CATEGORY MANAGEMENT

CAPTULO 1 QU ES EL CATEGORY MANAGEMENT

1.1. DEFINICIN DE CATEGORY MANAGEMENT

El Category Management Report of the ECR Best Practices Operation Comitee define el Category Management como El proceso de negocios diseado entre el proveedor y el retailer con el fin de lograr la mayor eficiencia y rentabilidad de una categora de productos para ambos, a travs de la satisfaccin de las necesidades del cliente en forma efectiva. Esto se logra mediante el manejo de las categoras de productos como Unidades Estratgicas de Negocios diferentes1. Este manejo de Unidades Estratgicas de Negocio permitir generar objetivos de venta y/o rentabilidad particulares para cada categora, en base al volumen y/o importancia de la misma en el total del local. El Center for Retail Management, Northwestern University agrega: en el caso especfico de los retailers, el Category Management significa la fijacin de precios, la comercializacin, las promociones y la combinacin de productos en base a objetivos de cada categora, el ambiente competitivo y el comportamiento del consumidor. A partir de esta definicin puede deducirse que el Category Management es una forma diferente de administrar un negocio minorista. En lugar de manejarlo en forma global, con reas departamentales aisladas -como compras, ventas, marketing- el negocio minorista se integra en equipos de categoras que administran cada categora como si fuese una empresa diferente.

1.2. OBJETIVO DEL CATEGORY MANAGEMENT

Aunque el Category Management produce programas mercadolgicos diseados para establecimientos individuales, su fin ltimo es unir estos programas para apoyar la misin, imagen y objetivos estratgicos de la compaa. Antes de implementar el Category Management, los fabricantes y retailers deben definir su misin o imagen y desarrollar estrategias mercadolgicas y objetivos para potenciarla. Haciendo esto deben

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determinar el rol que se espera que las categoras de productos individuales desempeen dentro de su plan corporativo, empezando por una clara definicin de cada categora. Fabricantes y retailers necesitan comenzar a verse a s mismos y unos a otros en una forma muy diferente. Deben redisear sus organizaciones, integrando funciones y responsabilidades para crear category managers (administradores de categoras). Adems, fabricantes y retailers deben hacer a un lado los sentimientos adversos para desarrollar alianzas estratgicas mutuamente beneficiosas basadas en compartir inteligencia mercadolgica.

1.3. DEFINICIN DE CATEGORA

Una categora es un conjunto de productos o servicios homogneos que los consumidores perciben interrelacionados para lograr satisfacer una necesidad especfica. Algunos ejemplos de categoras podran ser: arroz, fideos, conservas, pescado, televisores, audio. Cada categora puede a su vez dividirse en subcategoras, y stas en segmentos. Los segmentos tambin pueden dividirse en subsegmentos o referencias. La referencia lleva asociado siempre la marca del producto y es la ltima unidad divisible que opera el negocio minorista.

1.4. EL PROCESO DE CATEGORY MANAGEMENT

El proceso de Category Management puede ser dividido en dos etapas: 1) Definicin Estratgica del Esquema de Categoras En esta etapa el retailer identifica las categoras existentes en su local, y modifica su actual agrupacin de productos si es necesario. Evala tambin la importancia relativa tanto estratgica y en cuanto al volumen de cada una de ellas. Como resultado de este anlisis, se encontrar con la definicin del universo de categoras, la composicin de cada una, su rol y sus estrategias asociadas.

BLATTBERG, ROBERT C.; FOX, EDWARD J. Administracin de Categoras. Conceptos Bsicos Para Comenzar. Food Marketing Institute and the Center for Retail Management, Estados Unidos, 1995.

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2) Optimizacin de las Categoras En la segunda etapa se realiza el trabajo sobre cada categora a fin de optimizar la rentabilidad, y ste es realizado en forma conjunta con un proveedor con el cual se comparte la estrategia y situacin actual de los productos. Ambos analizan el surtido de forma tal de lograr una mayor rentabilidad promedio de la categora, analizan los espacios de exhibicin asignados a cada producto y su relacin con las ventas, rotacin y margen a travs de sistemas como el space management(sistema de administracin de espacios en gndola). Tambin redefinen las estrategias y tcticas de precios, promociones y cross merchandizing con otras categoras, monitorean peridicamente la evolucin de las acciones planteadas, su impacto en indicadores financieros y de costos, y generan el feedback necesario.

1.5. EL CATEGORY MANAGEMENT DENTRO (EFFICIENT CONSUMER RESPONSE)

DEL

MARCO

DEL

ECR

El Category Management forma parte de un proceso ms amplio denominado ECR. Los aspectos comerciales del modelo ECR se basan en la incorporacin y aplicacin programas de Category Management. Para poder entender mejor la relacin entre el Category Management y el ECR, pasemos a estudiar ms detalladamente este modelo.

1.5.1. Definicin de ECR 2

El ECR es un modelo estratgico en el cual proveedores y retailers trabajan en forma conjunta con el fin de entregar el mayor valor al consumidor final y lograr una reduccin en los costos de operacin. El objetivo final es integrar los procesos logsticos y comerciales a lo largo de toda la cadena de abastecimiento de productos de consumo masivo, pasando de un esquema push, donde los proveedores fuerzan el ingreso de los productos al mercado, a un esquema pull, donde se responde a la demanda real del consumidor. Los principales beneficios del ECR son: reduccin del inventario total a lo largo de toda la cadena, reduccin del costo de mantenimiento de inventario, disminucin de los costos operativos y administrativos, eliminacin de los excesos de costos de produccin,
Esta definicin es tomada de Proyecto ECR en Argentina. Situacin de la industria argentina y oportunidades de mejora.
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minimizacin de las fluctuaciones de los cronogramas de produccin, reduccin de los tiempos de aprovisionamiento, incremento de ventas, mejora en las relaciones proveedor-retailer.

1.5.2. Los Componentes del ECR

Los componentes del ECR pueden agruparse en dos:

ASPECTOS LOGSTICOS

ASPECTOS COMERCIALES
(CATEGORY M ANAGEMENT)

ECR
Respuesta Eficiente al Consmidor

Surtido Eficiente

Promocin Eficiente Reaprovisionamiento Eficiente Introduccin Eficiente

Aspectos Logsticos

Son aquellos involucrados en el movimiento fsico de productos

y el flujo de informacin que los acompaa a lo largo de toda la cadena. El Reaprovisionamiento Eficiente modifica la cadena logstica llevndola de un sistema push a uno pull, minimizando el tiempo, los inventarios y los dems costos del proceso. Se integran los diferentes ciclos de reaprovisionamiento que se encuentran desconectados asegurando un flujo de informacin de demanda y reposicin va EDI (intercambio electrnico de datos) a travs de los distintos integrantes del canal. La idea es que cuando el cliente pas por la cadena, en ese mismo momento salga automticamente el pedido de reposicin. Se puede decir entonces que los aspectos logsticos son los medios para poder llegar en tiempo y forma al cliente.

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Aspectos Comerciales

La base para el logro estos objetivos consiste en la

implantacin del Category Management. Las tres estrategias principales dentro de los aspectos comerciales son: (A) Surtido Eficiente: El objetivo es la optimizacin del uso del local y de las gndolas, ofreciendo al consumidor los productos que realmente demanda y evitando las duplicaciones de oferta. (B) Promocin Eficiente: Se deben definir nuevos esquemas de promocin que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor. La planificacin de las promociones y el anlisis conjunto del impacto dentro de las categoras permitir disear esquemas adecuados para cada local de venta, obteniendo as mayor rentabilidad. El desarrollo de esquemas de compras con entregas programadas permite un mejor planeamiento de la produccin y una reduccin de los inventarios totales del canal. Por ltimo, el manejo de espacios por medio de esquemas de Category Management genera una reduccin en los pagos por frentes de gndola por parte de los proveedores, redestinando esa inversin a prcticas promocionales conjuntas con mayores beneficios para ambos. (C) Introduccin Eficiente de Productos: Los proveedores y retailers comparten informacin del consumidor y analizan los futuros lanzamientos para determinar su aceptacin en el mercado. Los proveedores se benefician al compartir estas actividades con los retailers porque stos se encuentran en contacto directo con los consumidores. Generalmente, los retailers pueden tener un panorama ms completo de toda la categora, de las duplicaciones de ofertas, de los segmentos no explotados y las reacciones del pblico a los nuevos productos introducidos en sus locales. Adems, al trabajar con los retailers, los fabricantes pueden realizar mayor cantidad de tests pre-lanzamiento y obtener informacin del consumidor a menor costo.

1.6. ELEMENTOS DEL CATEGORY MANAGEMENT

Los elementos esenciales del Category Management son los siguientes: 1. Administracin de cada categora como una Unidad Estratgica de Negocio. Las decisiones respecto a una marca o un producto generalmente influyen en otros productos dentro de la categora, y por lo tanto, las decisiones deben tomarse segn los objetivos y criterios de la categora, y no slo en base a los artculos o a las marcas.
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2. Creacin de planes estratgicos por categora basados en los objetivos de cada categora, el ambiente competitivo y el comportamiento del consumidor. El plan ofrece una base para crear estrategias, tcticas y un programa de implementacin. La planificacin de las categoras genera pautas de orientacin detalladas para la fijacin de precios, las promociones y la combinacin de productos, lo cual aumenta al mximo las ventas y utilidades de cada categora. De esta manera se orienta al retailer para que satisfaga las necesidades particulares de la poblacin que atiende. 3. Determinar los precios, la comercializacin, promociones y combinaciones de productos. Estas actividades deben llevarse a cabo en forma conjunta para alcanzar los objetivos de cada categora. Para que el Category Management sea eficaz, los elementos que conforman la combinacin del marketing tambin deben estar coordinados. 4. Integracin de las compras y de la comercializacin. Las decisiones de los departamentos funcionales deben estar integradas bajo el control de un gerente encargado de las categoras. Los grupos funcionales ponen en prctica las decisiones tomadas por la empresa como una entidad global, en vez de tomar decisiones en forma independiente. Si diferentes grupos y departamentos funcionales toman decisiones sobre cada categora en forma independiente (fijacin de precios, publicidad, disposicin en gndola), es posible que las decisiones no se coordinen eficazmente para lograr objetivos de cada categora. 5. Colaboracin entre proveedores y retailers, para poder tener acceso a la informacin y a los recursos necesarios para administrar las categoras de la manera ms eficiente. El Category Management se basa en un trabajo conjunto entre proveedores y retailers, del cual ambos obtienen beneficios. Es una relacin de tipo gana-gana.

1.7. FUNCIONES MANAGEMENT

DEL

PROVEEDOR

Y DEL

RETAILER

EN EL

CATEGORY

Dentro del esquema del Category Management, el retailer tiene la funcin de Administrador, y por lo general, ste define un proveedor que tendr las funciones de

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Co-administrador (Consejero o Capitn) de la categora y ser quien le ayude al retailer en la optimizacin de la misma. En esta relacin cada uno aporta horas hombre para el desarrollo, informacin del consumidor y del mercado y conocimientos ms especficos del proceso. El proveedor aporta principalmente el know-how acerca de los productos que componen la categora, las necesidades del consumidor respecto a sus productos y las tendencias de compra. El retailer aporta la estrategia determinada para cada categora del local, su importancia relativa y la informacin concreta respecto de las ventas, rotacin y rentabilidad de cada producto incluido en la categora analizada en forma conjunta.

1.8. PORTAFOLIO DE CATEGORAS DEL RETAILER

El retailer debe contar con un portafolio equilibrado de las categoras que genere las utilidades y ventas necesarias para cumplir con las metas financieras globales. El portafolio muestra la forma en que cada categora contribuye a cumplir con dichas metas. Es necesario lograr un equilibrio entre las diferentes categoras que cumplen distintas funciones, como por ejemplo, las categoras generadoras de utilidades (que son las que presentan un margen bruto superior al promedio) o las generadoras de movimiento (que son las que generan nuevas ocasiones para visitar el supermercado). Cada categora debe ser administrada de tal contribucin a la operacin. La funcin principal del portafolio de categoras es ayudar al retailer a comprender qu categoras debe tener como prioridad y cmo debe asignar sus recursos. De esta manera el retailer puede cambiar la forma en que se comercializan las categoras e intercambiar recursos entre las diferentes categoras. Estas actividades de marketing que realiza el retailer, junto con las acciones de los competidores y las tendencias del mercado, producen las variaciones de las categoras dentro del portafolio. El portafolio de categoras no es fijo, sino que est en constante variacin, y por lo tanto, es muy importante que los encargados de tomar decisiones evalen el portafolio en forma constante para poder reaccionar a los cambios y mantener un portafolio equilibrado. modo de aprovechar al mximo su

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1.9. FUNCIONES O ROLES DE LAS CATEGORAS

Identificar las funciones de las categoras sirve de ayuda para estructurar el portafolio del retailer ya que ste recibe una pauta importante que lo asesora para lograr una administracin consistente de las categoras, y por otro lado, proporciona pautas a los proveedores sobre los programas que deberan ofrecer. Existen dos enfoques generales para la determinacin de las funciones de las categoras: 1) Enfoque basado en el consumidor 2) Enfoque basado en el retailer.

1.9.1. Funciones de las Categoras Basadas en el Consumidor

(A) Una manera de determinar las funciones de las categoras es ponerse en la

perspectiva del consumidor, es decir, comprender cmo ve el consumidor la categora. Resulta crucial en la toma de decisiones de cada categora saber si cada hogar compra semanalmente dicha categora y gasta gran parte de su presupuesto de compras en ella, o si slo unos cuantos consumidores interesados compran la categora una vez al ao. En esta perspectiva resultan cruciales las investigaciones de mercado, que revelen el comportamiento de los consumidores. Las funciones basadas en el consumidor pueden agruparse de la siguiente manera:3 (a) Rol de Destino (b) Rol de Rutina (c) Rol de Conveniencia o Compra Rpida (d) Rol Ocasional o Estacional (a) Categora que cumple el Rol de Destino: Es el rol ms importante. Es el que hace que los consumidores vayan al negocio minorista especficamente para comprar esas categoras porque les brindan un valor superior. Las categoras con rol de destino deben ser pocas, no ms del 10% de las categoras. Son las responsables de producir entre el 40% y el 50% de las ventas en dinero. Estas categoras deben ser tratadas en forma especial y se les debe dedicar
Estas definiciones han sido tomadas de Category Management Best Practices Report: Executive Summary, 1994, Preliminary Report: Joint Industry Project on ECR.
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mucho tiempo para lograr mantenerlas como las ms rentables. Se espera que tengan alta rotacin y alto margen. Se elegirn las categoras con rol de destino en funcin de la estrategia genrica del minorista y debern ser las categoras impulsoras del posicionamiento del negocio en la mente del consumidor final. Estas categoras ayudan a definir la imagen del retailer como comercio, supermercado o hipermercado preferido, ya que entregan un valor superior consistente dirigido al consumidor.

(b) Categora que cumple el Rol de Rutina: Es el rol que se asigna a la mayor cantidad de categoras dentro del negocio minorista. Son las categoras que los consumidores adquieren en el comercio habitualmente. Por ejemplo, en un supermercado roles de rutina son azcar, arroz y harina. En cambio, en una casa de artculos del hogar, se definen como roles de rutina a heladeras, televisores y lavarropas. Al igual que en el caso del Rol de Destino, deben seleccionarse en funcin de la estrategia del minorista. Significarn entre el 60% y el 70% del total de las categoras. Estas categoras deben ser competitivas en precio, variedad y consistencia. Existen dos tipos de Roles de Rutina: Especiales y Normales. Los Roles de Rutina Especiales significan el 20% de las categoras de Rutina, y representan el 60% de la facturacin. Son aquellas categoras de Rutina que necesitan una atencin especial. Cada minorista, en funcin de su estrategia particular determina qu categoras van a cumplir el rol de Rutina Especial o el rol de Rutina Normal.

(c) Categora que cumple el Rol de Conveniencia o Compra Rpida: Es el rol que se asigna a las categoras que no son la base del negocio, pero que refuerzan su imagen general y contribuyen a aumentar la rentabilidad y facturacin de todo el negocio. Esta categora refuerza el concepto de contar con un amplio surtido de productos. Para un supermercado, roles de conveniencia son, por ejemplo, bazar y juguetera. Para una casa de artculos del hogar, las mquinas fotogrficas, los rollos de fotos y software. Las categoras asignadas a este rol necesitan ser categoras de alto margen, aunque su rotacin esperada sea baja. Deben ser en general productos de compra impulsiva. Se los

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denomina de Conveniencia porque los consumidores van al negocio a comprar productos de destino o de rutina, y al ver estos productos, los adquieren por impulso. (d) Categora que cumple el Rol Ocasional o Estacional: Es el rol que se le asigna a determinadas categoras que surgen con mucha fuerza en un determinado momento, para luego reducirse mucho o incluso desaparecer. Algunos ejemplos podran ser el pan dulce a fin de ao y los huevos de Pascua. Las funciones de las categoras se definen a travs de una serie de anlisis cualitativos y cuantitativos intercategora, que requieren diversos tipos de informacin sobre el consumidor, el distribuidor y el mercado.

(B) Otro mtodo para determinar las funciones basadas en el consumidor es usar
informacin sobre el alcance y frecuencia de cada categora.4 Las funciones se identifican sobre la base del alcance (penetracin), que se define como el porcentaje de hogares que adquieren la categora de productos dentro del perodo de un ao, y la frecuencia, que se define como la cantidad promedio de veces por tiempo (semana/mes) que es adquirida esa categora (para todos los hogares que adquieren la categora). En cada categora, el alcance y la frecuencia se identifica como alto o bajo. La frecuencia y penetracin media en todas las categoras del retailer se utilizan como lmites entre alta y baja. Existen fuentes de datos organizadas, como las de A.C. Nielsen5, que pueden proporcionar informacin diaria acerca del alcance y frecuencia. Las funciones de las categoras reciben nombres segn la forma en que el consumidor ve las compras de casa categora:  Bsicos  Nichos alta penetracin /alta frecuencia. baja penetracin /alta frecuencia. alta penetracin / baja frecuencia.

 Necesidades  Rellenos
4

baja penetracin / baja frecuencia.

El mtodo de alcance frecuencia fue elaborado por el Centro de Administracin del Comercio Detallista, de la Northwestern University. 5 Nielsen es un ejemplo de intermediario que interviene en el proceso de Category Management.

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Alto

Penetracin/ Alcance

Bajo Alta

Bsicos

Nichos
Frecuencia

Necesidades

Rellenos
Baja

La matriz alcance/frecuencia permite apreciar la importancia de la categora para el consumidor. Por ejemplo los productos adquiridos con frecuencia tienden a ser ms sensibles al precio y a las promociones que aquellos que se adquieren con menos frecuencia. La otra ventaja del mtodo alcance/frecuencia es que se basa en datos concretos y precisos.

1.9.2. Funciones de las Categoras Basadas en el Retailer

(A) En este enfoque se determinan las funciones de las categoras sobre la base de la
contribucin de las categoras al retailer. La ventaja de este enfoque reside en que permite al retailer entender el efecto de las categoras en las ventas y utilidades, y que se basa en mediciones objetivas que el retailer puede tener a su disposicin fcilmente. Podemos ubicar las diferentes funciones en una matriz cuyos ejes son el Volumen de Ventas y el Porcentaje de Margen Bruto.6 Cada categora se ubica entonces dentro de una de las celdas de la matriz.

La matriz fue elaborada por Blattberg Consultants y el Centro de Administracin del Comercio Detallista, Northwestern University.

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Alto Alto

Volumen de Ventas

Bajo

Porcentaje de Margen Bruto

Bajo

Estrella

Generadora de Dinero

Mantenimiento /Crecimiento

Movimiento Bsico

Bajo Amenaza

En Rehabilitacin

Importancia y rol que juegan las diferentes categoras para el retailer.  Categora Estrella Es muy rentable. Contribuye en gran medida al volumen y a las utilidades. Ejemplos: Queso, pan, helados.  Categora Movimiento Bsico Atraen gente a la tienda y mantienen el volumen.

Ejemplos: harina, azucar, papel higinico, jabn para la ropa.  Categora Generadora de Dinero Ayudan a subsidiar a las categoras

generadoras de movimiento. Ejemplos: yogur, especies, postrecitos.  Categora Bajo Amenaza Gran competencia de otros formatos o dentro del tipo

de comercio; exigen que el retailer defienda su posicin o se convierta principalmente en un proveedor de artculos de compra rpida.  Categora Crecimiento/ Mantenimiento Son categoras que pueden presentar

oportunidades de crecimiento muy importantes. Ejemplos: arroz, te.  Categora en Rehabillitacin La disminucin en el volumen no es crtica y

ofrece la oportunidad de aumentar los mrgenes. Utilizando la matriz, un retailer puede cambiar la funcin de una categora aumentando o disminuyendo las ventas o el margen bruto de la categora. Para esto, deber administrar la determinacin de costos, la promocin, el surtido, y la disposicin de los estantes con el fin de aumentar o disminuir las ventas o los mrgenes a un nivel que haga necesario colocar a la categora en otra celda de la matriz. Obviamente las presiones de la competencia y la demanda del consumidor limitan las funciones potenciales que puede tener una categora.
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La matriz de las funciones de las categoras basadas en el retailer tiene la ventaja de utilizar datos que estn al alcance del retailer.

(B) La otra perspectiva para las funciones basadas en el retailer es identificar las
funciones en el nivel de subcategoras como complemento de la funcin de la categora basada en el consumidor: Destino, Rutina, Ocasional/ Estacional, Conveniencia o Compra Rpida.7 El retailer asigna una funcin especfica a cada subcategora y administra las subcategoras de tal modo de sustentar la funcin de la categora basada en el consumidor de toda la categora.  Subcategora Generadora de Movimiento Proporcionan una alta participacin

de mercado, son adquiridos con frecuencia y representan un alto porcentaje de las ventas. Cumplen la funcin de atraer consumidores al supermercado y/o a ese pasillo, gndola y categora.  Subcategora Generadora de Transacciones Son productos con precio alto y

con buen atractivo para las compras impulsivas. Cumplen la funcin de aumentar el valor promedio de las transacciones de la categora, pasillo o supermercado en general.  Subcategora Generadora de Efectivo Se las identifica por su alto volumen o

gran cantidad de giros de inventario. Generan movimiento de dinero de caja (cashfow).  Subcategora Contribuidora a las Utilidades Presentan un margen bruto y

ganancia directa del producto superior al promedio. Generan utilidades para la categora.  Subcategora Creadora de Imagen Los productos son adquiridos con frecuencia

y con promociones tienen un gran atractivo para compras impulsivas. Son nicos y en algunos casos pueden ser estacionales. Comunican la imagen deseada del distribuidor al consumidor en una o ms de las siguientes reas: precio, servicio, calidad, variedad.  Subcategora Creadora de Impulso Tienen un gran atractivo para la compra

impulsiva, se encuentran alineados con el estilo de vida del consumidor y

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El enfoque de las funciones de las subcategoras fue elaborado por Brian Harris y Michael McPartland.

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posiblemente son estacionales. Comunican un sentido de urgencia u oportunidad al consumidor.  Subcategora Generadora de Movimiento Incremental Generan nuevas

ocasiones para visitar el supermercado, como por ejemplo el alquiler de videos o la comida para llevar. Este mtodo est centrado en conceptos como el estmulo o la imagen que son muy importantes para el retailer, y adems se basa en datos objetivos.

En resumen, las funciones de las categoras se pueden basar en la perspectiva del consumidor o en la del retailer. Cada retailer que va a implementar el Category Management debe decidir cmo va a determinar las categoras.

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CAPTULO 2 BENEFICIOS Y COSTOS DEL CATEGORY MANAGEMENT

2.1. BENEFICIOS DEL CATEGORY MANAGEMENT
En esta seccin se identifican algunos de los beneficios que puede brindar el Category Management. Es muy difcil que una organizacin pueda obtener todos los beneficios aqu enumerados, ya que generalmente no slo depende de factores de la empresa, sino que tambin influyen factores del contexto en el que la misma funcione. Algunas organizaciones pueden obtener algunos beneficios y otras otros, segn los objetivos propuestos. En esta seccin se identifican beneficios generales del Category Management, y luego los beneficios especficos que pueden obtener el retailer y el fabricante.

2.1.1. Beneficios Generales del Category Management

Dentro de los beneficios generales podemos identificar aquellos que afectan al consumidor y tambin aquellos que mejoran la relacin entre los retailers y los fabricantes. El Category Management: Permite que retailers y fabricantes combinen sus recursos obteniendo un conocimiento del mercado que no pueden lograr por s mismos. Al entender mejor al consumidor, es ms fcil utilizar el micromarketing y las tarjetas de clientes frecuentes. Permite a los retailers y fabricantes enfocarse en nichos de mercado. Capitaliza en el gran incremento de la informacin de mercado, avances en tecnologa y aplicaciones de software. Capitalizando en informacin, tecnologa y aplicaciones el Category Management permite proveer a los consumidores con los productos que ellos desean, cuando los desean y a precios competitivos, es decir, aumenta el grado de satisfaccin del consumidor. Mejora la lealtad de los consumidores hacia las marcas. Brinda la posibilidad a un individuo dentro de la compaa de poder operar una categora como un negocio, identificar la mezcla ptima de productos y abastecer

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cada establecimiento con los productos especficos que las estadsticas indican que los individuos desean comprar. Se produce una relacin ms estrecha entre proveedores y retailers que se extiende ms all de los programas de Category Management y permite identificar reas potenciales de mejora en la gestin del negocio. Esta situacin reduce los potenciales conflictos y facilita la discusin sobre temas estratgicos. Los programas de marketing del retailer y del fabricante logran una mejor coordinacin y compatibilizacin. Esto se debe a que el diseo de planes estructurados por categoras y la identificacin de funciones y metas de cada categora ofrecen informacin precisa a los proveedores sobre la forma en que el retailer intenta comercializar cada categora. Esta informacin orienta a los fabricantes en el diseo de sus programas de marketing y comercializacin. El mayor intercambio de informacin y la mejor compatibilizacin de los programas de marketing resultan en mejores relaciones entre los fabricantes y los productores. Incrementa la posibilidad de lograr los objetivos generales dado que todas las decisiones se toman en base a su impacto y contribucin al logro de dichos objetivos. Provee un medio para incrementar los mrgenes actualmente presionados por una competencia intensa en un mercado repleto de opciones de compra. Se produce un incremento en las ventas como resultado de un mejor surtido de productos, una disposicin de estantes ms adecuada, una administracin del inventario ms eficaz, una mejor imagen de precios y promociones ms eficaces. Aumentan los mrgenes de rentabilidad debido a la disminucin de los inventarios, a una determinacin de precios y de precios promocionales ms eficaz, a una mejor combinacin de productos y racionalizacin de las Stock Keeping Units (SKUs) o unidades de conservacin de existencias8. Permite lograr una mejor posicin competitiva en el mercado debido a la mayor participacin en el mismo.

Unidad de conservacin de existencias o Stock Keeping Unit (SKU) es el color, tamao, sabor o envase particular de un producto que requiere de un cdigo individual para distinguirlo de otros artculos.

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2.1.2. Beneficios Especficos Para el Retailer

Entre los beneficios que el Category Management brinda al retailer se pueden identificar los siguientes: Eleva la conciencia del retailer de las necesidades del consumidor y provee a sus estrategias comerciales un enfoque orientado al consumidor. Le permite al retailer micro-comercializar al administrar su negocio basndose en la forma en que le compra la gente. Utiliza las preferencias del consumidor como gua al decidir qu artculos comercializar, en qu cantidades, a qu precios, en qu tiendas, con cunto espacio en las gndolas, en qu localizaciones en las tiendas, y con qu promociones. Mejora el manejo de sus recursos permitindole administrar su mezcla de productos, espacio en gndolas, inventarios y capital ms efectivamente. Mejora la toma de decisiones y le permite responder a cambios inesperados en el comercio, tanto si se afecta una categora completa o subcategora, una tienda determinada o artculos especficos dentro de un establecimiento comercial. Ms que tomar decisiones de marca aisladas, puede tomar decisiones acerca de marcas para cubrir objetivos de categoras. Mejora su habilidad para evaluar el impacto de las promociones y publicidad y para modificarlas conforme sea necesario. Ayuda a maximizar el rendimiento de la inversin realizada en informacin y tecnologa proveyendo un marco de referencia para interpretar los abundantes datos demogrficos y de ventas que ahora le estn disponibles. El Category Management requiere de sinergias internas tales como proveer coordinacin entre funciones comerciales y de compra lo cual promueve un espritu empresarial positivo dando responsabilidad y poder a los category managers. Esto conduce a mejores relaciones con los fabricantes y mutuamente benficas.

2.1.3. Beneficios Especficos Para el Fabricante

El fabricante puede obtener los siguientes beneficios del Category Management: Le permite ser ms eficiente en el marketing y trabajo con el retailer. Puede acceder a informacin que los retailers obtienen al encontrarse en contacto directo con los consumidores, como por ejemplo, tener un panorama completo de las diferentes categoras, contar con informacin precisa sobre los patrones de compra
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de los consumidores y conocer las reacciones de los consumidores a la introduccin de nuevos productos en los diferentes locales. La informacin ms precisa que logra obtener por estar trabajando con los retailers le permite generar planes de produccin ms precisos que repercutirn en un menor costo total de produccin. Al trabajar en conjunto con los retailers, el fabricante pueden realizar mayores tests pre-lanzamiento en las tiendas. Incremento de sus ventas, asociado al mayor nivel de ventas del retailer.

2.2. INVERSIONES Y COSTOS ASOCIADOS AL CATEGORY MANAGEMENT

Poner en marcha un proceso de Category Management implica realizar inversiones en diferentes reas de la organizacin antes de la implementacin y durante la misma. Es importante remarcar que las inversiones ms grandes son aquellas relacionadas con el Cambio cultural que debe realizarse en la organizacin. Adems de la capacitacin continua que requieren los category managers y el resto del personal, los movimientos de gente que deben realizarse y el aumento de las remuneraciones, se debe impulsar un cambio en la manera de ver y realizar negocios que tiene la gente. Al introducir una nueva forma de trabajo, toda la organizacin debe apoyarla. Si el cambio no se impulsa desde la gente, y especialmente desde los altos directivos, es muy probable que el Category Management no produzca los resultados esperados. Lo que se debe buscar es articular la estrategia de negocios con las definiciones en materia de recursos humanos. Cuando se logra articular una visin que tiene en cuenta la estrategia, los procesos y la gente en forma simultnea, es altamente probable que el producto resultante sea una organizacin donde el Category Management sea ms fcil de implemetar y que los resultados que se obtengan sean mejores. Generalmente, los cuellos de botella estn formados por personas, no por sistemas de logstica y procedimientos operativos, y por lo tanto, el desafo es captar y dirigir la energa de las personas en una direccin nueva, para ayudarlas a deshacerse de rutinas y hbitos arraigados y adoptar comportamientos nuevos. Tres aspectos que resultan

fundamentales para facilitar el cambio cultural son la informacin, la comunicacin y la educacin. La informacin del por qu, el qu y el cmo del cambio hacia el Category Management son una manera de disminuir las resistencias y prdidas de tiempo. La

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comunicacin debe realizarse con el fin de embarcar a todos los miembros de la organizacin en el nuevo proceso, y la capacitacin es la herramienta ms determinante y til para provocar que la gente aprenda y practique nuevos patrones mentales, habilidades y comportamientos. A continuacin se detallan los otros costos significativos que una organizacin debe realizar al emprender un proceso de Category Management. Los Recursos Humanos, como ya se mencion, suelen ser la fuente principal de costos en la implementacin del Category Management para los retailers. Sin embargo, los proveedores tambin realizan grandes inversiones en los recursos humanos. Los principales costos se producen en: Capacitacin es el principal costo, ya que debe ser llevada a cabo en toda la

organizacin, no solamente en los grupos encargados del Category Management. Adems, la capacitacin no se realiza de una sola vez, sino que debe ser llevada a cabo en forma continua. Movimiento de Personal se deben reubicar o despedir algunos empleados, lo

que resulta en costos de productividad y capacitacin. Remuneraciones ms altas calificado. Personal analtico y Gerencial es el personal adicional que se requiere para para atraer y conservar al personal altamente

implementar el Category Management. Sistema de Comunicacin Interno que pueda ser utilizado por los

comerciantes minoristas y por los proveedores para comunicarse con todo su personal durante la transicin al nuevo sistema. Costos asociados al Rediseo del Proceso de Negocio que debe realizar el retailer: Horas hombre de anlisis y diseo del proceso de Category Management realizado con anterioridad a su puesta en marcha. Administracin del proceso de cambio cultural y organizacional. Costos de la reorganizacin de la estructura y de reorganizacin fsica de los espacios de trabajo. Inversiones a cargo del proveedor asociados al Proceso de Co-Administrcin: Disear el proceso a travs del cual se lleve a cabo la Co-Administracin.
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Generar los cambios estructurales y organicacionales asociados a la nueva operatoria.

Formar un conjunto de recursos humanos dedicados a realizar la coadministracin de las categoras junto a los retailers.

La Tecnologa y los Sistemas de Informacin y Contabilidad son tambin fuentes importantes de costos: Hardware y Software generalmente se adquieren softwares especializados

para el Category Management y nuevos sistemas informacin. Tambin se invierte en capacitar a los gerentes para que puedan utilizar adecuadamente la nueva tecnologa. Los proveedores debern realizar inversiones especficas, a fin de contar con software de optimizacin de espacios de exhibicin y software para el anlisis de comportamiento de las categoras. Sistemas de Contabilidad se intenta modernizar los sistemas de contabilidad

y orientarlos hacia la determinacin de costos por actividad o Activity Based Costing (ABC).

Adems, el retailer debe contar con: Equipamiento para la lectura de cdigos de barras en las lneas de caja. Sistemas de Comunicacin administracin central. Comunicaciones va EDI con los proveedores (co-managers) con el fin de que vinculen los locales con los depsitos de la

poder intercambiar informacin del punto de venta y el resto de los datos a compartir bajo un esquema de Category Management. En algunas ocasiones pueden resultar necesarias Nuevas Instalaciones para dar cabida a la nueva organizacin, las que tambin pueden constituir una fuente adicional de costos tanto para los retailers como para los proveedores.

CAPTULO 3 El Cambio En Las Organizaciones Para Poder Implementar el Category Management

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Poner en prctica el Category Management supone la transformacin de las operaciones comerciales. Pero la transformacin debe ser ms profunda que simplemente cambiar los cargos por el de category manager o gerente de categoras o planificar unas cuantas categoras. El retailer y el fabricante deben entender los cambios que deben realizar en trminos de: 1. Prcticas Comerciales 2. Estructura Organizacional 3. Conocimientos 4. Tecnologa y Sistemas de Informacin En lo que se refiere a la estructura organizacional se deben evaluar los cambios fundamentales que deben considerarse en las funciones y en la estructura organizacional. Deben evaluarse tambin qu conocimientos bsicos requiere un gerente de categora y qu problemas clave sobre la tecnologa y sistemas de informacin deben abordarse.

3.1. PRCTICAS COMERCIALES

Las prcticas comerciales determinan la forma en que operan el retailer y el proveedor. Si las prcticas no sustentan una forma de decisiones coordinada, basada en la informacin, es difcil que un programa de Category Management sea exitoso. El proceso de Category Management comienza con un rpido repaso de las categoras del retailer y la forma en que encajan en su portafolio de categoras. Mediante un Anlisis del Portafolio se identifican las necesidades comerciales del retailer y de qu manera las distintas categoras pueden contribuir a satisfacer esas necesidades. El retailer debe cambiar entonces las best practices de la organizacin, seleccionando medios alternativos para elaborar un portafolio equilibrado de categoras.9 Luego, se determinan las categoras que necesitan planificacin y se establecen las Funciones de cada categora en base a la importancia de cada categora para el consumidor y a su capacidad para satisfacer las necesidades del retailer.10 La asignacin de funciones es fundamental, ya que el retailer y el fabricante las utilizan como pautas
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Ver 1.4. Portafolio de Categoras del Retailer, Captulo 1. Ver 1.5. Funciones de las Categoras, Captulo 1.

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para el diseo de estrategias y a lo largo de todo el proceso de planificacin de las categoras. Finalmente se establecen las Metas u Objetivos de cada categora.

Portafolio de Categoras del Retailer

Metas u Objetivos de las Categoras

Funciones de las Categoras

3.1.1. Metas de las Categoras

Las metas especficas de las categoras proporcionan pautas para administrar la categora como una unidad de negocio. Las metas pueden determinarse de abajo hacia arriba (es decir, basndose en la capacidad nica de la categora para contribuir a las finanzas), o de arriba hacia abajo (es decir, basndose en la necesidad de la organizacin de generar rendimientos financieros especficos). Muchas veces se opta por un sistema hbrido para aprovechar las ventajas de ambos sistemas. Los altos ejecutivos establecen los objetivos globales del negocio, los cuales son asignados a los departamentos y categoras. A su vez, los gerentes de las categoras proponen sus propias metas a los superiores. El portafolio de categoras del retailer y las funciones de las categoras tambin son importantes para determinar las metas. El portafolio de categoras ayuda a ver cmo se relacionan econmicamente las categoras, es decir, qu categoras subsidian a las restantes. Segn el equilibrio del portafolio, el retailer decidir enfocar las metas de las categoras con el fin de estimular las ventas o la rentabilidad. Por ejemplo, si el portafolio del retailer contiene demasiadas categoras que generan movimiento y no tiene suficientes categoras generadoras de utilidades que las subsidien, puede

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administrar algunas de las primeras para que den mayores utilidades para restaurar el equilibrio.

3.1.2. Planificacin de las Categoras

En la planificacin, las funciones y metas de las categoras van guiando el proceso de elaboracin de estrategias y tcticas para la categora, proceso que da origen a un plan de accin detallado que puede ser llevado a la prctica y supervisado. Al determinar que categoras planificar se deben escoger aquellas que brinden mayor rendimiento por el tiempo y recursos dedicados a la planificacin de las categoras. Generalmente se seleccionan las categoras clave y se preparan planes detallados para ellas, que establecen las acciones de mercadeo y abastecimiento que aumentan al mximo los resultados financieros de la categora. Para decidir qu categoras ofrecen rendimientos ms altos se utilizan diferentes criterios: alto volumen de ventas, buena relacin con los proveedores de la categora, alto potencial de crecimiento o buenas oportunidades, bajo riesgo de perturbar las operaciones, al personal, la disposicin de los estantes.

3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura Organizacional propiamente dicha Existe una gran cantidad de posibles variaciones en la estructura organizacional para pasar de una organizacin de tipo comprador/comerciante a una organizacin basada en el Category Management. Sin embargo, existen algunos cambios que resultan imperativos: Tanto en el caso de los retailers como en el de los fabricantes, se requieren organizaciones horizontales, formadas por equipos de trabajo (y en el caso de los retailers liderados por un category manager), que cuenten con la responsabilidad completa de la gestin. Para los retailers se recomienda nombrar un director de la gerencia de categoras que administre el proceso de planificacin de las categoras, mejore los conocimientos

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de los category managers y coordine otras reas de la organizacin, a fin de implementar los planes por categoras en forma eficaz. En los retailers, las funciones de logstica y abastecimiento pueden separarse de la gerencia de categoras, de manera que stas reas puedan concentrarse en la reduccin de costos del sistema y, los gerentes de categoras, en los aspectos de marketing y en los consumidores. Esta separacin permite a los category managers y al personal de logstica y adquisiciones trabajar en forma ms especializada. Para evitar problemas que pueden surgir de esta separacin, se puede utilizar el Activity Based Costing o ABC (costeo por actividad) que sirve de nexo entre el rea de logstica independiente y las organizaciones basadas en el category management. El ABC puede proveer a los category managers de informacin ms precisa sobre los costos de sus categoras y ayudarles a reconocer los problemas de costos y los intentos por reducir los costos. El Category Management favorece, dentro de las compaas fabricantes, el desarrollo de un enfoque de equipos de ventas, que rompe las barreras de comunicacin entre los departamentos de ventas, marketing, investigacin de mercado e informtica, que antes funcionaban en forma ms independiente: el departamento de ventas se preocupaba por aumentar el volumen de ventas, ganar distribucin y reforzar su presencia en los almacenes y el departamento de marketing se enfocaba en los consumidores desarrollando el producto, el empaque, publicidad, promociones hacia el comercio y hacia los consumidores, precios. Por otro lado, los gerentes de ventas se orientan ms hacia volmenes redituables para lo cual deben confeccionar estrategias de promocin para cuentas especficas adems de las necesidades de los consumidores. Adems, en vez de concentrarse en sus propias marcas, los gerentes de ventas ahora son responsables de evaluar categoras completas y determinar el impacto en otras categoras, responsabilidad que antes perteneca al gerente de marca. En la organizacin de los fabricantes se crean nuevos puestos, como los gerentes de promociones, de ventas de producto y tambin gerentes de categoras o category managers, debido al impulso del Category Management, y esto requiere que se revise la educacin y capacitacin. A su vez, los gerentes dependen cada vez ms de la tecnologa para administrar el incremento de datos ahora disponibles para cada cuenta en particular. La automatizacin de la fuerza de ventas no solo puede aumentar la productividad, sino que tambin puede conducir la toma de decisiones
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para la administracin de negocios a travs de un incremento en los conocimientos y las telecomunicaciones.

Responsabilidades de los category managers dentro de las empresas proveedoras Los category managers pasan a ser gerentes de negocios, asumiendo la responsabilidad de prdidas y ganancias ya que son totalmente responsables de cada categora. Tambin deben crear y poner en ejecucin planes detallados para cada categora, y muchas veces tambin deben administrar aspectos relacionados con la adquisicin y la comercializacin. Las responsabilidades especficas de los category managers incluyen las siguientes: Determinar las funciones, metas y objetivos de cada categora junto a la plana ejecutiva de la organizacin. Disear estrategias para cada categora. Crear planes estratgicos para cada categora. Determinar los precios en forma diaria. Fijar precios promocionales, seleccionar la magnitud de los exhibidores para la publicidad de los productos destacados. Decidir sobre los artculos que deben ser eliminados, aadidos, conservados o promovidos en cada una de las tiendas a partir de informacin demogrfica y sobre el mercado. Determinar la planificacin/programacin. Administrar los costos logsticos. Negociar con los fabricantes y proveedores. Asegurar que los productos que se adquieren a los proveedores se correspondan, en cuanto a la calidad, con los estndares establecidos por la empresa en este aspecto. Administrar las prdidas y ganancias de cada categora, es decir realizar el cuadro de resultados correspondiente a cada categora. Supervisar el rendimiento de cada categora. Comunicarse con los gerentes de tienda y alentarlos a buscar y proveer informacin acerca del desempeo de la categora, los clientes y los competidores. Alentarlos tambin a que compartan informacin mercadolgica no revelada por datos scanning y otras investigaciones de mercado.

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Otorgamiento de facultades a los category managers El category manager debe tener autoridad para tomar las decisiones clave que afectan a su categora ya que es gerente de su unidad estratgica de negocios (UEN). La entrega de autoridad y recursos necesarios para asumir mayores deberes y responsabilidades es considerado uno de los aspectos ms importantes en el establecimiento del category management. Si bien deben atenerse a las normas y polticas generales de la empresa, los category managers tienen autonoma para tomar decisiones clave del negocio. Una vez tomadas, sus decisiones son implementadas, sin ser rechazadas muy a menudo, y los category managers son responsables de sus resultados. Cuando no se faculta a los category managers para tomar decisiones, stos no pueden ejecutar los planes estratgicos por categoras, y por otro lado, tienen muy poca autoridad en el momento de negociar con los fabricantes, lo que impide administrar las categoras a largo plazo y crear programas anuales que cumplan las metas y objetivos de cada categora. Si se otorgan facultades a los category managers para que tomen decisiones se mejora la integracin entre el rea operativa y la gerencia de cada categora, facilitndose la adecuada puesta en ejecucin de planes y tcticas en los supermercados.

Recompensa y Evaluacin La evaluacin de desempeo y la compensacin de los category managers cambia para apoyar sus nuevas funciones y responsabilidades. No tiene sentido capacitar a los category managers para que integren programas y creen planes estratgicos por categoras si siguen siendo evaluados y compensados principalmente en base a criterios de medicin tales como la utilidad bruta de la categora. Los category managers deben ser evaluados en base a los resultados de las ventas y utilidades generados por los programas de marketing y el ahorro de costos que resulta de trabajar en forma ms estrecha con los proveedores. Tambin deben ser evaluados en base al rendimiento de cada categora, medido en relacin con las metas o de acuerdo al rendimiento del ao anterior. La productividad, la rentabilidad

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y los criterios basados en el consumidor son criterios importantes para medir el xito de los category managers. Es posible que sea necesario aumentar los sueldos para atraer y retener al personal necesario para la gerencia de cada categora ya que se requieren mayores habilidades y responsabilidades.

Funcin de los Departamentos Los departamentos funcionales como fijacin de precios, administracin de espacios, publicidad, adquisiciones y planificacin centran su atencin en poner en prctica, ms bien que en la toma de decisiones. Con el fin de crear planes eficaces y negociar programas con los proveedores, es recomendable que los category managers tomen las decisiones de marketing, de abastecimiento (cunto comprar y a qu precio), de fijacin de precios, creen las propuestas de anuncios para el comit de publicidad, los programas en coordinacin con los distribuidores, y la organizacin de conjuntos de estantes para cada categora y cada pasillo del supermercado. Los departamentos funcionales deben poner en ejecucin y aplicar dichas decisiones en forma coordinada.

Funcin del Area Operativa de los Supermercados El rea operativa de los supermercados tambin pasa a tener la nueva funcin de ejecutar las decisiones de comercializacin y ejecutar la planificacin de las categoras; ya no es responsable de tomar tales decisiones, aunque debe participar en el proceso de toma de decisiones. El rea operativa tambin debe intercambiar informacin sobre los programas con la gerencia de cada categora y el rea de logstica, y tambin tomar parte en las recomendaciones efectuadas a las recomendaciones hechas a las decisiones de comercializacin. La ejecucin exitosa del category management depende de la relacin entre el rea operativa y la casa matriz (en la organizacin de los distribuidores), ya que la implementacin final tiene lugar en los supermercados, que son los que aplican la planificacin/programacin, el material publicitario y los programas de marketing.

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Para evaluar la planificacin de cada categora y los programas de comercializacin se pueden crear equipos integrados por gerentes de categoras y gerentes de operaciones. De esta manera, el rea operativa participa en las decisiones de la gerencia de cada categora y evala los programas. Los category managers obtienen una perspectiva operacional del efecto de sus planes y programas en el supermercado y, a su vez, los gerentes operacionales aumentan su compromiso con la nueva forma de hacer negocios, lo cual es decisivo para el xito a largo plazo del category management.

Dotacin de Personal Es posible que se necesite personal analtico adicional para que los category managers tengan acceso a la informacin que necesitan. Lo ms habitual en una organizacin que efecta la transicin al Category Management es que requiera de personal adicional, que generalmente incluye analistas de categoras o asistentes de tecnologas de sistemas para cada categora, y un gerente de alto nivel para coordinar al nuevo equipo de la gerencia de categoras. Por otro lado, los category managers o gerentes de categoras deben poseer ciertas habilidades que les permitan desarrollar la planificacin de las categoras y analizar los datos en el punto de venta, es decir, deben ser competentes en las reas estratgicas y analticas.

3.3. CONOCIMIENTOS
Los category managers son responsables de todos los aspectos de abastecimiento y comercializacin, y por lo tanto requieren un amplio conjunto de habilidades para poder ejecutar sus responsabilidades en forma eficaz. Adems de los conocimientos para los negocios, deben tener creatividad y experiencia en la resolucin de conflictos, en la creacin de equipos y en la eficacia de la administracin. Los category managers o gerentes de categoras deben poseer las siguientes habilidades: Planificacin Estratgica es la capacidad para considerar los objetivos estratgicos y la posicin del supermercado al administrar sus categoras especficas. Analtica es la capacidad para procesar y aplicar la informacin que le proveen

intermediarios y comerciantes. Deben saber efectuar anlisis sobre el mercado

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(datos histricos para determinar la eficacia de promociones pasadas), la competencia, el consumidor (para entender la relacin del consumidor con cada categora), el punto de venta (cules son los productos competitivos) y las finanzas(estados detallados de las prdidas y ganancias de los productos). Creatividad es la capacidad para utilizar y considerar conceptos nuevos e

innovadores, con el fin de crear programas de marketing eficaces. El category manager debe ir ms all de simplemente ocuparse de la fijacin de precios, publicidad y planificacin. Debe coordinar las promociones cruzadas con artculos complementarios, utilizando productos en exhibicin, demostraciones y muestras atractivas, todos ubicados en puntos clave del supermercado. Financiera El category manager debe saber desenvolverse en el aspecto

financiero del negocio debido a los complejos y cambiantes programas de los proveedores, a los perodos de las promociones y a los plazos de pago. Deben conocer por ejemplo cul es el costo de hacer funcionar el negocio mediante el reabastecimiento continuo, cules son las ventajas financieras que ofrece la entrega directa al supermercado, qu significa para el negocio tener una alta rentabilidad bruta sobre el inventario o gross margin return on investment (GMROI). Negociacin significa poseer excelentes aptitudes orales y escritas para negociar

eficazmente, ya que el category manager es el responsable de obtener los mejores precios posibles. Orientacin hacia la Implementacin es la aptitud para supervisar que las

estrategias y planes de cada categora sean puestos en prctica adecuadamente. Para esto es necesario comprender qu se necesita para garantizar que las estrategias y tcticas estn siendo implementadas por otras reas de la organizacin. Gerencial/Interpersonal es la capacidad para enfrentar conflictos y establecer

grupos de trabajo formados por el personal y los socios comerciales. Dado que el category manager trabaja con varias personas para crear y poner en prctica el plan de la categora, la capacidad para relacionarse con otras personas es esencial. Conocimientos de Tecnologa Informtica es la capacidad para interpretar los

datos y trabajar con sistemas de informacin. Los category managers deben saber
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utilizar una computadora para ejercer sus funciones analticas, ya que la informacin es la base de las decisiones que toman.

3.4.

TECNOLOGA Y SISTEMAS DE INFORMACIN

El movimiento de datos preciso y oportuno dentro del sistema de Category Management es un factor importante para el xito. Los sistemas de informacin y el software posibilitan la supervisin de las categoras y permiten generar anlisis cuando se requieren. La puesta en prctica del Category Management requiere analizar informacin sobre los consumidores y sobre el comportamiento de los productos en los locales de venta. Por lo tanto, se deber contar con las herramientas necesarias para captar y analizar dicha informacin: cdigo de barras en los productos, escaneo de los productos en las cajas, sistemas de recoleccin de datos en el punto de venta, sistemas de comunicacin para el acceso de los datos por parte de los category managers, software especfico de Category Management, software de administracin de espacio (space management). Dentro del software especfico del Category Management, hay dos elementos que resultan clave: Plataforma de Trabajo de los Category Managers Los sistemas de Plataformas

de Trabajo, tales como WinCMS11, la Plataforma de Trabajo de Nielsen y The

El WinCMS Category Manager es un sistema de soporte de decisiones de comercializacin, destinado a los retailers y a los proveedores. Incluye anlisis de datos, planificacin, generacin de informes y toma de decisiones. El objetivo de este sistema es asistir a los usuarios a que tomen las mejores decisiones de merchandizing, es decir, las decisiones sobre las promociones, la variedad de productos a ofrecer, su reposicin, y la introduccin de nuevos productos. Tambin sirve como un mecanismo para evaluar el progreso en los objetivos de Category Management y apoyar las relaciones de cooperacin entre los retailers y los proveedores. Win CMS utiliza un ambiente Windows y sus mdulos son los siguientes: Administracin de categoras, gestin de promociones, anlisis de fijacin de precios, seleccin de productos y anlisis de nuevos productos, gestin de espacios y evaluaciones de temas de negocios.

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Category Manager (TCM)12 de Information Resources, Inc., permiten a los category managers acceder a informacin que puede ser analizada y diagramada de muchas maneras distintas, y rendir informes sobre ella. Sistemas de Contabilidad Los sistemas de contabilidad permiten a los retailers

evaluar los ahorros logsticos resultantes del reabastecimiento continuo, la entrega directa al supermercado y la determinacin de costos netos exactos, as como integrar estos ahorros a las decisiones de marketing. Los sistemas de contabilidad pueden perfeccionarse para permitir el acceso del category manager a todos los costos pertinentes. La obtencin de informacin precisa sobre los costos es fundamental para tomar decisiones sobre la distribucin eficaz y para recompensar a los fabricantes que disminuyen sus costos. Un ejemplo es la entrega directa al supermercado. Si un fabricante coloca su producto en el estante del retailer, y a la vez, mantiene el inventario, ese ahorro de costos debera estar reflejado en el sistema de contabilidad. Sin una contabilidad eficaz, es posible que el category manager no tome en cuenta los ahorros de costos en otras reas de la organizacin y no tome decisiones acertadas respecto de qu artculos promover dentro de una categora de productos. Normalmente los diversos descuentos y fondos derivados de las transacciones no se reflejan en el costo de los productos, lo que puede provocar graves problemas al analizar la fijacin de precios y la rentabilidad de cada categora. Por ejemplo, es posible que el dinero destinado a la publicidad o los descuentos entregados al supermercado por los productos en exhibicin no estn reflejados en el costo de los productos, y por lo tanto, su precio real sea muy distinto al precio neto. Los sistemas de contabilidad sofisticados como el ABC (Activity Based Costing), evitan los problemas que traen los sistemas de contabilidad tradicionales que relacionan cada costo a un producto, ya sea directo o indirecto. El Costeo basado en Actividades se basa en la premisa de que los costos estn relacionados a actividades en lugar de a productos. Instalar un sistema de costos ABC requiere que se determinen claramente las diversas actividades de la empresa y luego costear dichas actividades.
The Category Manager (TCM) de Information Resources y The Partnering Group ofrece un esquema detallado para desarrollar y poner en prctica un plan comercial estratgico para las categoras. Este programa computacional se centra en el proceso vinculado a la creacin de planes para las categoras. TCM utiliza datos sobre el consumidor, el comerciante minorista, el mercado y el proveedor para generar planes procesables para las categoras.
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La posibilidad de los Category Managers de acceder a datos e informacin disponible es un factor crtico, ya que las decisiones deben ser tomadas lo ms sistemticamente posible, deben basarse en los hechos. Adems, le permiten al category manager concentrarse en aquellas cosas que debe hacer para que su negocio sea lucrativo, incluyendo pensar creativamente, supervisar las actividades de los especialistas, mantener sus relaciones con los gerentes de tienda, vigilar a los competidores y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores de confianza. Los retailers y comerciantes minoristas deben proporcionar datos e informacin a los fabricantes para respaldar el proceso ya que la retroinformacin y la supervisin resultan fundamentales. Los avances en la tecnologa tales como los scanners para los sistemas de cdigo de barras en las cajas, estn generando cantidades de datos de mercado sin precendente, los cuales, a travs de aplicaciones de software (tales como programas para PC para analizar los precios, promociones y espacio en las gndolas por categora), se funden para dar informacin. Los fabricantes y retailers que comprenden y utilizan adecuadamente las herramientas de la informacin, tecnologa y aplicaciones, podrn obtener todos los beneficios del Category Management. Afortunadamente, los avances tecnolgicos, aplicaciones e informacin han ido evolucionando a la par del cambio del mercado de bienes de consumo masivo, permitiendo a los fabricantes y retailers desarrollar una comprensin de las diversas necesidades y hbitos de compra de los consumidores. El Category Management requiere una continua evaluacin de ventas y datos estadsticos para determinar quin compra qu en una categora particular, dnde lo compra, con qu frecuencia y cunto gasta. La informacin y tecnologa pueden ayudar a responder estas preguntas. Tambin permiten identificar consumidores fieles a una marca y compradores de gran volumen, sealar sus preferencias y sondear su responsividad a promociones especficas. Finalmente, la informacin y tecnologa permiten determinar cmo el comportamiento de una categora afecta a las dems categoras en el mismo establecimiento. Con estos datos se pueden desarrollar estrategias adecuadas a las categoras individuales en establecimientos especficos, basadas en la imagen del retailer, el rol estratgico de la

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categora, la ubicacin del establecimiento, y las estadsticas demogrficas de sus clientes. Especficamente, se puede disear los surtidos de las categoras, ubicacin de espacios en las gndolas, fijacin de precios y promociones para maximizar las ventas y utilidades en establecimientos individuales. Pero ms importante an es que se pueden testear tales estrategias antes de implementarlas utilizando sofisticados programas de computacin. Por otro lado, los avances en la tecnologa han contribuido a incrementar el poder de los retailers en las negociaciones con los fabricantes. Los retailers estn intentando implementar sistemas de administracin de inventarios electrnicos que permiten un mayor control de inventarios y la puesta en marcha de programas de entrega Just-inTime. Con los retailers orientados por categoras y tomando decisiones de compra basadas en la fuerza que un artculo brinda a una categora, los fabricantes deben proporcionar a los retailers informacin referente a la categora y no slo a perspectivas de marca. La informacin de categoras establece as un dilogo continuo entre el fabricante y el retailer, que al compartir informacin sobre el mercado, pueden formar una alianza estratgica mutuamente benfica; cada parte puede apelar a una postura mercadolgica y cooperar al grado ms efectivo posible, en tanto cubre sus propias metas estratgicas. Ambos pueden obtener ventajas de la tecnologa para monitorear tendencias y rentabilidad, ya que los fabricantes saben cosas que los retailers no y viceversa. Combinando sus recursos, ambas partes pueden obtener un conocimiento del mercado que no pueden lograr por s mismos.

Captulo 4 Como Llevar el Category Management a la Prctica

El objetivo de este captulo es realizar una descripcin de las etapas necesarias para implementar el Category Management. Existen varias maneras de enfocar el proceso de implementacin, algunas con ms etapas y otras con menos. Las cinco fases que se detallan a continuacin son tomadas de ECR. Situacin de la industria argentina y oportunidades de mejora, pero han sido modificadas tomando conceptos y prcticas de

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otras fuentes, de manera de poder tener un proceso aplicable a casos concretos y a la vez completo. En las fases descriptas a continuacin y en las etapas que se plantean ms adelante (punto 4.6.) se considerarn las actividades a llevar a cabo por las organizaciones proveedoras y por los retailers.

4.1. FASE I RELEVAR LA SITUACIN ACTUAL DE LA COMPAA

Se debe comenzar el cambio hacia el Category Management determinando la situacin actual de la compaa en los aspectos organizacionales claves para su puesta en marcha. En primer lugar, se debe medir el grado de compromiso de la direccin con el proceso a desarrollar. Sin el compromiso necesario, los cambios requeridos en la organizacin y en la forma de llevar adelante el negocio no se podrn efectuar. En segundo lugar, se debe determinar la capacidad actual de los recursos humanos involucrados y la infraestructura de la organizacin en materia de:

conocimientos y habilidades de los recursos humanos, cultura organizacional, proceso actual de determinacin de surtido, disponibilidad de informacin, hardware, software y redes de comunicacin entre sus locales.

El resultado de esta etapa consiste en un anlisis de las fortalezas y debilidades con que cuenta la empresa para enfrentar el proceso de cambio.

4.2. FASE II DISEAR EL PROCESO DE CATEGORY MANAGEMENT

4.2.1. Diseo del Proceso de Negocio
Este proceso se encuentra centrado en la captura y anlisis de informacin y tendencias de consumo. Durante esta fase se debe determinar el proceso mediante el cual la organizacin llevar adelante el Category Management. Se debe definir la secuencia de actividades que permita optimizar el proceso de administracin de cada categora, los responsables de realizarlas y los sistemas de soporte que sustentan la operatoria. Tambin se debe identificar cul es el compromiso financiero esperado y determinar las

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nuevas funciones que desempear el rea operativa del supermercado en la implementacin de la planificacin de las categoras. Existen varias caractersticas que describen el proceso: El proceso adopta el punto de vista del consumidor. Todas las actividades que se realicen dentro de l brindarn al cliente un mayor valor agregado y no producirn costos adicionales a lo largo de la cadena. Las necesidades del consumidor son consideradas en toda la cadena. Dentro de las organizaciones de los retailers se definen dueos del proceso que son los category managers. Ellos tienen la responsabilidad de la administracin y ejecucin del proceso, con el fin de cumplir los objetivos y satisfacer las necesidades de los clientes. El proceso se desarrolla en forma conjunta entre proveedores y retailers con el fin de contar con un lenguaje comn y obtener as el mayor valor agregado en las relaciones de colaboracin. El proceso soporta el desarrollo y la operacin de los planes de cada categora. El proceso se debe disear con el fin de ser una herramienta para la mejora continua. Es muy importante hacer participar a la gerencia de otras reas de la empresa en el desarrollo del proceso, especialmente a la gerencia de operaciones, a fin de fomentar el compromiso con el programa.

4.2.2. Desarrollo de la Estructura Oganizacional

Como consecuencia de la modificacin en la forma de administrar el negocio, la estructura organizacional del retailer y del proveedor deben ser ms horizontales, conformando grupos de trabajo multifuncionales liderados por un category manager. Estos grupos, que involucran personal de compras, marketing, logstica, costos, tienen la responsabilidad completa sobre la gestin del conjunto de productos que conforma la categora. Adems se debe nombrar un director del Category Management que sirva como centro de coordinacin y como el motor que implemente el Category Management. Tambin se pueden designar coordinadores que faciliten la planificacin y la supervisin del progreso.

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Esta migracin hacia estructuras por procesos es la base del funcionamiento del Category Management, ya que las estructuras actuales basadas en responsabilidades compartidas a lo largo de toda la cadena no aseguran la correcta toma de decisiones a favor de la categora. Se debe determinar la nueva estructura de los departamentos de fijacin de precios, publicidad y de comercializacin en el supermercado (organizacin del retailer), y se debe decidir si se mantiene el rea de logstica y adquisiciones como parte del Category Management o como un departamento independiente. Las funciones de los gerentes de los locales de venta se ven modificadas, ya que pasan a desempearse como ejecutores de las estrategias y tcticas definidas por los grupos responsables de las categoras, en lugar de definir ellos mismos las acciones a realizar en el local. Tanto en el caso de los retailers como en el de los fabricantes se requiere un anlisis de las necesidades de capacitacin y entrenamiento del personal. A fin de reducir los conflictos y resistencias al nuevo esquema de trabajo, se recomienda la utilizacin de un enfoque participativo. Los proveedores, por su parte, deben desarrollar un grupo de trabajo dedicado a operar en forma conjunta con los retailers. Dicho grupo debe contar con el poder de decisin necesario para modificar aspectos relacionados con la comercializacin, promocin, exhibicin y entrega de productos al retailer, de forma tal de llevar a la prctica los estudios de optimizacin que sean realizados. Es necesario capacitarlos en herramientas de category management y administracin de espacios y equiparlos con los sistemas de informacin necesarios. Finalmente, se debe decidir dnde se aplicar el proyecto piloto, es decir, qu departamentos de los retailers y de los fabricantes sern los primeros en implementar el Category Management.

4.2.3. Desarrollo de las Relaciones Proveedor-Retailer

Durante esta etapa los retailers deben definir aquellos proveedores con los cuales se llevar a cabo el trabajo conjunto.

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En la eleccin de los futuros colaboradores se deben considerar los siguientes aspectos: Compromiso con la iniciativa. Importancia relativa del negocio entre ambos. Predisposicin a compartir informacin. Grado de conocimiento de la temtica. Disponibilidad de recursos a aplicar al desarrollo del programa. Generalmente, los primeros planes por categoras se llevan a cabo en categoras en las que los proveedores tienen una fuerte presencia. Sin embargo, existen otros criterios comunes para decidir qu categoras deben planificarse en primer lugar: (1) las categoras que se administren en los departamentos piloto; (2) las categoras que, por ser numerosas, son importantes; (3) las categoras que ofrezcan oportunidades comerciales significativas.

4.2.4. Desarrollo de los Sistemas de Informacin

Una vez definidos los requerimientos de informacin del proceso, se deben analizar las necesidades de equipamiento y software que soporten la gestin, tanto para los retailers como para los fabricantes. Debido a que la informacin precisa y oportuna es uno de los pilares del Category Management, es necesario contar con las fuentes de informacin y medios para utilizar la informacin y tecnologa en forma eficaz, con el fin de tomar decisiones basadas en los datos. Dentro de los requerimientos de sistemas de informacin se pueden mencionar: Sistemas de captacin de datos en el punto de venta. Sistemas de comunicacin que permitan que los category managers se comuniquen en tiempo y forma con la informacin captada. Sistemas especficos de Category Management que permitan realizar un anlisis de la informacin captada. Sistemas de anlisis y optimizacin de espacios de exhibicin. Requerimientos de equipamiento para soportar los sistemas a implantar. Se debe poder contar con sistemas de informacin que permitan informar sobre los valores de medicin elegidos para controlar las categoras, y que entregue datos e

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informacin en forma simple y en las estructuras generales deseadas, deben ser simples de utilizar y deben ofrecer a los gerentes la funcionalidad necesaria. La implementacin de los nuevos sistemas exige tambin la capacitacin de los gerentes. Los sistemas de contabilidad tambin deben ser modificados en ambas organizaciones para que puedan entregar informacin precisa sobre los costos logsticos internos y externos, los costos de almacenamiento y todos los otros costos necesarios para que funcione el Category Management.

4.3. FASE III PLANIFICACIN DE LAS CATEGORAS

El objetivo de esta fase consiste en determinar la estructura de las categoras, asignarle a cada una de ellas sus estrategias particulares (que deben estar alineadas con la estrategia general del negocio), y plantear objetivos de optimizacin a futuro.

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Las etapas para la planificacin de las categoras son las siguientes:

1. Estructura de la Categora

2. Rol de las Categoras

3. Funcin y Metas 10. Supervisin y Revisin

4. Evaluacin de la Categora

5. Scorecard de la Categora

6. Diseo de Estrategias

7. Plan Tctico

8. Presupuesto Financiero

9. Plan de Implementacin

1. Definicin de la Estructura de las Categoras En este paso el retailer deber revisar su actual clasificacin y agrupacin de productos con el fin de determinar que tems integrarn cada categora. Algunos aspectos a tener en cuenta son los siguientes: La composicin de cada grupo de productos debe definirse teniendo en cuenta el

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hbito de compra del consumidor. Definir las categoras en forma conjunta con los proveedores permite lograr un idioma comn en el manejo del negocio. El anlisis de nuevas alternativas de agrupacin de productos con demandas correlacionadas puede producir beneficios significativos no contemplados por las segmentaciones tradicionales. Una vez definida la categora, se deber estructurar la misma de forma de contar con sub-agrupaciones que permitan un anlisis y comercializacin ms sencillo del conjunto de productos que la componen. La categora puede dividirse en sub-categoras, y stas a su vez pueden ser divididas en segmentos. Finalmente, los segmentos pueden dividirse en sub-segmentos, obteniendo as una estructuracin jerrquica de cada categora. Luego de decidir qu productos componen la categora, se crea una lista de unidades de conservacin de existencias (SKU)13, y se asigna a cada SKU una subcategora.
Sub-segmento Segmento Sub-segmento Sub-categora Sub-segmento Segmento Sub-segmento Categora Sub-segmento Segmento Sub-segmento Sub-categora Sub-segmento Segmento Sub-segmento

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Unidad de conservacin de existencias o Stock Keeping Unit (SKU) es el color, tamao, sabor o envase particular de un producto que requiere de un cdigo individual para distinguirlo de otros artculos.

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Podramos tomar como ejemplo el caso de la categora quesos e ir asignando las subcategoras, los segmentos y subsegmentos, de manera tal de tener una categora estructurada.
Castelmar Provolones Sancor Parmesanos Quesos Duros Sabrinz Argenlac Sardos Quesos Quesos Semiblandos Santa Rosa

Vernica Cuartirolo Coto Quesos Blandos Crismalac Port Salut San Regim

2. Definicin del Rol de la Categora El rol de la categora puede definirse desde diferentes perspectivas, ya sea desde la del consumidor o desde la del retailer. Adems pueden tenerse en cuenta distintos parmetros dentro de cada una de estas perspectivas. Para ms detalle sobre la definicin del rol de las categoras remitirse al Capitulo 1, 1.6. Funciones o Roles de las Categoras. Cada rol tiene asociadas diferentes estrategias y tcticas de precios, promociones, surtido, reaprovisionamiento, y exhibicin que varan en cada local en base a patrones de comportamiento del consumidor. Por otra parte, pueden existir categoras que se encuentren actualmente en una posicin y mediante acciones concretas sobre la misma se la pueda llevar hacia otra ms
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favorable. Una vez definido el rol de la categora se debe analizar el rol de cada una de las subcategoras que la componen.

3. Definicin de Funcin y Metas para la Categora En esta etapa se establecen las metas de rendimiento para la categora sobre la base de las necesidades financieras u operacionales del retailer y el potencial de la categora para satisfacer esas necesidades. La definicin de los objetivos concretos para cada categora es parte fundamental para la administracin de las mismas como Unidades Estratgicas de Negocios (UENs). Los objetivos pueden determinarse con un enfoque bottom-up, es decir, basndose en la capacidad de la categora para contribuir a las finanzas o con un enfoque top-down, es decir, basndose en la necesidad de la organizacin de generar rendimientos financieros especficos. Con el fin de resolver esta situacin, se han adoptado esquemas hbridos, donde se fijan objetivos generales que luego son adaptados a las caractersticas propias de cada categora. De esta manera, los objetivos son consensuados entre la alta direccin y los category managers. La clasificacin de los roles provee informacin muy valiosa en el momento de determinar los objetivos para cada categora. Para informacin ms detallada sobre los objetivos de las categoras, remitirse al Captulo 3, 3.1.1. Metas de las Categoras.

4. Evaluacin de la Categora Se debe reunir la informacin acerca de la categora y analizarla. Puede ser necesario efectuar anlisis detallados a nivel de subcategora, segmento e incluso SKU (unidad de conservacin de existencias). La evaluacin debera incluir informacin y datos sobre el consumidor, el mercado, y los competidores. Para realizar la evaluacin puede resultar muy til el anlisis FODA (anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin y de oportunidades y amenazas del ambiente externo). Resulta imprescindible contar con la informacin que puede obtener el fabricante para que la evaluacin sea exitosa, ya que se trata de informacin a la cual el retailer no puede acceder.

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5. Creacin de un Scorecard para evaluar los resultados El scorecard mide la performance desde cuatro perspectivas en lugar de ser una medida para el control puramente financiero. Es decir, las medidas financieras se complementan con otros criterios que miden la performance desde otras perspectivas: los clientes, los negocios internos y el aprendizaje y crecimiento. Se puede decir entonces, que el scorecard permite traducir la estrategia y misin de la organizacin en medidas de performance, ya que todos los aspectos crticos son evaluados.14 Se deben determinar las medidas de xito para el plan de las diferentes categoras. Estas medidas se usan para supervisar el progreso del plan y para corregirlo. Cada categora debe evaluarse en base a un conjunto de mediciones equilibrado: Rentabilidad: se mide segn el margen de utilidad bruta, los $ de ganancia bruta, la rentabilidad bruta sobre el inventario o Gross Margin Return on Investment (GMROI), la ganancia por unidad, el beneficio neto. Productividad: medida por la participacin en el mercado, las

ventas/supermercado/semana, las ventas/pie lineal, la ganancia por ventas unitarias, las ventas unitarias, ganancia bruta/SKU, los das de suministro, la rotacin de existencias, la rentabilidad sobre activos o Returnn on Assets (ROA). Mediciones basadas en los consumidores. Existen tres clases: (1) mediciones basadas en el comportamiento del consumidor: participacin de cada artculo en las necesidades del consumidor, penetracin de cada categora, porcentaje de buscadores de gangas y de consumidores fieles, frecuencia de compra de la categora, porcentaje de compradores que compran la categora. (2) mediciones basadas en la respuesta del consumidor: flexibilidad de precios, flexibilidad promocional, ndices de eficacia de las promociones. Son importantes para la toma de decisiones sobre promociones, publicidad y fijacin de precios (3) mediciones basadas en la relacin del consumidor con todo el supermercado: son por ejemplo, el nmero de transacciones y las ventas por consumidor. Permiten evaluar la eficacia de los anuncios de productos destacados y de las
En Kaplan, Robert S.; Norton, David P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, enero febrero 1996.
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promociones del supermercado y supervisar las tendencias adquisitivas a lo largo del tiempo. Se pueden crear Fichas (Scorecards) nicas para evaluar los resultados de cada

categora que incluyan mediciones bsicas como la participacin en el mercado, las ventas, la rentabilidad bruta sobre el inventario (GMROI), el rendimiento del beneficio neto versus objetivo; y con criterios que varen segn la categora como el crecimiento, la rotacin de existencias, los das de suministro y la rentabilidad sobre activos (ROA). Una alternativa a las fichas nicas es utilizar un conjunto comn de mediciones para todas las categoras de un mismo departamento con el fin de facilitar la comparacin entre las categoras. Adems, resulta ms simple aplicar los mismos criterios de medicin a todas las categoras.

6. Disear las Estrategias Las estrategias deben incorporar la mayora de las reas de comercializacin (publicidad, fijacin de precios, gestin de estantes, exhibicin de productos), y deben ser medibles para poder evaluar el xito de la planificacin. Las estrategias deben respaldar directamente las metas de las categoras, de modo que, con la puesta en prctica de las estrategias puedan lograrse dichas metas. Las estrategias deben guiar las decisiones tcticas especficas y deben integrar los distintos aspectos de las funciones de un category manager fijacin de precios, promocin, combinacin de productos. Tambin las estrategias deben servir de orientacin al category manager de cmo utilizar los recursos.

7. Crear un Plan Tctico Las tcticas son las decisiones individuales mediante las cuales se ponen en prctica las estrategias. Tienen un menor alcance que las estrategias (estn limitadas a un rea especfica de comercializacin) pero estn integradas con las mismas, creando un plan global consistente. El plan tctico indica lo que se debe hacer, como por ejemplo, cmo promocionar los artculos en la categora, cmo fijar los precios, cmo disponer los estantes, cul es el surtido deseado de la categora.

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Disear las tcticas requiere, al igual que el diseo de las estrategias, un conocimiento detallado sobre los consumidores, los competidores y otros factores del mercado, as como de un anlisis meticuloso para identificar las fortalezas y debilidades internas de la compaa y las oportunidades y amenazas externas. Un aspecto clave en el diseo de las tcticas -y tambin las estrategias- es la necesidad de innovar. Si las estrategias y tcticas se concentran solamente en la fijacin de precios, la publicidad y la planificacin/programacin, es probable que sea difcil superar la competencia y mejorar los resultados comerciales.

8. Crear un Presupuesto Financiero La proyeccin financiera es importante ya que establece marcas fijas con respecto a las cuales se puede supervisar el progreso. Sin embargo, esta etapa resulta difcil ya que no es fcil predecir el efecto del cambio de comercializacin en las ventas y utilidades de la categora o subcategora. La proyeccin financiera tambin debe compararse con las metas de la categora para determinar si el plan puede lograr las metas que se hayan fijado. En caso de no ser posible, se debern modificar las metas o el plan financiero.

9. Esbozar un Plan de Implementacin El plan de implementacin es un medio para poner en prctica la planificacin de las categoras. Adems, el plan de implementacin identifica quin es el responsable de cada accin en la ejecucin del plan tctico detallado.

10. Supervisar y Revisar Es necesario supervisar la categora para ver el progreso. En el proceso de revisin deben participar el retailer y los proveedores, que analizarn las mediciones clave de xito y las reas de posible mejora. La supervisin proporciona un ciclo de retroinformacin muy importante en la planificacin que no debe ser dejado de lado.

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4.4. FASE IV - IMPLANTAR EL PROGRAMA PILOTO DE CATEGORY MANAGEMENT

Durante esta fase se debern definir aquellas categoras que integrarn el perodo de prueba. Por lo general, la variable tenida en cuenta para la eleccin de la categora a participar de la implantacin del programa piloto es el volumen de ventas respecto del total del local. Sin embargo, existen otros factores que tambin se deberan tener en cuenta para asegurar el xito del emprendimiento:  Eleccin de una categora donde se encuentre un proveedor con la capacidad tcnica y el conocimiento necesario sobre la materia. El proveedor debe ser tambin de confianza.  Eleccin de una categora con alto potencial de mejora, que permita mostrar beneficios a corto plazo. Eleccin de una categora con bajos problemas de aprovisionamiento y lay-out de gndolas.  Eleccin de una categora con poca actividad promocional y/o guerra de precios.  Eleccin de una categora con poco volumen de incorporacin de productos. Una vez identificadas las categoras y los proveedores que actuarn en forma conjunta, se deber poner en marcha el proceso diseado en etapas anteriores. Las principales actividades a llevar a cabo durante el lanzamiento del piloto son: 1. Establecer objetivos concretos de ventas y rentabilidad. 2. Elaborar un anlisis de la informacin de participacin de mercado. 3. Determinar el planograma de las gndolas, optimizando el espacio de exhibicin. 4. Evaluar los sistemas de informacin y determinar nuevos requerimientos. 5. Optimizar las transacciones EDI (Electronic Data Interchange)15 con los proveedores. 6. Desarrollar esquemas para dar feedback de los resultados al personal involucrado del proveedor y del retailer. Es de suma importancia contar con sistemas de gestin que permitan monitorear los resultados de las medidas aplicadas, con el fin de ejercer las acciones correctivas en tiempo y forma.

El Electronic Data Interchange (EDI) o Intercambio Electrnico de Datos es la transmisin de datos y transacciones de negocios a travs de computadoras entre distintas organizaciones. Se trata de un sistema de comunicaciones online que permite emitir pedidos, rdenes de compra, facturas, avisos de remesa, etc. a travs de computadoras. El EDI suplanta todo el complejo sistema de documentacin comercial a travs de papeles, eliminando los costos de envo y de correo. El EDI reduce notablemente los tiempos y permite mantener un control total de la cadena de abastecimiento, reduciendo retrasos y errores.

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Las principales medidas de performance que se deben obtener son las ventas, el margen bruto, la participacin de mercado, el retorno sobre inventarios, la rentabilidad neta, los das de inventario y los giros de inventario. La principal ventaja del desarrollo de un piloto consiste en testear el nuevo proceso que ha sido diseado, entrenar a los recursos humanos y ajustar los sistemas de informacin. Adems permite que se corrija y adapte el proceso a la organizacin antes que el mismo sea replicado en las dems categoras, perdiendo eficiencia y generndole costos adicionales al consumidor. A partir de la informacin obtenida en los primeros planes se pueden mejorar el proceso de planificacin y las habilidades de los category managers.

4.5. FASE V EXTENDER LA PRCTICA A OTRAS CATEGORAS

Durante esta fase se deber introducir el concepto de Category Management al resto de la organizacin y realizar los cambios organizacionales y operativos necesarios para extender el proceso ya testeado al resto de las categoras manejadas por el retailer. Ser necesario introducir un programa de mejora continua del proceso a medida que nuevas prcticas y mejores sistemas de informacin sean desarrollados. Una vez que el proceso de Category Management se encuentre en rgimen, se requerir una revisin peridica de los roles y estrategias asignadas a cada una de ellas, ya que el contexto cambiante de los negocios y las variaciones en los patrones de compra de los consumidores, puede afectar la importancia relativa de cada categora respecto al total del local. Los administradores debern identificar las potenciales variaciones y redisear el portafolio de categoras que permitan maximizar el valor brindado al consumidor final, y en consecuencia, generar un mayor beneficio al retailer y al proveedor. Es importante recalcar que el Category Management no termina en el momento en que se implementa en toda la organizacin, sino que crece, cambia y madura a lo largo de un proceso de mejoramiento continuo. De esta manera, se ve como el Category Management es un proceso circular, que requiere de retroalimentacin y revisin continua.

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4.6. CINCO ETAPAS DEL CATEGORY MANAGEMENT16

Para entender mejor cmo el Category Management funciona como un proceso continuo, se propone mirarlo desde una perspectiva de cinco etapas, que forman un ciclo. Estas cinco etapas deben analizarse tanto en el caso de los retailers como en el caso de los fabricantes o productores, ya que, a pesar que desarrollan actividades diferentes, resulta imprescindible la colaboracin para que los resultados sean los ptimos.

Revisar la categora

Evaluar los resultados

Apuntar hacia los consumidores

Implementar la estrategia

Planear la comercializacin

4.6.1. Las Cinco Etapas en los Retailers

1. Revisar la Categora Los category managers deben determinar por qu los productos fueron vendidos y determinar el potencial que tienen para desarrollar nuevas tcticas de mercadotecnia y comercializacin, relacionando el desempeo de la categora con la estrategia de fijacin de precios, promociones, publicidad, distribucin, cupones, estadsticas demogrficas y tendencias histricas dentro de la categora. Los retailers buscan desarrollar estos datos en colaboracin con los fabricantes o proveedores, ya que es ms

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Estas son las cinco etapas propuestas por A.C. Nielsen Company para el Category Management.

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eficiente en cuanto a costos y e informacin crtica acerca del comportamiento del mercado de la que carecen los retailers. En la revisin de la categora se intenta determinar: la participacin de la categora en el mercado; la participacin de la categora en el retailer; cmo han contribuido la mezcla de productos, la fijacin de precios y las promociones al logro de los objetivos de participacin en el mercado; qu productos estn en demanda; cules subcategoras estn mostrando una tendencia hacia arriba y cules no; cmo estn afectando las promociones al desempeo de productos especficos y a la categora; cmo se comparan la mezcla de productos, la fijacin de precios, las ubicaciones de espacio en las gndolas, la localizacin dentro de la tienda y las promociones, con las de los competidores.

2. Apuntar hacia los Consumidores El retailer debe identificar las estadsticas demogrficas, estilos de vida y comportamiento de compras de los consumidores del rea geogrfica de influencia de la cadena. El category manager debe recolectar informacin sobre: el ingreso, el nivel de educacin, el estilo de vida de los consumidores, qu es lo que compran, en qu locales compran y con qu frecuencia, cuntos artculos compran, qu tamaos prefieren, cmo los influyen las fijaciones de precios, la manera en que responden a las promociones.

El category manager puede utilizar los bancos de datos de consumidores y programas de aplicaciones para facilitar la recoleccin de informacin. Una vez que se tienen los datos, el category manager agrupa tiendas con perfiles de consumidores similares, para poder apuntar a cada grupo con surtido de productos, fijacin de precios, promociones y ubicacin de espacios en gndola hechos a medida, para satisfacer sus necesidades y aumentar el trfico de las tiendas.

3. Planear la Comercializacin En esta etapa se crean los nuevos planes de marketing estratgico y financiero para el logro de los objetivos de ventas y utilidades, basados en su rol estratgico dentro de la
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compaa los resultados obtenidos el perodo anterior. Las innovaciones tecnolgicas y los programas de computacin (simulacin de precios, programas de planeacin de promociones, programas de planeacin de espacio en gndola) ayudan a los category managers a poner a prueba varios escenarios de fijacin de precios, comercializacin y promocin y proyectar si le van a permitir cubrir las metas establecidas para la categora.

4. Implementar la Estrategia Esta etapa, adems del personal corporativo (involucrado en las etapas previas), involucra a los empleados en las tiendas individuales. El category manager y los analistas comunican las especificaciones de su mezcla de productos, fijacin de precios, tcticas promocionales y de comercializacin a la tienda donde se implementan los cambios de fijacin de precios, almacenamiento de productos y posicionamiento de exhibidores. En esta etapa resulta fundamental una buena comunicacin entre el category manager y los empleados de las tiendas para que los planes sean implementados correctamente. Las comunicaciones deben proveer planes de comercializacin, planes publicitarios, planes promocionales con detalles de la ubicacin de la exhibicin, cambios de fijacin de precios (que incluyan nuevas etiquetas en la gndola y precios en la caja registradora), nuevos productos (con instrucciones de inventarios), y productos discontinuados (con fechas de remocin). A su vez, el category manager debe recibir retroalimentacin de los gerentes de tienda acerca de los competidores, agotamientos y otras reas no iluminadas por datos scanning o investigaciones de mercado.

5. Evaluar los Resultados El category manager procede a medir los resultados de sus planes de mercadotecnia y mercadeo y procede a compararlos con los objetivos y con el desempeo de sus competidores. Despus de ver si ha excedido o ha quedado corto en sus objetivos debe determinar por qu: si se debe a que su plan no ha sido implementado correctamente en alguna tienda, si son demasiado altos los precios, si su negocio ha sufrido a causa del

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lanzamiento de una promocin del competidor. Luego, el category manager debe ajustar rpidamente sus tcticas para seguir en el camino del logro de sus objetivos. Se han desarrollado una variedad de programas de software para ayudar a evaluar continuamente la efectividad de los planes estratgicos y hacer ajustes a lo largo del proceso. Existen programas que miden la efectividad de promociones especficas y otros que miden si la administracin del espacio es la correcta.

Los category managers podran completar las cinco etapas del Category Management sin recibir informacin del fabricante, utilizando informacin interna y anlisis comprados a terceros. Pero esto resulta demasiado imprctico y costoso, ya que los fabricantes, debido a su magnitud y alcance, pueden proveer de informacin y de una perspectiva que los category managers no pueden conseguir por ellos mismos. Los fabricantes ven lo mejor y lo peor en las tiendas a lo largo de todo el pas y pueden pasar informacin sobre tendencias de los consumidores, desarrollos de nuevos productos y tendencias de fijacin de precios, mercadeo y mercadotecnia, a nivel local y nacional.

4.6.2. Las Cinco Etapas en los Fabricantes

1. Revisar la Categora En esta etapa el fabricante debe desarrollar varias actividades: Reunir e integrar un amplio rango de datos internos y externos para crear una visin nacional de la categora. La informacin incluye volumen de pesos y tasa de crecimiento de la categora (a nivel nacional y por canal de distribucin); el nivel de publicidad y la actividad promocional dentro de la categora; y el nmero de nuevos productos introducidos dentro de la categora durante el ao anterior. Examinar los patrones de compra de los hogares nacionalmente, incluyendo cuntos hogares compran los productos de dicha categora, dnde lo hacen y cunto gastan. Hacer grficas comparativas del desempeo de sus marcas contra la de sus competidores a niveles nacionales, de mercado y de cuentas de los retailers. Identificar los productos que tienen una tendencia ascendente, y cules estn declinando, tanto a travs de la categora como a nivel de las subcategoras.

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Identificar si existen oportunidades de comercializacin o de promocin cruzada entre diferentes categoras. Para esto, es necesario que los fabricantes entiendan el impacto que tiene una subcategora sobre otros productos y cmo el desempeo de una categora puede afectar el de otra. Examinar cmo los retailers manejan la mezcla del producto, los precios, las promociones y el espacio en las gndolas para sus marcas (las del fabricante) y para el mercado como un total. Identificar, con toda la informacin recolectada, oportunidades de crecimiento y capitalizar sobre las mismas al desarrollar estrategias nuevas o modificadas.

2. Apuntar hacia los Consumidores De esta manera, el fabricante puede confeccionar sus estrategias basndose en las necesidades de tipos especficos de consumidores. Esta fase consiste en tres pasos: (1) Construir un perfil demogrfico del comprador tpico, para la categora y para una marca especfica (edad, ingreso, tamao de familia, lugar de compra, sensibilidad al precio). (2) Identificar y evaluar los grupos meta, es decir, analizar su estilo de vida (tiendas en las que compran, productos que compran, lo que realizan en su tiempo libre). Esto provee al fabricante con informacin til para el desarrollo de publicidad dirigida a los consumidores. (3) Planeacin de estrategias de promocin y seleccin de medios de comunicacin para realizar las publicidades. El fabricante puede comparar el perfil de los consumidores de una marca con el perfil del consumidor del rea de una tienda especfica y determinar el potencial de una marca dentro de una tienda y el potencial de los compradores de una marca para mejorar el desempeo de una categora en un sitio en particular. Los fabricantes determinan entonces la mezcla de productos ms efectiva, el precio, promocin y comercializacin para hacerlo.

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3. Planear la Comercializacin Esta fase incluye el desarrollo de una estrategia detallada para cada cuenta minorista para la mezcla de productos, precio, promocin y espacio en las gndolas designados dentro de una categora. El fabricante puede utilizar aplicaciones de software para recomendar la mezcla ptima de productos, al proyectar el volumen y las ganancias en utilidad que tendra un minorista al agregar tales artculos a su mezcla de productos y desechando otros artculos. Pero el fabricante debe reconocer que los retailers disean programas de promocin para cada tienda o grupo de tiendas, y que, la o las marcas del fabricante son nicamente una parte de la categora completa. Tanto el retailer como el fabricante deben enfocarse en la categora como un todo para llevar a cabo estrategias de promocin y precio mutuamente benficas. Para lograr esto, el fabricante debe familiarizarse con la imagen del retailer y con su estrategia de mercado global y disear estrategias de precios que produzcan ahorros al consumidor final y que a la vez ofrezcan ganancias tanto para el fabricante como para el retailer. El fabricante, utilizando aplicaciones de software, tambin puede asistir al retailer en la confeccin de planogramas a la medida para tipos de tiendas especficas. Los planogramas muestran exactamente cmo y dnde se deben mostrar los productos en las gndolas dentro de una categora en tiendas particulares. De esta manera, cada tienda podr tener en inventario ms de los productos que atraigan a los clientes en su rea comercial, y menos de aquellos artculos que tienen menor atraccin. Las aplicaciones de administracin de espacio en gndolas emiten calendarios de reabastecimiento de inventarios, para que el fabricante pueda calcular el calendario de sus embarques y trabajar con entregas Just-in-Time. Al auxiliar al retailer en el desarrollo de las estrategias de administracin de espacio en las gndolas, el fabricante puede ayudar a que el retailer se asegure que los productos correctos estn en las tiendas correctas en la cantidad adecuada en el momento adecuado.

4. Implementar la Estrategia En esta etapa el lder del equipo de ventas del fabricante hace una presentacin al comprador de la categora del retailer para el cual se dise la estrategia. Se provee al

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retailer de una visin global de la categora, las marcas, y los patrones de compra de los consumidores. Despus proporciona sus recomendaciones acerca de las estrategias de mezcla de productos, precios, promociones y administracin del espacio en las gndolas, basndose en grficas, tablas, planogramas y otros productos del anlisis que se llev a cabo para planear la comercializacin de la categora. El lder del equipo de ventas relaciona estas recomendaciones a la demografa de los clientes meta del retailer y a los objetivos financieros del mismo, explicando cmo las estrategias propuestas le ayudarn al retailer a atraer ms consumidores a sus tiendas y mejorar los volmenes y ganancias de la categora. Al discutir las promociones, el fabricante debe hacer notar las oportunidades para ligar las promociones a travs de las categoras, y de tomar la mayor ventaja posible de los descuentos otorgados por el fabricante. Tambin se describen los planes de publicidad a nivel nacional, explicando cmo el fabricante planea utilizar los datos sobre la preferencia de medios, para dirigir sus mensajes a los consumidores objetivo. Es importante que el equipo de ventas enfatice los beneficios locales indirectos para al detallista que se acumulan de la publicidad nacional apuntada a grupos de consumidores especficos. Esto demuestra una manera ms en que el fabricante ayuda al retailer al mismo tiempo que persigue la estrategia nacional de construccin de la marca. La implementacin de la estrategia ni est limitada a la presentacin al retailer, sino que es un largo proceso que requiere en dilogo continuo entre el fabricante y el retailer.

5. Evaluar los Resultados Despus de implementar las estrategias de comercializacin y marketing para cada categora, el fabricante debe evaluar su impacto. La evaluacin de los resultados involucra preguntas, respuestas y decisiones que mantienen el proceso circular fluyendo. Las aplicaciones de software pueden ayudar al fabricante a responder si las estrategias lograron o no los objetivos propuestos, y a producir los reportes hechos a la medida del desempeo de las marcas y categoras. Por otro lado, toda la informacin provista por las estadsticas scanning y los sistemas de cmputo automatizados pueden ayudar a los gerentes de ventas y gerentes de marcas de los fabricantes a identificar nuevas oportunidades y retos no previstos en el mercado.

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Deben decidir si van a modificar las estrategias y de qu manera, y esto requiere que los gerentes revisen sus categoras nuevamente, y se produce as el enlace con el primer paso del Category Management. Los fabricantes y retailers pueden lograr sus objetivos de marketing y financieros ms fcilmente al cooperar y compartir los conocimientos con los otros. Los fabricantes buscan la construccin de la imagen de la marca y de la participacin de la marca; y los retailers, desean construir una imagen de la compaa que cubre necesidades especficas de los consumidores. Adems, ambas partes desean incrementar sus volmenes y su rentabilidad. Al trabajar juntos en el Category Management, cada parte puede ayudar al otro a lograr sus metas.

Captulo 5 El Category Management en el Sector Alimenticio en Argentina

En la primera parte de este captulo se expondrn los lmites adoptados para la confeccin del estudio, para luego explicar la metodologa utilizada para la realizacin del trabajo y para la obtencin de resultados.

5.1. LMITES DEL ESTUDIO

El presente trabajo no pretende lograr una generalizacin de todos los casos posibles, sino que ms bien, intenta ser un acercamiento a la implementacin del Category Management en Argentina, analizando y comparando casos especficos. No se pretende sugerir que existe una nica manera para implementar el Category Management o recomendar que cualquier compaa debera utilizar el proceso descripto en este trabajo. Cada compaa debe evaluar en forma independiente si el marco propuesto le brinda beneficios teniendo en cuenta sus propios objetivos de negocios. Este trabajo se centra en empresas del Sector Alimenticio de Argentina, ya que ste es el sector que se encuentra ms avanzado en la puesta en marcha e implementacin del Category Management, y por otro lado, la mayor parte del dinero que gastan los argentinos en productos de consumo masivo es absorbido por los rubros alimentacin y bebidas (ver INTRODUCCIN, pg. iii y iv).

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5.2. EMPRESAS TOMADAS PARA EL ESTUDIO

Las empresas consideradas para el anlisis son empresas proveedoras de productos alimenticios, ya que el aporte del estudio est especialmente dirigido hacia los fabricantes, y no tanto hacia los retailers. Se estudiaron dos organizaciones multinacionales y una organizacin nacional. En la eleccin de las empresas se consider la importancia de las mismas en el mercado argentino de productos alimenticios, pero tambin se realiz la eleccin teniendo en cuenta la posibilidad de acceder a la informacin necesaria. Las personas entrevistadas y que han colaborado para la realizacin de este trabajo han accedido a brindar la informacin necesaria bajo la condicin de que se mantengan en anonimato tanto sus nombres como el de sus organizaciones. Por lo tanto, se ha reemplazado el nombre de las organizaciones por Organizacin A (multinacional), Organizacin B (multinacional), y Organizacin C (nacional).

5.3. METODOLOGA EMPLEADA PARA LA REALIZACIN DEL ESTUDIO

Se realizaron una serie de entrevistas estructuradas en las empresas escogidas cuyos objetivos se enumeran a continuacin. (a) Conocer las metas buscadas por las diferentes organizaciones al implementar el Category Management. (b) Evaluar la situacin actual de las empresas multinacionales y de la empresa nacional frente al Category Management, es decir, la existencia de estructuras y culturas necesarias para implementar el Category Management. (c) Conocer el grado de avance en la implementacin del Category Management en cada empresa. (d) Identificar los obstculos en las organizaciones que impiden una adecuada implementacin del nuevo proceso. (e) Determinar las inversiones asociadas y los beneficios obtenidos por el momento en las empresas analizadas. Los puntos (a) y (b) se desarrollan en este Captulo, y los puntos (c), (d) y (e) en el Captulo 6.
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Con el fin de facilitar la comparacin entre las empresas y la extraccin de conclusiones se utilizaron las mismas guas para las entrevistas en las tres empresas. Las guas utilizadas y los resultados obtenidos se exponen en los ANEXOS.

5.4.

METAS QUE DESEAN LOGRAR LAS ORGANIZACIONES CON EL PROCESO DE CATEGORY MANAGEMENT

Antes de realizar una evaluacin de la situacin actual de las empresas se busc identificar la fuente que impuls el acercamiento al Category Management en cada uno de los casos y las razones para realizar el mismo. Este anlisis ayud a aclarar cuales eran las metas que buscaban las empresas con el nuevo proceso, que necesariamente deban tener en cuenta que la iniciativa de implementar el Category Management fuera compatible con su estrategia empresarial bsica. Para la identificacin de las metas se realiz una entrevista semiestructurada en las tres organizaciones bajo estudio (ver la gua utilizada en el ANEXO 1), que comienza con una introduccin acerca del proceso en general. Las metas especficas fueron agrupadas bajo metas ms generales, para facilitar la identificacin por las personas entrevistadas.

En el siguiente cuadro se exponen las metas que cada organizacin desea alcanzar con la implementacin del Category Management.

Meta Org. A

Res. Financiero Aumentar las ventas. Aumentar rentabilidad por disminucin de inventarios y logstica. Aumentar las ventas.

Competencia Enfrentar eficazmente la competencia.

Consumidor Aumentar el grado de satisfaccin de los clientes.

Relac. c/ retailers Mayor eficiencia en el marketing y en el trabajo con el retailer. Impulsar innovaciones. Relacin estrecha con los retailers ms all del CM que permita mejorar otras reas en la gestin de los negocios. Relacin estrecha con los retailers ms all del CM que permita mejorar otras reas en la gestin de los negocios. 57

Org. B

Mejorar la exhibicin del producto.

Aumentar el grado de satisfaccin de los clientes.

Org.C

Aumentar las ventas. Reducir costos totales produccin por planes ms precisos.

Enfrentar eficazmente la competencia. Mejorar exhibicin del producto. CAPTULO 1

Enfocarse en nichos de mercado.

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Las metas buscadas por cada organizacin reflejan, en general, la situacin de la empresa en el mercado en cuanto a sus productos y categoras (salvo la meta de aumentar las ventas que fue comn a las tres empresas y que es independiente al producto o categora que fabrica la empresa). En la Organizacin A, una meta que revela claramente la posicin de la empresa es la que se refiere al impulso de las innovaciones. Es a travs de continuas innovaciones que la organizacin mantiene su posicin de liderazgo en el mercado, amenazada por los competidores productos. En la Organizacin B surgieron dos metas que no haban sido propuestas: (a) Incrementar el trfico de la categora, en cuanto a los consumidores. (b) Conocer mejor la categora para crecer y desarrollar, en cuanto a la relacin con los retailers. La meta de incrementar el trfico de la categora, resulta fundamental para la empresa ya que su producto principal son las galletitas, categora altamente impulsiva (los consumidores la compran por impulso cuando la ven en la gndola) y expandible (cuanto ms exhibida est la categora mayor es la cantidad de compras que realizan los consumidores). Esta meta est muy relacionada con la de mejorar la exhibicin de los productos, dentro del mbito de metas relacionadas con la competencia. En cuanto a la meta de conocer mejor la categora para crecer y desarrollar, la informacin que puedan brindar los retailers sobre los movimientos dentro del local y sobre las compras de los consumidores son muy importantes, ya que son datos fundamentales en la planifiacin de los espacios y exhibicin en las gndolas. La Organizacin C busca poder enfocarse en nichos de mercado ya que produce caf, y por lo tanto debe captar los nichos de consumidores de este producto. y retailers (con las marcas privadas y exclusivas) que imitan sus

5.5. EVALUACIN DE LA SITUACIN ACTUAL DE LAS EMPRESAS

CAPTULO 1 58

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Se busc identificar la situacin actual de las empresas para poder adoptar el Category Management. Se realiz una evaluacin de todos los aspectos que resultan relevantes en la implementacin del proceso, como por ejemplo, la capacidad de la organizacin para adoptar cambios, la calidad de los datos y de la informacin o el compromiso de la gerencia general. Al realizar la evaluacin se tomaron en cuenta diferentes aspectos, que fueron incluidos en la gua de las entrevistas (ver ANEXO 2). Se asign un puntaje a cada uno de los aspectos y ese puntaje sirvi de referencia para cuantificar si las empresas llegan o no a calificar, en su situacin actual, para poder adoptar el Category Management. Los puntajes fluctan entre 1 (malo) y 5 (excelente). El promedio de todas las calificaciones constituye la Calificacin General. Mientras ms alta es esta calificacin (ms cercana a 5), mayores son las probabilidades de la organizacin de tener xito al implementar el Category Management.

5.5.1. Calificacin General de las Organizaciones

Calificacin General de Cada Empresa en cuanto a su Situacin Actual
3,92 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Organiz. 1 Organiz. 2 Organiz. 3 3,54 2,83

Este cuadro compara la Calificacin General obtenida por cada organizacin. Se puede ver que la situacin de las empresas multinacionales es superior a la de la empresa

CAPTULO 1

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nacional, aunque la Organizacin A se encuentra en una posicin bastante superior a la de la Organizacin B.

5.5.2. Calificacin de las Organizaciones en los Diferentes Aspectos

El siguiente cuadro compara a las tres organizaciones en cada uno de los aspectos que han sido tenidos en cuenta para llegar al resultado final Calificacin General.

CAPTULO 1

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Comparacin de la Situacin Actual de las Empresas

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Habilidades,potencial,incentivos

Ventaja Competitiva ( vtas., logstica, mercadeo)

Disponibilidad de informacin consumidor y competencia

Tecnologay sist. Informacin

Calidad datos de informacin

Compromiso de la Gerencia General

Filosofa del negocio y objetividad

Capacidad para adoptar cambios

Organizacin A Organizacin B Organizacin C

Aspectos evaluados

Conclusiones sobre la Situacin Actual de las Organizaciones

La principal conclusin que se extrae del anlisis de estos dos cuadros es que la Organizacin C presenta una calificacin muy baja, para poder implementar un proceso de Category Management. Antes de iniciarse en el proceso debe realizar cambios

Relacin con retailers

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fundamentales en la empresa, ya que de lo contrario, existirn aspectos que bloquearn una adecuada implementacin del mismo. La organizacin C debe dedicar ms tiempo y dinero a preparar estructuras necesarias para el Category Management, que en las Organizaciones A y B ya se encuentran desarrolladas. La Organizacin C califica en todos los aspectos por debajo de las otras organizaciones, salvo en los aspectos de Disponibilidad de informacin sobre el consumidor y la competencia y Calidad de los datos y de la informacin. La empresa trabaja en continua colaboracin con la consultora Nielsen y con consultoras del exterior para mantenerse al tanto, no slo de los cambios en el mercado nacional, sino tambin para estar actualizada en lo que ocurre en los mercados Europeo y Norteamericano en su rubro (aunque no exporta sus productos). Sin embargo, la Organizacin C obtuvo un puntaje muy bajo en la disposicin a compartir la informacin de la que dispone con los retailers. En el Category Management el trabajo conjunto con los retailers es clave, y esto exige que los fabricantes y retailers compartan la informacin y se comuniquen entre s.

La diferencia ms importante entre las empresas multinacionales y la organizacin nacional se encuentra en la relacin con los retailers, en la que las organizaciones multinacionales obtuvieron puntajes altos (5 y 4) y la organizacin nacional obtuvo apenas 2 puntos. Este factor resulta clave en el Category Management ya que ste consiste en formar una alianza con los retailers para disear un proceso de negocios que les permita lograr la mayor eficiencia y rentabilidad de una categora de productos para ambos. Las Organizaciones A y B, ya estn realizando, con algunos retailers (en algunas bocas), Category Management, para lo cual debieron haber pulido sus relaciones con los distribuidores. La Organizacin C, en cambio, no lo est haciendo an. Las calificaciones de la Organizacin B son ms uniformes que las de la Organizacin A, mostrando esto que existe un avance ms parejo en cuanto a los factores necesarios para introducir el Category Management. Se han realizado cambios e implementado prcticas en varios mbitos que resultan clave para el proceso de Category Management.

CAPTULO 1

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En cuanto a la disponibilidad de informacin sobre los consumidores y la competencia, la Organizacin A es la que presenta puntaje ms bajo. La Organizacin B presenta, con bastante diferencia con respecto a las otras, las mejores calificaciones en cuanto a la filosofa del negocio y objetividad.

CAPTULO 6 NIVEL DE DESARROLLO Y OBSTCULOS IDENTIFICADOS EN LA IMPLEMENTACIN DEL CATEGORY MANAGEMENT

6.1. NIVEL DE DESARROLLO EMPRESAS ESTUDIADAS
6.1.1. Objetivo
El objetivo de este apartado es determinar el grado de avance en la implementacin del Category Management en las empresas escogidas, evaluando las prcticas propias del proceso llevadas a cabo por las organizaciones. Se realiza una comparacin del grado de avance en la implementacin en las organizaciones, y se intenta identificar las diferencias que existen entre las empresas multinacionales y la nacional. De este anlisis se busc tambin poder establecer si existe o no algn tipo de benchmarkingde prcticas de negocios, de tecnologa y de formas de trabajar, objetivo propuesto en este Trabajo de Licenciatura que va ms all del caso del Category Management. La razn por la cual se opt por esta forma de proceder es que se considera una manera ms eficaz de poder obtener informacin acerca de la exportacin de tecnologa, ya que en cada aspecto evaluado se tiene en cuenta el hecho de si existi o no dicha transferencia.
DEL

CATEGORY MANAGEMENT

EN LAS

6.1.2. Metodologa

CAPTULO 1

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En cuanto a la metodologa utilizada, se tomaron como parmetro de evaluacin del grado de avance en la implementacin Las Cinco Etapas del Category Management en los Fabricantes, punto 4.6.2. del Captulo 4. Las etapas son: 1) Revisar la categora, 2) Apuntar hacia los consumidores, 3) Planear la comercializacin, 4) Implementar la estrategia, 5) Evaluar los resultados. El anlisis se complement tomando los aspectos relevantes para el fabricante de las Cinco Fases para implementar el Category Management, detalladas en el Captulo 4. Estas fases son: I- Relevar la Situacin Actual, II- Diseo del Proceso de Category Management, III- Planificacin de las Categoras, IV- Implantacin del Programa Piloto de Category Management, V- Extender la Prctica a Otras Categoras. Los fabricantes desempean un rol importante en la Fase I (desarrollada en el Captulo 5) y las Fases II y III. Para la obtencin de la informacin se realizaron entrevistas estructuradas, cuya gua y resultados se presenta en el ANEXO 3.

6.1.3. Grado de Avance en la Implementacin - Resultados Obtenidos

Organizacin A La organizacin A es la que se encuentra ms avanzada en la implementacin del Category Management. Las primeras dos etapas (Revisar la categora y Apuntar hacia los consumidores) se encuentran completamente desarrolladas, y la etapa 3 (Planear la comercializacin) se encuentra tambin bastante avanzada. Las estrategias desarrolladas para cada cuenta minorista no contemplan todos los aspectos del Category Management, sino que se realizan prcticas aisladas con los retailers, como promociones permanentes con Jumbo y estrategias de diseo de espacios en gndola con Wal-Mart. Todava no se manejan con entregas Just-in-Time pero s se utilizan aplicaciones de software para sincronizar los clculos de los Days of Supply (das de entregas) y lograr una reposicin eficiente. En cuanto a la Implementacin de la estrategia (etapa 4), la organizacin hace presentaciones de las estrategias que elabora para los retailers y realiza recomendaciones acerca de las de mezclas de productos, los precios, las promociones, y la administracin del espacio en las gndolas. No se describen planes de publicidad nacional a los retailers ni tampoco se ligan las promociones a travs de las

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categoras. En la etapa 5, Evaluacin de los resultados, la Organizacin A se encuentra muy avanzada, constituyendo esta etapa un punto muy fuerte. En cuanto al Diseo del proceso de Category Management, la organizacin realiza todas las actividades en los cuatro aspectos (Ver ANEXO 3 donde se detallan estas actividades), salvo la modificacin de los sistemas de contabilidad, porque ya hace tiempo que se trabaja con el sistema ABC (Activity Based Costing). El equipamiento y software especficos de Category Management estn terminando de ser implementados (macros de Lotus propios y softwares de Intactix).

Organizacin B El grado de avance en la implementacin del Category Management es menor que en la Organizacin A, ya que la Implementacin de la estrategia (etapa 4) todava no se encuentra en funcionamiento. Adems, la falta de datos causales (por ejemplo en la medicin de los efectos de las promociones), de datos relacionados con la competencia, y la calidad de la informacin en general es deficiente, no permitiendo esto realizar una Evaluacin completa de los resultados (etapa 5). Al igual que en la organizacin A, los avances ms importantes en cuanto al Category Management, se dan en prcticas aisladas, que forman parte del proceso ms general. El avance ms importante se da en la Administracin de los Espacios en gndolas o programas de Space Management, que se estn realizando en conjunto con algunos clientes.17 Adems, se estn llevando a cabo polticas concretas en conjunto con dos bocas para mejorar el rendimiento del espacio en gndola. La principal fortaleza de este tipo de pilotos consiste en la creacin de focos de trabajo conjuntos entre el proveedor y el retailer, en pos de un objetivo comn, que allana el camino hacia la implantacin futura de procesos completos de Category Management. Por otro lado, ya hace un ao que esta organizacin trabaja con planogramas concretos, lo que se considera un adelanto muy importante en la implementacin del Category Management.

Si bien los programas de Administracin de Espacio forman parte de las herramientas para llevar a cabo el Category Management, pueden aplicarse en forma independiente, con el fin de optimizar la exhibicin y rentabilidad de los productos en una misma gndola.

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Organizacin C Esta organizacin es la que se encuentra ms atrasada en la implementacin; se realizan escasas prcticas propias del Category Management. Las dos primeras etapas (Revisar la categora y Apuntar hacia los consumidores) se llevan a cabo en forma bastante completa, principalmente porque estn relacionadas con la disponibilidad de informacin y anlisis de datos, aspectos para los cuales la organizacin cuenta con el apoyo de empresas especializadas (AC Nielsen entre otras). Pero a partir de la etapa 3, que es donde comienzan las tareas especficas de Category Management, la organizacin no realiza ninguna actividad. Ver ANEXO 3. En cuanto al Diseo del proceso de Category Management (Fase II), la Organizacin solamente ha avanzado en el anlisis de las necesidades de capacitacin y entrenamiento del personal (Estructura organizacional). Las Relaciones con los retailers no son muy buenas y la principal razn que se dio es la resistencia de stos para colaborar y disear un proceso en forma conjunta.

6.2. LA INFLUENCIA RETAILERS

DE LAS

MARCAS PROPIAS

EXCLUSIVAS

DE LOS

La aparicin y desarrollo exponencial de las marcas propias y exclusivas de los retailers constituye una amenaza para los fabricantes. A travs de estas marcas, cuyos precios suelen ser entre 15% y 30% ms econmicos que la de los lderes, los distribuidores ofrecen una alternativa a aquellos consumidores que buscan productos que posean una mejor relacin precio/calidad respecto de las opciones existentes. Estas lneas de producto les permiten a las cadenas de super e hipermercados manejarse ms libremente en cuanto a los mrgenes de rentabilidad que pueden obtener de ellas, ya que el precio final no est condicionado a la negociacin con los proveedores como el resto de los productos que venden. Desde el lado de la demanda, los consumidores responden favorablemente a estos nuevos productos. Hasta el momento, las marcas propias no han perjudicado demasiado las ventas de las dos empresas multinacionales (A y B). Esto se debe principalmente a que las categoras de productos que fabrican no han sido las ms influenciadas por las marcas de los

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retailers. Sin embargo, ambas tienen en cuenta que en un futuro no lejano, la rentabilidad de las empresas se ver afectada. El producto principal de la Organizacin B son las galletitas, categora en la cual las marcas propias y exclusivas de los retailers todava no se encuentran muy desarrolladas en nuestro pas. Las galletitas de marca propia representan un 1% del total de la categora en Argentina, mientras que en Europa ya alcanza el 7% (datos suministrados por la Organizacin B). Por otra parte, los productos que ofrecen los retailers en la actualidad tienen, en general, una funcionalidad diferente a las galletitas de la empresa, que tienen una vida que ronda los 6 meses. Para la Organizacin A, la amenaza de las marcas propias es mayor que para la B, y principalmente en la categora de tomates en conserva. Sin embargo, la organizacin no siente tanto el efecto del lanzamiento de las marcas propias en las otras categoras de alimentos que son las hamburguesas y los pescados y verduras congeladas, donde las marcas de los retailers todava no compiten directamente contra las primeras marcas. Las marcas propias y exclusivas tienen diferentes estadios a travs de los cuales van avanzando, desde precio y calidad bajos a precios y calidad superior. En las categoras enumeradas de la Organizacin A, los retailers todava no han alcanzado a las marcas lderes. Las marcas propias son en estas categoras un look alike o copia de las marcas lderes, lo que presiona a los fabricantes a realizar innovaciones continuas para evitar la competencia de los retailers. Sin embargo, al igual que en las otras dos organizaciones, la exhibicin de los productos de los fabricantes es afectada por las marcas propias, a las que generalmente se les asignan los mejores lugares en las gndolas. En la Organizacin C, las marcas propias y exclusivas han causado mucho dao a las ventas. El producto principal de la compaa, que es el caf, se ve fuertemente amenazado por las marcas de los retailers. Por ejemplo, luego de la aparicin del caf Bells (marca exclusiva de Disco), la compaa no vendi caf en Disco durante un mes. Adems, las marcas privadas han tirado hacia abajo el promedio de precios de la categora caf, afectando as la rentabilidad de la organizacin. Por otro lado, el surgimiento de las marcas privadas ha colaborado a aumentar el poder de los retailers en

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las negociaciones con la Organizacin C, bsicamente presionando para aumentar los descuentos o las bonificaciones. El Category Management se plantea entonces como una alternativa para los fabricantes, que pierden poder de negociacin con respecto a los retailers con el lanzamiento de lneas de productos con marcas propias y exclusivas. Adems, disminuye su rentabilidad y el contacto de sus productos con los consumidores debido a la reduccin de espacios en gndola. Al administrar categoras de productos como UEN (Unidades Estratgicas de Negocio), se crean categoras de productos que incluyan marcas propias y nacionales, que desempeen un rol especfico dentro del local del retailer. Los retailers buscarn entonces maximizar la rentabilidad de la categora como un todo, disminuyendo la competencia entre las marcas de los proveedores y las marcas propias de los retailers. Adems, el proceso de Category Management lleva a que se establezcan relaciones ms estrechas entre los proveedores y los retailers, resultando en negociaciones ms beneficiosas para ambos.

6.3. INVERSIONES REALIZADAS MOMENTO

BENEFICIOS OBTENIDOS HASTA

EL

Se realiz una encuesta (ANEXO 4) en las tres organizaciones con el objetivo de contar con datos acerca de las inversiones realizadas y de los beneficios obtenidos hasta el momento con el proceso de Category Management.

6.3.1. Inversiones
Las inversiones principales realizadas por la Organizacin A son en el establecimiento de una estructura completamente dedicada al Category Management que se denomina Desarrollo de Categoras, con ocho personas trabajando full-time y dos personas parttime. Esta estructura recibe, adems continua colaboracin de otras reas como la de marketing. En la Organizacin B, el Category Management se desarrolla dentro de las reas de Ventas y con el apoyo de personas de Trademarketing y Marketing, pero no se ha creado ninguna estructura especficamente dedicada al proceso. En ambas organizaciones se han realizado inversiones en hardware y softwares especializados en

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Category Management, y se ha capacitado al personal para la adecuada utilizacin de los sistemas. La organizacin C no ha avanzado mucho en el proceso de Category Management y las inversiones realizadas no han sido muy importantes (excepto inversiones en capacitacin). Sin embargo, han hecho inversiones en logstica con el fin de atender mejor a sus clientes.

6.3.2. Beneficios
Beneficios cuantificables En este trabajo no se han podido establecer los beneficios cuantificables o financieros que se obtuvieron hasta el momento con la implementacin del Category Management en las empresas bajo estudio. En las Organizaciones A y B el Category Management funciona todava como un proyecto, no formando ste parte de la operacin, y en la Organizacin C, no se ha avanzado en su implementacin. Es decir, no se ha podido determinar el monto del incremento en las ventas debido a una mejor disposicin de estantes, a promociones ms eficaces y a una mejor combinacin de productos. Tampoco se ha podido cuantificar el incremento en los mrgenes de utilidad producto de una determinacin de precios ms eficaz y precios promocionales ms eficientes, y a una disminucin de los inventarios. Por otro lado, los resultados del Category Management se producen en el largo plazo y las organizaciones (A y B solamente) recin han avanzado en las primeras etapas. Adems, resulta muy difcil medir o cuantificar aisladamente los resultados de este proceso obtenidos hasta el momento ya que los sistemas de medicin no se encuentran completamente desarrollados. Sin embargo, para poder contar con una idea acerca de beneficios financieros del Category Management, se ha estimado el ahorro para el Sector Alimenticio argentino,

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partiendo de datos elaborados por la consultora Price Watrhouse y CODIGO, para la totalidad del mercado argentino. La consultora Price Waterhouse en conjunto con CODIGO han realizado algunas estimaciones de los beneficios que se obtendran con la aplicacin del ECR en el canal super e hipermercados en la Capital Federal, Gran Buenos Aires y principales ciudades del interior del pas, para los siguientes rubros de productos: productos secos, productos de limpieza, productos de perfumera y cuidado personal, y bebidas18. Estos clculos se expresan como porcentaje de ahorro sobre los precios de venta al consumidor.

Aspectos Logsticos: Aspectos Comerciales:

2,95% 3,88%

Total de ahorro respecto a los precios de venta al consumidor:

6,83%

Si bien cada categora tiene un potencial de mejora diferente y an la misma categora en distintos locales puede generar resultados dismiles, se han realizado estimaciones del impacto de la implantacin de este programa en el mercado argentino, basados en estudios piloto, informacin existente en el mercado y la opinin de expertos en la materia. Como resultado de la extrapolacin a la situacin total de mercado, entendiendo por esto a todas las categoras comercializadas y todos los canales alternativos de distribucin, el porcentaje de ahorro total calculado por Price Waterhouse y CODIGO es de 5,32%. Habiendo considerado un mercado total anual de retailing para Argentina de $ 35.000 millones (ventas), este porcentaje se traduce en un ahorro potencial de $ 1.800 millones anuales, correspondiendo el 48% al retailer y el 52% a los proveedores.

Ahorro producido por el Category Management (Aspectos Comerciales) en el Sector Alimenticio.

18

Fuente: PRICE WATERHOUSE; CDIGO. Proyecto ECR Argentina. Situacin de la industria argentina y oportunidades de mejora.

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Siguiendo el esquema de extrapolacin a la situacin total de mercado realizada por Price Waterhouse y CODIGO, el porcentaje de ahorro total calculado para los Aspectos Comerciales (Catgory Management) es de 3,03%. Considerando que el Sector de Alimentos y bebidas 66% del mercado total del retailing para la Argentina (fuente del dato INDEC), se obtiene un mercado total anual de $ 23.100 millones. El porcentaje de ahorro de 3,03% se traduce en un ahorro potencial de:

$ 699,93 millones anuales

de los cuales, el 52% corresponden a los fabricantes, es decir

$ 363,96 millones
Beneficios no Cuantificables Adems de los beneficios en cuanto al aumento de las ventas y mayor rentabilidad, el Category Management, produce beneficios no palpables, como una mejora en las relaciones con los retailers y una mejor posicin competitiva en el mercado. Las Organizaciones A y B pudieron establecer los beneficios no cuantificables que obtuvieron hasta el momento con el proceso de Category Management. De los beneficios listados en la entrevista, la Organizacin A consider la identificacin ms rpida de los problemas que presentan sus productos como el principal beneficio no cuantificable aunque remarc que el beneficio ms importante potencialemente es el incremento de las ventas asociado al mayor nivel de ventas del retailer. A su vez, surgieron los siguientes beneficios no cuantificables de parte de las Organizaciones Ay B: Innovacin ms eficiente. Aportes a Marketing desde Ventas y Desarrollo de Categoras. Trabajo conjunto con los retailers.

6.4. OBSTCULOS IDENTIFICADOS- SUGERENCIA DE SOLUCIONES

Luego de evaluar la situacin actual de las empresas (Captulo 5) y analizar el grado de avance en la implementacin del Category Management, e identificar las inversiones y
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beneficios obtenidos hasta el momento, se presentan, en esta seccin, los principales obstculos, que impiden que las organizaciones puedan llevar a cabo el proceso. La identificacin de los obstculos surgi partir de las entrevistas realizadas para medir el grado de avance en la implementacin (ANEXO 3). Tambin se utilizaron datos obtenidos al estudiar la situacin actual de las empresas (ANEXO 2). Al evaluar la implementacin del proceso se pregunt a los entrevistados si exista algn obstculo que la frenara o impidiera. A continuacin se detallan los obstculos identificados a lo largo de todo el trabajo y las soluciones prcticas que se proponen para superarlos.

1. Falta de centralizacin en la toma de decisiones en las organizaciones de los retailers. Muchas veces sucede que la persona que realiza las compras en la organizacin de los retailers (que de hecho es quien tiene el contacto con los proveedores) est involucrado en el proceso de Category Management, pero los personas que implementan las estrategias de surtido, promocin y precio en las bocas, no estn comprometidos con el proceso. Por lo tanto, el proveedor no puede trabajar conjuntamente con el retailer ya que la persona con la cual negocia no se encuentra en relacin directa con quienes implementan las estrategias. Solucin El rea operativa del supermercado debera pasar a desempear una nueva funcin. Ya no tendra la responsabilidad de tomar las decisiones acerca de qu artculos exhibir y de qu manera, qu surtido se va a ofrecer y qu precios se van a fijar, sino que pasara a ejecutar las decisiones de comercializacin, solamente tomando parte en las recomendaciones efectuadas a dichas decisiones. La ejecucin exitosa del Category Management depende de la relacin entre el rea operativa y la gerencia de cada categora en la organizacin del retailer, ya que la implementacin final de la planificacin/programacin, el material publicitario y otros programas de marketing tiene lugar en los supermercados. Una solucin para la falta de integracin, podra ser crear equipos integrados por gerentes de categoras y gerentes de operaciones, para evaluar la planificacin y los planes de cada categora. DE esta manera, se centralizara

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la toma de decisiones en las organizaciones de los retailers, facilitndose las relaciones de cooperacin y alianzas estratgicas con los fabricantes.

2. Guerra de precios. Las planificaciones de las categoras, que realizan en conjunto los fabricantes y los retailers, son por un perodo trimestral (aunque pueden tener otra duracin como ser bimestrales), pero lo que sucede hoy en da es que los super e hipermercados deciden de un da para otro o hasta a veces de una hora para otra los precios que van a colocarle a los productos ya que venden porque trabajan con listados de competencias. Muchas veces esta prctica lleva a que los supermercados coloquen a los productos de los proveedores precios que son inferiores a su costo, generando erosin de la marca. Esta situacin, determinada por la competencia desmesurada que existe entre los retailers, lleva a que cualquier tipo de acuerdo realizado con los proveedores quede en el olvido. Solucin La solucin ptima sera que cesara la guerra de precios entre los super e hipermercados, pero esto est fuera del alcance de cualquier proveedor. Lo que s resulta ms factible, es hacer hincapi en solucionar el obstculo 1 (falta de centralizacin den la toma de decisiones en las organizaciones de los retailers), y de esta manera poder obtener un compromiso de parte de los retailers de que cumplirn con su parte en el proceso de Category Management, integrando el rea de operaciones con la gerencia de categoras. De esta manera, los precios acordados en la planificacin conjunta de las categoras entre los proveedores y los retailers seran conservados.

3. Antecedentes y prejucios Este punto se refiere a prejuicios que tiene la gente sobre el Category Management, que los lleva a resistirse frente a este proceso y verlo como algo negativo. Se pueden identificar tres fuentes de antecedentes: (a) La creencia de que el Category Management es lo mismo que el Space Management, cuando en realidad, el Space Management no es ms que una de las tcticas del Category Management (junto con las tcticas de promociones, surtido y precios).

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(b) Presentaciones tericas que realizan los proveedores a los retailers que carecen de resultados prcticos. Esto produce una aversin de los retailers hacia el proceso. (Ej.: CocaCola con Disco) (c) Casos en que algunos fabricantes utilizan el Category Management como un medio para sus propios programas, aprovechando el ambiente de cooperacin para proteger sus propios productos a expensas del retailer. Esto se traduce en procesos que carecen de objetividad y que tambin ahuyentan a las retailers. Un ejemplo podra ser el caso de un proveedor, que en un programa de Category Management propone un diseo de espacio en las gndolas nicamente teniendo en cuenta sus marcas en lugar de apuntar a lograr las metas de la categora. Solucin 1. Mejorar la informacin y dar a conocer de que se trata el proceso de Category Management. 2. Promover la objetividad en los procesos por parte de los proveedores, evitando as prejuicios por parte de los retailers. El retailer debe comprender desde el comienzo qu es lo que su socio espera de la relacin, y a su vez, el socio o capitn de categora debe entender claramente los intereses del retailer. Si el retailer conviene en ayudar a su socio a lograr sus metas, es ms probable que el fabricante sea objetivo en el proceso de planificacin de las categoras.

4. Falta de creatividad para adoptar la teora de Category Management al mercado Argentino. La teora existente, es en general escrita por consultores o acadmicos que no toman contacto con las empresas que estn aplicando Category Management, resultando sus libros poco aplicables a la realidad. Adems, no existe bibliografa especfica de Category Management elaborada en el pas y que tome en cuenta el contexto Argentino, que es diferente al de aqul en el que se desarrollan el resto de las teoras. Solucin Una alternativa es este Trabajo de Graduacin que espero sirva a las empresas proveedoras en su incursin en el Category Management.

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5. Foco en el Capitn de la categora, cuando el foco debera estar en el concepto de manejar las categoras como unidades estratgicas dentro de su negocio. Los retailers no siempre son capaces de entender en qu consiste el Category Management, y por lo tanto dedican su tiempo y energas a controlar al proveedor que acta como Capitn de la categora en lugar de concentrarse en la administracin de sus categoras como UEN (Unidades Estratgicas de Negocios). Solucin Para que el proceso resulte exitoso, la esencia del mismo, que consiste en administrar categoras de productos como UEN debe ser su eje conductor. Para los retailers que sientan desconfianza hacia los proveedores que actan como capitanes, se da la siguiente definicin de Category Management elaborada por la Universidad de Kellogg: El Category Management consiste en asistir a los supermercados a fijar metas y objetivos por categora, alineando las actividades de marketing con dichas metas para maximizar la rentabilidad del sistema total.

6. En Argentina el Category Management es supplier-driven, cuando es un proceso que debera ser retailer-driven. La falta de apoyo de los clientes con los cuales trabajan los proveedores para embarcarse en el proceso de Category Management, dificulta su implementacin. En los dos casos de las empresas multinacionales, el Category Management est siendo impulsado por los fabricantes, que son quienes tratan de involucrar a los retailers en el proceso. Solucin El exceso de inters por parte de los proveedores en el proceso provoca desconfianza en los retailers, pero la nica solucin a este problema es lograr que los retailers conozcan su funcionamiento y las ventajas que pueden obtener del mismo.

En varios de estos obstculos se presenta un denominador comn que es la falta de informacin y entendimiento por parte de los retailers del proceso de Category

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Management. Para los proveedores resulta muy complicado emprender nuevos procesos con socios que no conocen cmo es su funcionamiento, y por lo tanto resulta imperativo que los retailers en nuestro pas se involucren ms en el Category Management, que les aportar mayores ventajas competitivas, y definitivamente resultar ms productivo que dedicar sus recursos a luchar en una continua guerra de precios.

CONCLUSIONES
Las presiones, tanto del contexto como de la competencia, a las que se enfrentan los fabricantes y distribuidores hoy en da exigen un replanteo de sus procesos de negocios. Generalmente, los procesos de cambios y reingeniera implementados por las organizaciones en respuesta a las presiones y variaciones del entorno, ponen nfasis en reducir los costos a travs de reduccin de gente y eliminacin de estructuras y prcticas que resultan improductivas, y no tienen en cuenta el factor principal que es el consumidor. Muchos retailers y fabricantes han dejado atrs las relaciones tradicionales entre compradores y vendedores para establecer relaciones de colaboracin con el fin de reducir costos a lo largo de la cadena de distribucin. Pero estas prcticas ya no son suficientes para distinguirse de la competencia, ya que el trabajo conjunto para disminuir costos se ha convertido en estndar en las relaciones entre retailers y proveedores. La colaboracin en las prcticas comerciales y en el marketing sern los objetivos que definirn una diferencia en las relaciones proveedor/retailer, y la base para el logro estos objetivos consiste en la implantacin del Category Management. El Cateogry Management es un proceso que lleva a que las organizaciones de proveedores y retailers puedan establecer ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y distintivas. Es un proceso de negocios diseado entre el proveedor y el retailer con el fin de lograr la mayor eficiencia y rentabilidad de una categora de productos para ambos, a travs de la satisfaccin de las necesidades del cliente en forma efectiva. Esto se logra mediante el manejo de las categoras de productos como Unidades Estratgicas de Negocios diferentes. El Cateogry Management brinda la posibilidad de poder operar una categora como un negocio, identificar la mezcla ptima de productos y abastecer cada establecimiento con

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los productos especficos que las estadsticas indican que los individuos desean comprar. Permite que retailers y fabricantes combinen sus recursos obteniendo un conocimiento del mercado que no pueden lograr por s mismos y en consecuencia, provean a los consumidores con los productos que ellos desean, cuando los desean y a precios competitivos. Con el Category Management se produce una relacin ms estrecha entre proveedores y retailers que se extiende ms all de los programas de Category Management, permitiendo identificar reas potenciales de mejora en la gestin del negocio. En el futuro, la habilidad de las organizaciones para mantener relaciones sostenibles en tiempo con quienes realizan transacciones ser cada vez ms difcil, y el Category Management sirve como medio para mejorar estas relaciones. Adems, los programas de marketing del retailer y del fabricante logran una mejor coordinacin y compatibilizacin de objetivos. En cuanto a los beneficios fianacieros, el Category Management aumenta los mrgenes de rentabilidad debido a la disminucin de los inventarios, a una determinacin de precios y de precios promocionales ms eficaz, a una mejor combinacin de productos. Tambin produce un incremento en las ventas como resultado de un mejor surtido de productos, una disposicin de estantes ms adecuada, una administracin del inventario ms eficaz, una mejor imagen de precios y promociones ms eficaces. El Category Management permite a los fabricantes llegar a nichos de mercado con sus productos, y a la vez, beneficia a los retailers ya que les permite atraer y retener a los consumidores, produciendo un incremento en las ventas y rentabilidad para ambos. A pesar de que todava no se encuentra muy desarrollado en nuestro pas, ni tampoco en el resto del mundo, las prcticas de este proceso constituyen una herramienta fundamental para competir y subsistir en los mercados de hoy en da. En este trabajo se tomaron dos organizaciones multinacionales y una nacional para realizar un estudio del Category Management en casos concretos en la Argentina. Se ha analizado la situacin actual de las organizaciones para poder implementar el proceso y se ha estudiado el nivel de desarrollo del mismo en cada organizacin. En las dos organizaciones multinacionales el proceso se encuentra ms avanzado y

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en las mismas las estructuras necesarias para implementar el proceso se encuentran ms desarrolladas. Las prcticas que se llevan a cabo en las organizaciones multinacionales son tomadas de otras realizadas en otros pases y se modifican para adaptarlas al contexto argentino, constituyendo esto una ventaja frente a la empresa nacional que no cuenta con una corporacin por detrs de la cual pueda copiar y exportar prcticas. Tambin se ha realizado un anlisis del efecto de las marcas propias en las organizaciones de los fabricantes y su influencia en el proceso de Category Management. Las organizaciones multinacionales no han sufrido tanto del lanzamiento y desarrollo de las marcas propias debido, principalmente a que las categoras de productos que manejan no han sido tan desarrolladas por los retailers. En cambio, la empresa nacional ha sido afectada por las marcas de los retailers. Finalmente, se han identificado las inversiones y de los beneficios obtenidos hasta el momento en las organizaciones bajo anlisis y se han expuesto los principales obstculos identificados para la implementacin del proceso, seguidos de algunas soluciones prcticas. En cuanto a las marcas propias y exclusivas de los retailers se ha concluido que el Category Management puede evitar que los retailers terminen con las marcas de los fabricantes y luego se desate una guerra de precios entre los retailers que lleve a la prdida de rentabilidad de los productos de marca propia, que presentan grandes oportunidades para los retailers. Al administrar categoras de productos que incluyan marcas de los fabricantes y marcas propias de los retailers, y que desempeen un rol especfico dentro de los locales de venta, se lograr maximizar la rentabilidad de proveedores y distribuidores y se brindar una mayor satisfaccin a los consumidores. La mayor rentabilidad de los fabricantes y distribuidores se deriva del ahorro de costos por un trabajo conjunto y de la coordinacin y compatibilizacin de las prcticas comerciales y programas de marketing. En cuanto al benchmarking de tecnologa, procesos y prcticas surgieron conclusiones muy interesantes. En ninguno de los tres casos estudiados, se realiz una planificacin

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exhaustiva y detallada de todo lo que iba a llevarse a cabo en el futuro, antes de comenzar con alguna prctica de Category Management. Es decir, no fue un proceso diseado completamente previa su implementacin, como aparece en la bibliografa sobre el tema a la cual tuve acceso, en la que se sugiere detallar paso por paso lo que se va a ir realizando, y hasta a veces, se sugieren hacer cronogramas de los planes de trabajo. En las tres organizaciones estudiadas se fueron incorporando prcticas, tcticas y estrategias aisladas que luego formarn parte de un proceso completo de Category Management, una vez que la implementacin llegue al cien por cien. Estas prcticas, tcticas y estrategias fueron tomadas de otras realizadas en otros pases por la misma organizacin y por otras organizaciones, y que resultaron exitosas. Sin embargo, no se implementan tal cual se lo hace en otros pases u organizaciones sino que se modifican y se adaptan a las condiciones especficas y particulares del pas, de manera de poder enfrentar eficazmente a la competencia y responder a los desafos del contexto. Algunos ejemplos de prcticas aisladas son la implementacin del Space Management o el desarrollo de tcnicas y prcticas de promocin en forma conjunta entre el proveedor y el retailer antes de terminar de disear todo el proceso de Category Management. A partir de esta conclusin, se intent identificar cules podran llegar a ser los mviles de este comportamiento de adoptar prcticas aisladas que forman parte de un proceso ms amplio y completo: Adaptacin del proceso a las necesidades ms urgentes de la organizacin, tomando del mismo lo que resulta clave para resolver los problemas ms apremiantes. Menor inversin requerida. Disminuir el riesgo asociado a la implementacin de un proceso complejo y que requiere mucha inversin, ya que se va testeando si las prcticas son o no eficientes. Disminucin del riesgo asociado a los mercados y contextos cambiantes de hoy en da, ya que no se realiza una planificacin a tan largo plazo.

Comentario final

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En este trabajo se ha planteado el Category Management como un proceso que lleva a fabricantes y retailers a beneficiarse de una relacin de cooperacin basada en las prcticas comerciales, y como respuesta a la fragmentacin del mercado, a los consumidores ms exigentes, al aumento de la competencia y al creciente poder de los retailers en las negociaciones con los fabricantes. Espero que sea de utilidad a todas las personas que tengan acceso al mismo y a las organizaciones que estn buscando informarse e involucrarse en el Category Management.

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