CAPTULO 14

QUESTES BSICAS SOBRE LIDERANA ABERTURA DO CAPTULO Grandes organizaes quase sempre tm grandes lderes. Mas o que liderana? O que diferencia os lderes eficazes dos ineficazes? Este captulo e o seguinte analisam a liderana e fornecem diretrizes especficas para selecionar e treinar os lderes. ESQUEMA PARA A AULA Introduo O Que Liderana? Identificando as Questes Bsicas da Liderana Eficcia da Liderana Caractersticas e Estilo do Lder Os Lderes Possuem Traos Comuns? Fique por Dentro: Um Lder que Faz a Diferena A Experincia Torna os Lderes Mais Eficazes? Os Lderes Eficazes Tm um Estilo de Liderana Comum? Os Estilos de Liderana So Fixos? Se Algum No Pode Ser Lder, Pode Pelo Menos Parecer Lder? Caractersticas do Seguidor Os Seguidores So Importantes? Quais Caractersticas dos Seguidores So Importantes? A Liderana Pode Superar a Mediocridade dos Seguidores? Os Lderes Tratam Todos os Seguidores da Mesma Forma? Comportamento do Lder

Como as Caractersticas do Seguidor Influenciam a Eficcia do Estilo de um Lder? At que Ponto os Lderes Devem Envolver os Seguidores em suas Decises? Contexto da Liderana Quais Fatores Situacionais Influenciam a Eficcia do Lder? Variveis Culturais Fique por Dentro: Sabedoria de Rua Sob que Condies os Lderes So Relativamente Irrelevantes? A Jornada da Liderana: Onde Estivemos Resumo Respostas s Questes para Reviso e Discusso Estudo de Caso: Lder ou Controlador de Placar? Exerccio de Habilidade: Escolhendo um Estilo Eficaz de Liderana  ESQUEMA ANOTADO Introduo Em 1987, Lee Kun Hee assumiu a presidncia do grupo Samsung, constitudo de 30 companhias, com 200 mil funcionrios e vendas de 50 bilhes de dlares. A companhia havia sido competitiva com base na mo-de-obra barata e na desvalorizada moeda coreana. Mas essas vantagens j no existiam em 1993. Para competir com sucesso, portanto, a Samsung teria de criar tecnologia de vanguarda. Por isso, Lee lanou a meta de tornar a Samsung uma das 10 maiores companhias de tecnologia do mundo e comeou a desmantelar a administrao hierrquica e domstica instituda por seu pai. Em apenas dois meses, Lee reuniu-se com todos os seus 850 executivos para combater a complacncia, aprimorar a qualidade e aumentar a competitividade. Lee tambm ampliou o treinamento. Todos os 850 principais executivos do grupo, por exemplo, tiveram de freqentar a Escola do Diretor Executivo durante seis meses,

incluindo trs meses no exterior. Alm disso, os gerentes devero passar 12 meses no exterior e retornar com domnio do idioma e da cultura de seu pas anfitrio. Aps treinamento adicional na Coria, retornaro ao pas em que se especializaram para fomentar produtos da Samsung. O Que Liderana? Liderana um processo de influncia; nesse sentido, os lderes so indivduos que, por suas aes, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. O lder o indivduo; liderana a funo que o indivduo executa. Os indivduos de uma organizao que detm autoridade so conhecidos como lderes, a despeito do modo como atuam em seus cargos. Mas o mero fato de algum ser visto como lder formal em uma organizao nem sempre quer dizer que ele exera liderana. De fato, os lderes informais, ou lderes emergentes, podem demonstrar liderana mesmo sem ocupar cargos formais de lderes. John Kotter, da Universidade de Harvard, compara gerenciamento e liderana. Ele afirma que o gerenciamento diz respeito a lidar com a complexidade: elaborao de planos formais, concepo de estruturas organizacionais e acompanhamento de resultados. A liderana, por outro lado, diz respeito a lidar com a mudana. Os lderes estabelecem a direo mediante a formulao de uma viso do futuro; em seguida, comunicam essa viso para as pessoas, inspirando-as a superar barreiras. Embora tanto a liderana como o gerenciamento promovam a eficcia organizacional, a maioria das organizaes subliderada e supergerenciada.

Notas:

Identificando as Questes Bsicas da Liderana A liderana pode ser compreendida considerando suas variveis fundamentais: eficcia da liderana, caractersticas e estilo do lder, caractersticas do seguidor, comportamento do lder e contexto da liderana. Eficcia da Liderana Os estudos sobre liderana tm utilizado definies inconsistentes do termo eficcia. Uma reviso da literatura revela que os pesquisadores tm adotado pelo menos cinco definies diferentes. (1) Medidas objetivas versus medidas subjetivas. (2) Aceitao versus rejeio do lder. (3) Medidas de desempenho individual versus medidas de desempenho do grupo. (4) Produtividade versus satisfao. (5) Nvel de anlise. O objetivo deste captulo no fazer uma sntese dessas definies mas fazer duas observaes. Primeiro, a eficcia da liderana importante. Segundo, considerando que a eficcia da liderana no tem sido definida de modo consistente, preciso tomar cuidado ao fazer generalizaes a seu respeito. Caractersticas e Estilo do Lder Os lderes eficazes possuem caractersticas comuns. Os eleitores parecem pensar que sim, procurando caractersticas de liderana em seus presidentes tais como honestidade, determinao e confiabilidade e valendo-se dos debates na televiso como um indicador importante para saber se os candidatos possuem esses atributos. Ampliando a questo para todos os lderes, existiriam traos que diferenciariam os lderes dos no lderes ou os lderes eficazes dos ineficazes?

Os Lderes Possuem Traos Comuns? Tomando por base 50 anos de pesquisa em administrao, os lderes eficazes compartilham sete traos comuns: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimento relevante ao cargo e personalidade dotada de automonitorao. Entretanto, nenhum desses traos garante o sucesso do lder. Os dados no indicam com certeza a separao entre causa e efeito. Esses traos funcionam melhor na previso do surgimento da liderana do que na efetiva distino entre lderes eficazes e ineficazes.

Notas:

FIQUE POR DENTRO Um Lder que Faz a Diferena. Em 1988, o ex-piloto da frmula Indy Roger Penske assumiu o controle acionrio da Detroit Diesel. A companhia detinha apenas 3% do mercado de motores para caminhes de grande porte e havia perdido 600 milhes de dlares entre 1982 e 1987. Penske descobriu que o problema da companhia no era falta de bons produtos, mas falta de motivao; por isso, utilizou uma liderana eficaz para conseguir a lealdade de seus funcionrios tratando-os como jogadores valiosos de uma equipe vencedora. Comeou uma srie de pequenas reunies com toda a fora de trabalho para ajudar os funcionrios a entenderem o ramo em que estavam e introduziu a participao nos lucros. Comeou a reunir-se regularmente com lderes sindicais para conquistar sua confiana. Alm disso, reestruturou a Detroit Diesel em uma empresa mais enxuta e gil. Utilizou tambm sua reputao de heri da frmula

Indy para trazer clientes de volta. Sob sua orientao, a Detroit Diesel agora controla 25% do mercado de motores para caminhes de grande porte e obtm lucros anuais superiores a 35 milhes de dlares.

Notas:

A Experincia Torna os Lderes Mais Eficazes? Embora a crena de que a experincia prepara a pessoa para a liderana seja muito difundida na comunidade dos negcios, a experincia no contribui necessariamente para a eficcia da liderana. Na verdade, estudos sobre oficiais militares, equipes de pesquisa e desenvolvimento, supervisores de lojas, administradores dos correios e diretores de escolas sugerem que os gerentes experientes no tendem a ser mais eficazes do que os gerentes com pouca experincia. O que explica essas descobertas a variabilidade das situaes. Embora o comportamento passado possa predizer o comportamento futuro, crucial levar em conta a relevncia da experincia passada para uma situao nova. Se a experincia de liderana de uma pessoa foi obtida em uma situao semelhante nova, ela pode ser um bom indicador do futuro desempenho da liderana.

Notas:

Os Lderes Eficazes Tm um Estilo de Liderana Comum? De quantas opes de comportamento dispem os lderes? E qual a relao entre essas vrias opes e a eficcia da liderana? Opes de Estilo. Um grande nmero de pesquisas converge para duas dimenses: comportamento orientado para tarefa e comportamento orientado para pessoas. Mas existem dados indicando a importncia de uma terceira dimenso: o comportamento orientado para o desenvolvimento. Em uma viso bidimensional do comportamento de liderana, a dimenso tarefa refere-se s seguintes aes: enfatizar a realizao das metas do grupo, definir e estruturar atribuies de trabalho dos membros do grupo e enfatizar o cumprimento de prazos finais. A dimenso pessoa abrange aes como desenvolver boas relaes interpessoais, ser amistoso e acessvel e estar preocupado com problemas pessoais dos funcionrios. Essa viso bidimensional foi popularizada nos anos 1960 pela grade gerencial (veja Quadro 14.2 do livro). Pesquisas recentes revelaram um terceiro estilo eficaz de liderana: o comportamento orientado para o desenvolvimento, caracterizado por experimentao, criao de novas abordagens para os problemas, incentivo a novas maneiras de fazer as coisas e estmulo mudana. (Veja o exerccio de Autoconhecimento, contido neste captulo) Estilo e Eficcia. Uma vez que os dados no so esclarecedores quanto relao entre estilo de liderana e eficcia de grupo, no podemos generalizar para uma diversidade de trabalhadores, cargos, culturas organizacionais e pases. Mas existem dados de pesquisa sugerindo que os lderes que demonstram comportamento orientado para o desenvolvimento satisfazem os subordinados e so vistos por eles como competentes e dotados de flexibilidade para reagir mudana. Entretanto, as caractersticas do seguidor e os fatores contextuais precisam ser includos na equao para que os estilos de liderana possam ser eficazes.

Notas:

Os Estilos de Liderana So Fixos? Alguns argumentam que o estilo fixo e que as mudanas de estilo ocorrem em um mbito limitado. Outros afirmam que mesmo que favoream determinados comportamentos, os lderes so flexveis e se adaptam s mudanas nas condies. Ambos os argumentos esto corretos. A flexibilidade do estilo de liderana depende do lder. Em outras palavras, o lder possui um grau alto ou baixo de automonitorao?

Notas:

Se Algum No Pode Ser Lder, Pode Pelo Menos Parecer Lder? Observamos que as caractersticas se prestam mais a prever o surgimento da liderana do que a distinguir entre sua real eficcia ou ineficcia. No contexto da liderana, a teoria da atribuio afirma que as pessoas atribuem as caractersticas seguintes aos lderes eficazes: inteligncia, personalidade afvel, grande habilidade verbal, agressividade, compreenso e perseverana. Alm disso, o modelo de atribuio da liderana prope que as pessoas percebem os lderes eficazes como coerentes e firmes em suas decises.

Notas:

Caractersticas do Seguidor Quando se perguntava outrora a uma pessoa o que era preciso para ser um grande lder, ela respondia: Grandes seguidores! Os Seguidores So Importantes? Os seguidores so importantes porque (1) diferem nas qualidades e exigem ajustes por parte dos lderes, (2) bons seguidores exibem caractersticas comuns que reforam a liderana e (3) a reengenharia tem concedido aos seguidores maior autonomia e responsabilidade.

Notas:

Quais Caractersticas dos Seguidores So Importantes? Os seguidores eficazes compartilham traos comuns: 1. So bons gerentes de si mesmos. Seguidores eficazes conseguem pensar

por si mesmos e trabalham de forma independente.

2.

So comprometidos com uma misso. Os seguidores eficazes so

dedicados a alguma coisa uma causa, um produto, uma equipe de trabalho, uma organizao, uma idia. 3. Aprimoram sua competncia e se esforam para causar impacto. Os eficazes dominam habilidades e portam altos padres de seguidores 4.

desempenho. So corajosos, honestos e confiveis. Os seguidores eficazes se estabelecem como pensadores independentes e crticos e sustentam padres elevados em termos de tica e competncia.

Notas:

A Liderana Pode Superar a Mediocridade dos Seguidores? Considerando que as atitudes dos seguidores no so fixas, os lderes superiores podem inspirar os seguidores medocres e transform-los em seguidores eficazes. Os Lderes Tratam Todos os Seguidores da Mesma Forma? O modelo de interao lder-membro afirma que os lderes quase sempre fazem distines entre os subordinados. O resultado uma dicotomia entre membros intragrupo e extragrupo. Os membros do intragrupo merecem confiana, recebem ateno extra e privilgios especiais. Os do extragrupo obtm menos ateno, menos recompensas e participam em uma relao formal superior-subordinado. Os membros do intragrupo so escolhidos porque possuem traos pessoais de competncia e extroverso similares aos do lder (veja Quadro 14.3 do livro). Por causa disso, os subordinados do intragrupo recebem melhor avaliao de

desempenho, apresentam menor rotatividade e maior satisfao com o relacionamento lder-subordinado.

Notas:

Comportamento do Lder Alm das caractersticas e da experincia, o comportamento do lder um fator crtico na determinao da eficcia da liderana. Como as Caractersticas do Seguidor Influenciam a Eficcia do Estilo de um Lder? Certas caractersticas do seguidor influenciam a escolha do estilo do lder: personalidade, experincia, habilidade e motivao do seguidor. At que Ponto os Lderes Devem Envolver os Seguidores em suas Decises? O modelo lder-participao identifica cinco comportamentos de liderana (veja Quadro 14.4 do livro). 1. O lder toma a deciso sozinho. 2. O lder pede informaes aos membros do grupo, mas toma a deciso sozinho. Os membros do grupo podem ou no ser informados sobre a situao. 3. O lder compartilha a situao individualmente com cada membro do grupo e pede informaes e avaliao. Os membros no se renem como grupo e o lder toma a deciso sozinho. 4. O lder e os membros do grupo se renem para discutir a situao, mas o lder quem toma a deciso.

5. O lder e os membros do grupo se renem para discutir a situao e o grupo toma a deciso. Qual dos cinco estilos deve ser adotado pelo lder? Os dados sugerem as seguintes proposies gerais. Os lderes devem aumentar a participao do grupo quando: carecem de informaes suficientes para resolver o problema por si mesmos; o problema no est claro e necessria ajuda para esclarecer a situao; a aceitao da deciso pelos outros necessria para sua implementao bem-sucedida; dispe-se de tempo adequado para permitir uma verdadeira participao.

Por outro lado, os lderes devem conceder menos controle e recorrer a comportamentos mais unilaterais quando: dispem pessoalmente do conhecimento necessrio para resolver o problema; tm confiana em si mesmos e so capazes de atuar por conta prpria; provvel que os outros aceitem a deciso por eles tomada; existe pouco ou nenhum tempo disponvel para discusso.

Notas:

Contexto da Liderana

O contexto quase sempre controla o efeito que as caractersticas da personalidade e do comportamento do lder e as caractersticas dos seguidores tero sobre o desempenho do grupo. Quais Fatores Situacionais Influenciam a Eficcia do Lder? Duas correntes bsicas de pesquisa procuraram identificar os fatores situacionais que promovem a eficcia da liderana. O Modelo de Fiedler. O modelo de liderana de Fiedler prope que o desempenho eficaz do grupo depende do ajuste adequado entre o estilo do lder e o grau em que a situao propicia controle e influncia ao lder. Segundo esse modelo, trs variveis controlam a eficcia da liderana. As relaes ldermembro so determinadas pelo grau de intimidade, confiana e respeito dos subordinados para com o lder. A estrutura da tarefa reflete o grau em que as tarefas do cargo do subordinado so estruturadas. O poder da posio est baseado na influncia exercida pelo lder sobre variveis como contratao, demisso, disciplina, promoes e aumentos de salrio. Fiedler concluiu que cargos altamente estruturados e forte posio de poder aumentam o controle ou influncia do lder. O Quadro 14.5 do livro mostra que os lderes orientados para as tarefas tendem a desempenhar melhor do que os lderes orientados para as pessoas em situaes que lhes sejam muito favorveis ou muito desfavorveis; contudo, os lderes orientados para as pessoas desempenham melhor nas situaes moderadamente favorveis. O Modelo do Caminho-Objetivo. Segundo o modelo de liderana do caminhoobjetivo, o lder ajuda seus seguidores a alcanarem objetivos que sejam compatveis com os objetivos da organizao. O modelo do caminho-objetivo prope duas classes de variveis situacionais: as que, no ambiente, esto fora do controle dos subordinados e as que so parte das caractersticas pessoais do subordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo de comportamento do lder requerido como complemento quando se pretende maximizar o desempenho dos

subordinados; as caractersticas pessoais do subordinado determinam como so interpretados o ambiente e o comportamento do lder (veja Quadro 14.6). O modelo do caminho-objetivo sugere que o desempenho e satisfao do funcionrio aumentaro quando o lder compensar coisas que faltam ao funcionrio ou ao ambiente de trabalho. Contudo, o funcionrio pode se ressentir se o lder explicar tarefas que j estejam claras.

Notas:

Variveis Culturais. Dois fatores adicionais desempenham um papel importante na determinao da eficcia da liderana: cultura nacional e cultura organizacional. A cultura nacional afeta o estilo de liderana de duas maneiras. Ela molda as preferncias dos lderes e define o que aceitvel aos subordinados. Por isso, os lderes no podem escolher seus estilos vontade. So constrangidos pelas condies culturais nas quais foram socializados e que seus subordinados passaram a esperar. A cultura de uma organizao molda o comportamento do lder por influenciar a seleo de lderes e os valores que os lderes eficazes devem adotar. As organizaes que procuram contratar lderes selecionam indivduos cujas caractersticas e comportamentos complementem a cultura organizacional. Em conseqncia disso, um estilo de liderana eficaz deve estar alinhado com os valores da organizao.

Notas:

FIQUE POR DENTRO Sabedoria de Rua. A seguir, so apresentados alguns trechos de uma entrevista com Michael Ying Lee Yuen, presidente da Esprit Asia. Ele est tentando fundir as operaes da Esprit na sia e na Europa. A Alemanha nossa sede para a Europa... Fui tentar integrar as operaes europias e asiticas... Os europeus so muito territoriais e nacionalistas... Mas os asiticos... so como estudantes... mais humildes e mais dispostos a aprender. Ying acredita que a operao europia complexa demais so muitos cargos e nveis de autoridade diferentes... Minha abordagem muito simples: sabedoria de rua, bom senso. Os europeus so receptivos s suas idias, segundo Ying, porque esto sentindo... o fardo da estrutura que criaram... Gastam mais tempo em reunies, debatendo e falando, do que na administrao do negcio em si. Alm disso, Ying acredita que os Estados Unidos, a Europa e a sia deveriam estar operando como uma companhia em lugar de estar duplicando despesas. As atividades deveriam ser desviadas para as regies mais apropriadas.

Notas:

Sob que Condies os Lderes So Relativamente Irrelevantes? Certas variveis individuais, funcionais e organizacionais podem substituir os lderes formais ou neutralizar a influncia do lder. Os neutralizadores negam o comportamento do lder e impedem que influencie os resultados dos subordinados. Os substitutos atuam como um repositor para o comportamento do

lder e o tornam desnecessrio (veja Quadro 14.7 do livro). Embora os lderes formais possam ser substitudos, o mesmo no acontece com a liderana. Por isso, a liderana ocorrer, seja por meio de lderes informais, seja por canais organizacionais. A Jornada da Liderana: Onde Estivemos Pode-se resumir da seguinte forma o que atualmente se sabe sobre liderana: 1. A eficcia da liderana definida pelas percepes, que podem no coincidir com nenhuma medida objetiva de eficcia. 2a. Embora certas caractersticas paream promover a percepo da liderana, a posse dessas caractersticas no nenhuma garantia de sucesso. Uma vez que as caractersticas do lder que funcionam em uma organizao podem ser inteis em outra, essencial sua compatibilizao com culturas organizacionais especficas. 2b. Se duas situaes so incompatveis, o sucesso em uma no garante sucesso na outra. Entretanto, se a nova situao similar passada, maior a probabilidade de que a experincia anterior indique desempenho futuro. 2c. A despeito da eficcia real, as pessoas acreditam que os lderes eficazes possuem inteligncia, personalidade socivel, grandes habilidades verbais, agressividade, compreenso e perseverana. 2d. Pessoas dotadas de pouca automonitorao tendem a enfrentar todo desafio da liderana com a mesma resposta. Pessoas com muita automonitorao so mais flexveis e aumentam suas chances de sucesso por ajustarem seu estilo de acordo com a situao. 3a. A eficcia do lder aumentada pela existncia de seguidores que adotam comportamentos de bom seguidor. 3b. Os lderes escalam os favoritos. Dessa forma, os membros do intragrupo tendem a obter melhores avaliaes de desempenho, apresentam menor rotatividade e esto mais satisfeitos com o lder.

4a. As aes de um lder so influenciadas pela personalidade, experincia, habilidades e motivao do seguidor. 4b. Requisitos de qualidade, envolvimento dos subordinados e conflito em torno de opes so fatores situacionais que afetam o prprio volume de participao do funcionrio. 5a. No h nenhum estilo de liderana que seja constantemente eficaz. O contexto e as caractersticas do seguidor ajudaro a determinar o melhor estilo de liderana. 5b. As seguintes variveis situacionais determinam a eficcia da liderana: estrutura das tarefas, poder da posio, relaes lder-membro, grupo de trabalho, caractersticas dos subordinados, cultura organizacional e cultura nacional. 5c. Existem substitutos para a liderana formal e neutralizadores que podem negar a influncia do lder formal.

Notas:

2Resumo 1. As organizaes precisam de lderes para lidar com a mudana e gerentes para criar ordem e constncia. 2. Cinco variveis fundamentais influenciam nossa compreenso da liderana: a eficcia da liderana, as caractersticas pessoais e o estilo do lder, as caractersticas do seguidor, o comportamento do lder e o contexto da liderana. 3. Os lderes eficazes ajudam o grupo a alcanar uma meta comum. Mas o sucesso pode ser um resultado objetivo ou uma percepo e, por isso, quando

fazemos previses sobre liderana, precisamos especificar os critrios de eficcia. 4. Diversos traos explicam as percepes da liderana: ambio e energia, desejo de comandar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia, conhecimento relevante ao trabalho e uma personalidade com elevada automonitorao. 5. Os trs estilos bsicos de liderana so a orientada para tarefas, a orientada para as pessoas e a orientada para o desenvolvimento. 6. O modelo lder-participao fornece diretrizes para determinar o grau de participao que os subordinados devem ter na tomada de decises, identifica cinco comportamentos da liderana e projeta o mais eficaz com base em oito variveis situacionais. 7. O modelo de interao lder-membro reconhece que os lderes estabelecem diferena entre os subordinados. Em conformidade com a profecia autorealizadora, os membros intragrupos desempenham melhor e apreciam o estilo de seu lder. 8. Tanto o modelo de Fiedler como o modelo do caminho-objetivo reconhecem que o estilo certo de liderana depende da situao e identificam as variveis situacionais da estrutura da tarefa e da posio formal do lder. Contudo, enquanto Fiedler enfatiza as relaes lder-membro, o modelo do caminhoobjetivo reconhece que os seguidores influenciam o estilo do lder.  Respostas s Questes para Reviso e Discusso 1. Em sua opinio, qual o papel desempenhado pelos traos pessoais no processo de seleo para preencher a maioria dos cargos gerenciais? A cultura de uma organizao molda o comportamento do lder por influenciar a seleo dos lderes e os valores que se espera que os lderes eficazes exibam. 2. O que a grade gerencial? Quais as suas implicaes para a liderana?

A grade gerencial foi usada para ilustrar a abordagem bidimensional (tarefas e pessoas) no entendimento do estilo de liderana. A grade retrata preocupao com as pessoas e preocupao com a produo em eixos distintos. Ela tem nove posies possveis ao longo de cada eixo e pode medir oitenta e um estilos de liderana. Os proponentes da grade testam os gerentes para determinar os estilos de liderana inerentes aos mesmos e os comparam ao estilo timo (9,9). Os que no obtinham essa marca recebiam treinamento em liderana. Essa grade pessoa-tarefa, porm, no reflete a dinmica da liderana do mercado contemporneo e os pesquisadores descobriram um terceiro estilo eficaz de liderana: o comportamento orientado para o desenvolvimento. 3. Quando os lderes poderiam ser irrelevantes?

Certas variveis individuais, funcionais e organizacionais podem substituir os lderes formais ou neutralizar a influncia do lder. Os neutralizadores negam o comportamento do lder e impedem que este influencie os resultados dos subordinados. Os substitutos atuam como um repositor para o comportamento do lder e o tornam desnecessrio. Embora os lderes formais possam ser substitudos, o mesmo no acontece com a liderana. Por isso, a liderana ocorrer, seja por meio de lderes informais, seja por canais organizacionais. 4. Voc daria a uma pessoa que desejasse ser um lder eficaz

recomendaes diferentes das que daria a algum que desejasse que os outros o considerassem um bom lder? Indivduos que desejam realmente ser lderes ou apenas parecer ser lderes devem fazer o seguinte: cultivar a percepo de que so inteligentes, afveis, eloqentes, agressivos, compreensivos e perseverantes; enfatizar as tarefas e tambm as pessoas e manter a aparncia de que so coerentes.

5.

O que teoria da atribuio de liderana?

A teoria da atribuio explica a percepo da liderana, ou o que voc pode fazer para parecer um lder? A teoria afirma que a liderana meramente uma atribuio dada pelas pessoas a outras pessoas. O referencial da atribuio tem mostrado que as pessoas caracterizam os lderes por traos como inteligncia, personalidade afvel, grande habilidade verbal, agressividade, compreenso e perseverana. 6. Em que sentido o modelo da interao lder-membro pode ajudar a

compreender problemas geralmente enfrentados pelas mulheres e minorias para serem aceitas e promovidas nas organizaes? O modelo da interao lder-membro afirma que os lderes fazem distines entre os seguidores. O resultado uma dicotomia entre membros intragrupo e extragrupo. Os membros intragrupo merecem confiana, recebem ateno extra e privilgios especiais. Os extragrupo obtm menos ateno, menos recompensas e participam de relaes formais superior-subordinado. Os membros intragrupo so escolhidos pelo lder porque so percebidos como altamente competentes ou dotados de caractersticas pessoais similares s suas. Uma vez que muitos lderes empresariais nos Estados Unidos so brancos do sexo masculino, mais difcil para as mulheres e minorias tornarem-se membros intragrupo. 7. Voc acha que a maioria dos gerentes utiliza uma abordagem situacional

para aumentar a eficcia do lder? Explique sua resposta. Os gerentes diferem em sua flexibilidade de comportamento. Alguns adaptam facilmente seus estilos a fatores externos, situacionais. Outros, porm, apresentam um comportamento constante, independentemente das situaes. Os de elevada automonitorao normalmente so capazes de ajustar seus estilos de liderana de acordo com a situao. Mas, uma vez que no conhecemos a

proporo destes na populao, dizer que a maioria dos gerentes adota uma abordagem situacional no passa de especulao. 8. Quando se pede s pessoas comuns que expliquem por que um

determinado indivduo lder, elas tendem a descrever a pessoa como competente, coerente, segura de si e apoiadora de seus seguidores. Voc capaz de conciliar essa descrio com as variveis ilustradas na Quadro 14.1? difcil generalizar sobre a eficcia da liderana porque mesmo entre os especialistas no existe acordo quanto ao que constitui comportamento eficaz de liderana. As caractersticas e o estilo de um lder, porm, so centrais a esse referencial sobre liderana e, embora as pessoas comuns da rua possam no saber como definir um lder eficaz, conhecero um quando o virem. importante considerar duas questes sobre caractersticas, estilo e percepo. Em primeiro lugar, os lderes eficazes possuem traos comuns? De acordo com o senso comum, sim. Em segundo lugar, os lderes eficazes adotam um estilo comum de liderana? Mais uma vez, a pessoa mediana diria que sim. Em terceiro lugar, uma pessoa pode parecer um lder? A pessoa mediana acha que pode. Os lderes no conseguiro liderar se no tiverem seguidores, mas os que exibem competncia, coerncia, autoconfiana e comportamento apoiador contaro com vrios seguidores. A eficcia do lder se encontra no comportamento e aqueles que se comportam da maneira acima descrita no encontraro dificuldade para interagir com seus seguidores. As pessoas medianas ignoram, porm, o contexto e imaginam que todo lder que exibe esses comportamentos ter sucesso, qualquer que seja a situao. 9. A essncia da liderana eficaz compatibilizar a personalidade do lder

com o estilo de liderana dominante na organizao. Voc concorda ou no com esta afirmao? Por qu?

A cultura de uma organizao molda o comportamento do lder porque influencia a seleo dos lderes e os valores que os lderes eficazes devem exibir. As organizaes que procuram contratar lderes selecionaro indivduos cujos traos e comportamentos complementem a cultura organizacional. Em decorrncia disso, a liderana eficaz freqentemente avaliada de acordo com o grau com que os traos e comportamentos do lder so compatveis com os valores organizacionais. 10. O que significa a afirmao as organizaes so supergerenciadas e

sublideradas? A boa administrao traz ordem e consistncia por meio de planejamento, estruturao e monitorao. A liderana, ao contrrio, diz respeito a lidar com a mudana: criar uma viso sobre o futuro para estabelecer uma direo e comunicar esta viso para os demais. Tanto a administrao como a liderana promovem a eficcia organizacional. John Kotter cunhou o termo porque acreditava que as pessoas a cargo dos negcios atualmente esto preocupadas demais em cumprir prazos e oramentos e em fazer o que era feito ontem, apenas fazendo-o 5% melhor. Estudo de Caso 14.1: Lder ou Controlador de Placar?

1.

Apesar dos sucessos de Christopher Steffen, ele no visto como um

lder. Por qu? John Kotter, da Universidade de Harvard, compara gerenciamento e liderana. O gerenciamento, segundo ele, diz respeito a lidar com a complexidade: elaborao de planos formais, concepo de estruturas organizacionais e acompanhamento de resultados. A liderana, por outro lado, diz respeito a lidar com a mudana. Os lderes estabelecem a direo mediante a formulao de uma viso do futuro; em

seguida, comunicam essa viso para as pessoas, inspirando-as a superar barreiras. Os antecedentes de Steffen mostram que ele era um gerente, no um lder. Na Chrysler, por exemplo, ele montou um sistema de administrao financeira integrado e conseguiu muito dinheiro para a companhia espremendo contas a receber e estoques. Mas o seu ex-chefe disse: ele no um grande lder. Na Honeywell, ele continuou a construir uma reputao de sagacidade em administrao financeira, mas sua falta de habilidades de comunicao geraram problemas de relacionamento interpessoal. No Citicorp, foi elogiado por sua acuidade financeira sofisticada, mas seus detratores o chamaram de rspido, teimoso e sem habilidades interpessoais. Em cada um dos casos, Steffen se destacou em termos de habilidades gerenciais: planejamento, estruturao e monitorao. Contudo, fracassou em uma habilidade essencial aos gerentes eficazes: comunicao. 2. Por que voc acha que ele foi contratado pelo Citicorp, se ele carecia de

qualidades de liderana? John Reed, presidente do Citi, no desejava um lder. Precisava de um gerente, algum para melhorar os frgeis controles financeiros da companhia e para aumentar a produtividade por meio de uma reengenharia de suas operaes. 3. Quais as implicaes desse caso para a liderana?

Como props Kotter, gerenciamento e liderana so duas funes essenciais, porm distintas. Dessa forma, pode ser difcil encontrar um bom gerente que tambm seja um lder eficaz. A discusso a seguir bastante pertinente a qualquer discusso sobre gerenciamento e liderana: o gerenciamento se concentra em objetos inanimados, ao passo que a liderana se dedica a cultivar o potencial humano. A despeito de seu impressionante currculo em finanas e controle de custos, Steffen tinha um estilo confrontador e carecia das habilidades interpessoais necessrias a um lder.

Exerccio de habilidade: Escolhendo um Estilo Eficaz de Liderana

O modelo lder-participao identifica cinco comportamentos de liderana. Esses comportamentos compensam progressivamente o controle do lder com o maior envolvimento do grupo. Neste caso, qualquer um dos seguintes estilos poderia funcionar: o lder se rene com membros do grupo para discutir a situao, mas toma a deciso sozinho (estilo 4); o lder se rene com os membros do grupo para discutir a situao e o grupo toma a deciso (estilo 5). O gerente neste caso deveria aumentar a participao do grupo por diversas razes. Em primeiro lugar, ele carece de informaes suficientes para resolver o problema sozinho. Acima de tudo, o problema no est claro e ele precisa de ajuda para esclarecer a situao. A queda da produo foi atribuda a diversas causas: treinamento deficiente dos operadores, falta de um sistema adequado de incentivos financeiros e moral baixo. E o gerente no est obtendo nenhuma ajuda de seus subordinados imediatos. Alm disso, a aceitao da deciso pelos demais necessria para o sucesso de sua implementao. Todos os envolvidos se ressentem profundamente com essa situao e no concordam sobre o modo de resolver o problema. Por fim, dispe-se de tempo adequado para permitir uma real participao. Embora o gerente tenha apenas uma semana para conceber um plano, todos esto familiarizados com o problema. Por isso, devem ser capazes de fornecer contribuio relevante e imediata. Mas, neste ponto que a distino entre os dois estilos se torna clara. Uma vez que dispe apenas de uma semana para elaborar um plano, o gerente pode no ter tempo para levar a cabo um processo de planejamento em grupo. Portanto, ele ter de digerir as contribuies e redigir o plano sozinho.