Diciembre de 2012

ITCH

APLICACIN DEL JUSTO A TIEMPO

MSM. Ma. Teresa Cruz Baca

Chvez Villegas Luis Andrs 07410720 4

Administracin de Operaciones II | Ingeniera Industrial

La gerencia jams debe descuidar lo que representa el tener bien establecido dentro de la empresa bajo su cargo la cultura de la calidad y productividad, y sobre todo lo concerniente a Justo a tiempo (Just in time o JIT)por sus siglas en ingles. Es como se sabe, una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del Justo a tiempo se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. El que justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: - Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma - Genera mayores costos de almacenaje - Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. Esta metodologa surge por las debilidades que tiene el sistema de valoracin tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilizacin de modelos basados en la determinacin de las cantidades econmicas de pedido. El sistema de produccin Toyota(como tambin se le conoce), es un revolucionario sistema adoptado por las compaas Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973, la compaa Toyota lo empez a utilizar a principios de los aos 50s y el propsito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son:

Control de Calidad Que disea y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en trminos de la cantidad y variedad de productos. Aseguramiento de la calidad Este componente asegura que cada proceso podr nicamente fabricar artculos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. El manufacturero de clase mundial busca principalmente tcnicas de prevencin y la solucin de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compaa hasta el director general. Respeto por el personal Que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo ms importante de toda la compaa. Los empleados son capacitados para desempear un mayor nmero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basndose en la flexibilidad individual, la participacin del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposicin para trabajar en equipos.

Existen varios conceptos del sistema de produccin Toyota y a continuacin se mencionan brevemente.

Manufactura Justo a Tiempo. Que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rpidamente adaptarse a los cambios en la demanda. Automatizacin (Jidoka) cuyo significado en japons es control de defectos autnomo. La Autonomatizacin nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automticamente detengan las maquinas y no se produzcan ms defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artculos con defectos. Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el nmero de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que estn realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier rea de la compaa. Si la compaa se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compaa.

Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participacin de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atencin debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compaa debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.
Toyota disea sistemas de trabajo para que generen informacin inmediatamente que un problema ha ocurrido. Estas seales se vuelven un mpetu para las actividades deresolucin de problemas Que permite a las organizaciones gestionadas por el TPS2 Comprometerse en una bsqueda jerrquica y adaptativa para diseos superiores para la proposicin de valor, la arquitectura, las interfaces y las actividades componentes del sistema de la organizacin. Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en su compaa, TOYOTA admite que todava no domina bien este arte. Uno se pregunta por qu pasa eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en general Japn, ven a esta filosofa como un proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando mejorar algo", dice Lewis gerente de asistencia tcnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar. Pero siempre que nosotros logramos un nivel tangible de JIT, nosotros cambiamos la meta a otro, el nivel ms alto. Toyota convirti tales conceptos en la prctica en EE.UU. en 1984, con Motores Generales S.A. en la planta de Freemont, California. Dos aos despus, Toyota empez a fabricar automviles en su propia planta en Georgetown, Ky. Estos medios, junto con otra planta en Cambridge, Ontario, estn siendo utilizados el JIT que se desarrollo primeramente en Japn aunque cada fbrica emplea los principios en una moda ligeramente diferente. La razn es que cada planta tiene atributos diferentes, necesidades y, a menudo, una base del suministro diferente. Fuente donde usted construye.- Lewis dice que algo importante en el sistema JIT de Toyota es que los proveedores de materiales, partes, y subensambles se encuentran cerca de sus plantas de ensamblado. Este es el caso de Georgetown Toyota que fabrica Camry, Corola, Tacoma, y modelos de Avalon. Los proveedores norteamericanos proporcionan 80% de los materiales, las partes, y ensambles que se usan en esta planta. Esta localizacin es la base del suministro, y esto le permite a TOYOTA desarrollar una red de distribucin de cerrado-vuelta, conocido como un "leche corrida," esto hace que los proveedores puedan entregar sus productos en una base de JIT. La mayora de los proveedores de la planta TOYOTA en Georgetown se localizan dentro de 200 millas de la planta. Las partes de estos proveedores se entregan tan a menudo como 16 veces por da. Las partes adicionales y ensambles de los proveedores de Costa Oeste llegan va triler o ferrocarril.

Maravilla bajo-tecnologa
El corazn del JIT de Toyota esta en, la tarjeta kanban. Las tarjetas que se atan a muchas partes, es un signo a los proveedores enviar la prxima porcin de partes. La planta Georgetown usa nueve tarjetas kanban de diferentes colores-codificados, cada color corresponde a un segmento diferente a lo largo de la lnea de ensamble. Como la mayora de los funcionamientos de JIT, Toyota tiene partes que se tienen que entregar en porciones bastante pequeas para completar la tarea a mano.

"Nosotros estamos haciendo pedidos para las nuevas partes, como la primera parte se usa fuera de una caja," dice Uminger. Calidad de Precalificacin.- Toyota no inspecciona la calidad de las partes que le son surtidas, cuando estos llegan al andn. TOYOTA no puede permitirse el lujo de Inspeccionar los productos de los proveedores. "Nosotros negociamos con el proveedor para cerrar con llave el sistema de calidad y la calidad de la parte antes de que un producto se lance," dice Lewis. "Nosotros establecemos como ellos deben producir, empaquetar, y enviar el producto a nuestras plantas." "Durante la fase de preparacin de la produccin, nosotros trabajamos realmente con nuestros proveedores, en preparar las herramientas y medios necesarios para fabricar el producto," dice Lewis. Despus de eso, se inspeccionara solo la calidad en una base de excepcin. Por ejemplo, si hay un problema con una parte en particular o si una nueva parte est viniendo en lnea.

KANBAN / TOYOTA
Cuando nosotros hablamos sobre Kanban JUST IN TIME, usted tiene una pregunta que la compaa puso un ejemplo muy bueno para cumplir este acercamiento quiz. Las respuestas son compaa japonesa "Toyota". No slo Toyota se aprovecha de Kanban JUST IN TIME, pero tambin consigue un beneficio muy bueno para operar su compaa. Kanban JUST IN TIME ayuda a compaas a resolver muchos problemas Industriales. Kanban se deriva de los sistemas industriales y procesos llevados a cabo a Toyota Motors en Fabricacin de automviles, que es tan eficaz que producen a costo bajo, calidad alta, y los tiempos del ciclo cortos. Como una consecuencia, estos sistemas son muy flexibles y sensibles a los requisitos del cliente. Las capacidades de Toyota se enlistan debajo. Kanban el impacto de JUST IN TIME en el sistema Toyota de produccin: a) Regulariz trabajo Clulas industriales Lneas industriales Esquema de facilidad Desarrollo de tecnologa Simulacin de procesos y sistemas

b) Mejora de Calidad En Inspeccin del Proceso Plan experimental Desarrollo de Procesos

c) Mejora Continua

Apple Computer y su aplicacin del JIT en su nuevo producto IPhone 5

Con el reciente lanzamiento de su telfono, Apple busco solucionar los problemas por falta de stock en inventario a nivel mundial y largas listas de espera para poder tener su nuevo celular, lo que causaba molesta a sus clientes y cierto descontento lo que restara fama a su nuevo producto. Pasaron fechas importantes, como el Black Friday y se acerca el periodo navideo. Apple a duras penas consegua abastecer las tiendas americanas ante la demanda de su ltimo iPhone 5 dados los problemas de produccin en Foxconn pero parece que finalmente stos se han solventado y en breve se podr adquirir en el mismo da con slo acercarse a una Apple Store cosa que no suceda con sus telfonos anteriores. Gene Munster, uno de los analistas ms conocidos de Piper Jaffray y especializado en seguir la evolucin de los productos de Apple, comenta que Apple ha conseguido resolver sus problemas de produccin del iPhone 5 justo a tiempo para que estas navidades no falte bajo el rbol de quien lo desee. Los operadores americanos consiguen stock casi para el 100% de su demanda En una nota de mercado recogida por CNN, Munster afirma que desde el pasado da 17 se ha experimentado un importante ascenso del stock de terminales en 100 Apple Store analizadas, especialmente aquellos vinculados a operadores como Verizon y AT&T. En concreto, la primera consegua suplir el 92% de la demanda de sus clientes mientras que la segunda alcanzaba el 82% de disponibilidad. Por su parte Verizon se mantiene en cifras cercanas al 100% desde hace ya casi una semana. En dos semanas, se podr comprar el iPhone 5 en el momento en cualquier Apple Store El analista de Piper Jaffray concluye que de mantenerse este ritmo de stockaje, se podra hablar de que en un par de semanas, justo a tiempo para el periodo ms importante de compras navideas, quien se pase por una Apple Store podr comprar y llevarse en ese mismo momento el iPhone 5 a su casa. Justo a tiempo para el periodo ms importante del ao Sin duda, buenas noticias para Apple que los problemas de produccin estaban trayndole de cabeza, e incluso se ha visto reflejado en un descenso alarmante de su cotizacin en bolsa. Llegar y en condiciones a Navidad es vital para cualquier empresa, buena cuenta de ello es que de cada dlar que gan Apple en el ltimo trimestre de 2011, 53 cntimos provenan de la venta de iPhone. Como siempre, esta prediccin slo se atreve a vaticinar lo que pasar en territorio americano, pero por el inters de los usuarios en Europa, y en Espaa en particular, esperemos que esta tendencia se repita en el resto del mundo. Lo que hace ms interesante esta nota es que vemos como aplicando el JIT podemos solucionar problemas de inventario y envi. Lo que hace que sus clientes estn satisfechos. Dado que el sistema de produccin de Apple es un sistema hecho a pedido similar al de la compaa DELL reconocido a nivel mundial, esto hace que al aplicar el sistema de produccin Toyota obtenga ventajas considerables.

En que consiste el pedido, es fcil el cliente hace su pedido va telefnica, va internet o va iTunes, la fabrica en California recibe el pedido del cliente, el pedido incluye la capacidad que el cliente desea, accesorios, as mismo un grabado en la parte trasera que hace algo personalizable cada pedido cuyo costo absorbe Apple como un plusvala a tu producto. Una vez recibido se empieza a realizar el pedido, primero el color de las carcazas o caratulas, color que el cliente eligi anteriormente, despus se instala una placa madre que da vida al celular. En otra lnea se ensambla la capacidad con la cual el telfono fue pedido, de hay sigue a otro proceso que es el ensamblado de la batera que es igual a todos. De hay pasa a la instalacin de la tapa marcos cromados y tornillos que lleva el celular para pasar a la inspeccin de calidad que requiere para que el telfono funcione correctamente, procesos de calidad por los cuales Apple es admirada a nivel mundial por producir cosas con demasiada calidad dado que las quejas por fallas son pocas. Despus de que el telfono pasa las pruebas de calidad, pasa al grabado que el cliente eligi para su empaque. En la lnea final de empaque se ensamblan en la caja cargador auricular y cables de conexin as como un pao para su limpieza adems a ese empaque se agrega cosas que el cliente haya pedido al momento de realizar el pedido. El envi se ha mejorado dado que cambiaron su compaa de distribucin y ayuda a aligerar el tiempo de entrega dado que los pedidos navideos. El tiempo de entrega se calcula en menos de dos semanas, dado que antes poda durar hasta 6 semanas.

La implantacin del JIT en cualquier empresa se logra con los siguientes pasos: PASO 1 REVOLUCIN DE CONOCIMIENTO Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofa JIT. Hay 10 principios para mejorar: 1. Retirar conceptos de la tradicin vieja. 2. Asumir el nuevo mtodo con el cual se trabajar. 3. Ninguna excusa se acepta. 4. No se busca la perfeccin, absolutamente un proceso de cerodefecto, pocos defectos son aceptables. 5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente. 6. No gastar dinero en mejora. 7. Use su cabeza para resolver los problemas. 8. Pregntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisin. 9. La informacin que surge de varias personas es mejor, "Dos cabezas piensan mejor que una". 10. Recuerde que esa mejora no tiene ningn lmite, Siempre habr algo que mejorar, nunca se debe de conformar. El punto principal aqu es tener un conocimiento de la necesidad de abandonar el sistema viejo y adoptar uno nuevo.

PAS 2 5S's PARA MEJORA DE LA ESTACIN DE TRABAJO. La 5S's son: Seiri - Clasificacin Seiton - Orden Seiso Limpieza Seiketsu - Normalizacin Shitsuke - Mantener la disciplina Estas 5S's deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compaa y sta debe ser parte de un programa de mejora total. Seiri - El Arreglo Apropiado, significa ordenar todo lo que usted tiene, identificando las necesidades y tirando absolutamente todo lo innecesario. Un ejemplo es utilizar la etiquetacin en los productos. Es decir si usted esta realizando varios productos etiqutelos por ejemplo con una cinta de color rojo, la cual le va a ayudar a decir que caractersticas tiene ese producto (Color, Textura, Tamao, Grosor, etc...) y entonces coloque estas etiquetas rojas hacia cada caja que se encuentre en el inventario. Refuerza la comodidad para saber el estado del inventario y puede reducir costo. Ejemplo de esto es en la empresa Jumbolon de Mxico, en la cual ellos identifican sus productos por medio de una cinta de color (Rojo, Caf, etc..) en la cual cada color identifica un tipo de rollo (Caractersticas tales como grosor, ancho, largo, color, etc.). Seiton - El Orden, significa hacer las cosas en orden. Los ejemplos incluyen guardar herramientas en sus respectivos estantes y en orden, conservar reas de almacenamiento en orden, conservar el rea de trabajo en orden, conservar las mesas de trabajo en orden y conservar la oficina en orden. Seiso - la Limpieza, significa tener un rea de trabajo limpia, equipo, etc. Seiketsu - Significa limpieza y mantenimiento del equipo y herramientas. Shitsuke - Los medios de Disciplina para seguir las reglas y hacerlas un hbito.

PASO 3. FLUJO DE FBRICA. Hay varios puntos principales acerca del flujo de fabricacin: 1. Se deben de colocar las mquinas en sucesin. 2. Fabricacin Celular. 3. Produzca un pedazo en un momento. 4. Obreros entrenados y multi-experimentados. 5. Siga el tiempo de ciclo. 6. Permitir a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran trabajando. 7. Usar mquinas pequeas y especializadas.

PASO 4. MANEJO DE MULTI - PROCESOS. Multi-proceso es que un obrero es responsable de varios procesos en una clula. Algunos puntos que deben ser conscientes: Hacer un uso eficiente de la clula de Manufactura en forma de U. Los obreros Multi-experimentados.

PASO 5. OPERACIONES ESTANDARES Las operaciones estndares significan producir con calidad y reducir costos a travs de las reglas eficaces y mtodos de colocacin de personas, productos y mquinas. La base de las operaciones estndares es: El tiempo de ciclo significa cunto tiempo tomara "llevar a cabo parte toda la manera a travs de la clula". Seguir son las ecuaciones durante tiempo del ciclo interesado. La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que necesit / Das Trabajados por mes Time de Ciclo = Las horas de trabajo por da / La Cantidad Diaria Requerida 2. La sucesin de trabajo 3. La accin-en-mano normal 4. Usar mapas de funcionamiento

Conclusin
En el anlisis anterior se analiza en las dos empresas mencionadas Toyota y Apple, pero principalmente en Toyota que es la Punta en este sistema que el sistema de produccin justo a tiempo nos ayuda a reducir tiempo dinero y esfuerzo en nuestra empresa. En estos tiempos es casi indispensable adaptarse al JIT dado que las exigencias de los clientes se elevan al haber tantos medios para poder realizar un producto con calidad. Desde mi manera de verlo es algo sper esencial en cada empresa tanto como para cada cliente, un ejemplo claro es que el modelo Toyota a sido aplicado copiado imitado por todas las empresas a travez del tiempo en todo el mundo. Apple empieza aplicarlo de algunos aos para ac pero no de manera especfica por las miles de quejas que presentaba por cada producto nuevo que sacaba. Claramente nos podemos dar cuenta que es una filosofa que nos ayuda a mejorar continuamente, adems de tantas herramientas que podemos utilizar nos hace mucho ms fcil la transicin en caso de que nos decidamos a adoptar esta filosofa. La reduccin de inventario se logra con las mencionadas KANBAN en la mayora de las veces nos perjudica y en TOYOTA no se permite la creacin de inventario en proceso, esto se logra con estas herramientas. En pocas palabras, el JIT ayuda tanto a proveedores y clientes en todos los aspectos.

Bibliografa

http://perso.wanadoo.es/idmb/a_ing/temas/jit_just_in_time.htm http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/toyota.htm http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/manufacturajitoyota/default4. asp http://www.articulosinformativos.com/Metodo_del_Justo_a_Tiempo_Apple_Valley_CAr1127266-Apple_Valley_CA.html http://www.movilzona.es/2012/11/22/apple-solventa-los-problemas-de-suministro-deliphone-5-justo-a-tiempo/ http://tech.fortune.cnn.com/2012/11/21/apple-iphone-5-full-supply/