Repblica Bolivariana de Venezuela Universidad Valle del Momboy Centro de formacin Permanente Monseor Jess Manuel Juregui Moreno

Localidad: La Concepcin Profesor: Felipe Rosilln

Realizado por: Luz M Daz Mireya Jimnez Jos F Torres Grecia Villalobos Elizabeth Mlendez

Maracaibo, noviembre de 2012 Conformacin de Equipos

Robbins (2004), explica que en general, los equipos pasan en su evolucin por una secuencia bsica a la que se ha denominado modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos, el cual se representa por la siguiente figura.

Como se muestra en la figura, el modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos explica que pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin, desempeo y desintegracin.

Etapa de formacin: se caracteriza porque hay incertidumbre respecto al propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los

miembros sondean las aguas para determinar qu conductas sern las aceptables. La etapa termina cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. Adaptacin (Etapa de adaptacin o etapa de conflicto se identifica por los conflictos internos que se dan en el grupo. Esto se debe a que si bien los miembros aceptan la existencia del grupo, se resisten a las

restricciones que les imponen a su individualidad por pertenecer al grupo. Aunado a ello, se presentan conflictos sobre quin controlar al grupo. Al

culminar la etapa, el grupo cuenta con una jerarqua de liderazgo relativamente clara. Regulacin (Etapa de regulacin), se enlazan relaciones estrechas entre los miembros y el grupo manifiesta su cohesin o unidad. Se forma un sentido fuerte de identidad y camaradera; la etapa se da por concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se ha asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto. Desempeo (Etapa de desempeo), la estructura en este punto es completamente funcional y aceptada por el grupo; la energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo. En cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda la fase de desintegracin. Desintegracin (Etapa de desintegracin), etapa en la cual el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es cumplir con un alto desempeo, sino que se dirige la atencin a las actividades que darn por finalizado al grupo. Sus integrantes responden de diversas maneras: mientras que algunos se encuentran animosos, gozando de los logros del grupo, otros se afligen por la prdida de compaeros y amigos ganados durante la subsistencia del grupo.

El autor Ventura (2010), propone una serie de puntos claves en la creacin de equipos, que se enlistan a continuacin. Tamao adecuado: un nmero pequeo optimiza la tarea; facilita la interaccin, la llegada a acuerdos, y la resolucin de problemas. Al ser pocos los miembros del equipo es ms fcil hallar valores comunes. Habilidades complementarias: se debe contar con habilidades funcionales; habilidades de ejecucin (identificar problemas, detectar oportunidades, evaluar opciones, hacer cambios necesarios, entre otros). Habilidades interpersonales: (asumir riesgos, crticas constructivas, ser

objetivos, escuchar activamente, plantear dudas, entre otros aspectos). Definir un rol particular: existen distintos tipos roles que puede asumir el equipo: equipos que hacen cosas, equipos de recomiendan, equipos que gestionan o dirigen Un propsito claro: los equipos disean sus propsitos el cual le da compromiso al equipo. El propsito debe traducirse en objetivos especficos y que conduzcan a acciones. Acuerdo de resultados a alcanzar: los resultados deben ser realistas y ambiciosos, claros, simples, especficos, medibles y poder lograrse en el corto plazo. Un mtodo de trabajo claro y comn para todos: implica acordar quien realiza cada tarea, los planes, las habilidades requeridas, y de qu manera el grupo tomar y modificar las decisiones. Nivel de exigencia y compromiso mutuo por los resultados: ningn grupo se convierte en equipo hasta que el mismo se considera responsable como equipo. El nivel de responsabilidad es un indicador de la fortaleza del propsito y la metodologa. La responsabilidad tiene su base en el compromiso y la confianza.

Cultura de Grupo y de Equipo

El trabajo en equipo es ms que un mtodo o modelo operativo. Es una cultura basada en el concepto de integracin de un equipo humano dentro de una empresa con el objetivo claro de alcanzar la meta mediante la interaccin entre los miembros y un flujo operacional altamente coordinado. La qumica o dinmica entre los miembros se fundamenta en la lnea de pensamiento de las personas involucradas en el proyecto. Esto significa que el equipo es como las diferentes partes del cuerpo humano y debe pensar con la misma cabeza. O sea que aunque desarrollen

diferentes funciones estn integradas en un organismo y actan coordinadamente utilizando un cerebro coordinador.

La cultura de los grupos es la base del comportamiento organizacional; el grupo de ejecutivos de una organizacin mundial, deber tomar en cuenta su propia cultura y la de las diversas regiones, para que tengan xito sus decisiones. De acuerdo a Robbins (2004), las caractersticas de los grupos y su cultura son: Autonoma individual, es la iniciativa y responsabilidad que cada individuo tiene en una organizacin para realizar sus actividades. Estructura, son las normas, reglamentos y polticas que rigen en una institucin, as como la forma en que est organizada. Apoyo, se refiere a la calidad de ayuda que reciben los subordinados por parte de su gerente. Identidad, identificacin que tiene un individuo con sus compaeros de trabajo y con la organizacin. Desempeo, indica la manera de evaluar y motivar el trabajo de los miembros de una empresa y la importancia que se le d al otorgamiento de reconocimientos. Tolerancia al conflicto, habilidades tanto individuales como grupales para manejar situaciones difciles y las relaciones entre los integrantes de la organizacin. Tolerancia al riesgo, capacidad para innovar y enfrentar situaciones de peligro.

Concepcin Terica de Equipo de Alto Desempeo

Algunas empresas usan el trmino de equipo de alto desempeo para designar a aquello que los expertos definiran como un verdadero equipo. Esto resulta bastante engaoso, ya que un equipo de alto desempeo est ms comprometido, es ms poderoso y menos frecuente que un equipo normal, de acuerdo a los postulados de Katzenbach, 2004. En este sentido, Lipmab y Leavitt (2004) plantean que el trmino equipos de alto desempeo no es la denominacin de otro nuevo

equipo, es decir, cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeo, aunque en la realidad ocurre que muy pocos lo hacen. Un equipo de alto rendimiento es una disposicin de nimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominacin. En casi todos los dems aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar. Lo anterior quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto rendimiento si consigue imbuirse de esa disposicin de nimo distintiva, adems de tener una determinacin y dedicacin total para alcanzar una meta relevante. Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente ms all de los lmites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas experiencias lmites altamente gratificantes. (Lipman y Leavitt, 2004, p. 52) Por ltimo, equipo de alto desempeo tambin podra definirse como aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia. Gautier y Vervisch (2005) afirman que los equipos de alto rendimiento exigen que sus miembros hayan desarrollado competencias individuales y colectivas, ya que ambas son necesarias para que estos equipos puedan constituirse como tales.

Caractersticas tpicas de un equipo de alto rendimiento: Tener un propsito claro. todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello.

 Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu. Voluntad de aprender de los dems. Todo proyecto es una iniciativa nica. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados en el proyecto. Si no, existir la tendencia a repetir mtodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente sern los mejores. Participacin en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participacin activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusin de los problemas y en las decisiones que se adopten. Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener una orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente. Bsqueda de la excelencia. No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados. Celebracin de los logros. La celebracin de los xitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivacin de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de ste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son tambin una oportunidad para que el

gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al xito alcanzado ms all de lo esperado. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos mbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la bsqueda de una solucin debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas reas funcionales. Bsqueda de la innovacin. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas caractersticas es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecut siempre de acuerdo a una determinada metodologa y queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus compaeros.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Katzenbach, J. (2004). El trabajo en equipo. 2da Edicin: Santiago: Granica. Gautier, B. y Vervisch, M. (2005). Equipos de alto rendimiento: Sueo o realidad? [Documento en lnea]. Disponible en: http://www.asimetcapacitacion.cl/alto_rendimiento.htm. [Consulta: 2012, octubre 30]. Lipman- Blumen, J. y Leavitt, H. (2004). Grupos de alto rendimiento: una nueva actitud en la organizacin. 3ra Edicin. Harvard DEUSTO Business Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. 6ta edicin. Mxico: Cengage Learning Editores. Ventura, S. (2010). Factores clave para la conformacin de equipos. [Documento en lnea]. Disponible en: http://suite101.net/article/claves-para-la-conformacion-de-equiposa19704#ixzz2AzSRluNU. [Consulta: 2012, octubre 30].