Trabajos Tcnicos

Technical Papers
Gestin minera Mining Management

HERRAMIENTAS DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA CREAR VALOR ECONMICO, SOCIAL Y AMBIENTAL EN LA EMPRESA MINERA

Armando Gallegos Monteagudo Presidente

GERENS Telfono: (51-1)275-3271 Email: agallegos@gerens.org

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INTRODUCCIN

Ian Runge, analista minero australiano, enfatiza la importancia de que las empresas mineras empleen herramientas avanzadas para tomar decisiones en el entorno complejo, incierto y turbulento que enfrentan 1. En efecto, la habilidad en gestin estratgica es crucial en el sector minero para enfrentar sus mltiples retos: precios cclicos y muchas veces no sincronizados con el ciclo de vida del proyecto minero, fusiones y adquisiciones que cambian el entorno competitivo, demandas de grupos externos clave tales como comunidades y gobiernos, nuevas tecnologas en toda la cadena de valor minera (exploracin, minado, concentracin, mantenimiento, logstica y actividades de apoyo), necesidad de alineamiento con las expectativas y estrategias de la matriz corporativa a la cual pertenece, necesidad de producir valor econmico para los accionistas, todo ello sumado a las complejidades tcnicas e incertidumbres del cuerpo mineralizado. Las empresas mineras requieren de la planeacin estratgica para enfrentar la complejidad y el cambio.

Hay avanzadas herramientas de gestin estratgica que estn siendo ampliamente utilizadas en otros sectores y que pueden complementar eficazmente las herramientas que ya se aplican en el sector minero. Pese a esta evidente necesidad, un significativo nmero de empresas mineras se gerencia sin considerar adecuadamente aspectos de estrategia y gestin que son cruciales, prestando atencin predominantemente a aspectos tcnicos de la operacin minera. En el sector minero coexisten unas pocas empresas que vienen trabajando con enfoques modernos y avanzados de planeacin y gestin estratgica, con otras que nunca han formulado un plan estratgico o que formulan planes pero lo hacen sin la aplicacin de poderosas herramientas de anlisis y formulacin. Una encuesta no limitada al sector minero ha encontrado que el 90% de los planes estratgicos bien formulados fracasa en la implementacin 2. Como resultado, hay mucha insatisfaccin y desencanto frente a la efectividad de los planes estratgicos.

El objetivo de este documento es presentar experiencias y conclusiones ganadas en GERENS, una empresa de consultora y capacitacin en gestin con un compromiso fuerte en el sector minero, en la formulacin, implementacin y control de planes estratgicos empleando herramientas modernas con un alto impacto potencial en la creacin de valor econmico, ambiental y social para las empresas mineras: el Balanced Scorecard (BSC) y el anlisis de la cadena de valor de la empresa.

I. EL BALANCED SCORECARD 3 EN LA EMPRESA

Qu tienen en comn BHP Billiton, Newmont Corporation, Minera Antamina, Sociedad Minera el Brocal, Minsur y Teck Cominco? Estas empresas emplean el Balanced Scorecard para monitorear su desempeo y para implementar sus planes estratgicos. BHP Billiton y Newmont han adoptado el

Runge, I., Mining Economics and Strategy, Society for Mining, Metallurgy and Exploration, Inc, Australia, 1998. Revista Fortune. 3 El Balanced Scorecard, tambin conocido como Tablero Estratgico de Comando, fue introducido por Robert Kaplan y David Norton a principios de la dcada pasada. Su libro ms reciente en este campo es Strategy Maps, Harvard Business School University Press, Boston, 2004. Pgina 2 de 21
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Balanced Scorecard (BSC) a nivel corporativo y lo vienen desplegando en todas sus unidades de negocios, incluyendo Tintaya y Yanacocha, respectivamente, en el Per. Antamina lo viene aplicando en una de sus vicepresidencias mientras que El Brocal y Minsur vienen adoptando el BSC a nivel organizacional.

2.1

QU ES EL BSC?

El Balanced Scorecard es una herramienta gerencial que apoya la implementacin del plan estratgico y permite su monitoreo y control. Para ello, el BSC requiere que el plan estratgico de la empresa se traduzca en objetivos claros y medibles, indicadores, lneas de base, metas y programas de accin estratgicos y tcticos. Una caracterstica distintiva del BSC es que plantea el monitoreo y control de la performance de la empresa en 4 dimensiones: a) performance financiera; b) performance con los clientes y stakeholders (comunidades, gobiernos regionales y nacional, reguladores, etc.); c) performance de los procesos internos (exploracin, mina, concentracin, mantenimiento, etc.); d) performance con relacin a objetivos de recursos humanos, sistemas de informacin y aspectos de organizacin (cultura, estructura organizativa, etc.).

2.2

EL MAPA ESTRATGICO DE UNA EMPRESA MINERA

El mapa estratgico es uno de los componentes centrales del BSC y muestra la manera como una organizacin busca crear valor para sus accionistas cumpliendo con sus clientes y stakeholders. En el Grfico 1 se muestra el mapa estratgico de Minera Guadalupe 4, que describe y clarifica cmo trabaja esta empresa para crear valor econmico, social y ambiental considerando objetivos estratgicos en las cuatro perspectivas que se discuten en seguida. a. La perspectiva financiera. Una ventaja del mapa estratgico es que permite visualizar grficamente la relacin causa-efecto entre los objetivos estratgicos. As, en Minera Guadalupe se puede apreciar que el objetivo ltimo es generar valor econmico para sus accionistas y ello se lograr si se cumplen tres objetivos financieros intermedios: incremento de los ingresos, optimizacin de la eficiencia operativa y maximizacin del uso del capital. A su vez, cada uno de estos objetivos financieros est enlazado con las otras perspectivas (ver relaciones causa-efecto en el Grfico 1). As, el crecimiento de los ingresos se lograr como resultado de mayores esfuerzos de prospeccin y exploracin para la ampliacin de reservas. La optimizacin de la eficiencia operativa y la maximizacin del uso de activos resultarn de la excelencia operacional en mina y en la planta concentradora, la que a su vez depender del mejoramiento de la investigacin metalrgica y de la eficacia de los procesos de mantenimiento de equipo. b. La perspectiva del cliente/grupos de inters. Toda empresa minera tiene clientes, como pueden ser refineras y traders, y tambin tiene en su entorno a los grupos de inters o stakeholders, como

El nombre de la empresa as como la magnitud de las cifras han sido cambiados por razones de confidencialidad. Pgina 3 de 21
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pueden ser las comunidades aledaas y los gobiernos local, provincial y nacional. El mapa estratgico explicita cul es la propuesta de valor de la empresa para ellos. En el caso de Minera Guadalupe hay tres objetivos especficos en esta perspectiva: calidad y oportunidad de la entrega de concentrados para las refineras y traders; minimizacin de impactos ambientales; y prcticas de responsabilidad social con las comunidades y el gobierno. c. La perspectiva de los procesos internos. Los objetivos financieros y del cliente/grupos de inters no podrn lograrse si la empresa no cuenta con procesos internos afiatados. Por ello el BSC identifica los procesos internos ms crticos en la cadena de valor de la empresa. Cada empresa tiene un conjunto nico de procesos que crean valor para sus clientes/stakeholders y producen buenos resultados financieros. Para el caso de Minera Guadalupe se identificaron tres conjuntos de procesos clave: (a) procesos de innovacin referidos a los programas de prospeccin y exploracin de reservas que juegan un rol fundamental en la extensin de la vida til de la mina y en el crecimiento que puede lograrse por descubrimientos adicionales; (b) los procesos operativos compuestos por los procesos de minado, concentracin, mantenimiento de equipos e investigacin metalrgica, que determinan el grado de excelencia operativa de la empresa e influyen de manera determinante en los costos y en el uso del capital; y (c) los procesos regulatorios y sociales que permiten a la empresa cumplir (y muchas veces sobrepasar) los estndares requeridos de salud, seguridad y medio ambiente as como desarrollar relaciones externas armoniosas. d. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento de competencias. La habilidad de alcanzar las metas planteadas depende de las capacidades de la empresa para aprender y crecer. Minera Guadalupe ha definido tres objetivos en la perspectiva de aprendizaje: (a) desarrollar competencias de personal que incluyan habilidades conocimientos y valores; (b) implementar el ERP en todas las reas de la empresa, incluyendo el cargado de bases de datos histricas y el establecimiento de las redes y sistemas correspondientes; y (c) mejorar la efectividad organizacional, lo que incluye trabajar rasgos de cultura de rendicin de cuentas y alineamiento de las gerencias y reas.

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Grfico 1- Mapa estratgico de Minera Guadalupe

Perspectiva Financiera

Maximizar la creacin de Valor Econmico (EVA)

Optimizar la eficiencia operativa Maximizar el uso del capital
Gobierno y Comunidades

Buscar Incremento de ingresos

Refinerias y Traders

Perspectiva Clientes y Stakeholders

Mantener/ mejorar la calidad del concentrado

Generar valor con prcticas de responsabilidad social

Minimizar Impactos ambientales

Excelencia operativa

Responsabilidad social

Perspectiva Procesos Internos

Intensificar prospeccin y exploracin

Optimizar los procesos de Minado

Optimizar los procesos de concentracin

Operar con altos estandares de salud, seguridad y medio ambiente

Mejorar la investigacin metalurgica

Innovacin

Mejorar productividad de mantenimiento

Desarrollar relaciones externas armoniosas

Elaboracin: GERENS Escuela de Gestin y Economa

Perspectiva Aprendizaje

Aumentar la productividad y satisfaccin del personal

Implementar el ERP en todas Las reas

Mejorar la efectividad de la cultura organizacional

2.3

LA TABLA BALANCEADA

Otro de los componentes esenciales del BSC es la tabla balanceada, gracias a la cual se convierte en una excelente herramienta de monitoreo e implementacin. Esta tabla muestra los objetivos estratgicos para las cuatro perspectivas y para cada objetivo, el indicador, la lnea de base, las metas y un resumen de las estrategias y tcticas planteadas para conseguir los objetivos. En la Tabla 1 se muestra parcialmente la tabla balanceada de Minera Guadalupe. As por ejemplo, en la primera lnea se presenta el objetivo financiero Maximizar la creacin de valor econmico para la empresa, que se medir con el indicador valor econmico agregado (EVA); igualmente se puede apreciar que a partir de un nivel de EVA = 0.06 en el ao 2005, se plantea subir a un EVA = 0.12 al 2008. Este sustancial mejoramiento se lograr siguiendo toda la estrategia mostrada en el mapa estratgico, es decir, intensificando las exploraciones que llevarn a incrementar los ingresos, alcanzando excelencia operativa en los procesos de minado, concentracin, mantenimiento e investigacin metalrgica para reducir costos y optimizar el uso del capital.
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Perspectivas

Objetivos

Tabla 1: Minera Guadalupe - Tabla balanceada (Parcial) Lnea Metas de base Indicadores

2005
0.06

2006

2007
0.09

2008
0.10

Estrategias, tcticas y proyectos

F1-Maximizar la econmico creacin de valor Valor econmico para la agregado (EVA) empresa Financiera F3-Optimizar la Costos totales por eficiencia operativa lb. de cobre fino

0.075

0.68

0.65

0.63

0.60

- Mejora en la eficiencia operativa en minado, planta y mantenimiento Programa de reingeniera de procesos - Implementacin del ISO 9000 e ISO 14000 Excelencia metalrgica - PAMA Polticas socioambientales - Programa de desarrollo comunitario sostenible - Comunicacin exacta, transparente y oportuna - Potenciar RRPP de la empresa

Clientes y stakeholders

C1-Mantener/ mejorar la calidad del concentrado C2-Minimizar impactos ambientales

Crditos por metales preciosos Produccin de desechos peligrosos

8.57

8.8 30%

8.8 50%

8.8 50%

X tm

C3-Generar valor Total de inversin con prcticas de social para responsabilidad desarrollo sostenible social Costo de minado PI1-Optimizar procesos de minado Produccin mineral-TM de

2I

4I

6I

0.16 A 0.35

0.15 1.3A 0.33

0.14 1.8A 0.31

0.19 2.5A 0.31 Programa integral de mejora de procesos y excelencia operativa

Procesos internos

Aprendizaje y crecimiento

PI2-Optimizacin de Costo de procesos de concentracin por lb concentracin ndice de disponibilidad PI3-Mejorar mecnica productividad de mantenimiento Costo de mantenimiento ndice promedio de desempeo (1-7) A1- Aumentar la productividad y satisfaccin del % de brecha de personal competencias

n.d

90%

94%

96%

0.10 4.2

0.085 4.8

0.07 5.4

0.07 6.0 - Programa de desarrollo de competencias Programa de mejoramiento de desempeo Polticas de contratacin, promocin y lneas de carrera

35%

28%

21%

14%

Elaboracin: GERENS Escuela de Gestin y Economa.

2.4

CMO AYUDA EL BSC A IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA?

Como se seal anteriormente, ms del 90% de los planes estratgicos fallan en su implementacin, siendo por tanto de alta prioridad desarrollar la capacidad de implementacin dentro de la organizacin. El BSC es, precisamente, una herramienta diseada para ayudar a implementar el plan estratgico y lograr que la empresa se concentre en su estrategia. En la experiencia prctica de GERENS en el sector minero se han destacado varios casos concretos en que las herramientas que proporciona el BSC han ayudado eficazmente proporcionando soluciones a problemas de implementacin encontrados. En la siguiente tabla se presenta un resumen de dichos casos, que cumplen una amplia gama de situaciones concretas.
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Tabla 2 - Instancias concretas de utilizacin eficaz del BSC en empresas mineras

PROBLEMAS EN LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO 1. Planes estratgicos que no aterrizan y se quedan en generalidades 2. Los gerentes ignoran o delegan la planeacin e implementacin de la estrategia a un segundo o tercer nivel

SOLUCIN ENCONTRADA

Replantear el plan estratgico y traducirlo en objetivos estratgicos, lneas de base, indicadores, metas e iniciativas Reuniones mensuales de gerencia empleando el BSC para discutir avances en la implantacin del plan estratgico. Sistema de incentivos (gain sharing o bonos por logro de resultados) vinculado al logro de los objetivos estratgicos del plan estratgico 3. Falta de visin compartida a Desarrollo de claridad estratgica construyendo el mapa nivel del directorio y/o del equipo estratgico de la empresa gerencial 4. Existe un plan estratgico a nivel Despliegue del plan estratgico alineando cada gerencia organizacional pero no hay un y rea con el plan estratgico organizacional. BSC por mecanismo para alinear las gerencias y scorecard por rea gerencias, superintendencias y reas 5. Plan estratgico de la unidad de Alineamiento explcito del plan estratgico de la unidad de negocios desconectado de las negocios con los mandatos corporativos de la corporacin expectativas de la corporacin en creacin de valor econmico (EVA, EBITDA, efectivo), social y ambiental 6. Descuido del tema social y La estrategia socioambiental contribuye a crear valor ambiental o no integracin de las econmico solo si est integrada a la estrategia central estrategias socioambientales con del negocio minero. Por tanto se debe buscar integrar las el negocio central minero estrategias socioambientales (minimizacin del impacto ambiental e inversin social) con los temas centrales del negocio minero: consentimiento y acceso, reduccin de riesgos sociales y ambientales, mejoramiento de la productividad, mejora de la competitividad, facilidad de acceso a financiamiento y capital de riesgo (ejemplo IFC) 7. Descuido del objetivo de Establecer claramente los objetivos financieros del plan rentabilidad o creacin de valor estratgico, fijar metas y definir los responsables de rendir econmico para los accionistas cuenta sobre los mismos 8. Metas muy bajas, no retadoras Fijar metas conjuntamente para las cuatro perspectivas en los planes estratgicos u que impliquen un cambio estratgico sustancial para la operativos empresa. Asegurarse de que hay congruencia entre las metas esperadas y los recursos asignados para conseguirlas: presupuesto, gente, tiempo, prioridad organizacional

En la siguiente seccin nos centraremos en desarrollar una herramienta que est vinculada a la perspectiva de los procesos internos del BSC, cual es la cadena de valor, y cmo esta se puede aplicarse en las empresas mineras.

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II. LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA MINERA

Una empresa tiene ventaja en costo si su costo total de produccin es ms bajo que el de sus competidores. La bsqueda de la ventaja en costo es la estrategia principal de toda empresa minera. Podemos citar dos casos de empresas que han alcanzado el sueo del liderazgo de costos: (a) Pierina 5, una operacin de Barrick, alcanz el menor costo a nivel mundial por onza de oro producida; y (b) Minera Escondida 6, manejada por BHP Billiton, ha logrado el liderazgo de costos a nivel mundial en la produccin de concentrados de cobre. Estos resultados han sido alcanzados en estas minas por una combinacin de excelentes caractersticas geolgicas del yacimiento (que no es mrito de sus gerentes), y la buena gestin de la estrategia y las operaciones (que s es mrito de sus directivos y staff).

En esta seccin se presenta la cadena de valor como una metodologa que ayuda a comprender el comportamiento de los costos de la empresa minera de manera amplia y completa, y de esa manera permite formular estrategias eficaces de optimizacin de costos. En cada subsector minero cobre, zinc, oro, etc. solo habr una empresa con el liderazgo absoluto de costos = los costos ms bajos del mundo. Sin embargo, toda empresa minera aspira (o debera aspirar) a producir a los costos ms bajos posibles y debe plantearse objetivos de optimizacin de costos para las actividades estratgicas de su cadena de valor: exploraciones, minado, concentracin, logstica comercial, relaciones comunitarias, medio ambiente, entre otras.

3.1

QU ES LA CADENA DE VALOR?

La cadena de valor es una herramienta diseada para identificar las fuentes de ventaja y desventaja competitiva en una empresa. Porter (1993)
7

introduce el concepto de cadena de valor y propone nueve

categoras genricas de actividades para describir las diferentes actividades que la empresa realiza para crear valor. Las actividades de valor se dividen en dos tipos: actividades primarias y actividades de apoyo, como se muestra en el Grfico 1. Las actividades primarias son cinco e incluyen la cadena completa de actividades: exploraciones logstica de entrada operaciones logstica comercial

comercializacin. Las actividades de apoyo se dividen en cuatro categoras: apoyo a toda la cadena de valor, administracin de recursos humanos, desarrollo de tecnologa y abastecimiento. Cada una de estas nueve categoras de actividades se tiene que dividir en actividades especficas. As por ejemplo, en el Grfico 1, se ilustra cmo la categora de actividades operaciones se puede subdividir en ocho actividades especficas: perforacin y disparos, chancado, molienda, flotacin, filtrado, manipulacin de

Pierina es una mina a tajo abierto ubicada en el departamento de Ancash, Per, cuya operacin empez en 1998 y que en el ao 2003 produjo 911,000 onzas de oro empleando lixiviacin por pilas. Pertenece a Minera Barrick Misquichilca, parte de Barrick Gold Corp. (Toronto). 6 Minera Escondida, ubicada al norte de Chile, es la mina de mayor produccin de cobre en el mundo, mueve 350 millones de toneladas de material al ao y contribuye con el 8% de la produccin cuprfera mundial. Esta mina de tajo abierto pertenece a BHP Billiton (57,5%), Ro Tinto (30%), Jeco Corporation, consorcio japons liderado por Mitsubishi (10%) y la IFC (2.5%). 7 Porter, M., Ventaja competitiva. Creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Edit. Continental. Mxico, 1993. Pgina 8 de 21
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relaves, anlisis qumico y generacin de energa elctrica. La cadena de valor est formada por las actividades y el margen. En toda empresa el margen estar dado por la diferencia entre los ingresos totales de la empresa y los costos totales. En el caso de la empresa minera, para un nivel dado de precios, el margen es funcin exclusivamente del costo acumulado de desempear todas las actividades de la cadena de valor.

Grfico 2 - Cadena de Valor de una empresa minera

Apoyo a toda la cadena de valor

E RG MA

Actividades de apoyo

Administracin de recursos humanos Desarrollo de tecnologa Abastecimiento

Logstica Exploracio Logistica Operaciones comercial nes interna

N
Comercia lizacin

MA RG E

Actividades primarias

Chancado Perforacin y disparos Molienda

Flotacin Manipulacin de relaves Filtrado

Anlisis qumico de minerales y concentrado

Generacin y distribucin de energa elctrica

Elaboracin: GERENS Escuela de Gestin y Economa

La cadena de valor tiene una caracterstica sumamente til para empresas que buscan el liderazgo de costos: permite costear las actividades y con ello comprender en qu actividades especficamente residen las ventajas o desventajas competitivas de la empresa. Como se puede apreciar en la Tabla 1, Santa Eduviges
8

es una empresa minera en cuya cadena de valor se han identificado ocho categoras

genricas y ms de 50 actividades especficas que describen la forma como esta empresa organiza el conjunto de actividades que le permiten explorar, minar, concentrar, dar mantenimiento, transportar, comercializar y apoyar sus operaciones mineras. La identificacin de categoras de actividades y la subdivisin de las mismas en actividades especficas se hicieron agrupando aquellas actividades que son estratgica y tecnolgicamente distintas o que representan una parte importante del costo9.
Tabla 3 - Cadena de valor de la Empresa Minera Santa Eduviges ACTIVIDADES PRIMARIAS

El nombre de la empresa as como la magnitud de las cifras han sido cambiados por razones de confidencialidad. La identificacin de las actividades de la cadena de valor requiere un exhaustivo anlisis de la manera como funciona la empresa y de cmo podra o debera funcionar para mejorar su posicin de costos. No se deben confundir las actividades de la cadena de valor con las categoras contables. Pgina 9 de 21
9

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Logstica de entrada 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Administracin de las actividades de logstica de entrada Almacenamiento-Mina Despacho de los insumos almacenados Planeamiento y control de inventarios Mantenimiento de edificios, maquinarias y equipos del almacn Costo total de las actividades de logstica de entrada

Miles de US$ 136,505 352,779 193,329 697,194 121,982 1'501,788

% 0.20% 0.52% 0.28% 1.03% 0.18% 2.21%

Operaciones 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 Administracin de las operaciones de mina y planta concentradora Perforacin y disparos Carguo y acarreo Chancado (incluyendo zarandeo) Molienda y clasificacin Flotacin Espesamiento Filtrado 2'911,675 3'462,212 12,747,675 1'931,608 8'706,242 1'304,841 110,267 724,127 4.29% 5.10% 18.78% 2.85% 12.83% 1.92% 0.16% 1.07%

Actividades indirectas: 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 2.16 Manipulacin de relaves Tendido de cables y construccin de drenajes Construccin de rampas y desarrollo de la mina Generacin y distribucin de energa elctrica Produccin y distribucin de agua potable e industrial Seguridad y salud de trabajadores de operaciones Vivienda, alimentacin y transporte de personal de operaciones Otras actividades de operaciones Costo total de las actividades de operaciones 3 Logstica comercial 3.1 3.2 3.3 3.5 Almacenamiento de concentrados Administracin de las actividades de logstica comercial Transporte de los concentrados Supervisin y control de la recepcin, almacenamiento y embarque de los concentrados en el puerto 3.6 Otras actividades directas e indirectas Costo total de actividades de logstica comercial 4 Comercializacin 4.1 Administracin de las operaciones relacionadas con la comercializacin de concentrados 4.2 4.3 4.4 Negociacin contractual con clientes Negociacin contractual con contratistas martimos Otras actividades de comercializacin Costo total de actividades de comercializacin ACTIVIDADES DE APOYO 5 Apoyo a toda la cadena de valor de la empresa 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 Actividades de la gerencia general y directorio Actividades de apoyo administrativo Comunicaciones internas y externas Asesoramiento legal Servicios informticos para todas las reas de la empresa Seguridad y proteccin del personal e instalaciones de mina y sede Actividades de apoyo a las comunidades aledaas Otras actividades de apoyo 1'018,929 1'510,410 109,720 158,729 146,541 1'046,659 158,853 608,350 1.50% 2.23% 0.16% 0.23% 0.22% 1.54% 0.23% 0.90% 17,516 480,455 78,543 135,918 712,431 0.03% 0.71% 0.12% 0.20% 1.05% 680,691 1'238,160 7'543,325 1.00% 1.82% 11.11% 129,259 184,260 5'310,955 0.19% 0.27% 7.82% 239,185 701,115 2'918,717 1'585,241 693,212 1'095,520 2'148,093 7',948,681 49'228,410 0.35% 1.03% 4.30% 2.34% 1.02% 1.61% 3.16% 11.71% 72.53%

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Costo total de las actividades de apoyo a toda la cadena de valor 6 Administracin de los recursos humanos 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 Planeamiento de los estndares y remuneraciones del personal Administracin de los servicios del personal en mina Administracin de personal Capacitacin del personal Otras actividades Costo total de administracin de actividades de recursos humanos actividades de exploracin, proyectos y

4'758,191

7.01%

71,704 969,243 227,124 458,215 526,159 2'252,445

0.11% 1.43% 0.33% 0.68% 0.78% 3.32%

Desarrollo tecnolgico Administracin de 7.1 desarrollo 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

179,065 233,048 21,783 149,853 38,041 133,874 146,541 902,205

0.26% 0.34% 0.03% 0.22% 0.06% 0.20% 0.22% 1.33%

Prospeccin geolgica y exploracin Investigacin metalrgica Investigacin de los procesos de transformacin en planta concentradora Evaluacin de la gestin operativa en el asiento minero Supervisin y control de los proyectos de desarrollo minerometalrgicos Desarrollo de sistemas informticos Costo total de desarrollo tecnolgico

Abastecimiento 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 Administracin de las actividades de abastecimiento Importacin de mercaderas Adquisicin de bienes nacionales Seguimiento a proveedores Otras actividades de abastecimiento COSTO TOTAL DE ABASTECIMIENTO 128,461 353,373 127,521 7,950 358,456 975,761 0.19% 0.52% 0.19% 0.01% 0.53% 1.44%

TOTAL DE COSTOS

67'874,556

100.00%

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3.2

FORMULANDO COMPETITIVA

ESTRATEGIAS

PARA

ALCANZAR

UNA

VENTAJA

3.2.1 Actividades que crean o destruyen valor econmico

Para mejorar la posicin de costos, se debe examinar cada actividad de la empresa buscando oportunidades de optimizacin de costos y responder las siguientes preguntas: Qu actividades crean valor?, qu actividades destruyen valor?, cmo podemos reconfigurar la cadena de valor de la empresa para mejorar la posicin de costos? En el caso de Minera Santa Eduviges, el anlisis de actividades realizado permiti identificar cules son las actividades que crean o destruyen valor para la mina. Para ello, se compar cada actividad tal como se vena desarrollando con la actividad en condiciones ideales de optimizacin. As, cuando se encontr que una actividad estaba en su nivel ptimo y que no poda ser mejorada en el corto o mediano plazo, la conclusin era que dicha actividad estaba creando valor para la empresa. Por el contrario, si una actividad poda ser mejorada, simplificada, reducida o eliminada con un cambio de proceso, la conclusin era que dicha actividad estaba destruyendo valor. La tabla siguiente muestra algunas actividades de la cadena de valor de Santa Eduviges que constituyen desventajas competitivas y que requieren importantes esfuerzos de mejora y cambio
10

. Se muestra, igualmente, un resumen de las oportunidades identificadas para reconfigurar las

actividades y mejorar los costos.

Tabla 4: Actividades que destruyen valor en la empresa minera

Actividad
Carguo y acarreo Asciende a 12.7 millones al ao, es una debilidad, una actividad de alto costo que requiere una optimizacin

Molienda y clasificacin Presenta ineficiencias y alto costo, puede optimizarse

Transporte de concentrados Hay proyectos y formas de lograr una optimizacin. El problema central es la distancia de la mina hasta el puerto

Estrategias para reconfigurar (optimizar) la cadena de valor - Analizar los cuellos de botella - Mejorar condiciones de las vas - Mejorar disponibilidad de equipos - Evaluar la alternativa de tercerizacin del carguo y acarreo - Renovacin de equipos de molienda y mayor automatizacin - Coordinacin con operaciones de minado para obtener granulometra adecuada - Molienda: nfasis en recuperacin metalrgica - Programa de optimizacin del uso de reactivos - Evaluar la tercerizacin de la actividad: pago de un costo fijo, segn contrato - Anlisis de medios de transporte alternativos (mineroducto) - Optimizacin de sistemas de transporte (reducir el falso flete) - Renegociar fletes en condiciones ganar-ganar con

Por otro lado, tambin se encontraron actividades que crean valor para la empresa, tales como: Comercializacin: es una actividad de bajo costo (alrededor del 1%) y alta contribucin a la generacin de valor ya que gracias a su buena gestin comercial la empresa viene logrando el mejor ingreso posible, consiguiendo muy buenas condiciones por maquilas, fletes, seguros, as como trminos y condiciones comerciales por premios y penalidades. Control de inventarios: JIT, integracin logstica con proveedores. Generacin y distribucin de energa elctrica: instalaciones propias, costo de produccin bajo y potencial de autoabastecimiento en caso de emergencia. Pgina 12 de 21
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Actividades de apoyo administrativo Los costos han subido en los ltimos 5 aos y llegan a 1.5 millones de dlares. Existen significativas posibilidades de racionalizacin

empresas de transporte - Identificacin de reas o actividades con mayores posibilidades de reduccin - Campaa de reduccin de desperdicios: materiales de oficina y similares - Racionalizar la distribucin de personal

3.2.2 Actividades que destruyen valor por insuficiente evaluacin global

No siempre todas las actividades de la cadena de valor tienen que reducir su costo; habr algunas en las que, al hacer una evaluacin global, se concluya que la empresa debe invertir ms a fin de optimizar la creacin de valor total. As, en Santa Eduviges se encontr que las siguientes actividades tenan esa caracterstica:

Tabla 5: Actividades que destruyen valor por insuficiente inversin

Actividad Prospeccin geolgica y exploracin Determina la vida de la mina y si es exitosa genera enorme valor. Actualmente el esfuerzo es muy bajo, aun cuando se ha logrado incrementar reservas; a futuro se debe intensificar esta actividad y no reducir costos. Se podra tratar como una unidad de negocios separada si alcanza un volumen significativo

Estrategias para reconfigurar la cadena de valor

- Incremento en prospeccin geolgica - Tercerizacin de actividades - Uso de nuevas tecnologas

Investigacin metalrgica Orientada al mejor - Alianza estratgica con centros de investigacin aprovechamiento de las reservas de mineral, as como a optimizar los parmetros de operacin en mina y concentradora. El esfuerzo es largamente insuficiente, se debe incrementar Filtrado Esta actividad requiere un cambio tecnolgico a fin de reducir el contenido de - Anlisis de nuevas tecnologas disponibles humedad del concentrado y reducir el costo de transporte Capacitacin de personal En esta actividad se ha invertido muy poco. La empresa requiere dar un - Diseo de puestos por gestin de competencias salto cualitativo para cubrir las brechas de - Programa de actualizacin permanente competencias de su personal. Aqu no se debe buscar reducir costos sino aumentar la inversin Sistemas informticos y de comunicacin: Hay severos problemas de comunicacin de voz y data, - Consolidar el uso de la tecnologa de informacin insuficiente apoyo de TI para exploracin, minado y para enlazar todas las reas geogrficas - Establecer polticas para la gerencia on-line, toma planta de decisiones on-line

En el Grfico 3 se muestran las actividades estratgicas con potencial de mejorar la posicin de costos de Santa Eduviges, que permitirn una sustancial reconfiguracin de su cadena de valor.

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Grfico 3 - Actividades Estratgicas con Potencial de Mejorar la Posicin de Costos Minera Santa Eduviges
Apoyo a toda la cadena de valor Actividades de apoyo administrativo: significativas posibilidades de racionalizacin

EN RG MA

Actividades de apoyo

Administracin de recursos humanos Desarrollo de tecnologa Abastecimiento

Loistica interna

Capacitacin de personal: Se requiere un salto cualitativo para desarrollar competencias Sistemas informticos y comunicacin: Severos problemas de comunicacin de voz y data, insuficiente apoyo de TI a exploraciones, minas y planta Prospeccin geolgica y exploracin: Largamente insuficiente Investigacin metalrgica: Se debe ampliar y fortalecer

Actividades primarias

Operaciones

Logstica Comercia comercial lizacin

M AR GE N

Carga y acarreo: Es 22% del costo total, requiere optimizacin

Molienda y clasificacin: Automatizacin renovacin de equipos clave en la planta concentradora

Filtrado: Excesivo contenido de humedad en el concentrado

Transporte de concentrados: Mejorar sistemas y fletes

Actividades que requieren optimizacin Actividades que requieren ampliacin Elaboracin: GERENS Escuela de Gestin y Economa

3.2.3 Actividades vinculadas a la creacin de valor social y ambiental

Si se analiza cuidadosamente la cadena de valor de Compaa Minera Santa Eduviges, se aprecia que hay un gran retraso en actividades vinculadas a la creacin de valor social y ambiental. Durante largo tiempo las cadenas de valor de las empresas mineras ignoraron las actividades de gestin social y ambiental. Inclusive hoy da hay cadenas de valor de empresas cuyas actividades de gestin social o ambiental son largamente insuficientes y estn destruyendo valor. En la siguiente tabla se muestra una relacin de actividades de gestin social y ambiental posibles en una empresa minera. Es importante notar que estas actividades van cambiando significativamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto minero, desde el inicio de actividades hasta el cierre de mina.

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Tabla 6: Actividades vinculadas a la gestin ambiental y social

Actividades de gestin ambiental

Establecimiento de lnea de base ambiental, antes del proyecto Programa de monitoreo de relaves Programa de monitoreo de partculas slidas emitidas Optimizacin de reactivos para la flotacin Nuevo sistema de relaves para decantar slidos disueltos Minimizacin de descargas directas al ro Control de las filtraciones cidas en la zona de desmonte Educacin en temas ambientales a las comunidades aledaas Divulgacin del proceso productivo y visitas de las comunidades al centro minero Programas de monitoreo conjunto con las comunidades aledaas Gestin de recursos hdricos Auditora ambiental integral Actividades de cierre de la mina Externa

Actividades de gestin social

Establecimiento de lnea de base socioeconmica Creacin de una unidad de relaciones comunitarias que trabaje en forma participativa con las comunidades para mitigar impactos actuales o potenciales de las operaciones en la comunidad Incluye temas reasentamiento de desplazados por compra de tierras por parte de la mina Creacin de una fundacin corporativa para apoyar al desarrollo econmico del rea de impacto Promocin del empleo local Apoyo en la consolidacin de capital social

Interna Mejorar las condiciones de salud de los trabajadores, efectos de los turnos y de la altura Mejorar las condiciones de seguridad industrial de los procesos Mejorar el bienestar social de los trabajadores y de sus familias

3.3

GESTIN DE ESLABONAMIENTOS ENTRE ACTIVIDADES

3.3.1 Eslabonamientos dentro de la cadena de valor de la empresa

Las actividades en la cadena de valor de toda empresa estn eslabonadas unas a otras y de esa manera forman la cadena de valor. As, por ejemplo, la perforacin primaria (una actividad de valor) tiene un impacto grande en los costos de perforacin secundaria (otra actividad de valor) y en carguo y acarreo (otra actividad de valor); si no est bien realizada, la perforacin primaria incrementa los costos de uas de palas, cables de izar, llantas y mantenimiento de equipos de transporte. Hoy en da la tecnologa de informacin y de comunicaciones ha influido de manera notable en la forma de operar en las empresas mineras. En muchas de ellas, ya se trabaja con conceptos como la gerencia on-line, o la toma de decisiones on-line. Esto supone un fuerte eslabonamiento al interior de las diversas reas de la empresa a fin de optimizar resultados. Otro ejemplo de eslabonamiento de actividades es el caso de quin es el vocero oficial frente a un tema que involucra a las comunidades. En el caso de Antamina, por ejemplo, se ha definido que el rea responsable es Relaciones Comunitarias, pero se busca el trabajo conjunto con Operaciones, que est en mejores condiciones para explicar algn problema de tipo tcnico frente a la comunidad.

En muchos casos se comete el error de analizar el costo de actividades individuales sin tomar en cuenta los eslabonamientos que tienen una incidencia en el costo. Por tanto, resulta muy importante identificar
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qu actividades estn eslabonadas a fin de conseguir una optimizacin de costos. En las Tablas siguientes (4 y 5) se muestran ejemplos eslabonamientos que crean valor o que destruyen valor para el caso de Santa Eduviges. Los eslabonamientos que crean valor estn permitiendo reducir el costo total; as, la buena gestin de inventarios optimiza el mantenimiento de equipos y este, a su vez, permite niveles deseados de disponibilidad de equipos.

Tabla 7 Ejemplos de eslabonamientos que crean valor en Santa Eduviges

Gestin de inventarios mantenimiento de equipos disponibilidad de equipos Secado transporte almacn Chancado molienda flotacin Entrenamiento Procesos operativos Especificaciones del contrato Condiciones laborales Procesos operativos Resultados seguridad industrial Mantenimiento de equipos de Carguo acarreo Consignaciones, Mantenimiento acuerdos de precios Logstica de entrada Mantenimiento Comunicacin y consulta Mesas de dilogo con comunidades

las

Tabla 8 Ejemplos de eslabonamientos que destruyen valor en Santa Eduviges

Planeamiento y control inventarios Seguimiento de compras Financiamiento de corto plazo Operaciones mina Abastecimiento (acuerdos a 1 ao)

de

Planeamiento financiero Mantenimiento (despacho oportuno) Proveedores/cobranzas Operaciones concentradora Proveedores

3.3.2 Eslabonamientos con proveedores y stakeholders

Las actividades de valor de una empresa tambin estn eslabonadas con las actividades de sus proveedores y sus stakeholders, y hay una serie de oportunidades de crear valor optimizando dichos eslabonamientos. En el sector minero se vienen siguiendo estrategias que consideran los vnculos con proveedores y stakeholders, destacando las que se muestran en el Grfico 4: (1) la contratacin de servicios con comunidades y gobiernos locales; (2) la integracin logstica con proveedores; y (3) la tercerizacin de actividades de valor. El vnculo debe ser manejado de manera que se beneficien tanto la empresa como su proveedor.

3.3.3 Eslabonamiento con terceros: con la comunidad

Dependiendo de las caractersticas de la actividad econmica de la comunidad, es posible que un eslabonamiento entre la empresa y la comunidad genere valor para ambos. Por ejemplo, en San Marcos, cerca de Antamina, la empresa Sodexho ha instalado una escuela de capacitacin en hotelera que desarrolla capacidades para el negocio hotelero: limpieza y arreglo de habitaciones tipo hotel, lavandera de la ropa del personal, alimentacin de grupos grandes. Esta escuela capacita a jvenes pobladores de la zona para que puedan dar sus servicios a la empresa minera y que eventualmente
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puedan desarrollar iniciativas empresariales dirigidas al turismo. En otra empresa minera que reconoci la vocacin agrcola y ganadera de sus comunidades aledaas, se ha establecido que un alto porcentaje de los ingredientes para su alimentacin diaria provenga de productos agrcolas locales. Es frecuente la prestacin de servicios por parte de empresas de las comunidades o gobiernos locales a la empresa minera, creando eslabonamientos mutuamente beneficiosos.

3.3.4 Integracin logstica con proveedores

A manera de ilustracin, Ferreyros tiene un sistema de trabajo integrado en Yanacocha, donde se hace cargo del mantenimiento de los equipos que ha vendido a la empresa minera. En otros yacimientos se mantienen inventarios de los proveedores a consignacin y los sistemas logsticos estn estrechamente coordinados para optimizar el servicio y la inversin en inventarios que hace la empresa.

3.3.5 Tercerizacin

Los servicios de hotelera, alimentacin y entretenimiento, tanto de Antamina como de Yanacocha, los ofrece la empresa especialista en el rubro Sodexho. Esta alianza permite tener un proveedor altamente especializado que da el servicio con altos estndares internacionales y se ocupa de los temas de nutricin, calidad y seguridad de los alimentos involucrados en sus servicios. Otro ejemplo: el transporte de personal de Antamina est a cargo de Transportes Ibrcena, empresa que como especialista en el rubro se esmera por entregar el mejor servicio posible y al menor costo.

Grfico 4 - Eslabonamientos de la empresa minera con proveedores y stakeholders

Cadena de valor de la comunidad o de los Gobiernos local o regional

Cadena de valor de la empresa minera

Apoyo a toda la cadena de valor Administracin de recursos humanos Desarrollo de tecnologa Abastecimiento

Integracin logstica con proveedores Reactivos Bolas de molino Llantas Repuestos Combustible

Exploracio nes

Logstica Comercia Logistica Operaciones comercial lizacin interna

E RG MA N

MA RG EN

Cadena de valor de proveedores Tercerizacin de activides: Minado Transporte Voladuras

Elaboracin: GERENS Escuela de Gestin y Economa

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3.3.6 Eslabonamientos con unidades de negocio relacionadas

Cuando una empresa es parte de una corporacin o grupo empresarial y existen otras unidades de negocio, surge la posibilidad de establecer eslabonamientos con otras unidades del grupo. As, se pueden establecer eslabonamientos para compras conjuntas, para la constitucin de sistemas de aprendizaje, programas de desarrollo de competencias, investigacin metalrgica, procesos financieros y de comercializacin, entre otros.

3.4

CONTROL DE LOS IMPULSORES DE COSTOS DE LAS ACTIVIDADES 11

Un impulsor de costo es un factor estructural que influye sobre el nivel y comportamiento del costo de una actividad. Por ejemplo, el costo de los insumos comprados es un impulsador del costo de mantenimiento, o la escala de produccin es el impulsador de los costos de recuperacin en una planta concentradora. Por ello se debe tratar de identificar cules son los principales impulsores de costos en la cadena de valor a fin de controlar el comportamiento del costo. En la tabla siguiente se identifican varios impulsores de costo importantes en minera.

11

Los impulsadores de costo de la actividad se denominan en ingls cost drivers. Pgina 18 de 21

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Tabla 9 Impulsores de costo en empresas mineras

Impulsor de costo Ubicacin geogrfica

Descripcin / actividades de valor La mayor o menor distancia de la mina respecto de los centros de aprovisionamiento o del mercado afecta el costo de transporte, tanto de insumos (logstica de entrada) como de concentrados (logstica comercial) Escala de En la actividad minera funcionan las economas de produccin escala: a mayor nivel de produccin, menores costos unitarios. Aplicable a las actividades primarias de la mina Eleccin de La eleccin de la tecnologa a emplear es una tecnologa(s) decisin de poltica. Se suele invertir en ella por las ventajas de costos que conlleva Curva de El personal podr desarrollar una labor determinada aprendizaje/ con mayor destreza cuanta mayor prctica posea. know-how La experticia del personal es un activo intangible que permite el ptimo desarrollo de las operaciones (minado, concentrado, comercializacin, transporte, contratos, finanzas, etc.) FinanciaEl uso de fondos propios o de terceros para miento de financiar las actividades implica un costo. Una mejor actividades combinacin puede reducir los costos financieros de los proyectos o del capital de trabajo en cada una de las reas operativas Tecnologas Las tecnologas de informacin y comunicacin han de informacin revolucionado la forma de operacin y de toma de y comunica- decisiones en la empresa minera. Facilitan la cin coordinacin entre reas y la toma de decisiones, y mejoran los niveles de productividad Polticas corporativas Muchas polticas corporativas influyen en el costo. El anlisis de costos pone en evidencia la necesidad de evaluar dichas polticas. Ejemplo: poltica de compras, remuneraciones, desarrollo de proyectos, etc.

Estrategia de control del impulsador de costo Evitar falso flete: vehculos de carga llenos, tanto de subida como de bajada Tercerizacin del transporte Tecnologa alternativa de transporte: mineroducto Incrementar el nivel de produccin, segn reservas probadas y probables Sincronizar el nivel de precios con el nivel de produccin Actualizacin en desarrollo tecnolgico aplicable Visin integral: compatibilidad de las diversas tecnologas en la empresa Entrenamiento en el trabajo Crculos de calidad y mejoramiento continuo Gestin del conocimiento Coaching Estrategias de ingeniera financiera Negociaciones con los bancos Optimizacin programas de pago a proveedores Nuevas fuentes de financiamiento Estrategia financiera Negociaciones con los bancos Optimizacin de programas de pago a proveedores Nuevas fuentes de financiamiento

Estrategias: compras Integracin logstica con proveedores Contratos anuales de compras Compras conjuntas con minas de la zona Estrategias: personal Remuneraciones: cuartil superior del sector Compensacin por productividad Compensacin por alcance de metas Desarrollo de competencias Estrategias: inversin social Caso Tintaya, 3% de utilidad neta par inversin social

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3.5

CADENAS DE VALOR DIVERSAS EN EL SECTOR MINERO

El sector minero crea valor mediante grandes bloques de actividades que van desde la exploracin hasta la transformacin industrial. Como podemos apreciar en el Grfico 5, al interior del sector minero peruano se encuentran diferencias significativas entre las cadenas de valor de las empresas. As, se tiene que Southern, Minsur-Funsur y Yanacocha estn integradas verticalmente desde las exploraciones hasta la refinacin, mientras que Volcan, Atacocha y El Brocal tambin estn integradas, pero solo desde exploraciones hasta la concentracin. Por otro lado, se muestra el caso de Cajamarquilla que est nicamente en las etapas de fundicin y refinacin. Igualmente, se sealan algunas empresas centradas en una sola etapa, como pueden ser algunas empresas junior canadienses concentradas nicamente en exploraciones o GyM que presta servicios de movimiento de tierras en minado. As, las cadenas de valor de las empresas difieren por la antigedad de la empresa, los resultados de decisiones anteriores, el grado de integracin vertical, sus estrategias y su mbito de negocio.

Una empresa, cualquiera que sea su grado de integracin vertical, debe entender todo el sistema de creacin y de entrega de valor en el sector y no solo la porcin de la cadena de valor sectorial en la que participa. Con este anlisis se puede cuantificar el valor econmico creado en cada etapa identificando los costos, ingresos y activos de cada actividad. La comprensin de la cadena de valor de todo el sector permitir dividir el valor total de la cadena de valor en sus fuentes fundamentales de creacin de valor econmico.

Grfico 5 - Distintas Cadenas de Valor al Interior del Sector Minero

Exploraciones Minado
Junior Canadienses

Yanacohca, Southern, Minsur - Funsur

Volcan, Antamina, Atacocha, El Brocal

GyM

Concentracin
(flotacin, Lixiviacin)

Cajamarquilla

Comercializacin concentrados Fundicin

Refinacin Comercializacin metales

Transformacin Industrial

Cliente industrial Final

Elaboracin: GERENS Escuela de Gestin y Economa

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Transporte interno y transporte externo

CONCLUSIONES

1. La creacin de valor se ha convertido en el objetivo central de toda empresa moderna. Las empresas ms adelantadas vienen buscando la triple utilidad 12 para cumplir con las expectativas de sus accionistas y los grupos de inters o stakeholders: el valor econmico, valor social y valor ambiental. 2. Hay avanzadas herramientas de gestin estratgica ampliamente utilizadas en otros sectores y que pueden ser un importante complemento a las herramientas que ya se usan en el sector minero; destacan entre ellas el Balanced Scorecard y la cadena de valor. 3. El Balanced Scorecard es una herramienta de implementacin de la estrategia que, gracias a sus componentes tales como el mapa estratgico y la tabla balanceada, permite ganar claridad estratgica y ayuda a resolver problemas frecuentes en la implementacin del plan estratgico, como son: Traduccin del plan estratgico en objetivos, lneas de base, indicadores, metas e iniciativas. Integracin del plan estratgico con el sistema de monitoreo Establecimiento de sistemas de incentivos al personal ligados al logro de resultados fijados en el plan estratgico Alineamiento de las gerencias y reas con el plan estratgico organizacional empleando scorecards por gerencias y reas Integracin de estrategias preactivas socioambientales (minimizacin del impacto ambiental y desarrollo de relaciones armoniosas con las comunidades y los gobiernos local, regional y nacional), con la estrategia central del negocio minero en temas tales como reduccin de riesgos sociales y ambientales, consentimiento y acceso, mejora de la competitividad, facilidad de acceso a financiamiento y capital de riesgo. 4. La cadena de valor es una poderosa herramienta de diagnstico estratgico que puede proporcionar pistas para mejorar la posicin de costos de la empresa minera. Con la cadena de valor se pueden diagnosticar las actividades y procesos con el fin de formular estrategias que permitan un mejoramiento sustancial de costos. Este anlisis dentro de la empresa minera permite identificar, entre otros aspectos: Actividades que crean ventaja o desventaja competitiva tales como molienda, transporte, concentracin o comercializacin. Integracin y coordinacin entre actividades de la cadena de valor tales como minadoconcentracin, concentracin y transporte, mantenimiento y carguo; circuitos de eslabonamiento al interior de mina y al interior de planta. Impulsores de creacin de valor social y ambiental en la cadena de valor: relaciones comunitarias, medio ambiente, salud, seguridad. Integracin con las operaciones mineras. Mejoras sustanciales de costos y productividad en la cadena de valor introduciendo reingeniera en reversa de la cadena de valor: tercerizacin, cambio de mtodos, procesos o procedimientos, adopcin de nueva tecnologa, entre otros.

12

Triple bottom line.

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