SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAL SIG 1.

. Introduo A finalidade principal de um SIG ajudar uma organizao a atingir as suas metas, fornecendo aos administradores uma viso das operaes regulares da empresa, de modo que se possa organizar, controlar, planejar mais eficaz e eficientemente. Em resumo, um SIG fornece aos administradores informaes teis para obter um feedback para as operaes empresariais. As informaes reduzidas, que so fundamentais para que os gerentes executem as suas funes na empresa (processos de deciso), so apresentadas atravs de vrios relatrios resumidos. Estes relatrios resumidos podem ser obtidos pela filtragem e anlise de dados altamente detalhados em bancos de dados de processamento de transaes e apresentao de resultados aos administradores de forma que faam sentido. Esses relatrios ajudam os administradores, fornecendo-lhes dados e informaes para a tomada de decises, de forma que possam utiliz-los prontamente. 2. Integrao de Informaes Gerenciais atravs do SIG Como j discutido, uma empresa ou uma organizao um sistema e seus departamentos ou reas funcionais so seus subsistemas organizados em linhas funcionais (finanas, marketing, industrial, e assim por diante). A maior parte dos subsistemas funcionais, claro, compartilha certos recursos de hardware, dados e, freqentemente, at pessoas. Alguns subsistemas, porm, no o fazem. Esses subsistemas so totalmente auto-suficientes dentro de uma rea funcional e so teis para finalidades especficas. Um dos papis do administrador de SI aumentar a eficincia global do SIG atravs do aperfeioamento da integrao desses subsistemas. Por exemplo, poderia haver grupo de dados que se sobrepem significativamente e, no entanto, esto sendo mantidos em dois

departamentos funcionais diferentes (por exemplo: listas de clientes mantidas pelo departamento de vendas e pelo departamento financeiro). Ento, deve-se projetar um SIG para que ele seja uma coleo integrada de subsistemas funcionais dentro da organizao. Para tanto, recursos de hardware e banco de dados devem ser compartilhados para que haja a integrao. Quando uma abordagem funcional adotada, necessrio tentar ligar os vrios sistemas de informao gerencial. Um meio de unificar e integrar vrios sistemas atravs de um banco de dados compartilhado. Como outros recursos corporativos, o investimento em SIG deve ser maximizado pela reduo e da subutilizao. Embora o aumento da eficincia global do SIG seja importante, todos os administradores (incluindo os gerentes de SI) devem considerar que um importante papel do SIG aperfeioar a eficcia atravs do fornecimento da informao certa pessoa certa da maneira certa e no momento certo. 3. Entradas para um SIG Tecnicamente falando, todos os dados que entram num SIG so dados internos. Isto , antes de entrarem no SIG os dados esto contidos dentro da empresa. No entanto, os dados que entram em um SIG podem ser originrios tanto de fontes internas e externas. 3.1 Fontes de Dados Internas para o SIG Os sistemas de informaes gerenciais so as principais fontes de dados de entrada para um SIG. A misso estratgica ou plano da organizao uma outra importante fonte interna de dados. 3.2 Fontes de Dados Externos para o SIG

 Clientes, fornecedores, concorrentes e acionistas cujos dados no foram coletados pelo SPT. O SIG usa os dados obtidos dessas fontes, processando-os em informaes mais teis para administradores do que mera coleta de dados, basicamente atravs do fornecimento de relatrios predeterminados. Por exemplo, mais do que apenas obter uma listagem cronolgica das atividades de vendas durante as ltimas semanas, um gerente nacional de vendas poderia obter os dados semanais de venda da sua organizao, em um formato tal que ele possa facilmente ver a atividade de vendas por regio, por representante local de vendas, por produto e mesmo em comparao s vendas do ltimo ano. 4. Sadas de um Sistema de Informaes Gerenciais A sada da maioria dos sistemas de informaes gerenciais uma coleo de relatrios que so distribudos aos administradores. Esses relatrios incluem relatrios programados, relatrios por solicitao e relatrios de exceo. Relatrios programados: so produzidos periodicamente ou de forma programada, diria, semanal ou mensal. Por exemplo, um gerente de produo poderia utilizar um relatrio resumido semanal que liste os custos totais com folha de pagamento com a finalidade de monitorar os custos de mo-de-obra e das tarefas. Relatrio indicador de pontos crticos: um tipo especial de relatrio programado, resume as atividades crticas do dia anterior e fica disponvel caracteristicamente a cada dia de trabalho. Os relatrios indicadores de nveis crticos podem resumir nveis de estoques, atividades de produo, volume de vendas, etc. Os relatrios indicadores de pontos crticos esto geralmente ligados aos fatores crticos de sucesso (FCS) de uma organizao, de modo que os administradores e executivos possam usar esse relatrio para tomar medidas rpidas e de aes corretivas sobre aspectos significativos do negcio. Relatrios sob solicitao: so desenvolvidos para dar certas informaes a pedido de um administrador. Em outras palavras, esses relatrios so produzidos sob solicitao. Um executivo, por exemplo, pode querer saber o nvel de estoque de um item em particular.

Relatrios de exceo: so relatrios produzidos automaticamente quando uma situao incomum ou requer uma atitude da administrao. Por exemplo, um gerente poderia estabelecer um parmetro que gerasse um relatrio de todos os itens de estoque com menos de 50 unidades disponveis. O relatrio de exceo gerado por esse parmetro conteria apenas aqueles itens com menos de 50 unidades no estoque. Um relatrio de todos os empregados que trabalharam mais de 40 horas na semana outro exemplo de relatrio de exceo. Como acontecem com os relatrios indicadores de pontos crticos, os relatrios de exceo so freqentemente usados para monitorar aspectos crticos para o sucesso de uma organizao. Em geral, quando um relatrio de exceo produzido, um gerente ou executivo toma uma atitude. Importante: A determinao de parmetros ou ponto de cortes para um relatrio de exceo deve ser feita cuidadosamente. Um ponto de corte muito baixo pode resultar em uma abundncia de relatrios de exceo; um ponto de corte muito alto poderia acarretar em problemas que precisariam de aes poderiam ficar negligenciadas. Exemplo: se um gerente quer um relatrio que contenha todos os projetos do seu oramento de $ 100,00 para cima, ele pode descobrir que quase todos os projetos da empresa excedem o seu oramento em no mnimo esta quantia. O ponto de corte $100,00 provavelmente muito baixo. Um ponto de partida de $5000,00 poderia ser mais apropriado.

4.1 Orientaes para Desenvolver Relatrios SIG Orientaes Explicaes Ajustar cada relatrio s necessidades do Requer o envolvimento do usurio e a usurio. alimentao de dados. Gastar tempo e esforos na produo apenas Uma vez institudos, daqueles relatrios que sero usados. muitos relatrios

continuam a ser gerados mesmo que ningum os

usem mais; eles ficam apenas esquecidos. Prestar ateno ao contedo e apresentao Mostrar a informao que a mais procurada de do relatrio. forma mais destacada. No sobrecarregue o relatrio Ao relatar, usar gerenciamento por exceo com dados desnecessrios. Use palavras e frases de aceitao geral. Alguns relatrios s devem ser produzidos 4

quando h um problema a ser solucionado a Estabelecer parmetros cuidadosamente uma ao que deve ser tomada. Baixos parmetros podem resultar em relatrios em Produzir todos os relatrios pontualmente Gerar relatrios de formatos fixos excesso; altos parmetros podem negligenciar informaes valiosas. Relatrios desatualizados so de pouco ou nenhum valor. e Exemplo: relatrios para controle de estoque podem conter os mesmos tipos de informaes

padronizados

colocados nos mesmos locais nos relatrios. Produo de relatrios impressos e em tela de Podem ser realizados relatrios apresentados em computador. tela, mas que apresentem o mesmo formato que os relatrios impressos.

4.2 Relacionamento entre Profissionais de SI e os Usurios do SIG Tipicamente, os programadores e analistas de sistemas esto envolvidos no desenvolvimento e implementao dos relatrios SIG. Muitas vezes, comum a solicitao de relatrios por parte dos usurios sem muita formalidade, o que acarreta, muitas vezes, em falta de prioridade, necessidade, podendo comprometer o funcionamento do SIG. Portanto, os profissionais do departamento de SI devem exigir solicitao formal para a elaborao de relatrios por parte dos usurios. 5. Aspectos Funcionais do SIG

Contabilida de

Relatrios de Contabilidade

Finanas

Relatrios Financeiros

Recursos Humanos

Relatrios de RH

Industrial

Relatrios de Industriais

Marketing

Relatrios de Marketing

Outras reas funcionais

Relatrios de Outras reas

Administra o Geral

Relatrios Adm Geral

Figura 1: Ilustrao de um Sistema SIG corporativo, onde cada SIG realizado para cada rea funcional. Para que esse tipo de sistema seja eficiente importante interligar as reas correlacionadas. Caso contrrio, a organizao teria uma coleo de vrios sistemas separados e ineficientes.

Contabilidade

Finanas

SI

Marketing

RH

Outras reas funcionais

Estratgico

Ttico Operacional

SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE BANCO DE DADOS BANCO DE DADOS

Figura 2: Os sistemas de informaes gerenciais da rea funcional so integrados atravs de bancos de dados compartilhados. Com isso, aumenta a veracidade das informaes e tambm do fluxo de informaes entre as reas funcionais, fornecendo relatrios mais precisos.

6. Exemplos de SIG empresariais A seguir descreveremos, focando nos principais tpicos, 2 SIGs corporativos: SIG Financeiro e de Marketing. A finalidade desses dois sistemas entender as entradas, sadas do SIG. Essa metodologia poder ser aplicada ou verificada nos demais SIG das outras reas corporativas (Produo, Contabilidade, RH, etc). 6.1 Sistema de Informaes Gerenciais Financeiro Desde dos primrdios da computao comercial, as finanas tm sido uma rea funcional importante na maioria das organizaes. A rea financeira monitora o fluxo de caixa e a lucratividade. Sistemas financeiros sofisticados so capazes de fornecer aos gerentes e executivos financeiros informaes imediatas, fator crtico para o sucesso na atual economia global acelerada. O sistema de informaes gerenciais financeiro fornece informaes financeiras a todos os administradores financeiros dentro de uma organizao, inclusive ao diretor financeiro. Especificamente, SIG financeiro: Analisa as atividades financeiras histricas e atuais; Projeta as necessidades financeiras futuras ; Monitora e controla o uso de recursos atravs do tempo. 6.1.1 Entradas para SIG Financeiro.
As decises que recebem suporte do SIG financeiro requerem diversos dados e informaes. As fontes de dados internas e externas so discutidas resumidamente a seguir.

1. Plano estratgico ou polticas corporativas: O plano estratgico contm os objetivos financeiros principais. As metas financeiras, razes de dbitos e emprstimos e expectativas de retorno so algumas das medidas que podem ser includas no plano

estratgico. O plano freqentemente projeta as necessidades financeiras da empresa para o futuro de 1 a 5 anos. Muitas necessidades especficas de informao, tais como o retorno dos investimentos de vrios projetos, razes dbito eqidade desejadas e expectativas das necessidades de caixa, vm diretamente do plano estratgico. 2. O sistema de processamento de transaes: importantes informaes financeiras so colhidas de praticamente todas as aplicaes de processamento de transaes folha de pagamento, controle de estoque, processamento de pedidos, contas a pagar e receber e contabilidade geral. Os custos totais ao longo do tempo, a quantia total paga pela empresa aos fornecedores, a quantidade total devida companhia pelos clientes e dados contbeis detalhados fornecem a base para muitos relatrios financeiros. 3. Fontes Externas: as informaes da e sobre a concorrncia podem ser fundamentais para a tomada de decises financeiras. Relatrios anuais e balanos financeiros dos concorrentes, novos itens e relatrios gerais podem ser incorporados aos relatrios de SIG para oferecer unidades de medida ou uma base de comparao. Departamentos do governo tambm fornecem importantes informaes econmicas e financeiras. Inflao, ndice de preos ao consumidor e principais indicadores econmicos podem ajudar uma empresa a planejar futuras condies econmicas. Alm disso, importantes leis tributrias e exigncias de relatrios financeiros tambm podem estar refletidas no SIG financeiro. 6.1.2 Subsistemas e sadas do SIG Financeiro Um SIG financeiro pode ser composto de subsistemas. Cada subsistema interage com o SPT de forma especializada e funcional e tem sadas informativas que auxiliam os administradores financeiros a tomarem as melhores decises. Esses relatrios incluem relatrios de previso financeira, sistema de informao de lucros e perdas e de custos, relatrios de auditoria interna e externa e relatrios de gerenciamento de verbas.
Exemplo: Previso financeira

Previso Financeira: processo de se fazer previses financeiras sobre o crescimento futuro de produtos ou de uma organizao como um todo chamado de previso 8

financeira. A atividade financeira se baseia na atividade do comrcio anterior. Por exemplo, vendas passadas de mercadorias e servios podem ser convertidas em expectativa de faturamento e custos. O preo de venda por unidade e os fatores do custo da produo podem ser multiplicados pelo nmero esperado de unidades a serem vendidas, a fim de chegar a um valor de faturamento e custos. Custos fixos, tais como seguros, aluguis e despesas gerais de escritrios, so estimados e usados para determinar a expectativa de lucros lquidos em base mensal, quinzenal ou anual. Essas estimativas so incorporadas ao SIG financeiro. Ter uma estimativa de fluxos de caixas futuros pode ser um dos primeiros passos para uma boa administrao. Administradores e executivos financeiros usam essa informao valiosa para projetar futuras necessidades de caixa. Por exemplo, os administradores de uma organizao sabero com antecedncia que, em alguns meses, poderia ser necessrio um caixa adicional, enquanto em outros meses o excesso de caixa dever ser investido. O fluxo de caixa administrado inadequadamente uma das principais causas de fracasso das empresas. A previso financeira pode ajudar executivos financeiros a evitar problemas de fluxo de caixa atravs da previso das necessidades de fluxo de caixa. A figura 3 mostra um exemplo do resultado de um programa estilizado de previso.

Figura 3: Um exemplo de previso financeira. O software de previso pode predizer uma tendncia constante de crescimento, as vendas reais podem aumentar em forma de curva.

6.2 SIG de Marketing O SIG de Marketing d apoio atividade administrativa nas reas de desenvolvimento do produto, distribuio, decises de preos, eficcia promocional e previso de vendas. 6.2.1 Entradas para um SIG de Marketing Mais do que outras reas funcionais, o SIG de marketing se baseia em fontes externas de dados. Essas fontes incluem a concorrncia, clientes, jornais, revistas e outras publicaes. H tambm importantes fontes internas de dados. 1. Fontes Internas: O plano estratgico ou polticas corporativas. O marketing se baseia no plano estratgico de alvos e projees de vendas da organizao. Por exemplo, um plano estratgico poderia indicar que se espera um aumento fixo de 8% nas vendas nos prximos 5 anos. Um relatrio de SIG de marketing dessa firma poderia organizar o desempenho das vendas atuais em termos desta meta estratgica. Alm das projees de vendas, o plano estratgico pode conter informaes sobre as necessidades projetadas da fora de vendas, determinao de preos de produtos e servios, canais de distribuio e caractersticas de novos produtos. 2. Fontes Internas: SPT. O SIG de marketing organizaria esta informao de modo a ser til na formulao de planos de vendas e promocionais. Os dados de vendas por clientes podem ser usados para determinar que clientes contribuem mais para a lucratividade global. 3. Fontes Externas: A concorrncia. Dados sobre concorrentes tais como novos produtos e servios, estratgias de fixao de preos, pontos fortes e fracos de uma linha de produto de um concorrente, embalagem, marketing e distribuio de produtos para clientes so importantes para a maioria das empresas. Saber como os concorrentes esto fazendo ou capazes de fazer no futuro de grande utilidade para o projeto de novos produtos e servios. Dados da concorrncia podem ser obtidos de

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muitas fontes. Materiais de Marketing, brochuras e programas de vendas oferecidos pela concorrncia so fontes tpicas. Os clientes e outros associados comerciais tambm fornecem dados. O processo de obteno de informaes sobre o concorrente freqentemente chamado de inteligncia de marketing. 4. Fontes Externas: O mercado. Uma fonte externa adicional de informaes teis para o SIG de marketing o mercado para os produtos da empresa. Uma grande quantidade de dados teis sobre o mercados que j esto servidos pela empresa pode ser obtida do SPT, porm a viso do comportamento e preferncias do comprador em novos mercados s pode ser obtida de fontes de fora da empresa. 6.2.2 Subsistemas e Sadas do SIG de Marketing Os subsistemas de um SIG de marketing incluem os subsistemas do produto, distribuio, promoo e preos. Esses subsistemas e suas sadas ajudam os administradores e executivos de marketing a aumentar as vendas, reduzir despesas de marketing e desenvolver planos para que futuros produtos e servios atendam s necessidades dos clientes. Preo do Produto. O preo do produto uma importante e complexa funo de marketing. O preo do varejo, o preo do atacado e os descontos devem ser determinados. Um importante fator na determinao da poltica de preos a anlise de curva de demanda, que tenta determinar a relao entre preos e vendas. A maioria das empresas tenta desenvolver polticas de preos que maximizem os rendimentos totais de vendas. Esta geralmente uma funo de elasticidade do preo. Se o produto muito sensvel s mudanas de preo, uma reduo no preo pode gerar um aumento substancial nas vendas, podendo resultar em rendimentos mais altos. Existem programas de computador que ajudam a determinar a elasticidade dos preos e vrias polticas de preos (figura 4). A anlise de vendas tambm importante para identificar os produtos, fora de vendas e clientes que tm contribudo para o lucro e os que no tm. Diversos relatrios podem ser

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gerados para ajudar os administradores de marketing a tomar boas decises de vendas (figura 5). O relatrio de vendas por produto lista todos os principais produtos e suas vendas em um determinado perodo de tempo, como um ms, por exemplo. Esse relatrio mostra quais os produtos que esto se saindo bem e quais os que necessitam deveriam ser completamente descartados. O relatrio de vendas por vendedor lista as vendas totais por cada vendedor em cada semana ou ms. Esse relatrio pode ser subdividido por produto, para mostrar quais produtos que esto sendo vendidos por cada vendedor. O relatrio de vendas por cliente um bom meio de identificar clientes de alto e baixo volume de negcios. de melhorias, ou que

Figura 4: Uma curva de suprimento e demanda tpica, usada para anlise de preos.

Vendas por Produto

Produto Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4 Ago 34 156 202 345 Set 32 162 145 365 Out 32 177 122 352 Nov 21 163 98 341 Dez 33 122 66 288 Total 152 780 633 1691

Vendas por Vendedor

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Vendedor Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3 Vendedor 4

Ago 24 166 166 245

Set 42 155 155 225

Out 42 156 104 305

Nov 11 122 99 291

Dez 43 133 106 301

Total 162 732 630 1367

Vendas por Cliente

Cliente Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Ago 234 56 1202 45 Set 334 62 1445 65 Out 432 77 1322 55 Nov 411 61 998 34 Dez 301 21 667 88 Total 1712 277 5634 287

Figura 5: Relatrios gerados para ajudar os administradores de marketing a tomar boas decises. No alto: Este relatrio de vendas por produto lista todos os principais produtos e suas vendas de agosto a dezembro. No centro: Os relatrios de vendas por vendedor listam as vendas totais para cada vendedor no mesmo perodo. Embaixo: Este relatrio de vendas por cliente listam as vendas por cada cliente no perodo. Como todos os relatrios de SIG, os totais so fornecidos automaticamente pelo sistema, a fim de mostrar aos administradores de forma instantnea a informao de que eles necessitam para tomar decises acertadas.

7. ALGUNS ASPECTOS QUE PODEM FORTALECER O SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS NA EMPRESA Para que a empresa possa usufruir das vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais, necessrio que alguns aspectos sejam observados, entre os quais podem ser citados: o envolvimento adequado da alta e mdia administrao com o SIG; caso contrrio, pode provocar uma situao de descrdito para com o sistema; a competncia por parte das pessoas envolvidas no SIG; o uso de um plano-mestre, observadas as aes e os resultados esperados; a ateno especfica ao fator humano da empresa, propiciando a participao efetiva dos funcionrios envolvidos no processo; a habilidade dos administradores em identificar a necessidade de informaes, condio essencial para implantao do SIG; o apoio global dos vrios planejamentos da empresa; o apoio da estrutura, baseado em normas e procedimentos adequados;

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o apoio de um sistema de controladoria (contabilidade, custos e oramento), que um instrumento de consolidao do SIG na empresa; o conhecimento e a confiana no sistema de informaes gerenciais, atravs de treinamento dos usurios e administradores dos sistemas considerados; a existncia de dados/informaes relevantes e atualizados; a adequada relao custo x benefcio.

8. ASPECTOS BSICOS DA DECISO

So as decises empresariais o principal resultado do SIG. E o sucesso de uma deciso pode depender de um processo de escolha adequada, inclusive quanto s suas fases bsicas, apresentadas a seguir: identificao do problema; anlise do problema, a partir da consolidao das informaes sobre o problema; estabelecimento de solues alternativas; anlise e comparao das solues alternativas, atravs do levantamento de vantagens e desvantagens de cada uma, em relao ao grau de eficincia; seleo de alternativas mais adequadas, de acordo com critrios preestabelecidos; implantao da alternativa selecionada, incluindo treinamento dos envolvidos; avaliao da alternativa selecionada atravs de critrios devidamente aceitos pela Empresa.

CONCLUSO

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Para que o proprietrio de uma pequena empresa possa obter suporte para melhoria da qualidade e gerenciamento de sua empresa, necessrio que um sistema de informaes possa atender s principais necessidades de informaes gerenciais, considerando aspectos importantes utilizados para o gerenciamento das empresas, dos quais podemos destacar alguns que foram encontrados pela anlise dos dados levantados neste trabalho, tendo suas caractersticas classificadas por setores econmicos. Um sistema de informaes pode ser fator decisivo para o estabelecimento de uma estratgia competitiva da empresa, a qual determinar as diretrizes e, conseqentemente, as atividades que devero ser desenvolvidas para alcanar os objetivos planejados. Este sistema deve estar alinhado s necessidades dos clientes e realidade do mercado, tornandoos dependentes de informaes externas que possibilitaro aproveitar, por meio de informaes internas, os recursos e habilidades da empresa. Este processo tem o objetivo de atender s expectativas dos clientes e/ou mercado, procurando alguma inovao ou diferencial em relao aos concorrentes, precisando, ento, do estabelecimento de metas e objetivos formalizados para serem alcanados pela empresa. Para a elaborao deste sistema de informaes, empresrios e profissionais da informao precisam ter conhecimento das fontes de informaes disponveis que podem ser importantes para o cliente ou usurio da organizao, trazendo para o sistema suas necessidades de informao, alm de uma orientao de contedo e alguns exemplos de como outras organizaes ou at mesmo concorrentes esto administrando suas informaes.

Bibliografia: STAIR, R.M, 1998. Princpios de Sistemas de Informao uma abordagem gerencial. ITP. So Paulo.

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BRIEN, J.A, 2001. Sistemas de Informao e as Decises Gerenciais na era da Internet. Saraiva. So Paulo. LAUDON, K. C. & LAUDON, J. P, 1999. Sistemas de Informao. LTC. Rio de Janeiro. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas - Sistemas, Organizao e Mtodos BALLESTEROS, A., Maria Ermelinda - Organizao, Sistemas e Mtodos MIRANDA, Mac Dowell dos Passos - Organizao e Mtodos

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