Material Didático - Teorias Da Administração I

Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta
rta do Brasil UAB Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP Bacharelado em Administrao Pblica
TEORIAS DA ADMINISTRAO I
Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro Neiva de Arajo Marques
2009
2009. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados. A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivos autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
T828t
Trigueiro, Francisco Mirialdo Chaves Teorias da Administrao I/ Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro, Neiva de Arajo Marques. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2009. 170p. : il. Inclui bibliografia Bacharelado em Administrao Pblica ISBN: 978-85-61608-71-2 1. Teoria da administrao. 2. Administrao de empresas. 3. Processo decisrio. 4. Educao a distncia. I. Marques, Neiva de Arajo. II. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). III. Universidade Aberta do Brasil. IV. Ttulo. CDU: 65.01
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad PRESIDENTE DA CAPES Jorge Almeida Guimares UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR lvaro Toubes Prata VICE-REITOR Carlos Alberto Justo da Silva CENTRO SCIO-ECONMICO DIRETOR Ricardo Jos de Arajo Oliveira VICE-DIRETOR Alexandre Marino Costa DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Joo Nilo Linhares SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Gilberto de Oliveira Moritz SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Carlos Eduardo Bielschowsky DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA Celso Jos da Costa COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA Nara Maria Pimentel COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO Grace Tavares Vieira COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS Francisco das Chagas Miranda Silva COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO Adi Balbinot Junior
COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP Alexandre Marino Costa Claudin Jordo de Carvalho Eliane Moreira S de Souza Marcos Tanure Sanabio Maria Aparecida da Silva Marina Isabel de Almeida Oreste Preti Teresa Cristina Janes Carneiro METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA Universidade Federal de Mato Grosso COORDENAO TCNICA DED Andr Valente de Barros Barreto Soraya Matos de Vasconcelos Tatiane Michelon Tatiane Pacanaro Trinca AUTORES DO CONTEDO Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro Neiva de Arajo Marques EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn Superviso de Produo de Recursos Didticos Flavia Maria de Oliveira Designer Instrucional Denise Aparecida Bunn Andreza Regina Lopes da Silva Supervisora Administrativa Erika Alessandra Salmeron Silva Capa Alexandre Noronha Ilustrao Igor Baranenko Projeto Grfico e Finalizao Annye Cristiny Tessaro Editorao Rita Castelan Reviso Textual Sergio Meira
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
PREFCIO
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional do pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante na gesto do Estado Brasileiro, nas vrias instncias administrativas. O Ministrio da Educao est enfrentando o primeiro desafio atravs do Plano Nacional de Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio nas escolas de ensino fundamental e mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP). Esse Programa engloba um curso de bacharelado e trs especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior do pas, atravs dos Polos da UAB. O PNAP um Programa com caractersticas especiais. Em primeiro lugar, tal Programa surgiu do esforo e da reflexo de uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), do Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade, pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de ensino superior, vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao do Projeto Poltico Pedaggico dos cursos. Em segundo lugar, esse Projeto ser aplicado por todas as instituies e pretende manter um padro de qualidade em todo o pas, mas abrindo
margem para que cada Instituio, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio. Outro elemento importante a construo coletiva do material didtico. A UAB colocar disposio das instituies um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por profissionais experientes da rea da administrao pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos libera o corpo docente das instituies para uma dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos. Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante passo em direo democratizao do ensino superior pblico e de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a melhoria da gesto pblica brasileira, compromisso deste governo.
Celso Jos da Costa Diretor de Educao a Distncia Coordenador Nacional da UAB CAPES-MEC
SUMRIO
Apresentao.................................................................................................... 9 Unidade 1 Introduo Administrao
Introduo................................................................................................... 13 As organizaes e a administrao: conceitos e fundamentos............................. 14 A formao profissional no campo da Administrao.......................................... 22 Teorias da Administrao e das Organizaes................................................ 26
Unidade 2 As funes administrativas e organizacionais

Funes desempenhadas pelos administradores................................................. 35 Nveis de administrao............................................................................ 38 Nmero de empregados e atividades nos nveis................................................... 40 Funes organizacionais................................................................................. 42 Habilidades dos administradores......................................................................... 46
Unidade 3 Ambientes organizacionais e da administrao

Ambientes organizacionais............................................................................... 55 Macroambiente................................................................................................ 57 Ambiente de tarefa.............................................................................................. 75 Microambiente................................................................................................ 82
Teorias da Administrao I
Unidade 4 Processo administrativo integrado

Planejamento............................................................................................. 89 Organizao............................................................................................... 97 Liderana......................................................................................................... 101 Execuo e controle............................................................................ 104
Unidade 5 Composio organizacional e estrutural

Estrutura formal da organizao........................................................................... 113 Tipos de organizao........................................................................... 116 Departamentalizao............................................................................. 119 Delegao e poder..................................................................................... 125 Responsabilidade e prestao de contas.............................................................. 129 Centralizao e descentralizao.............................................................. 131
Unidade 6 O papel do administrador frente s mudanas na sociedade

Administrao nos novos tempos......................................................................... 139 Paradigma da administrao......................................................................... 142 Papel dos administradores................................................................................... 147
Consideraes finais ................................................................................. 166 Referncias.................................................................................................... 168 Minicurrculo.................................................................................................... 172
Bacharelado em Administrao Pblica
Apresentao
APRESENTAO
Caro Estudante! Seja bem-vindo disciplina Teorias da Administrao I e ao universo desta cincia, responsvel por estudar e conhecer sistematicamente as organizaes, sejam elas de fins lucrativos ou no. Esta disciplina tem como objetivo abordar os fundamentos tericos que regem o funcionamento, a estrutura, as funes e a importncia das organizaes. Para isso, voc vai estudar os seguintes temas: conceitos, habilidades do administrador; funes administrativas e seus desenhos organizacionais; alm de aprender sobre a anlise dos ambientes e das atividades do administrador. Procuramos redigir esse livro didtico em linguagem de fcil entendimento, a fim de que voc compreenda temas s vezes pouco conhecidos e estabelea interao conosco, autores, por meio desta leitura. Queremos lembr-lo que a competncia de um gestor ou de outro profissional est intimamente ligada ao seu conhecimento, pois pesquisas tm revelado que este melhora consideravelmente a ao prtica. Assim, a relevncia dessa disciplina se d pelas bases tericas fundamentais para a formao do futuro administrador. Mas, lembre-se de registrar durante a leitura suas anlises, avaliaes, consideraes e ideias novas que lhe surgirem, pois no temos a pretenso de esgotar o assunto, e sim apresentar um olhar dentre os inmeros que abordam os assuntos aqui citados. Desejamos a voc uma tima leitura e xito nos estudos! Professores Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro e Neiva de Arajo Marques
Mdulo 1
UNIDADE 1
INTRODUO
ADMINISTRAO
OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de:

Conceituar Organizao e Administrao; Contextualizar e relacionar esses conceitos; Explicar o processo de formao legal e pedaggica do Curso de Administrao; Identificar os princpios fundamentais da Administrao, como a eficincia e eficcia; e e suas teorias.
Fazer uma sntese da construo do conhecimento da Administrao
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Unidade 1 Introduo Administrao
INTRODUO
Ol participante! Seja muito bem-vindo primeira Unidade de nosso livro. com muito orgulho e entusiasmo que vamos comear esta verdadeira viagem pela Teoria Geral da Administrao, termo este que voc j deve ter lido ou escutado. Mas voc sabe qual o significado da palavra administrao? Conhece a evoluo histrica dessa Cincia ou campo do conhecimento humano? Voc sabe por que as organizaes precisam de um administrador?
No se preocupe. Buscaremos dirimir suas dvidas ao longo desta Unidade. Para isso, selecionamos os seguintes temas para estudo:
as organizaes e a administrao: conceitos e

fundamentos;
administrao na histria da humanidade; Teorias da Administrao e das organizaes; e formao e legislao profissional.
Mdulo 1
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AS ORGANIZAES E A ADMINISTRAO: CONCEITOS E

FUNDAMENTOS
O que voc compreende por administrao? J parou para pensar? Quando ouve a palavra administrao, o que lhe vem mente, de imediato?
Certamente, voc deve ter pensado em vrios tipos de administrao, seja ela: de empresas, de hospital, de escola, de condomnio, do lar, e vrias outros. Pois bem, a palavra administrao, vem do latim ad, que significa direo e minister, subordinao ou obedincia; isto , uma atividade realizada por algum sob o comando de outro. Megginson et al. (1998) conceituam administrao como sendo o trabalho atravs de recursos humanos, financeiros e materiais a fim de atingir objetivos organizacionais por meio do desempenho das funes de planejar, organizar, liderar e controlar. J para Maximiano (2006a, p. 6), a administrao
[...] o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos de funes: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle.
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Observe que o conceito acima caracteriza a administrao de um modo geral, e se aplica a toda e qualquer organizao, sejam elas de fins lucrativos ou no. por meio da administrao, que as organizaes funcionam, j que necessitam de diretrizes, aes estratgicas e instrumentos que controlem os resultados e o desempenho pretendido. Assim, podemos afirmar que a funo do administrador consiste em fazer com que as pessoas exeram suas atividades, ao mesmo tempo em que atende aos anseios do cliente ou pblico, dos parceiros e colaboradores. Em outras palavras, podemos dizer que a finalidade da administrao estabelecer e alcanar objetivos* e metas*. Observe o fluxo da administrao, a partir das funes do administrador passando pelo processamento dos recursos at atingir os objetivos da organizao conforme a Figura 1.
*Objetivo propsito a ser atingido por uma organizao, instituio, empresa, grupo empresarial ou por uma pessoa. Fonte: Lacombe (2004). *Meta resultado a ser atingido como conseqncia de um plano, programa ou projeto, os quais normalmente tm um prazo estabelecido para sua execuo. Fonte: Lacombe (2004).
Figura 1: Fluxo da Administrao Fonte: Elaborada pelos autores
As empresas com fins lucrativos buscam, alm de aumentar seus lucros, tambm atender s necessidades de diversos pblicos de interesse, tais como os: clientes, fornecedores, comunidade, governo, funcionrios e outros com os quais mantenham relacionamentos diretos ou indiretos. Para aquelas sem fins lucrativos, os objetivos podem ser os mais diversos, como atender aos anseios da sociedade, no caso de uma empresa pblica ou de uma Organizao No-Governamental (ONG). Para isso, as empresas necessitam organizar as funes administrativas como planejamento e liderana e utilizam-se de pessoas (recursos humanos), de dinheiro (recursos financeiros) e edifcios, equipamentos e matrias-primas (recursos materiais).
Mdulo 1
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Na Unidade 2 vamos analisar as funes administrativas e, na Unidade 4, o processo administrativo integrado, detalhando as atividades essenciais da administrao.
Aps estudar o conceito de administrao, vamos agora compreender as organizaes e como as mesmas precisam da administrao.
comum a palavra administrao estar relacionada com empresas privadas que visam lucro. como se s essas empresas fossem cientificamente administradas. E ainda, s elas necessitariam de certos controles. Pois essa uma ideia errnea e vrios so os autores que se pronunciam a respeito, como Megginson et al. (1998). Esses autores afirmam que relacionar administrao somente s empresas privadas uma relao parcialmente correta, mas incompleta uma vez que a administrao necessria em todos os tipos de atividades e em todos os tipos de organizao. Vivemos na Sociedade de organizaes. Vivemos em um mundo de organizaes, sejam elas pblicas, privadas ou as chamadas de Terceiro Setor*. Todas as atividades humanas esto organizadas e esto inseridas em um ambiente cada vez mais mutvel e complexo: so diversas empresas que desenvolvem produtos e servios para atender pessoas ou outras organizaes, que mudam constantemente, de acordo com os problemas e necessidades que se apresentam. Podem se diferenciar quanto a: objetivos, setores (pblico, indstria, comrcio, servios) e portes (micro, pequenas, mdias e grandes). Assim, para que as organizaes alcancem seus objetivos, processem suas atividades e forneam o produto final ao usurio ou comprador, precisam de dinheiro, equipamentos, tecnologias, pessoas, estrutura, informao, conhecimento e insumos. No entanto, para fazer uso adequado desses recursos, precisaro de um profissional de administrao, de algum que consiga estabelecer interao e envolvimento das partes durante todo o processo. Para
*Terceiro Setor conjunto de organizaes e iniciativas privadas que visam produo de bens e servios pblicos. Este o sentido positivo da expresso. Bens e servios pblicos, nesse caso, implicam uma dupla qualificao: no geram lucros e respondem a necessidades coletivas. Fonte: Fernandes (1994).
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compreender o papel dessas organizaes e como deve ser cumprido, voc precisa estudar administrao. Provavelmente, poder fazer parte de alguma organizao, seja pblica ou privada, se j no faz parte. A administrao conduz as organizaes de forma integrada, de modo que as reas como finanas ou gesto de pessoas, por exemplo, possam convergir para os objetivos comuns, o que, no final das contas, significa contribuir com o desenvolvimento scioeconmico do pas, por meio de produtos e servios de qualidade. O desempenho das organizaes no mundo contemporneo motivo para avaliar o impacto no desenvolvimento de uma sociedade. Maximiano (2006a) afirma que as organizaes tm assumido importncia, sem precedentes, na sociedade e na vida das pessoas.
Mas ser que a administrao se relaciona primordialmente s empresas?
Acertou se respondeu que no. Imagine aquele site de relacionamento chamado orkut, que voc com certeza conhece ou acessa, que em pouco tempo, pelo menos, aqui no Brasil, reuniu milhares de pessoas em torno de discusses, encontros, amizades, troca de informaes, anncios, comunidades, em uma plataforma virtual. um exemplo tpico de organizao. Neste exemplo conseguimos observar a importncia e impacto exercidos pelo site sobre o comportamento das pessoas.
Mas o que organizao para voc?
No senso comum, organizar-se uma forma de ter tudo arrumado para projetar aes etc.. J na literatura voc encontrar diferentes definies. Vamos conhecer algumas delas:
Mdulo 1
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existe uma organizao todas as vezes que duas ou

mais pessoas interagem para alcanar certo objetivo (MEGGINSON et al., 1998);
a organizao consiste num grupo humano, composto

por especialistas que trabalham em conjunto numa atividade comum (DRUCKER, 1994 apud CARAVANTES, 1998);
organizao a reunio de duas ou mais pessoas

trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificveis, para alcanar um objetivo ou meta comum (SILVA, 2005); e
uma organizao um sistema de recursos que procura

realizar algum tipo de objetivo ou conjunto de objetivos (MAXIMIANO, 2006a).
Agora sua vez! Com base nos conceitos apresentados identifique o que h de comum nessas definies.
Muito bem, podemos dizer que organizao toda e qualquer atividade que rene pessoas em busca de determinados fins, seja o lucro (iniciativa privada, como supermercados), a realizao de um projeto social (Organizao No-Governamental) ou a segurana pblica (como os presdios). Veja a Figura 2.
Figura 2: O papel da organizao na sociedade Fonte: Adaptada de Maximiano (2006a)
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Como j vimos, existem diferentes maneiras de nomear as organizaes. Elas podem ser privadas, do terceiro setor ou pblicas. As diferenas fundamentais entre elas voc encontra, de forma sucinta, a seguir:
Organizaes privadas: visam o lucro, so

responsveis pela produo de bens e servios, muitos deles essenciais para a humanidade, como alimentos, roupas e moradias.
Te r c e i r o s e t o r: desde a dcada de 1980,

principalmente, vm ocupando o espao deixado pelo Estado, na oferta de servios sociedade, como sade, educao e lazer.
Organizaes pblicas: atuam nos nveis Federal,

Estadual e Municipal, e entre elas temos as que se configuram em A d m i n i s t r a o D i r e t a * e Administrao Indireta*.
v
(2007).
Amplie seus
conhecimentos
acessando o site <http:// www.filantropia.org/
OqueeTerceiroSetor.htm>, onde voc encontrar vrios artigos sobre o Terceiro Setor.
*Administrao Direta conjunto dos rgos integrados diretamente na estrutura administra-
Seu estudo sobre organizaes pblicas ser aprofundado na disciplina Teorias da Administrao Pblica, no mdulo 3.
tiva em mbito Federal, Estadual ou Municipal. *Administrao Indireta conjunto de entes com personalidade jurdica prpria, executam atividades do governo que so desenvolvidas de forma descentralizada. Fonte: Matias-Pereira
Todos os trs tipos distintos de organizao anteriormente citados so fundamentais para a sociedade. Sendo as organizaes pblicas essenciais, por interferirem diretamente na produo de bens, no nvel de consumo e emprego, nos impostos e tributos. Segundo Delfim Neto, em artigo publicado na Revista Carta Capital, de 27 de fevereiro de 2008, p. 17:
Para sobreviver, a sociedade precisa de uma organizao o Estado capaz de prover alguns bens pblicos, ordem, segurana, justia, infraestrutura, assistncia aos desvalidos e estabilidade do valor da moeda, que o sistema de mercado no pode produzir. Para financiar seus servios, o Estado cobra um imposto sobre tudo o que produzido.
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Os impostos pagos pelos brasileiros ao Estado se revertem em servios pblicos essenciais oferecidos populao, tais como: segurana, educao, sade, transportes etc. Em um nvel macro, temos o Estado, considerado aqui a Repblica Federativa do Brasil, que responsvel pela conduo do pas nos aspectos econmicos, sociais, culturais, educacionais (especialmente o nvel superior), tributrios, legais e constitucionais, internacionais etc. No nvel intermedirio, temos os Estados da Federao, como Mato Grosso, Paraba e Santa Catarina. So organizaes responsveis pela administrao dos recursos pblicos regionais para atendimento das necessidades da sociedade. Por fim, temos o nvel micro, composto pelas prefeituras, que so responsveis pela administrao pblica das cidades brasileiras. Cada municpio regido pela Lei Orgnica, que elaborada por sua cmara municipal. Alm da Constituio Federal, a Lei Orgnica deve respeitar as normas da Constituio Estadual.
A Lei Orgnica oferece ao municpio instrumentos legais capazes de a cidade passe, ordem ao desenvolvimento do municpio.
enfrentar mudanas que proporcionando nova
Mas como saber se as organizaes privadas, do terceiro setor ou pblicas esto realizando o que deveriam realizar?
Temos conceitos e princpios fundamentais em Administrao que vo possibilitam identificar se a organizao est em direo realizao de suas propostas/metas ou se est fazendo outro caminho no especificado/no esperado. Dentre esses conceitos podemos indicar dois que so fundamentais para medir o seu desempenho: a eficincia e a eficcia. Quando as empresas satisfazem seus diversos pblicos, como clientes, usurios, funcionrios, a sociedade de uma forma geral e o governo, entre outros, e ainda por cima resolvem seus problemas e atingem seus objetivos, elas esto sendo eficientes e eficazes em sua administrao.
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Mas voc sabe o que significam eficincia e eficcia? Quais as suas diferenas?
Eficincia a capacidade de fazer as coisas direito, um conceito matemtico. a relao entre entrada e sada (input e output). Um administrador eficiente aquele que consegue maior produtividade ou desempenho em relao quantidade de insumos (mo de obra, material, dinheiro, mquinas e tempo) utilizados para a sua consecuo. Para Maximiano (2006a), eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Em outras palavras, significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais. J a eficcia consiste na capacidade de fazer as coisas certas ou de conseguir resultados. Isto inclui a escolha dos objetivos mais adequados e os melhores meios de alcan-los (MEGGINSON et al., 1998). Para Maximiano (2006a), eficcia a palavra usada para indicar que a organizao est realizando seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, maior a eficcia organizacional. Assim, por exemplo, uma empresa pode desenvolver um produto de forma eficiente, utilizando os recursos (materiais, financeiros, pessoais) economicamente, mas o produto no obter xito comercial. Nesse caso, a empresa foi eficiente, porm ineficaz, porque adotou a estratgia errada ou lanou o produto errado.
D uma parada, relaxe sua mente e seu corpo, e depois retome aos estudos com essa pequena atividade: Para verificarmos se voc compreendeu o que administrar escreva um pequeno texto, de apenas uma pgina, completando a frase: Para mim administrao ... Compartilhe com os colegas e com o seu tutor!
Agora que voc j sabe o que organizao e o que administrao e, principalmente, a diferena entre ambas vai conhecer como se forma um administrador e a parte legal da profisso. Bons estudos!
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A FORMAO PROFISSIONAL NO CAMPO DA ADMINISTRAO

A formao do profissional de administrao exige estudo dos conceitos e fundamentos da Administrao, do corpo terico cientfico, bem como a aplicao dos princpios da Administrao nas organizaes existentes em todas as pocas, sejam elas pblicas, privadas ou do terceiro setor. Agora, vamos estudar como se deu a implantao dos cursos de Administrao no Brasil.
Voc sabia que os primeiros cursos de Administrao surgiram nos anos 1950? E que em 1965 foi regulamentada a profisso? Estas e outras questes sero analisadas a seguir.
A primeira instituio de ensino superior no Brasil a oferecer o Curso de Administrao foi a Fundao Getlio Vargas (FGV), em 1952, quando fundou a Escola Brasileira de Administrao Pblica (EBAP). Em 1954, foi criada a Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP), com o objetivo de preparar profissionais para atuarem em empresas privadas, que vinham em um ritmo grande de crescimento. J a Universidade de So Paulo (USP) criou, em 1946, a Faculdade de Economia e Administrao (FEA), mas s veio a oferecer o curso de Administrao a partir de 1963. Com o desenvolvimento do pas, no governo de Getlio Vargas e, posteriormente, no de Juscelino Kubitschek (anos 1950), com a industrializao, principalmente de bens durveis (automveis, por exemplo), sentiu-se a necessidade de contratar
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profissionais com conhecimento suficiente para compreender a nova sociedade que comeava a se consolidar. Marcada pela urbanizao e novas tecnologias esta sociedade precisava de profissionais para gerenciar e dar suporte a essas novas empresas. As mudanas econmicas e sociais, bem como nas estruturas organizacionais das empresas, acentuaram a importncia do Administrador nesse momento histrico do pas. Assim, por meio da Lei n. 4.769, de 9 de setembro de 1965, foi regulamentada a profisso de Tcnico de Administrao. Com esta Lei, definiu-se a designao profissional, o exerccio da profisso, o campo de atuao (financeira, material, oramento, administrao mercadolgica, administrao e seleo de pessoal, administrao da produo), a atividade profissional (como pesquisas, anlises, planejamento, elaborao de pareceres e relatrios, funes de chefia ou direo, magistrio) e a obrigatoriedade da Carteira de Identidade de Tcnico de Administrao no exerccio profissional, dentre outras prerrogativas. No ano seguinte aps a regulamentao da profisso, o Conselho Federal de Educao fixou, por meio do Parecer n. 307/66 (aprovado em 8 de julho de 1966), o primeiro currculo mnimo do Curso de Administrao. Em 1967, a Lei foi regulamentada por meio do Decreto n. 61.934, de 22 de setembro de 1967. Com isto, criou-se o rgo responsvel pela disciplina e fiscalizao da categoria profissional: o CFTA Conselho Federal de Tcnicos de Administrao. O objetivo maior da entidade era definir, afirmar e fixar a atuao do administrador nas organizaes, de modo a contribuir com o desenvolvimento socioeconmico do pas. Em seguida, foram fundados os Conselhos Regionais de Administrao nas diversas capitais brasileiras, formando o atual sistema CFA/CRAs. Em 1985, no 20 aniversrio da profisso de Administrador, a Lei Federal n. 7.321, de 13 de junho de 1985, alterou a denominao Tcnico de Administrao para Administrador, aps intensa campanha
Saiba mais
CFA/CRAs
Pesquise a lei que regula a profisso de Administrador; o cdigo de tica da profisso; alm do smbolo e juramento, histria da profisso e papel do Conselho Federal de Administrao, dentre outros no site <www.cfa.org.br>.
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coordenada pelo CRA-SP com apoio de universidades, faculdades , e outros conselhos regionais. Mas foi em 4 de outubro de 1993, que a Resoluo do Conselho Federal de Educao n. 2 aprovou um novo currculo mnimo, substituindo o de 1966. A formao bsica e instrumental era composta por disciplinas como Economia, Direito, Filosofia, Sociologia, Psicologia, Matemtica, Estatstica, Contabilidade e Informtica. As disciplinas de formao profissional incluam Teorias da Administrao, Administrao (Mercadolgica, de Produo, Financeira e Oramentria, de Recursos Humanos, de Materiais e Patrimoniais, de Sistema de Informao) e Organizao, Sistemas e Mtodos. O Artigo 4 estabeleceu que os mnimos de contedo e durao, fixados nessa Resoluo sero obrigatrios a partir de 1995, podendo, as instituies que tenham condies para tanto e assim desejarem, aplic-los a partir de 1994. Com a redemocratizao do pas e a abertura econmica, em 1990, o papel do Administrador torna-se imprescindvel para o desenvolvimento da sociedade, por meio dos setores primrio, secundrio e tercirio. Neste cenrio competitivo as organizaes precisam dar resultados e alcanar objetivos de forma eficiente e eficaz. Para isso, precisam ser gerenciadas por profissionais capazes de compreender a dinmica, o processo, a interdependncia das partes, as variveis ambientais. E por tudo isso, os administradores tm habilidades para envolver os elementos essenciais no planejamento e execuo de cada ao a ser realizada. Foi nesse novo panorama que em 2005 o MEC instituiu as novas diretrizes do Curso de Administrao (Resoluo n. 4, de 13 de julho de 2005), atravs da Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao, no qual as universidades devem se adequar para inserir no mercado de trabalho, profissionais capacitados e habilitados. nesta adequao que voc se destacar no mercado de trabalho como sendo um profissional altamente capacitado e habilitado para planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar as organizaes a fim de alcanar os objetivos estabelecidos de forma eficiente e eficaz.
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Contribuindo com estas novas diretrizes temos o Artigo 3 da Resoluo n. 4/05, que diz:
A formao na rea de Administrao deve ensejar como perfil desejado do formando, capacitao e aptido para compreender questes cientficas, tcnicas, sociais e econmicas da produo e de seu gerenciamento, observados nveis graduais do processo de tomada de deciso, bem como para desenvolver gerenciamento qualitativo e adequado, revelando a assimilao de novas informaes e apresentando flexibilidade intelectual e adaptabilidade contextualizada no trato de situaes diversas, presentes ou emergente, nos vrios segmentos do campo de atuao do administrador.
E aborda como competncia e habilidades essenciais o pensamento sistmico e estratgico; expresso e comunicao na arte de negociar; raciocnio lgico, crtico e analtico; iniciativa, criatividade, inteligncia interpessoal; capacidade para dar consultoria e assessoria empresarial; reconhecer e definir problemas; equacionar solues; refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produo; ter vontade poltica e administrativa; ter conscincia tica do seu exerccio profissional, dentre outros.
A Cincia da Administrao dinmica, pois as organizaes so sistemas abertos capazes de receber e exercer influncia com o ambiente externo e interno.
Mdulo 1
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TEORIAS DA ADMINISTRAO E DAS ORGANIZAES

Neste tpico iremos lhe apresentar as diversas teorias que constroem o corpo terico da Administrao e das Organizaes. Mas o que teoria? E Teoria da Administrao e das Organizaes?
Antes de tudo, precisamos esclarecer o que uma teoria no senso comum. De acordo com o que dispe o Dicionrio Aurlio (2001) a expresso senso comum significa: Conjunto de opinies to geralmente aceitas em poca determinada que as opinies contrrias aparecem como aberraes individuais. Assim, podemos dizer que cada ser humano em determinado perodo tem uma teoria prpria que explica aparentemente como as coisas funcionam e os respectivos porqus. So explicaes bvias para o leigo no assunto e nem sempre correspondem realidade descrita por um especialista. J no campo cientfico a teoria pode ser definida segundo Kerlinger (1973, p. 9) como
[...] um conjunto de construes, definies e proposies inter-relacionadas que apresenta uma viso sistemtica dos fenmenos atravs de uma especificao de relaes entre variveis com o objetivo de explicar e prever os fenmenos.
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O que o autor quis dizer que uma teoria deve:
explicar os fatos observados (do modo mais simples

possvel);
ser consistente com outro(s) corpo(s) de conhecimento

e fornecer meios para a sua verificao (testes investigativos de relaes entre variveis resultando na confirmao de tais afirmaes ou no); e
ser til (uma teoria sempre um modelo).
E o significado da Teoria da Administrao e das Organizaes, voc sabe qual ?
As Teorias da Administrao, segundo Maximiano (2006a), so conhecimentos organizados e produzidos pela experincia prtica das organizaes. J para Chiavenatto (2006, p.2), a teoria das organizaes o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. Enquanto as
[...] teorias da administrao so conhecimentos organizados e codificados em decorrncia da experincia prtica e emprica da administrao em organizaes.
Na Administrao, ao longo do tempo, os resultados de estudos, pesquisas, experincias, levantamentos e observaes nas organizaes deram origem a um conjunto de teorias, que podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do Trabalho de Administrao. A classificao das escolas de Administrao nos permite visualizar estas etapas lgicas de aprendizado. importante observarmos que as Teorias de Administrao praticadas, no passar dos anos, receberam contribuies e influncias variadas, de importantes correntes de pensamento
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administrativo e tambm de cientistas de diversas tendncias. Tiveram como base modelos diversos de conduo de organizaes, como por exemplo: organizao da Igreja Catlica (modelo de hierarquia simples); organizao Militar (conceitos de: unidade de comando, linha, centralizao, descentralizao, estratgia); Revoluo Industrial (modelo de administrao hoje conhecido), entre outras. Vimos neste tpico que no campo da Administrao as teorias significam um conjunto de conhecimentos a respeito do funcionamento das organizaes e da forma como so administradas. Nesse sentido, estamos tratando da rea cientfica da Administrao. No entanto, Administrao tambm considerada uma arte.
Mas o que cincia? E arte? Por que o profissional de administrao precisa ter o conhecimento cientfico e, ao mesmo tempo, ter habilidades artsticas?
Pois bem, arte e cincia tm em comum o fato de nunca serem conclusivas, e de ambas serem exposies imprecisas da realidade. A cincia conhecimento organizado, a arte corresponde tcnica da obteno do memorvel. A cincia interpreta a realidade com base em mtodos e a arte a retrata com smbolos. Na administrao voc vai precisar da arte para implantar mudanas e da cincia para implantar as mudanas certas. Vai precisar tambm dominar a arte de trabalhar com pessoas e a cincia da compreenso desses talentos no ambiente organizacional. Finalmente, compreender a necessidade de utilizar, simultaneamente, cincia e arte, razo e emoo, em propores variveis caso a caso.
E afinal, em que consiste administrar? Conhea a seguir o que alguns dos pensadores da rea de Administrao assumem que seja administrar.
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Levitt (1985), afirma que administrar consiste em analisar racionalmente uma situao e selecionar os objetivos a serem alcanados, desenvolvendo sistematicamente estratgias para atingir tais objetivos, coordenando os recursos, desenhando racionalmente a estrutura, dirigindo e controlando com preciso, e finalmente motivando e recompensando as pessoas que trabalham para que os objetivos sejam efetivamente alcanados, isto , Administrao uma cincia. De outro modo, Boettinger (1978) entende que administrar consiste em arrastar a outros, e isso implica, para quem administra, a capacidade de compreender as necessidades e os desejos dos outros para compartilhar com eles uma viso que aceitam como prpria, isto , administrar uma arte. Por outro lado, Megginson et al. (1998) afirmam que em muitos aspectos de planejamento, liderana, comunicao e trato com o elemento humano, os administradores tambm usam as abordagens artsticas, baseando suas decises em julgamento, intuio ou simplesmente em palpite.
Este termo nasceu das situaes de concorrncia: guerra, palavra herdada dos
jogos e negcios. uma gregos, que a usavam
para designar a arte dos generais, pelo que se conclui que sua origem militar.
A Administrao cincia, o ato de administrar uma arte. Levitt (1985) assevera que o sucesso est nas mos daqueles que encaram a funo que exercem com a paixo do artista e o mtodo do cientista.
A cincia tenta descrever o que , mas evita tentar determinar o que . J as cincias sociais so todas as atividades que esto preocupadas em sistematicamente investigar e explicar aspectos da relao entre o indivduo e a sociedade da qual faz parte (LUPTON, 1972 apud CARAVANTES, 1998). E quando se utiliza o conhecimento para agir, ento passamos para o campo das Cincias Sociais Aplicadas. A Administrao denominada Cincia Social Aplicada, pois investiga as organizaes, de modo a conhec-las, para que possa aplicar constantemente novos conhecimentos, teorias,
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Saiba mais
Peter Drucker
Nascido em novembro de 1909, faleceu em novembro de 2005. Filsofo e economista, de origem austraca, considerado por todos o pai da gesto moderna (cincia que trata sobre pessoas nas organizaes). Publicou 39 livros e inmeros artigos acadmicos sobre como os seres humanos esto organizados em todos os setores da sociedade, nas empresas, rgos governamentais e nas organizaes sem fins lucrativos. Disponvel em: <ht tp://www.endireitar.org /site /endireitar/301peter-drucker-o-outro-austriaco>. Acesso em: 24 jun. 2009.
princpios, contribuindo assim, com o desenvolvimento das mesmas. uma cincia que aplica os conhecimentos ao, como afirmava Peter Drucker. Da devemos observar que se trata de uma cincia no-exata, possibilitando a cada ao receber reaes distintas porque vai depender do momento, das pessoas envolvidas, do modo como se definiu o problema, do local onde se agiu etc.
Complementando......
Verifique o que separamos de complemento ao que voc estudou nesta Unidade e perceba como importante diversificar as leituras sobre cada assunto, pois nos possibilita novas abordagens e novos olhares sobre os mesmos assuntos.
Histria da Administrao publicado pelo Conselho Regional de

Administrao do Cear, em setembro de 2005. Disponvel em: <http:/ /www.cfa.org.br/download/RD1605.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2009. Esse artigo mostra de um modo criativo toda a trajetria da Administrao. Vale a pena voc fazer a busca para conhecer mais dessa histria.
Terceiro setor e o desenvolvimento social elaborado pela Gerncia

de Estudos Setoriais (GESET); Cludia Soares Costa; Gabriel Rangel. Disponvel em: <http://www.bndes.gov.br/conhecimento/relato/ tsetor.pdf.> Acesso em: 15 jun. 2009.
Portal dos administradores onde voc encontra diversos artigos,

monografias e notcias relacionadas ao mundo da Administrao. Para tanto acesse o site: <http://www.administradores.com.br/>.
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Agora, antes de continuar, d uma parada, e depois retome aos estudos com essa pequena atividade: Faa uma leitura do artigo Terceiro setor e o desenvolvimento social, disponvel em: <http://www.bndes.gov.br/conhecimento/relato/tsetor.pdf> e aps esta leitura faa uma reflexo a respeito do papel das organizaes do terceiro setor na sociedade brasileira. Escreva sobre essa reflexo e compartilhe com os colegas e com o seu tutor, postando a resposta no Ambiente Virtual de EnsinoAprendizagem AVEA!
Resumindo
Nesta Unidade voc viu que a Administrao uma cincia relativamente nova, mas que os seus princpios fundamentais j eram aplicados desde a Antiguidade. Isto porque na Administrao Pblica das antigas civilizaes, as funes de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle foram relevantes na construo de Estados fortes, como o Egito Antigo. Com a evoluo da humanidade, as organizaes privadas, pblicas e as do Terceiro Setor passaram a fazer parte da vida das pessoas. A sociedade, de um modo geral, depende da atuao eficiente e eficaz dos administradores, a fim de permitir o desenvolvimento das organizaes e, consequentemente, dela prpria. As Teorias da Administrao e das Organizaes foram criadas, a partir de 1900, aproximadamente, com o objetivo de explicar os acontecimentos da realidade social nas organizaes e de como estas eram e/ou deveriam ser administradas. A construo do conhecimento constante na rea da Administrao, conforme estudamos, e este deve ser amplamente aplicado.
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Atividades de aprendizagem
A partir de observao nas empresas, nas quais voc trabalha ou trabalhou, ou onde pessoas que lhe so prximas trabalham escolha pelo menos duas empresas , procure responder s questes a seguir. Em caso de dvida faa uma releitura do material e, se necessrio, no hesite em consultar o seu tutor.
1. Qual o setor em que atuam? (pblico, privado ou terceiro setor)? 2. Quais os objetivos da existncia dessas organizaes (escola, comrcio, indstria ou servios etc.) ? 3. Voc as considera importantes? Por qu? 4. Essas organizaes possuem administradores profissionais no seu quadro de funcionrios? Se sim, em quais cargos se encontram esses Administradores (diretores, gerentes e afins)? Se no, que outros profissionais trabalham nessas empresas (advogado, psiclogo, economista, etc.)? So formaes que figuram entre as disciplinas do curso de Administrao, como Psicologia, Direito, Economia? Analise a importncia dessas cincias na formao do administrador.
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Unidade 1 Introduo Apresentao Administrao
UNIDADE 2
AS
FUNES ADMINISTRATIVAS E ORGANIZACIONAIS

Definir as funes da Administrao: planejamento, organizao, direo e controle; Delimitar os nveis da Administrao, bem como as atividades e nmero de funcionrios em cada nvel; Descrever as principais funes organizacionais: marketing, operao, finanas e recursos humanos; e Elencar e compreender as habilidades dos Administradores.
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FUNES DESEMPENHADAS
PELOS ADMINISTRADORES
Caro estudante! Nesta Unidade, apresentaremos as funes e habilidades inerentes profisso de administrador; e discutir sobre as funes organizacionais e os diferentes nveis de administrao dentro de uma organizao, para que voc tenha melhor embasamento para exercer a profisso. Vamos, ento, iniciar pelas funes desempenhadas pelos administradores.
Primeiramente, interessante voc retornar Unidade 1 onde definimos o termo administrao como sendo o uso dos recursos humanos, financeiros e materiais para atingir os objetivos da organizao atravs das funes de planejamento, organizao, liderana e controle. Observe como esses objetivos podero ser alcanados e quem que tem a competncia para atuar, a fim de que tudo possa ser concretizado.
De acordo com suas observaes, ou at mesmo com sua prtica, o que fazem os administradores? Quais so as suas funes? Atividades? Habilidades?
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A sigla ONG (Organizao No-Governamental), na realidade, expressa genericamente, o conjunto de organizaes do terceiro setor tais como associaes,
cooperativas, fundaes, institutos, etc. No caso da Sociedade Civil de das OICIP's (Organizaes Interesse Pblico), tratase de uma qualificao decorrente da Lei
Uma das primeiras classificaes das funes administrativas foi feita por Henry Fayol, em 1916, que sugeriu como funes principais, a previso, a organizao, a coordenao, o comando e o controle. Em qualquer que seja a organizao privada (indstria, comrcio, servio), pblica (autarquias, empresas pblicas, Estado, etc.) ou do terceiro setor (ONGs, OSCIPs, associaes), pelo menos quatro funes devem ser desempenhadas por um administrador: planejamento, organizao, liderana e controle das atividades organizacionais. Essas quatro funes esto inter-relacionadas e coordenadas de forma a atingir os objetivos. Dependem umas das outras.
n 9.790, de 23/03/99 (ou Lei do Terceiro Setor). Assim, pode-se dizer que as OSCIPs so ONGs, que obtm um certificado emitido pelo poder pblico federal ao comprovar o cumprimento de certos requisitos por serem entidades privadas atuando em reas tpicas do setor pblico de interesse social com iniciativas sem retorno econmico. Fonte: Lei n 9.790 (23/03/99)
Nesta Unidade, conceituaremos cada funo de acordo com Megginson et al. (1998) e a anlise do processo administrativo integrado ns faremos mais frente, na Unidade 4. Ento, vamos conhecer cada funo?
Planejar: significa escolher ou estabelecer a misso

da organizao, seu propsito e objetivos, e depois determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, mtodos, sistemas, oramentos, padres e estratgias necessrias para atingi-los. Na Iniciativa Privada, temos o planejamento da abertura de uma unidade fabril e na Administrao Pblica o Plano Plurianual (PPA), institudo pela Constituio Federal de 1988, e que estabelece diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica por um prazo de pelo menos quatro anos, mas pode definir o destino de toda uma gerao. Elaborar um PPA decidir quais so os investimentos mais importantes dentro de um projeto de desenvolvimento nacional, regional ou municipal.
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Organizar: determinar os recursos e atividades

necessrias para se atingir os objetivos da organizao, combinar esses recursos e atividades em grupos prticos, designar a responsabilidade de atingir os objetivos a empregados responsveis e delegar a esses indivduos a autoridade necessria para realizar essas tarefas. Em ambas administrao privada e pblica contratar pessoas e alocar recursos financeiros para os projetos criados no planejamento so exemplos de organizao.
Liderar: conseguir dos empregados que eles faam

as coisas que voc deseja que eles faam. Portanto, abrange no s a qualidade, o estilo e o poder do lder, mas tambm suas atividades relacionadas comunicao, motivao e disciplina.
Controlar: delinear os meios para se ter certeza de

que o desempenho planejado seja realmente atingido. Definir as metas, considerando os indicadores atuais, para assim medir o desempenho alcanado com as decises tomadas. Observe que as trs primeiras funes sero ineficazes sem esta ltima: controlar. Para executar tais funes nas organizaes, preciso definir os nveis de administrao, que significa a alocao de autoridades, gerncia, operadores e suas atribuies.
Lembra-se das empresas que voc observou e pesquisou na Unidade 1? Volte nelas agora para identificar como tem sido desempenhada cada uma dessas funes administrativas. Compartilhe sua anlise com os colegas e com o seu tutor!
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NVEIS DE ADMINISTRAO
Estudamos no tpico anterior as funes administrativas que so desenvolvidas nas organizaes nos seus mais diversos nveis. Mas voc sabe que nveis so esses?
Teoricamente, so trs os nveis de administrao: o estratgico, o ttico e o operacional. Veja na Figura 3:
Figura 3: Nveis de administrao Fonte: Elaborada pelos autores
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No nvel administrativo ou estratgico a competncia bsica traduzir as incertezas de um mercado altamente dinmico, visando o estabelecimento de objetivos. Atravs das atividades de planejamento, organizao e controle, de forma coordenada, objetiva-se atingir os macro-objetivos da organizao. As decises estratgicas so normalmente de longo prazo e tomadas no alto escalo da empresa, por isso, geram atos cujos efeitos so duradouros e mais difceis de inverter. J no nvel ttico ou intermedirio temos as estratgias, em planos e projetos, a serem realizadas pelo nvel operacional. O tempo de planejamento no nvel ttico o de mdio prazo. Neste nvel h menos dvidas para as tomadas de decises, por isso so mais facilmente revistas, quando necessrias e de menos impacto no funcionamento estratgico da empresa. O imperativo que cada rea ou funo tenha seus planos especficos, os quais estejam interligados umbilicalmente s aes estratgicas da companhia como um todo. Enquanto no nvel operacional ou mais baixo da organizao, os administradores executam os projetos. Neste nvel as decises operacionais esto ligadas ao controle e s atividades operacionais da empresa e so eminentemente tcnicas. Aqui o tempo do planejamento o curto prazo.
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NMERO DE EMPREGADOS
E ATIVIDADES NOS NVEIS
Como vimos, temos trs nveis administrativos, de um modo geral. E qual a relao destes nveis com as atividades desenvolvidas? Quantos empregados so necessrios em cada nvel? Vamos aprender tudo isso nesse tpico.
O nmero total de empregados encontrado em cada nvel diminui medida que subimos nos nveis da organizao. Tal fato pode ser explicado considerando-se que no nvel operacional onde ocorre a maior padronizao das atividades e essas no so formadas somente pela transformao da matria-prima em produto acabado, mas, tambm, por funes de manuteno, vendas e entrega dos produtos resultantes da transformao, compras e armazenamento da matria-prima, entre outras, conforme a especificidade e tipologia da empresa (MINTZBERG, 2003). Ou seja, no nvel operacional o lugar de realizao das aes onde se necessita do maior nmero de tcnicos das mais variadas reas do conhecimento. Na posio intermediria na hierarquia, encontramos os gerentes mdios, responsveis por supervisores ou por executores de tarefa, normalmente em nmero bem reduzido em comparao com o nvel operacional, com autonomia para tomar algumas decises, enquanto outras so transferidas para o nvel acima; e, por fim, temos os administradores de topo, que correspondem aos executivos da direo, que, geralmente, apresentam-se em nmero
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muito reduzido e tm a responsabilidade pela organizao como um todo, devendo assegurar que a mesma cumpra sua misso com eficcia.
Voc conseguiu visualizar o perfil dos empregados encontrados em cada nvel da organizao? Vamos ver alguns exemplos?
Nvel operacional: podemos observar numa fbrica,

onde o pessoal de cho de fbrica representa o maior volume de empregados, como operadores das linhas de montagem, engenheiros, tcnicos, supervisores. J na Administrao Pblica, temos os tcnicos contratados por meio de concurso para operacionalizar as atividades de rotina, como compras por licitao.
Nvel intermedirio: temos as gerncias responsveis

por reas como finanas e gesto de pessoas, mas tambm podem ser denominados de superintendente, chefe de departamento, diretores de escolas.
Topo da estrutura: neste nvel encontramos os

diretores, o Chief Executive Office (Chefe do Setor Executivo) ou CEO, o presidente da Repblica, o prefeito, o governador, que so responsveis pela determinao de programas e diretrizes e pela alocao de recursos oramentrios e objetivos estratgicos.
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FUNES ORGANIZACIONAIS
As funes administrativas nas organizaes contemporneas esto intimamente ligadas s funes organizacionais, porque cada uma delas como operaes e vendas requer dinheiro, pessoas, materiais e insumos, equipamentos e tecnologias especficas. Para exercer sua atividade profissional, o administrador ocupa diversas posies estratgicas nas organizaes e desenvolve papis fundamentais para a sustentabilidade e crescimento dos negcios. Para desempenhar suas funes e sustentar sua posio, o administrador deve desenvolver vrias habilidades* e algumas delas so apontadas como fundamentais ao perfil de um bom administrador. Stoner (1999) classifica o administrador pelo nvel que ocupa na organizao (de primeira linha, intermedirios e altos administradores) e pelo mbito das atividades organizacionais pelas quais responsvel (os chamados administradores funcionais e gerais). Veja na Figura 4.
*Habilidade a capacidade de colocar o conhecimento em ao, transformar a teoria (abstrata) em prtica (concreta), aplicando o conhecimento na anlise das situaes, na soluo de problemas, na inovao e na conduo do negcio. Fonte: Chiavenatto (2006, p. 5).
Figura 4: Estrutura funcional de uma empresa Fonte: Adaptada de Megginson et al. (1998)
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Com base na figura anterior podemos observar que os administradores gerais supervisionam uma unidade ou diviso operacional completa, incluindo todas as atividades funcionais dessa unidade. So exemplos de administradores gerais: o CEO, o presidente, gerente de diviso, o gerente de fbrica, o gerente de filial, dependendo do tamanho da empresa. Na Administrao Pblica, temos como exemplo o presidente da Repblica, o governador ou o prefeito. Os administradores gerais ocupam o nvel estratgico, que o centro de tomada de deciso e correspondem direo da empresa, ou seja, o nvel mais alto de sua estrutura. So responsveis tambm por determinar objetivos e estratgias organizacionais, trabalhando com o todo da organizao, coordenando a integrao das reas, e com assuntos de longo prazo. So tambm eles que se relacionam com o ambiente externo da organizao. J os administradores funcionais so os responsveis por uma das funes principais (marketing, finanas, operao/ produo) ou de apoio (contabilidade, recursos humanos, compras, pesquisa&desenvolvimento, jurdico). Na Administrao Pblica, temos, por exemplo, os secretrios de Educao, de Esporte, de Cultura, de Finanas. No nvel ttico ou intermedirio, os administradores funcionais so os responsveis pela alocao de recursos internamente na organizao, e correspondem as principais funes da organizao. Seu papel consiste em depois de definidas as estratgias, desdobr-las em planos programas, que sero executados pelo nvel operacional. neste nvel que se realizam as tarefas e operaes referentes s funes de apoio, os programas desenvolvidos e as tcnicas aplicadas, ou seja, aqui o trabalho relacionado fabricao dos produtos e prestao de servios. Este nvel segue programas e rotinas de curto prazo, desenvolvidas pelo nvel intermedirio. A seguir, vamos definir algumas funes organizacionais:
Produo: esta funo representa a reunio de

recursos destinados produo de bens e servios.
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Denominam-se como Administrao da Produo as atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo, como afirmam Slack et al. (1997). Por exemplo, na padaria, diversos ingredientes so transformados em diferentes tipos de po e outros produtos. No hospital pblico, equipamentos e mo de obra so transformados nos mais variados servios prestados aos pacientes.
Na disciplina Operaes e Logstica I e II dos mdulos 5 e 6, respectivamente, sero estudados os conceitos, princpios, fundamentos e aes da funo produo, operao e logstica.
Marketing: em agosto de 2004, a American Marketing

Association (AMA) elaborou uma definio nova para o termo marketing: Marketing uma funo organizacional e uma srie de processos para criao, comunicao e entrega de valor para clientes, e gerenciamento do relacionamento com os clientes de forma a beneficiar a organizao e seus pblicos de interesse, ou stakeholders. Por exemplo, uma atividade essencial o marketing de relacionamento, que abrange os ser vios de atendimento, de personalizao, de ps-venda, de satisfao do cliente, independente da empresa ser pblica ou privada.
Financeira: esta funo cuida do dinheiro da empresa,

para proteg-lo e promover sua utilizao eficaz. Isso inclui a maximizao do retorno dos investimentos e a manuteno de certo grau de liquidez, para o cumprimento das obrigaes. As demonstraes financeiras so relatrios que classificam e quantificam as contas de uma empresa. E os trs principais so: o balano patrimonial, a demonstrao
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dos resultados do exerccio e a demonstrao do fluxo de caixa (MAXIMIANO 2006b).
Recursos humanos, ou de gesto de pessoas: funo

responsvel por procurar encontrar, atrair e reter as pessoas de que a empresa precisa. A Administrao de Pessoas abrange desde o recrutamento at a resciso de contrato, passando pelo treinamento e avaliao de desempenho, dentre outras.
Agora sua vez! Para saber se voc est acompanhando as explicaes at aqui apresentadas volte empresa pesquisada por voc, na Unidade I, e identifique quais as funes organizacionais presentes nela. Escreva, sucintamente, as atividades desenvolvidas em cada uma das funes. Lembrese de compartilhar sua experincia com seus colegas e seu tutor no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem AVEA.
Observe que para um administrador cumprir seu papel funcional, precisam de habilidades necessrias para a gesto eficiente e eficaz das organizaes, o que apresentamos na sequncia.
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HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES

O trabalho do administrador deve compreender a anlise dos ambientes, seja o interno ou externo (como economia, poltica, cultural, natural etc.); pesquisas e sondagens de concorrentes, fornecedores, clientes; mensurao dos objetivos e aes; diagnstico de problemas; busca constante de novas informaes, conhecimentos e aprendizagens; e inovao. Para Levitt (apud CHIAVENATTO, 2006, p. 3)
[...] o conhecimento do administrador apenas um dos mltiplos aspectos da sua capacidade profissional. Ele avaliado pelo seu modo de agir e decidir, suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competncias, personalidade e estilo de trabalho.
O conhecimento significa o acmulo de informaes, as experincias, as aes, as ideias. o administrador cientista e artista, conforme voc estudou na Unidade 1, que aprende a cada anlise sistemtica do ambiente em sua volta, como tambm age de acordo com seu feeling (ou sentimento, percepo) e insight (ou compreenso imediata de uma situao). Para administrar preciso, enfim, ter habilidades.
Para ocupar posies nas empresas, executar seus papis e buscar as melhores maneiras de administrar, o administrador deve desenvolver e fazer uso de vrias habilidades. Katz (apud
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CHIAVENATO, 2006) classificou-as em trs grandes grupos: tcnicas, humanas e conceituais. Observe na Figura 5 que todo administrador precisa dessas trs habilidades.
Figura 5: Habilidades do administrador Fonte: Adaptado de Katz (apud CHIAVENATO 2006)
Com base na Figura 5 podemos perceber que para um bom trabalho necessrio que o administrador domine as trs habilidades e dose-as conforme sua posio na organizao.
Mas o que significa cada habilidade? Voc sabe diferencilas? Vamos ver juntos?
Habilidades conceituais: so as habilidades mentais

necessrias para se obter, analisar e interpretar informaes de vrias fontes, e a partir da tomar decises complexas. Envolve a habilidade de compreender a relao das partes com o todo, de identificar e interpretar as informaes advindas das
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variveis ambientais que interagem com a organizao, como os clientes, a comunidade, os fornecedores, o governo, dentre outros.
H a b i l i d a d e s t c n i c a s : incluem o uso de
conhecimento, instrumentos e tcnicas de uma disciplina ou campo especfico, como por exemplo, Contabilidade, Engenharia, produo ou vendas. Outros exemplos so programar um computador, operar uma mquina ou preparar declaraes financeiras.
Habilidades de Relaes Humanas: estas

habilidades envolvem a capacidade para compreender outras pessoas e para com elas interagir eficazmente. Precisamos dessas habilidades para criar e manter rede de contatos, liderar, motivar e fazermos a comunicao com os colaboradores. Segundo Faria (2000), para atingirmos a eficcia na gesto administrativa necessrio que os administradores que ocupam cargo de direo ou gerncia tenham equilibradas as habilidades: tcnica, humana e conceitual. medida que o profissional avana, hierarquicamente, na empresa cada uma das habilidades ter maior ou menor significado. No nvel operacional a habilidade tcnica a mais exigida, no nvel institucional o gerente deve ser um bom lder, deve saber delegar funes e ser eficaz. J o cargo de gerente, alm das habilidades tcnicas e habilidades humanas, requer mudana de atitude, ou seja, uma orientao maior s pessoas do que s tarefas, sem as quais o administrador pode levar seu trabalho ao insucesso. No entanto, a mudana de atitude, muitas vezes, no fcil (SILVA, 1995). Elas exigem aprendizagem sistemtica.
Mas ser que um lder j nasce pronto?
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No, todo mundo pode ser um lder. Segundo Penteado (1992), o lder no nasce pronto, ele deve desenvolver essas habilidades por meio de aprendizado sistemtico, e ainda, profissionais com mais experincia dentro da empresa podem contribuir para a formao dos novos lderes. Drucker (1990) tambm acredita que a liderana pode ser aprendida e desenvolvida.
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade leia os artigos propostos a seguir e acesse os sites indicados.
Habilidades do Administrador de Ana Maria Romano Carro e Maria

Imaculada de Lima. Disponvel em: <http://www.angrad.org.br/ area_cientifica/artigos/habilidades_do_administrador_em_formacao/ 751/>. Acesso em: 16 jun. 2009.
Trabalho Tcnico e o Trabalho Administrativo de Osnaldo Arajo.

Disponvel em: <http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/ funcoesAdministrativas.asp>. Acesso em: 16 jun. 2009.
Portal da Associao Nacional dos cursos de Graduao em Administrao <http://www.angrad.org.br> neste site voc vai encontrar artigos e publicaes sobre vrios assuntos da Administrao, como planejamento, marketing, produo, habilidades etc.
Portal Empreender para todos onde voc tem contedo sobre funes
administrativas, tais como planejamento, organizao, liderana e controle. Acesse: <http://www.empreenderparatodos.adm.br/ administracao/mat_02.htm>.
Verax consultoria <http://www.veraxc.com/areas_funcoes.htm> este

site destaca as funes organizacionais, como produo, marketing, finanas e recursos humanos.
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Resumindo
Voc estudou, nesta Unidade 2, as organizaes como um conjunto de funes integradas Marketing, Recursos Humanos, Operaes e Produo, Finanas etc. e que dependem de planejamento, organizao, liderana e controle, para que atinjam seus objetivos. E, consequentemente, de estrutura, pessoas, equipamentos, dinheiro, mas principalmente de liderana e comunicao. Como partes interdependentes, as pessoas que atuam em determinado setor devem se relacionar intimamente com as que trabalham em outros setores, pois os resultados so a soma do esforo conjunto. Nesse sentido, o administrador deve ter habilidade para conduzir o processo, como analisar as informaes transmitidas, saber lidar com as pessoas, alocar os recursos adequadamente e operar equipamentos.
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Baseado no contedo do livro didtico, na seo Complementando e na pesquisa de campo que voc realizou nas organizaes para as unidades anteriores, respondas as questes a seguir. Lembre-se: em caso de dvida, faa uma releitura cuidadosa dos conceitos ainda no entendidos ou, se necessrio, entre em contato com seu tutor.
1. O que so nveis administrativos e seus fundamentos? Caracterize-os de acordo com a empresa estudada. 2. Quais so as quatro funes do administrador? Explique cada uma delas e apresente como estas funes so desenvolvidas na empresa em que voc est fazendo o estudo. 3. Identifique as funes organizacionais e cite exemplos dessas funes conforme a empresa estudada. 4. Quais so as habilidades administrativas utilizadas por administradores eficazes? Explique cada uma delas. Como podem ser utilizadas na organizao escolhida?
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UNIDADE 3
AMBIENTES
ORGANIZACIONAIS E DA ADMINISTRAO

Relacionar a interdependncia das foras micro e macro nas organizaes modernas; Identificar e exemplificar de que maneira o macro ambiente interfere na administrao das organizaes; e Analisar o ambiente de tarefa e suas interfaces com o ambiente interno das organizaes.
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AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
Caro estudante! Esta Unidade trata dos ambientes organizacionais, numa perspectiva de possibilitar a voc, futuro Administrador Pblico, conhecimento a respeito dos limites e possibilidades do ambiente externo, para avaliar eticamente os impactos que a economia ou a natureza exercem nas organizaes e na vida humana. Bons Estudos!
Voc j percebeu que, quando se fala em ambiente econmico, normalmente se fala em crise? J parou para pensar por que isso ocorre? Qual seria a relao de um com o outro? Vamos ento, tentar compreender!
Em 1929, a crise das bolsas de valores foi o primeiro grande impacto que o ambiente econmico causou tanto na iniciativa privada, quanto na Administrao Pblica. Com o fim da Segunda Guerra Mundial, em 1945, as organizaes passaram a sofrer influncias significativas do seu ambiente externo, com o aumento, por exemplo, da concorrncia. Mas foi principalmente no final dos anos de 1980 que as foras externas e internas influenciam-se mutuamente. Neste perodo a globalizao e o processo de internacionalizao dos negcios imprimiram uma nova forma dos administradores observarem o mundo a sua volta. O grau de dinamismo dentro de um sistema aberto varia muito. Pois, como ressalta Silva (2005, p. 48)
[...] as organizaes podem ser vistas como sistemas abertos, os quais tomam entradas do ambiente (sadas de ouMdulo 1
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tros sistemas) e, por meio de uma srie de atividades, transformam ou convertem estas entradas em sadas (entradas para outros sistemas) para alcanar algum objetivo.
Na Disciplina Teorias da Administrao II, apresentada no prximo mdulo, voc vai estudar a Abordagem Sistmica, que tratar dos sistemas abertos. Trouxemos este cenrio para mostrar que o administrador precisa avaliar o impacto que a economia ou natureza exerce nos negcios. Precisamos avaliar a influncia dos concorrentes e fornecedores nas funes e estratgias organizacionais, ou seja, precisamos considerar o ambiente e suas variveis, como mostra a Figura 6.
Figura 6: Os ambientes de uma organizao Fonte: Adaptado de Megginson et al. (1998)
Para que voc melhor compreenda cada uma dessas variveis indicadas na figura, elas sero explicadas, uma a uma, com exemplos de casos brasileiros.
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MACROAMBIENTE
O macroambiente composto de fatores bem amplos legal/ poltico, internacional, tecnolgico, econmico, social e o ambiente natural que afetam todas as organizaes. Importante lembrar-se do ambiente natural.
Como voc pode observar so diversos os fatores de influncia organizacional, certo? Mas o que voc entende por fatores polticos/legais?
Esses fatores so os que tm relao com as atividades do governo federal, estadual e municipal que tenham impactos significativos nas organizaes. Segundo Silva (2005, p. 55), a legislao [...] afeta os salrios e taxas que as organizaes pagam, os direitos dos empregados e as responsabilidades da organizao por danos causados aos clientes pelos seus produtos. As foras polticas e legais podem restringir ou oportunizar novos projetos nas organizaes. Por exemplo, leis antipoluio so vistas como restritivas por algumas empresas, mas so oportunidades para outras que atuam no controle de poluio do ar, tratamento de resduos slidos etc. De toda forma, as organizaes no esto livres das polticas governamentais e sua legislao. O Direito, objetivamente considerado, o conjunto de regras de conduta coativamente impostas pelo Estado (MEIRELLES, 2007, p. 37). No Brasil, temos vrios exemplos de leis e regulamentos. Conhea alguns:
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Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT):

instituda pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de Maio de 1943, durante o governo de Getlio Vargas. O Artigo 1 explicita que Esta Consolidao estatui as normas que regulam as relaes individuais e coletivas de trabalho. Na CLT, esto nor matizadas e regulamentadas, dentre outras, o uso da Carteira de Trabalho e Previdncia Social, o Contrato de Trabalho, os Livros de Registros de Empregados, a definio de Jornada de Trabalho, o Perodo de Descanso, o Trabalho Noturno, o Salrio Mnimo e Remunerao, as Frias Individuais e Coletivas, a Segurana e Medicina no Trabalho, os Equipamentos de Proteo Individual, a Organizao Sindical e a Resciso de Contrato. Desde ento, as empresas tiveram que se adaptar a nova legislao, que o instrumento de defesa dos direitos do trabalhador.
Constituio Federal (CF): promulgada em 5 de

Outubro de 1988, no Governo do Presidente Jos Sarney, ratifica muitos direitos do trabalhador urbano e rural institudos na CLT, como a fixao de salrio mnimo, a jornada de trabalho (que no deve ser superior a 44 horas semanais), o seguro-desemprego, o Fundo de Garantia por Tempo de Servio, o dcimo terceiro salrio e a licena gestante (que mais recentemente foi ampliado para seis meses no setor pblico), dentre outros. A CF de 1988 tambm determina os tributos que devem ser recolhidos e o que compete Unio, Estados e Municpios e que afeta a Administrao Financeira das empresas.
Cdigo de Defesa do Consumidor: Lei n. 8.078,

de 11 de setembro de 1990, que dispe sobre as relaes de consumo.
Leis ambientais: instituem a poltica de educao

ambiental e oferecem outras providncias como, por
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exemplo, a proibio da pesca da baleia (Lei n. 7.643/87, de 18 de dezembro de 1987).
Em 2006, vrios decretos e regulamentos foram institudos, como a obrigatoriedade de mquinas de consulta de preos no varejo, o atendimento nas filas de bancos, institudo em alguns municpios, a obrigatoriedade dos bancos seguirem o Cdigo de Defesa do Consumidor, entre outros. Em 2008, tivemos o novo decreto n. 6.523/08, que regula o Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC) ou Call Center.
Conhea as principais no site <http://
Leis ambientais do Brasil www.anc.org.br/
meioamb01.htm>.
Agora que voc j conhece um pouco mais sobre fatores polticos/legais vamos aprofundar nossos estudos nos fatores econmicos? Vamos refletir um pouco sobre este tema?
Comumente ouvimos falar em economia de um pas, regio ou estado, como o crescimento, a estabilidade ou a recesso econmica; ela medida principalmente pelo Produto Interno Bruto* (PIB). Alm disso, a inflao, as taxas de juros, a balana comercial, o cmbio e o nvel de emprego e renda influenciam bastante as empresas, a arrecadao de impostos e tributos pelo Governo e o comportamento do mercado consumidor, so exemplos de fatores econmicos. Para Silva (2005, p. 55), as organizaes devem continuamente monitorar as mudanas dos indicadores-mestres da economia, de modo a minimizar fraquezas e capitalizar oportunidades. Para isso, precisam planejar e tomar as decises analisando sistematicamente o ambiente econmico, e suas variveis como o comportamento dos juros, a estimativa de inflao e renda. A Economia, segundo Gremaud et al. (2004, p. 8), uma cincia social que estuda a administrao de recursos escassos entre usos alternativos e fins competitivos. Assim, os administradores devem investir os recursos, como capital, trabalho, matria-prima, de modo a obter retorno e considerando sempre a escassez, o que contribui para a diminuio dos custos e o alcance dos resultados.
*Produto Interno Bruto valor de mercado de todos os bens e servios produzidos por um pas em determinado perodo. Fonte: Lacombe (2004).
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Sabemos que so vrios os aspectos econmicos. Todos de suma importncia para a vida em sociedade, principalmente nos negcios. Vamos conhecer alguns desses aspectos?
*Sistema Especial de Liquidao e de Custdia (Selic) o depositrio central dos ttulos emitidos pelo Tesouro Nacional e pelo Banco Central do Brasil e nessa condio processa, relativamente a esses ttulos, a emisso, o resgate, o pagamento dos juros e a custdia. Fonte: <http:// w w w. b c b . g o v. b r / ?SPBSELIC>. Acesso em: 15 jul. 2009.
Sistema Especial de Liquidao e de Custdia*

(Selic): esta taxa bsica de juros no Brasil, considerada uma das mais altas do mundo, a qual afeta os gastos com investimentos nas organizaes e no consumo do mercado, pois encarece o crdito e o preo do produto final. Segundo Triches e Caldart (2004), a taxa de juros tem se constitudo numa das mais importantes variveis macroeconmicas na conduo da poltica monetria e no desempenho das economias. Definida pelo Comit de Poltica Monetria (Copom) do Banco Central (BC), as taxas de juros, confor me ressaltam Triches e Caldar t (2004), determinam de forma interdependente as demais variveis globais da economia, como o nvel de emprego, a taxa de cmbio e inflao, entre outras. Em 20 de novembro de 2008, o Dirio Oficial da Unio publicou a nova taxa de juros no Brasil 13,75% ao ano logo podemos observar que ela exerce papel fundamental na determinao do comportamento dos mercados macroeconmicos.
Planos econmicos: desde 1986, o Brasil criou vrios

planos econmicos, tais como o Plano Cruzado I (1986), Plano Cruzado II (1986-87), Plano Bresser (1987), Plano Vero (1989), Plano Collor I (1990-91), Plano Collor II (1991-92) e Plano Real (desde 1994). O objetivo era controlar a inflao e proporcionar o crescimento slido das empresas, do pas e da sociedade, melhorando, assim, os ndices de renda e emprego. Volpi (2007) afirma que a entrada em vigor do Plano Real, em 1994, devolveu ao consumidor a noo de preos relativos na economia contribuindo
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assim para o surgimento do consumidor moderno brasileiro. Neste cenrio correto afirmarmos que as organizaes precisam modificar suas prticas, relacionadas comercializao de produto e/ou servio. Oferecer qualidade, preo justo e ter boa distribuio nos pontos de venda para conquistar o mercado so alguns dos fatores que influenciam o comportamento do consumidor.
O consumidor moderno mais seletivo e
aquele que est cada vez consciente de seus nas relaes de consumo.
direitos e de seu poder
Renda: as polticas de renda e o impacto na economia

so enfatizadas por Gremaud et al. (2004, p. 266) por serem consideradas
[...] medidas que afetam diretamente os preos dos diversos fatores de produo e dos prprios bens. Assim, como exemplo de polticas de renda, teramos todos os esquemas de congelamentos de preos e salrios introduzidos na economia brasileira nas dcadas de 1980 e 1990.
Assim, podemos afirmar que o aumento ou diminuio da renda tem reflexo no nvel de consumo das pessoas, pois aumentar ou no a demanda por determinados produtos. Se a demanda aumenta, a tendncia a organizao passar a produzir mais. No entanto, com a oferta maior de produtos, o cliente tem opo de escolha, o que significa que o aumento na renda no sinnimo de vendas para determinadas empresas. importante incluirmos outros fatores para atendermos a esse mercado tais como: a qualidade dos produtos, a entrega, o atendimento e outros servios.
Balana comercial: registra todas as exportaes

de mercadorias brasileiras e todas as importaes de mercadorias do resto do mundo (GREMAUD et al. 2004, p. 433). No caso do Brasil, a balana cresceu exponencialmente entre os anos de 2002 e 2007, o que afetou as empresas brasileiras positivamente, pois representa novos mercados consumidores dos bens produzidos no Brasil. O saldo comercial em 2006 foi
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*Dficit calculado pela diferena entre pagamentos e recebimentos em determinado perodo onde os pagamentos superam os recebimentos. Fonte: Lacombe (2004).
de 46 bilhes de dlares aproximadamente, segundo o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior. Em 2007, fechou em 40,039 bilhes de dlares. Com a crise de 2008, a balana teve dficit* de US$ 435 milhes, segundo dados do Banco Central. No acumulado do ano teve forte queda de 40,7%, chegando a US$ 21,990 bilhes de dlares.
Mas voc sabe o que significa o aumento das importaes? Vamos ver juntos?
Aumentar as importaes significa que os produtos nacionais passam a disputar espao com os importados no mercado consumidor, o que vem ocorrendo no Brasil com mais intensidade aps a abertura econmica, em 1990.
Taxa de cmbio: segundo Gremoud et al. (2004) a

taxa de cmbio a medida pela qual a moeda de um pas qualquer pode ser convertida em moeda de outro pas. Com a globalizao e a abertura econmica a taxa de cmbio passou a representar uma varivel forte na economia brasileira e, consequentemente, no ambiente das organizaes. Podemos visualizar esta situao diante da valorizao que a moeda brasileira, o real, vinha ganhando frente ao dlar, chegando a R$ 1,68 em 03 de maro de 2008. Mas com a crise financeira iniciada nos Estados Unidos, em 2008, a cotao disparou desde setembro, fechando em 29 de dezembro de 2008 no patamar de R$ 2,416, segundo informou o Banco Central. Quando pensamos em taxa de cmbio importante destacar que a valorizao impacta positivamente nas exportaes, mas para as empresas brasileiras que tm matria-prima atrelada ao dlar, a situao se inverte.
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Inflao: esta afeta toda a economia. Segundo

Gremaud et al. (2004, p. 336), a inflao significa aumento contnuo e generalizado de preos. A consequncia imediata da inflao a queda do poder de compra, em funo da desvalorizao da renda frente ao aumento superior dos preos dos produtos. Para Sorj (2000, p. 39)
[...] a estabilidade de valor da moeda a base do clculo econmico, da formao de expectativas e da sociabilidade em economias de mercado. A inflao funciona como destruidor de expectativas, produz desconfiana generalizada e uma profunda crise de legitimidade do Estado, na medida em que este no capaz de oferecer condies de funcionamento da sociedade.
No Brasil, o ndice oficial o ndice Nacional de Preo ao Consumidor Amplo (IPCA). O ndice fechou 2007 em 4,46%. Em 2008, a alta nos preos chegou a 5,61% (dados acumulados de janeiro a novembro). Em novembro, a inflao medida pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) foi de 0,36%. importante saber que quando a inflao medida supera o reajuste de salrios, o IBGE Saiba mais aumento real da renda efetivamente Amplie seus conhecimentos atravs de notcias e no ocorre, o que compromete o poder indicadores econmicos, sociais e geocincias, de compra dos consumidores e a queda dentre outros, no site governamental <http:// na procura de bens e servios.
www.ibge.gov.br/home/>.
Na disciplina Macroeconomia, mdulo 2, voc estudar os temas inflao, juros e renda entre outros. E no mdulo 3, disciplina Economia Brasileira, voc conhecer a evoluo recente da economia no Brasil, como a implementao dos planos.
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Outro fator que afeta as organizaes so os fatores socioculturais. (SILVA, 2005, p. 55) afirma que so
[...] mudanas no sistema cultural e social que afetam as aes de uma organizao e a demanda por seus produtos ou servios. Cada nao tem um sistema cultural e social que compreende certas crenas e valores.
Para Cardoso & Ianni (1984, p. 35) a estrutura da sociedade consiste nas
[...] relaes das partes com o todo, o arranjo no qual os elementos da vida social esto ligados. Estas relaes devem ser vistas como construdas umas sobre as outras, pois so sries de ordens diversas de complexidade.
Alm disso, os fatores socioculturais incluem as caractersticas demogrficas de uma sociedade, como o tamanho da populao, densidade demogrfica, faixa etria, sexo, religio, escolaridade, tamanho da famlia, e assim por diante.
Mas voc deve estar se perguntando por que, por exemplo, o envelhecimento da populao exige um novo tratamento por parte das empresas e administradores?
Simples! Pelo fato de que a empresa diante desta realidade precisa adaptar novas prticas, como por exemplo, mudanas nas embalagens de produtos, que devem ser adaptadas s limitaes como viso e coordenao motora, de modo a evitar acidentes no consumo; os pisos e estruturas de lojas e pontos de vendas devero passar por mudanas para atender essas pessoas nas relaes estabelecidas entre sociedade e organizaes. importante observarmos que as foras sociais dizem respeito a estilos de vida e a valores da sociedade. Logo, a influncia
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da cultura de um povo direta e significativa nos negcios e na Administrao de uma organizao. Por exemplo, a busca pela forma fsica e a procura por uma vida mais saudvel tem levado muitas pessoas s academias, aos centros de tratamento, clnicas de cirurgias plsticas, ao crescimento de produtos com selo de sade, como as denominaes light, diet e, mais recentemente, Zero. Do ponto de vista de uma sociedade, explicam Bernardes & Marcondes (2006, p. 21), a palavra cultura indica o conjunto de comportamentos, crenas e valores espirituais e materiais partilhados pelos seus membros. J para Laplantine (2005, p. 120) a cultura
[...] por sua vez no nada mais que o prprio social, mas considerando dessa vez sob o ngulo dos caracteres distintivos que apresentam os comportamentos individuais dos membros desse grupo, bem como suas produes originais (artesanais, artsticas, religiosas...).
Quando falamos de fatores socioculturais importante nos lembrarmos dos movimentos sociais como influenciadores das organizaes. Estes que desde a dcada de 1980 vm sendo intensificando, em funo de diversos problemas presentes na sociedade, tais como: a fome, as doenas (AIDS e Cncer), a poluio, a explorao de mo de obra. Diante desta realidade surgem com intensidade, diversos grupos, como sindicatos, que defendem os direitos dos trabalhadores; outros que defendem as mulheres e sua emancipao no mercado de trabalho. Para Gohn (1995) os movimentos sociais so aes coletivas de carter sociopoltico, construdas por atores sociais pertencentes a diferentes classes e camadas sociais.
Para exemplificar este item, vamos conhecer alguns dados publicados pela revista Exame sobre transformao social Brasileira e analis-los.
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Segundo a revista Exame, de 23 de abril de 2008, o Brasil est em transformao social, principalmente no que diz respeito ao nmero de habitantes, faixa etria e expectativa de vida. Em 2008, estima-se uma populao de 190 milhes e, em 2050, a tendncia que chegue a 253 milhes. Em relao populao acima de 60 anos, em 1950 existiam 2,6 milhes e, em 2000, 14,1 milhes. Para 2030, esse nmero pode chegar a 41 milhes de habitantes. Quanto expectativa de vida, em 1980, a mdia dos brasileiros era de 62,7 anos. Para 2020, a estimativa que chegue a 76,1 anos. Com base nessas estatsticas demogrficas podemos afirmar que um desafio para o governo e empresas privadas, porque necessria muita produo de alimentos, melhorias na infraestrutura de prdios pblicos e privados para atender populao idosa, mudanas na previdncia social e investimentos em educao e sade. As mudanas tambm tero carter de comportamento e estilo das pessoas, que buscaro viver bem na terceira idade e exigiro cada vez mais das organizaes servios e produtos de qualidade.
Com o crescimento previsto, pressupe-se a necessidade de ampliao dos servios. Como voc acredita que isto possa se dar? Leve sua reflexo ao frum da disciplina.
Os fatores tecnolgicos so outros componentes importantes do macroambiente da organizao. Para Silva (2005, p. 56),
[...] os desenvolvimentos tecnolgicos podem influenciar o uso do conhecimento e de tcnicas da organizao na produo de produtos e servios e na realizao de outros trabalhos na organizao.
Dessa forma as empresas precisam acompanhar a evoluo da tecnologia, como a internet, os bancos de dados e sistemas de
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informao sofisticados, que modifica a forma de produo, de comercializao, de comunicao, de gerenciamento e tomada de deciso. Para Laudon & Laudon (2007), os objetivos do uso de sistemas de informaes so: excelncia operacional; novos produtos, servios e modelos de negcio; relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores; melhor tomada de decises; vantagem competitiva; e sobrevivncia. Certamente que voc conhece alguns desses fatores tecnolgicos bem de perto. Alguns deles sero descritos a seguir:
Internet: segundo Castells (2003), a internet teve

origem a partir de 1969, com o desenvolvimento de uma rede de computadores chamada ARPANET, criada por um dos departamentos da Advanced Research Projects Agency (ARPA), que pertencia ao departamento de defesa dos Estados Unidos. No Brasil, a histria da Internet comeou em 1991 com a RNP (Rede Nacional de Pesquisa), uma operao acadmica subordinada ao MCT (Ministrio de Cincia e Tecnologia). Em 20 de dezembro de 1994, a EMBRATEL lanou o servio experimental da Internet. Em 1995, o Ministrio das Telecomunicaes e o Ministrio da Cincia e Tecnologia abriram a tecnologia ao setor privado, para explorao comercial da populao brasileira.
A internet revolucionou o mundo dos negcios, as decises administrativas, as estratgias de marketing e o setor pblico, com a instituio dos preges eletrnicos.
ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas

Integrados de Gesto Empresarial, no Brasil): esta tecnologia permite integrar as vrias reas da organizao, de modo a facilitar a tomada de deciso, otimizar tempo e espao, atender s necessidades de
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clientes, fornecedores, funcionrios e demais pblicos de interesse da organizao. De acordo com Cavalcanti (2003, p. 185), o sistema ERP integra as bases de dados da empresa, as aplicaes, interfaces e ferramentas dos processos produtivos e administrativos. Veja, exemplo, desta integrao na Figura 7.
Figura 7: Sistema de Gesto Integrado Fonte: Adaptada de <http://tinyurl.com/n3pmx8>
Na disciplina Sistema de Informao e Comunicao no Setor Pblico, apresentada no mdulo 4, voc ir conhecer algumas Tecnologias da Informao, como o Governo Eletrnico, por exemplo. Outro fator que representam um forte impacto nas organizaes diz respeito aos fatores internacionais referentes a acontecimentos no cenrio internacional, seja ele, econmico, poltico ou social. Para Silva (2005, p. 56) os fatores internacionais so foras indiretas que se aplicam quando a organizao se apo,ia em um fornecedor estrangeiro de recursos ou concorre com competidores internacionais. A globalizao dos negcios um dos fatores internacionais que afetam as empresas e o processo decisrio dos administradores. Quebras de barreiras alfandegrias, acordos de livre comrcio, instituio de moeda nica e a formao de blocos econmicos so uma das formas de globalizao.
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Outro ponto que devemos destacar que a globalizao dos negcios permite que investidores apliquem dinheiro em naes seguras e em pleno desenvolvimento. Segundo nota publicada na Revista Gesto e Negcios, de Fevereiro de 2008 (p. 13), o Brasil foi o segundo pas onde o investimento estrangeiro mais cresceu. O crescimento foi de aproximadamente 99,3% em relao a 2006, chegando a aproximadamente US$ 37,4 bilhes. Em primeiro lugar est a Holanda, com investimentos na ordem de 104 bilhes de dlares.
Vamos refletir: qual a implicao tica na formao de blocos econmicos? Realize uma pesquisa e socialize, os resultados encontrados por voc no Ambiente Virtual de EnsinoAprendizagem AVEA.
Quanto aos blocos econmicos, conhea os principais a seguir:
Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte/

NAFTA: em 1988, os EUA assinaram com o Canad o Acordo de Livre Comrcio, que em 1993 passou a incluir o Mxico, e entrou em vigor em 01 de janeiro de 1994.
Mercado Comum do Cone Sul (Mercosul): o

Governo Collor, em julho de 1990, implementou medidas para a abertura internacional da economia brasileira, como reduo nas tarifas alfandegrias. Em maro de 1991, o Tratado de Assuno criou o Mercosul, que previa tarifa zero de importao para a Argentina, em 1995 e Paraguai e Uruguai, em 1996. Saiba mais
NAFTA
Para ampliar seus conhecimentos sobre este acordo consulte o site <ht tp://www.camara.gov.br/ mercosul/blocos/NAFTA.htm>.
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Antes de prosseguir realize uma pesquisa bibliogrfica sobre o processo de envolvimento dos pases do Mercosul. Quais as implicaes na Economia de cada pas? Est havendo de fato a integrao do bloco? Acesse o Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem AVEA e discuta o resultado de sua pesquisa com seus colegas de turma e seu tutor.
Unio Europeia (EU): em janeiro de 1958, foi

estabelecida pelo Tratado de Roma, a Comunidade Europeia, formada pela Blgica, Frana, Holanda, Itlia, Luxemburgo e Alemanha Ocidental. No decorrer dos anos, outras naes foram ingressando, como Portugal em 1986. Entre 1987 e 1992, iniciaram os trabalhos para tornar a Europa um nico mercado de bens, servios e capital. O Tratado de Maastricht determinou a criao de moeda nica, o Euro, em vigor desde 1 de janeiro de 1999. Em 2004, a Estnia, Letnia e Litunia se associaram a UE.
Agora sua vez! Pesquise quais os motivos que levaram outros pases da Europa a no fazer parte da Unio Europeia. Busque tambm as razes pelas quais os pases do Leste Europeu se integraram ao bloco.
Embora no inclusos na figura 6, fundamental que analisemos os fatores naturais como uma parte importante do macroambiente. Segundo Churchill e Peter (2000, p. 43),
[...] os recursos naturais disponveis para a organizao ou afetados por ela. O ar, a gua, os minerais, as plantas e os animais podem ser parte do ambiente natural de uma empresa, sendo ou no utilizados por ela para produzir seus bens ou servios.
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Os recursos naturais podem ser classificados em finitos (petrleo, carvo mineral, zinco, prata, platina); finitos, mas renovveis (flora e fauna) e infinitos (gua e ar). Mas a disponibilidade dos mesmos depende da forma como so usados pelas pessoas e organizaes. Para Kotler & Keller (2006, p. 87), a deteriorao do ambiente natural uma importante preocupao global. Em muitas cidades do mundo, a poluio do ar e da gua j atingiu ndices perigosos. Quando nos referimos aos fatores naturais, precisamos destacar a grande preocupao existente com o efeito estufa, causado pela queima de combustveis fsseis, com a diminuio da camada de oznio, devida a certos produtos qumicos e com a crescente escassez de gua.
Mas, na prtica, como a falta de cuidado com os fatores naturais pode comprometer o funcionamento de uma organizao?
Imagine, por exemplo, que sua empresa faa o uso irresponsvel do solo. Como consequncia podemos ter a falta de uma terra frtil para plantar e colher alimentos e os insumos necessrios para o funcionamento de sua organizao.
O impacto que a produo sem controle causa na natureza tem efeito reverso, pois o meio ambiente reage causando problemas, muitos deles at irreversveis, para as empresas, governo e sociedade em geral. Veja alguns exemplos: gripe aviria, degelo na Antrtida, efeito estufa, aquecimento global, poluio de gua e solo, extino de plantas e animais, dentre outros.
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Em 1992, na Conferncia Mundial sobre o Meio Rio de Janeiro, os Ambiente, realizada no problemas ambientais foram discutidos e levados ao populao. conhecimento da
Quando abordamos a questo relacionada a fatores naturais, devemos considerar as muitas aes que vem sendo realizadas, desde os anos 70, como por exemplo: o SOS Mata Atlntica, Projeto Tamar (preservao das tartarugas marinhas), o Programa de Conservao do Mico Leo-Dourado, o desenvolvimento de produtos orgnicos (sem agrotxicos), a extino do CFC (CloroFlorCarbono) na elaborao de produtos, a prtica de reciclagem e reaproveitamento de embalagens, o reflorestamento de reas degradadas, dentre vrias outras. Pois, medida que nos conscientizarmos dos problemas ambientais, mudaremos nosso comportamento e cobraremos mais do governo, fabricantes de produtos e prestadores de servios.
Segundo pesquisa encomendada pelo Servio Mundial da BBC, que ouviu 22 mil pessoas em 21 pases, nove entre cada dez brasileiros acreditam que tero de mudar seu estilo de vida para ajudar a combater o aquecimento global. [...]. De acordo com o estudo, na mdia global, 41% dos entrevistados afirmaram que, definitivamente, teria de haver mudanas, 37% disseram que, provavelmente, dever ocorrer mudanas e 50% acreditam que as pessoas definitivamente tero que mudar seus estilos de vida para combater as modificaes climticas (AQUECIMENTO GLOBAL, n 3, Ano I, p. 6).
Ainda sobre comportamento das pessoas frente aos problemas ambientais, outro estudo relevante foi o realizado pelo Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica (IBOPE 2007), que revela ainda h uma dissonncia de pelo menos 31% entre inteno e hbito, conforme mostra a Quadro 1:
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DISSONNCIA INTENO
Separar lixo para reciclagem uma obrigao da sociedade. (92%) Pilhas e baterias so extremamente prejudiciais ao meio ambiente. (85%) Pirataria um crime contra a indstria e contra a sociedade. (68%) Os fabricantes devem prevenir possveis problemas ao meio ambiente. (89%) Vale a pena pagar mais caro por um produto que no agrida ao meio ambiente. (85%)
HBITO
Na minha casa separo lixo para reciclagem. (61%) Jogo baterias usadas em lixo comum. (32%) Nunca comprei um produto pirata. (30%)
GAP
31 p.p 53 p.p 38 p.p 37 p.p 33 p.p
S compro produto de fabricantes que no agridem o meio ambiente, ainda que mais caro. (52%)
Quadro 1: O Estudo Cidadania Sustentvel: um chamado para a ao Fonte: IBOPE, citada na Revista de Marketing
No quesito reciclagem o Brasil um destaque internacional Estamos batendo todos os recordes em termos de reciclagem de embalagens de agrotxicos e tambm de latas de alumnio e embalagens PET.
Voc sabe em quais reciclagens estamos frente de pases ditos de primeiro mundo? Realize pesquisas em institutos que apresentam a liderana do Brasil na reciclagem de embalagens ps-consumo, como vidro, plstico e alumnio. Compare com outros pases e analise o impacto na vida social, econmica e, claro, no meio ambiente. Compartilhe sua pesquisa com seus colegas de turma e seu tutor no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem AVEA.
De acordo com nossos estudos podemos destacar a reciclagem como uma das prticas empresariais que contribuem para a conservao ou preservao da natureza. No Brasil esta
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tcnica tem se destacado nas polticas para retorno das embalagens de agrotxicos. Segundo pesquisa do Instituto Nacional de Embalagens Vazias (INPER), fundado em dezembro de 2001, o Brasil liderou, em 2007, o ranking dos pases que recolhem as embalagens, com 80% do total. Em segundo lugar, vem a Alemanha com 60%, seguida da Austrlia com 50%, Frana com 45% e Estados Unidos com 20%. Em 1991, tivemos o incio do projeto para a criao da Lei n. 9.974/00, sancionada em junho de 2000, que regulamenta o retor no das embalagens de agrotxico, especificando a responsabilidade do poder pblico, indstria, fabricante, intermedirio (atacadista ou varejista), agricultor, quanto coleta das embalagens vazias.
No Brasil, a reciclagem de latas de alumnio R$ 1,8 bilho, o movimenta cerca de
equivalente gerao de emprego e renda para 180 mil pessoas. Alm econmicos, esse processo
dos benefcios sociais e
reconhecidamente benfico ao meio
A sociedade tambm tem papel importante no combate poluio do meio ambiente por meio desses produtos.
Um destaque brasileiro no quesito reciclagem diz respeito a latas de alumnio, na qual nosso pas segue na liderana. Segundo a Revista EmbalagemMarca, de setembro de 2008, 96,5% das latas comercializadas no Brasil, em 2007, foram recicladas. Esse nmero recorde e equivale a 11,9 bilhes de unidades. Em 2005, 96,2% das latas foram recicladas. Como futuro Administrador Pblico, importante buscarmos instituir polticas pblicas em defesa do meio ambiente, para que outros setores como PET e papel tambm se posicionem bem no ranking das reciclagens.
ambiente. Fonte: <http:// www.adec-df.org.br/ noticias/ 847_noticias.htm>. Acesso em: 16 jun. 2009.
Na disciplina Gesto Ambiental e Sustentabilidade, que ser apresentada no mdulo 8, voc vai conhecer mais sobre os novos padres ambientais e do sistema de gesto ambiental.
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AMBIENTE DE TAREFA
O ambiente de tarefa refere-se aos fatores que interagem diretamente com a organizao, como clientes, concorrentes, agncias reguladoras, grupos de interesse especial e fornecedores. Para Silva (2005, p. 56),
[...] a diferena entre o ambiente geral e o ambiente de tarefas que o ambiente geral o limite onde todas as organizaes atuam, e o ambiente das tarefas aquele mais imediato, no qual uma organizao especfica deve operar.
No entanto, os limites entre os ambientes no so estticos*, j que o ambiente de tarefa de uma determinada organizao sofre mais ou menos influncia do ambiente geral que outras. Por exemplo, se considerarmos, uma indstria que atua no ramo alimentar, este exige de seus fornecedores certificados ou registro de rgos do governo, como o Ministrio da Agricultura, atestando as condies adequadas de processamento e industrializao da matria-prima. Mas se voc considerar, uma organizao, que atua no setor de telecomunicaes, vai perceber que ela recebe a interferncia direta dos clientes, uma vez que h legislao especfica que regula o atendimento telefnico dessas organizaes. As empresas tambm mantm relaes comerciais com fornecedores, que segundo Silva (2005, p. 58),
[...] so as organizaes que provem os recursos financeiros, energia, equipamentos, servios e materiais para a produo de produtos ou servios de xito no mercado, os quais so as suas sadas e as entradas dos compradores.
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*Esttico expressa um estado sem movimento, parado, imvel. Fonte: Houaiss (2007).
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Para escolhermos os fornecedores precisamos levar em conta a proximidade, o relacionamento, a interao e os recursos provenientes dos mesmos, pois estes fatores podem afetar positiva ou negativamente a qualidade dos produtos, os custos de produo e comercializao, o prazo de entrega dos produtos e at a aceitao dos mesmos no mercado. Tambm as leis e a sociedade influenciam na escolha dos fornecedores. Por exemplo, a compra de uma matria-prima ou mquina que emita poluio acima do permitido pela legislao ambiental pode gerar multas e processos, como tambm o repdio e boicote da sociedade aos produtos dessa organizao.
Pesquise exemplos de organizaes que escolhem seus fornecedores baseados em questes legais e de responsabilidade social. Dica: as organizaes da Unio Europeia. Leve esses exemplos ao frum e discuta os motivos das escolhas.
Assim podemos perceber que as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, no so autossuficientes, pois tero sempre que negociar com seus fornecedores. Por exemplo, uma instituio varejista compra mercadorias para revenda, mas tambm adquire outros produtos fundamentais para o seu funcionamento, como material de limpeza, de escritrio, equipamentos como prateleiras etc. Assim, os fornecedores so responsveis pela administrao e operacionalizao das organizaes, pois um atraso na entrega do produto pelo fornecedor afeta a disponibilidade do produto ao cliente final, no caso de um varejista. Isto significa que outro elemento do ambiente de tarefa influencia essa organizao: os clientes.
Os clientes so a razo de ser das empresas. Todas as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, devem oferecer ao seu cliente produtos e/ou servios de qualidade, respeit-los e atender suas necessidades e desejos com tica.
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Para Silva (2005, p. 56) os clientes so

[...] pessoas que compram produtos ou servios de uma organizao, e que diferem fortemente em diversas caractersticas como educao, idade, renda e estilo de vida, ou mesmo outras organizaes.
Podemos observar que este conceito compreende os clientes finais, considerados aqui as pessoas fsicas, que consomem alimentos, roupas e eletrodomsticos, e os compradoresorganizacionais, que so empresas que compram produtos de outras para o seu funcionamento, conforme contextualizamos nos pargrafos anteriores. Independentemente do tipo de cliente, final ou organizacional, as organizaes precisam atend-los com produtos ou servios de qualidade, de modo a evitar que os mesmos procurem outros fornecedores. Para isso, necessrio pesquisar o mercado e conhecer suas caractersticas e, principalmente, responder aos anseios e necessidades. Nesse sentido, frisa Silva (2005, p. 57), a falha em detectar mudanas nas preferncias dos consumidores pode ser bastante custosa para os resultados organizacionais. importante ressaltar que o ambiente poltico legal assegura os direitos dos consumidores, que so os atores vitais para as organizaes. Logo, podemos perceber o quanto o ambiente geral influencia no ambiente de tarefa das organizaes. Em termos de Administrao Pblica, so inquestionveis a importncia e necessidade da prestao dos servios de qualidade em: telefonia, energia, rodovias, saneamento, habitao, entre outros. No Brasil, para fiscalizao desses servios, contamos com rgos de regulao e fiscalizao das organizaes.
Mas voc sabe como so formados esses rgos de fiscalizao? Como se procede ao controle das agncias reguladoras? E qual o principal papel desses rgos? Estas e outras respostas o que estaremos estudando a seguir com a apresentao dos principais conceitos e exemplos.
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Segundo Silva (2005, p. 58), os reguladores so "os elementos do ambiente das tarefas que tm o poder de controlar, legislar ou influenciar as polticas e prticas das organizaes". Alguns setores so mais regulados que outros pelo gover no, como as telecomunicaes, os transportes, a energia eltrica, considerados servios essenciais para a sociedade.
*Agncias reguladoras so rgos criados pelo Governo para regular e fiscalizar os servios prestados por empresas privadas que atuam na prestao de servios, que em sua essncia seriam pblicos, tais como: telefonia, energia, rodovias, entre outras. Disponvel em: <www.direitodoestado. com.br/codrevista. asp?cod=113>. Acesso em: 17 jun. 2009.
As principais agncias reguladoras* so: PROCON (Programa de Orientao e Proteo ao Consumidor); ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria); IPEM (Instituto de Pesos e Medidas); INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial, criado em 1973); e CADE (Conselho Econmico de Defesa Econmica), dentre outras. Essas agncias reguladoras influenciam a relao entre a empresa e seus fornecedores, clientes e concorrentes, o que mostra a interdependncia dos elementos do ambiente de tarefa, como tambm com o ambiente geral. Por exemplo, um fabricante de medicamentos deve respeitar as normas da ANVISA quanto fabricao, manuseio, comercializao, distribuio e vendas de remdios, o que necessariamente vai envolver fornecedores, relacionamento com os revendedores (farmcias), informaes ao cliente final e os seus direitos ao consumo seguro e responsvel, garantidos pelo Cdigo de Defesa do Consumidor (elemento pertencente ao ambiente poltico/legal).
No mdulo 7, na disciplina Gesto da Regulao, voc vai poder aprofundar seus conhecimentos sobre a poltica e estrutura da regulamentao no Brasil. No entanto, acompanhando a mdia podemos identificar momentos em que as agncias falham. Estes momentos so evidenciados por manifestaes da populao.
Outro fator interveniente so os concorrentes que representam um grupo-chave no ambiente de tarefa da Organizao. Segundo Silva (2005, p. 57),
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[...] competidores so organizaes concorrentes, com as quais a organizao compete por clientes e consumidores e por recursos necessrios (tais como pessoas, matriasprimas e outros).
Foi a partir de 1990, com a abertura econmica iniciada no Governo Collor, que a concorrncia cresceu de forma significativa. Em algumas indstrias, assinala Silva (2005, p. 58), [...] o poder competitivo tem sido perdido pela competio estrangeira, que tem mais sucesso em satisfazer as demandas dos clientes. Neste cenrio, podemos destacar os setores automobilstico e bancrio, que nos ltimos vinte anos passaram a investir mais nos diferenciais competitivos para manter os clientes e sua participao de mercado. Dentre esses diferenciais podemos apontar o servio de atendimento, ps-venda e relacionamento com o cliente, as garantias dos produtos, e at a personalizao dos produtos, como ocorre em alguns carros, pelo menos em termos de acessrios. Os principais tipos de concorrncia so: concorrncia pura, concorrncia monopolista, oligoplio e monoplio. Este ltimo, na verdade, no significa concorrncia, pois o mercado de monoplio dominado por somente uma empresa.
Nesta disciplina Teorias da Administrao I, apenas citamos os tipos de concorrncia, pois a disciplina Introduo Economia, mdulo 1, ira abordar o assunto concorrncia com mais profundidade.
O Conselho
Administrativo de Defesa Econmica (CADE), no disseminar a livre prejuzos aos consumidores com a formao de oligoplios e cartis. Brasil, tem o objetivo de concorrncia e evitar
Mas de modo geral podemos caracterizar a concorrncia pelo nmero relativamente alto de organizaes que oferecem produtos semelhantes no mercado, o que, provavelmente, favorece o cliente, que ter mais alternativas para realizar suas compras. Assim, como futuro Administrador Pblico, voc precisa planejar e tomar decises a fim de manter a organizao competitiva. Para isso, voc deve
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reduzir custos, alocar corretamente os recursos, melhorar os processos de produo e qualidade, oferecer produtos a preos competitivos e realizar pesquisas com os clientes atuais e futuros, dentre outras. No campo institucionalizado, uma das principais formas de regulao , sem dvida, a negociao coletiva, que envolve a relao direta dos grupos de interesses empregador e empregados, atravs de seus sindicatos ou associaes.
*Sindicato palavra de origem latim e grega. No latim, sindicus denominava o procurador escolhido para defender os direitos de uma corporao; no grego, syn-dicos aquele que defende a justia. O sindicato est sempre associado noo de defesa com justia de uma determinada coletividade. uma associao estvel e permanente de trabalhadores que se unem a partir da constatao de problemas e necessidades comuns. Fonte: O Original (abr/maio/ jun 2001 n. 50).
Constituem-se em grupos de interesse os sindicatos* que surgiram a partir Revoluo Industrial, quando as pessoas comearam a ser prejudicadas em sua qualidade de vida, submetidas a situaes exaustivas, nas quais apenas as empresas ganhavam em detrimento dos trabalhadores.
A Constituio Federal de 1988 garante a livre criao de sindicatos no pas. A liberdade sindical consiste no direito que tm as associaes profissionais ou sindicais de se organizarem e serem mantidas conforme seu prprio regulamento, sem a ingerncia estatal. A natureza jurdica dos sindicatos perante o direito brasileiro a de pessoa jurdica de direito privado.
De acordo com Melo (1995, p. 169), o sistema de regulao leva em considerao o quadro jurdico, o sistema de relaes profissionais, prevalecendo no sistema macro a formao cultural e as prticas sociais a serem levadas em conta, alm da ao dos empregados, seja atravs da mobilizao coletiva, seja em nvel de racionalidades individuais e de grupos, buscando os melhores resultados numa relao de poder existente na organizao.
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As expectativas por esses resultados vm se modificando, assim como a prtica gerencial nas organizaes, haja vista a forte competio internacional e a globalizao da economia, que exigem das empresas mudana de foco com relao aos seus recursos humanos.
necessrio deixar de administrar as pessoas! Precisamos administrar com as pessoas.
Essa mudana no foco sobre as pessoas por parte das organizaes tem levado os sindicatos necessidade de modificar a sua postura, deixando o radicalismo quanto a simples questes salariais, para tentar garantir melhorias na qualidade de vida dos trabalhadores dentro e fora das empresas, seja atravs da concesso de benefcios e/ou participao no dia a dia da vida organizacional, melhorando aspectos como o clima e o desenvolvimento de competncias. Desse modo, podemos afirmar que a postura atual dos sindicatos deve ser estabelecida de acordo com um dos melhores conceitos de Administrao: fazer com que pessoas e organizaes atinjam seus objetivos.
Agora sua vez! Antes de prosseguir seus estudos pesquise o papel dos sindicatos durante os perodos da ditadura militar (1964-1985), da abertura poltica (a partir de 1985) e da abertura econmica (a partir de 1990). Compare a forma de atuao e alguns resultados alcanados em cada perodo.
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MICROAMBIENTE
Estudar o microambiente implica em analisar os fatores que sofrem um controle mais direto da organizao, tais como: estrutura organizacional, recursos humanos, proprietrios, administradores, diretrizes, tecnologia e cultura.
A partir de agora falaremos de alguns fatores de influncia direta na Organizao. Os outros fatores sero vistos mais a frente. Por exemplo, recursos humanos e cultura sero aprofundados na disciplina de Teorias da Administrao II, mdulo 2, e estrutura organizacional, na Unidade 5 dessa disciplina Teorias da Administrao I.
*Input refere-se entrada de qualquer coisa num processo ou num sistema. Fonte: Lacombe (2004). *Output quantidade de um produto produzido por uma pessoa, empresa, linha de produo ou um equipamento. Fonte: Lacombe (2004).
Analisando alguns desses fatores podemos considerar tecnologia os meios pelos quais as organizaes transformam os insumos ou entradas (input*) em produto final (output*), que podem variar de equipamentos ou materiais simples ou baratos at mecanismos sofisticados, caros e complexos, usando computadores, automao e robs. Nesta anlise, contamos com a contribuio de Silva (2005), que considera proprietrias todas as pessoas com direitos legais de propriedade daquele negcio. Empregados so todos os recursos de pessoas, do ambiente externo, a par tir dos quais uma organizao desenvolve a sua atividade. Administradores, como sendo todo o corpo governante definido pelos acionistas da
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organizao, ou escolhido pelo proprietrio, encarregado da administrao geral da empresa, para garantir o desempenho das funes administrativas e os resultados estabelecidos. Dessa forma, podemos observar que os elementos do ambiente interno interagem entre si a partir da estrutura organizacional.
Logo, as pessoas so alocadas em setores para exercer suas funes; os administradores gerais so nomeados para dirigir as organizaes, normalmente na alta direo; e a tecnologia utilizada em cada setor e tarefa, como o uso de computadores nos escritrios e no departamento de produo e operaes.
A forma como a empresa conduz o negcio e o envolvimento das pessoas e lderes da cultura organizacional, como seus valores e crenas.
depende, muitas vezes,
No mdulo 2, disciplina Teoria da Administrao II, e no mdulo 4, disciplina Organizao, Processos e Tomada de Deciso, voc ver que os processos organizacionais necessitam de estrutura para funcionamento.
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Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade leia os textos e acesse os links propostos a seguir:
O Ambiente das Organizaes na Era da Globalizao de Leocdio

Meneghelli. Disponvel em: <http://www.icpg.com.br/artigos/rev0103.pdf>. Acesso em: 19 jun. 2009.
Portal Federao das Industrias do Estado do Cear (FIEC) este portal

oferece acesso a textos e artigos selecionados sobre Responsabilidade Social. Acesse <http://www.fiec.org.br/artigos/artigos_social.asp> e amplie seus conhecimentos.
Gesto da tecnologia da informao de Romeu Mendes de Carmo.

Disponvel em: <http://www.guiarh.com.br/p62.htm>. Acesso em: 19 jun. 2009.
Portal ONG Ambiente Brasil Centro de Estudos neste portal voc

descobre notcias, artigos, estatsticas e projetos voltados ao meio ambiente, alm da biodiversidade brasileira. Para saber mais acesse <www.ambientebrasil.org.br>.
Portal do Institucional Ethos de Responsabilidade Social <http://

w w w 1 . e t h o s . o r g . b r / E t h o s We b / p t / 3 1 / o _ i n s t i t u t o _ e t h o s / o_instituto_ethos.aspx>. Neste site voc tem a oportunidade de explorar sobre a rede empresarial preocupada com a sustentabilidade.
Portal do Banco Central do Brasil neste ambiente voc encontrar

dados econmicos, como taxas de juros, taxa cambial, ndices de inflao etc. Para conhecer acesse <http://www.bcb.gov.br/>.
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Resumindo
Nesta Unidade, estudamos os ambientes organizacionais, seus limites e possibilidades frente ao ambiente geral. Mostramos tambm que estes ambientes devem ser avaliados pelos administradores para identificar os impactos que exercem na natureza, no mundo dos negcios e na vida humana. Em termos do macroambiente, vimos que o impacto da produo sem controle tem levado a natureza a reagir, causando problemas como a escassez de matria-prima; que a economia influencia o futuro das organizaes, por meio do aumento da renda e das taxas de juros praticadas; que as caractersticas demogrficas e culturais de uma sociedade determinam que produtos e servios devam ser produzidos pelas organizaes. Quanto ao microambiente, chegamos concluso de que este analisa os fatores que sofrem um controle mais direto da organizao, tais como: estrutura organizacional, recursos humanos, proprietrios, administradores, diretrizes, tecnologia e cultura. No se refere ao ambiente de tarefa, vimos que este refere-se aos fatores que interagem diretamente com a Organizao, quando colocada em funcionamento, como clientes, concorrentes, agncias reguladoras, grupos de interesse especial e fornecedores, numa interdependncia entre esses fatores e o ambiente geral. Falamos ainda, no campo institucionalizado, sobre uma das principais formas de regulao que , sem dvida, a negociao coletiva que envolve a relao direta dos grupos de interesses empregador e empregados atravs de seus sindicatos ou associaes.
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Agora vamos verificar se voc compreendeu o que foi abordado at aqui. Para tanto, responda s questes a seguir. Em caso de dvida, por favor, releia o material e, se precisar, entre em contato conosco pelo Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem AVEA. Bom trabalho!
1. Reveja a Figura 6, nesta Unidade. Agora faa um breve relatrio de como esses ambientes interagem em uma das empresas que voc pesquisou na Unidade 1 e quais so as influncias no funcionamento da mesma. 2. Considerando, empresa e ambiente natural, qual o papel das organizaes na preservao e conservao dos recursos da natureza? Qual o impacto no funcionamento das mesmas?
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Unidade 3 Ambientes organizacionais e da Apresentao administrao
UNIDADE 4
PROCESSO
ADMINISTRATIVO INTEGRADO

Descrever o processo de planejamento, com a definio de objetivos e estratgias; Identificar como devem ser organizados os departamentos e alocados os recursos nas empresas; Definir o papel da liderana na execuo e integrao dos processos administrativos; e Elencar os mecanismos de controle dos planos de ao.
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PLANEJAMENTO
Caro aluno! Nesta Unidade, estudaremos as funes organizacionais de modo integrado, no sentido de lhe mostrar que cada uma parte integrante de um processo, e todas se interrelacionam e interdependem para atingir os objetivos determinados. Vamos l? Bons Estudos!
Desde a dcada de 1960 a estratgia vem se estabelecendo como uma disciplina bem definida na rea da Administrao, no apenas para empresas, mas tambm para todos os tipos de organizao. Drucker foi um dos autores que institui a estratgia por meio da Administrao por Objetivos (APO), definida como um modelo de administrao que considera as metas organizacionais, como desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os nveis administrativos.
Voc compreender mais sobre a APO e seus desdobramentos na disciplina Teorias da Administrao II, apresentada no mdulo 2.
Dessa forma consolidou-se, no final da dcada de 1970, o conceito de Administrao Estratgica, que segundo Maximiano (2006a) e Megginson et al. (1998), implica no processo que compreende o planejamento estratgico, a implementao, o controle, a avaliao e o acompanhamento da estratgia.
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Para Megginson et al. (1998), o planejamento pode ser definido como o processo de estabelecer objetivos ou metas, determinando a melhor maneira de atingi-las. O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro, afirma Maximiano (2006a).
Planejamento uma ferramenta para analisar o ambiente externo e interno, reafirmar a misso da Organizao, coletar dados e os transformar em informaes e definir os planos de ao.
O crescimento da populao, principalmente a urbana; o acirramento da concorrncia; o fenmeno da globalizao; o desenvolvimento da administrao da qualidade total; a exigncia do mercado consumidor; a redemocratizao de alguns pases, como o Brasil em 1985; a promulgao da Constituio Federal de 1988, que define os direitos, mas tambm deveres das organizaes, como o respeito ambiental e social; a consolidao da internet e da tecnologia da informao, dentre outros fatores, exigiram uma postura mais estratgica por parte da administrao. Internamente, as organizaes devem analisar de forma sistmica e integrada todas as partes que Alfred Chandler Saiba mais a constituem. Enfim, podemos defini-las como sistemas abertos, que segundo Historiador americano que desenvolveu estuMaximiano (2006a.) so aqueles que dos de grandes empresas americanas, no perodo de 1850 a 1920, para compreender e analimantm um contnuo intercmbio de sar o processo de formao do capitalismo momatria/energia/informao com o derno e do estilo de organizao produtiva. A ambiente (Teoria Geral de Sistemas) e, grande contribuio de Chandler para o pensaportanto, passveis de adaptao de mento administrativo foi sua contribuio para acordo com o momento.
a descentralizao, observada durante as dcadas de 60 e 70. Disponvel em: <http:// www.admsf.adm.br/areas_visualiza3.asp?item= biografia&id_tema=5&id=2>. Acesso em: 19 jun. 2009.
Estudos realizados por Alfred Chandler, entre o final da dcada de 1940 e incio dos anos 1960, definiram trs nveis administrativos estratgico, ttico e operacional. Assim, os planos tambm
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passaram a ser classificados de acordo com os nveis principais e abrangncia da organizao.
Planos estratgicos: abrangem toda a organizao

e sua relao com o ambiente. So planos que estabelecem a misso, os produtos e servios a serem comercializados no mercado, os clientes e mercados a serem atendidos. A responsabilidade deste plano, caracterizado de longo prazo (acima de quatro anos) da alta administrao.
Planos tticos: traduzem os planos estratgicos em

aes especializadas, como marketing, operaes, recursos humanos e finanas. A gerncia mdia a responsvel pela implementao, em um perodo de mdio prazo (entre um e trs anos). Na Administrao Pblica, podemos incluir as secretarias municipais, como a de desenvolvimento e promoo social.
Planos operacionais: responsvel por definir as

atividades e recursos que possibilitam a realizao de objetivos estratgicos ou tticos, como a definio de oramentos (financeiro), lanamento de um produto (marketing), plano de treinamento (recursos humanos). A responsabilidade fica por parte dos supervisores, chefes de setores e cargos afins. Tem durao de at um ano.
O que podemos concluir com esta exposio? Que o planejamento estratgico um tipo de planejamento que abrange a organizao como um todo, da a razo de um aprofundamento do assunto nesta Unidade.
Quanto ao planejamento estratgico, destacamos a seguir duas concepes:
atividade que envolve a definio da misso da

organizao, o estabelecimento de seus objetivos e o
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desenvolvimento de estratgias que possibilitem o sucesso das operaes no seu ambiente (MEGGINSON et al. 1998); e
processo de elaborao da estratgia a relao

pretendida da organizao com seu ambiente, compreendendo a tomada de decises sobre o padro de comportamento (ou cursos de ao) que a Organizao pretende seguir: produtos e servios que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir (MAXIMIANO, 2006a). Outro destaque que precisamos fazer, ao conversarmos sobre planejamento estratgico, permeia no seu processo sistemtico, que compreende em:
Definio da misso, valores e viso: a misso

organizacional, segundo Megginson et al. (1998), refere-se ao propsito fundamental e nico que a organizao tenta seguir e identificar seus produtos ou servios e clientes. Assim, a misso identifica a razo de ser da organizao ou seja, ela descreve suas atividades, o mercado-alvo, os produtos e servios bsicos e seus valores. Tanto as organizaes lucrativas como as no-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua misso.
Anlise da situao atual: ao planejarmos

precisamos saber qual a situao da empresa em termos mercadolgicos, financeiros, operacionais, tecnolgicos, colaboradores. Para tanto devemos perguntar: Onde a empresa est? Como chegou a esse ponto?
Anlise do ambiente externo (poltico/legal,

econmico, scio-cultural, competitivo, natural e tecnolgico). Quais as ameaas e oportunidades do ambiente no presente e no futuro?
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Anlise do ambiente interno: como administradores,

ns precisamos analisar nossa marca, nvel de lealdade do cliente, lanamentos de produtos, rotatividade de pessoal, tecnologia e custos. Quais os pontos fortes e fracos de nossa organizao? Sobre a anlise do ambiente, Biaggio e Batocchio (2005, p. 33) ressaltam que essa anlise, efetuada de forma sistemtica, permite empresa direcionar o futuro do mercado, elaborar as metas e os objetivos que atendam s variaes do mercado.
Acabamos de estudar, na Unidade 3, os ambientes das organizaes. Ento, aqui na formulao do planejamento estratgico muito importante considerar aqueles ambientes e os seus reflexos no negcio. Voc sabe dizer por qu?
Plano estratgico: fazer um plano estratgico consiste

em definir: Para onde ir? O que se deve fazer para chegar l? Quanto vai custar? At quando deve-se conseguir? A resposta a essas questes o objetivo central da funo planejamento. Entendemos por objetivos todos os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ao. Segundo Megginson et al. (1998), os objetivos so os resultados ou metas para os quais todas as atividades organizacionais so direcionadas. As organizaes em geral tm vrios objetivos amplos, em longo prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, a fatia de mercado e boas relaes com os empregados. Para Maximiano (2006a), o objetivo pode ser:
uma situao futura, como: ganhar uma parcela do

mercado, vencer um concorrente, reduzir a violncia em uma comunidade, passar no vestibular;
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a realizao de um produto, fsico ou conceitual, como:

construir um prdio, criar uma marca para um produto, implantar um sistema; e
a realizao de um evento, como: organizar e realizar

uma competio esportiva, um festival de cinema, uma feira dos produtos. Os objetivos organizacionais formam o eixo central do planejamento porque eles se tornam o foco na direo das estratgias e direcionam para o futuro. De acordo com Maximiano (2006a, p. 341),
Os objetivos so os resultados que a Organizao pretende realizar. [...] Estes podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenes, focalizam qualquer indicao de desempenho que sirva para medir os resultados da Organizao: participao no mercado, retorno sobre investimento, satisfao do clientes e assim por diante.
Consideramos relevante acrescentar que a organizao escolhe os objetivos globais que pretende alcanar no longo prazo e define a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos (CHIAVENATO 2006, p. 303). Chiavenato e Sapiro (2003, p. 249) explicam essa hierarquia de objetivos da seguinte forma:
Essa hierarquia indica que os objetivos mais amplos - que contemplam os resultados esperados da organizao como um todo acabam se desdobrando em objetivos divisionais, que se desdobram em objetivos por unidades de negcios, que, por sua vez, se desdobram em objetivos por reas, departamentos, regionais, at chegar a estipular os objetivos por equipe e individuais.
Aps delimitarmos os objetivos, definimos as metas, polticas, diretrizes, programas e estratgias. Encontramos, nas
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organizaes contemporneas, estas definies marcadas por um quadro complexo e imprevisvel, na maioria dos casos.
Mas, afinal o que significa a palavra meta? Voc j ouviu falar em diretrizes? E quanto poltica? Voc saber definir programas e estratgias? No se espante, vamos ver a seguir essas definies.
Metas: so alvos a serem atingidos em curto prazo.

Devem ser especficas, desafiadoras e realistas. Quando necessrio, as metas tm de ser quantitativas. Formuladas em termos numricos, associadas a indicadores especficos de desempenho, como a quantidade, data, nvel de qualidade ou ordem de grandeza e importncia e vinculadas a um prazo. As metas mais comuns so de produo mensal; de faturamento mensal ou de cobrana diria etc.
Polticas: referem-se a uma colocao dos objetivos

ou intenes na organizao como guias orientadores da ao administrativa.
Diretrizes: so princpios estabelecidos para

possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como os objetivos so fins, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingi-los e canalizar as decises. Por exemplo, diretrizes de pessoas (como recrutar e selecionar os futuros funcionrios).
Programas: so atividades necessrias para atingir

cada uma das metas. Por exemplo, o programa da produo (como programar a produo das diversas reas para atingir a meta de produo estabelecida).
Estratgias: de acordo com Porter (apud Maximiano,

2006a, p. 344) a estratgia consiste em fazer escolhas e procurar deliberadamente ser diferente. Ela distingue
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da eficincia operacional, que compreende os indicadores de produtividade e qualidade. J Igor Ansoff (1989 apud Cavalcanti, 2003, p. 45), acrescenta que a estratgia consiste basicamente em [...] um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar e comportamento de uma organizao, ou melhor, um mix de produto e mercado. Em suma, podemos dizer que as estratgias so as diretrizes ou caminhos que a empresa utiliza para alcanar os objetivos. J as tticas so planos de ao que proporcionam a execuo das estratgias. Sobre esse assunto, Chiavenato (2006), afirma que [...] a estratgia organizacional um dos conceitos mais sofisticados e complicados de toda a teoria administrativa, devido ao alto grau de abstrao e de complexidade envolvido.
O planejamento, portanto, a funo que d alicerce para as demais organizao, liderana, controle pois lida com o futuro da empresa. Para isso, h que se fazer o diagnstico dos ambientes interno e externo e a definio correta do propsito da empresa no mercado, transmitindo ao cliente o valor da organizao, nos aspectos administrativos e operacionais, ticos, sociais e ecologicamente responsveis. O administrador deve ser criativo, inovador, buscar novos conhecimentos, realizar as mudanas necessrias e ter competncia. A administrao estratgica e o pensamento estratgico so fundamentais para que o administrador cumpra seu papel na era do conhecimento e da informao.
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ORGANIZAO
No conjunto das funes administrativas, a organizao, enquanto atividade de gesto, exige ateno especial e estudo detalhado, na media em que para se executar os planos, necessrio organizar os recursos. Logo, organizao aqui no tem o mesmo sentido de empresa, entidade, instituio, estado, mas o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos planos. Ou seja, aqui o sentido verbal organizar. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas, segundo algum critrio ou princpio de classificao. Significa alocar os recursos pessoas, dinheiro, equipamentos, matria-prima, informao, tecnologia para as reas diversas, de modo que todas contribuam para a execuo dos planos e, consequentemente, o alcance dos objetivos. Logo, podemos concluir que organizar tomar decises, sejam elas decises de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas ou estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao conforme exemplificado na Figura 8.
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Figura 8: Etapas do processo decisorial de uma organizao Fonte: Adaptada de Maximiano (2006a)
Na fase da diviso do trabalho, temos a diviso das tarefas, em partes, a serem realizadas por grupos ou pessoas. Por exemplo, as atividades podem ser agrupadas em departamentos, como vendas e logstica ou por pessoas, onde cada indivduo realiza determinada tarefa.
Importante! Diviso de tarefas no significa que o funcionrio est isolado e extremamente especialista, sem capacidade de fazer alguma outra atividade. O envolvimento e a interao das pessoas so fatores importantes para a eficcia do processo decisrio.
Depois de identificadas as unidades de trabalho, as responsabilidades ou obrigaes para a realizao de tarefas so definidas. O conjunto dessas tarefas pelas quais uma pessoa responsvel chamamos de cargo. Para ocuparmos um cargo na empresa a qual fazermos parte, a capacitao, o treinamento e a honestidade so elementos cruciais. Dependendo do tamanho da organizao, um departamento pode ter vrios cargos ou apenas um. Chiavenato (2004) afirma que, hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participao contnua das pessoas, transformando-as em equipes multidisciplinares*. Podemos analisar os cargos numa maneira global onde todas as atividades so executadas por um ocupante e
*Equipe multidisciplinar equipe que se compe de pessoas de vrias especialidades e experincias diferentes. Fonte: Lacombe (2004).
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que se situa em determinada posio no organograma organizacional. A posio do cargo no organograma define o nvel de hierarquia do ocupante, como a quem reportar e sobre quem exercer autoridade. Depois de dividir o trabalho, preciso atribuir autoridade* a pessoas ou unidade de trabalho. A atribuio de autoridade implica dois conceitos importantes do processo de organizao:
*Autoridade (formal) autoridade legal que uma pessoa - chefe ou gerente dispe para dirigir o comportamento dos integrantes de sua equipe. Fonte: Lacombe (2004)
Hierarquia: divide as autoridades de forma vertical,

por nvel. As pessoas que esto em qualquer nvel tm responsabilidades e prestam contas para as que esto acima. Por exemplo, os ministros do governo federal devem prestar contas ao presidente da Repblica.
Amplitude de controle: refere-se ao nmero de

colaboradores que esto sob o controle de um gerente. Por exemplo, um gerente de marketing pode ter em sua equipe vendedores, pesquisadores de mercado, publicitrios, promotores de vendas e merchandising*. Um chefe de departamento de um curso em uma universidade pblica tem como amplitude de controle os professores lotados no departamento, bem como os tcnicos administrativos. Enquanto a estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades, a estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A segunda uma rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Ela surge da interao social entre as pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma. Nessa estrutura h uma autoridade informal desenvolvida por meio das relaes informais entre as pessoas da empresa. Todas as decises sobre diviso do trabalho, responsabilidades e autoridades resumem-se na estrutura organizacional, descrita no desenho organizacional ou grfico chamado organograma, conforme mostra a Figura 9.
*Merchandising tcnicas de marketing que visam a fixar a imagem de um produto. Por exemplo, degustao num supermercado. Lacombe (2004). Fonte:
Mdulo 1
99
Figura 9: O organograma e seu significado Fonte: Adaptada de Maximiano (2006a)
Com base na Figura 9, que representa um modelo simplificado de organograma e respectiva explicao do significado de cada uma das linhas e sentidos apresentados, cada cargo deve ter uma posio definida no organograma. A posio do cargo no organograma define o seu nvel hierrquico, a subordinao (a quem presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou diviso onde est localizado. Por essa razo, os cargos so representados no organograma atravs de retngulos, cada qual com dois terminais de comunicao: o superior, que o liga ao cargo acima e define sua subordinao, e o inferior, que o liga com os cargos abaixo e define seus subordinados. Sob o prisma horizontal, cada cargo est emparelhado a outros cargos do mesmo nvel hierrquico, que, em geral, recebem um ttulo equivalente (como diretores, gerentes, coordenadores, chefes etc.). Sob o prisma vertical, cada cargo est includo em algum departamento, diviso ou rea da empresa.
Na prxima Unidade, voc vai estudar com mais detalhes a estrutura organizacional e os departamentos.
100
LIDERANA
No tpico anterior, abordamos a autoridade formal como um dos mecanismos para organizar os recursos necessrios tomada de deciso relativa ao planejamento das empresas. Mas para integrar as pessoas preciso mais do que autoridade constituda legalmente pelo cargo; preciso liderana. A capacidade de liderar, conforme ressalta Maximiano (2006a), importante no apenas em estadistas, fundadores de naes ou dirigentes de religies, mas tambm em treinadores de equipes esportivas, comandantes militares, regentes de orquestras, professores e todos os tipos de administradores de organizaes. A administrao uma competncia intelectual, mas tambm interpessoal. Para Megginson et al. (1998), a liderana se baseia na capacidade de uma pessoa influenciar outras para agir de forma a atingir metas pessoais e organizacionais. Na concepo de Maximiano (2006a, p. 277) a liderana
a realizao de metas por meio da direo de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas lder. Um grande lder tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, em uma grande variedade de situaes.
Diante dessas exposies podemos afirmar que a liderana um processo complexo, que compreende diversas atividades e competncias dos administradores, como coordenao, direo, motivao, comunicao e participao.
Mdulo 1
101
Um lder precisa trabalhar de forma eficaz com as pessoas, incluindo superiores, colegas, subordinados e grupos externos. A qualidade na liderana est diretamente pautada no relacionamento do administrador com os subordinados.
Segundo Megginson et al. (1998), h duas maneiras de classificar lderes ou estilos de liderana:
Abordagem usada: uma forma simples de estudar

liderana que define trs abordagens bsicas utilizadas pelos lderes. So elas:
Autocrtico: muitas vezes, chamados de autoritrios, so aqueles lderes que tomam decises sozinhos sem permitir que seus seguidores participem delas. Esses lderes so muitas vezes comparados com um instrutor militar ou sargento. Democrtico ou participativo: neste modelo de liderana ocorre a participao dos seguidores no processo de deciso. Usam o envolvimento grupal para estabelecer determinar as funes dos cargos. Laissez-faire ou liberais: aqui temos os lderes frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem.
102
Orientao para o trabalho: essa forma de

classificao se d pelo exame das atitudes dos lderes na realizao de um trabalho. Alguns do nfase tarefa, outros enfatizam os seguidores e subordinados ou os dois juntos. Consideramos lderes orientados para tarefas ou para a produo aqueles que focalizam o trabalho a ser feito. Do nfase ao planejamento, programao e processamento do trabalho, e exercem controle cerrado de qualidade. J os lderes orientados para pessoas ou colaboradores esto preocupados com o bem-estar e os sentimentos de seus seguidores, tm confiana em si e uma forte necessidade de desenvolver e dar poder aos membros de seus grupos.
Na disciplina Gesto de Pessoas, mdulo 5, voc conhecer mais sobre liderana e gesto de equipe, entre outros assuntos.
Mdulo 1
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EXECUO E CONTROLE
O processo de execuo, segundo Maximiano (2006a), consiste em realizar atividades planejadas, envolvendo dispndio de energia fsica e intelectual. a aplicao das estratgias definidas no planejamento por meios das pessoas, dos lderes e da estrutura organizacional. So exemplos de atividades de execuo:
elaborar planos; organizar uma equipe; cumprir uma tarefa operacional, como montar um
automvel, preencher um formulrio, elaborar uma tabela de preo;
realizar pesquisas de satisfao do usurio; promover produtos no ponto de venda; e ministrar aulas.
Os resultados do processo de execuo so produtos ou servios, destinados tanto ao cliente externo (o mercado consumidor, outras empresas, a populao) como ao cliente interno (departamentos, setores, assessorias).
Para executar e atingir os objetivos, preciso que haja controle do que est sendo executado. Voc concorda com esta afirmao? Vamos discutir esse assunto?
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Para mensurar o resultado do plano continuamente, importante que se faa o controle. Quando dissemos que o planejamento deve ter prazos definidos e que as metas sempre que possvel devem ser quantificveis, para definirmos melhor os mecanismos de controle e desempenho das estratgias. O processo de controle est ligado realizao de objetivos e metas. E para alcan-los, so necessrias informaes. Nesse sentido, o sistema informatizado deve ser utilizado para assegurar a realizao dos objetivos. Neste sentido, Maximiano (2006a) apresenta alguns elementos do processo de controle. Veja a seguir:
Definio de padres de controle: permite avaliar

eficazmente o desempenho e tomar decises corretas. Por exemplo, aprimorar a competitividade da empresa, conquistar novos clientes ou aumentar o nvel de satisfao dos clientes o objetivo.
Aquisio de informaes: referente s atividades

que esto sendo executadas. Por exemplo, dispositivos mecnicos ou eletrnicos de contagem e medio, tais como: catraca, cartes de ponto e sistemas computadorizados de informaes. Outra situao comumente utilizada pelas empresas refere-se ao sistema computadorizado de Recursos Humanos sobre o desempenho dos funcionrios, onde ns como administradores pblicos podemos saber, por exemplo, se aumentou a satisfao do usurio em relao aos servios de atendimento aps a capacitao dos funcionrios responsveis.
Comparao e ao corretiva: a informao sobre

o desempenho real comparada com os objetivos ou padres e, assim, inicia-se uma ao para corrigir ou reforar uma atividade. Por exemplo, na rea de logstica, o que pode ser feito em relao a isso? Diminuiu as perdas de materiais durante o transporte e manuseio? Ser que os equipamentos de uma escola
Mdulo 1
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chegaram dentro do prazo, ou seja, antes do incio das aulas?
Recomeo do ciclo de planejamento: a informao

produzida pelo processo de controle permite tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de controle. Na prtica, quando daremos incio a um novo ciclo? Por exemplo, suponhamos que o setor pblico, no qual trabalhamos, fez lanamento de um novo servio que foi um sucesso e agora como administrador voc ter como meta ampliar sua rea geogrfica para oferecer o tal servio. Para finalizarmos, precisamos ressaltar que o formato do sistema de controle depende tambm do nvel hierrquico e dos tipos de planejamento. Diante desta anlise dividimos o controle em trs nveis, so eles:
Estratgico: enfoca o desempenho da organizao

em relao sua misso e acompanhar os ambientes internos e externos que influenciam a organizao. Nesse controle, possvel determinar os pontos fortes e fracos (internos) e ameaas e oportunidades (externas).
Administrativo: focaliza as reas funcionais, como

marketing, produo, finanas, recursos humanos etc. So controles que produzem informaes especializadas e possibilitam a tomada de decises em cada uma dessas reas.
Controle operacional: enfoca as atividades e o

controle de recursos em qualquer rea funcional. Por exemplo, cronogramas de desenvolvimento e lanamento de um produto.
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Separamos a seguir algumas leituras complementares para voc ampliar seus conhecimentos.
Os 12 Maiores Atributos da Liderana de Luiz Almeida Marins Filho.

Disponvel em: <http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm>. Acesso em: 20 jun. 2009.
Liderana no Servio Pblico de Moacir Marques da Silva.
Disponvel em: <http://www.tcm.sp.gov.br/Escola/artigos.htm>. Acesso em: 20 jun. 2009.
O Planejamento Estratgico dentro do Conceito de Administrao

Estratgica de Hernan e Contreras Alday. Disponvel em: <http:// w w w. f a e . e d u / p u b l i c a c o e s / p d f / r e v i s t a _ d a _ f a e / f a e _ v 3 _ n 2 / o_planejamento_estrategico.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2009.
Planejamento Estratgico e Gesto Pblica por Resultados no Processo

de Reforma Administrativa do Estado de Minas Gerais de Isabela Moreira Corra. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v41n3/ a06v41n3.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2009.
As Vrias Estruturas Organizacionais de Sandra Regina da Luz Incio.

Disponvel em: <http://www.artigonal.com/administracao-geral-artigos/ as-varias-estruturas-organizacionais-uma-explicacao-simples561027.html>. Acesso em: 20 jun. 2009.
Portal Grupo e Liderana este site dispe de conceitos, artigos e

notcias sobre liderana nas organizaes, disponvel em: <http:// grupolideranca.sites.uol.com.br/>.
Portal Unicamp acesse <http://www.cgu.unicamp.br/carreira/pcvs/

estrutura_organizacional.pdf> e aprofunde seus conhecimentos sobre organograma e estrutura organizacional.
Mdulo 1
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Resumindo
Nesta Unidade voc aprendeu que as funes administrativas so integradas em um processo nico, que envolve informao, pessoas, estrutura, tecnologia e tomada de deciso. Falamos tambm no planejamento, funo administrativa que define as aes futuras da organizao e o diagnstico dos ambientes internos e externos da empresa. Aprendemos ainda que com os objetivos e estratgias estabelecidos, o processo requer estrutura organizacional que contribua para o alcance dos resultados e, para isso, precisa definir as reas funcionais; os lderes; as pessoas que iro trabalhar em cada rea; as atividades de cada uma; alm dos demais recursos, como dinheiro, matria-prima, peas, mveis e equipamentos. Vimos tambm que com os planos elaborados e a estrutura definida, o papel do lder essencial para conduzir as atividades e envolvimento das pessoas no ambiente de trabalho, o que comporta a efetiva execuo das estratgias e aes do dia a dia que permitiro atingir os objetivos do planejamento. Por fim, aprendemos sobre o controle e acompanhamento das aes e resultados alcanados, que tm com finalidade corrigir eventuais falhas do processo.
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Teste seus conhecimentos respondendo s atividades propostas a seguir. E, lembre-se: em caso de dvidas retorne aos conceitos apresentados e tambm busque o auxlio de seu tutor.
1. Diferencie planejamento estratgico, ttico e operacional, indicando a abrangncia de cada um. 2. Quais os elementos do organograma de uma organizao formalizada? Identifique esses elementos em uma das organizaes estudadas na Unidade 1. 3. Para voc, qual o papel do lder no alcance dos objetivos nas organizaes? Nas empresas estudadas na Unidade 1, qual o estilo de liderana adotado nas mesmas? Justifique. 4. Qual a importncia dos mecanismos de controle na realizao das estratgias e objetivos nas organizaes? Cite alguns critrios utilizados nas organizaes estudadas na Unidade 1, caso tenham planos, objetivos e metas. 5. A partir dos artigos indicados na seo Complementando responda: quais os atributos e os estilos de liderana? H distino entre lder da iniciativa privada e lder no servio pblico?
Mdulo 1
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UNIDADE 5
COMPOSIO
ORGANIZACIONAL E ESTRUTURAL

Definir a estrutura formal de organizaes, como a hierarquia e linhas de comando; Descrever os tipos de organizao e departamentalizao; Analisar os princpios fundamentais relacionados delegao, poder e responsabilidade; e
Conceituar downsizing e sua importncia nas organizaes atuais.
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ESTRUTURA FORMAL DA ORGANIZAO

Caro estudante! Vamos iniciar mais uma Unidade. A partir de agora voc aprender como se organiza a estrutura formal de uma empresa ou organizao; compreender que o desenho da empresa vai indicar a sua tipologia (linear, funcional etc.), que reflete o modo como feita a sua departamentalizao; como est distribudo o poder internamente, e, ainda, qual o nvel de centralizao desse poder e como est organizada a questo da delegao desse poder. Voc est pronto? Podemos comear?
Por meio de Megginson et al. (1998) podemos considerar organizaes os grupos de indivduos com um objetivo comum ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridaderesponsabilidade. Logo, nas organizaes necessrio sempre que um grupo de pessoas trabalhe junto para atingir um objetivo comum. As organizaes so representadas formalmente pelos organogramas. Estes mostram vrios aspectos-chave da organizao, incluindo a diviso do trabalho ou especializao, via de comando, unidade de comando e nveis da administrao.
O objetivo de uma organizao algo que os indivduos no conseguem atingir sozinhos. Para isso, necessrio sinergia. Voc sabe o que sinergia?
Mdulo 1
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A palavra sinergia deriva do grego synerga, sn, cooperao, juntamente com rgon, trabalho. Em uma definio simples, significa que o todo maior do que a soma das partes. o trabalho ou esforo coordenado de vrios subsistemas na realizao de uma tarefa complexa, considerada a essncia do sucesso do trabalho em equipe. Ela catalisa, unifica e libera os poderes existentes dentro das pessoas (COVEY, 1990). Segundo Megginson et al. (1998), sinergia o conceito pelo qual duas ou mais pessoas, trabalhando de forma coordenada e cooperativa, podem realizar mais do que qualquer uma delas o faria isoladamente. Vejamos o caso da Administrao Pblica Federal, por exemplo, onde os objetivos no so alcanados apenas pela ao do presidente da Repblica, mas pelo resultado conjunto de ministrios, agncias reguladoras e empresas pblicas. Nas organizaes privadas, nenhum vendedor, por exemplo, vai aumentar as vendas atuando isoladamente, mas pelo envolvimento das reas de produo, de marketing e de logstica.
*Formalizao grau em que uma organizao define por documentos escritos e divulgados sua estrutura organizacional, suas polticas, normas e procedimentos. Fonte: Lacombe (2004).
Por mais que busquemos a sinergia nas organizaes, a diviso do trabalho um dos smbolos para a formalizao* e estrutura organizacional das empresas para Megginson et al. (1998), a diviso do trabalho o princpio que estabelece que dividir o trabalho em seus componentes e design-los aos membros de um grupo permite realizar mais do que se cada pessoa tentasse realizar sozinho o trabalho todo.
Para ter sucesso, a diviso do trabalho exige a especializao, pelo qual os colaboradores (e administradores) executam as atividades em que so mais qualificados e competentes. Aqui importante frisarmos que a especializao no significa alienao do processo, conforme foi pensado e aplicado na Administrao Cientfica.
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Essa relao autoridade-responsabilidade que une os superiores e subordinados chamada de cadeia de comando e flui do executivo no topo da organizao at o colaborador do nvel mais baixo. Nesse processo formal, a hierarquia respeitada e, para isso, Fayol define a unidade de comando como um princpio pelo qual cada empregado em uma organizao se reporta e recebe ordens s de um superior imediato. Reveja a Figura 10 da Unidade IV, verificando o significado do organograma, que constitudo por diferentes nveis administrativos. Observe que as linhas verticais de um nvel para outro refletem os diferentes graus de autoridade e responsabilidade. Para o respeito e obedincia na estrutura formal, as organizaes pblicas e privadas utilizam a burocracia para normatizar e legalizar os cargos, os ocupantes e as atribuies de cada um.
Mas, para voc o que significa o termo burocracia?
Muito bem, burocracia uma forma altamente especializada de estrutura organizacional projetada para assegurar ordem e direo, muitas vezes caracterizada como altamente restritiva e impessoal (MEGGINSON et al., 1998). Sob este olhar podemos dizer que as estruturas burocrticas so muito eficientes, pois proporcionam ordem e direo. Mas ateno, tarefas altamente especializadas podem se tornar montonas; as regras muitas vezes so desnecessariamente restritivas e os administradores no devem ser sempre impessoais. A formalidade burocrtica significa a rotina oficial e os procedimentos marcados por uma complexidade excessiva, resultando em demora desnecessria. Este cenrio nos d hoje uma conotao extremamente negativa associada burocracia.
A disciplina Teorias da Administrao II, mdulo 2 ir contemplar esse assunto.
Mdulo 1
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TIPOS DE ORGANIZAO
Para compreendermos o desenho organizacional, vamos examinar os tipos de organizao mais comuns de acordo com Chiavenato (2006); Maximiano (2006a); e Megginson et al. (1998).
Linha ou linear: caracterizado como um dos modelos

mais antigos, pois j era utilizada pelos exrcitos antigos e outras organizaes medievais tais como as religiosas e eclesisticas (Igreja Catlica). Tem a forma piramidal ou verticalizada, na qual deixam claras as linhas de autoridade, comando, comunicao, ordem e obedincia. Incluem tambm como caractersticas a centralizao, as regras e sistemas de punies. Fazem referncia aos departamentos de uma organizao que desempenham atividades mais intimamente relacionadas sua misso ou propsito.
Funcional: este tipo de organizao aplica os

*Autoridade funcional confiada a uma determinada pessoa para estabelecer critrios e normas que dizem respeito a um conjunto de atividades especficas. Fonte: Lacombe (2004).
princpios da especializao funcional e tem como caractersticas a autoridade funcional* de acordo com a rea (recursos humanos, operaes, jurdico, informtica, atendimento), de forma horizontal, ou seja, no mesmo nvel. Apresenta linha direta de comunicao com o responsvel pela rea, como tambm a descentralizao das decises para cada funo, ao invs de centralizar na alta administrao. Por exemplo, os vendedores reportam-se ao gerente de vendas e os operadores de mquinas ao gerente de produo.
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Linha-assessoria (ou staff): o resultado da

combinao dos tipos de Organizao linear e funcional para incrementar as vantagens desses dois tipos de Organizao e reduzir suas desvantagens (CHIAVENATO, 2006, p. 112). Assim, podemos observar este modelo onde existe posio de assessoria para servir aos departamentos de linha bsicos a fim de alcanar os objetivos da organizao de forma mais eficaz. Por exemplo, imagine uma pequena organizao de linha que comea a crescer at o ponto em que parece contratar certas pessoas que no desempenham diretamente as atividades de produo, finanas e vendas. Pelo contrrio, do assistncia aos gerentes de linha ou de departamentos para operar com mais eficcia. A posio seria, talvez, de um especialista em contabilidade que executa certos servios para a Organizao de linha. So dois os tipos de assessoria: o pessoal e o especializado. A assessoria pessoal implica em aconselhar, ajudar e prestar servio a um determinado administrador, enquanto a assessoria especializada, aconselha, assiste e presta servio linha e todos os elementos da Organizao. A sua funo limitada e o pessoal visto como constitudo de peritos. Exemplos: especialista em pessoas, segurana, jurdico e ambiental. Agora, conhea as principais funes de staff:
a) Servios: isto , atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda etc. realizadas e executadas pelo staff. b) Consultoria e assessoria: isto , atividades especializadas, como assistncia jurdica, mtodos e processos, consultoria trabalhista etc., que so fornecidas pelo staff, como orientao e recomendao. c) Monitorizao: monitorar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo sem nele inter-
Mdulo 1
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vir ou influenciar. O staff geralmente se incumbe de levantamentos de dados, elaborao de relatrios e pesquisas, acompanhamento de processo etc. d) Planejamento e controle: quase sempre, as atividades de planejamento e controle so delegadas aos rgos de staff. O planejamento e o controle financeiro ou oramentrio, o planejamento e o controle de produo, o planejamento e controle de manuteno de mquinas e equipamentos, controle de qualidade, so desenvolvidas pelo staff (DAVID R. HAMPLAS apud CHIAVENATTO, 2006, p. 113).
*Expertise competncia em determinada especialidade. Fonte: Lacombe (2004).
Sabemos que a alta administrao ou as reas funcionais precisam de apoio e assessoria, sejam externos ou internos. Por exemplo, a rea de vendas pode assessorar a rea de recursos humanos no processo de contratao de novos vendedores. A rea de operaes pode focalizar seu negcio central e transferir para o staff outras tarefas, como a manuteno das mquinas de produo. Mas preciso que o staff tenha expertise* para aconselhar, recomendar, assessorar.
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DEPARTAMENTALIZAO
Voc j observou que h diferentes modos de departamentalizar uma empresa? E que essas vrias formas resultam em diferenas fundamentais entre uma e outra?
O processo organizacional de determinar o agrupamento das atividades se chama departamentalizao. Os departamentos so reas, divises, setores, segmentos, nos quais um administrador tem autoridade e poder para desempenhar suas funes. Vamos conhecer os principais tipos.
Departamentalizao funcional
Agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Definida por Luther Gulick, em 1937, este tipo de departamentalizao ocorre quando reunimos pessoas em um mesmo trabalho, em um mesmo processo, para uma mesma clientela, em um mesmo lugar. Assim, todos os indivduos so Luther Gulick (1892-1983) Saiba mais agrupados conforme a semelhana nas Foi o terico de posies menos dogmticas, confunes, por exemplo, o pessoal de siderando como elementos fundamentais na cavendas, o pessoal de contabilidade, o racterizao de uma organizao a diviso do trapessoal de marketing etc., conforme balho e a coordenao. Quanto s funes admimostra a Figura 10.
nistrativas, props a seguinte diviso: planejamento; organizao; administrao de pessoal; coordenao; informao e oramento.
Mdulo 1
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Figura 10: Departamentalizao por funes Fonte: Elaborada pelos autores
Agora que voc j sabe o que departamentalizao por funo, vamos conhecer as principais vantagens e desvantagens.
Vantagens: manter o poder e prestgio das funes

primordiais, criar eficincia atravs do princpio da especializao, centralizar o conhecimento dos especialistas, permitir controle mais cerrado da alta administrao sobre as funes e diminuir a duplicao de pessoal e equipamento. Por exemplo, reunir o pessoal de informtica em um nico departamento menos dispendioso do que permitir que vrios departamentos tenham que supervisionar seu prprio equipamento e sistema.
Desvantagens: a responsabilidade pelo desempenho

total fica nas mos da alta administrao, a coordenao entre as funes torna-se mais complexa e difcil medida que a organizao cresce, e os indivduos se identificam com suas responsabilidades funcionais mais limitadas.
Departamentalizao por produto

A departamenta-lizao por produto a forma pela qual so agrupadas as funes associadas a uma nica linha de produto veja sua exemplificao na Figura 11. criada para transformar a organizao em tamanho menor e mais rpida nas decises.
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Quando preciso tomar decises rpidas, a abordagem funcional deixa a desejar. Por exemplo, alguns produtos que a alta administrao considera de grande potencial podem no receber a ateno que merecem.
Figura 11: Departamentalizao por produtos Fonte: Elaborada pelos autores
Assim
como
em
qualquer
outro
processo,
departamentalizao por produtos apresenta vantagens e desvantagens. Vamos conhecer as principais?
Vantagens: dar maior ateno a linhas de produtos ou

servios especficos, melhorar a coordenao de funes no nvel de diviso de produtos, e determinar melhor a responsabilidade pelo lucro. A departamentalizao por produto permite tambm o emprego de tecnologia, mquinas, equipamentos, matria-prima, informao e conhecimento e pessoas.
Desvantagens: exigncia de mais pessoal e recursos

materiais e possvel duplicao desnecessria de recursos e equipamentos.
Departamentalizao territorial
s vezes chamada de regional, por rea, ou geogrfica, consiste no agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde so localizadas as operaes. Veja a Figura 12.
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Figura 12: Departamentalizao por territrio ou regio Fonte: Elaborada pelos autores
Podemos observar que este agrupamento permite uma diviso focalizada nas necessidades especficas da regio, como a cultura, tradies, costumes e valores, porm exige um grau considervel de coordenao e controle da administrao em cada regio. De acordo com Chiavenato (2006, p. 119), esta forma de departamentalizao mais indicada para a rea de produo (operao) e de vendas, sendo pouco utilizada pela rea financeira, que nem sempre permite descentralizao.
Departamentalizao por cliente

Consiste em agrupar atividades de tal forma que focalizem o uso determinado de um produto ou servio. Esse mtodo utilizado, principalmente, no agrupamento de vendas ou servios. Por exemplo, as lojas de departamentos podem ter uma loja de jovens, alm de departamentos infantis. Veja a Figura 13.
Figura 13: Departamentalizao por clientes Fonte: Elaborada pelos autores
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Neste modelo de departamentalizao, encontramos algumas vantagens e desvantagens. Veja a descrio, das principais, a seguir:
Vantagem: a maior vantagem da departamentalizao

por cliente ser adaptvel a uma clientela em particular.
Desvantagens: diz respeito s dificuldades de

coordenao, utilizao mnima de recursos e competio entre administradores por privilgios para seus prprios clientes.
Departamentalizao por processo

o agrupamento de atividades que focalizam equipamento ou processo de produo. usada com mais frequncia em produo. Por exemplo, as atividades de uma fbrica podem ser agrupadas em: perfurar, esmerilhar, soldar, montar e fazer o acabamento, conforme descreve a Figura 14.
Figura 14: Departamentalizao por processos Fonte: Adaptada de Maximiano (2006a)
A abordagem por processo tem vantagens quando as mquinas ou equipamentos usados exigem habilidades especiais ou tm capacidade to grande que devem ser usadas todo o tempo para serem econmicas.
Departamentalizao matricial
um tipo hbrido de departamentalizao onde o pessoal de vrias especialidades agrupado para completar tarefas de tempo limitado. Surge comumente de um ou mais tipos de departamentalizao e usada em resposta a exigncias em caso de combinaes especiais de habilidades e especializaes
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diferentes na organizao. Por exemplo, imagine uma empresa que tem de completar um projeto com um trabalho integrado entre vrios setores funcionais. Agora observe a Figura 15 para melhor entender.
Figura 15: Departamentalizao matricial Fonte: Adaptada de Chiavenato (1997, p. 826)
Assim como os modelos anteriormente citados, esse modelo de departamentalizao apresenta vantagens e desvantagens. Destacamos a seguir as principais:
Vantagens: permitir uma comunicao livre e coordenao

de atividades entre os principais especialistas funcionais; oferecer flexibilidade para que a organizao responda rapidamente a mudanas; vantagem para indstrias orientadas para a alta tecnologia.
Desvantagens: violao da unidade de comando e

introduo de conflitos inevitveis de duplicidade e superviso, enfraquecendo a cadeia de comandos e a coordenao vertical, enquanto tenta melhorar a coordenao lateral. A rigor, o desenho matricial impe uma nova cultura organizacional, uma nova mentalidade e um novo tipo de comportamento dentro da Organizao (CHIAVENATO, 1997, p.827). Para que a estrutura funcione importante que os lderes e autoridades permitam que as pessoas possam participar mais do processo decisrio. Nesse sentido, iremos contextualizar a delegao nas organizaes.
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DELEGAO E PODER
Voc sabe o que delegar? Como ocorre a delegao? Por que os administradores no delegam? Estudaremos estas e outras questes a partir de agora.
Para darmos inicio a estes questionamentos fundamental compreendermos a importncia da delegao nas organizaes, e principalmente, as circunstncias em que podem ocorrer. Segundo Megginson et al. (1998), delegao o processo pelo qual os administradores distribuem e do incumbncia de realizar atividades e a respectiva autoridade, para tanto a outras pessoas na Organizao. Para entendermos esse conceito, importante ainda que definamos os termos autoridade e responsabilidade. Entendemos por autoridade o direito de fazermos algo, ou de mandarmos algum faz-lo a fim de alcanarmos os objetivos organizacionais (MEGGINSON et al., 1998). J no que diz respeito responsabilidade consideramos esta como sendo a obrigao inerente ao processo de delegao, pois quando delega, o administrador naturalmente espera que o funcionrio cumpra de forma eficiente e eficaz a tarefa.
As principais razes para delegarmos envolvem: possibilidade de realizao maior do que se tentssemos fazer tudo sozinho. Tambm, atravs da delegao que os administradores conseguem focalizar sua energia nas tarefas cruciais e de alta prioridade que precisam ser realizadas, tais como planejamento a longo prazo e coordenao dos outros departamentos.
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Meggisson et al. (1998) afirmam que a delegao ocorre da seguinte forma:
o administrador determina objetivos e deveres para

um empregado de nvel mais baixo;
o administrador lhe d a autoridade necessria para

atingir os objetivos e cumprir os deveres;
o colaborador aceita a delegao, criando, portanto,

uma obrigao ou responsabilidade; e
o administrador atribui ao empregado a responsabilidade

pelos resultados.
Agora que voc j sabe o que delegao, reflita: ser que todo administrador consegue delegar? Quais as principais razes que muitas vezes nos impedem de delegar?
Nem sempre conseguimos delegar. Existem algumas razes para explicar este fato, so elas: na maioria das vezes nos sentimos mais poderosos quando temos a exclusividade no processo decisrio; temos receio que os funcionrios no cumpram bem a tarefa atribuda; acreditamos ser mais vivel agir sozinho, pois, muitas vezes, julgamos que os empregados no tm capacidade para uma boa deciso; acreditamos que muitos so os empregados que preferem no ter muita responsabilidade para decidir; e podemos recear tambm o fato de que os empregados desempenhando as tarefas delegadas com eficcia ameacem nossa posio na empresa. Por outro lado, nem sempre os colaboradores aceitam a delegao. Em primeiro lugar, a delegao representa um acrscimo de responsabilidade. Em segundo lugar, h sempre a possibilidade de que tero desempenho fraco e sero criticados por isso. Em terceiro, alguns empregados no tm autoconfiana e sentem uma presso forte quando lhes do maior autoridade para tomar decises e/ou lhes confiam deveres ou tarefas adicionais. Finalmente, a delegao pode significar um aumento de tenso nos empregados.
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Eles se tornam mais visveis e todos devem se tornar mais produtivos.
Mas qual a relao entre delegao e poder? Voc j teve experincia no qual o poder exerceu influncia sobre sua vida?
Segundo Maximiano (2006a), poder a capacidade de influenciar indivduos, grupos, acontecimentos e decises, e est intimamente relacionado liderana. Assim, os assessores tm pouca autoridade, mas muito poder para influenciar os administradores de linha, por exemplo. Para obtermos poder, segundo French e Raven, citados por Maximiano (2006a), dispomos de seis premissas. So elas:
Poder de recompensa: surge do nmero de recompensas positivas que um lder controla ou parece controlar, como dinheiro, proteo etc.
Poder coercitivo: resulta da expectativa das pessoas

com relao ao castigo que sofrero se no seguirem as ordens, como demisso, repreenso etc.
Poder legtimo: valores interiorizados, que determinam

que o lder tenha o direito inerente de influenciar seus colaboradores. De acordo com esse ponto de vista, o subordinado tem a obrigao de aceitar essa influncia simplesmente porque vem de um chefe ou lder.
Poder de controle de informao: deriva da posse

de conhecimento que os outros no tm. Algumas pessoas exercem esse tipo de poder quando do ou retm a informao necessria.
Poder de referncia: procede na identificao com

um lder ou no que o lder representa ou simboliza. Carisma pessoal, encanto, coragem e outros traos so fatores importantes no exerccio do poder referencial.
Mdulo 1
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Poder tcnico: resulta do conhecimento ou experincia do lder em uma rea em que o mesmo deseja influenciar outras pessoas. O poder pode ser usado de vrias formas. H uma crena que diz que se um administrador tem poder e compartilha com outros (por delegao), esse poder diminudo. Na realidade, a melhor maneira de expandimos o poder compartilhando-o. Compartilhar o poder no d-lo ou jog-lo fora delegar no abdicar. No se deve usar o poder de forma autoritria. Se usar de forma autoritria, ter um efeito em que as pessoas se sentem fracas ou ineficazes. Existem limites quanto ao uso de autoridade e poder, porque todos os membros da organizao tm restries ou limitaes sua autoridade. Alm disso, os executivos de alto nvel das grandes corporaes, apesar de muitos poderosos, sentem falta de uma autoridade absoluta. Alguns desses limites so impostos por fatores externos, como agncias do governo federal, estadual ou municipal, contratos com representantes ou fornecedores, acordos salariais etc. Entre os fatores internos esto regulamentos, diretrizes, regras, procedimentos, oramentos, cdigo de tica e descries de funes da organizao.
Para delegar, nas organizaes, importante que as pessoas tenham responsabilidades e prestem contas do que lhes foram confiados.
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RESPONSABILIDADE E
PRESTAO DE CONTAS
Voc sabe o que responsabilidade? O que prestao de contas? Como a delegao de responsabilidade e do dever de prestar contas? Vamos analisar os fatores relacionados a esses aspectos. Podemos comear?
Responsabilidade a obrigao criada quando o empregado aceita a delegao de autoridade que lhe faz o administrador. J prestao de contas refere-se ao fato de que os empregados sero avaliados pelo cumprimento de suas responsabilidades (MEGGINSON et al., 1998). Logo prestar contas significa ser responsvel perante o supervisor, que tanto pode punir como recompensar, dependendo de como se exerceu a autoridade delegada. Neste mbito um princpio organizacional que precisamos considerar que ningum pode assumir ou aceitar a responsabilidade de outra pessoa para realizar um trabalho. Outro princpio importante de organizao afirma que os indivduos devem ter uma designao ou delegao de autoridade suficiente para levar a cabo sua responsabilidade. Por exemplo, se a responsabilidade de um administrador manter certo nvel de produo, ele deve ter autoridade suficiente para tomar decises que afetem esse nvel de produo.
Delegar autoridade a outra pessoa no o desobriga da sua
responsabilidade inicial.
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A igualdade entre responsabilidade e autoridade apresentase sem defeitos na teoria, porm difcil de conseguirmos identificar na prtica. Na verdade, muitos especialistas afirmam que no mundo da administrao de hoje irreal tentar consegui-lo.
Temos algumas consequncias da desigualdade entre responsabilidade e autoridade, so elas: pouca autoridade e muita responsabilidade que podem resultar em frustrao e ineficincia. Caso a autoridade seja maior do que a responsabilidade, pode levar a abusos e arrogncia.
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CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
Voc sabe o que centralizar? E descentralizar? Quais as diferenas entre estes termos? Quais fatores os afetam? Qual a necessidade da abordagem contingencial? No se preocupe! Responderemos estas e outras questes no decorrer deste tpico.
Consideramos a centralizao como sendo a concentrao de poder e autoridade na chefia da organizao. J a descentralizao refere-se distribuio de poder e da tomada de deciso para os nveis sucessivamente mais baixos da organizao. Megginson et al., (1998) relacionam vrias funes na cadeia de comando para mostrar o quanto uma organizao centralizada ou descentralizada, so elas:
Presidente; Vice-Presidente; Gerente de diviso; Gerente de unidade/rea; Chefe de departamento; Supervisor; e Empregado.
Nas organizaes centralizadas, uma proporo maior de decises importantes tomada nos nveis altos presidente, vicepresidente e gerente de diviso. Nas organizaes descentralizadas, uma proporo maior de decises importantes tomada em nveis
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mais baixos gerente de unidade, chefe de departamento, supervisor e empregado. So vrios os fatores que afetam o grau de descentralizao e centralizao de uma organizao. Separamos os principais para voc. Veja a seguir:
filosofia de administrao da organizao; histria do crescimento da organizao; disperso geogrfica da organizao; disponibilidade de controle eficaz; qualidade dos administradores nos diferentes nveis; e diversidade dos produtos ou servios oferecidos.
Esses vrios fatores podem afetar em graus diferentes as divises e departamentos e devem mudar de acordo com o ambiente interno e externo, como o econmico, o social, o poltico e o natural. Por exemplo, os representantes de venda de uma multinacional podem decidir que produto ser lanado para um mercado regional, j que os mesmos conhecem os hbitos e culturas locais. Na Administrao Pblica, as circunstncias podem afetar o nvel de centralizao e descentralizao na tomada de deciso. Por exemplo, o processo licitatrio, regulado pela lei n 8.666 de 21 de junho de 1993, pode ser dispensado a partir do momento em que determinado municpio esteja em estado de emergncia, como no caso de catstrofes naturais. Dessa forma, a compra pode ser realizada de forma descentralizada em relao lei Federal que dispe sobre Licitao Pblica.
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Para expandir seu conhecimento separamos alguns materiais para complementar seus estudos.
Estrutura Organizacional e Departamentalizao de Jos Wanderley

Novato Silva. Disponvel em: <http://jwnovato.sites.uol.com.br/ EstruturaeDepartamentalizacao.htm>. Acesso em: 22 jun. 2009.
O Segredo de Delegar de Diego Pinila. Disponvel em: <http://

www.criarweb.com/artigos/579.php>. Acesso em: 22 jun. 2009.
Poder nas Organizaes de Carolina de Camargo Hoffman. Disponvel

em: <http://www.fae.edu/intelligentia/publicador/conteudo/foto/ 3082004Carolina%20Hoffmann.pdf>. Acesso em: 22 jun. 2009
Centralizao x Descentralizao: um Estudo de Caso na Indstria de

Minerao de Antnio Lus Aulicino e Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcelos. Disponvel em: <http://www.idsust.com.br/ publicacao.php>. Acesso em: 22 jun. 2009.
Centralizao
e Descentralizao na Administrao Pblica de
Salvador Infante Sanches. Disponvel em: <http://jus2.uol.com.br/ doutrina/texto.asp?id=334>. Acesso em: 22 jun. 2009.
RH portal nesta pgina da internet voc encontra artigos sobre

competio e poder nas organizaes. Para conhecer acesse <http:// www.rhportal.com.br/artigos/>.
Portal professor Bresser Pereira este site traz diversos artigos, notas,
livros, resenhas sobre diversos temas, dentre eles a Centralizao e Descentralizao. Para contemplar estas informaes acesse <http:// www.bresserpereira.org.br>.
Mdulo 1
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Resumindo
Nesta Unidade 5 voc estudou que as empresas precisam de uma estrutura organizacional formal para que se determinem as reas ou departamentos funcionais, a diviso do trabalho, a especializao do funcionrio, a cadeia de comando, a autoridade, as relaes entre os departamentos, o poder, a responsabilidade de cada membro da empresa e as atividades. Aprendeu ainda que dependendo do tamanho, da rea de atuao, das unidades de negcios, dos clientes, dos produtos e dos projetos, a organizao pode escolher um tipo de departamentalizao que seja adequado para competir no mercado, atender eficazmente seu mercado-alvo, diminuir seus custos, otimizar investimentos e recursos. Observou tambm que muitas empresas mantm suas estruturas extremamente formais, autoritrias e centralizadoras, no permitindo a participao das pessoas na tomada de deciso, mantendo-os apenas como meros executores e obedientes da chefia imediata. E identificou que as mudanas no ambiente externo tm permitido alteraes na administrao, no qual j possvel descentralizar ou delegar tarefas importantes para os nveis da base da empresa. Para isso, necessrio que o funcionrio preste contas e seja responsvel, como tambm haja sinergia e envolvimento e cooperao entre as pessoas.
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Atividade de aprendizagem
Teste seus conhecimentos respondendo atividade proposta a seguir. Sempre que sentir dificuldades retorne aos conceitos e exemplos apresentados e tambm busque o auxlio de seu tutor. Bons estudos!
1. Tome como exemplo uma das Organizaes pesquisadas na Unidade I e defina: sua estrutura formal, como hierarquia e linhas de comando. Da mesma forma, defina a organizao e departamentalizao, indicando se as mesmas possuem uma estrutura de poder mais centralizado ou mais descentralizado.
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UNIDADE 6
O PAPEL DO ADMINISTRADOR FRENTE
S MUDANAS NA SOCIEDADE

Analisar a Administrao nos novos tempos marcados pela alta concorrncia e tecnologia avanada; Contextualizar os paradigmas tradicionais e os novos paradigmas da Administrao, como o foco no cliente e no meio ambiente; e Avaliar o papel dos Administradores a partir de vrios estudiosos como Herbert Simon e Cherter Barnard.
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ADMINISTRAO NOS NOVOS TEMPOS

Caro estudante! Chegamos ltima Unidade deste livro, onde vamos estudar a Administrao nos novos tempos e os seus reflexos nos novos modelos de gesto exigidos para atender a um mundo globalizado com novas demandas e novos problemas a serem resolvidos de modo eficaz e efetivo. Para tanto, apresentaremos os paradigmas da Administrao e o Papel dos Administradores, analisados luz do pensamento de alguns renomados estudiosos, tais como Simon, Barnard, Stewart e Mintzberg, entre outros.
A partir do fenmeno da globalizao natural haver tanta transformao no mundo dos negcios com vrios reflexos na vida em sociedade.
Vamos refletir sobre essa questo?
Vivemos num perodo em que o ritmo e o alcance das transformaes sociais, decorrentes dos mais diversos fatores, so de tal ordem, que a competitividade, o consumo e a confuso dos espritos constituem baluartes do presente estado de coisas. A competitividade comanda nossas formas de ao. O consumo comanda nossas formas de inao. E a confuso dos espritos impede o nosso entendimento do mundo, do pas, do lugar, da sociedade e de cada um de ns mesmos (SANTOS 1989).
Mdulo 1
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Logo, podemos afirmar que a influncia marcante das novas tecnologias nas estruturas sociais tem favorecido novos padres de interao social no que se refere ao intercmbio de informaes na sociedade globalizada, o que afeta a conduta e as atividades das sociedades e das relaes dos indivduos sociais com as instituies, desde a famlia, o Estado, at organismos supranacionais. O homem descobriu um novo modo de se relacionar com o mundo a realidade virtual*. Atravs de dispositivos que transmitem ao usurio as palavras, as imagens, os sons e as sensaes dos mundos simulados, possvel atuarmos, movermos e comunicarmos atravs do computador de forma similar com o que fazemos na vida cotidiana. No entanto, faz-se necessrio percebermos que atualmente estamos cercados de instrumentos e conceitos que lhe sustentam e que, muitas vezes, uma contradio realidade. Como futuro Administrador Pblico seu dever pensar e formular um novo modelo de sociedade, uma sociedade mais humana e igualitria. Para lhe auxiliar nesta caminhada estudamos na Unidade III os ambientes e abordamos assuntos como a escassez de recursos naturais; o avano da tecnologia da informao; a globalizao econmica e poltica, causando, por exemplo, o aumento na concorrncia; as mudanas nas caractersticas demogrficas e comportamentais das pessoas; e as leis e regulamentos governamentais. A partir do final da dcada de 1990, novas relaes entre empresas e alianas estratgicas foram construdas, visando, principalmente o posicionamento no mercado globalizado. Neste cenrio tivemos fuses de empresas, como foram os casos Brahma e Antrctica, em 1998, e Ita e Unibanco, mais recentemente, criando grandes corporaes.
*Privatizao transferncia das operaes de juma empresa estatal para uma entidade privada sem transferncia da propriedade. Lacombe (2004). Fonte:
*Realidade virtual tecnologia computadorizada que cria uma iluso muito real de alguma coisa em um mundo artificial. Fonte: Lacombe (2004).
Quanto s privatizaes*, em agosto de 1990, durante o Governo Collor, foi iniciado o Programa Nacional de Desestatizao, com o objetivo de privatizar empresas e rgos pblicos para enxugar a mquina pblica. A primeira empresa privatizada no Brasil foi a Usiminas, em outubro de 1991.
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Diante deste cenrio podemos afirmar que o administrador atual deve ser eficaz e efetivo para solucionar ou superar os problemas que se apresentam. Sobre este posicionamento Chiavenato (2006, p. 13) assinala que:
O Administrador um agente no s de conduo do cotidiano de mudana e transformao das organizaes, levando-as a novos rumos, novos processos, objetivos, estratgias, tecnologias e novos patamares; ele um agente educador e orientador, pois sua orientao modifica comportamentos e atitudes de pessoas; um agente cultural, pois com estilo de administrao modifica a cultura organizacional.
Nos tpicos a seguir, vamos contextualizar os novos paradigmas e o papel dos gerentes.
Mdulo 1
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PARADIGMAS DA ADMINISTRAO
Voc sabe o que um paradigma? Sabe qual o seu significado? uma palavra que vem do grego, Pardeigma, significando a representao de um padro a ser seguido.
Maximiano (2006a) define paradigmas como modelos ou padres que servem como marcos de referncia para explicar s pessoas como lidar com diferentes situaes e ajud-las nisso. Na Administrao, os paradigmas representam premissas, modelos de gerenciamento e o contexto ambiental das organizaes. Nessas premissas ou hipteses ocorrem explicaes que procuram ajudar a compreender as organizaes e a forma como devem ser administradas. Por exemplo, a administrao da qualidade parte da premissa que as empresas conseguiro conquistar os clientes, uma vez que garantiro a qualidade dos produtos e servios em toda a cadeia de valor - desde a compra da matria-prima at o servio de ps-venda. Em relao aos modelos, os paradigmas referem-se s tcnicas e solues de problemas complexos que ocorrem na administrao das empresas. Por exemplo, o modelo burocrtico de administrao, que objetiva profissionalizar, formalizar e organizar hierarquicamente uma organizao; ou o modelo japons de gesto, que procura atingir a qualidade total atravs da produo enxuta* e da integrao de todos os funcionrios.
*Produo enxuta produo por meio de trabalhadores qualificados, usando mquinas flexveis e automatizadas, para produzir em grande quantidade e variedade. Fonte: Lacombe (2004).
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As mudanas ocorridas no mundo do trabalho no perodo da Revoluo Industrial no lhe parecem semelhantes ao que vem ocorrendo hoje com a Revoluo Digital? Voc sabe apontar quais as semelhanas e as diferenas?
Na Revoluo Industrial, iniciada no Sculo XVIII na Inglaterra, o trabalhador ou arteso passou a atuar em uma produo em larga escala no detendo mais o domnio de todo o processo iniciando-se a diviso do trabalho. O trabalhador comea a ser substitudo pelas mquinas em muitas das operaes e a economia deixa de ser eminentemente agrcola, caracterstica do feudalismo, e passa a ser industrial, marcando o incio do sistema capitalista. Agora no incio do sculo XXI, estamos vivendo a Revoluo Digital, que vem modificando a estrutura de produo, o contato com o cliente, os relacionamentos com os trabalhadores e a economia. Hoje encontramos uma nova economia, na qual mantm a mesma a lgica de produo em massa s que agora para atender ao planeta. Diante desta realidade os trabalhadores, em sua maioria, vm sendo substitudos por fbricas totalmente automatizadas e a comercializao passa a ser realizada virtualmente. Por exemplo, a internet possibilita empresas de todo o mundo venderem seus produtos em qualquer parte do planeta e a comunicao on-line e interativa permeia o relacionamento entre empresa e pblico-alvo em tempo real. Diversos autores tm pesquisado a influncia das principais mudanas e quebras de paradigmas na Administrao. So eles: Maximiano (2006a), Caravantes et al. (2005), Chiavenato (2006) e Silva (2005).
Voc sabe quais so as principais mudanas que vm ocorrendo no mundo dos negcios? Vamos juntos contextualiz-las?
Mdulo 1
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Papel dos administradores e gerentes: nos anos

1980 a tendncia foi a eliminao de nveis hierrquicos de modo a diminuir custos e melhor alocar os recursos. Com isso, o papel dos administradores e gerentes passou a possibilitar a simplificao dos processos, delegando funes e poderes de deciso para funcionrios operacionais (empowerment).
Interdependncia e viso sistmica mundial: a

globalizao no apenas aumentou a concorrncia, mas tambm a interdependncia entre os pases. Problemas econmicos em pases fortes e frgeis deixaram de ser pontuais e passaram a afetar outras partes do planeta. Em 2007 e 2008, nos Estados Unidos, a crise do setor imobilirio naquele pas derrubou as bolsas de valores no mundo inteiro. Em outras crises, como a do Mxico (1994), da sia (1997), da Rssia (1998/99) e a crise cambial brasileira (1999), os mercados tambm foram afetados.
Administrao informatizada: a partir de 1990,

principalmente, a tecnologia da informao passou a estar presente em todos os processos administrativos, produtivos e operacionais. Operaes financeiras, tiragem de pedidos e fabricao de peas passaram a ser executadas por mquinas ou robs. As grandes estruturas para arquivar papis e relatrios contbeis e financeiros foram desfeitas, compactando as informaes em registros digitais. O suprimento de mercadorias passou a ser automtico medida que os estoques so vendidos e os computadores se comunicam para processar tais atividades.
Empreendedorismo e Administrao: o desemprego

aumentou significativamente desde 1990. Esta perda de emprego e a falta de expectativas estimularam muitas pessoas a abrir seus prprios negcios. Mais
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importante destacar que o pensamento voltado para o empreendedorismo no se limita apenas a abrir novos negcios, mas a desenvolver o esprito visionrio a cada dia, de modo a procurar inovaes e mudanas que tragam resultados para a organizao e seus negcios.
Foco no cliente e no mercado: at os anos 1950,

as empresas no precisavam se preocupar com os clientes, porque o que era produzido era vendido, j que a demanda era bem maior que a oferta. A partir da segunda metade do sculo XX e, principalmente, dos anos 1990 at os dias atuais, o foco no mercado e no cliente passou a ser critrio de sobrevivncia. Diversas foras contriburam para essa mudana: a concorrncia nacional e internacional, as leis de defesa do consumidor e a informao da sociedade em relao aos seus direitos.
Meio ambiente: desde a Revoluo Industrial

identificou-se que a poluio vem destruindo o meio ambiente. Em 1972, na Conferncia do Meio Ambiente, em Estocolmo Sucia foi discutido o impacto que as organizaes causavam no meio ambiente. Em 1987, a expresso desenvolvimento sustentvel criada, significando que a economia pode crescer ao mesmo tempo em que preserva os recursos naturais e a vida na sociedade. Mas somente em 1992 quando se realizou a Conferncia Mundial do Meio Ambiente, no Rio de Janeiro, foram tratadas de forma mais incisiva, dentre outros pontos, a emisso de gases que causam o efeito estufa e a poluio do ar, dos rios e do solo. As legislaes ambientais passaram a considerar o impacto que as embalagens de produtos, a localizao de fbricas, a construo de estradas, por exemplo, causam no meio ambiente e no ecossistema.
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Qualidade de vida: as empresas e os administradores

modernos tm buscado oferecer no somente as condies materiais, mas tambm as psicolgicas no ambiente de trabalho, de modo a proporcionar a qualidade de vida. Aes como, planos de sade, educao do empregado e da famlia, benefcios, participao no resultados e delegao de tarefas, so praticadas nas organizaes do sculo XXI.
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PAPEL DOS ADMINISTRADORES

Os gerentes, ou administradores, so agentes ou protagonistas do processo administrativo. Os gerentes so funcionrios responsveis pelo trabalho de outros funcionrios nas organizaes. So tambm chamados chefes ou dirigentes. No decorrer da histria da humanidade, o papel do administrador tornase cada vez mais crucial para o sucesso das organizaes, que so responsveis por suprir desde as necessidades mais bsicas at os desejos mais exigentes da sociedade.
Voc j parou para pensar nos diversos papis que o administrador desempenha? Ele pode ser empreendedor, assessor, consultor, professor, gerente, lder e outros.
Veja a seguir a anlise do papel do administrador nas vises de: Chester Barnard (1938), Herbert Simon (1960), Henry Mintzberg (1973), Rosemay Stewart (1982), Andrew Grove (1983) e Fred Luthan (1988). Tais papis desenvolvidos por esses estudiosos foram abordados no livro Teoria Geral da Administrao: da Revoluo Urbana Revoluo Digital, de Maximiano (2006a).
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Saiba mais
Chester Barnard
Nascido em 1886, foi um pensador da escola das Relaes Humanas. Barnard, tambm tido como um pensador do Behaviorismo. Foi o criador da Teoria da Cooperao, em que estuda a autoridade e a liderana. Para ele, a cooperao essencial para a sobrevivncia da organizao que somente existe quando: h pessoas capazes de se comunicarem entre si e com disposio e desejo
Chester Barnard (1886) e as Fu n e s d o E x e c u t i v o: suas principais ideias sobre as organizaes e os gerentes so que:
a sobrevivncia depende muito

mais do equilbrio com o ambiente externo em contnua mudana do que do ambiente interno;
o executivo deve privilegiar a
comunicao, como forma de obter a cooperao da Organizao informal;
a cooperao entre os funcionrios e os gerentes pode

ser avaliada em termos de eficincia e eficcia. Eficcia como a capacidade de realizar objetivos e eficincia como a capacidade de atender aos objetivos das pessoas;
a disposio do funcionrio em cooperar depende do

esforo que dedica Organizao e dos benefcios que recebe dela;
o gerente deve doutrinar o funcionrio, incutindo nele

um senso de propsito moral;
a arte da tomada de deciso extremamente importante

no papel dos gerentes; e
os gerentes devem estar conscientes de que dependem

dos subordinados para implementar suas decises. Assim, o conceito tradicional de autoridade deve ser revisto. Nesse aspecto sobre autoridade, a teoria da aceitao da autoridade destaca uma importante dimenso comportamental da administrao e da relao ente administrador e subordinado. Barnard acreditava que os objetivos individuais e organizacionais poderiam ser compatibilizados se os gerentes entendessem a ideia da regio da indiferena.
Regio de indiferena significa aquilo que o empregado aceitaria
fazer sem questionar a
autoridade do gerente.
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De acordo com Barnard, as funes do executivo, so:
desenvolver e manter um sistema de comunicao com

a organizao informal, para alcanar a eficcia na formal;
promover a formao e manuteno de um sistema de

recursos humanos, incluindo a motivao; e
formular e definir os propsitos, objetivos e fins da

organizao, o que inclui a doutrinao dos funcionrios, de modo que permaneam coesos.
fantstico constatar que o trabalho de Barnard, desenvolvido h 70 anos, ainda continua atual. Voc concorda?
Podemos concluir que as ideias defendidas por Barnard, h 70 anos, continuam atuais, pois j contextualizava a influncia do ambiente externo nas organizaes, como a economia; a importncia da tomada de deciso e das informaes; a motivao das pessoas no ambiente de trabalho, e a consequente melhoria na qualidade de vida no trabalho; a cooperao de lderes e liderados em busca de objetivos comuns, ao invs de se utilizar de outros mtodos, como as Saiba mais ameaas e punies.
Economista norte americano,
Herber Simon nasceu em
Milwaukee, W isconsin em 15 de agosto de 1916. Doutorado em Cincias Polticas pela Universida-
HERBERT SIMON E O PROCESSO DECISRIO

Para Simon, o processo de tomada de decises envolve trs fases distintas, so elas:
de de Chicago em 1943. Segundo a sua teoria, a empresa deve ser encarada como um sistema de decises onde o indivduo responsvel pela tomada das mesmas. Segundo ele, o planejamento necessrio a todos os nveis e o substrato da racionalidade no comportamento administrativo. Disponvel em: <ht tp://www.citi.pt/ educacao_final/trab_final_inteligencia_artificial/ herbert_simon.html>. Acesso em: 23 jun. 2009.
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Inteleco ou prospeco: anlise de um problema

ou situao que requer soluo.
Concepo: criao de alternativas de soluo para

o problema ou situao.
Deciso: julgamento e escolha de uma alternativa.

Um exemplo de tomada de deciso com estas trs fases pode ser a deciso de lanarmos um produto, de contratar mos funcionrios ou uma consultoria etc. Idealmente, as decises gerenciais, de acordo com Simon, tm sua base na teoria econmica tradicional, que pressupe a maximizao dos ganhos por meio da racionalidade. O homem econmico* seleciona o melhor curso de ao, dentre todas as possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ao, j que a racionalidade tem limites e no possvel apreender toda a complexidade do mundo. Simon compartilha com March a criao do conceito de racionalidade limitada, que exprime essa incapacidade. Aqui, as decises so as satisfatrias, e no as timas, do modelo econmico. Em lugar do homem econmico, Simon prope o modelo de homem administrativo, que procura tomar as decises satisfatrias (em lugar das decises maximizadas). O modelo do homem administrativo aceito pela abordagem comportamental. As decises satisfatrias so aquelas que atendem aos requisitos mnimos desejados. As limitaes so de ordem humana, de informao, de domnio, de tempo, entre outros. Nessa linha, Simon, distingue dois tipos de decises:
*Homem econmico um ser influenciado exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Fonte: Chiavenato, (1997, p. 72).
P r o g r a m a d a s:
so repetitivas e tomadas automaticamente. Por exemplo, hbitos, rotinas, manuais de instrues e operaes padronizadas so formas de tomar decises programadas.
No programadas: so aquelas que no dispem de

solues automticas. Por exemplo, lanar novos
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produtos, reduzir o quadro de funcionrios e mudar a sede da empresa so exemplos de decises no programadas. Para lidar com as decises no programadas, Simon indica que os gerentes devem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuio e criatividade. Estas habilidades permitem lidar com a complexidade de modo eficiente.
O processo de tomada de decises vincula-se mais estreitamente ao planejamento, uma vez que todo planejamento envolve tomar decises.
Segundo Caravantes et al. (2005) quando um gerente se defronta com uma situao com a qual no est familiarizado e para a qual no h procedimentos preestabelecidos que especifiquem como lidar com o problema ocorre a resoluo de problema. Ele pode receber informaes de seus chefes, subordinados, clientes ou de outra fonte qualquer indicando que algo no est saindo de acordo com aquilo que foi planejado. O processo de tomada de deciso* e de resoluo de problema est representado na Figura 16:
*Tomar decises o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas. Fonte: Caravantes et al. (2005).
Figura 16: O processo de tomada de deciso Fonte: Herbert Simon (apud Caravantes et al., 2005)
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Voc entendeu o processo de tomada de deciso representado na Figura 16? Vamos analisar juntos?
Na primeira etapa (reconhecimento da necessidade) o gerente define o problema e seus parmetros. A anlise das oportunidades e ameaas, e dos pontos fortes e fracos da empresa, auxiliando neste processo e na tomada de deciso.
*Brainstorming ou tempestade de ideias uma tcnica que prope que um grupo de pessoas de at dez pessoas se reunam e se utilizem das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim ideias inovadoras que levem o projeto adiante. Fonte: Maximiano (2006a).
Na fase de gerar alternativas (segunda fase), o gerente vai identificar as alternativas atravs do brainstorming*, que uma estratgia muito utilizada e eficaz de se gerar alternativas inovadoras. A pesquisa extensa e meticulosa outra ao importante para gerar alternativas. A terceira etapa, avaliando alternativas, feita depois de formada uma lista de alternativas aceitveis, e assim o gerente avalia cada um delas. Sendo que cada alternativa avaliada em termos de sua viabilidade, satisfao e aceitabilidade de suas consequncias. Aps a avaliao, o gerente seleciona a melhor alternativa (quarta fase). Aqui o gerente precisa decidir qual alternativa a melhor soluo para o problema ou tira maior proveito da oportunidade. Dependendo das circunstncias e dos planos contingenciais, o gerente pode separar outras alternativas, caso coloque em ao outro plano no futuro que se adapte melhor ao momento. J a quinta fase corresponde implementao da alternativa. Em alguns casos, ela relativamente fcil, como telefonar para o candidato X referente a uma vaga na empresa. Em outras situaes, entretanto, a implantao pode ser bastante complicada, pois mudanas demandam tempo, esto sujeitas a ar madilhas inesperadas e nem sempre funcionam de acordo com o previsto. Os gerentes precisam ter pacincia e buscar entendimento durante essa fase. E a ltima fase diz respeito avaliao dos resultados, ou seja, corresponde s consequncias da implementao da
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Apresentao
alternativa escolhida. Dificilmente as coisas saem to harmoniosas, ento o gerente precisa ter habilidade para acompanhar (followup) e avaliar os resultados da alternativa levando em conta a situao original. Analisando o processo de tomada de decises podemos observar que estas podem ser caracterizadas pela certeza, risco e incerteza. A tomada de deciso sob uma condio de certeza ocorre quando o gerente sabe exatamente quais so as alternativas e que cada alternativa est garantida. J sob uma condio de risco, o gerente tem um entendimento bsico das opes disponveis e pode estimar com certo grau de confiana as probabilidades associadas a cada alternativa. Mas a condio de tomada de deciso mais comum que os gerentes enfrentam a incerteza. Nesse caso, no somente as probabilidades so difceis de avaliar, mas a lista de alternativas disponveis tambm. Ou seja, o gerente provavelmente no capaz de identificar todas as alternativas possveis que devem ser consideradas. Essa a situao que os gerentes enfrentam no mutvel cenrio atual em pases como Venezuela, Bolvia e Equador, que apresentam instabilidade poltica e econmica. Para estudar o grau de certeza, risco e incerteza, Chester Barnard definiu dois modelos ou abordagens tomada de decises:
Modelo racional: este modelo supe que os tomadores

de deciso sejam objetivos, tenham informaes relevantes para a situao e essas so completamente acuradas. Segundo, o tomador de deciso tem conhecimento completo de todas as alternativas. Em seguida, o modelo sustenta que os gerentes sejam sempre racionais, com capacidade de avaliar sistemtica e logicamente cada alternativa e suas probabilidades associadas e tomem a melhor deciso para a situao. Por fim podemos afirmar que o modelo racional supe que o tomador de deciso seja sempre atuante, mesmo que faa sofrer.
Mdulo 1
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Modelo comportamental: reconhece que os gerentes

tm informaes incompletas a respeito da situao, das alternativas e de sua avaliao, limitando assim seu potencial para tomar a melhor deciso possvel. Esse modelo supe informaes incompletas, falta de possveis alternativas, caracterizando uma racionalidade limitada, onde mesmo os gerentes sendo racionais, so restringidos por seus prprios valores, experincia, reflexos inconscientes, habilidades e hbitos. Por fim, os gerentes podem escolher a primeira alternativa minimamente aceitvel no obstante uma pesquisa mais cuidadosa para descobrir alternativas melhores. Nesse sentido, entra o fator tempo. Observe, por meio do Quadro 2, uma sntese das principais caractersticas destas abordagens:
MODELO RACIONAL
O tomador de deciso tem informaes perfeitas (relevantes e acuradas) O tomador de decises tem uma lista exaustiva de alternativas dentre as quais pode escolher O tomador de decises racional
MODELO COMPORTAMENTAL
O tomador de decises tem informaes imperfeitas (incompletas e possivelmente imprecisas) O tomador de decises no tem um conjunto completo de alternativas ou no entende plenamente aquelas que tem disposio. O tomador de decises tem uma racionalidade definida e se restringe a valores, experincias, hbitos etc. O tomador de decises escolher a primeira alternativa minimamente aceitvel.
O tomador de decises sempre tem em mente os melhores interesses da Organizao
Quadro 2: Caractersticas do modelo racional e modelo comportamental Fonte: Caravantes et al. (2005)
Com base nas informaes podemos afirmar que hoje, mais do que nunca, o modelo comportamental amplamente utilizado pelas organizaes e os administradores, uma vez que so muitas
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variveis envolvidas na tomada de deciso, em um grau significativo de complexidade. Podemos exemplificar com a crise econmica mundial, que limita o raio de domnio das empresas para tomar as decises mais acertadas. Por mais que o governo estimule a produo e consumo, a sociedade fica receosa em se endividar e eventualmente perder o emprego. Por sua vez, as empresas no tm certeza de quando a situao vai mudar, enfim, falta de controle do ambiente.
HENRY MINTZBERG E OS PAPIS GERENCIAIS

No incio dos anos 70 contamos com uma grande contribuio, ao entendimento do papel dos gerentes, oferecida pelo professor canadense Henry Mintzberg. Com base em seus estudos, em sua tese, que se tornou um livro clssico para o estudo da Administrao, Mintzberg questiona a ideia de Henry Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam. Os gerentes tm outras responsabilidades alm do desempenho das funes do processo administrativo. Mintzberg estudou um pequeno grupo de altos executivos, por meio da tcnica da observao direta e registro exaustivo de suas atividades em dirios concentrando-se nas atividades que realizadas pelos gerentes: o que fazem, com quem conversam, como se comunicam, quanto tempo trabalham sozinhos, e assim por diante. Esta pesquisa deu-lhe a base para fazer a proposio de que as atividades dos gerentes classificam-se em dez papis.
Saiba mais
Henry Mintzberg
um renomado acadmico e autor na rea de administrao. Atualmente professor na Universidade McGill, em Montreal, onde leciona desde 1968. autor de materiais sobre estratgia de Gerncia e de Negcio. Uma de suas obras mais difundida refere-se ao livro A Ascenso e a queda do Planejamento Estratgico (PE) que critica algumas das prticas de hoje de PE, e considerada leitura essencial para quem queira fazer parte do processo de tomada de deciso dentro de uma organizao. Fonte: <http://www.henrymintzberg.com/ about.htm>. Acesso em: 25 jun. 2009.
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Mintzberg (1973 apud MAXIMIANO, 2006a) definiu papel como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma funo ou posio identificvel. Ele agrupou os dez papis gerenciais em trs famlias: papis interpessoais, papis de informao e papis de deciso. Observe a Figura 17.
Figura 17: Atividades do Administrador Fonte: Adaptada de Mintzberg (1973 apud MEGGINSON et al., (1998), Maximiano (2006a), Chiavenatto (2006)
Observando a Figura 17 como voc define as trs famlias que simplificam os dez papeis gerenciais? Vamos ver juntos?
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Papis interpessoais: onde os gerentes agem como

um smbolo e representante (relaes pblicas) da organizao. Aqui a liderana permeia todas as atividades do gerente. A liderana envolve todas as atividades interpessoais nas quais h alguma forma de influncia, seja com funcionrios, clientes, fornecedores e outras pessoas. O papel de ligao envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve manter, principalmente com seus pares. Ela vincula sua equipe com outra, faz intercmbio de informaes e recursos necessrios ao trabalho.
Papis de informao: aqui no papel de monitor, o

gerente recebe ou procura obter informaes que lhe permitem entender o que se passa em sua organizao e no meio ambiente. As informaes podem vir da literatura tcnica e at das conversas informais dos funcionrios. O papel de monitor tem o complemento da disseminao, que est relacionado com a transmisso de fora para dentro, enquanto o papel de porta-voz envolve o inverso a transmisso de informao de dentro para o meio ambiente da organizao. Alm disso, a informao externa para dentro da organizao, e da informao interna de um subordinado para outro.
Papis de deciso: aqui como entrepreneur*, o

gerente iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas em sua organizao, que podem ser melhoramentos, identificao e aproveitamento de oportunidades de novos negcios.
*Entrepreneur palavra francesa para designar aquele que organiza os fatores de produo e assume o risco de um negcio. (2004). Empreendedor. Fonte: Lacombe
O gerente quem lidera os representantes de sua organizao em negociaes. quem pode lidar com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais, entre outras atividades.
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Os estudos de Mintzberg permitem concluir que:
existem trs aspectos bsicos no trabalho de qualquer

gerente: decises, relaes humanas e processamento de informaes;
o trabalho dos gerentes varia de acordo com o nvel

hierrquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econmica, e tambm a personalidade e os valores pessoais; e
alm das funes administrativas de Fayol, o trabalho

do gerente ainda inclui a administrao de recursos e a tomada de deciso.
ROSEMARY STEWART E AS ESCOLHAS GERENCIAIS

Outra contribuio acadmica importante para a compreenso do papel dos gerentes foi feita pela professora inglesa Rosemary Stewart, de Oxford, em 1982. Um dos pontos principais do esquema desenvolvido pela professora Stewart a noo de que os cargos diferem entre si tanto pela sua natureza intrnseca quanto pelo fato de que, ao desempenh-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira de fazer. A autora, Stewart, destaca que os cargos gerenciais apresentam trs dimenses:
Escolhas: envolve as atividades que o ocupante do

cargo pode realizar, mas no obrigado a realizar. As escolhas relacionam-se tanto ao tipo de trabalho quanto forma de desempenh-lo. Em sntese podemos afirmar que as escolhas so as decises que o gerente toma. Por exemplo, tarefas que o gerente pode delegar a subordinados, as habilidades que ele prefere aprimorar etc.
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Exigncias: refere-se s tarefas que o ocupante de

qualquer cargo gerencial deve necessariamente desempenhar, porque fazem parte intrnseca de sua natureza ou constam de sua descrio. Por exemplo, atingir certos padres de desempenho, manter certos contatos, participar de certos tipos de reunies, ou cumprir determinadas obrigaes burocrticas ou legais.
Restries: faz referncia aos fatores internos ou

externos organizao, que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. Podem originar da legislao, da limitao de recursos, das instalaes, do ritmo de trabalho de outras unidades, entre outros. A atuao do administrador na atualidade j era pensada por Stewart nos incio da dcada de 1980, quando ela enfatizou que as decises so afetadas ou limitadas pelo ambiente, como uma legislao governamental. Atualmente, temos a exigncia de alguns setores, como o bancrio, de manterem 24 horas por dia, sete dias por semana, as centrais de atendimento ao cliente funcionando.
ANDREW GROVE E OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO DE ALTA PERFORMANCE

Em 1983, Grove afirmou que h trs ideias bsicas que orientam a administrao de alta performance: produo, trabalho em equipe e desempenho individual. Produo: todos produzem de alguma forma. Por exemplo, numa indstria enquanto uns funcionrios fabricam chips, outros emitem fatura, ou criam anncios publicitrios. Bem,
Saiba mais
Andrew Grove
Nascido na Hungria, formado em Engenharia Qumica e PhD na Universidade da Califrnia. consultor Snior de gerenciamento Executivo. De maio de 1997 a maio de 2005 foi presidente do Conselho de Administrao da Intel Corporation. De 1987 a 1998 atuou como CEO da empresa, e de 1979 a 1997 atuou como Presidente. Disponvel em: <http:/ / w w w. i nte l . c o m / p res s ro o m / k i ts / b i o s / grove.htm>. Acesso em: 25 jun. 2009.
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produo, para Grove, a palavra que define os resultados do administrador. O encarregado da fabricao de bolachas de silcio, das quais se cortam os chips, produz bolachas bem acabadas e processadas, e de alta qualidade. O supervisor de um grupo de projetos produz projetos completos, que funcionem e estejam prontos para entrar em produo.
Trabalho em equipe: Grove considera que para o

resultado do administrador necessrio os resultados das unidades organizacionais sob sua superviso direta ou influncia - os resultados de sua equipe e de outras equipes. Se o administrador tem um grupo de pessoas que se reporta a ele, ou um crculo de pessoas sob sua influncia, seu produto deve ser avaliado pelo produto criado por essas pessoas. Grove resume essa ideia conforme a Figura 18:
Figura 18: Produo do Administrador Fonte: Elaborada pelos autores
Com base na Figura 18 podemos observar que a produtividade elevada do administrador depende da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa e das atividades que maximizam a produo. Grove recomenda aos administradores que se concentrem nas atividades com maior potencial de alavancagem, tais como:
dedicao com antecedncia para as atividades de

planejamento;
envolvimento pessoalmente em problemas srios, como

reclamao de clientes;
realizao de reunies sem o devido preparo ou

transmisso de informaes negativas;
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diviso do conhecimento com os outros; e delegao e acompanhamento.

O papel do gerente, baseado no pensamento de Grove, norteado pelos resultados em grupo. O autor enfatiza ainda que o gerente deva acompanhar o desempenho das pessoas as quais foram confiadas a realizao de atividades importantes, para que o seu desempenho e de toda a equipe tenha xito.
O sucesso de um processo depende do envolvimento direto do gerente e das pessoas que atuam com ele. Cada indivduo responsvel pelo todo integrado, que culmina nos produtos ou servios produzidos por aquela organizao.
Desempenho individual: segundo Grove, uma

equipe s trabalha bem quando cada um de seus integrantes se empenha ao mximo. O empenho, ou desempenho, de uma pessoa na realizao de seu trabalho depende de suas capacidades e sua motivao. H duas formas de o administrador obter o mximo desempenho da equipe e alcanar alta produtividade: o treinamento* e a motivao*. Vrios novos temas tem sido inseridos nos estudos de Grove, tais como: delegao, foco no cliente e no mercado, interdependncia, motivao e qualidade de vida no trabalho.
*Treinamento toda e qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer uma nova funo ou tarefa, ou inda para aumentar a capacidade da pessoa em exercer melhor as funes ou tarefas j exercidas. Fonte: Lacombe (2004). *Motivao aquilo que faz uma pessoa agir ou se comportar de deter-
FRED LUTHANS E O DESEMPENHO DOS GERENTES

Uma pequena pesquisa fundamental sobre a questo do desempenho dos gerentes foi realizada por Fred Luthans, da
minada maneira. Fonte: Lacombe (2004).
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Universidade de Nebraska, no ano de 1988 analisou O que gerentes bem-sucedidos aqueles que foram promovidos relativamente rpido tm em comum com gerentes eficientes - os que tm subordinados satisfeitos, comprometidos e unidades de alto desempenho?.
Para voc existe algo em comum entre gerentes bem-sucedidos e gerentes eficientes?
Surpreendentemente, a resposta parece ser que eles tm pouco em comum. Porem Fred Luthans concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias:
Funes gerenciais: tomar decises, planejar e

controlar.
Comunicao: trocar e processar informaes,

processar documentao.
Administrao de recursos humanos: motivar,

resolver conflitos, colocar pessoal, treinar.
Relacionamentos (networking): manter relaes

sociais, fazer poltica, interagir com pessoas de fora da Organizao. Os autores Mintzberg, Simon, Barnard, Luthans, Grove, Stewart enfatizam que a atuao do gerente e a tomada de decises dependem das pessoas de fora e de dentro das organizaes; dos relacionamentos internos e externos; da comunicao entre as pessoas na organizao, entre as pessoas e os pblicos externos (clientes, fornecedores, governo, comunidade); dos ambientes das organizaes, que restringem a atuao do gerente, como os regulamentos; e por tudo isso, das escolhas feitas na conduo da organizao.
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Referncias Bibliogrficas
Amplie seus conhecimentos atravs das leituras propostas a seguir:
Papel
dos gerentes no sculo 21 de Gustavo Rocha Rodrigues
disponvel em: <http://www.uj.com.br/publicacoes/doutrinas/5191/ Informacao_Tecnologia_da_Informacao_e_Administracao_A_Visao_do_Gerente_ do_Seculo__XXI>. Acesso em: 23 jun. 2009.
Portal Oficina da Net onde voc tem acesso a informaes e artigos

sobre como administrar empresas na era digital. Para saber mais acesse < h t t p : / / w w w. o f i c i n a d a n e t . c o m . b r / a r t i g o / 7 3 2 / administracao_da_empresa_digital>.
Portal Rumo ao sucesso neste portal voc encontra diferentes artigos

que artigos que mostram a importncia do cliente na administrao atual. Acesse: <http://www.rumoaosucesso.com.br/foconocliente.htm>.
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Resumindo
Com o estudo desta Unidade foi possvel percebermos que os acontecimentos ocorridos, principalmente aps o final dos anos 80, consolidaram o processo de globalizao da economia, o que provocou mudanas na forma de administrar as empresas pblicas, privadas e do terceiro setor. Vimos ainda que novos paradigmas se estabeleceram na administrao, tais como: foco no cliente, qualidade total, qualidade de vida, mundo digital, preservao ou conservao do meio ambiente, viso holstica e sistmica em oposio aos paradigmas tradicionais que privilegiam a diviso, fragmentao e viso linear, caractersticos do cartesianismo. Neste cenrio novos papis dos administradores foram identificados por estudiosos como Chester Barnard, Herbert Simon e Henry Mintzberg e hoje, mais do que nunca, esto em plena utilizao. So papis que evidenciam a comunicao, a informao, o respeito ao ser humano e ao que est ao seu redor, o envolvimento na tomada de deciso. a Administrao Participativa que envolve as pessoas no planejamento e ao, e estimula ao pensamento de forma estratgica e sistmica.
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Voc finalizou o estudo da disciplina Teorias da Administrao I. Para verificarmos se voc entendeu os assuntos propostos separamos algumas questes para voc. Se precisar de auxlio, no hesite em fazer contato com seu tutor.
1. Analise os papis dos Administradores institudos por Henri Mintzberg e contextualize se as organizaes estudadas na Unidade I desenvolvem tais papis. 2. Explique os modelos racional e comportamental na tomada de deciso. Cite exemplos. 3. Quais os fundamentos das funes do executivo definidas por Chester Barnard? Nas organizaes estudadas na Unidade I, possvel identificar tais funes? Justifique.
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CONSIDERAES FINAIS
Parabns! Voc chegou ao final da disciplina Teorias da Administrao I! Daqui a pouco estaremos iniciando Teorias da Administrao II, completando os conhecimentos previstos no Projeto Pedaggico do Curso de Bacharelado em Administrao Pblica no que diz respeito aos conhecimentos das teorias que fundamentam toda a Administrao como uma cincia. Mas lembre-se: este apenas o incio do curso de Administrao Pblica a Distncia! Aproveite muito bem cada uma das disciplinas e progrida ao mximo. O seu Municpio, Estado, Regio enfim, o Brasil todo, espera pelas suas contribuies como profissional para realmente transformar este pas no maior exemplo de competncia em Gesto Pblica do mundo! Estudamos tambm os fundamentos da Administrao atravs dos conceitos e das teorias de Administrao e das Organizaes. Conhecemos como se forma um Administrador e a sua importncia no contexto de um mundo globalizado e de organizaes. Esta disciplina foi responsvel ainda por lhe mostrar que h funes do administrador e funes das organizaes e que tanto em uma como na outra h que se observar os nveis administrativos onde se inserem, bem como quais as habilidades necessrias em cada um desses nveis. Alm disso, obser vamos que h uma ambincia organizacional interna e externa, que interage continuamente refletindo e recebendo reflexos das transformaes ocorridas nesses ambientes. E so essas interaes que exigem uma integrao entre
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Consideraes finais
todas as partes da organizao para possibilitar tomadas de deciso apoiadas em informaes confiveis. Foi possvel ainda, aprender que as estruturas organizacionais definem os tipos de organizao e indicam a sua estrutura de poder e nveis de centralizao e descentralizao existentes. Por fim, a disciplina apontou o papel dos administradores frente s mudanas na sociedade na perspectiva de manter a sintonia com o macro ambiente para ir alm de apenas observar as transformaes. Mas, principalmente, ser um dos criadores de solues! Agradecemos a sua participao nesta aventura de ser um estudante a distncia, desejando-lhe todo o sucesso nos prximos aprendizados! Professores Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro e Neiva de Arajo Marques
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Referncias
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M INICURRCULO
Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro
Possui graduao em Administrao pela Universidade Federal da Paraba (2001) e mestrado em Administrao pela Universidade Federal da Paraba (2005). Atualmente professor da Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis do Departamento de Administrao da Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT). Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em Administrao de Marketing, atuando principalmente nos seguintes temas: composto de marketing, marketing de varejo, comunicao integrada de marketing, merchandising e promoo de vendas, gerncia de vendas e promoo, marketing de relacionamento, marketing internacional, e teoria das organizaes.
Neiva de Arajo Marques

Possui graduao em Administrao pela Universidade Federal de Mato Grosso (1979), especializao em Organizao e Mtodos pela Universidade Federal de Mato Grosso (1984), mestrado em Administrao pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1992) e doutorado em Economia Rural pela Universidade Federal de Viosa (2004). Atualmente Professor Adjunto Nvel I da Universidade Federal de Mato Grosso. Tem experincia na rea de Administrao.
172

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Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta

Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro Neiva de Arajo Marques

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

Unidade 2 As funes administrativas e organizacionais

Unidade 3 Ambientes organizacionais e da administrao

Unidade 4 Processo administrativo integrado

Unidade 5 Composio organizacional e estrutural

Unidade 6 O papel do administrador frente s mudanas na sociedade

Bacharelado em Administrao Pblica

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Fazer uma sntese da construo do conhecimento da Administrao

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao

as organizaes e a administrao: conceitos e

AS ORGANIZAES E A ADMINISTRAO: CONCEITOS E

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao

Figura 1: Fluxo da Administrao Fonte: Elaborada pelos autores

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao

Mas ser que a administrao se relaciona primordialmente s empresas?

Mas o que organizao para voc?

existe uma organizao todas as vezes que duas ou

a organizao consiste num grupo humano, composto

organizao a reunio de duas ou mais pessoas

uma organizao um sistema de recursos que procura

Figura 2: O papel da organizao na sociedade Fonte: Adaptada de Maximiano (2006a)

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao

Organizaes privadas: visam o lucro, so

Te r c e i r o s e t o r: desde a dcada de 1980,

Organizaes pblicas: atuam nos nveis Federal,

acessando o site <http:// www.filantropia.org/

OqueeTerceiroSetor.htm>, onde voc encontrar vrios artigos sobre o Terceiro Setor.

*Administrao Direta conjunto dos rgos integrados diretamente na estrutura administra-

enfrentar mudanas que proporcionando nova

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao

A FORMAO PROFISSIONAL NO CAMPO DA ADMINISTRAO

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao

TEORIAS DA ADMINISTRAO E DAS ORGANIZAES

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao

O que o autor quis dizer que uma teoria deve:

explicar os fatos observados (do modo mais simples

ser consistente com outro(s) corpo(s) de conhecimento

ser til (uma teoria sempre um modelo).

E o significado da Teoria da Administrao e das Organizaes, voc sabe qual ?

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao

jogos e negcios. uma gregos, que a usavam

Histria da Administrao publicado pelo Conselho Regional de

Terceiro setor e o desenvolvimento social elaborado pela Gerncia

Portal dos administradores onde voc encontra diversos artigos,

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Apresentao Administrao

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Bacharelado em Administrao Pblica