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Contenido
Presentacin............................................................................................................................4 Introduccin............................................................................................................................5 Captulo 1 ..............................................................................................................................9 Definicin del Marco Lgico.................................................................................................9 Definicin bsica............................................................................................................9 1.2 Cmo es el marco lgico?....................................................................................10 1.3 Evolucin histrica del marco lgico.....................................................................13 1.4 Enfoque del marco lgico......................................................................................13 1.5 Aproximaciones del enfoque..................................................................................14 Captulo 2.............................................................................................................................16 Lgica de un Proyecto..........................................................................................................16 2.1 Principio fundamental del marco lgico................................................................16 2.3 Lgica horizontal...................................................................................................19 2.4 Cadena de valor......................................................................................................21 2.5 Marco lgico en cascada........................................................................................22 Captulo 3.............................................................................................................................25 Objetivos del Proyecto.........................................................................................................25 3.1 Definicin de objetivos..........................................................................................25 3.2 El Fin......................................................................................................................26 3.3 El Propsito............................................................................................................26 3.4 Los Componentes o Resultados.............................................................................27 3.5 Las Actividades y sub actividades ........................................................................28 Captulo 4.............................................................................................................................30 Indicadores y Medios de Verificacin..................................................................................30 4.1 Indicadores de desempeo: definicin...................................................................30 4.2 Objetivos, indicadores y metas..............................................................................33 4.3 Indicadores estructurados......................................................................................34 4.4 Criterios para seleccionar indicadores...................................................................37 4.5 Reglas para la construccin de indicadores..........................................................38 4.6 Errores en la construccin de indicadores.............................................................42 4.7 Medios de verificacin...........................................................................................45 Captulo 5.............................................................................................................................47 Supuestos de un Proyecto.....................................................................................................47 5.1 Definicin de supuestos.........................................................................................47 5.2 Riesgos y anlisis de sensibilidad..........................................................................49 5.3 Riesgos y medios de neutralizacin.......................................................................49 5.4 Fuentes de riesgos..................................................................................................50
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Captulo 6.............................................................................................................................51 Marco Lgico e Identificacin de Proyectos........................................................................51 6.1 Proceso de identificacin.......................................................................................51 6.2 Anlisis de participacin........................................................................................52 6.3 Anlisis de problemas............................................................................................53 6.4 Anlisis de objetivos..............................................................................................55 6.5 Anlisis de alternativas..........................................................................................56 6.6 Matriz de planificacin del proyecto......................................................................58 Captulo 7.............................................................................................................................62 Sistema de Monitoreo y Evaluacin.....................................................................................62 7.1 Concepto general de evaluacin.............................................................................62 7.2 Cmo disear una evaluacin?.............................................................................63 7.3 Elaboracin de lnea de base..................................................................................65 7.4 Evaluacin de procesos.....................................................................................68 7.5 Evaluacin de resultados.......................................................................................68 7.6 Evaluacin de impacto...........................................................................................70

Presentacin
El enfoque del marco lgico1 es, esencialmente, un mtodo de planificacin por objetivos apropiado para el diseo de intervenciones pblicas y no gubernamentales de promocin del desarrollo. Dada su gran utilidad para la gestin del ciclo de un proyecto, constituye la metodologa de ms amplio uso por parte de las entidades pblicas y privadas nacionales e internacionales involucradas en la ejecucin o el financiamiento de proyectos de inversin en los distintos campos del desarrollo. El EML no slo permite sintetizar los elementos esenciales de un proyecto, sino construirlos sistemticamente a lo largo de las distintas fases de identificacin, formulacin y evaluacin de una intervencin. De hecho, no existe mtodo de elaboracin de proyectos mediante la participacin de los involucrados y la bsqueda de consensos de potencia metodolgica similar al marco lgico. Por cierto, la preparacin de un proyecto demanda muchos ms instrumentos metodolgicos, como el costeo ABC2, el flujo de caja, el diagrama de Gantt, el anlisis de costo beneficio, el anlisis costo efectividad y la evaluacin de impacto, entre otros. El marco lgico, sin embargo, ms all de su utilidad intrnseca aporta la ventaja de su compatibilidad con la mayora de las otras metodologas usadas en la gestin de las intervenciones. Esta es la razn por la cual en el FONDOEMPLEO se ha adoptado el EML como el ncleo de la metodologa de gestin del ciclo de los proyectos, complementada principalmente con otros dos instrumentos metodolgicos: el presupuesto por resultados y el anlisis costo-beneficio3. En este contexto, el propsito de la presente Gua es servir como la referencia metodolgica bsica de los profesionales especializados en inversiones productivas-sociales en cuanto a la aplicacin del enfoque del marco lgico en el diseo de proyectos, especialmente de aqullas destinadas a la capacitacin laboral y la promocin del empleo. Esperamos de esta manera contribuir a mejorar la calidad de las inversiones sociales y, en consecuencia, brindar un aporte sustantivo a los esfuerzos destinados a reducir la pobreza y acelerar el crecimiento econmico del pas.

El Manual ha sido elaborado por David Medianero Burga, Consultor de FONDOEMPLEO, con la colaboracin de Ricardo Mller Eguren, Gladys Takeda Honma y Miguel Abad Almeyda, funcionarios de FONDOEMPLEO.

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En adelante, nos referiremos al enfoque del marco lgico con las siglas EML. ABC es el costeo basado en actividades. 3 Adems del presente Manual, el FONDO ha publicado los de Presupuesto por Resultados y Anlisis Beneficio Costo.
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Introduccin Ciclo de Proyectos en el Fondoempleo


A. ROL DEL FONDOEMPLEO Qu es el Fondoempleo?
El Fondo Nacional de Capacitacin Laboral y Promocin del Empleo, FONDOEMPLEO4, es una persona jurdica de derecho privado, con autonoma administrativa, econmica y financiera, cuya misin es el financiamiento de proyectos destinados a la capacitacin laboral y la promocin del empleo. El Fondo fue creado por el Decreto Legislativo N 892 y modificatorias, norma que a su vez fue reglamentada por el Decreto Supremo N 009-98-TR. La seleccin de los proyectos a ser financiados por el Fondo se efecta a travs de un proceso concursable de carcter pblico, que implica la utilizacin de un conjunto de instrumentos metodolgicos rigurosos de identificacin, formulacin y evaluacin, lo cual hace de la toma de decisiones de financiacin un proceso que satisface los ms altos estndares de calidad y transparencia. Los proyectos elegibles por el Fondo son todos aquellos que vinculan claramente la capacitacin laboral a la promocin del empleo, ya sea en trminos de creacin de nuevos puestos de trabajo o bajo la forma de mejoramiento de los niveles de ingreso en empleos ya existentes. Usualmente, el logro de estos objetivos implica la adopcin de medios relacionados al incremento de los niveles de productividad, calidad y satisfaccin de los clientes potenciales, todo lo cual redunda en una mayor competitividad de las unidades productivas o poblaciones involucradas en calidad de beneficiarias directas de los proyectos.

Qu es un proyecto?
Un proyecto, segn la acepcin del trmino dada por el Fondo, es un conjunto autnomo de actividades interrelacionadas dirigidas al logro de un objetivo especfico de desarrollo vinculado a la capacitacin laboral y promocin del empleo. Los proyectos financiados por el Fondo deben tener como beneficiarios directos a la PEA de las regiones predeterminadas al inicio de cada proceso concursal. Por lo general, los resultados de un proyecto estn referidos a la dotacin de nuevas capacidades o nuevas habilidades productivas y competitivas de la poblacin pobre del mbito rural y urbano necesarias para emprender o retomar la senda del desarrollo. Estos elementos se reflejan en los respectivos componentes de los proyectos, los cuales, siguiendo como pauta de intervencin la cadena de valor de los negocios promovidos, por lo general incluyen actividades de asistencia tcnica, capacitacin y apoyo en materia de crdito, mercadeo y organizacin. Los proyectos presentados al Fondo son preparados de conformidad con los principios generales del anlisis de inversiones; y en particular, mediante el uso de los instrumentos metodolgicos y formatos definidos por el Fondo. Los tres instrumentos ms importantes son el marco lgico, el presupuesto por resultados y el anlisis costo-beneficio. Los criterios especficos de identificacin, formulacin y evaluacin ex ante de proyectos son los establecidos en las bases del concurso anual. Por otra parte, los proyectos aprobados y, por ende, receptores del financiamiento del Fondo, son ejecutados de conformidad con los principios generales de gerencia de proyectos, observando especficamente las normas y procedimientos del Fondo relativas a la gestin financiera y
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En adelante, el FONODOEMPLEO ser referido con su nombre o como Fondo.


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programtica, as como los procedimientos de programacin, monitoreo y evaluacin que se especifican en los correspondientes convenios.

B.

EL CICLO DE PROYECTOS

Gestin de proyectos
El sistema de gestin de proyectos es un conjunto de procedimientos explcitos cuya finalidad es mejorar la toma de decisiones relativas a las distintas fases de la vida o ciclo de los proyectos. El sistema comprende instrucciones que guan al personal de las instituciones ejecutoras respecto a lo que se debe y no se debe hacer en cada una de las cinco etapas bsicas del ciclo:

Convocatoria e identificacin de proyectos. Diseo de los proyectos y orientacin. Evaluacin, negociacin y aprobacin. Implementacin y monitoreo de los proyectos. Evaluacin ex post.

El Fondo publica, para uso de las instituciones solicitantes y ejecutoras de proyectos, las partes pertinentes de su sistema de gestin de proyectos, a los efectos de guiar las acciones que correspondan en cada una de las etapas del ciclo.

Etapas del ciclo


Los proyectos financiados por el Fondo se llevan a cabo segn una secuencia que se inicia con la identificacin de los proyectos que encajan en el marco de la estrategia adoptada para la promocin del empleo y culmina con el aprendizaje de las lecciones que puedan ser extradas luego de culminada cada intervencin. A continuacin se describen las caractersticas bsicas de cada una de las etapas del ciclo.

a. Convocatoria e identificacin de proyectos


La identificacin de proyectos es el punto de partida del proceso concursal. En efecto, mediante convocatoria pblica se alienta la presentacin de perfiles de proyectos destinados a la capacitacin laboral y promocin del empleo, para lo cual son puestas a disposicin de las instituciones potencialmente ejecutoras las Bases del Concurso y otras publicaciones del Fondo necesarias para una adecuada elaboracin de los perfiles y de la documentacin institucional requerida. La fase de identificacin culmina con la seleccin de un conjunto de perfiles que son precalificados como aptos para ingresar a la etapa de diseo de las propuestas de proyectos.

b. Diseo de proyectos y orientacin


En esta etapa el Fondo orienta a las instituciones potencialmente ejecutoras en la metodologa de preparacin de los proyectos. A travs de cursos-taller de diseo de proyectos, centrado principalmente en las metodologas del marco lgico, presupuesto por resultados y anlisis costobeneficio, el Fondo difunde un esquema metodolgico que permite a los participantes precisar las caractersticas fundamentales de la intervencin propuesta, tales como: objetivos, resultados e impactos esperados, poblacin beneficiaria, plan de actividades, costos, horizonte de inversin y operacin, viabilidad tcnica, econmica y social, as como potenciales riesgos y sostenibilidad. Asimismo, se provee de un formato que permita estandarizar la presentacin de los proyectos.
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La fase de diseo de los proyectos tiene su punto culminante en la presentacin de las propuestas de proyectos al Fondo y en la subsecuente declaracin de los proyectos ganadores.

c. Evaluacin, negociacin y aprobacin


La orientacin para efectos del diseo de los proyectos, sin embargo, no culmina con la presentacin de los proyectos y la designacin de los ganadores por parte de un Jurado de las ms altas calificaciones. En la fase de evaluacin tiene lugar un intenso trabajo de revisin por parte de los expertos convocados por el Fondo y de negociacin con las instituciones, a fin de optimizar el diseo de las intervenciones y ajustarlas en la medida de lo posible a los requerimientos programticos, presupuestarios y administrativos del Fondo. Un aspecto sumamente importante y al cual se le viene dando creciente importancia se refiere a la evaluacin de la viabilidad comercial de las actividades productivas previstas en los proyectos, toda vez que constituyen el sustento de todos las metas de generacin de empleo y mejoramiento de ingresos para las poblaciones beneficiarias. Esta etapa culmina con la aprobacin de los mejores proyectos, a la luz de un anlisis cualitativo y cuantitativo, y la suscripcin de los respectivos convenios de donacin.

d. Implementacin de proyectos
Suscrito el convenio de donacin, el Fondo inicia la entrega de recursos financieros a la institucin ejecutora a fin de que lleve a efecto las distintas actividades contempladas en el proyecto. Como primer paso de esta etapa, la institucin ejecutora debe preparar y presentar para la aprobacin del Fondo el plan operativo del primer ao de implementacin del proyecto. En este se asumen todos los ajustes hechos al proyecto en la fase de negociacin previa a la suscripcin del convenio, incluyendo las precisiones hechos a los indicadores, as como a las distintas partidas presupuestales y, en general, los elementos considerados crticos para el xito de los proyectos, a la luz de las circunstancias del entorno y de las caractersticas de la institucin ejecutora. La ejecucin propiamente dicha del proyecto es, obviamente, la etapa mas importante de la vida del proyecto, razn por la cual el Fondo pone nfasis en la supervisin y el monitoreo de las actividades y resultados, exigiendo la presentacin de informes de avance con periodicidad mensual, trimestral y anual por parte de la institucin ejecutora, as como la supervisin a cargo de monitores externos especialmente designados segn la tipologa de los proyectos. Esta etapa culmina con la presentacin del Informe de Trmino del Proyecto, el cual recoge tanto el anlisis de los resultados como la sistematizacin de las lecciones aprendidas.

e. Evaluacin ex post
La evaluacin ex post comprende la determinacin de los niveles de eficacia y eficiencia con la que se ha ejecutado el proyecto, as como la cuantificacin de los impactos y el nivel de sostenibilidad de los mismos en el contexto de la realidad social pertinente. La evaluacin ex post se realiza al trmino de las actividades del proyecto, cuando se cuenta con informacin suficiente para comparar los resultados efectivamente obtenidos con los resultados planificados. La experiencia obtenida debe permitir extraer lecciones tiles tanto para la institucin ejecutora como para el Fondo respecto a las polticas y mtodos de capacitacin laboral, promocin del empleo e incremento de la productividad y competitividad de las unidades econmicas. Esta etapa culmina con la realizacin de una evaluacin de impacto a cargo de consultores independientes.
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Captulo 1 Definicin del Marco Lgico

El marco lgico es, al mismo tiempo, una metodologa para conceptualizar proyectos y una herramienta analtica que tiene el poder de comunicar de forma clara y comprensible un proyecto complejo en una simple hoja de papel.5

Definicin bsica
El marco lgico es uno de los principales instrumentos metodolgicos utilizados en diseo de proyectos de desarrollo y, en general, en la gestin del ciclo de los proyectos. Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para USAID a comienzos de la dcada de los setenta, el enfoque del marco lgico proporciona un mtodo claro e integral para la identificacin y formulacin de proyectos, al tiempo que facilita el monitoreo y evaluacin de los mismos. El marco lgico es, en principio, una simple tabla de doble entrada, que se presenta como una matriz de cuatro filas por cuatro columnas y que, por ende, permite el registro de 16 proposiciones esenciales sobre un determinado proyecto. El marco lgico, por lo tanto, ofrece un resumen ejecutivo y grfico del contenido de un proyecto. Las razones fundamentales que dieron origen en 1969 al enfoque del marco lgico estn relacionadas a tres importantes problemas de los proyectos de desarrollo: 1. Planificacin demasiado imprecisa. Proyectos de objetivos mltiples, cuyos componentes no se relacionan claramente con las actividades. Ausencia de una imagen clara de los objetivos y metas que el proyecto debe lograr si es ejecutado con xito, lo cual plantea a los evaluadores muchas dificultades para comparar de manera objetiva lo planificado con los resultados reales. 2. Responsabilidad gerencial ambigua. Aunque los gerentes de proyectos aceptan la premisa de que stos se justifican en funcin de los beneficios entregados a la poblacin, sin embargo se resisten a ser considerados responsables del impacto del proyecto. Ellos encuentran muy difcil diferenciar, por un lado, aquello de lo cual son directamente responsables y, por otro, aquellos factores del entorno socioeconmico, poltico y natural con potenciales repercusiones sobre el desempeo del proyecto.

3. Evaluacin excesivamente controversial. Ante la ausencia de metas claras y frecuentes desacuerdos acerca de lo que en realidad es el proyecto, los evaluadores terminan usando su propio criterio en cuanto a lo que ellos consideran los aspectos positivos y negativos. Los resultados subsecuentes del monitoreo y la evaluacin, por lo tanto, frecuentemente se convierten en causas de mayores desacuerdos acerca de lo que es bueno o malo, en lugar de constituirse en acciones constructivas para el mejoramiento del proyecto.
El marco lgico permite un diseo que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad en los
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La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996. 9

proyectos: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. El mtodo del marco lgico ofrece, adems, ventajas sobre enfoques menos estructurados, tales como las siguientes:

1. Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y que sirve para reducir ambigedades; 2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten la entidad financiadora, el beneficiario y el ejecutor. 3. Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto. 4. Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de proyecto en forma considerable. 5. Suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan de ejecucin del proyecto. 6. Suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin del proyecto. 7. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacin ms importante sobre un proyecto.
El enfoque del marco lgico propone un mtodo para organizar y visualizar la interaccin de los distintos elementos de un proyecto. Dentro de este enfoque, los recursos humanos y materiales, expresados ambos en trminos fsicos o monetarios- constituyen los insumos bsicos para la realizacin de las actividades, las cuales permiten a su vez obtener ciertos productos. Estos tres elementos constituyen en rigor el proyecto y estn bajo control y responsabilidad de la institucin ejecutora. Los productos obtenidos (tambin llamados componentes del proyecto) tienen un efecto predecible, bajo ciertas condiciones de entorno, sobre los beneficiarios directos, lo cual es descrito en el propsito y, ms ampliamente, en el fin del proyecto.

1.2 Cmo es el marco lgico?


El marco lgico se presenta como una matriz cuatro por cuatro: una tabla de cuatro columnas y cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente informacin:

1. 2. 3. 4.

Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades, jerrquicamente estructuradas. Los indicadores o expresin cuantitativa de los objetivos. Los medios de verificacin de los indicadores. Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u oportunidades al proyecto.

Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida prevista del proyecto:

1. La primera fila contiene el Fin al cual el proyecto contribuir de manera significativa, luego de que haya estado en funcionamiento por un perodo razonable. 2. La segunda fila contiene el Propsito logrado cuando la ejecucin del proyecto haya concluido. 3. La tercera fila contiene los Componentes, que sern conseguidos en el transcurso de la ejecucin del proyecto. 4. La cuarta fila contiene las Actividades requeridas para producir los productos, resultados o componentes.
El enfoque del marco lgico debe considerarse una importante herramienta gerencial para ejecutivos de instituciones de desarrollo, ya sean stas de ejecucin o de financiacin de proyectos. En palabras
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de sus autores, Leon Rossemberg y Lawrence Posner, el marco lgico no es difcil de usar, no requiere el uso de matemticas o de computadoras. Tampoco ofrece respuestas, pero organiza la informacin de tal manera que puedan formularse las preguntas apropiadas. Grfico n 1 El marco lgico
OBJETIVOS FIN: FIN. OBJETIVO DE DESARROLLO INDICADORES INDICADORES DE SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACION DEL PROYECTO IMPACTO MEDIOS DE VERIFICACIN SUPUESTOS PARA LA SOSTENIBILIDAD A LARGO PLAZO DEL PROYECTO

PROPOSITO: OBJETIVO PRINCIPAL

INDICADORES DE EFECTO

QUE AFECTAN EL ENLACE PROPOSITO/FIN

COMPONENTES: PRODUCTOS: OBJETIVOS ESPECIFICOS, RESULTADOS O PRODUCTOS COMPONENTES ACTIVIDADES PRINCIPALES: ACCIONES POR CADA COMPONENTE PRODUCTO

INDICADORES DE PRODUCTO

QUE AFECTAN EL ENLACE RESULTADOS/ COMPONENTES/ PROPSITO PROPOSITO

INIDICADORES DE PROCESO PROCESO/ COSTOS DEL PROYECTO O INDICADORES DE INSUMOS

QUE AFECTAN EL ENLACE ACTIVIDAD/ RESULTADOS

Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo bajo cier condiciones del entorno. ciertas

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Jerarqua de objetivos en los proyectos financiados por FONDOEMPLEO


Por lo general, los proyectos del Fondo tienen una jerarqua de objetivos/actividades que consta de los elementos que se muestran a continuacin. Genrico Objetivo relacionado al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin beneficiaria. Ejemplo Fin Mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin en el Distrito de Ruralia.

Objetivos relacionados al mejoramiento de la produccin y productividad. O bien, objetivos relacionados al mejoramiento de las condiciones de empleo. O bien, objetivos relacionados al mejoramiento de los niveles de competitividad.

Propsito Mejoramiento de los niveles de produccin y productividad en el Distrito de Ruralia.

Promocin del empleo en la cadena productiva de la leche en el Distrito de Ruralia.

Mejoramiento de la competitividad de la cadena productiva de leche y derivados lcteos en el Distrito de Ruralia.

Componentes Secciones de la cadena de valor del 1. Las prcticas de manejo ganadero han sido producto o sector que es materia de mejoradas. apoyo. 2. Los niveles de produccin de derivados lcteos se han incrementado. Actividades Lnea de apoyo a los beneficiarios 1.1 Capacitacin en manejo ganadero. que brindara el organismo ejecutor 1.2 Asistencia tcnica en manejo ganadero. del proyecto. (capacitacin, asistencia tcnica, crdito, formalizacin, etc.) Sub actividades Acciones concretas que se realizara 1.1.1 Elaboracin de mdulos de capacitacin. al interior de cada actividad. 1.1.2 Realizacin de talleres de capacitacin. Estas acciones sern la base para la 1.2.1 Asistencia en sanidad animal. elaboracin del plan operativo. 1.2.2 Asistencia tcnica en manejo Asimismo, estas acciones sern la forrajero. base para la elaboracin del presupuesto del proyecto.

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1.3

Evolucin histrica del marco lgico

El xito obtenido a partir de 1969 por USAID en cuanto al mejoramiento de su cartera de proyectos mediante el uso del marco lgico, motiv que otras agencias de financiamiento del desarrollo tambin adoptaran esta metodologa. Tal fue el caso de la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica, que en los aos setenta, puso a prueba el enfoque del marco lgico en una determinada cartera de proyectos. En 1981, sobre la base del xito alcanzado durante sus primeras experiencias y bajo la direccin de Moses Thompsom, lder de la consultora Team Technologies, GTZ llev a cabo una fase piloto, desarrollando el mtodo ZOPP, que en espaol significa planificacin de proyectos orientada a objetivos, utilizando como base la matriz del marco lgico. Formalmente, el ZOPP fue introducido primero provisionalmente, en 1983, mediante una instruccin organizativa, y en 1987 como norma obligatoria y parte integral del ciclo del proyecto, conforme a lo establecido en capitulo 4211 del Manual de Organizacin de la Empresa. Hasta fines de 1988, todos los directivos de GTZ, colaboradores involucrados en la ejecucin de proyectos y contratistas haban recibido entrenamiento en el mtodo ZOPP y la forma de aplicarlo. El dominio del ZOPP pas a ser una condicin indispensable para cualquier promocin jerrquica o carrera en la empresa. Hasta hoy se elige ofreciendo un amplio programa de entrenamiento en ZOPP; a todos los niveles, en Alemania y en el exterior6. El ZOPP incorpor nuevos elementos, como los anlisis de participantes, anlisis de problemas, anlisis de objetivos y anlisis de alternativas. El trabajo realizado bajo la dinmica de talleres con participacin de equipos multidisciplinarios donde tomaban parte GTZ, las organizaciones contrapartes y los grupos beneficiarios, fue incorporado en lo que constituy una metodologa participativa de diseo de proyectos. Luego de la adopcin del marco lgico, en su versin mejorada llamada ZOPP, por parte de GTZ, este enfoque se difundi en forma amplia por todo el mundo, siendo adoptado prcticamente por la mayora de agencias del sistema de las Naciones Unidas (OIT, PNUD, OPS, OMS, FAO, etc.) y la Unin Europea. Sin embargo, hacia la segunda mitad de los aos 90, an existan importantes instituciones internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo, que no adheran el enfoque del marco lgico. El ao 1996, ante una evaluacin institucional a raz de una necesaria reposicin de su capital social, esta institucin debi admitir la necesidad de incorporar el enfoque del marco lgico dentro de los instrumentos de gestin del ciclo de proyectos. Desde entonces, todos los proyectos financiados por el BID son formulados y evaluados en base a la metodologa que, veinte y siete aos atrs, en 1969, concibiera un genial Leon Rossenberg. Desde agosto de 1977, tambin el Banco Mundial, el ms grande financiador de proyectos sociales del mundo, incorpor el enfoque del marco lgico en los procesos de preparacin, monitoreo y evaluacin de los proyectos, a cuyo efecto cont tambin con la asistencia tcnica de la consultora de Moses Thompsom.

1.4

Enfoque del marco lgico

Al estudiar el marco lgico, debe establecerse claramente la diferencia entre el marco lgico como MATRIZ (una tabla de cuatro columnas y cuatro filas) y el marco lgico como ENFOQUE para la gestin del ciclo de proyectos, en particular para el diseo de un proyecto, proceso que abarca fases diversas de trabajo, tales como la identificacin de problemas, el anlisis de involucrados, el anlisis de problemas, el anlisis de objetivos y el anlisis de alternativas, y que finalmente, concluye en la matriz del marco lgico propiamente dicho.
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Gestin del Ciclo del Proyecto (PCM) y Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP). Desutche

Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ). 13

Como enfoque, el concepto de marco lgico est ntimamente vinculado al ciclo del proyecto, razn por la cual siempre hablamos, con absoluta propiedad, del enfoque de marco lgico en la gestin del ciclo del proyecto. En esta perspectiva, el marco lgico facilita la realizacin de los procesos siguientes:

Identificacin de proyectos, sobre la base de un anlisis de los problemas fundamentales de la poblacin objetivo y sus posibles alternativas de solucin. Formulacin y evaluacin ex ante, mediante la especificacin y estimacin cuantitativa de los beneficios y costos involucrados en un proyecto. Planificacin operativa, especificando de modo preciso las actividades y los recursos necesarios para la ejecucin de un proyecto. Monitoreo y evaluacin, en base a un conjunto de indicadores de desempeo. Evaluacin ex post y anlisis del impacto social de un proyecto, a travs de la comprobacin de las hiptesis implcitas en las relaciones de causa a efecto existentes entre las distintas variables del desarrollo.

1.5

Aproximaciones del enfoque

Existen distintas aproximaciones a la conceptualizacin del EML, algunas de los cuales son reseadas a continuacin.

El EML es un mtodo de planificacin por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no en exclusiva, en la gestin de los proyectos de cooperacin para el desarrollo. Cada vez ms, el EML o al menos algunos de sus elementos ms caractersticos, tiende a ser utilizado en otros mbitos (desarrollo local, etc.) en otras intervenciones de la cooperacin para el desarrollo que no son proyectos. Como cualquier mtodo de planificacin, se trata de un sistema de toma de decisiones que, se supone, permite tomar (y justificar) decisiones mejores y ms razonadas. El EML es un mtodo de planificacin participativa. Esa insistencia en la participacin nunca es suficiente, ya que, a pesar de toda la retrica al respecto, tiende a ser la caracterstica que ms rpidamente se olvida. Todas las tcnicas que propone el EML son tcnicas de discusin en grupo y, dentro de esos grupos, es fundamental que los presuntos colectivos beneficiarios ocupen un lugar preferente. Hay que insistir en que los proyectos no se preparan en un despacho ni de manera individual. Los proyectos se identifican y disean en equipo y en el seno de esos equipos deben estar representados los beneficiarios, siempre que eso sea posible. Si olvidamos esa perspectiva, la mayora de los pasos que vamos a comentar habrn perdido su sentido. Se supone que el EML es un mtodo utilizable para la gestin de todo el ciclo del proyecto, desde la identificacin hasta la ltima evaluacin. Esa suposicin es cierta, pero slo en parte, ya que hay que reconocer que las etapas ms sistematizadas y clsicas del mtodo son las de identificacin y diseo. En ese sentido, de una manera un tanto imprecisa, pero grfica, podemos decir que el EML aparece esencialmente como un mtodo para preparar buenos documentos de proyectos. Un rasgo esencial del EML es su sencillez. La pretensin de ser utilizado como un vehculo para la participacin hace que exista una opcin bsica por la simplicidad. La terminologa para iniciados se reduce al mnimo y los procedimientos pueden ser utilizados prcticamente por cualquiera. Hay que reconocer que el dominio de la lectura y la escritura tienden a ser unos importantes factores limitantes a la hora de promover la participacin. Se han ensayado diversas tentativas para facilitar la integracin de personas que no saben leer y escribir, aunque se plantean problemas de difcil solucin.
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El EML es un mtodo de discusin secuencial. Cuando decimos esto nos referimos a que los temas de las discusiones grupales se encuentran predeterminados y se presentan en una secuencia lineal nica. Cada paso del mtodo se construye sobre la base de los acuerdos alcanzados en el paso anterior. Como todos los mtodos de planificacin participativa, el EML trabaja por consensos. Los juegos de mayoras y minoras estn en principio descartados. Se trata de alcanzar territorios de confluencia entre todos los participantes y no de imponer una visin sobre todas las otras posibles. El EML, adems de ofrecer una serie de temas ordenados de discusin en los que es preciso llegar a acuerdos entre todas las partes implicadas, propone una serie de procedimientos para las discusiones y una manera de visualizar los acuerdos alcanzados. Esas tcnicas de visualizacin de los consensos tienden a ser los rasgos ms conocidos del mtodo: rboles de problemas y objetivos, discusin de alternativas, matriz de planificacin.

Podemos, en resumen, afirmar que el EML es un mtodo de planificacin participativa por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos de cooperacin para el desarrollo. Este mtodo ofrece una secuencia ordenada de los pasos dados en la preparacin de una intervencin y permite la visualizacin de los acuerdos alcanzados.

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Captulo 2 Lgica de un Proyecto


El marco lgico es una herramienta de planificacin participativa, cuyo poder depende de cmo incorpore el amplio rango de puntos de vista de los potenciales beneficiarios y otros agentes que tengan inters en el diseo del proyecto7

2.1 Principio fundamental del marco lgico


El principio subyacente al enfoque del marco lgico es la relacin de causa a efecto, base de la lgica tal y como ella existe desde que Aristteles estableciera sus cimientos filosficos y cientficos. Cuantos ms estrechos sean los vnculos de causa a efecto entre los objetivos y entre stos y los dems componentes, mejor ser el diseo del proyecto. Por ello, cada proyecto que se desarrolla empleando el enfoque del marco lgico debe hacer explcita la relacin de causa a efecto comprendida en l. As tenemos que:

Las relaciones de causa y efecto entre los distintos niveles de objetivos (relaciones de Actividades con Componentes, de Componentes con el Propsito y de Propsito con el Fin) describen las condiciones necesarias para que un proyecto sea exitoso. Las relaciones de causa y efecto entre los objetivos y los supuestos aclaran la probabilidad de que el proyecto tenga xito, bajo un contexto social y general dados.

En el contexto del enfoque del marco lgico, para la obtencin de un determinado objetivo existen dos tipos de condiciones:

Las condiciones necesarias, que se establecen a lo largo de la columna de objetivos. Las condiciones suficientes, que se establecen en la columna de supuestos.

As, por ejemplo, para el mejoramiento del ingreso de los agricultores se requiere, por un lado, un incremento de la productividad agropecuaria (condicin necesaria) y, por otro, la evolucin favorable del mercado de consumo de productos agropecuarios (condicin suficiente). La primera condicin, en el marco lgico, aparecer en la columna de objetivos; en tanto que la segunda ser parte de la columna de supuestos. Lo esencial del enfoque creado por Practical Concepts es el nfasis en la consistencia entre los distintos elementos de un proyecto. El marco lgico permite una visin rpida de las principales hiptesis de cambio que sustentan un proyecto expresadas en las relaciones de causalidad que existen entre los distintos casilleros de la matriz.

La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996. 16

Hiptesis sobre el desarrollo Las relaciones de causa a efecto entre las proposiciones contenidas en el marco lgico configuran hiptesis que el proyecto, al ejecutarse, deber confirmar o recusar. Las hiptesis contenidas en el marco lgico, llamadas usualmente hiptesis sobre el desarrollo, pueden ser ms o menos generales o precisas, y operan dos o ms variables, pero en cualquier caso son slo proposiciones sujetas a comprobacin emprica, a travs precisamente de la ejecucin real del proyecto cuyo marco lgico se est elaborando. En ocasiones, sin embargo, las hiptesis han sido suficientemente comprobadas en proyectos anteriores. En este caso se habla de proyectos replicativos, por oposicin a los proyectos en los que las hiptesis estn por comprobarse y el nivel de incertidumbre es an grande, conocidos como proyectos innovativos.

Grfico n 2 Por qu es un marco lgico

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FIN

SUPUESTOS

PROPSITO

SUPUESTOS

COMPONENTES

SUPUESTOS

ACTIVIDADES

SUPUESTOS

Los supuestos de ms alto nivel correspondientes al Fin, establecen o plantean hiptesis acerca de las condiciones externas requeridas para la sostenibilidad de los impactos del proyecto, esto es, la posibilidad de que los beneficios generados por el proyecto permanezcan en el tiempo, incluso despus de que el proyecto haya concluido.
2.2

Lgica vertical

El marco lgico permite examinar los vnculos causales entre los distintos niveles de objetivos del proyecto. Esta es su lgica vertical. Si el proyecto est bien diseado, debe obtenerse como vlido que:

Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias para producir el Componente; Todos y cada uno de los Componentes son necesarios para lograr el Propsito del proyecto; No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del proyecto; Si se logra el Propsito, el proyecto contribuir al logro del Fin; El Fin es una respuesta a un problema importante en el mbito del proyecto.

Un buen proyecto exige que la lgica vertical sea perfecta. Se llega a la perfeccin cuando las condiciones establecidas en cada nivel son aquellas estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente. As, las Actividades deben ser aquellas que son necesarias para alcanzar los Componentes; los Componentes deben ser los necesarios para alcanzar el Propsito del proyecto; el Propsito se encuadra dentro del Fin o Directriz. Grfico N 3

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Lgica vertical de un proyecto


FIN

PROPSITO

COMPONENTE 1

COMPONENTE 2

COMPONENTE 3

Actividad 1.1 Actividad 1.2 Actividad 1.3 Actividad 1.n

Actividad 2.1 Actividad 2.2 Actividad 2.3 Actividad 2.n

Actividad 3.1 Actividad 3.2 Actividad 3.3 Actividad 3.n

La lgica vertical, sin embargo, no implica necesariamente que un solo proyecto contenga todos los componentes necesarios para generar determinados propsitos. Eventualmente la obtencin de un objetivo requiere de muchos componentes, los cuales no pueden ser incluidos totalmente en un solo proyecto, debido a que rebasaran el mandato legal de la institucin ejecutora. En tal caso, los componentes no incluidos en el proyecto, se asumiran como supuestos, en el entendido de que ellos seran incorporados en los proyectos de otras entidades.

2.3 Lgica horizontal


El marco lgico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los objetivos del proyecto y los factores del entorno siendo, stos por definicin de carcter no controlable, de modo que se garantice una adecuada evaluacin de la viabilidad del proyecto. Esta es su lgica horizontal. Mientras la lgica vertical garantiza la coherencia interna del proyecto, la lgica horizontal asegura su viabilidad en el contexto global del mbito pertinente del proyecto. La conjuncin de la lgica vertical y horizontal configura, si nos atenemos a su carcter lgico-formal, un silogismo tpicamente aristotlico:

Proposicin p: condicin necesaria (objetivo). Proposicin q: condicin suficiente (supuesto). Proposicin r: conclusin (objetivo del siguiente nivel jerrquico).

Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que deben existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor ser la probabilidad de xito. Sin embargo, dado que slo despus de ejecutado el proyecto quedarn despejadas todas las dudas respecto a la validez del mecanismo de solucin al problema social implcito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento o hiptesis de desarrollo. Adicionalmente, por debajo de las actividades, suelen considerarse a las condiciones previas (previas al desembolso de fondos por parte de la entidad financiadora del proyecto), que junto con los insumos deben permitir la realizacin de las actividades del proyecto.
19

Argumento vlido: ejemplo En el campo de los proyectos productivos, particularmente en el sector agrcola, se sabe que el incremento de los ingresos depende en gran medida del incremento de la productividad: a mayor productividad, mayores ingresos, siempre y cuando los precios se mantengan estables.

Grfico N 4 Lgica horizontal: condiciones suficientes


FACTORES EXTERNOS

FIN

FACTORES PROPOSITO EXTERNOS

COMPONENTES RESULTADOS

FACTORES EXTERNOS

FACTORES ACTIVIDADES EXTERNOS

CONDICIONES INSUMOS PREVIAS

Los factores externos relevantes act actan como supuestos o condiciones suficientes para obtener los logros esperados en un proyecto

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2.4 Cadena de valor


Desde el punto de vista estrictamente econmico, un proyecto es un proceso de transformacin de insumos (o recursos) en resultados. Este proceso podra implicar el despliegue de una larga cadena a travs de la cual paulatinamente se va agregando valor a los insumos hasta que stos quedan convertidos en el objetivo final del proyecto. De este modo, la cadena de valor agregado del proyecto, quedara representada en los siguientes eslabones:

Primero, uso de los Insumos en las Actividades del proyecto. Segundo, generacin de los Componentes a partir de las Actividades. Tercero, obtencin del Propsito como efecto combinado de los Resultados. Cuarto, contribucin del Propsito del proyecto al logro del Fin u objetivo de desarrollo.

Desde el punto de vista esencialmente econmico, un proyecto es tanto ms exitoso cuanto ms valor agrega a los insumos. La magnitud de su valor agregado es un reflejo de la rentabilidad econmicosocial del proyecto, la cual, por otro lado puede ser medida a travs de indicadores como el valor actual neto (VAN) o la tasa interna de retorno (TIR). Se crea valor agregado cada vez que los beneficios generados, reflejados parcial o totalmente en los ingresos del proyecto, exceden el costo total que demanda su ejecucin; es decir, cada vez que el valor de los productos es mayor que el de los insumos. Por regla general, solo debieran emprenderse aqullos proyectos que crean valor para la sociedad. El marco lgico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos elementos de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, como ya ha sido dicho, los Recursos tanto humanos como materiales- constituyen los insumos bsicos para realizar las Actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos Resultados o Componentes. Estos tres elementos constituyen el proyecto propiamente dicho y estn bajo control del equipo ejecutor y son su responsabilidad directa. Los Resultados obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos, cuya solucin se describe en el Propsito del proyecto. Los logros obtenidos a este nivel contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o Fin de un proyecto.

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Cadena de valor agregado En el campo del planeamiento estratgico, y gracias a Michael Porter, la Cadena de Valor Agregado (CVA) se define como el proceso de agregacin de valor que se realiza desde que los insumos ingresan a la cadena de produccin de la empresa y salen hacia el consumidor o cliente. Una empresa es concebida como una organizacin que compra bienes y servicios (inputs), los transforma de algn modo, aunque slo sea trasladndolos de lugar y los vende a sus clientes. Para hacer esto, tiene que realizar unas actividades primarias (aprovisionamiento, fabricacin, distribucin, marketing y servicios post-venta) y unas actividades de soporte, tales como financiar las operaciones, disear los productos, reclutar y capacitar personal y coordinar y supervisar el funcionamiento general de la empresa.
Infraestructura Administracin ACTIVIDADES DE APOYO Personal Desarrollo tecnolgico Suministros

RG RG MA E EN

Aprovisionamien to

Operaciones

Distribucin

Marketing

Servicio

M M A AR GE EN N

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Este enfoque puede ser utilizado para el diseo de los componentes del proyecto. De este modo, cada componente reflejara el segmento de intervencin del organismo ejecutor en la cadena de valor de los productores beneficiarios del proyecto. Luego, al interior de cada componente se estableceran las actividades, las cuales serian clasificadas en funcin del apoyo que se entregaran a los beneficiarios: capacitacin, asistencia tcnica, crdito, comercializacin, formalizacin u otros.

2.5 Marco lgico en cascada


La versatilidad del marco lgico lo hace til no slo para el diseo de proyectos, sino tambin para la configuracin de niveles mayores de planificacin, como son los programas y los planes. En ocasiones una organizacin disea intervenciones complejas que comprenden varios programas, proyectos y/o componentes, frecuentemente en el marco de un plan estratgico, los cuales podran estar referidos a un sector en su conjunto, a una regin o a un tema importante, como por ejemplo la reforestacin del pas o la rehabilitacin del sistema de regado de la costa peruana. En estos casos, se aplica el concepto denominado marco lgico en cascada, en el cual se estructuran varios marcos lgicos correspondientes a los distintos niveles de planificacin.
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El sistema de articulacin de matrices, partiendo de un marco lgico maestro es til para poner de relieve la coherencia de las distintas intervenciones de una entidad o de un sector o, incluso, de un pas.

Marco lgico y planeamiento estratgico Aunque en ocasiones se suele utilizar la matriz del marco lgico para la planificacin global de una organizacin, se debe destacar el hecho que los objetivos institucionales pueden ser determinados mediante el uso del marco metodolgico proporcionado por la matriz FODA. Bajo el anlisis FODA, la determinacin de los objetivos estratgicos implica la identificacin, por un lado, de las oportunidades y amenazas (anlisis externo) y, por otro, de las fortalezas y debilidades (anlisis interno). Idealmente, los objetivos estratgicos estarn sustentados en las fortalezas de la organizacin y en la superacin de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas.

Grfico N 5 Marco lgico en cascada


PROGRAMA PROP SITO - PROGRAMA

COMPONENTES - PROGRAMA

PROYECTOS

PROYECTOS

PROYECTOS

Un programa puede ser visto como un conjunto de proyectos en el que los resultados o Componentes del programa se convierten en proyectos individuales .

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Tabla N 1 Estructura del marco lgico8


RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE Los indicadores a nivel de fin miden el impacto general que tendr el proyecto, especficamente en trminos de mejoramiento de los ingresos y reduccin de la pobreza. Son las metas que reflejan la situacin al finalizar el proyecto. Comprenden, por ejemplo, indicadores del nivel de produccin y productividad, generacin de puestos de trabajo y nmero de beneficiarios capacitados. MEDIOS DE VERIFICACIN

SUPUESTOS

FIN El fin es una definicin de cmo el proyecto contribuir a elevar la calidad de la poblacin beneficiaria.

Los medios de verificacin son las fuentes de informacin que se pueden utilizar para verificar el logro de los objetivos. A nivel del Fin, es frecuente el uso de estadsticas nacionales y regionales. A nivel del Propsito, es frecuente el uso de informes de ejecucin del proyecto y de estadsticas nacionales y regionales.

Los supuestos indican los factores externos necesarios para la sostenibilidad de los beneficios generados por el proyecto.

PROPSITO El Propsito es el efecto directo del proyecto. Es el objetivo inmediato. En el FONDOEMPLEO, el propsito esta referido a mejoramientos de los niveles de produccin, productividad y/o calidad de los negocios de los beneficiarios. COMPONENTES Los componentes son las reas o segmentos del proceso de produccin sobre las cuales el proyecto va a intervenir. Por lo tanto, pueden estar referidos a los aspectos productivos, comerciales y/o administrativos de la cadena de valor de los beneficiarios. ACTIVIDADES Las Actividades son las tareas que el ejecutor debe cumplir para completar cada uno de los componentes del proyecto y que implican costos. Las actividades constituyen los entregables que el organismo ejecutor brindara a la poblacin beneficiaria. Las actividades se pueden desagregar en sub actividades.
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Indican los factores externos necesarios para que el proyecto contribuya significativamente al logro de Fin.

Los indicadores de los componentes son descripciones breves pero claras de cada uno de los componentes que tienen que terminarse durante la ejecucin.

Este casillero indica dnde el evaluador puede encontrar las fuentes de informacin para verificar que los resultados contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir inspeccin del sitio, informes del auditor, etc.

Indican los factores externos necesarios para que los componentes del proyecto alcancen el propsito para el que se llevaron a cabo.

Este casillero contiene los indicadores de proceso o metas fsicas del proyecto, lo cual constituye la base para el clculo del presupuesto para cada componente a ser producido por el proyecto.

Indican dnde un evaluador puede obtener informacin para verificar si el presupuesto se gast como estaba planeado. Normalmente, constituye el registro contable de la unidad ejecutora.

Indican los factores externos (fuera del control del gerente del proyecto) necesarios para completar los componentes del proyecto.

Basado en la Oficina de Evaluacin-Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluacin: Una herramienta de gestin para

mejorar el desempeo de los proyectos, Washington-1997. 24

Captulo 3 Objetivos del Proyecto

El marco lgico ayuda a los planificadores de proyectos a establecer objetivos apropiados, establecer indicadores de xito, identificar grupos de actividades clave y definir supuestos crticos sobre los cuales se basar el proyecto, identificando medios de verificacin de los logros del proyecto y definiendo los recursos requeridos para su implementacin 9

3.1 Definicin de objetivos


Los objetivos son los cambios o efectos que el proyecto espera lograr en el mbito de intervencin al final de su periodo de ejecucin. Por lo tanto, responden a una pregunta central: Qu deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual trabajamos? Un objetivo constituye la proyeccin al futuro de una situacin que los afectados consideran deseable. Los objetivos deben ser realistas: se deben poder alcanzar con los recursos disponibles dentro de las condiciones generales dadas. Por lo general, las entidades internacionales prescriben el cumplimiento de varios objetivos a los pases en desarrollo, tales como: reduccin de la pobreza, proteccin del medio ambiente mejoramiento de la educacin bsica, integracin de la mujer al desarrollo y fomento de la iniciativa privada. Ahora bien, en el contexto de un proyecto determinado, empleando la matriz del marco lgico como gua metodolgica, se pueden disear correctamente los objetivos del proyecto. Estos se clasifican, siguiendo un orden jerrquico, en los cuatro tipos siguientes: El Fin, objetivo que define cmo el proyecto contribuir a la solucin del problema (o problemas) nacionales o sectoriales. Toda vez que un proyecto es la respuesta a un problema que ha sido identificado en la etapa previa de diagnstico, el fin es una descripcin de la solucin que se ha encontrado a dicho problema. El fin es el impacto del proyecto sobre el desarrollo del pas. El Propsito, que es el resultado esperado al final del periodo de ejecucin del proyecto, como consecuencia de la utilizacin de los componentes producidos por el proyecto. Es el cambio que el proyecto fomentar y que ser verificable inmediatamente despus de culminada su ejecucin: es el objetivo inmediato. Un proyecto debe tener un solo propsito, a fin de que haya claridad y precisin. Si existe ms de un propsito, se produce cierta ambigedad que atenta contra la efectividad en la ejecucin del proyecto. Los Componentes o Resultados, que son los bienes y servicios que el proyecto entregar, de conformidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora del proyecto. Los componentes son por lo general obras, estudios o servicios de capacitacin especficos que producir la gerencia del proyecto con el presupuesto que se le asigna. Cada uno de los componentes del proyecto es necesario para lograr el Propsito, y es razonable suponer que si los componentes se producen adecuadamente, se lograr el Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la produccin de los componentes del proyecto. Los componentes son el contenido del contrato del
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La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996. 25

proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco lgico, los componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin terminada, etc. Las Actividades, que son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada componente. Es importante elaborar una lista detallada de actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecucin. Cada actividad se consigna en un Diagrama de Gantt estimndose el tiempo y los recursos que tomar su ejecucin.

3.2 El Fin
Es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende contribuir. Es el primero de la jerarqua de objetivos, aunque su plena realizacin est mas all del alcance del proyecto: eventualmente la conjuncin de varios proyectos, aunado a determinados factores de entorno, conducirn en el mediano y largo plazo al logro del Fin. Por ello, deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin:

Primero, lo establecido en el marco lgico no implica que el proyecto en s mismo ser suficiente para lograr el fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del fin. Segundo, la definicin del fin no implica que ste se lograr a la conclusin del proyecto. El fin es un objetivo a largo plazo al cual contribuir el proyecto una vez que entre en operacin, y estos efectos a largo plazo probablemente solo sern tangibles varios aos despus de la conclusin de la intervencin.

Un proyecto puede tener uno o ms fines, bajo la condicin de que stos sean compatibles entre s, y se deriven lgicamente del propsito. As por ejemplo, un proyecto cuyo propsito es el incremento de la pequea produccin agropecuaria, tendra dos fines: A. Generacin de empleo y reduccin de la pobreza en las zonas rurales. B. Mejoramiento de los niveles de seguridad alimentaria, en el pas en su conjunto. El Fin es la justificacin social de un proyecto. Es la razn que justifica la asignacin de recursos, que podran destinarse a proyectos o usos alternativos.

3.3 El Propsito
El Propsito es el objetivo concreto del proyecto: la institucin ejecutora deber comprobar su realizacin virtualmente al da siguiente de culminada la ejecucin del proyecto. Leon Rossemberg lo llam, por ello, objetivo inmediato del proyecto, y a toda la fila del marco lgico correspondiente al Propsito la denomin tajantemente situacin al final del proyecto (SFP). A este respecto, un proyecto bien diseado debe contar, en cuanto a su Propsito, con las siguientes caractersticas: 1. Debe tener un solo Propsito. Esta es la regla de oro en diseo de proyectos y el punto de partida para garantizar la coherencia del mismo. 2. El Propsito debe ser factible en el lapso mximo de cinco aos (segn el PNUD, la duracin mxima permisible es 7 aos, en casos muy especiales). 3. El Propsito debe estar claramente definido, especificando: El cambio o resultado final deseado. El lugar donde se efectuar dicho cambio. La poblacin que ser afectada, incluyendo la especificacin de cualquier diferencia de gnero o de carcter tnico.
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Por lo general, el ttulo de un proyecto es la expresin resumida de su Propsito, con indicacin expresa del objetivo y el mbito del proyecto.

TITULO DEL PROYECTO Fortalecimiento de los Servicios de Salud en el Per Apoyo a los Hurfanos por Violencia Terrorista Formacin Empresarial de la Juventud

PROPOSITO DEL PROYECTO Fortalecimiento de los servicios que brindan los establecimientos de salud en el pas. Atencin integral a los nios y adolescentes hurfanos por violencia terrorista. "Desarrollo de habilidades empresariales en la juventud peruana o de sectores pobres de la poblacin". "Incremento de la afluencia turstica y del periodo de permanencia en el circuito turstico Nor-oriental, con la finalidad de ampliar la demanda de servicios que genera empleo, elevar los niveles de ingreso de los trabajadores y ampliar la rentabilidad de las PYMES, de manera sostenible".

Incremento del Empleo en el Circuito Turstico Nor-Oriental

3.4 Los Componentes o Resultados


Los Componentes o Resultados son los bienes y servicios que el proyecto prev producir a fin de lograr el propsito. El marco lgico debe contener en este casillero todos los elementos necesarios para lograr el propsito. Los componentes o resultados son las entregas o trminos de referencia del proyecto, respecto de los cuales un proyectista debe tener en cuenta las siguientes consideraciones: 1. Usualmente, el nmero de componentes es de 3 a 5 por proyecto. Un nmero mayor hace que el proyecto se vuelva muy complejo, en cuyo caso sera mejor desagregar la intervencin en varios proyectos que conformen un solo programa. 2. Los bienes y servicios que sean indispensables, pero que por alguna razn justificada no puedan ser incluidos como componentes, debern ser incorporados en la columna de supuestos. 3. Los componentes comprenden las acciones que estn bajo control del equipo ejecutor del proyecto. Son los factores estrictamente controlables del proyecto. 4. Los componentes comprenden la estrategia bsica del proyecto: constituyen el paquete mnimo necesario que, al coincidir con los supuestos, ser suficiente para lograr el propsito. 5. En los componentes o resultados, ms que en cualquier otro nivel del marco lgico, deben utilizarse frases que expresen las acciones como si ya hubieran sido realizadas o como productos terminados:

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EJEMPLO 1 PROPSITO Mejoramiento de la produccin y productividad pecuaria en el Distrito de Huancabamba. 1. La calidad de las pasturas han mejorado. 2. Las prcticas de manejo ganadero se han mejorado. 3. La capacidad de negociacin comercial se ha incrementado.

COMPONENTES (RESULTADOS)

EJEMPLO 2 PROPSITO Aprovechamiento del potencial turstico de la cuenca de San Ramos.

COMPONENTES (RESULTADOS)

1. Se han identificado y desarrollo los productos tursticos. 2. Los operadores tursticos han elevado sus niveles de competitividad. 3. Se ha apoyado el mejoramiento de la infraestructura turstica.

3.5 Las Actividades y sub actividades


Luego de que se han establecido los Componentes o Resultados del proyecto, se inicia el proceso de determinacin de las Actividades. Al respecto, deben tenerse en cuenta las consideraciones siguientes: 1. Las Actividades se agrupan en funcin de los componentes a los cuales pertenecen. 2. Las Actividades representan lo que el Fondo entregar a los beneficiarios a travs del organismo ejecutor del proyecto. Por ejemplo, capacitacin, asistencia tcnica, crdito, fortalecimiento gremial, etc. 3. En cada componente las Actividades son listadas en orden cronolgico o secuencial, en la medida que sea posible. 4. Entre todas las posibles Actividades, podran configurarse varias combinaciones de ellas para lograr un componente dado. Obviamente, se debe seleccionar aquella combinacin que represente la mejor opcin de xito al mnimo costo.

COMPONENTE ACTIVIDADES 1. 2. 3.

Las prcticas de manejo ganadero se han mejorado. Capacitacin en manejo de pasturas. Capacitacin en manejo de recursos hdricos. Asistencia tcnica en gestin de sistemas de riego.

Las actividades pueden ser divididas en sub-actividades, las cuales especifican con mayor precisin los procesos involucrados en cada actividad. En tal consideracin, las sub- actividades son los hard facts del proyecto y constituyen la base tanto para el clculo del presupuesto como para la
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elaboracin ulterior del plan operativo del proyecto.


PROPSITO "Mejorar la competitividad de la cadena productiva de leche y derivados lcteos del Distrito de Ruralia". 1. Las prcticas de manejo ganadero se han mejorado.

COMPONENTE

ACTIVIDADES

1.1. Capacitacin en manejo de pasturas. 1.2. Capacitacin en manejo de recursos hdricos. 1.3. Asesora en gestin de sistemas de riego.

SUB ACTIVIDADES

1.1.1 Elaboracin de materiales de capacitacin en manejo de pastos. 1.1.2 Realizacin de talleres de capacitacin.

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Captulo 4 Indicadores y Medios de Verificacin


Los indicadores de desempeo son medidas de los impactos, resultados e insumos de un proyecto, que sern monitoreados durante su implementacin, para evaluar el avance hacia el logro de los objetivos.

4.1 Indicadores de desempeo: definicin


Como bien seala Practical Concepts, no es suficiente definir la intencin general del proyecto, pues, con frecuencia, las declaraciones de Fin, Propsito y Resultados estn sujetas a interpretaciones diversas e, incluso, malentendidos por parte de las personas e instituciones involucradas en el proyecto. En particular, las formulaciones del Fin y Propsito tienden a ser ambiguas. En el contexto del marco lgico, los indicadores constituyen el medio para establecer que condiciones seran las que sealen el logro de los objetivos del proyecto, y por ende reducir la ambigedad y la subjetividad en torno al grado de xito de las intervenciones.
Definicin e importancia de los indicadores

Los indicadores son magnitudes estadsticas expresadas en cifras absolutas o relativas, obtenidas mediante la agregacin de datos primarios o mediante operaciones matemticas realizadas sobre las observaciones primarias, que permiten describir las caractersticas de una situacin dada. Los indicadores permiten medir un atributo o una caracterstica correspondiente a un objeto o evento, expresados stos como objetivos de una determinada intervencin. Aqu radica su importancia y en cierto modo su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas en forma literal o narrativa. Sin embargo, lo cuantitativo es indesligable de lo cualitativo, razn por la cual objetivos e indicadores son conceptos mutuamente complementarios.

Indicadores y objetivos
Los indicadores y los objetivos son conceptos indesligables: los indicadores existen con la finalidad de medir el cumplimiento de los objetivos. Estos deben poder ser expresados en indicadores, a fin de permitir su evaluacin.

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En tanto representacin de las variables, los indicadores presentan dos caractersticas esenciales:

Son caractersticas observables de algo; esto es, son verificables empricamente. Son objetivamente verificables; vale decir, son verificables por medios externos al objetivo que pretenden medir.

En el contexto de la gestin de proyectos es de gran importancia el hecho que un indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o indirecto. Por ello, junto a la especificacin de indicadores se deben seleccionar los medios o fuentes apropiados de verificacin.

Indicadores y medios de verific acin


El principio fundamental es: si un indicador no es verificable por ningn medio, entonces debe busca rse otro que si cumpla con ese requisito.

En realidad, la relacin ms amplia es la que existe entre objetivos, indicadores y medios de verificacin: la prueba de la correcta formulacin de un objetivo es su capacidad para ser expresado cuantitativamente a travs de un indicador; y la prueba de que un indicador es adecuado, es que sea objetivamente verificable, a travs de un determinado medio o fuente de verificacin. Grfico N 6 Indicadores objetivamente verificables
Objetivos
FIN

Indicadores

Verificadores

Supuestos

INDICADORES DE IMPACTO
PROPOSITO

INDICADORES DE EFECTO

COMPONENTES

INDICADORES DE PRODUCTO

ACTIVIDADES

INDICADORES DE PROCESO

Los indicadores son formas operativas de las variables. Lo que se conoce como operacionalizacin de variables consiste en la transformacin de variables generales, no observables directamente, en variables empricas o indicadores. El marco lgico incentiva al diseador del proyecto a definir clara y explcitamente qu es lo que
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indicar que la ejecucin ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjetivas de los logros del proyecto, y ste gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, capacidad para ser evaluado objetivamente durante y despus de su ejecucin. Dada la importancia del Propsito, el conjunto de indicadores a este nivel recibe el nombre especial de Situacin al Final del Proyecto (SFP). Ello se debe, en realidad, tanto a la importancia del propsito como al hecho de que ste es frecuentemente demasiado complejo. En proyectos complejos, ningn indicador es por s solo suficiente.

Ejemplos de indicadores

Incremento del nivel de produccin de leche en 5% anual durante tres aos. Reduccin de la tasa de mortalidad del ganado en 20%. Incremento del rendimiento por hectrea en 15 % en un periodo de 3 aos.

Atributos de los indicadores


Todo buen indicador debe tener tres atributos bsicos: calidad, cantidad y tiempo. El atributo de calidad se refiere a la variable empleada; por ejemplo, tasa de mortalidad infantil, ingreso per-cpita, tasa de analfabetismo, hectreas de tierra reforestadas, casos de violencia familiar atendidos, etc. El atributo de cantidad se refiere a la magnitud del objetivo que se espera alcanzar, por ejemplo reduccin de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 20 por mil; incremento del ingreso percpita en 10%; reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5%; etc. Atributo de tiempo se refiere al periodo en el cual se espera alcanzar el objetivo, y usualmente esta vinculado a la duracin del proyecto. Al ser considerados los atributos bsicos antes mencionados, el indicador tomado como ejemplo quedara finalmente expresado del modo siguiente: Sobre la base de estas consideraciones respecto a los atributos bsicos de los indicadores, se acepta que, a efectos de medir el desempeo de los proyectos, se deben tomar en cuenta los criterios sealados en el cuadro adjunto.

Criterios de seleccin de indicadores Validez: El indicador captura la esencia del resultado deseado. Practicidad: Existen datos realmente disponibles a costo y esfuerzo razonables. Significacin precisa: Los involucrados comparten exactamente lo que se busca medir. Direccin clara: Existe seguridad sobre si el incremento es bueno o malo? Apropiacin (Owned). Los involucrados sienten que el indicador es necesario.
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4.2 Objetivos, indicadores y metas


Los indicadores resumen la informacin necesaria para efectuar la comparacin entre lo planeado y lo ejecutado, y hacen que esta comparacin sea objetiva. Despus de haber fijado los objetivos, el siguiente paso es identificar los indicadores relevantes y establecer las metas. Dado que rara vez un objetivo puede ser medido cabalmente a travs de un solo indicador, por lo general se requieren varios indicadores, tanto intermedios como finales, para medir el alcance en el logro de un objetivo. A este respecto, cabe clarificar la relacin conceptual entre los objetivos, los indicadores y las metas:10

Los objetivos, como ya ha sido sealado, son formulados en trminos cualitativos con expresiones tales como: eliminar la pobreza extrema; mejorar el nivel de habilidades empresariales, generar nuevos puestos de trabajo, elevar el nivel de ingresos, etc. Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia el logro de los objetivos. Son su unidad de medida. Por ejemplo, el avance en la erradicacin de la pobreza extrema podra medirse a travs del nmero de personas con necesidades bsicas insatisfechas o del nmero de personas con un ingreso menor a 1 dlar diario. Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organizacin o un pas desea alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervencin: representan en trminos cuantitativos la situacin con proyecto. Por ejemplo: reducir la tasa de analfabetismo al 3% en el 2005.

Construccin de un indicador
En trminos generales, todo indicador est conformado por dos elementos bsicos: variable objetivo y construccin estadstica.11

La variable objetivo viene a ser la variable objeto de medicin y estudio, por lo general asociada a una determinada hiptesis de desarrollo. Son variables objetivo, por ejemplo, la poblacin econmicamente activa, el producto bruto interno y los precios al consumidor, as como tambin la PEA ocupada, el ingreso promedio, y las exportaciones. La construccin estadstica, que viene a ser la operacin matemtica que permite pasar de un indicador simple a otro relativamente complejo. Ejemplo de construcciones estadsticas son las siguientes: tasa de crecimiento de la poblacin, densidad demogrfica, ndice de precios al consumidor, tasa de mortalidad infantil, tasa de analfabetismo e ndice de pobreza.

Ejemplo: El precio de un producto es una cifra absoluta obtenida por observaciones primarias. Si se relaciona el precio del mes n con el precio del mes o se obtiene un ndice de precios, que es un indicador estadstico que describe la evolucin del precio entre dos periodos.

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El rol de los indicadores en el diseo de sistemas de monitoreo y evaluacin es descrito ampliamente por G. Rubio, G. Prenushi y K. Subbarao, Monitoring and Evaluation. Banco Mundial, 2000. Vase al respecto, Indicadores Estadsticos para el Anlisis Econmico de Flix Murillo. Universidad Particular San Martn de Porres, Lima, 1995. 33

11

Los indicadores deben verse siempre en su relacin con otros dos elementos: los objetivos y las metas. La clave para la formulacin de objetivos es la claridad y no la profusin; la clave para la formulacin de indicadores es la pertinencia de los mismos respecto a los objetivos que pretenden medir; y, finalmente, la clave para la formulacin de las metas en cada indicador es el realismo. Objetivos, indicadores y metas estn indisolublemente unidos.

4.3 Indicadores estructurados


En concordancia con lo anterior, en el contexto del enfoque del marco lgico, los indicadores se clasifican en los cuatro grupos que se especifican a continuacin: Indicadores de impacto. Son las medidas de desempeo para los objetivos del nivel ms alto a los cuales apunta un proyecto. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios duraderos y perdurables en la situacin de los beneficiarios. Por este motivo, los indicadores de este nivel pueden ir ms all del alcance del proyecto.

Indicadores de impacto: ejemplos


Tasa de crecimiento del PBI agropecuario. Valor agregado agropecuario. Productividad del trabajo a grario.

Indicadores de efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto. Miden los resultados intermedios o de mediano plazo, vinculados por lo general a cambios relativamente directos e inmediatos generados por los proyectos en el comportamiento o situacin de los beneficiarios.

Indicadores de efecto: ejemplos Ttulos entregados a beneficiarios de predios individuales. Usuarios que utilizan informacin bsica de mercado. Productores agrarios beneficiados con la generacin de negocios rur ales.

Indicadores de producto. Se refieren a los bienes y servicios entregados por el proyecto a los beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluacin de resultados del proyecto, ya que corresponde a la institucin ejecutora entregar determinados bienes y/o servicios contemplados en la estructura del proyecto. Los indicadores de producto reflejan cuantitativamente los resultados inmediatos que emergen como consecuencia de la ejecucin de las actividades del proyecto.

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Indicadores de producto: ejemplos Consultas directas atendidas a productores y otros usuarios. rea beneficiada con riego. Empresas de asistencia tcnica operativas.

Indicadores de proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que generalmente se asocian a recursos programados para el proyecto o indicadores de insumo.

Indicadores de proceso: ejemplos Informes mensuales de comercializacin. Expedientes de predios individuales inscritos en SUNARP. Campaas de difusin de informacin ejecutada.

En proyectos complejos, ningn indicador es por s solo suficiente. En ocasiones, tambin se hace alusin a dos tipos adicionales de indicadores vinculados al marco lgico: indicadores de insumos e indicadores del entorno. Los primeros se refieren a los recursos fsicos y/o monetarios requeridos para llevar a cabo las actividades; en tanto que los indicadores del entorno se refieren a aquellos que permitiran hacer un seguimiento de los supuestos claves del proyecto.

4.4 Criterios para seleccionar indicadores


En general, los tres criterios que deben guiar la seleccin de indicadores son:12
Primero Los indicadores deben ser relevantes.

Segundo

Los datos requeridos para hacer clculos deben ser pasibles de una recopilacin oportuna y econmica. Los indicadores y su clculo deben estar acordes con la capacidad tcnica de la entidad ejecutora.

Tercero

Relevancia. Un indicador debera medir expresamente el objetivo para el cual ha sido establecido. No debera estar situado a un nivel ms bajo ni ms alto que el objetivo o resultado a ser medido. En ocasiones no existe posibilidad de contar con indicadores directos en la frecuencia requerida por los evaluadores de proyectos. En tales casos se podran usar indicadores proxy. Estos son medidas indirectas que estn vinculadas al objetivo a travs de uno o ms supuestos. Por ejemplo, en las reas rurales remotas es frecuentemente muy difcil medir los niveles de ingreso en forma directa. Medidas tales como porcentaje de hogares sin techo (u otras parecidas) pueden ser tiles, aunque sean unas medidas rudimentarias y aproximadas. El supuesto es que cuando los pobladores tienen ingresos ms altos tienden a comprar ciertos bienes. Si existe evidencia convincente de que el supuesto es vlido
12

Los criterios planteados estn basados en diversas publicaciones de los organismos internacionales de desarrollo, pero especialmente de USAID Center for Development Information and Evaluation. 37

(por ejemplo, est basado en estudios o experiencias en diversas partes), entonces el proxy puede ser un indicador adecuado, actuando como un segundo-ptimo respecto a las medidas directas. Objetividad. Un indicador no debe presentar ambigedad respecto a lo que est midiendo. Existe consenso respecto a la interpretacin de sus significados. Es al mismo tiempo unidimensional y operacionalmente preciso. Al ser unidimensional mide slo un fenmeno a la vez. Se debe evitar combinar demasiadas medidas en un solo indicador, como por ejemplo medidas de acceso y uso. As por ejemplo, mientras el indicador nmero de firmas exportadoras exitosas es ambiguo, algunos otros como nmero de firmas exportadoras que experimentan un crecimiento anual de sus ingresos en por lo menos 5%, es operacionalmente preciso. Adecuacin. Una pregunta frecuentemente formulada es cuantos indicadores deberan ser usados para medir un determinado objetivo. La respuesta depende de: La complejidad del objetivo a ser medido; El nivel de recursos disponibles para el trabajo de monitoreo y evaluacin; y, La cantidad de la informacin necesaria para tomar decisiones razonablemente confiables.

En ciertos casos un indicador de desempeo podra ser suficiente. Por ejemplo, si el objetivo abordado es exportaciones agrarias incrementadas, el indicador valor en dlares de las exportaciones agrarias por ao es probablemente suficiente. En los casos en los que un indicador simple no sea suficiente, o cuando existe beneficios a ser obtenidos mediante la triangulacin, entonces dos o ms indicadores podran ser necesarios. Sin embargo, por regla general se debera evitar usar demasiados indicadores. Debe existir un equilibrio entre los recursos disponibles para la medicin de desempeo y la cantidad de informacin que los ejecutivos deben tener para tomar decisiones razonablemente bien informadas.

4.5 Reglas para la construccin de indicadores13


Regla N 1: Todas las variables proposicionales deben tener por lo menos un indicador. Cada variable proposicional debe tener por lo menos un indicador.

OBJETIVO

INDICADOR

Estudios para el manejo de cuencas.

N de
estudios de manejo de cuencas realizados .

13

Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta seccin y en las siguientes han sido tomados de los sub proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO. 38

Direccin y gestin de manejo de cuencas.

N de
informes elaborados.

Regla N 2: Los indicadores deben ser pertinentes. Los indicadores deben estar relacionados con el objetivo o cambio que pretenden medir.
ACTIVIDAD INDICADOR N de juntas de usuarios de agua sostenibles.

Capacitacin a miembros de juntas de usuarios de agua.

Regla N 3: Establecer indicadores acordes con la jerarqua de objetivos. Deben seleccionarse indicadores correspondientes al nivel de impacto, efecto o producto, segn corresponda.

JERARQUIA DE OBJETIVOS Fin

VARIABLE

INDICADOR

Mejorar la competitividad y
exportaciones del sector horto-frutcola.

Exportaciones de frutas y
hortalizas susceptibles. Participacin del pequeo productor en el valor de la produccin agropecuaria del pas.

Propsito

Obtener y mantener reas


libres y reducir las prdidas econmicas por moscas de la fruta.

N de hectreas libres de
moscas de la fruta Ceratitis. Prdidas econmicas evitadas.

Componentes

Campaa de erradicacin.

N de hectreas hospedantes
con informacin recogida.

N de hectreas hospedantes
en las que se aplica medidas de control. Actividades

Vigilancia y proteccin
permanentes de reas libres.

N de hectreas hospedantes
libres de la plaga con monitoreo permanente. N de hectreas hospedantes libres de la plaga con proteccin de re-infestacin.

Regla N 4: Establecer indicadores verificables. Los indicadores deben ser verificables a costo y en tiempo razonables.
39

OBJETIVO Incremento de la productividad en crcuma.

INDICADOR Rendimiento de la tierra.

MEDIO DE VERIFICACIN

Informe estadstico de la
DGIA

Regla N 5: No confundir indicadores y objetivos. Los indicadores deben expresarse en forma de una variable mensurable, que refleje cuantitativamente el grado de cumplimiento del objetivo del Plan. No debe expresarse como el cambio esperado en la poblacin beneficiaria.
COMPONENTE Fortalecimiento de capacidades de grupos organizados de mujeres. INDICADOR

N de grupos de mujeres capacitados para


que se inserten en mercados.

Regla N 6: No confundir indicadores y actividades. Distinguir los indicadores de las actividades tomando en cuenta que, mientras stas se refieren a proceso, aqullos se refieren a mediciones que por lo general toman la forma de metas fsicas.
ACTIVIDADES Estudios para conocer la variabilidad genotpica y fenotpica del velln de rebaos de alpaca. INDICADOR

N de estudios de evaluacin de la calidad


del velln de los rebaos de alpacas.

N de estudios de identificacin preliminar de


reproductores con vellones de calidad. N de estudios de evaluacin del efecto gentico de los padres reproductores seleccionados, en su progenie. N de estudios sobre la calidad del velln de las cras con las tcnicas evaluadas.

Regla N 7: Establecer metas para cada indicador. La meta es el valor a alcanzar en un determinado periodo de tiempo. La confusin puede evitarse estableciendo metas e indicadores por separado.
COMPONENTES/ACTIVIDADE S Incremento de la productividad en crcuma. Fortalecimiento de organizaciones de productores. INDICADOR METAS Incremento a 10 TM/HA en 2 aos.

Rendimiento de la tierra. N de organizaciones


fortalecidas.

05

organizaciones fortalecidas.

Regla N 8: Un indicador operacionaliza slo una variable. Las intervenciones tienen variables independientes y dependientes, organizadas en cuatro niveles: actividades, productos, propsito y fin.

40

Un indicador no debe utilizarse en ms de un objetivo ni en diferentes niveles de la jerarqua de objetivos.


JERARQUIA DE OBJETIVOS Propsito COMPONENTE Seguridad jurdica de los predios individuales y territorios de las comunidades campesinas y nativas. INDICADOR

N de propietarios de
predios rurales y de comunidades campesinas y nativas que reciben ttulos de propiedad debidamente inscritos en RR.PP. N de reas naturales protegidas que han sido demarcadas.

Componentes

Clasificacin, saneamiento y deslinde de zonas intangibles de proteccin ecolgica. Inventario, saneamiento y deslinde de zonas intangibles de proteccin cultural.

N de reas culturales en zonas de titulacin rural que han sido demarcadas.

Regla N 9: No se deben fusionar indicadores. Se deben seleccionar los indicadores ms representativos y no agrupar varios indicadores en una frase extensa. Si los indicadores son independientes, entonces deben expresarse por separado.
ACCIONES Titulacin y registro de predios rurales individuales y de comunidades campesinas y nativas Promocin de la proteccin de las reas naturales protegidas y culturalmente importantes, adyacentes a las zonas de titulacin. INDICADOR

N de expedientes de predios individuales y


de comunidades campesinas y nativas inscritos en SUNARP.

de reas demarcadas.

naturales

protegidas

Regla N 10: No se deben seleccionar demasiados indicadores. Si se disponen de demasiados indicadores y todos parecen ser apropiados, entonces se debe priorizar y seleccionar aquellos cuyo monitoreo no tenga un costo alto y que permita una evaluacin efectiva.
PROPSITO Promover la conservacin y el aprovechamiento sostenible y competitivo de los CS y sus ecosistemas. INDICADORES Poblacin de vicuas. Poblacin de alpacas. Volumen de fibra de vicua comercializada.

41

4.6 Errores en la construccin de indicadores14


Error N 1: No disponer de al menos un indicador para cada variable proposicional. No debe haber fines, propsitos, componentes ni actividades que no cuenten con sus respectivos indicadores.
COMPONENTES Estudios para el manejo de cuencas. Registro de prcticas de conservacin de suelos. Direccin y gestin de manejo de cuencas. INDICADOR

N de estudios de manejo de cuencas.


N de prcticas registradas. N de informes elaborados.

Error N 2: Falta de pertinencia de los indicadores. El indicador guarda poca relacin con el objetivo o cambio que pretende medir.
ACTIVIDAD Capacitacin a miembros de juntas de usuarios. INDICADOR

N de canales construidos.

Error N 3: Confusin en la naturaleza de los indicadores. Suele ocurrir cuando se utilizan las consecuencias inmediatas de las actividades como indicadores de impacto o efecto. Este error tambin puede presentarse al considerar los efectos sobre el bienestar de la poblacin objetivo como indicadores de proceso o producto.
FIN Contribuir a mejorar la competitividad y exportaciones del sector horto-frutcola INDICADOR N de canales construidos.

Error N 4: Seleccionar indicadores no verificables. Los indicadores, aun cuando estn formalmente bien construidos, no son verificables debido a: La fuente de verificacin no existe. La fuente est desactualizada. La fuente no est agregada al nivel requerido.
FIN Contribuir al desarrollo rural con equidad de gnero. INDICADOR

Satisfaccin de las mujeres que habitan en


mbitos rurales.

Error N 5: Confusin entre indicadores y objetivos. El indicador est redactado bajo la forma de objetivo; es decir, como cambio esperado en la situacin de los beneficiarios del Plan, mas no en forma de una proposicin mensurable.
14

Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta seccin y en las siguientes han sido tomados de los sub proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO. 42

COMPONENTE Fortalecimiento de capacidades de grupos organizados de mujeres.

INDICADOR

Los grupos organizados de mujeres inician


negocios rurales sostenibles.

Error N 6: Confusin entre indicadores y actividades. Los indicadores no son actividades ni componentes; son nmeros que permiten medir logros a los distintos niveles de la columna de objetivos.
COMPONENTE INDICADOR

Estudios para conocer la variabilidad


genotpica y fenotpica del velln de rebaos de alpaca.

A los 12 meses se tendr la evaluacin


subjetiva de la calidad del velln de los rebaos de alpacas. A los 12 meses se tendr una identificacin preliminar de reproductores con vellones de calidad. A los 32 meses se evaluar los resultados del efecto gentico de los padres reproductores seleccionados, en su progenie.

Error N 7: Confusin entre indicadores y metas. Es mejor separar los indicadores de las metas, para establecer separadamente la lnea de base y la tendencia.

43

COMPONENTE Los productores incrementan la productividad en crcuma.

INDICADOR

Incrementar el rendimiento de la tierra a 10


TM/ha en 02 aos.

Error N 8: Repeticin de indicadores. Este error hace referencia a la utilizacin de un mismo indicador en dos niveles distintos.
JERARQUIA DE OBJETIVOS Objetivo estratgico COMPONENTE INDICADOR

Consecucin de la seguridad jurdica de los predios individuales y territorios de las comunidades campesinas y nativas.

N de expedientes de
predios individuales y de comunidades campesinas y nativas inscritos en SUNARP. N de reas naturales protegidas demarcadas

Accin estratgica

Titulacin y registro de predios rurales individuales y de comunidades campesinas y nativas Promocin de la proteccin de las reas naturales protegidas y culturalmente importantes, adyacentes a las zonas de titulacin.

N de expedientes de
predios individuales y de comunidades campesinas y nativas inscritos en SUNARP. N de reas naturales protegidas demarcadas.

Error N 9: Fusin de indicadores. Especialmente en los indicadores de efecto (propsito) se comete el error consistente en fusionar dentro de una misma frase varios indicadores distintos e independientes.
COMPONENTES /ACTIVIDADES Titulacin y registro de predios rurales individuales y de comunidades campesinas y nativas N de expedientes de predios individuales y de comunidades campesinas y nativas inscritos en SUNARP y N de reas naturales protegidas que han sido demarcadas.

Error N 10: Elevado nmero de indicadores. Consiste en consignar un nmero exagerado de indicadores para medir una determinada variable. Este hecho determina un alto costo de las acciones de monitoreo y evaluacin, sin que necesariamente mejore la efectividad de las evaluaciones. Esta observacin es aplicable sobre todo a los indicadores de producto, en los que se abunda en indicadores en parte debido a su confusin con las actividades del Plan.

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PROPOSITO Promover la conservacin y el aprovechamiento sostenible y competitivo de los camlidos sudamericanos y sus ecosistemas

INDICADOR Poblacin de vicuas. Poblacin de alpacas. Volumen de fibra de vicua comercializada. Productores formalizados. Propuestas concertadas e implementadas. Proporcin de mujeres que participan en cargos directivos en organizaciones de base para el manejo de camlidos sudamericanos.

4.7 Medios de verificacin


Los medios de verificacin describen las fuentes de informacin necesarias para la recopilacin de los datos que permiten el clculo de los indicadores. Por lo tanto, esta columna constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general, el sistema de monitoreo y evaluacin describe los niveles, personas, eventos, procedimientos, documentos y datos que deben ser usados para realizar el seguimiento de la ejecucin del proyecto. Por norma, un buen indicador debe ser verificable por algn medio. Por tanto, el valor de un indicador se limita o ampla por los medios que se dispongan para verificarlo. Si se requiere una encuesta amplia para obtener los datos necesarios para verificar el indicador y si el proyecto no tiene fondos para pagar la encuesta, entonces debiera encontrarse otro indicador. Como bien sealaba Practical Concepts, la verificacin de algunos indicadores podra requerir simplemente de una rpida revisin de registros en oficinas pblicas (fuentes secundarias de informacin), mientras que otros requieren para su verificacin de la recoleccin y anlisis sofisticados de datos (fuentes primarias de informacin). Los medios de verificacin establecen cmo adquirir evidencia de que los objetivos se han logrado y especifican cules son los documentos o medios de informacin que proveen la data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican en fuentes primarias y fuentes secundarias de informacin. Lo ideal es que un proyecto use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba recurrir a fuentes primarias, se puede recurrir a mtodos formales e informales de recopilacin de informacin. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por muestreo; y entre los segundos figuran una amplia variedad de mtodos, desde las entrevistas con informantes clave hasta las encuestas informales.
INDICADOR 2,000 nuevas viviendas, adquiridas por agricultores residentes de bajos ingresos hasta junio de 1,990 MEDIOS DE VERIFICACION

Registros de ventas de empresas inmobiliarias:


nmero de ventas y fecha de las ventas.

Datos sobre el nivel de ingresos de los


compradores, obtenidos en los registros de pago de impuestos. Datos sobre la anterior residencia de los compradores, obtenidos en las Municipalidades.

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Los indicadores en los proyectos Financiados por FONDOEMPLEO

Por ejemplo en el proyecto Fortalecimiento de la Cadena Productiva de la Leche en el Distrito de Ruralia, los indicadores son los siguientes: FIN Mejoramiento de la calidad de vida INDICADORES DE IMPACTO Ingreso promedio de la poblacin. Tasa de reduccin de pobreza.

PROPSITO Mejorar la competitividad de la cadena productiva de leche y derivados lcteos del Distrito de Ruralia.

INDICADORES DE RESULTADO Nmero de personas capacitadas. Nmero de personas que mejoran sus ingresos. Nmero de empleos generados. Productividad lechera.

COMPONENTES I. La calidad de las pasturas ha mejorado. I. Las prcticas de manejo ganadero han mejorado. II. Los niveles de produccin de derivados lcteos se han elevado. IV. Las capacidades en comercializacin en mercados locales dinmicos han mejorado. V. Gestin del proyecto.

INDICADORES DE PRODUCTO Numero de hectreas con pastos mejorados. Nmero de productores(as) que mejoran sus prcticas de produccin de leche. Nmero de productores(as) de derivados lcteos que aplican buenas prcticas de produccin y empresariales. Nmero de contratos de venta suscritos. Numero de Informes de ejecucin.

ACTIVIDADES 1.1. Capacitacin en manejo de pasturas. 1.2. Capacitacin en manejo de recursos hdricos. SUB ACTIVIDADES 1.1.1 Elaboracin de materiales de capacitacin en manejo de pastos 1.1.2 Realizacin de talleres de capacitacin

INDICADORES DE PROCESO (No Aplicable: cuando se emplean sub actividades, los indicadores de proceso son establecidas a dicho nivel.) INDICADORES DE PROCESO Nmero de cuadernos de capacitacin en manejo de pastos. Nmero de talleres de manejo de pastos.

46

Captulo 5 Supuestos de un Proyecto

El marco lgico puede mejorar los procesos de identificacin, preparacin y evaluacin del desempeo, a travs de la planificacin del diseo de proyectos, y hacindolo transparente para le entidad ejecutora, la agencia financiera y otros agentes involucrados15

5.1 Definicin de supuestos


Un proyecto nunca se ejecuta en el vaco social, ni es un experimento de laboratorio en el cual se puedan determinar a voluntad las variables intervinientes en el proceso. Por el contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carcter natural, poltico-social, cultural o de otra ndole, que podran ocasionar su fracaso, pese a su buena gerencia. El marco lgico permite la incorporacin de estas condiciones del entorno en el diseo del proyecto, a travs de la columna de supuestos.

Riesgos del proyecto


El anlisis de un proyecto est necesariamente basado en eventos futuros e inciertos, e involucra juicios de probabilidad implcitos o explcitos. Los elementos bsicos de los flujos de costos y beneficios son raramente representados por un solo valor, sino ms bien por un rango de valores con probabilidades diferentes de ocurrir. Por consiguiente, es deseable tomar en consideracin el rango de posibles variaciones en los valores de los elementos bsicos y reflejar claramente la magnitud de las incertidumbres que caracterizan a los resultados. Por lo menos, el anlisis econmico debera identificar las variables crticas que determinarn los resultados del proyecto, es decir, los valores que aumentan (o disminuyen) la probabilidad de que el proyecto tenga el impacto de desarrollo esperado. Estas variables crticas deben surgir del anlisis econmico y de riesgo del proyecto. El anlisis tambin debe identificar y reflejar la probabilidad que estas variables puedan desviarse significativamente de sus valores esperados, as como los principales factores que afectan estas desviaciones. El anlisis debe evaluar los efectos probables de tales desviaciones, individual y en conjunto, e identificar los factores que tienen mayor probabilidad de crear los mayores riesgos para el proyecto. Finalmente, el anlisis de riesgos debiera explicitar las acciones tomadas en cuenta para reducirlos. Si el anlisis de riesgo esta basado en "cambiar valores", se debera identificar las variables crticas, tanto individualmente como en las distintas combinaciones plausibles, y determinar cunto ellas podran cambiar que el impacto neto del proyecto sobre el desarrollo se torne desfavorable. Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los niveles de la jerarqua de objetivos. Representan condiciones que deben existir para que el proyecto tenga xito, pero que no estn bajo control directo de la institucin ejecutora. Los supuestos son, por ende, variables exgenas, tales como por ejemplo:
15

La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996. 47

Los precios agrcolas se mantendrn estables. Las familias campesinas no se opondrn a la introduccin de cambios tecnolgicos. No habr rotacin del personal capacitado. "La economa nacional mantendr su ritmo de crecimiento actual".

En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos:

Las vas de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos agrcolas) sern construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes. El Congreso de la Repblica aprobar la Ley de Aguas. El Ministerio de Agricultura reforestar las colinas, para la recuperacin de la fertilidad de los suelos. Grfico N 7 Modelo para anlisis de riesgos y supuestos
Es el factor externo importante

SI

NO

Es probable que ocurra.

Casi seguro

No incluir en el marco lgico

Es improbable

Incluir como supuesto

Es improbable

Es posible redisear el proyecto a fin de influir en el factor externo?

SI

NO

Redisear el proyecto, aadiendo actividades o reformulando el propsito

El proyecto no es tcnicamente factible

Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que puedan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinmica de la poblacin objetivo o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos. La funcin de la columna de supuestos es tener una visin clara de las dificultades de este tipo, as como de sus posibles medios de neutralizacin.

48

5.2 Riesgos y anlisis de sensibilidad


Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de xito del proyecto que comparten la institucin ejecutora y el organismo de financiacin, ya que establecen las condiciones que deben existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor ser la probabilidad de xito. Los especialistas estn de acuerdo en que el hecho de no prestar atencin a los supuestos casi siempre hace que un proyecto se desve de su curso. El razonamiento es el siguiente:

Si llevamos a cabo las ACTIVIDADES y se cumplen los supuestos a este nivel, entonces se obtienen los RESULTADOS. Luego, si se obtienen los RESULTADOS y se cumplen los supuestos a este nivel, se obtiene el PROPOSITO del proyecto. Finalmente, logrado el PROPOSITO y bajo determinadas condiciones de entorno estipulados en los supuestos a este nivel, se lograra hacer una contribucin al logro del FIN del proyecto.

Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa ndole: culturales o tnicas (que podran inducir al rechazo del proyecto por parte de la poblacin objetivo); poltico- econmicosociales (incluyendo las polticas gubernamentales, aspectos tecnolgicos y legales), que podran alterar las reglas de juego que hacen viable a corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que podran tornar inapropiadas las condiciones climticas para ciertos proyectos, especialmente en el caso de inversiones relacionadas a actividades extractivas (agricultura, silvicultura, pesca, etc.). El entorno social, econmico, poltico, cultural y natural, al tiempo que constituye la base objetiva que sustenta una intervencin, bajo determinadas circunstancias podra representar riesgos al desenvolvimiento del proyecto. Dichos riesgos podran, en ocasiones, ser neutralizables, pero en otras podran ser el indicio de una alteracin estructural en el entorno. En el primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes medidas de mitigacin o neutralizacin en el marco de la estrategia del proyecto. Si en cambio, los riesgos son de carcter no neutralizable y de ocurrencia muy probable durante la vigencia del proyecto, este sera inviable.

5.3 Riesgos y medios de neutralizacin


El anlisis de riesgos es la parte que suele presentar mayores dificultades en la elaboracin del marco lgico. Existe al respecto un procedimiento, difundido por la Direccin General de Cooperacin al Desarrollo de la Unin Europea, que puede facilitar este anlisis.

En primer lugar, se identifica la(s) fuente(s) de riesgo. Por ejemplo, en un proyecto de mejoramiento de la productividad agropecuaria, podran ser el clima y el mercado. En segundo lugar, se precisa la naturaleza del riesgo derivado de la fuente de riesgo. Por ejemplo, la cada brusca de los precios de los productos agrcolas. En tercer lugar, se cuestiona el carcter del riesgo concreto: es neutralizable o no?. Si fuera neutralizable, inmediatamente se derivan los medios de neutralizacin correspondientes y se incorporan a la columna de objetivos del proyecto, ya sea como componente o como una actividad adicional dentro de un componente. Recurdese que la columna de objetivos contiene por lo general los factores controlables del proyecto. Si no fueran neutralizables, entonces, se planteara la segunda interrogante: es probable que el riesgo se presente durante la vigencia y en el mbito del proyecto? si la respuesta fuera negativa, el proyecto seria viable y el supuesto seria expresado en trminos de un riesgo negado.
49

Por ejemplo, si la cada de precios de los productos agrcolas es un riesgo de carcter no neutralizable pero no es probable que ocurra durante la duracin del proyecto, el supuesto quedara expresado de la siguiente manera: No habr cada de los precios de los productos agrcolas

Por su parte, si se estima que el clima, en el mbito y durante la vigencia del proyecto, ser favorable, el supuesto podra ser:

No habr sequa (para proyectos ubicados en lugares cuyo riesgo climtico principalmente es la sequa). No habr inundacin (para proyectos cuyo riesgo principal es la inundacin).

5.4 Fuentes de riesgos


El entorno, al tiempo que constituye la base objetiva para el funcionamiento de un proyecto, bajo determinadas circunstancias podra plantear riesgos a la existencia del mismo. Dicho riesgos podran, en ocasiones, ser neutralizables; pero en otras, podran ser el indicio de la inviabilidad del proyecto. En el primer caso, debieran ser incorporadas las correspondientes medidas de neutralizacin en el marco de la estrategia del proyecto. En cambio, si los riesgos no fueran neutralizables, podran invalidar el proyecto, en el caso de que sus efectos negativos se produzcan durante el periodo previsto de ejecucin del proyecto. Los riesgos pueden ser evaluados a travs del seguimiento a los procesos globales o metaprocesos que conforman el entorno del proyecto. Incluye los procesos de ndole econmico, tecnolgico, poltico, legal, social y natural.

50

Captulo 6 Marco Lgico e Identificacin de Proyectos


El concepto central subyacente al marco lgico es la relacin de causa a efecto. A mejores vnculos de causa a efecto entre los niveles de objetivos, mejor diseo del proyecto. Por definicin, cada proyecto tiene un si /entonces o lgica de causa-efecto incorporado en si mismo16

6.1 Proceso de identificacin


Como puede verse en la generalidad de manuales disponibles, el EML comprende en sus versiones ms tradicionales de cinco pasos de discusin que sistematizan las tareas imprescindibles durante las etapas de identificacin y diseo de un proyecto de desarrollo. La secuencia clsica de aplicacin del enfoque del marco lgico considera el siguiente proceso:17 Anlisis de participacin. Anlisis de problemas. Anlisis de objetivos. Anlisis de alternativas. Matriz de planificacin del proyecto.

Los cuatro primeros pasos forman parte del proceso de identificacin y contribuyen a sistematizar una de las fases ms importantes de la vida de un proyecto, que habitualmente tiende a quedar en una nebulosa de generalidades. A travs de esos pasos se pretende hacer explcitos los mecanismos que han llevado a justificar la oportunidad de la opcin seleccionada. Para ello, es preciso mostrar qu problemas afectan a qu personas, cules son las relaciones entre los diferentes grupos que conforman una realidad, entre esos grupos y los problemas identificados y, por ltimo, entre los propios problemas detectados, para finalmente avanzar hacia los criterios de priorizacin de la alternativa considerada ms deseable. La matriz de planificacin del proyecto constituye, por su parte, la estructura de diseo, o armazn sobre el cual se construye el documento de formulacin. La matriz es la base del diseo pero no es todo el diseo. Para que ste pueda considerarse completo, es preciso realizar la programacin de actividades y recursos (calendarios, presupuestos y organizacin del personal adscrito a la ejecucin de todas esas actividades), completar los diseos tcnicos, siempre que stos sean necesarios, y efectuar una valoracin de las posibilidades de viabilidad de la futura intervencin. Slo cuando todas esas tareas han sido realizadas puede considerarse finalizado el diseo de un proyecto.

16 17

La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996. La presente seccin esta basada en publicaciones del CIDEAL, especialmente El Marco Lgico: Casos Prcticos. 51

Grfico N 8 Esquema del proceso general de preparacin de un proyecto utilizando el EML

Identificacin

PASOS EML Anlisis de participacin. Anlisis de problemas. Anlisis de objetivos. Anlisis de alternativas. Matriz de planificacin.

Participativa (talleres EML)

Diseo
HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS Programacin de actividades. Programacin de recursos. Anlisis de viabilidad.

Elaboracin del documento base del proyecto

Cumplimentacin del formulario especfico de la agencia financiadora


Fuente: CIDEAL

6.2 Anlisis de participacin


Con el anlisis de la participacin se pretende tener una visin, lo ms precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Muchas intervenciones de desarrollo fracasan, precisamente, por haber efectuado un diagnstico excesivamente superficial del contexto en el que deben insertarse. Tendemos a pensar que los proyectos tienen xito gracias a nuestras propias capacidades y subestimamos el marco en el que debemos actuar. Los gestores de proyectos pueden ser vistos, a veces, como actores en gira de provincias para quienes los beneficiarios no dejan de ser caras annimas que, a la maana siguiente, se olvidan. El problema es que los beneficiarios de un proyecto no son el pblico de una representacin en la que nosotros actuamos, sino sus autnticos protagonistas y es preciso asumir nuestro papel subsidiario (somos los que montamos los decorados y nos preocupamos de la iluminacin). Si no lo hacemos, estamos ocupando un puesto que no nos corresponde y la funcin, por mucho entusiasmo y saber hacer que pongamos, estar condenada al fracaso. Por lo tanto, el anlisis de participacin debe pretender, antes que nada, establecer el quin es quin dentro de una realidad determinada. Para ello no es necesario contar con expertos consagrados ni elaborar un remedo de tesis doctoral. Se trata de realizar un diagnstico liviano y, como siempre, de carcter operativo. Pero el anlisis de participacin no consiste tan slo en precisar ese quin es quin. Tan importante, o ms, es determinar, dentro de los grupos identificados, el que debe acabar convirtindose en beneficiario directo del futuro proyecto de desarrollo. Por lo tanto, el anlisis de participacin es una especie de diagnstico focalizado, en el sentido de que se hace desde un punto de vista particular y explcito. Eso es algo que, por otra parte, ocurre en cualquier tipo de diagnstico; la presunta objetividad de estos anlisis no es ms que otro mito tranquilizador. Evidentemente, la determinacin de los presuntos beneficiarios es una decisin de tipo poltico, ms que tcnico. No hay ningn criterio tcnico que pueda determinar quin o quines deben convertirse en beneficiarios de un proyecto. Muy a menudo, percibimos en el seno de las instituciones en las que trabajamos, resistencias a la hora de tomar decisiones que implican una determinada opcin de
52

carcter esencialmente poltico o, mejor dicho, lo que percibimos es una cierta resistencia a hacerlas explcitas. Los criterios para la seleccin de los beneficiarios son especficos en cada ocasin y dependen de las prioridades que cada persona o cada institucin establezcan. Sabido es que las preguntas generales que deben valorarse en cada caso son:

Quin o quines se encuentran en situacin de mayor necesidad? Quin o quines parecen tener mayores posibilidades de aprovechar los beneficios generados por la intervencin? Qu conflictos puede suponerse que ocurrirn al apoyar a determinados grupos?
Para realizar este tipo de anlisis existen algunos procedimientos que gozan de cierto xito, pues permiten ordenar la informacin recopilada y, se supone, facilitan la inevitable eleccin de los colectivos con quines queremos trabajar.

6.3 Anlisis de problemas


Los problemas van siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin personas. Por lo tanto, el llamado anlisis de la situacin es, de hecho, el anlisis de participacin ms el anlisis de problemas. En el anlisis de problemas se complementa la indagacin efectuada con anterioridad pero, si antes sta se efectuaba en funcin de los distintos agentes sociales que componen una realidad, ahora se trata de identificar los problemas que afectan a los colectivos inicialmente priorizados y de establecer las relaciones que existen entre esos problemas. De lo que se trata es de elaborar un diagrama de causas y efectos conocido como rbol de problemas, el documento quizs ms caracterstico de la identificacin de proyectos de desarrollo segn el enfoque del marco lgico. Est claro que esta representacin simplificada de la realidad es ms adecuada para el anlisis de procesos relativamente sencillos, como los que pueden detectarse en una cadena de montaje, que para establecer las relaciones entre fenmenos sociales cuyas interacciones tienden a resultar mucho ms complejas. En cualquier caso, hay que recordar que no se trata (al menos no slo) de analizar la realidad, sino de establecer las bases de una intervencin operativa y, para eso, el rbol de problemas resulta una herramienta sumamente potente. Los problemas ms frecuentes que solemos encontrar al elaborar un rbol de problemas son los siguientes:

Dificultad en la identificacin de los problemas. Es muy tpico que los problemas se enuncien con un carcter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que el problema es la marginalidad o la salud o cosas as; no hay que estar muy familiarizado con el marco lgico para darse cuenta de que enunciados de ese tipo sirven para muy poco. Hay que intentar expresar los problemas de la forma ms inequvoca posible.

Dificultad en la valoracin de lo que es efectivamente un problema. Los problemas se perciben siempre desde un determinado punto de vista, desde una cultura y desde un conjunto de intereses especficos. Es tpico que la percepcin del tcnico no coincida al 100% con la percepcin de los beneficiarios. Frente a este tipo de conflictos no hay recetas universales, aunque, en principio, se trata de dejar que todo el mundo exprese lo que considere conveniente.
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Definicin de los problemas como falta de soluciones. En principio, los problemas no deben describirse como ausencia de determinadas soluciones. Todas las tarjetas que expresan falta de... no hay... no seran, en una visin ortodoxa del EML, aceptables. No es deseable enunciar los problemas como la falta de una solucin, ya que de esa manera se est describiendo lo que quiere hacerse y no, en realidad, el problema que existe.

Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas. La verdad es que, en la realidad, las causalidades verticales y unvocas que propone este tipo de anlisis funcionan tan slo a medias. Las relaciones entre los problemas tienden a ser bastante ms complejas. Un mismo problema puede aparecer en varias races del rbol o se establecen retroalimentaciones entre los problemas que no hacen tan fcil el establecimiento de la lgica vertical que sustenta el rbol de problemas. En cualquier caso, y sin tener una solucin absoluta, hay que sealar que el rbol de problemas debe tender a abrirse en los niveles inferiores o, dicho de otra manera, cualquier problema, es provocado por ms de una causa.
Fuente: Ian Mitroff.

En resumen, el rbol de problemas debe ofrecer una visin parcial de la realidad, estructurada en torno a los problemas que padece un colectivo o colectivos de personas concretos, estableciendo las relaciones de causalidad entre esos problemas. Evidentemente, esas relaciones constituyen una simplificacin de la realidad, pero permiten determinar una jerarquizacin de los problemas y ofrecer una base para una posible intervencin. A continuacin se presenta el rbol de problemas del proyecto denominado: Fortalecimiento de la Cadena Productiva de la Leche en el Distrito de Ruralia, Provincia de Campos

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Grfico N 9 rbol de problemas del proyecto Fortalecimiento de la cadena productiva de la leche en el distrito de Ruralia, provincia de Campos"
Bajo nivel de vida de los pequeos productores en la Provincia de Campos.

Bajos niveles de ingreso familiar de los pequeos productores de leche y queso en el Distrito de Ruralia.

Bajos niveles de empleo de los pequeos productores de leche y queso en el Distrito de Ruralia.

Bajos niveles de competitividad de la cadena productiva de leche y derivados lcteos del distrito de Ruralia.

Inadecuadas practicas de manejo de pasturas

Inadecuadas practicas de manejo ganadero

Bajo nivel de produccin de derivados lacteos

Escaso desarrollo de capacidades en comercializacin dificultan la insercin de productores a mercados dinmicos .

Limitado desarrollo de capacidades en manejo de pasturas. Limitado desarrollo de capacidades en manejo de recursos hdricos. Desconocimiento de tcnicas de sistemas de riego

Limitado desarrollo de capacidaes en manejo ganadero lechero. Limitado desarrollo de tcnicas en manejo de pastos y ganado lechero.

Limitado desarrollo de capacidades en produccin de derivados lacteos. Limitado desarrollo de capacidades en gestin empresarial. Desconocimiento de tcnicas modernas de produccin de derivados lcteos. Bajo nivel de equipamiento de las queseras rurales.

Bajo nivel de cohesin de asociaciones de productores de derivados lacteos. Limitado desarrollo de capacidades en comercializacin de derivados lcteos. Escaso desarrollo de capacidades en gestin empresarial en los miembros de la asociacin Poco acceso a registros sanitarios, marca y denominacin de origen. Limitada promocion comercial de la asociacin.

Pocos centros de monta.

Baja calidad de los pastos.

Deficiente sistema de riego.

Limitada proyeccin comercial.

Limitado desarrollo de canales de comercializacin.

Limitado acceso a la captacin de fondos para capital de trabajo.

6.4 Anlisis de objetivos


El anlisis de objetivos es un paso de la identificacin de un proyecto de desarrollo que se construye sobre los resultados obtenidos en el anterior anlisis de problemas. Los problemas que haban sido descritos como situaciones negativas percibidas como tal por algunos de los implicados pasan ahora a ser definidos como estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolucin de los problemas anteriormente identificados. Es decir, para el enfoque del marco lgico, los objetivos de desarrollo se construyen sobre la solucin de problemas concretos que afectan a personas concretas y cuya definicin y relaciones se han establecido en el paso anterior. De esa manera, se trata de construir un rbol de objetivos que, en principio, es una copia en positivo del rbol de problemas, pero donde la relacin causal pasa a convertirse en una relacin de carcter instrumental, donde las tarjetas inferiores son los medios para alcanzar las superiores que, con respecto a aquellas, son los fines que se espera alcanzar. Para construir el rbol de objetivos es necesario seguir el procedimiento siguiente:
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Convertir las tarjetas - problema en tarjetas - objetivo teniendo cuidado en la redaccin para que exista una mnima coherencia. No se trata de establecer un enunciado inverso sino de expresarlo en trminos que resulten razonables. Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir como problemas) al nuevo rbol. Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos importantes a la hora de garantizar la consecucin de las tarjetas superiores. Se comprueba la relacin medios-fines. En este caso la pregunta clave es como? y se supone que las respuestas sern en cada caso las tarjetas situadas en los niveles inferiores. Se dibuja un rbol que ser el inverso en positivo del rbol de problemas, con algunas tarjetas no modificadas y algunas tarjetas nuevas en los niveles inferiores y en el que la relacin causal ha pasado a convertirse en una relacin de carcter instrumental.

A continuacin, se presenta el rbol de objetivos para el proyecto denominado: Fortalecimiento de la Cadena Productiva de la Leche en el Distrito de Ruralia, Provincia de Campos . Grfico N 10 rbol de objetivos del proyecto Fortalecimiento de la cadena productiva de la leche en el distrito de Ruralia, provincia de Campos"

Mejorar los niveles de vida de los pequeos productores de leche y queso en la Provincia de Campos.

Incrementar los niveles de ingreso familiar de los pequeos productores de leche y queso en el Distrito de Ruralia.

Incrementar los niveles de empleo de los pequeos productores de leche y queso en el Distrito de Ruralia.

Mejorar la competitividad de la cadena productiva de leche y derivados lcteos del distrito de Ruralia.

Mejorar las practicas de manejo de pastos

Mejorar las practicas de cultivo ganadero

Elevar los niveles de produccin de derivados lacteos

Mejorar las capacidades en comercializacin de los productores para facilitar su insercin a mercados dinmicos. Formacin de la Asociacin de Productores de Leche y Derivados Lcteos de Ruralia. Capacitacin en comercializacin de derivados lcteos. Asesora en gestin empresarial a la Asociacin. Registros sanitarios, marca y denominacin de origen. Promocin y publicidad. Participacin en ferias y ruedas de negocio. Ampliacin de canales de comercializacin. Fondo de capital de trabajo para comercializacin de nuevos productos.

Capacitacin en manejo de pasturas.

Capacitacin en manejo ganadero lechero.

Capacitacin en produccin de quesos y otros derivados.

Capacitacin en manejo de recursos hdricos.

Asistencia tcnica permanente en manejo de pastos y manejo de ganado Implementacin de centros de monta.

Capacitacin en gestin empresarial.

Asesora en gestin de sistemas de riego. Instalacin de pastos mejorados. Instalacin de sistema de riego tecnificado.

Asesoramiento en produccin de derivados lcteos y gestin empresarial. Equipamiento de las queseras rurales.

6.5 Anlisis de alternativas


El anlisis de alternativas es un paso fundamental dentro de la gestin de una intervencin,
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aunque inevitablemente presenta un nivel de indefinicin que resulta enojoso a la hora de plantear una explicacin de carcter ms bien esquemtico y superficial. De manera rpida, puede decirse que la funcin bsica del anlisis de alternativas, tambin llamado discusin de estrategias segn la Comisin Europea, es comparar las diferentes opciones que pueden identificarse en el rbol de objetivos, rechazando las que no nos parezcan deseables o presentan un grado excesivo de incertidumbre y seleccionando, dentro de la alternativa que parece ptima, la tarjeta-objetivo que va a convertirse en el objetivo del futuro proyecto de desarrollo. El anlisis de alternativas cierra, por tanto, la etapa de la identificacin y da paso al diseo o formulacin de la intervencin. Los procedimientos para realizar esa seleccin son muy variados y no puede ofrecerse una receta de validez universal. Lo que puede resultar adecuado en determinadas circunstancias puede ser completamente inapropiado en otras. Evidentemente, las preferencias, ms o menos justificadas, de las instituciones participantes en el proceso tienden a jugar un papel esencial en esa toma de decisiones. Con carcter general puede sealarse que la transparencia, la negociacin y la necesidad de alcanzar un cierto consenso entre todas las partes implicadas en el proceso tienden a ser elementos que refuerzan la bondad de una determinada seleccin. Los criterios que pueden manejarse para la valoracin de las diferentes alternativas detectadas son muy variados:

Recursos disponibles, tanto en lo que hace referencia a los recursos materiales financieros como a los recursos humanos capacidades-. Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran. Adecuacin a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el proceso. Riesgos identificados en cada una de las alternativas/Probabilidades de logro de los objetivos. Contribucin de las diferentes alternativas al logro de objetivos de carcter ms general. Posibles efectos generados por el logro de los diferentes objetivos valorados. Vinculacin entre las distintas alternativas y los colectivos seleccionados como beneficiarios prioritarios. Posibilidades de viabilidad de cada una de las alternativas.
Es evidente que esa pequea relacin no concluye con un tema tan amplio pero puede ofrecer algunas pistas para entender el tipo de valoraciones que se considera importante efectuar. Hay que recordar que la identificacin (y concretamente el anlisis de alternativas) debe ser un proceso rpido y de bajo coste, ya que, de momento, no existe ninguna garanta acerca de la efectiva puesta en prctica de la intervencin que est preparndose. De manera esquemtica, puede indicarse que el anlisis de las alternativas se realiza normalmente (si es que en verdad se hace y no se parte de una decisin previa que tiende a tomarse muy lejos del lugar donde los problemas existen realmente) siguiendo una secuencia parecida a la que a continuacin se presenta:

Identificar las relaciones mediofines dentro del rbol de objetivos sobre las que, en principio, parece existir un mayor inters en actuar. Comparar esas alternativas en funcin de algunos criterios que pueden coincidir en parte con los enunciados expresados con anterioridad. Seleccionar la alternativa que, entre todas las contempladas, parece reunir una combinacin ms adecuada de elementos positivos. Precisar la tarjetaobjetivo que va a convertirse en objetivo del proyecto que comienza a continuacin a disearse; en ocasiones la discusin de alternativas es ms bien una discusin de objetivos, por lo que el punto anterior y ste se convertiran en el mismo.

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Sea como fuere, con mayor o menor participacin, con mayor o menor anlisis y manejo de datos, el anlisis de alternativas concluye cuando se selecciona un objetivo concreto que constituye la orientacin esencial que permite comenzar el diseo de la futura intervencin. Despus de esa decisin, puede considerarse que comienza la fase de diseo o formulacin del proyecto.

6.6 Matriz de planificacin del proyecto


La matriz de planificacin del proyecto es el documento - herramienta ms caracterstico del enfoque del marco lgico. De hecho, el marco lgico comenz siendo una matriz y hasta que la GTZ estableci la secuencia de pasos previos que conducen hasta ella, lo que constituye la principal originalidad del mtodo ZOPP, la identificacin entre un trmino y otro fue absoluta. En la actualidad, aunque la mayora de las versiones del mtodo asumen esa secuencia como un todo, la matriz contina siendo el elemento ms tpico del EML. En su origen, la matriz apareci como un intento de sistematizar y ordenar los principales contenidos del diseo de un proyecto en un formato simplificado que facilita, en un golpe de vista, comprender la lgica interna de una intervencin. Hoy, ms de 30 aos despus de que la Agencia Estadounidense de Cooperacin Internacional (USAID) comenzara a utilizar las matrices de planificacin de los proyectos, stas siguen cumpliendo esa funcin.

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Tabla N 2 Marco lgico del proyecto Fortalecimiento de la cadena productiva de la leche en el distrito de Ruralia, provincia de Campos"
OJ T O B E IV S
F IN C n u a m jo m n d la o trib ir l e ra ie to e c lid d d v a d lo p q e o a a e id e s e u s p d c re d le h y q e o e la ro u to s e c e u s n P v c d Cmo. ro in ia e a p s P O O IT R P S O

IN IC D R S D AOE
IN IC D R SD IM A T D A O E E P CO E in re o p m d d lo p q e o p d c re d le h y q e o d l g s ro e io e s e u s ro u to s e c e u s e la P v c d C m o a c b d 1 a o s h in re e ta o e . ro in ia e a p s l a o e 0 s e a c m n d n L ta a d p b z re io a h d m u o e a s e o re a g n l a is in id n IN IC D R SD E E T D A O E E F CO E n m ro d p d c re q eh n m jo d s s in re o a fin liz r l e e ro u to s u a e ra o u g s s l a a ep yc e d l ro e to s e E n m ro d b n fic rio d s rv io c p c c n y a is n ia l e e e e ia s e e ic s a a ita i s te c t n a q ea lic n lo c n c ie to y t n a fa ilita a p r e c ic u p a s o o im n s c ic s c d s o l p yc e ro e to s E n m ro d jo a s p rm n n s g n ra o e l e e rn le e a e te e e d s s L p d c id d d l g n d s h in re e ta o e a ro u tiv a e a a o e a c m n d n 60 5 70 0 4 0 ,9 0 4% 0 6% 0 1% 5

M D SD E IO E V R IC C N E IF A IO
E c e ta N c n l d H g re nus a io a e o a s (E A O IN I. N H ), E E c e ta N c n l d H g re nus a io a e o a s (E A O IN I. N H ), E

S P ET S UUSO

E ta ilid d p ltic , s c l s b a o a o ia y e o ic d l p s cnm a e a .

M jo r la c m e id d d la e ra o p titiv a e c d n p d c a d le h y a e a ro u tiv e c e d riv d s l te s d l D trito d e a o c o e is e R ra . u lia

E a a io e d l p y c . v lu c n s e ro e to

T n e c c c n d la e d n ia re ie te e d m n a d lo d riv d s e ad e s e ao l te s e e m rc d c o n l e ao lo a re io a y n c n l. c l, g n l a io a N s p d c n c m io o e ro u e a b s c o d s o. lim tic s r tic s

C MOE TS O P NNE I. E m n jo d p s s h s o l a e e a to a id m jo d . e ra o II. L s p c a d m n jo g n d ro s a ra tic s e a e a a e e h n m jo d . a e ra o III. L s n e s d p d c i d o iv le e ro u c n e d riv d s la te s s h n e v d . e a o c o e a le a o IV C p c a e e c m rc liz c n d . a a id d s n o e ia a i e lo p d c re m jo d s p ra s ro u to s e ra a a in e rs e m rc d s lo a s s rta e n e a o c le d ic s in m o . V G s nd l p y c . . e ti e ro e to A T ID D S- S b c id d s C IV A E u a tiv a e 1 . C p c c n e m n jo d .1 a a ita i n a e e p s ra . a tu s 1 .1 E b ra i d m te le d .1 la o c n e a ria s e c p c c n e m n jo d p s s a a ita i n a e e a to 1 .2 R a a i d ta re d .1 e liz c n e lle s e cpc c n a a ita i 1 .3 A is n ia t n a e m n jo .1 s te c c ic n a e d p s ra e a tu s 1 . C p c c n e m n jo d .2 a a ita i n a e e re u o h ric s c rs s d o . 1 .1 R a a i d ta re d .2 e liz c n e lle s e c p c c n e g s n d s te a a a ita i n e ti e is m s d rie o e g 1 . A e o e g s n d s te a d .3 s s ra n e ti e is m s e rie o g. 1 .1 A is n ia t n a e s te a .3 s te c c ic n is m s d rie o e g N m ro d v ita e c a a e e e is s fe tu d s s

IN IC D R SD P O U T D A O E E R D CO E n m ro d h c re s d p s s m jo d s e l e e e ta a e a to e ra o s E n m ro d p d c re (a ) q em jo n s s p c a d l e e ro u to s s u e ra u ra tic s e p d c i d le h e ro u c n e c e s E n m ro d p d c re (a ) d d riv d s la te s q ea lic n l e e ro u to s s e e a o c o u p a b e a p c a d p d c i y e p s ria s e u n s ra tic s e ro u c n m re a le s E n m ro d m rc d s a c s d s p r e q e o T t c n l e e e a o c e a o o l u s ils o d n m a i d o e R ra e e o in c n e rig n u lia s E n m ro d p d c s n e o d s rro d s (m z re , d m o l e e ro u to u v s e a lla o o a la a b , p v le e ) e ro o , tc s In rm s d e c c n fo e e je u i . IN IC D R SD P O E O D AOE E R CS 10 20 60 5 5 0 5 5 3 In rm d e c c n d l fo e e je u i e p yc . ro e to In rm d e c c n d l fo e e je u i e p yc . ro e to In rm d e c c n d l fo e e je u i e p yc . ro e to L e d b s a u l d la n a e a e n a e p d c i . ro u c n R g tro d c m ra y v n s e is s e o p s e ta d lo c n s d a o io e s e tro e c p . In rm s d m n re y fo e e o ito o e a a i . v lu c n P v i d s rv io d ro is n e e ic s e s n a a ra y o s a id d g ria tro s rv io d l E ta o e ic s e s d . C n ic n s q ep rm n o d io e u e ita la d p n ilid d d is o ib a e te n lo a v lid d s co g s a aa re u rid s p r e p y c . q e a o l ro e to

E n m ro d m n a s d c p c c n e b ra o e m n jo d l e e a u le e a a ita i la o d s n a e e p s se a to s E n m ro d ta re re liz d s e m n jo d p s s e l e e lle s a a o n a e e a to s N m ro d v ita e c a a e e e is s fe tu d s s

1 4 0 35 40

Mn a aul R g tro d a is n ia e is e s te c . R g tro d v ita e is e is . P d c re d le h y d ro u to s e c e e d riv d s l te s m e tra e ao c o us n in r e p rtic a e la te s n a ip r n s a tiv a e d c p c c n c id d s e a a ita i y a is n ia t n a s te c c ic .

E n m ro d ta re re liz d s e m n jo d re u o h ric s e l e e lle s a a o n a e e c rs s d o s

4 0

R g tro d a is n ia e is e s te c . F h s d v ita ic a e is .

2 2

R g tro d v ita e is e is .

59

O J T O B E IV S
1 . In ta c n d p s s m jo d s .4 s la i e a to e ra o . 1 .1 In ta c n d 1 0 H s D .4 s la i e 0 a . e p s s c ltiv d s a to u a o 1 . In ta c n d s te a d rie o .5 s la i e is m e g te n a o c ific d . 1 .1 In ta c n d s te a d .5 s la i e is m e rie o te n a o g c ific d . 2 . C p c c n e m n jo g n d ro .1 a a ita i n a e a a e le h ro ce . 2 .1 E b ra i d m te le d .1 la o c n e a ria s e c p c c n e m n jo d g n d a a ita i n a e e a a o le h ro ce 2 .2 R a a i d ta re d .1 e liz c n e lle s e c p c c n e m n jo d g n d a a ita i n a e e a a o le h ro ce 2 .3 R a a i d p s n s a .1 e liz c n e a a tia c n s d p d c i e tro e ro u c n 2 .4 R a a i d p s n s a .1 e liz c n e a a tia c n s d p d c i e tro e ro u c n 2 . A is n ia t n a e m n jo d .2 s te c c ic n a e e p sto y d g n d le h ro a s e aao ce . 2 .1 E u o p ra a is n ia .1 q ip s a s te c t n a c ic 2 .2 R a a i d ta re d .1 e liz c n e lle s e c p c c n e m n jo d g n d a a ita i n a e e a a o c 2 . Im le ron c n d c n s d .3 le hm ta i e e tro e p ee mn . o ta 2 .1 Im le e ta i d c n s d .3 p m n c n e e tro e mn . o ta 3 . C p c c n e p d c i d .1 a a ita i n ro u c n e q e o y o s d riv d s u s s tro e a o . 3 .1 E b ra i d u (1 m n a .1 la o c n e n ) a u l d c p c c n e m n jo d e a a ita i n a e e g n d le e . a a o ch ro 3 .2 R a a i d ta re d .1 e liz c n e lle s e c p c c n s b m n jo d le h a a ita i o re a e e c e 3 .3 R a a i d ta re d .1 e liz c n e lle s e c p c c n e p d c i d a a ita i n ro u c n e d riv d s la te s e ao c o 3 .4 R a a i d p s n s a .1 e liz c n e a a ta p n s d p d c n d d riv d s la ta e ro c i e e a o la te s c o 3 . C p c c ne g s n .2 a a ita i n e ti e p s ria m re a l. 3 .1 T lle s e c p cita i e .2 a re n a a c n n g s n e p s ria d p n s e ti m re a l e la ta qee s u s ra 3 . A is n ia t n a e p d c i d .3 s te c c ic n ro u c n e d riv d s l te s e ao c o 3 .1 A is n ia t n a e .3 s te c c ic n p d c i d d riv d s l te s y ro u c n e e a o c o g s n e p s ria e ti m re a l E n m ro d c n s d m n e l e e e tro e o ta s

IN IC D R S D AO E

M D SD E IO E V R IC C N E IF A IO
E p d n s t n o . x e ie te c ic s

S P E T S UUSO

E n m ro d h s p s s c ltiv d s in ta d s e l e e a . a to u a o s la o s

10 0 In rm s d e a a i y fo e e v lu c n m n re o ito o

E n m ro d m d lo d s te a d rie o in ta d s q eirrig n 4 l e e u s e is m s e g s la o u a 5 h s d p s s c ltiv d s e a . e a to u a o s

1 2

E n m ro d m n a s d c p c c ne b ra o e m n jo d l e e a u le e a a ita i la o d s n a e e g n d le h ro e aao ce s E n m ro d ta re re liz d s e m n jo d g n d le h ro (n tric n l e e lle s a a o n a e e a a o c e u i y a e ta i , m jo m n g n tic y s n a ). lim n c n e ra ie to e o a id d E n m ro d p s n s a c n s d p d c i le h ra a a d a e l e e a a ta e tro e ro u c n c e lto n in n C ja a a e a m rc s E n m ro d p s n s a c n s d p d c i le h ra a a d a e l e e a a ta e tro e ro u c n c e lto n in n Acs e nah s E n m ro d p d c re d le h q e re ib n a is n ia t ic e e l e e ro u to s e c e u c e s te c cn a n l m n jo d p s s e a e e a to s E u o p ra a is n ia t n a a q irid q ip a s te c c ic d u o N m ro d v ita e c a a e e e is s fe tu d s s

Mn a aul

4 0 3 3 60 5 1 19 50

R g tro d a is n ia e is e s te c . In rm d e c c n d l fo e e je u i e p yc . ro e to In rm d e c c n d l fo e e je u i e p yc . ro e to In rm d e c c n d l fo e e je u i e p yc . ro e to F c ra a tu s R g tro d v ita e is e is .

P d c re d le h y d ro u to s e c e e d riv d s l te s m e tra e ao c o us n in r e p rtic a e la te s n a ip r n s a tiv a e d c p c c n c id d s e a a ita i y a is n ia t n a s te c c ic . E is in r d lo x te te s e s p d c re d le h y ro u to s e c e q e o e a p r y m jo r u s n m lia e ra la in e tru tu y fra s c ra e u a ie to p d c o q ip m n ro u tiv . P d p s i d lo re is o ic n e s p d c re d le h y ro u to s e c e d riv d s l te s a la e ao c o fo a i d a o ia i d rm c n e s c c n e p d cto s ro u re . D p n ilid d d m n d is o ib a e a o e o ra e p c liz d e e b s e ia a a n l b d lp y c . m ito e ro e to

L u a i d o ra iq id c n e b .

E n m ro d m n a s d c p c c ne b ra o e e m n jo d l e e a u le e a a ita i la o d s n n a e e g n d le h ro aao ce E n m ro d ta re d c p c c n s b m n jo d le h e l e e lle s e a a ita i o re a e e c e s E n m ro d ta re d c p c c n e p d c i d q e o y o s l e e lle s e a a ita i n ro u c n e u s s tro d riv d s e e ao s E n m ro d p s n s a p n s d p d c c n d d riv d s l te s l e e a a tia la ta e ro u c io e e a o c o e s

1 2 4 2 4

Mn a aul R g tro d a is n ia e is e s te c . R g tro d a is n ia e is e s te c . In rm d e c c n d l fo e e je u i e p yc . ro e to

E n m ro d ta re re liz d s e c p c c n e g s n e p s ria l e e lle s a a o n a a ita i n e ti m re a l d p n sq e e se e la ta u s ra s E n m ro d p n s q e e s q e re ib n a e o m n t n o e l e e la ta u s ra u c e s s ra ie to c ic s E n m ro d v ita a p n s q e e s q ere ib n a e o m n l e e is s la ta u s ra u c e s s ra ie to t n o e c ic s

R g tro d a is n ia e is e s te c .

30 6

F h s d v ita ic a e is .

60

O J T O B E IV S
3 . E u a ie to d q e ra ru le .4 q ip m n e u se s ra s. 3 .1 Im le e ta n d q e ria .3 p m n ci e u se s co m te le e u o e n a ria s, q ip s in la n s. sta cio e 4 . F rm ci d la A cia n d .1 o a n e so ci e P d cto s d L ch y D riva o ro u re e e e e ds L cte s d R ra . o e u lia 4 .1 F rm c n d la A c ci d .1 o a i e so ia n e P d cto s d L ch y D riva o ro u re e e e e ds L cte s d R ra . o e u lia 4 . C p cita n e co e ia a n .2 a a ci n m rc liz ci d d riva o l o e e d s cte s. 4 .1 ta re d cC p c ci e .2 lle s e a a ita n n co e liz ci d d riva o m rcia a n e e d s l o cte s. 4 . A so e g sti e p sa l a .3 se ra n e n m re ria la A cia n so ci . 4 . M se d a s ra ie to e .3 e s e se o m n n g s n e p sa l a la A cia i . e ti m re ria so c n 4 .Rg .4 e istro sa ita s, m rca y s n rio a d n m a nd o e . e o in ci e rig n 4 .1 O te c n d re istro .4 b n i e g s sa ita s p ra p n s q e ra n rio a la ta u se s 4 . P m ci d la A cia n d .5 ro o n e so ci e p d cto s ro u re . 4 .1 P q e s p b .5 a u te u licita s q e rio u a o n la p rticip ci e fe s p ya a a n n ria 4 . P rticip ci e fe s y ru d s d .6 a a n n ria ea e n g cio eo . 4 .1 P rticip ci e fe s y .6 a a n n ria ru d s d n g cio ea e eo . 4 . A p ci d ca a s d .7 m lia n e n le e co e liz ci . m rcia a n 4 .1 A p ci d ca a s d .7 m lia n e n le e co e liz ci . m rcia a n 4 . F n o d ca ita d tra a p ra .8 o d e p l e b jo a co e liz ci d n e s p d cto . m rcia a n e u vo ro u s 4 .1 F n o d cr ito p ra ca ita .8 od e d a p l d tra a p ra la co e liz ci e b jo a m rcia a n d p d to la o e ro u s cte s. 6 . P rso a d l p ye .1 e n l e ro cto 6 E u a ie to d l p ye . .2 q ip m n e ro cto 6 .G s s d o e tiv s .3 a to e p ra o 6 . G sto a m istra s p ra to o e .4 a s d in tivo a d l p ye . ro cto 6 . L e d b se y e lu ci d .5 n a e a va a n e im a p cto 6 Im re .6 p visto s F n o d cr ito c a o od e d re d

IN IC D R S D AO E

M D SD E IO E V R IC C N E IF A IO

S P E T S UUSO

E n m ro d p n s q e ra q e a d n a la re o a n d e u o l e e la ta u se s u cce e n v ci e q ip s y m jo d su in e ctu se su n c sid d s e e ra e fra stru ra g n s e e a e s

5 0

A s d e tre a cta e n g .

E n m ro d a cia n s d p d cto s fo a a a e l e e so cio e e ro u re rm liz d s s

P rtid re istra a a g l

E n m ro d ta re d ca a ita n re liz o s e co e ia a n d l e e lle s e p c ci a a d n m rc liz ci e d riva o l o e e d s cte s s

Rg e istro d a e siste cia n .

M se d a so e p sa l y e la co e liz ci d d riv d s e s e se ra m re ria n m rcia a n e e a o l te s q e re e la q e ria e c o u cib n u se s s

1 0

In rm d se u ie to fo e e g im n .

E n m ro d re istro sa ita s o te id s p r la p n s q e ra e l e e g s n rio b n o o s la ta u se s s

o sta cia e g n rio 8 C n n d re istro sa ita .

E iste in r d lo x te s e s p d cto s d le e y ro u re e ch q e e a p r y m jo r u so n m lia e ra la in e ctu y fra stru ra e u a ie to p d ctivo q ip m n ro u . P d o re isp sici d lo n e s p d cto s d le e y ro u re e ch d riva o l o a la e d s cte s fo a n d a cia n d rm ci e so ci e p d cto s ro u re . D o ib a d m n d isp n ilid d e a o e o ra e e liz d e e b sp cia a a n l b d l p ye . m ito e ro cto

E n m ro d p q e s p b l e e a u te u licita s q eso im le e ta o e e rio u n p mn d s n l m rca o lo l re io a y n cio a (L a e e d ca g n l a n l im ) s

1 2

In rm s d ca p s fo e e m a a p b ita s y a u lic ria siste cia a n fe s. ria

E n m ro d fe s re io a s y ru d s d n g cio e la q e l e e ria g n le ea e eo s n s u p rticip n la A o ci d P d cto s d L c ey D riva o L c o a a s cia n e ro u re e e h e d s te s e s

1 2

P n s d n g c s. la e e e o io

E n m ro d co tra s d c m ra - ve ta c n e p sa l e e n to e o p n o m re s c m rcia a o s d d riva o l o e C im o y L a e o e liz d ra e e d s cte s n h b te im s

1 0

C p d co tra s. o ia e n to

1 3 1 3 3 2

C n to d cr ito o tra s e d

E n m ro d p n s o e tivo e cu d s e l e e la e p ra s je ta o s C n n d m b rio y e u o in la o o ju to e o ilia s q ip s sta d s In rm s d e d s fin n ro fo e e sta o a cie s In rm s d e d s fin n ro fo e e sta o a cie s E d s stu io

In rm s d a n fsico y fo e e va ce fin n ro a cie .

61

Captulo 7 Sistema de Monitoreo y Evaluacin


Idealmente el impacto es evaluado mediante la comparacin de los datos de la lnea de base con los resultados del proyecto, para dar una idea de lo que ocurrira si el proyecto no se realizara. Pero, debido a que en algunas oportunidades tal estudio no es factible, el anlisis de indicadores puede usar otra clase de comparaciones: resultados reales frente a los esperados, resultados antes y despus del anlisis, series de tiempo y grupos de control

7.1 Concepto general de evaluacin


Un proyecto es, por definicin, una intervencin puntual en el proceso de desarrollo del pas, ya sea a nivel local, regional, sectorial o nacional. El proyecto en si mismo tiene un periodo de vida relativamente breve, pero el proceso de desarrollo al cual pretende contribuir es de carcter continuo y virtualmente infinito. En este contexto, una de las dificultades ms comunes de la gerencia consiste en evaluar los resultados de una inversin. Bajo el enfoque del marco lgico, los indicadores de desempeo ofrecen la base para la construccin de slidos sistemas de monitoreo y evaluacin. La evaluacin es la disciplina que se ocupa de la comparacin de los resultados de un proyecto o programa con las metas que se propuso alcanzar y que, por ende, mide hasta que punto un proyecto alcanza ciertos objetivos. La evaluacin es una actividad que tiene por objeto maximizar la eficacia de los proyectos en la obtencin de sus fines y optimizar la eficiencia en la asignacin de los recursos orientados a dichos fines. Las evaluaciones, por otra parte, establecen un vnculo entre los resultados obtenidos en los proyectos y las ventajas que aportan al desarrollo. Para la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI), por ejemplo, Las lecciones que se aprenden con la experiencia contribuyen a tomar decisiones bien fundamentadas, lo que a su vez favorece la adopcin de polticas, estrategias y prcticas de desarrollo mas eficaces y efectivas 18. Las evaluaciones nicamente son tiles si los resultados que generan aportan un valor agregado, en trminos de lecciones aprendidas que puedan ser incorporadas en el diseo de intervenciones futuras. Grfico N 11 Planificacin y evaluacin
Lo planificado Lo realizado

Objetivos

Objetivos

Costos

Costos

Tiempo

Tiempo

Tipos de evaluacin
18

Vase: Gua de Evaluacin, Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional, 2000. 62

En el contexto del enfoque del marco lgico se pueden establecer hasta tres tipos de evaluacin: evaluacin de procesos (monitoreo), evaluacin de resultados (o simplemente evaluacin) y evaluacin de impacto. Cabe destacar que estos tres tipos de evaluacin tienen su razn de ser en el hecho que, por lo general, cuando se evala un proyecto se busca responder a tres preguntas fundamentales: Cmo est funcionando el proyecto? Se logr o no el cambio proyectado? Si se logr el cambio, en qu medida ste se puede atribuir al proyecto? Grfico N 12 Tipos de evaluacin
TIPO Evaluacin de impacto FRECUENCIA Baja, luego de un tiempo de maduracin maduraci n INDICADORES Cambios sustentables en el nivel de la poblaci n objetivo poblacinobjetivo Resultados Productos o resultados propuestos propuestos PROPOSITO Estimar impacto en la poblaci n poblacin

Evaluacin de resultados

Anual o al final del proyecto

Evaluar cumplimiento de objetivos especficos o espec ficoso resultados ofrecidos productos ofrecidos

Evaluacin de procesos

Alta (mensual, trimestral)

Actividades realizadas, gasto ejecutado (indicadores de proceso)

Estimar avance (monitoreo)

7.2 Cmo disear una evaluacin?


En trminos generales, el diseo de un sistema de monitoreo y evaluacin comprende cinco pasos fundamentales, los cuales deben ser desarrollados en forma secuencial, en el contexto de la implementacin de un proyecto. A continuacin se ofrece una breve descripcin de cada uno de ellos. Paso 1: Determinar los objetivos del proyecto La determinacin o aclaracin de los objetivos de un proyecto se realiza sobre la base del marco lgico del mismo. En el se establecen cuatro tipos de objetivos: fin, propsito, resultados y actividades. Dependiendo del tipo de evaluacin que se quiera realizar, se elegir uno u otro tipo de objetivo. As por ejemplo, si lo que se desea es una evaluacin de procesos, el foco de atencin sern las actividades del proyecto y sus indicadores. En cambio, si se trata de una evaluacin de resultados, los objetivos pertinentes sern los componentes, el propsito y el fin del marco lgico del proyecto. En el caso particular de una evaluacin de impacto, en la columna de objetivos del marco lgico del proyecto se configuran las hiptesis de desarrollo: se asume que los componentes, mas ciertas condiciones de entorno, debieran generar en un tiempo dado, el propsito (impacto inmediato) y el fin (impacto de mediano y largo plazo). Esta son las hiptesis que la evaluacin debiera conformar o recusar, segn sean los resultados reales que se hayan producido durante la ejecucin del proyecto.
63

Los objetivos del proyecto constituyen, en esencia, los objetivos de la evaluacin. Idealmente, los objetivos de un proyecto especifican: A quin? Qu? Cunto? Cundo? : Poblacin objetivo. : Cambio deseado. : Magnitud esperada del cambio. : Horizonte temporal.

Paso 2: Determinar el tipo de evaluacin y metodologa pertinente Las evaluaciones de los proyectos pueden ser -como ya ha sido sealado- de tres tipos: evaluacin de procesos, evaluacin de resultados y evaluacin de impacto. Frecuentemente, la evaluacin de un proyecto incluye los dos primeros tipos, y solo en pocos casos en aquellos proyectos considerados de carcter estratgico en la lucha contra la pobreza- se realizan evaluaciones de impacto. Los factores que determinan la seleccin de una evaluacin de impacto estn vinculados a las siguientes interrogantes:

Es el proyecto, una intervencin considerada estratgica para la reduccin de la pobreza? Contribuir la evaluacin a cerrar la brecha de conocimiento respecto de lo que funciona y no funciona en estrategia de lucha contra la pobreza? Est el proyecto probando enfoques innovadores para la reduccin de la pobreza? Se espera que el proyecto tenga impactos diferenciados en funcin del gnero o de tipo cultural?

Paso 3: Identificar los indicadores adecuados En esta etapa se identifican los indicadores necesarios para evaluar el desempeo de las actividades (evaluacin de proceso) y de los resultados obtenidos (evaluacin de resultados y de impacto), tomando en consideracin tanto los criterios genricos de seleccin de indicadores como la data existente y la que podra ser obtenida a un costo razonable. Cabe sealar que las evaluaciones de procesos pueden tener aspectos cuantitativos y cualitativos. Los indicadores cuantitativos miden nmero, porcentaje, promedio, ndices u otras magnitudes estadsticas, pero no siempre logran capturar la esencia de los aspectos cualitativos que queremos evaluar. Por ejemplo, para evaluar el grado de satisfaccin con un taller, se puede aplicar un cuestionario estructurado para determinar el porcentaje de participantes que opinaron que las presentaciones fueron claras, interesantes, que proporcionaron informacin suficiente, etc. (datos cuantitativos). Alternativamente, se pueden reunir unos participantes en un grupo focal para conocer sus actitudes hacia diferentes aspectos del taller (datos cualitativos). Ambos tienen ventajes y desventajas, pero sirven para obtener retroalimentacin sobre la dinmica de la actividad que se esta evaluando. Paso 4: Recopilar la informacin Para cada indicador es necesario recolectar datos de alguna fuente que permita viabilizar la evaluacin. En algunos casos, los datos ya estn disponibles, por lo que el trabajo se reduce al anlisis de los mismos. En otros casos, no existe data disponible, por lo que se tiene que disear y conducir un estudio para obtener esos datos. La mayora de evaluaciones utilizan datos cuantitativos y cualitativos. Si la fuente de informacin utilizada es de carcter primario, las fuentes de datos cuantitativos ms importantes son:

64

Entrevistas estructuradas. Estadsticas de servicio (datos administrativos).

Sin embargo, los datos cuantitativos requieren, por lo general, ser complementados con datos cualitativos, por su mayor contenido de informacin en cuanto a actitudes, opiniones y valores. Las tcnicas cualitativas ms importantes son: Entrevistas en profundidad. Grupos focales. Observacin directa.

Paso 5: Anlisis de informacin y elaboracin del informe Al igual que los pasos anteriores, el anlisis de los datos, requiere de un esfuerzo de equipo para aclarar preguntas y garantizar resultados oportunos y de calidad. Un primer problema que debe ser abordado se refiere a la depuracin de los datos proveniente de fuentes primarias y secundarias. Existen diversas tcnicas de anlisis cuantitativo basadas en mtodos estadsticos, as como tambin existen muchas tcnicas para analizar datos cualitativos. Particularmente en las evaluaciones de impacto, dos tcnicas son de uso frecuente: anlisis de contenido y anlisis de casos. El anlisis de contenido se usa para analizar datos obtenidos en entrevistas, observaciones y documentos. Sobre la base de un sistema de clasificacin de datos, la informacin es organizada de acuerdo con:

Las preguntas de evaluacin para las cuales se recopil la informacin. La forma como ser usada la informacin. La necesidad de realizar referencias cruzadas con la informacin.

Una vez establecido el sistema de clasificacin, comienza la fase de anlisis, que consiste en buscar patrones en los datos e ir ms all de la descripcin hacia la comprensin de los procesos, resultados e impactos del proyecto. Adems del necesario trabajo de equipo, el anlisis de esa informacin actualmente puede ser reforzada con el uso de programas computacionales etnogrficos y lingsticos, diseados especficamente para anlisis cualitativos. El anlisis de casos se basa en estudios de detalle de un determinado grupo o individuo relacionado con el proyecto bajo evaluacin. El alto nivel de detalles puede proporcionar informacin valiosa para evaluar la calidad de un proceso, los resultados e impactos del proyecto. Los procesos de recopilacin y anlisis de los datos se llevan a cabo en forma simultnea, puesto que los evaluadores realizan observaciones mientras recopilan la informacin. Luego pueden elaborar y ensayar explicaciones que formarn parte del informe de evaluacin. Finalmente, cabe indicar que los informes de evaluacin se deben planificar como parte de una estrategia de difusin, que puede incluir, adems del informe tcnico propiamente dicho, la realizacin de presentaciones ante diversos pblicos y la publicacin en los medios de comunicacin de resmenes ejecutivos sobre los hallazgos de la evaluacin.

7.3 Elaboracin de lnea de base


En trminos generales, la lnea de base es el conjunto de informacin que permite conocer la situacin de una poblacin objetivo en relacin con las dimensiones o problemas que el proyecto pretende abordar. Es el valor actual de los indicadores de un proyecto, especialmente de las variables
65

relacionadas a los efectos e impactos esperados. Los indicadores de producto y de proceso slo en situaciones excepcionales requieren de una lnea de base, dado que un proyecto los genera independientemente de la situacin precedente.19 A travs de ella se busca identificar, cuantificar y caracterizar a los potenciales beneficiarios de una intervencin, constituyndose en el punto de partida que alimentar a las dems etapas del ciclo del proyecto y proporcionar los insumos necesarios para el seguimiento y evaluacin de impacto de la intervencin. Las lneas de base pueden existir an cuando no hubiesen sido especificadas en la etapa de preinversin o en el momento de inicio del proyecto. En algunos casos es posible estimar de modo aproximado cul era la lnea de base al inicio del proyecto recurriendo a series histricas de las estadsticas relevantes o la revisin de los datos provenientes de fuentes administrativas gubernamentales.

Objetivos de la lnea de base


El objetivo general de una lnea de base es generar datos que permitan realizar comparaciones en el futuro, con la finalidad de establecer los efectos e impactos de una intervencin, as como producir conocimiento que ser utilizado en la toma de decisiones y en la planificacin estratgica. Los objetivos especficos de una lnea de base son:

Generar datos cualitativos o cuantitativos objetivos, confiables y suficientes antes de iniciarse el proyecto. Crear un mecanismo de levantamiento de datos. Mantener una base de datos actualizada y alimentada peridicamente con la informacin de campo recopilada., la cual permitir un anlisis detallado con el fin de establecer prioridades, planificar actividades en forma estratgica y medir los efectos generados por las acciones del proyecto.

Estudio de lnea de base


Cabe destacar que para efectos de la presente gua, se define como Estudio de Lnea de Base (ELB) al instrumento de gestin y evaluacin que contiene la informacin sobre la situacin de inicio de las principales variables socio productivas (productividad, rentabilidad, competitividad, sostenibilidad y medioambiente); las variables referentes al entorno de la zona de intervencin del proyecto, y los indicadores de sostenibilidad del servicio que se ofrecer a travs del proyecto. Esta informacin ser fundamental para medir el impacto resultante de las acciones del proyecto en la zona y en la poblacin atendida en un periodo posterior definido. Entre las principales caractersticas de los estudios de lnea de base se encuentran las siguientes: Ocurren al inicio del proyecto. Pueden incluir la recoleccin de informacin cuantitativa y/o cualitativa. Por lo general, se nutre de fuentes secundarias de informacin (censos, encuestas anteriores, estadsticas oficiales, estudios previos y otras). Las lneas de base son fundamentalmente de uso prctico, es decir, estn orientadas a proporcionar informacin con fines concretos. Generalmente, estos estudios se circunscriben a una actividad econmica y/o un rea geogrfica definida en donde, eventualmente, se ejecutar un proyecto.
De aqu surge la necesidad de diferenciar entre variables independientes (ligadas a los indicadores de producto y proceso) y las variables dependientes (ligadas a los indicadores de efecto e impacto). 66


19

Por lo general recoge datos ms precisos sobre la poblacin objetivo, lo que mejora el diseo del proyecto. Cuando no existe informacin secundaria o sta no es confiable, se recurre a fuentes primarias. Esta puede obtenerse a travs de entrevistas a informantes calificados, grupos focales, observacin directa y encuestas por muestreo. Grfico N 13 Lgica de la intervencin social
Antes (situacin inicial) Despus (situacin al momento de medir)

Intervencin

Poblacin objetivo (beneficiarios directos) Grupo testigo

Antes (situacin inicial)

Despus (situacin al momento de medir)

Lnea de base y metas


Antes de iniciar una intervencin, se requiere comprender claramente el problema de desarrollo que se quiere abordar. El anlisis exhaustivo de los factores claves que influyen en un problema de desarrollo complementa la formulacin de datos de la lnea de base y la determinacin de metas. En el contexto de la implementacin de un proyecto, para que la informacin sea lo ms precisa y objetiva posible, y se superen las limitaciones usuales de los anlisis descriptivos, se utilizan indicadores de desempeo. Desde esta perspectiva, los indicadores utilizados en el contexto de una intervencin, tienen dos aspectos: lnea de base y lnea de salida, valor actual y valor futuro deseado, situacin previa y situacin posterior.

La lnea de base es la situacin anterior a la ejecucin del proyecto, por lo que constituye el punto de partida en los procesos de seguimiento y evaluacin. La lnea de salida es la situacin que se prev al final del periodo de ejecucin del proyecto. Es, en cierto modo, la situacin posterior a la intervencin.

67

Grfico N 14 La lnea de base en el proceso de evaluacin

Lnea de base y m as et
Objetivo: Mejora gentica del ganado Lechero
Indicador: Tasa de preez con inseminacin artificial

Lnea de base: 35% en el 2005

Meta: 60% en el 2009

7.4

Evaluacin de procesos

Se centra en el seguimiento de las actividades y de la ejecucin presupuestal, a travs de los indicadores y metas especificadas en el plan operativo. Nos permite conocer a fondo la dinmica de implementacin del proyecto, incluyendo: la cantidad, calidad y costo de las actividades realizadas. Este tipo de evaluacin esta destinada a responder preguntas como Cunto hemos hecho? Qu tan bien lo hemos hecho? y Cmo podramos mejorar? Este tipo de evaluacin no investiga cun eficaces fueron las actividades en producir resultados. La gran utilidad de este tipo de evaluacin es identificar mientras el proyecto est es plena marcha los aspectos exitosos para replicarlos y los aspectos deficientes para mejorarlos. Efectuada oportunamente, la evaluacin de procesos, permite realizar modificaciones en la ejecucin de actividades con base en los hallazgos, incrementando as la probabilidad de que el proyecto logre sus objetivos.

7.5 Evaluacin de resultados


Se interesa principalmente, por el control del avance en el logro de los componentes y el propsito, y tiene por objeto evaluar la estrategia del proyecto. Permite determinar en que grado se logra el objetivo o cambio deseado. Generalmente, se busca un cambio en las condiciones de vida de la poblacin, en trminos de ingresos, acceso a servicios o ejercicio de derechos polticos. Este tipo de evaluacin busca determinar la medida en la que se ha logrado el resultado deseado en la poblacin
68

objetivo. Al evaluar los resultados de un proyecto, a fin de determinar si el diseo y la gerencia del mismo fueron adecuados, se pone nfasis en cinco aspectos importantes:

1. 2. 3. 4. 5.

Pertinencia. Grado en el cual el objetivo del proyecto es consistente con las prioridades de desarrollo de la poblacin objetivo y las polticas de la entidad ejecutora y el organismo donante o financiador. Eficacia. Grado en el cual se logran los objetivos especficos y el propsito del proyecto. Eficiencia. Anlisis de los resultados con relacin al costo; es decir un anlisis de la transformacin de los insumos en producto mediante la realizacin de determinadas actividades. Impacto. Valoracin socioeconmica global, incluyendo los efectos positivos y negativos, tanto aquellos que son deseados y estaban previstos, como los no previstos y no deseados. Sostenibilidad. Apreciacin de la capacidad para mantener los impactos positivos del proyecto por un largo periodo de tiempo. Anlisis sobre si el efecto global en trminos, por ejemplo, de empleo e ingresos es positiva tambin en el largo plazo.

Estos aspectos estn estrechamente relacionados al enfoque del marco lgico. As, la pertinencia alude a la relacin del propsito con las prioridades de desarrollo; la eficacia a la relacin entre los componentes y el propsito; la eficiencia es una comparacin de los insumos con los productos; el impacto establece relaciones entre las variables controlables por el proyecto y el fin; y, por ltimo, la sostenibilidad analiza la interaccin entre el fin y los supuestos al mismo nivel. Cabe reiterar que en la evaluacin ex-post se suele convenir que el concepto de resultado abarca tres niveles de la columna de objetivos del marco lgico: los componentes, los efectos (propsito) y los impactos (o fin). En ocasiones se suele diferenciar a la evaluacin de resultados del anlisis de impactos, con la intencin de estimar cualitativa y cuantitativamente la incidencia del proyecto sobre determinados aspectos o reas del desarrollo. A este anlisis se le denomina evaluacin de impacto. Grfico N 15 Marco lgico y evaluacin de resultados
Indicadores objetivamente verificables
INDICADORES DE IMPACTO PROP SITO

Objetivos
FIN

Medios de verificaci n

Supuestos

Resultados
COMPONENTES

INDICADORES DE EFECTO

INDICADORES INDICADOR DEDE PRODUCTO ACTIVIDADES

Procesos

COSTOS (INSUMOS)

Para medir los resultados (detectar un cambio), idealmente es necesario contar con datos antes y despus de la intervencin sobre la poblacin beneficiaria. Alternativamente, es posible fijar una meta ideal y compararla con la meta realmente lograda al final de la ejecucin del proyecto.

69

7.6 Evaluacin de impacto


Una evaluacin de impacto est destinada a revelar la magnitud de los cambios en el bienestar de las personas que se pueden atribuir a un proyecto, haciendo uso de mtodos cuantitativos y cualitativos. Permiten determinar con mayor certeza la relacin causa-efecto de un proyecto dado y sus resultados en la poblacin beneficiaria. Las evaluaciones de impacto apuntan a medir el grado de cambio que se puede atribuir a una intervencin, eliminando el sesgo de los factores ajenos al proyecto que podran haber influido en los resultados obtenidos. La evaluacin de impacto es la base para dar respuesta a la pregunta: que hubiera ocurrido si no se hubiera ejecutado el proyecto? Como sealan algunos autores, para asegurar rigor metodolgico, una evaluacin del impacto debe estimar el escenario contrafactual o escenario simulado alternativo, que sera lo que habra ocurrido si el proyecto nunca se hubiera realizado o lo que habra ocurrido normalmente. Para determinar el escenario contrafactual, es necesario separar el efecto de las intervenciones de otros factores. Esto se logra con la ayuda de grupos de comparacin o de control (aquellos pobladores que no participan en un proyecto ni reciban beneficios), que luego se comparan con el grupo de tratamiento (personas que reciben la intervencin). Los grupos de control se seleccionan en forma aleatoria de la misma poblacin que los participantes del proyecto, mientras que el grupo de comparacin es simplemente el grupo que no recibe el proyecto que se est investigando. Los grupos de comparacin y de control deben ser semejantes al grupo de tratamiento en todo aspecto y la nica diferencia entre ellos es la participacin en el proyecto. El escenario contrafactual se puede realizar usando diversas metodologas que entran en dos categoras generales: diseos experimentales y diseos cuasi experimentales. Tambin se pueden usar mtodos cualitativos y participativos para evaluar el impacto. Estas tcnicas con frecuencia proporcionan informacin decisiva sobre las perspectivas de los beneficiarios, el valor que los programas revisten para stos, los procesos que pueden haber afectado los resultados y una interpretacin ms profunda de los resultados observados en el anlisis cuantitativo. En esencia, la evaluacin de impacto es un mtodo para evaluar la contribucin de un proyecto al bienestar de la poblacin. El objetivo de la evaluacin de impacto es, en consecuencia, determinar cul es la mejora alcanzada por los individuos participantes o beneficiarios en trminos de ciertas variables clave, tales como ingreso, empleo, equidad y acceso a servicios bsicos, entre otros. Bsicamente, se busca responder a la pregunta: qu ganan los participantes de un proyecto en comparacin a no haber participado en el mismo? Ntese que esta pregunta es distinta a la pregunta: cul es la situacin de un individuo despus del proyecto en comparacin a su situacin antes del mismo? Ello es as, porque entre los beneficiarios de un proyecto pueden existir cambios en ciertas variables relevantes, debido a factores no necesariamente atribuibles al contenido de la intervencin.20

20

Esta seccin est basada principalmente en los trabajos del ILPES sobre evaluacin de impacto. Sin embargo, pueden encontrarse magnficos trabajos en el Banco Mundial, especialmente los de Judy Baker y en la OIT, sobre todo el trabajo de Abdala. En el Per, los trabajos de GRADE, especialmente el de evaluacin de impacto del programa PROJOVEN constituye una excelente aplicacin del mtodo. 70

Grfico N 16 Evaluacin de impacto


Intervencin: ACTIVIDADES DEL PROYECTO

INSUMOS

PRODUCTOS

Efectos o impactos

Factores intervinientes observados

Eventos contemporneos

De manera ideal, el cambio en las variables atribuibles al proyecto se podra determinar de manera exacta si fuera posible observar a un individuo despus de haber participado en el proyecto y al mismo individuo en el estado contrafactual, es decir, sin haber participado en l. Conceptualmente, estos dos estados posibles para un individuo se reflejan en un primer grupo llamado Grupo Beneficiario y un segundo llamado Grupo de Control, donde el primero est integrado por individuos que tienen una participacin directa en el proyecto, a diferencia del segundo grupo, que est conformado por individuos que por alguna razn no participan del proyecto. Lo crucial es lograr que el grupo de control y el de beneficiarios sean los ms similares posibles. Para construir un escenario contrafactual que simule la situacin de los beneficiarios en el escenario de no participacin en el proyecto, se pueden utilizar tres tipos de diseos de evaluacin: experimentales, cuasi-experimentales y no experimentales. La diferencia entre los dos primeros diseos radica en la forma como se asignan los participantes a los grupos de tratamiento y control. As: En el diseo experimental los participantes son asignados aleatoriamente antes del inicio del proyecto. Ello permite conformar grupos que sean en promedio similares en todas sus caractersticas excepto por su participacin en el proyecto. En los diseos cuasi-experimentales la asignacin es no aleatoria, de modo que el grupo de control puede conformarse una vez que el proyecto ha empezado. En estos diseos el mtodo de asignacin dificulta la conformacin de grupos similares, lo que hace necesario el uso de tcnicas estadsticas y economtricas para corregir el sesgo de seleccin generado. Los mtodos no experimentales conforman intencionalmente el grupo de control con personas que quisieron participar en el proyecto pero que llegaron tarde o al ltimo a la inscripcin y por tanto no pudieron hacerlo; o bien con individuos que siendo elegibles para el proyecto por cualquier otro motivo no pudieron participar del mismo. As mismo, la evaluacin de impacto, al igual que cualquier otra evaluacin, puede realizarse antes (ex- ante) o despus (ex-post) de la ejecucin del proyecto. En trminos generales, es conveniente realizar evaluaciones de impacto ex-ante cuando se quiere escoger el proyecto o la combinacin de los mismos que pueda contribuir de forma ms efectiva a la reduccin de la pobreza; y evaluaciones
71

ex-post cuando la evaluacin de impacto puede retroalimentar la efectividad del proyecto en cuestin.

Cuantificacin del impacto


Existen tres estimadores ampliamente usados para evaluacin de impacto de un proyecto intervencin: el estimador antes y despus, el estimador de diferencia en diferencias y el estimador de corte transversal. Estimador: Antes y Despus. En trminos del Grfico N 36, el estimador antes y despus resulta de comparar la situacin de los beneficiarios del proyecto antes del proyecto (E) con su situacin despus de haber pasado por el proyecto (A). En este caso se usa como grupo de control a los mismos beneficiarios en su situacin anterior al proyecto, siendo el estimador de impacto el equivalente a (AE). El supuesto detrs de la utilizacin correcta de este estimador es que (E) logra aproximar bien la situacin de los beneficiarios en caso no hubieran participado en el proyecto (B), lo cual requerira que no hubieran habido cambios en la situacin econmica en general durante ese lapso. El problema de este mtodo radica en que tpicamente, la simple comparacin antes y despus puede llevar a atribuir errneamente al proyecto cambios que se hubieran dado en ese grupo de beneficiarios independientemente de su participacin en el proyecto.

Grfico N 17 Estados posibles para beneficiarios y controles


Antes del programa Despus del programa

Beneficiarios

E: Situacin antes del programa

A: Estados de tratamiento B: Estados de no tratamiento

Controles

F: Situacin antes del programa

C: Estados de tratamiento D: Estados de no tratamiento

Situaciones observables

Situaciones no observables

Estimador: Diferencia en Diferencias. El estimador de diferencia en diferencias resulta de comparar las situaciones antes-despus de los beneficiarios con aquella de los controles. As, el impacto del proyecto se estima mediante la siguiente frmula (A-E) (D-F). El supuesto detrs de este estimador es que el cambio en la situacin de los controles (D-F) entre el momento previo al proyecto y el momento posterior al proyecto es una buena aproximacin del cambio que hubiesen experimentado los beneficiarios durante ese mismo perodo de no haber pasado por el proyecto (B-E). Estimador: Corte Transversal. El estimador de corte transversal slo toma en cuenta la situacin de beneficiarios y controles despus del proyecto. Directamente el impacto se estima a travs de A-D. Aqu, el supuesto es que D es una buena representacin de B. Esta metodologa se utiliza en los casos en los que no hay informacin acerca del proyecto al inicio del mismo, (lnea de base), y slo se puede recoger informacin luego del proyecto. Ntese que si las situaciones de los beneficiarios y controles son similares en el perodo anterior al proyecto, el estimador de diferencia en diferencias es
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equivalente al estimador de corte transversal.

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