You are on page 1of 62

F

Donau-Universität Krems Zentrum für E-Governance

Kosten- & Entscheidungsmodelle für Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung
Studie im Auftrag der Bundesrechenzentrum GmbH (BRZ)

Oktober 2011

Dr. Peter Parycek Dr. Johann Höchtl DI Sylvia Purgathofer-Müller Johannes Weindl, MSc

Inhaltsverzeichnis
Executive Summary .........................................................................................................6 1 Einleitung ...................................................................................................................................................... 9 2 Was ist Cloud Computing?....................................................................................................................... 9 2.1 Entwicklungsgeschichte Cloud Computing ................................................................................. 9 2.2 2.3 Die wesentlichen Merkmale von Cloud Computing ................................................................. 10 Organisationsformen von Cloud Computing ............................................................................. 10 IT-Infrastruktur der Cloud-Betriebsmodelle ....................................................................... 12

2.3.1 2.4 3

Geschäftsmodelle / Dienstklassen von Cloud Computing...................................................... 14

Cloud Computing für die Verwaltung .................................................................................................. 14 3.1 Vorteile für die Verwaltung ........................................................................................................... 15 3.2 3.3 3.4 Chancen und Risiken für Cloud Computing in der Verwaltung ............................................ 15 Staaten mit nationaler Cloud Computing Strategie ................................................................. 16 Herausforderungen und Risiken von Cloud Computing .......................................................... 17

4

Kostenperspektive von Cloud Computing .......................................................................................... 21 4.1 Quantifizierbare Kosten bzw. Erträge ......................................................................................... 22 4.1.1 4.1.2 4.2 4.3 Anlagevermögen ..................................................................................................................... 22 Umlaufvermögen ..................................................................................................................... 23

Opportunitätskosten, entgangene Einnahmen und Nebeneffekte ........................................ 24 Nicht quantifizierbare Größen ....................................................................................................... 24

5

Kostenmodelle ........................................................................................................................................... 25 5.1 Total Cost of Ownership (TCO) ................................................................................................... 25 5.2 5.3 Total Economic Impact (TEI) ......................................................................................................... 26 Equity Value Analysis (EVA) ......................................................................................................... 27

6

Rentabilität von Cloud Computing........................................................................................................ 27 6.1 Vorbedingungen der Rentabilitätsbetrachtungen ..................................................................... 28 6.2 6.3 6.4 Rentabilität von SaaS vs. On-Premise Betrieb – Szenario 1 ................................................. 29 Rentabilität von SaaS vs. On-Premise Betrieb – Szenario 2 ................................................. 32 Schlussfolgerungen ......................................................................................................................... 34

7

Von Kosten- zu Entscheidungsmodellen ............................................................................................. 34 7.1 Technology Acceptance Model (TAM) ....................................................................................... 35 7.2 7.3 Life-Cycle Costing ........................................................................................................................... 36 Nutzentheorie – Multi Attribute Utility Theory (MAUT) ......................................................... 37

8

Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung .................................................................................... 37 8.1 Werterstellung in der öffentlichen Verwaltung ......................................................................... 38 8.2 8.3 8.4 Der Beitrag der IT an der Werterstellung von öffentlichen Verwaltungen ......................... 39 IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung vs. Privatwirtschaft ................................. 40 Entscheidungen bei einer Vielzahl von ? Einflussfaktoren – MAUT ................................... 42

............ 43 9............. 49 10 Zusammenfassung .....................................................................................2 IT-Einsatzkriterien als Faktoren der MAUT ......................................................................................... 56 ..........................................1 Faktoren zur Unterstützung von IT-Einsatzentscheidungen in der öffentlichen Verwaltung ............................................................................................................................................9 IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung – das MAUT Vorgehensmodell ............................................ 45 9........................................................................ 55 11 Handlungsempfehlungen .......

..... 30 Tabelle 3: Ergebnis des Kostenvergleichs Szenario 2 ...................................................................................................................................... 46 Abbildung 12: IT-Entscheidungsvariablen der öffentlichen Verwaltung . 54 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: IT-Infrastruktur ... 52 Abbildung 14: Ergebnisdarstellung am Zahlenstrahl........................................................................................................................................................ 21 Abbildung 4: Kostenstruktur Szenario 1 ..................Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Taxonomie der Cloud Betriebsmodelle ........................................................... 34 Abbildung 8: How IT Creates Business Value (Soh und Markus 1995) ..................................... 18 Abbildung 3: Private vs.............................................................................................................................. 31 Abbildung 5: Ausgaben über den Zeitverlauf Szenario 1 ............................... 48 Abbildung 13: Anwendung der MAUT für ein IT-Entscheidungsproblem................ 39 Abbildung 9: Schematische MAUT-Anwendung ....................... 33 Abbildung 7: Ausgaben über den Zeitverlauf Szenario 2 .............................................. 32 ........................................................al .............. Public CloudEinsparungspotentiale....................... 46 Abbildung 11: Faktoren nach Kim et...................................... Abbildung 10: Faktoren zur Projektauswahl nach Fasanghari und Roudsari................................... 12 Abbildung 2: Die größten Bedenken beim Einsatz von Cloud Computing ............................................................................................................................ 13 Tabelle 2: Ergebnis des Kostenvergleichsszenario 1 ............................................................................................................ 31 Abbildung 6: Kostenstruktur Szenario 2 ............................................................................................................................................................................................................................................

.

Durch die größere Standardisierung von Prozessabläufen werden bei Einführung einer private Cloud in der öffentlichen Verwaltung Kosteneinsparungen ermöglicht. Durch die Grundversorgungsfunktion der öffentlichen Verwaltung ist eine Entscheidung auf Basis eines Kostenmodells nur bedingt für die Auswahl einer Cloud-Lösung geeignet. Entscheidungsmodelle.Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Executive Summary Dieser Report behandelt Kosten. Einsparungspotentiale sind nur dann gegeben.und Entscheidungsmodelle von Cloud Computing für die öffentliche Verwaltung. Die dadurch ermöglichte Messung der tatsächlichen Verwendung von ITServices und Dienstleistungen bildet die Basis für intelligente. Der notwendige Parallelbetrieb in der Übergangsphase von einem traditionellen Rechenzentrumsbetrieb zu einem serviceorientierten Modell wird jedoch keine kurzfristigen Einsparungen ermöglichen. Die interorganisationale Zusammenarbeit und Virtualisierung von Verwaltungseinheiten wird dadurch unterstützt. Die zum Zeitpunkt der Studienerstellung unzureichend geklärten Betriebskonzepte der Anbieter und damit verbundenen offenen Fragen zu Datenschutz und Haftung schließen den Einsatz von public Cloud-Services in datenschutzrechtlich sensiblen Bereichen der Verwaltung aus. die für die Verwaltung als Entscheidungshilfe dienen können. wenn Schnittstellen und Services standardisiert werden. Cloud Computing bietet der Verwaltung ein granulares Management von Hardware und Software Services. leistungsbezogene Kostenmodelle. die sich aus aufwandbezogenen und fixen Komponenten zusammensetzen. Kernergebnisse der Studie • Cloud Computing für die öffentliche Verwaltung kann nach aktuellem Stand nur im Modell einer private Cloud betrieben werden. Thema Methode Ergebnisse • • • • . vergleichbaren Einsatzszenarien in der Wirtschaft und den Resultaten internationaler Projekte erarbeitet. Gesetzliche Regelungen zur Dienstleistungserbringung erfordern jedoch hybride Bezahlmodelle. Die Studie bietet Entscheidungsmodelle und identifiziert Faktoren. sind als Entscheidungshilfen wesentlich besser geeignet. Inhaltsanalysen. Die Ergebnisse wurden aus Expertenbefragungen. die Unsicherheiten sowie die divergenten Zielfunktionen der Verwaltung berücksichtigen.

Services mit vielen Abhängigkeiten zu weiteren Diensten können aus Aufwandgründen nicht parallel ausgeführt werden. die für den Kunden völlig transparent gestaltet sind. • • • • . Unter dem Aspekt der Risikoreduktion sind folgende Schritte notwendig: • • Schulungen des Betriebspersonals um Begrifflichkeiten und Betriebskonzepte des Cloud Computing zu verstehen Die Durchführung einer Organisationsanalyse. erlauben nur einen stufenweisen Übergang hin zu einer cloud-orientierten Lösung.Empfehlungen Empfehlungen zur Einführung von Cloud Computing in Verwaltungseinheiten Kritische Dienste der öffentlichen Verwaltung. Die Auswahl von wenig risikobehafteten. hochstandardisierten Prozessen basierend auf der Organisationsanalyse. Verfahren und Anwendungen sowie deren Zuständigkeiten erhoben werden Die Forcierung niederschwelliger Experimente in unkritischen Bereichen. Eine irreversible Portierung stellt ein hohes Risiko dar und muss mit einem entsprechend geschulten und verfügbaren Personal begleitet werden. Diese Prozesse werden unter Verwendung von Cloud-Standardfunktionen portiert. Den letzten Schritt bildet die Portierung kritischer Infrastruktur zu einer Cloud-Lösung. Prozesse. bei der vorhandene Informationsflüsse. wie beispielsweise das Firmenbuch oder Grundbuch. Diese Standardfunktionen sollten über gut dokumentierte Schnittstellen verfügen. um bei Fehlfunktionen einen parallelen. nicht-Cloudbetrieb zu ermöglichen Die Erfahrungen aus den Experimenten sollen in die Entwicklung einer Roll-Out-Strategie einfließen. Diese Experimente können in unterstützenden Prozessen stattfinden.

gov/publications/drafts/800-145/Draft-SP-800-145_cloud-definition.1 Entwicklungsgeschichte Cloud Computing Bevor Cloud Computing nach verschiedenen Kriterien eingeteilt wird. Als Meilenstein in der Entwicklung gilt Amazons Elastic Compute Cloud (EC2). Services. sollte noch ein kurzer Blick auf die Entstehungsgeschichte des Cloud Computing geworfen werden. Cloud Computing wird als die bahnbrechende Technologie gesehen. Wir wollen in diesem Papier behandeln. die nur zu Saisonspitzen gebrauchten enormen Rechnerkapazitäten während der ungenutzten Zeit über eine Plattform flexibel und skalierbar zu verkaufen. Dazu haben wir die unterschiedlichen Betriebsmodelle von Cloud Computing-Lösungen betrachtet.1. Kritiker bezeichnen Cloud Computing allerdings auch als „everything that we already do“ und “marketing hype campaign” 1. was hinter dem Begriff steht und was Cloud Computing für die Verwaltung bedeutet. Als Basistechnologien gelten Grid.com/rb/research 5 http://www. mit denen Cloud Services (Produkte. 2. Die immer kürzeren Veränderungszyklen 1 2 http://en. Gartner3.pdf 3 http://www. Anwendungssoftware. Auf Applikationsebene werden Application Service Providing und Software as a Service als Vorläufer betrachtet.nist. Abschließend wird die Rentabilität von Cloud Computing anhand zweier Szenarios erläutert. Außerdem werden zu verschiedenen Kostenmodellen Entscheidungshilfen aufgezeigt.de/research/vp_kraus_cloud_computing.jsp 4 http://www. 2 Was ist Cloud Computing? Cloud Computing wird von verschiedenen Institutionen unterschiedlich definiert.org/wiki/Cloud_computing http://csrc.bzw. Utility Computing auf Infrastrukturebene. die die IT-Landschaft tiefgreifend verändert.wikipedia. Lösungen) für Unternehmen oder Konsumenten über das Internet in Echtzeit angeboten und von ihnen genutzt werden. IDC versteht unter dem Oberbegriff Cloud Computing "die Techniken und die Bereitstellungsmodelle (Infrastrukturmodelle. Systemund Anwendungsmanagement-Software sowie IP-Netzwerke). Prognostizierte Wachstumssteigerungen.jsp . In dem vorliegenden Dokument werden Definitionen von NIST (National Institute of Standards and Technology)2. Einleitung 9 1 Einleitung Cloud Computing ist der derzeit wichtigste Trend in der IT-Branche.forrester. Kostensenkungen. der die Nutzung verbrauchsabhängig (on demand) abrechnet". Forrester4 und IDC5 herangezogen. aber auch Sicherheitsfragen werden mit dem Begriff verbunden. Die neue Geschäftsidee dabei war.com/technology/research/cloud-computing/index. Der Betrieb der Anwendungen erfolgt dabei meist extern über einen Provider.idc. Der Begriff selbst wird erst seit 2007 verwendet.gartner.

d. servers. 5.und Organisationsaspekte für eine eingeschränkte oder offene Anzahl an Nutzern unterscheidet man zwischen Private und Public Cloud. on-demand network access to a shared pool of configurable computing resources (e. entsprechend dem augenblicklichen Bedarf des Nutzers sind die Ressourcen in benötigter Kapazität vorhanden. 4.com/research/nist-definition-cloud-computing-v15/ . Durch eingebaute Monitoring. Im Folgenden wurden die für uns relevantesten festgehalten. 2. “Cloud computing is a model for enabling convenient.und Messfunktionen ist eine nutzungsabhängige Verrechnung möglich. storage. Außerdem gibt es noch zwei Sonderformen. wo immer mehr Dienste und Verantwortungsbereiche an externe Dienstleister übergeben wurden. networks. Dadurch ist Transparenz für User und Provider sichergestellt. 2.”6 1.h. die ein paralleles Zugreifen mehrerer User gleichzeitig erlauben. and services) that can be rapidly provisioned and released with minimal management effort or service provider interaction.10 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung führten zu IT-Outsourcing-Strategien. die Community und die Hybrid Cloud..2 Die wesentlichen Merkmale von Cloud Computing Beinahe alle Studien beziehen sich hier auf die Definitionen von NIST. applications. Eigentums. 3. Auf Ressourcen kann jederzeit via Internet zugegriffen werden. 2. Die Ressourcen sind in Pools zusammengestellt.mendeley. Aus dieser Situation hat das Konzept von Cloud Computing mit der dynamischen Bereitstellung von Leistungen und einer bedarfsgerechten Abrechnung Aufschwung erhalten.3 Organisationsformen von Cloud Computing Wegen der unterschiedlichen Betriebs-.g. 6 http://www. Services werden „elastisch“ zur Verfügung gestellt. Nutzer können selbstständig Dienste und Ressourcen anfordern ohne Interaktion mit dem Anbieter.

um das Zusammenspiel und die Homogenität der Services festzulegen (Datenschutzfragen sind hier besonders kritisch).pdf . Lastspitzen können aber über die Public Cloud abgefangen werden. Häufig trifft das auf behördennahe Rechenzentren zu. In diesem Model wird die Cloud durch gemeinsame Dienstleistungen für einen definierten Kundenkreis organisiert und bereitgestellt.fokus.B. wenn externe Anbieter bestimmte IT-Dienstleistungen erbringen und diese einen eindeutigen Kundenbezug haben.2. um den Zusammenschluss von Rechenzentren zu einem Verbund. Unternehmenskritische Daten bleiben intern.de/de/elan/_docs/isprat_cloud_studie_20110106. Die Hybrid Cloud ist eine Kombination aus Private bzw. Anbieter und Nutzer befinden sich bei der Private Cloud innerhalb derselben Organisation. Öffentliche Clouds können sowohl von beliebigen Personen als auch Unternehmen genutzt werden. Anbieter und Nutzer kennen einander nicht. Von einer Private Cloud spricht man auch. Nutzungsvereinbarungen werden durch AGBs abgedeckt. Es handelt sich dabei z. Die Public Cloud ist im Eigentum eines ITDienstleisters. Community Cloud und einer Öffnung in die Public Cloud. Auf Datensicherheitsaspekte haben Nutzer keinen Einfluss. Diese Organisationsform braucht allerdings eine komplexe Vertragsgestaltung.7 7 http://www. In einer von Fraunhofer 2010 durchgeführten Studie „Cloud Computing für die öffentliche Verwaltung“ wird folgende Taxonomie der Cloud Betriebsmodelle bezüglich Vertrauenswürdigkeit (Sicherheit) dargestellt. Was ist Cloud Computing? 11 Die unterschiedlichen Cloud-Betriebsmodelle 1.fraunhofer.

Für jede Anwendung muss festgestellt werden. wo Gmail eine Lösung wäre. Hier werden die traditionellen 8 http://www.pdf . dass eine Organisation auf der „grünen Wiese“ gestartet wird. für den Mailserver kann es Bereiche geben. verschlüsselte Kommunikation erforderlich.com/web/about/ac79/docs/wp/ps/Cloud_Computing_112309_FINAL. wo und wie sie am besten betrieben wird. Der Weg in die Cloud ist empfehlenswert. aber er muss behutsam angedacht werden. Erst später kommen weitere Applikationen dazu. für Regierungskommunikation auf höchster Ebene ist eine interne. Da es eher selten ist.B. werden Cloud ComputingLösungen innerhalb eines Cloud-Modells auf unterschiedliche Infrastrukturlevel aufgeteilt. Für den Verwaltungsbereich wäre es sinnvoll. Sicherheitsstandards bzw. weil so eine schrittweise Vorgangsweise ermöglicht wird. Wenn es um die Gründung neuer Organisationseinheiten geht oder auch beim Aufbau von Verwaltungen in Entwicklungsländern8 wird die Einführung des Cloud Computing von Experten empfohlen.12 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Taxonomie der Cloud Betriebsmodelle Quelle: Fraunhofer Wie man dieser Grafik gut entnehmen kann. Z. soll modulweise in eine Cloud Computing-Lösung übergeführt werden. mit unsensiblen Daten zu beginnen und die Cloud zu testen. Hier können die entsprechenden Prozesse.1 IT-Infrastruktur der Cloud-Betriebsmodelle In einem anderen Vergleich wollen wir die IT-Infrastruktur der unterschiedlichen Cloud-Modelle darstellen.3. 2.cisco. die zeitlich raschere Einführung von ITLösungen mit Cloud Computing effizienter umgesetzt werden. Ein Rechenzentrum muss die Einführung einer Cloud Computing-Lösung als einen längerfristigen Gesamtprozess betrachten. Dies ist ein Vorteil in der Einführung von Cloud Computing-Anwendungen.

Das Management von Server-Pools wird durch standardisierte Infrastrukturmechanismen automatisch ausgeführt. Rechenzentrum Bedingt möglich Nicht möglich Homogene Hardware vorhanden vorhanden Nicht vorhanden Nicht vorhanden IT-Infrastruktur Betreiber der IT Die vier IT-Lösungen unterscheiden sich bezüglich der Betreiber der IT. Serviceprobleme werden bei den drei erstgenannten IT-Lösungen in-house abgewickelt. Sowohl am traditionellen als auch am virtuellen Server ist homogene Hardware nicht vorhanden. Eine Private Cloud liegt ebenfalls zur Gänze innerhalb eines Unternehmens. Statt einer starren Architektur hat man in der Cloud eine bewegliche Hardware-Umgebung. Diese herkömmlichen IT-Architekturen sind fragmentiert und auf verschieden Hardware-Silos verteilt. Die beiden Cloud-Lösungen setzen auf homogene und fließende Hardware-Architektur. weil so repetitive Arbeiten vermieden werden. Im Gegensatz dazu wird die Public Cloud ausschließlich von einem externen Betreiber zur Verfügung gestellt. es könnte sich dabei. D. Was ist Cloud Computing? 13 und die virtuellen Server sowie die zwei Kern-Cloud-Lösungen der Private und der Public Cloud einander gegenübergestellt. wie bei einem gemeinsamen Rechenzentrum für verschiedenste Verwaltungseinheiten. Cloud-Lösungen zeichnen sich durch Automatisierung aus.9 Es stellt einen wesentlichen Effizienzfaktor dar.2. Homogene Hardware Auch was die homogene Hardware betrifft. wobei traditionelle und virtuelle Server-Lösungen entweder abteilungsintern oder von der IT-Abteilung eines Unternehmens betrieben werden. Dies trifft auch zu. Mit einer virtuellen Server Lösung ist es bedingt machbar.cs. um eine „Government Cloud“ handeln. bei der Public-Lösung ist man auf die Service-Leistung des externen Providers angewiesen. Vorteile der Cloud-Lösung mit einer homogenen Hardware sind Kostensenkung durch Ausfallssicherheit. wenn ein möglicher externer Anbieter und der Nutzer einander kennen.pdf . Rechenzentrum Abteilung bzw. Automatisches Management Hierbei unterscheiden sich die vier IT-Lösungen folgendermaßen. leichtere Wartung 9 http://www. gibt es Unterschiede bei den ITLösungen.cornell. Betreiber Public Cloud Private Cloud Virtual Server Traditional Server Externer Provider Automatisches Management möglich möglich Rechenzentrum Abteilung bzw.h.edu/projects/Quicksilver/public_pdfs/SIGACT2. Auf einem rein traditionellen Server ist automatisches Management nicht möglich.

Alleine für Deutschland wird eine Steigerung von 1.saasmagazin. 12 Dies ist eine spezielle Form von Private Cloud. Johannes Fritsche. Schichten unterschieden. Die Government Cloud wäre eine Option. die den hohen Anforderungen an Datenschutz und IT-Sicherheit gerecht wird. 1. Verwaltungen zeichnen sich normalerweise durch low asset utilization. 11 Diesem Wachstums.10 Mehr dazu im nachfolgenden Kapitel über Kosten. Fraunhofer . Speicherplatz und Rechenleistung zur Verfügung.14 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung und erhöhte Flexibilität.html Johannes Fritsche. Der Nutzer kann hier direkt über das Internet auf die zur Verfügung gestellten Anwendungen/ die Software zugreifen. Mit PaaS können eigene Anwendungen innerhalb einer Entwicklungsumgebung ausgeführt werden. Um die positiven Effekte des Cloud Computings nutzen zu können. PaaS und SaaS.und Einsparungspotential kann sich auch die öffentliche Verwaltung nicht entziehen. Fraunhofer 12 Dr.14 Milliarden Euro im Jahre 2010 auf 8. Diese Option ist speziell für Entwickler gedacht. 3 Cloud Computing für die Verwaltung Das prognostizierte Wachstum und die Umsätzerund um Cloud Computing sind weltweit enorm im Ansteigen. 2. duplizierte Ressourcen und viele Sicherheitskopien aus. Sie basieren auf dem Prinzip „Anything as a Service“ kombiniert mit „Pay per Use“ und lassen sich nach ihrer Spezialisierung in 3 Modelle einteilen: IaaS. die einen 10 11 http://www. Teletimes international. die auf den Servern des Cloud-Anbieters läuft. Der Anbieter stellt hier die gesamte Palette von Netzwerkzugang. Mohammed Yaseen.2 Milliarden Euro im Jahre 2015 erwartet. SaaS ist bereits eine Vorläufer-Applikation von Cloud Computing und wurde in ihrem vollen Umfang als Service Layer in das Cloud Computing Modell integriert.de/fachbeitraege/grundlagen/bmc-software260111. Erfolgt in einem Rechenzentrum der Umstieg von virtuellen Server-Lösungen auf Cloud-Lösungen muss mit erhöhten Kosten für die Umgestaltung der IT-Infrastruktur gerechnet werden. sowohl Services der Öffentlichkeit zur Verfügung zu stellen als auch Ressourcen innerhalb der Verwaltungen zu teilen.4 Geschäftsmodelle / Dienstklassen von Cloud Computing Bei Cloud Computing wird nach verschiedenen Klassen von Dienstleistungen bzw. arbeiten IT-Dienstleister an Lösungen einer sogenannten Government Cloud.

Institutionen mit gut funktionierenden Rechenzentren könnten zu gut entwickelten Government Cloud Zentren ausgebaut werden. Sowohl Daten-Sharing als auch Ressourcen-Sharing können die Produktivität erhöhen.B.B. und so einen Schritt in Richtung Green IT gehen. 3. Es bietet die technologische Grundlage. den BürgerInnen zu schätzen wissen. wie es mit Dienstauslagerung (als Vorstufe zum Cloud Computing) im öffentlichen . Die gemeinsame Nutzung von Ressourcen spart neben den Kosten auch Energie. Green IT wird als häufiger Faktor für Cloud Computing angeführt. Cloud Computing steht für Offenheit.1 Vorteile für die Verwaltung Geteilte Information und jederzeit möglicher Zugriff auf diese haben Auswirkungen auf politische. Die “Austrian Government Cloud” könnte durch einheitliche Schnittstellen. Eine große Chance einer Cloud Lösung im Verwaltungsbereich wäre der Kollaborationsvorteil in einer z. Den in vielen Studien zitierten Informationsvorteil würden wir (Donau-Universität Krems) als Zusammenarbeitsvorteil bezeichnen. soziale und wirtschaftliche Implikationen. gleiche Services und Entwicklungsumgebungen neben der Zusammenarbeit auch den Vorteil nutzen. um alle Verwaltungseinheiten miteinander zu verlinken. auch die Speicherung (Storage) der gesamten Daten kostengünstig betrieben werden. Cloud Computing bringt gerade für Verwaltungen enorme Vorteile. bezüglich personenbezogener Daten) ist es für Verwaltungen nicht einfach Informationen zu teilen. Cloud Computing für die Verwaltung 15 beträchtlichen Verwaltungsaufwand hervorrufenEine Government Cloud würde dem sonst gängigen IT-Gebaren von Verwaltungen entgegenwirken. 3.3. Besonders aufgrund von rechtlichen Einschränkungen wie Datenschutz (z.B. “Austrian Government Cloud” als Erweiterung des in Österreich bereits eingeführten PVP (PortalVerbundProtokoll). Auch hier könnte eine sogenannte “Austrian Government Cloud” durch den Zusammenschluss österreichischer Rechenzentren entstehen. Dadurch könnte die IT und z. ein großer Provider zu sein. gleiche Software.2 Chancen und Risiken für Cloud Computing in der Verwaltung Fraunhofer hat im Vorfeld ihrer Studie zu „Cloud-Computing für die öffentliche Verwaltung“ eine Umfrage gemacht. Transparenz und eine moderne IT-Lösung – ein durchaus wichtiger sozial-gesellschaftlicher Wert. Das Kernprinzip von Cloud Computing ist ein bedeutender Ansatz für Sustainability in der IT.

vor allem im Bezug auf dieKommunikations. 13 “Technologiestrategien wie Cloud Computing helfen uns dabei IT-Projekte besser zu steuern. Technologie-Ausgaben transparenter zu machen und Kosteneinsparungen zu maximieren” sagt Teri Takai. welchen Beitrag sie wirklich zur Verwaltungsmodernisierung leisten kann. Z. Im nachfolgenden Kapitel wird auf die kostenrelevanten Aspekte und ihre Auswirkungen noch näher eingegangen. gibt es allerdings einige Bedenken. wurde das Portal USA. die Basistechnologie von Cloud Computing. Die Zusammenfassung von Einheiten und die informelle Zusammenarbeit werden durch Cloud Computing unterstützt. Die USA gelten als Vorreiter mit ihrer „Cloud First“-Strategie und setzen seit 2010 im öffentlichen Bereich auf Google Mail und Google Documents. CIO des Staates Kalifornien14. dass eine generelle Bereitschaft zur Auslagerung an externe IT-Dienstleister bereits weit verbreitet ist. Dabei wurde festgestellt. ConsultingAufgaben und Fragen zu Datenschutz und Datensicherheit verbleiben aber häufig innerhalb der Behörde. Gerade der Verwaltungsbereich ist von Einsparungsmaßnahmen und Budgetkürzungen betroffen. den Sparmaßnahmen gezielt entgegenzuwirken.und Produktivitätssteigerungsfaktor gesehen und dazu stellt Cloud Computing ein probates Mittel dar. 78% aller Behörden sind außerdem bereit. Wirtschaftliche Verbesserungspotentiale stellen für Verwaltungen nicht die primären Entscheidungsfaktoren dar. Jedoch ist jede große Strukturänderung mit erhöhten Anfangskosten verbunden. Für eine “Austrian Government Cloud” oder “EU Government Cloud” müsste eruiert werden.3 Staaten mit nationaler Cloud Computing Strategie Anbei eine kurze Übersicht in welchen Ländern Cloud Computing auf Regierungsebene bereits eingeführt wurde. Überkapazitäten zu teilen. Für die meisten Behörden wären auch ressortübergreifende Kooperationen denkbar.16 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Sektor aussieht. Vielmehr wird IT als Effizienz. Die Donau-Universität Krems sieht Cloud Computing nicht unbedingt als Option zur Verwaltungsmodernisierung. Cloud Computing-Lösungen stellen eine Möglichkeit dar. Fraunhofer: Verwaltung in der Wolke” . Laut dieser Studie kann Cloud Computing ein Katalysator für die Verwaltungsmodernisierung sein. Cloud Computing wird als Strategie zur Kostenreduktion des Haushaltsbudgets 13 14 Frost & Sullivan Johannes Fritsche. Vielmehr muss abgewogen werden.und Recheninfrastruktur. ob die damit verbundenen Strukturänderungen mit dem Nutzen von Cloud Computing einhergehen. 3.gov (Office of Citizen Services) als Cloud-Lösung installiert.B. Beim Thema Virtualisierungslösungen.

Verschieden Ministerien wie „Bussiness Administration & Skills“ und das „Department for Culture. b. Risiken und Vorbehalte beim Einsatz von Cloud Computing-Lösungen. Pakistan In Pakistan werden derzeit e-Government-Programme mit dem Schwerpunkt Gesundheit und Bildung entwickelt. Cloud Computing für die Verwaltung 17 eingesetzt. Später sollen alle Verwaltungsdaten in einer Kombination aus Private und Community Cloud verwaltet werden. werden die Risiken als Hemmnisse für die Einführung von Cloud Computing gewertet.pdf Z.4 Herausforderungen und Risiken von Cloud Computing Es gibt neben den vielen Vorteilen auch viele Herausforderungen. Indien. vor allem wegen der Datenspeicherung außerhalb des Landes. Thailand Die Thailändische Regierung hat bereits eine Cloud-Lösung für E-MailDienste installiert und will weitere SaaS-Lösungen innerhalb der Verwaltung realisieren.bundestag. die an der Donau-Universität Krems betreut wurden.3. Südkorea und viele der Inselstaaten investieren derzeit in Cloud Computing-Lösungen um IT-Kosten längerfristig zu kürzen. Johannes Weindl „Die Nutzerpotentiale von Software-as-a-Service in kleinen und mittleren Unternehmen“ 16 15 .de/dokumente/analysen/2010/cloud_computing. um die IT-Infrastruktur zu verbessern. a. 3.15 2009 wurde in UK die G-Cloud als große digitale Strategie ins Leben gerufen. Die offiziellen public-service Websites werden in eine Public Cloud transformiert. Ing. hat man sich aufgrund der Wirtschaftskrise doch für eine Cloud-Lösungsstrategie entschieden.B. Im Folgenden sollen die größten Bedenken beim Einsatz von Cloud Computing gelistet und kurz erläutert werden. Obwohl es anfangs große Bedenken gegen Cloud Computing gab. Der CIO der Obama Administration hat mit „Apps.gov“ eine Website gestartet. Z. auf der Regierungseinrichtungen zertifizierte Cloud ComputingDienste buchen können. http://www. Sowohl in den großen Studien als auch in den Masterthesen16. Viele asiatische Regierungen wie China. Media and Sports“ haben sich zusammengeschlossen.B.

weil Schutzpflicht für personenbezogene Daten herrscht. Gerade öffentliche Verwaltungen sind mit streng vertraulichen Daten konfrontiert. 19 Definition Wikipedia: Mit Daten-/Informationssicherheit bezeichnet man Eigenschaften von informationsverarbeitenden und -lagernden Systemen. Datenspeicherung und Datenübertragung sind die drei Komponenten der Informationssicherheit. S. (privacy.8 Definition Wikipedia: Datenschutz bezeichnet den Schutz des Einzelnen vor dem Missbrauch personenbezogener Daten. Dedizierte Hardware kann innerhalb der verwaltungseigenen Firewall installiert werden. „Cloud Computing in Deutschland“ (IDC. Sicherheitsbedenken wurden bisher als große Hemmnisse für Cloud Computing bewertet.18 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Abbildung 2: Die größten Bedenken beim Einsatz von Cloud Computing17 Alle Studien beschäftigen sich mit folgenden Risiken: 1. 2. Security Verfügbarkeit. Gartner und Fraunhofer bewerten mittlerweile Cloud Computing- Vgl. Innerhalb einer Private Cloud gibt es bezüglich Datenschutz und Datensicherheit keine Bedenken (zumindest nicht mehr als bei herkömmlichen IT-Lösungen). 18 17 . data protection). welche die Vertraulichkeit. Verfügbarkeit und Integrität sicherstellen. Datenschutz und Datensicherheit Cloud Computing stellt eine große Herausforderung im Bereich Datenschutz18 und Datensicherheit19 dar. März 2011). Thorenz Lynn.

Darüber hinaus spielen auch gesetzliche Auflagen eine Rolle. Das führt teilweise zu Kompatibilitätsproblemen bei Anwendungen von unterschiedlichen Anbietern von Cloud-Services. Wie bei herkömmlichen IT-Lösungen ist man an bestimmte Produkte gebunden. Anbieter können mit diesem Effekt Kunden an sich binden. So passiert es.22 Standardisierung hätte den Vorteil. 6. dass die Cloud für einen großen Kundenkreis entwickelt wird und sich dadurch unterschiedliche Lerneffekte und Effizienzsteigerungen ergeben.wikipedia. Standardisierung versus Interoperabilität Es gibt derzeit noch keine standardisierten Schnittstellen für Cloud Computing. Cloud Computing für die Verwaltung 19 Dienste mit höherer Sicherheit als andere IT-Infrastrukturen. Daten und Protokollen stellt das eine große Herausforderung an die Interoperabilität dar. Viele wollen einen lokalen Anbieter. Für viele der Kunden sind aber derzeit die Standardlösungen nicht umfangreich genug.org/education/ http://de.com/de/cloud-computing . Außerdem ist es von Vorteil. Abhängigkeit vom Provider Einen Vorbehalt gibt es gegen die Abhängigkeit bei Datenformaten und Anwendungen von einem Provider. Die Cloud Security Alliance bietet Schulungen und Zertifikate für Cloud Security Knowledge an. was auch als Instrument zur Kundenbindung verwendet wird. auch deshalb. 5. sogenannte Lock-in-Effekte.interoperability-center. Andererseits trifft man auch auf Bedenken darüber Daten und Anwendungen in die “anonyme” Cloud auszulagern.3. IT Abteilungen und emotionale Vorbehalte In den IT-Abteilungen gibt es durch die mögliche Einführung und Effizienzsteigerung durch Cloud Computing Ängste um den Verlust des Arbeitsplatzes. 21 4. dass hier Abhängigkeiten. daher müssen sie mit Add-ons erweitert werden. 22 http://www. 20 21 https://cloudsecurityalliance. denn auch Cloud-Lösungen sind untereinander meist nicht kompatibel. Sicherheitszertifizierungen Es gibt Forderungen nach Zertifikaten für vertrauenswürde Anbieter und einheitliche SLAs für Cloud Computing-Lösungen. dass derzeit viele Anbieter in Cloud Computing-Lösungen investieren und somit auch die Sicherheitsstandards gehoben und standardisiert werden. weil gesetzliche Regelungen nicht einmal innerhalb der EU abgestimmt und ausgeglichen sind. entstehen. Plattformen und Infrastrukturen bezüglich Schnittstellen. Die Höhe der Wechselkosten bestimmt das Ausmaß des Lock-in-Effektes. Die Sicherstellung eines Austausches vonDiensten. die eine Änderung der aktuellen Situation aufgrund hoher Wechselkosten unwirtschaftlich machen. 20 3.org/wiki/Lock-in-Effekt In den Wirtschaftswissenschaften werden als Lockin-Effekt Kosten bezeichnet.

hier veraltete Technologie im Einsatz ist.23 Weil auf einigen der Server des Schweizer Providers DigitalOne Malware gefunden wurde. wurden vom FBI gleich sämtliche Server beschlagnahmt. dass Beamte Gmail aufgrund schlechter Rahmenbedingungen dienstlich verwenden. Diese kommen vor allem von Sicherheitsexperten bezüglich von Public Clouds. Fraunhofer: „Verwaltung in der Wolke” . Ein weiterer Fall. Diese genügt weder den gewünschten Usability-Standards. um derlei Risiken auszuschließen. Dabei fragen sich nach Attacken auf Sites von FBI und CIA die Sicherheitsexperten zu Recht. wie mangelhaft die Sicherheitsvorkehrungen von Regierungen bzw.25 Die Donau-Universität Krems sieht vor allem in der „Government Cloud“ eine valide Lösung für den Verwaltungsbereich. Die Sicherheitsrisiken können hier 23 24 http://blog. wie etwa der BT-Sicherheitschef: "Mich wundert sehr. dass 14 Tage nach Bekanntwerden des Gmail-Hacks noch niemand öffentlich gefragt hat. Durch schlechte ITInfrastruktur könnten Beamte “gezwungen” sein. Die Konsequenz einer derartigen Situation müsste die Investition in State-f-theart-Systeme sein. Community Clouds für öffentlich-öffentliche Kooperationen valide Modelle darstellen.B.orf. passierte erst kürzlich: Die Hacker-Gruppe “LulzSec” hat 50 Tage lang mit Attacken auf verschiedenste öffentliche Einrichtungen aufgezeigt. Es könnte durchaus sein. dass Cloud-basierte Systeme tatsächlich höheren Sicherheitsstandards genügen können als klassische Lösungen”. Obwohl es eine ganze Reihe von Herausforderungen im Bereich Cloud Computing gibt. Hier kann es für die Nutzer zu unerwarteten Ereignissen kommen. dass. wie z. großen Unternehmen sind.". dass Private bzw. das von DigitalOne gehostet wurde. kürzlich für die Anwender von Instapaper. Sowohl beim Outsourcing als auch bei Fragen des Datenschutzes kommt man zum Schluss. so Expertin Linda Stick von FOKUS mit der Hertie School of Governance für die Studie “Kooperatives eGovernment Cloud Computing für die öffentliche Verwaltung”. Sogar der sehr kritisch eingestufte Bereich der Sicherheit konnte in der Studie widerlegt werden: „Es besteht sogar die begründetet Annahme. Dabei wurde auch das PublicCloud Service Instapaper.com/post/6830514157 http://fm4. lahmgelegt. wie in vielen Verwaltungsabteilungen üblich.20 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung In Bezug auf Cloud Computing gibt es viele kritische Stimmen.instapaper. ihre arbeitsrelevanten EMails in einen komfortablen privaten Gmail-Account zu laden.at/stories/1684136/ 25 Johannes Fritsche. der die Security Herausforderungen von Cloud Computing aufzeigt. Archivoptionen noch den aktuellen Mobile Access-Möglichkeiten. 24 Die Donau-Universität Krems vermutet hinter einem solchem Vorgehen. warum eine so bedeutende Zahl hoher US-Beamter und -Militärs überhaupt Gmail auch dienstlich benutzt haben. bewerten die genannten Studien Cloud Computing auch im Bereich des Public Sektors als den richtigen Weg in die Zukunft.

Der erste Umsetzungsschritt wird daher in Richtung Private Cloud gehen.und Rechtssicherheit. denn jede Strukturveränderung erzeugt anfangs Kosten. Abbildung 3: Private vs. Public CloudEinsparungspotentiale . Deshalb lohnt sich die Betrachtung von Kosten und Entscheidungsmodellen und deren Anwendbarkeit durch die Verwaltung. 4 Kostenperspektive von Cloud Computing Wie in den vorhergehenden Abschnitten dargelegt.und ITServicedienstleistungen für die Verwaltung anbieten. unterscheiden sich die relevanten Parameter für das Betriebsmodell „Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung“ nicht grundlegend von jenen der Entscheidungsmodellen der Wirtschaft.4. Die wirtschaftlichen Skaleneffekte stehen in Konkurrenz zu Daten. redundanter und verteilter Datenspeicherung. integrierten Sicherheits. die IT-Infrastruktur. Bestehende Datenschutzbedenken und ungeklärte verwaltungsrechtliche Fragen stellen für die österreichische Verwaltung ein Risiko dar.und Lastmesspunkten sowie einem hohen Standardisierungsgrad im Bereich der verwendeten Software und deren Schnittstellen setzen. Im Gegensatz zur Wirtschaft verfolgt eine Verwaltung aber weitere Ziele als Gewinnmaximierung oder die Maximierung des Shareholder Values. Mit dem Betriebsmodell der Private Cloud kann nicht der volle Umfang an Kosteneinsparung lukriert werden. Anderseits sind die nötigen Reformschritte erforderlich. Die Einsparungsmaßnahmen sind für eine Government Cloud (Sonderform der Private Cloud) im nächsten Kapitel genauer zu durchleuchten. weil auch sonst wieder Risiken für eine Verwaltung entstehen. Schnelle Einsparungen sind nicht zu erwarten. müssen aus wirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Erwägungen („Green IT“) auf On-demand-Virtualisierungslösungen mit dynamischer Lastverteilung. Einheiten. wie das bei einer Public Cloud der Fall ist. Kostenperspektive von Cloud Computing 21 ausreichend abgedeckt werden.

22

Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung

Die konsequente Anwendung des IaaS- oder PaaS–Prinzips führt bereits jetzt zu einer hohen Auslastung von Serverlandschaften – Einsparungspotentiale um Größenordnungen sind bei einer Private Cloud-Lösung kaum zu erzielen. Zu diesem Ergebnis kommt auch die von Fraunhofer 2010 durchgeführte Studie „Cloud-Computing für die öffentliche Verwaltung“. Vielmehr wird Cloud Computing instrumentalisiert, um durch den notwendigen Ablauf- und Organisationsstrukturwandel eine graduelle Reorganisation von Verwaltungseinheiten in Richtung höherer Servicedichte und zentralem Serviceangebot zu bewerkstelligen[1]. Die Parameter zur Bewertung von IT-Entscheidungen in der Verwaltung sind in erster Linie die Kosten, unterteilt in Erstanschaffung und Betrieb. Nachdem Vergaben der öffentlichen Verwaltung prinzipiell an einen Billigstbieter gehen müssen, ist die Wahl des adäquaten Kostenmodells entscheidend. Gefragt sind daher Modelle, die die Präferenzen aller Beteiligten in ausreichendem Maße berücksichtigen.

4.1 Quantifizierbare Kosten bzw. Erträge
Kosten sind direkt anfallende oder per Umlageverfahren zugeordnete Aufwände im Bereich der Anlagen (CAPEX) oder des Betriebs (OPEX) bzw. deren Opportunitätskosten. Soll ein „Betriebsmodell Cloud“ die interne IT nicht gänzlich ablösen, fallen quasifixe Sprungkosten an: Die interne IT kostet Strom, auch wenn ein Teil des Betriebs in die Cloud ausgelagert wurde. Ist das Umsetzungsziel die „inhouse Private Cloud“, verlagern sich diese Kosten gar nicht, sondern müssen strukturell neu angesetzt werden. 4.1.1 Anlagevermögen Im Anlagebereich fallen quantifizierbare Größen in der Infrastruktur an, vor allem im Bereich der Räume und der IT-Ausstattung. Trotz sinkender Anschaffungskosten stellt die IT-Hardware den größten Budgetposten dar. Eine gänzliche Auslagerung der IT in die Cloud bedeutet den Wegfall für diesen Budgetposten. Errichtungskosten bzw. (fiktive) Mieten für Serverräume und anteilig zurechenbare Sonderausstattungen wie redundante Stromversorgung oder Notstromversorgung, Klimaanlagen, Feuerschutz, Sicherheitsausstattung und High-Speed-Netzwerkverkabelungen sind dann keine relevanten Kostengrößen mehr. Das Anlagevermögen wird • • • für Räume in Errichtungskosten / m² für Klimaanlagen in Anschaffungskosten / BTU (häufig) oder EURO / kW Kühlleistung für Notstromversorgung in Anschaffungskosten / kW

geteilt durch die Lebensdauer der Anlagen in Jahren bewertet.

4. Kostenperspektive von Cloud Computing

23

4.1.2 Umlaufvermögen Für Anlagen fallen Betriebskosten an. Den größten Budgetposten stellen die anteiligen Personalkosten und die im IT-Bereich intensive Energieversorgung. Entscheidungsrelevante Faktoren eines Kostenmodells können abhängig vom Kostenrechnungsverfahren an der Stelle selbst erfasst werden (Echtkostenerhebung) oder werden mit Schlüsseln im Umlageverfahren ermittelt. Die Kostenarten des Umlaufvermögens sind Betriebskosten für Räume wie Unterhaltskosten, (fiktive) Miete, laufende Kosten von Klimaanlagen und Überwachungssystemen und die Stromkosten der Rechenanlagen. Weiters fallen Instandsetzungsarbeiten (intern /extern) und, falls die Anlagen nicht gemietet wurden, die Abschreibung aus dem Anlagevermögen an. Für Betriebssysteme und Standardsoftware sind die Lizenz- und Wartungskosten entscheidend. Wird Cloud Computing nicht als Private Cloud eingeführt, fallen unter Umständen Kosten für erhöhtes Datentransfervolumen an. Daher sollten Anwendungen und Daten bei externem Betrieb oder Hybridbetrieb logisch möglichst „nahe“ bei einander liegen, um den Datentransfer zwischen Datenschicht, Geschäftslogik und Anwendungsschicht so gering wie möglich zu halten. Das Umlaufvermögen kann • • • für Lizenzen in Lizenzkosten / Personen, die mit dieser Lizenz arbeiten können, für Wartungskosten in Kosten / Stunde oder Kosten / SLA - Erstellung für Strom von Hardware o generell in kW / Stunde bei 0% Auslastung o speziell: Rechenanlagen in EUR / MIPS26; Netzwerke in EUR / transferierte Megabyte pro Sekunde; Storage in EUR / Megabyte für Software o Erstellung: Personalkosten o Deployment: EUR / Deploymentvorgang o Zwischenfall: EUR / Incident

vergleichend dargestellt werden. Besonders schwierig ist die Quantifizierung von Personalkosten des Softwareerstellungsprozesses. Neben Schulungskosten müssen auch Überlegungen wie Größe des Arbeitsmarktes (Nischentechnologie oder etabliert) und die Hersteller(un)abhängigkeit berücksichtigt werden.

26

Million Instructions Per Second

24

Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung

4.2 Opportunitätskosten, entgangene Einnahmen und Nebeneffekte
Neben direkt anfallenden Kosten gibt es Größen, die durch Ablöse einer Technologie durch eine andere anfallen. Dazu zählen Abbruchkosten von Anlagen und Strafzahlungen für frühzeitig gekündigte Lizenzverträge. Diese Kosten können möglicherweise mit Erträgen durch den Verkauf von Anlagen gegenverrechnet werden. Rechenzentren, die auch Dienstleistungen für andere Einheiten anbieten, müssen in ihrer Kostenrechnung berücksichtigen, ob das bestehende Servicemodell nach Einführung von Cloud Computing weiter betrieben werden kann. So könnte ein IT-Rechenzentrum nach Einführung einer CloudLösung Dienste u.U. nicht mehr anbieten können (weil z.B. das vereinbarte Service Level nicht haltbar ist) und der Vertrag mit dieser Dienststelle müsste gekündigt werden. Der bis dahin erwirtschaftete Ertrag über Deckungsbeitrag steht in Folgeperioden nicht mehr aufwandsvermindernd zur Verfügung und muss über den Leistungszeitraum abgeschrieben werden. Damit anteilig freigesetztes Personal kann häufig nicht sofort in andere Einheiten umgeschichtet werden. Negative Auswirkungen hat nach einer Technologieumstellung gestiegener Schulungsbedarf im Bereich der Softwareerstellung und des Testings. Zwar werden diese Kosten schnell durch flexibles Deployment und standardisierte Entwicklungsumgebungen aufgewogen, fallen aber jedenfalls in der Einführungsphase und den Folgeperioden als erhöhter Personalaufwand und/oder externe Dienstleistung auf.

4.3 Nicht quantifizierbare Größen
Neben messbaren Größen spielen Faktoren eine Rolle, die in Modellen so aufwändig zu erheben sind oder deren Auswirkungen so weit in der Zukunft liegen, dass außer einer positiven oder negativen Wirkrichtung keine seriösen Schätzungen möglich sind. Green IT, also die Reduktion von CO² durch effizientere Auslastung der IT, ist eine dieser vermuteten positiven Faktoren von Cloud Computing. Ein weiterer prognostizierter Nebeneffekt ist die Beschleunigung der Strukturreform der Verwaltung, hier vor allem die Konzentration von standardisierten Dienstleistungen in größere Einheiten. Cloud Computing wird in der österreichischen öffentlichen Verwaltung vor allem als „Private Cloud“ diskutiert, zu riskant bzw. nicht ausreichend geklärt sind Fragen zu Datenschutz und Speicherung von Daten außerhalb Europas. Je größer und standardisierter IT-Einheiten sind, umso effizienter können sie betrieben werden. Der Strukturwandel im IT-Dienstleistungsbereich durch Zusammenlegung von Einheiten wird sich damit positiv auf die Verwaltungsreform auswirken.

3 Jahre.jusguide.php?id=79&tx_ttnews[backPid]=4&tx_ttnews[tt_new s]=8068&cHash=802413f9abedfd9dc090f409ed0a23fa . Die „richtige“ Wahl des Kostenmodells ist daher von entscheidender Bedeutung. und zum anderen führen sie zu nachvollziehbaren und begründbaren Entscheidungen. Kostenmodelle 25 5 Kostenmodelle Der Verwaltung ex lege Aufgaben zu übertragen und daraus. 27 28 Net-present Value als formalisierte Anwendung von Nutzenfunktionen zur Entscheidung http://www. Kosten / Ausfall. erfordert ITEinsatzentscheidungen bei einer Vielzahl an Parametern zu treffen.27 Die Verwaltung muss im Vergabereich im Normallfall dem Billigstbieter den Zuschlag erteilen28. Durch die Inkompatibilität der Modelle handelt es sich nicht um ein allgemein verwendbares Instrument für IKT-Controlling.1 Total Cost of Ownership (TCO) Ursprünglich als „holistic assessment of IT“ definiert. beschränkt sich die gängige Modellanwendung auf Kosten. Ziel ist es. mittels transparenter Kostenstrukturen im Unternehmen eine Basis für Investitionsentscheidungen zu schaffen. teilweise widersprüchliche Zielfunktionenabzuleiten. Eine Standardisierung der Modelle scheint schon alleine aufgrund der wirtschaftlichen Bedeutung für die Analysten nicht möglich zu sein [2]. Kostenmodelle helfen zum einen die Parameter transparent darzustellen. 5. Kosten aus einem moving average window. Kosten / Mitarbeiter / Jahr. z.und Aufwandsbetrachtungen über den gesamten Lebenszyklus einer IKT-Infrastruktur. Eine Differenzierung in zwei grundlegende Kostengruppen wird hergestellt: • Direkte. Ausgangsbasis sind häufig die Größen Jährliche Kosten. Löhne und Gehälter. Dieser Teil der Kosten ist in der Regel betriebswirtschaftlich dokumentiert und mit einem hohen Grad an Genauigkeit verfügbar. Software.at/index.B.5. der Return of Investment oder der Nettobarwert. Trotz der Unterschiede wird bei den maßgeblichen Modellen eine ähnliche Gliederung der Kosten vorgenommen. Die meist durch IT-Analysten entworfenen TCO-Grundmodelle sind kommerzieller Ausrichtung und Teil deren Produktportfolios. Durch die unterschiedliche Berücksichtigung und Betrachtung von Kostengruppen sind Erkenntnisse aus einem Modell nur schwer mit Ergebnissen aus anderen Verfahren vergleichbar. budgetierte Kosten: Dazu zählen Aufwendungen für Hardware.

In vier Szenarien wird die Wirtschaftlichkeit von SaaS in Unternehmen unterschiedlicher Größe beurteilt. Der bedeutende Mehrwert gegenüber TCO ist somit die Einbeziehung eines messbaren Nutzens. Durch die Berücksichtigung der Elemente Kosten. Traditionelle TCO-Modelle sind für einen Vergleich von On-Demand-Software mit On-Premise-Varianten nur bedingt geeignet. fixe Definition zu sehen. Flexibilität und Risiko ist eine umfassende Betrachtung von IKT-Entscheidungen durchführbar. nicht budgetierte Kosten: Entstehen durch effizienzhemmende Abläufe im Rahmen der Anwendung von IKT. Der Einsatz der IKT unterstützt zunehmend auch strategische Ziele. In der Funktion der Unterstützung strategischer Ziele kann der Nutzenbeitrag wesentlich schwieriger gemessen werden. Für IKT-Projekte. Ein TCO-Modell ist weniger als abgeschlossene. Diese können beispielsweise durch Schulungsmaßnahmen oder Ausfall von IKT-Infrastruktur entstehen. Ein Nutzenbeitrag zu strategischen Zielen ist wertmäßig wesentlich schwieriger zu beurteilen. deren Fokus auf Automatisierung und Rationalisierung ausgerichtet ist.26 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung • Indirekte. Leistung. Häufig sind nur qualitative. Durch die starke Fokussierung auf die Kosten ist das Modell jedoch nicht unumstritten. dass der durch den Einsatz von IKT generierte Mehrwert für ein Unternehmen nicht in die Berechnung einfließt und folglich auch nicht gezielt vergrößert werden kann [2]. Daher wählt Forrester einen Betrachtungszeitraum von zehn Jahren. 5. Um für Anwender und Entscheidungsträger eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der beiden Varianten zu erleichtern. Typischerweise wird im siebten oder achten Jahr des Lebenszyklus' einer On-Premise-Software ein größeres Upgrade durchgeführt. Oft ist nur eine qualitative Einschätzung möglich. wobei die Feststellung des Nutzens von IKT als monetäre Bewertung des Beitrages eines IKT-Systems am Unternehmenserfolg nicht einfach zu bewerkstelligen ist. Das TEI-Modell ist eine Erweiterung des TCO-Modells und ermöglicht eine ROI-basierte Bewertung von IKT-Projekten. sondern vielmehr als Hilfsmittel für eine Entscheidungsfindung und Bewertung zukünftiger Entwicklungen. ist der durch Kosteneinsparungen generierte Wertbeitrag noch relativ einfach zu ermitteln. Forrester Research verwendet die TEI-Methode um einen Vergleich des ROI von SaaS gegenüber On-Premise-Lösungen durchzuführen.2 Total Economic Impact (TEI) Die von Forrester Research 1997 entwickelte Methode des Total-EconomicImpact (TEI) bezieht die Leistungen der IT als Mehrwert in die Unternehmung mit ein. subjektive Einschätzungen möglich. veröffentlichte die SIIA 2006 ein praxisnahes TCOModell für SaaS [3]. Größter Kritikpunkt ist. wenn daraus eine quantifizierbare Zahl entsteht. wird dies maßgeblich von subjektiven Einschätzungen beeinflusst. .

6 Rentabilität von Cloud Computing Relevante Literatur bietet eine Übersicht von Kosten. deren substanzielles asset intellectual property (IP). Da die Studie auf einigen allgemeinen Annahmen beruht.3 Equity Value Analysis (EVA) Ein Nachteil der angeführten Kostenmodelle ist. sind. Wird bei 50 bis 100 Benutzern noch ein signifikanter Nutzen von SaaS festgestellt. Die vergleichbare SaaS-Lösung LotusLive Notes wird von IBM als OnDemand-Alternative für die On-Premise-Lösung Lotus Domino Server 29 http://www. dass sie zwar gut für Produktionsunternehmen geeignet sind. 5. die für Servicedienstleister der öffentlichen Verwaltung realistisch erscheinen.und Rentabilitätsüberlegungen zu Cloud Computing mit dem Fokus auf öffentliche Verwaltung. Diese Vorgehensweise ist interessant zur Betrachtung einer Unternehmung aus der Vogelperspektive und für Unternehmungen.B. der gegen die Verwendung dieser Methode als Instrument zur Einsatzentscheidung spricht.6. Aktiengesellschaften). Eine eindeutige Tendenz kann jedoch festgestellt werden [4]. so bleibt in dieser Betrachtung bei höheren Benutzeranzahlen die eigene Infrastruktur die vorteilhaftere Lösung.leube. die außerhalb des Hauses betrieben wird. also das geistige Kapital der Mitarbeiter und deren Produkte. Wir haben daher aus einem realen Szenario eines KMU. [5]. Für Budget gesteuerte Unternehmen oder nicht auf einem Kapitalmarkt bewertete Unternehmen ist die Methode allerdings wenig geeignet. oder stammen von einem Cloud. Kostenüberlegungen abgeleitet. Die Lotus Domino Server werden auf einer hochverfügbaren virtualisierten Server.at/ . Die teilweise nicht begründbare Volatilität des Kapitalmarkts ist ein Punkt. der Leube Baustoffe29. In der einfachsten Form versucht die Equity Value Analysis (EVA) die Auswirkungen eines neuen Projektes auf die externe Unternehmensbewertung zu messen. eine On-Premise betriebene Lotus Notes-Umgebung auf drei Servern durch eine ebenfalls von IBM angebotene SaaS-Lösung zu ersetzen. kann das Ergebnis nicht direkt auf ein spezifisches Unternehmen übertragen werden. Die gegenständlichen Betrachtungen beziehen sich auf die Entscheidung. Entweder gehen die darin erstellten Kostenmodelle aber wenig in die Tiefe [1].und Storage-Infrastruktur betrieben. Rentabilität von Cloud Computing 27 Forrester identifiziert die Anzahl der Benutzer als eine der bedeutendsten Einflussgrößen auf die Wirtschaftlichkeit von SaaS. die auf dem Kapitalmarkt bewertet werden (z. jedoch weniger förderlich für Unternehmen.Lösungsanbieter und können somit nicht als „neutral“ bezeichnet werden[6].

Der Betrachtungszeitraum der TCOAnalyse ist daher auf diesen Zeitraum festgelegt [8]. unbaren Abschreibungen. Daher wird der Kalkulationszinsfuß der aktuellen Zinslage entsprechend mit 4 % festgelegt.1 Vorbedingungen der Rentabilitätsbetrachtungen Die Fallstudie geht von einer konstanten Anzahl von 100 Benutzern aus. [7] kommt. .28 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung angeboten. Die angegebenen Investitionssummen berücksichtigen keine Finanzierungskosten. Im folgenden Praxisbeispiel werden daher für Investitionsgüter nicht die jährlichen. wie Server und Storage. Eine Investition bewirkt unmittelbar eine Veränderung der liquiden Mittel eines Unternehmens. 6.Ssomit bildet die Analyse der Cash Flows die Grundlage für die Investitionsrechnung. wie Spamfilter und Virenschutz.0 / h angenommen. Auch eine Integration von mobilen Devices. Daher wird für die nachstehende Betrachtung von folgenden Annahmen ausgegangen: Diese Prämissen finden für beide Szenarien Anwendung. Für die Verwaltung kommt in einem ersten Schritt allerdings nur eine private CloudLösung in Betracht. sind bereits Bestandteil des Basisproduktes LotusLive Notes. Die Höhe des Zinssatzes orientiert sich an den Ertragsmöglichkeiten am Kapitalmarkt. wie Blackberry und anderen Smartphones. diese fließen über den Diskontierungszinssatzes in die Berechnung ein [9]. beträgt üblicherweise fünf Jahre. In Anlehnung an die TCOBerechnung von Sanjeev & al. bedingt durch die unterschiedlichen Zahlungsflüsse der beiden Varianten. für externe Dienstleister wird mit einem Stundensatz von € 90. Nicht alle Kosten lassen sich eindeutig aus Buchhaltungskonten oder Belegen ablesen. Sicherheitsfeatures. Die technische Nutzungsdauer zentraler Hardwarekomponenten. sondern die ausgabenwirksamen Zahlungen (Cash Flows) in den jeweiligen Jahren dargestellt. Preissteigerungen finden keine Berücksichtigung. Es beinhaltet die wesentlichen Bestandteile einer GroupwareApplikation. da diese beide Modelle betreffen und daher die Vergleichbarkeit nicht beeinflussen. in dieser Studie die Kapitalwertmethode zur Anwendung. ist durch Zusatzdienste möglich.0 / h kalkuliert. Das dargestellte Kostenmodell bezieht sich auf eine SaaS-Lösung und ist somit strukturell vergleichbar mit einer hybriden Cloud-Lösung. In der Praxis findet häufig der Zinssatz einer langfristigen Anleihe Anwendung [8]. Personalkosten: Für internes Personal wird ein Durchschnitt von € 28.

und Supportpersonal wurden die in die Berechnung einfließenden Zeitaufwände erarbeitet. Ein durchschnittlicher Strompreis von € 0. Rentabilität von Cloud Computing 29 Zeitbedarf Personal: Leube besitzt mit dem Betrieb einer Lotus Domino Infrastruktur langjährige Erfahrung. 11. 2011).07 / kWh wurde ermittelt. wobei die Lotus Domino Umgebung ca. Über ein Jahr betrachtet. wurde in der Kalkulation eine redundante Internetanbindung berücksichtigt. Bei 100 Benutzern entspricht dies einem Gesamtbedarf von 2 MBit/s.6. Für die Klimatisierung sind ca. In diesem Fall kann kein dezidierter Einzelserver als Berechnungsbasis dienen.9 % definiert. Aus diesem Grund werden keine Ausfallszeiten in der Berechnung einkalkuliert.2 Rentabilität von SaaS vs.8 % zu den Betriebszeiten erreicht. 25 Stunden zu Geschäftszeiten. 60 % des Energieverbrauches der Server notwendig. Gemeinsam mit dem Administrations. Durch die Berücksichtigung einer redundanten Netzanbindung kann der SLA auf ein vergleichbares Niveau erhöht werden. dass für beide Lösungen weder Lizenzen. 6. abgezinsten Werte der fünf Jahre dar. Netzwerk: Für den Betrieb der SaaS-Lösung wurde eine Erhöhung der Bandbreite berücksichtigt. Betriebssystemlizenzen und Energie verwendet. Um einen adäquaten Service-Level für die SaaS-Variante zu erreichen. Da jedoch für den Bezug der Online-Services eine Internetverbindung notwendig ist. bedeutet das mögliche Ausfälle von ca. Die Anschaffungskosten der Infrastruktur bilden die Basis der Berechnung. 30 Vgl. Februar 22. virtualisierte Server. Systeme noch Server vorhanden sind. Der Anteil an den Kosten für den Betrieb des Rechenzentrums wurde mit € 140 / Jahr beziffert. Storage und Energie: Leube betreibt hochverfügbare. Für die Planung der benötigten Netzkapazität gibt IBM als Richtwert den Bedarf von 2. ist auch der SLA der Verbindung zu berücksichtigen.30 Indirekte Kosten: Durch die virtualisierte Infrastruktur wird derzeit eine Verfügbarkeit der Server von über 99.5 kByte/s pro Benutzer an. . Der derzeit verwendete Internetzugang garantiert eine Verfügbarkeit von lediglich 99 % zu Betriebszeiten. „Deploying und LotusLive Notes verwalten“ (IBM Corporation. Die nachfolgend dargestellten Ergebnisse stellen die kumulierten. 10 % der Ressourcen verwendet. IBM hat als SLA-Ziel von LotusLive 99. Dementsprechend wurde dieser Faktor für Hardware. S. On-Premise Betrieb – Szenario 1 Im ersten Szenario wird davon ausgegangen. Diese Vorgehensweise entspricht dem Ansatz von Gartner für die Durchführung einer TCO-Analyse. Die Betrachtung der indirekten Kosten beschränkt sich auf die Abwesenheit des Personals durch Schulungen. Server.

Szenario 1 Kostenart On-Premise % SaaS % Startkosten .Personal 24. die Datenleitung zu günstigeren Bedingungen zu beziehen. Durch die geografische Lage ist es derzeit nicht möglich. wäre das Ergebnis eindeutig zugunsten von SaaS ausgefallen.624 27% 1. da zukünftig höhere Bandbreiten zu günstigeren Konditionen verfügbar sein werden. Die meisten Studien mit einem Vergleich zwischen SaaS und On-Premise berücksichtigen keine höheren Kosten für eine Internetverbindung. lässt sich die Position der laufenden Kosten der Infrastruktur identifizieren.252 20% 5.30 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Alle Kosten von der Beschaffung bis zum Betrieb werden dafür in Betracht gezogen. Die höheren Internetgebühren werden in dieser Berechnung LotusLive Notes als einzigem Cloud-Dienst zugerechnet. Werden mehrere SaaS-Applikationen betrieben.Infrastruktur 33. Eine hohe Bandbreite der Anbindung und deren Verfügbarkeit werden vorausgesetzt.751 21% 22. bietet die Variante Software-as-a-Service in den Gesamtkosten einen Vorteil von 5. Würden diese Kosten in dieser Analyse ebenfalls nicht berücksichtigt.852 13% 9.420 100% 115.445 5% Laufenden Kosten Infrastruktur 22.403 100% Tabelle 2: Ergebnis des Kostenvergleichsszenario 1 Wie in Tabelle 2 dargestellt.941 19% 76.673 8% Startkosten .848 20% Gesamtkosten 122.Personal 15.7 % gegenüber der On-PremiseApplikation. kann sich der Anteil an den Gesamtkosten einer Anwendung jedoch deutlich reduzieren. Die Kostenstruktur des Szenario 1 stellt sich wie folgt dar: . Dieser Kostenfaktor wird sich tendenziell über die Laufzeit abschwächen. In diesem Zusammenhang ist ein Standortnachteil der Zementwerk Leube GmbH feststellbar.100 1% Laufende Kosten . Als einer der größten Kostentreiber der On-Demand-Lösung. Die von Analysten veröffentlichten Studien beziehen sich ebenfalls auf eine Betrachtung aller Kosten. die die redundante Internetanbindung mit höherer Bandbreite beinhaltet.338 66% Indirekte Kosten 25.

Die Reduktion der Personalkosten bei SaaS lässt sich deutlich erkennen. Abbildung 5: Ausgaben über den Zeitverlauf Szenario 1 . Rentabilität von Cloud Computing 31 Abbildung 4: Kostenstruktur Szenario 1 Die hier abgebildete Kostenstruktur spiegelt sowohl die ungleichen Startkosten als auch die je Variante unterschiedlichen laufenden Kosten wider. Der verbliebene Anteil wird für die Verwaltung der Anwendung und den Benutzersupport benötigt.6.

195 2% 59. Ein Vergleich zum Szenario 1 verdeutlicht. Mit steigender Nutzungsdauer nähern sich die Kurven an.797 % 10% 1% 4% 23. On-Premise Betrieb – Szenario 2 In diesem Szenario werden die Auswirkungen eines Umstieges von der bestehenden On-Premise-Infrastruktur zu Software-as-a-Service betrachtet.549 1.32 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Über den Zeitverlauf lassen sich die deutlich geringeren Anfangskosten von SaaS beobachten.Infrastruktur Laufende Kosten . Wie aus Tabelle 2 hervorgeht.252 % 0% 19% 41% SaaS 11. Um das IT-Personal für Aufgaben des Kerngeschäftes zu entlasten. Aus dieser Tendenz ist zu erkennen.631 100% Tabelle 3: Ergebnis des Kostenvergleichs Szenario 2 In diesem Szenario ist ein signifikanter Vorteil von 49 % der bestehenden On-Premise-Lösung gegenüber einer SaaS-Applikation festzustellen.338 65% 22.848 20% 116.3 Rentabilität von SaaS vs.Personal Laufenden Kosten Infrastruktur Indirekte Kosten Gesamtkosten On-Premise 0 11. 6. dass die bestehenden Voraussetzungen für einen Einsatz von SaaS außerordentlich großen Einfluss auf dessen Wirtschaftlichkeit besitzen. . bietet aus Sicht der Gesamtkosten keine der beiden Lösungsvarianten einen signifikanten Vorteil.100 4. Szenario 2 Kostenart Startkosten .067 24. die in der Position „Laufende Kosten – Infrastruktur“ beinhaltet sind. kann die SaaS-Lösung jedoch einen zusätzlichen Nutzen bieten.563 100% 76. Wiederum ein wesentlicher Kostentreiber sind die Gebühren für die Internetverbindung. dass der Vorteil von SaaS bei längerer Nutzung immer geringer wird.Personal Startkosten .050 39% 1.

Schulungen und die dadurch ausgelösten Fehlzeiten verursachen indirekte Kosten. laufenden Personalkosten von SaaS diesen Vorteil nicht kompensieren. Ein neues System ohne Schulung stößt erfahrungsgemäß auf Akzeptanzprobleme. die maßgeblichen Anteil am Ergebnis besitzen. Das in Betrieb befindliche System verursacht keine Startkosten. Rentabilität von Cloud Computing 33 Abbildung 6: Kostenstruktur Szenario 2 In der Darstellung nach Kostenstrukturen lässt sich ein weiterer Kostentreiber erkennen. Dieser Aufwand ist im Beispielunternehmen als Bestandteil einer umfassenden Kostenbetrachtung zu berücksichtigen. jedoch können die geringeren.6. .

Eine berücksichtigte Erneuerung von Server und Storage im dritten Betriebsjahr der On-Premise-Variante besitzt kaum eine Auswirkung auf den Trend. Abschließend zu den angestellten Berechnungen ist anzumerken. wenn keine Vorinvestitionen und abhängige Kosten eines internen IT-Betriebs anfallen würden (Szenario 1). werden in beiden Szenarien gleichbleibende Bedingungen angenommen.und Ablauforganisationen „auf dem grünen Tisch“ entworfen werden. ab. Nachdem sich das Beispielunternehmen in einem wirtschaftlich stabilen Umfeld mit geringen Veränderungen befindet.563 des Inhouse-Betriebs (Szenario 2). 100 MitarbeiterInnen anbietet.zu Entscheidungsmodellen Im vorhergehenden Abschnitt wurde die Anwendung des TCO-Kostenmodells auf eine Cloud Einsatz-Entscheidung angewandt.und Kundenzufriedenheit. Mitarbeiter. Die Qualitätsmodelle der Stakeholder hängen dabei maßgeblich . Ein weiterführender Betrieb der On-Premise-Lösung ist eindeutig zu bevorzugen. New Public Management hat mit einer Überbetonung der Kostensicht und schließlich der Manifestation des „Billigstbieterprinzips“ im BVerG (an dem sich nach übereinstimmender Meinung die öffentliche Verwaltung gegenüber dem Bestbieterprinzip orientieren sollte) manifestiert. Vorteile. Eine Cloud-basierte SaaS Lösung würde sich in einem Betrachtungszeitraum von fünf Jahren rentieren. 7 Von Kosten. Fehlertoleranz. dass die wesentliche Stärke der Flexibilität von SaaS in dieser Fallstudie keinen Einfluss besitzt. können sich nicht innerhalb von fünf Jahren amortisieren: Die Gesamtkosten liegen mit EUR 116. In diesem Beispiel ist kein zwingender Systemwechsel erforderlich. die IT-Dienstleistungen für ca. bietet eine Cloud Lösung bei alleiniger Betrachtung der Kostenkomponente. Welches der Kostenmodelle ist das Richtige als Basis für Entscheidungen? Die „Qualität“ einer Entscheidung hängt neben den monetären Aufwendungen (Kosten) maßgeblich von weiteren Faktoren.34 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Abbildung 7: Ausgaben über den Zeitverlauf Szenario 2 Auch bei einer Betrachtung der Kosten über den Zeitverlauf ist keine Tendenz zugunsten von SaaS feststellbar. das TEI (Total Economic Impact) und die Equity Value Analysis (EVA) vorgestellt und umfangreichere Modelle jenseits reiner Kostenfaktoren präsentiert. Somit sollen alleine Kosten ausschlaggebend sein. 6. Für etablierte und gewachsene Unternehmensstrukturen bietet ein Parallelbetrieb oder teilweise Verlagerung von Funktionen in eine Cloud Lösung. um möglichst viele von einer Entscheidung betroffenen Stakeholder zu befriedigen.B. wie z.4 Schlussfolgerungen Die notwendigen Erstinvestitionen in eine SaaS-Lösung für eine Unternehmung.631 um 95 % höher gegenüber EUR 59. Können Organisations.

dass eine Entscheidung zu Cloud Computing in der Verwaltung nur sehr eingeschränkt auf die Kostenfrage reduziert werden kann. wie Servicequalität. Eventuell höhere Einführungskosten müssen jedenfalls transparent darstellbar sein und sich innerhalb einer Legislaturperiode rechnen. Diese sind • • • die subjektiv empfundene Nützlichkeit (Perceived Usefulness. Es wurden daher umfassendere Entscheidungsmodelle entwickelt. Der Steuerzahler wünscht sich möglichst rasch eine „billigere“ Verwaltung. Von Kosten. Daran anschließend kann im nächsten Abschnitt detaillierter das MAUT (Multi-Attributive Utility Theory) und dessen praktische Anwendung demonstriert werden.zu Entscheidungsmodellen 35 vom jeweiligen Blickwinkel und den subjektiven Präferenzen ab. Dabei werden im TAM verschiedene Kategorien hinsichtlich der Anwendung einer subjektiv zu bewertenden Technologie bzw. die subjektiv empfundene Einfachheit der Benutzung bzw. Die Zielkonflikte anhand der genannten Punkte machen deutlich. Nachhaltigkeit der Entscheidung und zukünftiges Entwicklungspotential. Hierbei wird die ungerade Anzahl von Skalenpunkten gewählt. Kosten sollten somit schnell sinken. PEU) einer Technologie oder eines Werkzeuges. Politiker sehen Cloud Computing (auch) als Maßnahme der Strukturreform.7. eines Werkzeuges betrachtet. PU) einer Technologie oder eines Werkzeuges. zu denen eine befragte Person auf einer Zustimmungsskala (Agreement Scale) mit ungerader Anzahl von Skalenpunkten antworten kann. SPFU) der Technologie oder des Werkzeuges in der eigenen (Arbeits-)Umgebung Jede der drei Kategorien beinhaltet Fragen. zum Werkzeug. Somit sind auf Grund der verschiedenen Blickwinkel der befragten Personen auf die Software und deren unterschiedliche Aufgaben und Verantwortungsbereiche in den jeweiligen Organisationen auch tendenziell unterschiedliche Antworten auf die Fragen des TAM zu erwarten. Dies geschieht mit Hilfe von Aussagen zur Technologie bzw. um eine neutrale Antwort zuzulassen. Im Folgenden werden daher kurz ausgewählte Entscheidungsmodelle vorgestellt um deren Charakteristika gegenüber rein auf Kostenbasis fokussierte Entscheidungen zu verdeutlichen. die verschiedene Aspekte der jeweiligen Kategorie beleuchten. Die Verwaltung verknüpft neben dem Kostenaspekt vor allem Punkte. 7. . Anwendung (Perceived Ease of Use. sowie die Selbstvorhersage der zukünftigen Benutzung (Self-predicted Future Use. wovon einige (MAUT) breite Anwendung in der (US-)Verwaltung finden.1 Technology Acceptance Model (TAM) Das Technology Acceptance Model (TAM) ist ein praxisbewährtes und zuverlässiges Konzept zur subjektiven Nutzenbewertung von IT-basierten Technologien und Werkzeugen.

in Einzel. Cloud Computing ist anwendungsspezifisch und zielabhängig. Zeit.und Folgekosten o Trennung in ökologische und konventionelle Kosten (Externalitäten) . 4.2 Life-Cycle Costing Cloud Computing ist ein zielgerichtetes.bzw. Zu bemerken ist.B. Diskontierungen und Inflationsbereinigungen aus. 2. Subsystem des Produktsystems sowie der Aggregation der Lebenszykluskosten über alle Lebenszyklusphasen. direkte und indirekte. Kunde. Diese wichtigen Kriterien decken jedoch nur einen Teil der methodischen Anforderungen an den Ablauf eines Cloud Computing ab. das die Elemente Kosten.und Gemeinkosten o Trennung in einmalige und wiederkehrende. Managemententscheidungen zu fällen sind. Die vier chronologischen Schritte für den Cloud Computing-Prozess nach Lichtenvort [11] sind 1.oder Vertriebs. Festlegung des Ziels und Untersuchungsrahmens Informationsbeschaffung Identifizierung und Interpretation von hot spots Sensitivitätsanalyse und Diskussion Ziel des zweiten Arbeitsschrittes ist die Informationsbeschaffung. ob Investitions-. das Erst. Qualität. 7. Erst. Verfügbarkeit. Kern des Cloud Computing-Konzepts ist ein Systemdenken. Grundsätzlich sind Zielsetzungen sachlogisch zu unterscheiden.36 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Daher ist eine Auswertung der Antworten nach den Sichten • • • Entwickler/Entwicklung Management weitere Funktionen/Rollen. wie z. Beschaffungs-. dass trotz bestehender Normen kein allgemeingültiges Ablaufschema existiert. Optimierungs. 3. die Identifizierung der relevanten Kostendaten pro Prozesseinheit bzw. wo verfügbar erforderlich sowie eine durch Interviews gestaltete Ermittlung von Kausalitäten für etwaige Abweichungen der Befragungsergebnisse zwischen den einzelnen Sichten. Individualität und Umweltauswirkungen erfordert [10]. Die Modellierung der Lebenszykluskosten umfasst die Schritte [10] • Aufstellen eines Kostenstrukturplans o Trennung in fixe und variable. betriebliches Entscheidungsinstrument zur ganzheitlichen Beurteilung spezifischer Handlungsalternativen über einen festgelegten Lebenszyklus im Sinne übergeordneter Unternehmensziele. Leistung.und Folgekosten sachlogisch verknüpft. Die bekannten Cloud Computing-Verfahren zeichnen sich durch Formen von Kostenstrukturplänen. Kostenschätzungen.

Sogenannte öffentliche Güter.8. Porter beschreibt in The competitive advantage of nations. Kostengrößen wie ROI oder TCO werden mit der Technologieakzeptanz und teilweise subjektiven Größen. Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung 37 • • • • o Zuordnung von Kostenträgern und -elementen Kostenmodellierung o Kostenschätzung. Gehsteige und öffentliche Beleuchtung sind Beispiele für solche gesellschaftliche Leistungen. Strategische Technologieentscheidungen sind ein prädestinierter Anwendungsfall von MAUT. Kernkraftwerke) [12]. Das Angebot defizitärer Leistungen ist mit ein Grund für die Einhebung von Steuern. die potentiell von allen Mitgliedern einer Gesellschaft verwendet werden. Diskutiert werden drei separate Ergebnisvektoren eines ökologieorientierten Cloud Computing sowie eines gesellschaftsorientierten Cloud Computing und die Bildung einer um sozioökonomische Aspekte erweiterten Ökobilanz als Basis für Entscheidungen. . weil sie durch niedrigere Transaktionskosten die optimale Allokationsfindung von Angebot und Nachfrage fördern. Selbst politisch motivierte Faktoren können in multivariaten Entscheidungsmodellen rationalisiert werden.und Entscheidungsmodellen stellt Entscheider vor das Dilemma: Welches Modell soll verwendet werden? Decision support systeme speziell für den öffentlichen Bereich entschärfen dieses Problem. also einem Staat und dessen Organen. Die Multi-Attribute Utility Theory (MAUT) ist in den USA eine verwendete Methode der öffentlichen Verwaltung um komplexe Entscheidungsfindungen. verbunden. Daneben gibt es aber Güter. zu unterstützen. Straßen. 8 Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung Die Existenz einer öffentlichen Verwaltung ist vordergründig auf Gesetze begründet. 7. -prognose o Top-down und Bottom-up-Verfahren Kostenaggregation o Berücksichtigung des Zeitwerts des Geldes (Diskontierung) o Sortierung (Ranking) Kostenanalyse (qualitativ und quantitativ) Sensitivitätsanalyse Eine Aggregation zu einer einzelnen Zahl wird der Erstellung einer Ökobilanz nicht gerecht.3 Nutzentheorie – Multi Attribute Utility Theory (MAUT) Die Vielzahl an Kosten. -simulation. dass kein privatwirtschaftlicher Markt entstehen kann. die so komplex sind. wie die optimale Standortwahl von Großbauvorhaben (Staudämme. dass Märkte entstehen. wie der Umweltverträglichkeit. können nur von einem Kollektiv. betrieben werden und das fast immer defizitär. lässt sich aber aus verschiedenen Blickwinkeln erklären.

38 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Der Staat bietet neben nicht-marktfähigen Leistungen auch Dienste an. können aber eventuell zu einem lokalen und. abhängig von der Berechnungsmethode. 8. kommt der Verwaltung aber auch eine gestalterische Rolle zu. Entscheider der Verwaltung geraten dabei rasch in den Konflikt. Neben der Gesetze exekutierenden und politische Vorgaben umsetzenden Funktion. erfüllt. Gesetze und Verordnung durchzuführen. Eine gestaltende Funktion ist immer auch eine strategische Funktion und strategische Funktionen können niemals nur unter der Prämisse der Kosteneffizienz getroffen werden.B. Aus einer gesetzlichen und moralischen Verpflichtung hat die Verwaltung eine Rechenschaftsverantwortung. Der Summary Guide „Economic Valuation with Stated Preference Techniques“31 widmet sich als Ganzes dieser Herausforderung: Wie kann für nicht-monetäre Größen eine Aufwand-Nutzen – Schätzung vorgenommen werden? Diese Beispiele sollen eines verdeutlichen: Entscheidungen der Politik können niemals nur unter dem alleinigen Gesichtspunkt der Kosteneffizienz getroffen werden. Effizienzüberlegungen bleiben bei diesem Modell jedoch außen vor. was konsequenterweise zur Folge hat. dass ein Mehrwert nur durch größeren Mitteleinsatz erzeugt werden kann. wie die Unterstützung und der Erhalt von kirchlichen Einrichtungen oder Zuwendungen an Minderheiten. ist 31 http://www. ist es die Aufgabe der Verwaltung im Hoheitsbereich. in Form von Förderprogrammen. die häufig gegengesetzt Wirkrichtungen haben. Im Gegensatz zur Politik. die eine moralische Wertvorstellung ausdrücken.1 Werterstellung in der öffentlichen Verwaltung In der Privatwirtschaft kann der Marktwert durch volkswirtschaftliche Gesamtrechnung ermittelt werden. in ihre Überlegungen miteinzubeziehen und zweitens diese Entscheidungen auch nachvollziehbar argumentieren zu müssen. die vor allem gestaltend tätig wird. diese Tätigkeit unter der Prämisse der Sparsamkeit und Effizienz durchzuführen. aber jedenfalls quantifizierbar und operationalisierbar sein. Nackte finanzielle Zahlen sind zwar das einfachste Mittel um Effizienz darzustellen. womit dieser Marktwert nur schwierig ermittelt werden kann. somit in ihrer Höhe gar nicht quantifizierbar sind. einerseits eine Vielzahl an Entscheidungsvariablen. Häufig werden daher die Kosten zur Serviceerbringung als gesellschaftlicher Wert angesetzt.gov. Um Effizienzüberlegungen anstellen zu können.htm . aber eingeschränkt. Der öffentliche Bereich bietet zu einem überwiegenden Teil nicht marktfähige Güter und Dienstleistungen an. die zwar politisch beschlossen werden.hm-treasury. aber inhaltlich von der Verwaltung gestaltet werden. Für Verwaltungen gilt dieses Prinzip ebenfalls. Entscheidungen der Verwaltung sollten daher langfristig effizient.uk/green_book_guidance_stated_preference. kurzfristigen Optimum führen. Das allgemeine Verwaltungsverfahrensgesetz (AVG) verpflichtet die Verwaltung. die sie z.

die Umgestaltung von Geschäftsprozessen. da die Auswahl an Messkriterien politischer Einflussnahme unterliegt.uk/data_greenbook_impact_assessments. 8.gov. Kernaussage ist: Eine Nutzenanalyse hat in der öffentlichen Verwaltung immer ihren Ursprung in den Kosten. was eine isolierte Betrachtung von Mittelaufwand und globaler Zielerreichung erschwert. Maßnahmen in unterschiedlichen öffentlichen Institutionen können zu einer gemeinsamen Zielerreichung beitragen. Langzeiteffekte.htm .2 Der Beitrag der IT an der Werterstellung von öffentlichen Verwaltungen Gemäß der Ausarbeitung von Soh und Markus ergibt sich der Zusammenhang zwischen Organisationsperfomance und dem Einsatz von Informationstechnologie aus dem Zusammenwirken dreier „idealer“ Subprozesse [14]: Abbildung 8: How IT Creates Business Value (Soh und Markus 1995) Von rechts nach links betrachtet.hm-treasury. aber eine Reihe von beeinflussenden zusätzlichen Faktoren darf nicht ignoriert werden. Obwohl politische Entscheidungsträger an Endergebnissen. Diese Auswirkungen können bessere Produkte und Services. sind die beeinflussenden Faktoren häufig nicht unter deren alleiniger Kontrolle und Ergebnisse nicht in einer Legislaturperiode messbar [13]. wie Wohlstand oder gesellschaftliche Wertvorstellungen.8. den Output der öffentlichen Verwaltung nicht linear an den Mitteleinsatz zu koppeln und Performanceindikatoren (PIs) anzuwenden. wie Wirtschaftswachstum oder Benchmarks wie dem HDI32. korreliert der erste Sub-Prozess Verbesserungen der Orgnisationsperformanz mit technologischen Auswirkungen.Impact Assessment guidance“33. größere Kommunikationseffizienz 32 33 http://en.org/wiki/Human_Development_Index http://www. Der von öffentlichen Verwaltungen erstellte Wert muss in einem breiteren Kontext betrachtet werden.wikipedia. Zeitliche Verzögerungen zwischen Mitteleinsatz und Ergebnisevaluierung erschweren diese Betrachtungen zusätzlich. Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung 39 es daher notwendig. Dem Spannungsfeld zwischen Kosteneffizienz und Wertschöpfung „für alle“ widmet sich der Annex zum „HM Treasury Green Book . interessiert sind. berücksichtigen.

aber nicht hinreichende Bedingungen. Diesen schmalen Gewinn bei der Vergabe holen sich Anbieter über exzessive Wartungskosten und versteckte. die im Bereich der öffentlichen Verwaltung. Organisatorischer Wandel ist das Verbindungsstück zwischen technologischen Ressourcen und den erzielten (positiven) Ergebnissen durch deren Einsatz. aber versteckte Kosten sind eine Realität im IT-Geschäftsbereich. Konkurrierende Angebote müssen daher kritisch auf offensichtlich niedrige Preise hin untersucht werden. dass Hardware. sofern nicht politisch beeinflusst [15]. die erfüllt sein müssen um den IT-Einsatz zu einem positiven Organisationsergebnis zu führen. Dieses Prinzip gilt in der Privatwirtschaft (auch bei Anwendung von offener Innovation) uneingeschränkt. eine teilweise geänderte Bedeutung erlangen: 1. Privatwirtschaft Vor jeder Einsatzentscheidung im Bereich der IT gilt es ein paar grundlegende Prinzipien zu berücksichtigen. gesellschaftlichen oder technischen Wandel von der Gesellschaft ( Wirtschaft) besser und effizienter erbracht werden kann. 8. also der IT Infrastruktur und dem dazu notwendigen Wissen des Einsatzes und des Betriebs verbunden mit Managementfähigkeiten. die erst im Projektverlauf transparent werden. ob traditionelles Kerngeschäft nicht durch technologischen. In Richtung „IT use process“ wird die organisatorische Auswirkung von IT-Einsatz in Relation zu „IT assets“. Für die öffentliche Verwaltung muss eine kritische Analyse erfolgen. Der dritte SubProzess („conversion process”) verwandelt IT-Investitionen in strategische Ressourcen. jedoch nur ein Teil der Investitionen zum organisatorischen Gewinn beitragen kann. Diese Prozesskette beschreibt den Beitrag der IT an der organisatorischen Gesamtleistung. betrachtet. Berücksichtige versteckte Kosten. Software und IT-Services von jeder Organisation benötigt werden. Die Abbildung zeigt auch einige notwendige. Leider ein Widerspruch in sich.3 IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung vs. Angebote gegenüber der öffentlichen Verwaltung werden.40 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung und letztlich auch die Adaption dynamischer und flexibler Organisationsstrukturen durch Ausnutzung der technologischen Möglichkeiten sein. . Die Annahme ist. bedingt durch deren Versorgungsfunktion. Source niemals dein Kerngeschäft aus. beinahe ausschließlich nach dem Billigstbieterprinzip vergeben. Soll ein IT-Dienstleiters der öffentlichen Verwaltung die Netzwerkinfrastruktur selbst betreiben oder auslagern? 2. aber notwendige Leistungen zurück.

der in der Privatwirtschaft umfassend und letztlich auf rationalen Faktoren beruht.8. Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung 41 3. langfristig effizient und effektiv. dass neue Geschäftsmöglichkeiten durch Unterstützung der EDV-Systeme entstehen werden. Umsetzer und Manager entwickeln auf diese Weise neue Geschäftsideen. einerseits mit der bestehenden Infrastruktur technisch als auch organisatorisch kompatibel ist oder ob eine „Unvereinbarkeit“ bzw. die eine Verlagerung des Know-Hows in Richtung der Anbieter mit sich bringt. Änderung der innovativen Kapazitäten. Wenn wichtige IT-Komponenten ausgelagert werden bzw. Unteilbarkeit der bestehenden. Bretschneider untersuchte die Hauptunterschiede mit denen ITEntscheidungsträger der öffentlichen Verwaltung gegenüber jenen der Privatwirtschaft konfrontiert sind. verringern die Chance zur Förderung der internen Innovationen. Unterstützt die Entscheidung. Eine Organisation lernt. durch Learning-by-doing. da von den potentiellen Auswirkungen ein größerer Benutzerkreis (interne Abteilungen oder die Bevölkerung) betroffen sind [14]. Nach Klärung dieser fundamentalen Punkte beginnt der IT-Planungsprozess. 4. auch im volkswirtschaftlichen Kontext. Hingegen ist IT-Einsatzplanung in der öffentlichen Verwaltung inkrementell. ITEinsatzentscheidungen. so sie nicht zum Kerngeschäft gehört. Auf anderer Seite sind es die IT-Abteilungsmitarbeiter. Vor jeder IT-Entscheidung muss die Frage stehen. Unterstützt organisationales Lernen. ob die Komponente. wenn sie mit Schulungsmaßnahmen begleitet wird. kann man nicht mehr erwarten.. Dies führt zu der Unsicherheit. kann außerdem zu freien Humankapital führen. indem sie aktiv Dinge umsetzt. die dazu führen. Outsourcing von IT. welche IT-Infrastrukturelemente in der Zukunft strategisch wichtig sein und heute nicht ausgelagert werden sollen. Technologische Unteilbarkeit. Im Gegenzug kann die ITEinsatzentscheidung auch zu erhöhter Kreativität führen. die unternehmensspezifischen Gegebenheiten in neue Programme und durch passende IT-Infrastruktur umzusetzen. aufgrund fehlender Schnittstellen. dass man nicht bestimmen kann. Sie umfassen unter anderem: . das kreativ am Kerngeschäft beteiligt werden kann. ein wissensnotwendiges Abhängigkeitsverhältnis gegenüber Dritten stattfindet. dass die MitarbeiterInnen neue Technologien und Verfahren lernen. insofern sie eine Verlagerung des Know-Hows nach außen bedeutet. 5. Auch die Systemevaluierungsphase wird länger und tiefgreifender sein. internen Systeme mit der neuen Technologie besteht. gegenüber den Stakeholdern aufzutreten. von welchen erwartet wird.

Die Rechenschaftspflichten hinsichtlich der Auswahlbegründung von Hard. Aus dieser Notwendigkeit zur Transparenz und Auskunftspflicht leiten sich funktionale und organisatorische Notwendigkeiten ab. IT-Entscheidungen öffentlicher Verwaltungen und deren nachgelagerter bzw. dem Leitfaden für Projekte und Entscheide der Verwaltung Großbritanniens. Barzilai hat 2005 schließlich Regeln vorgestellt um Nutzenfunktionen. Während Privatunternehmen ihr Marktengagement auf Basis wirtschaftlicher Überlegungen abwägen können. beschreiben die Autoren im Multi-criteria analysis: a manual eine Vielzahl an Entscheidungsmodellen und empfehlen eine Methodenanwendung aus dem Umfeld der Multiple Criteria Decision Analysis [16]. aber erst 1976 durch Keeney und Raiffa als Weiterentwicklung der generellen Nutzentheorie beschrieben [18].42 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung • • • IT-Manager müssen aufgrund zahlreicher (impliziter und habitualisierter) Abhängigkeiten über Organisationsgrenzen hinweg ihre Entscheidungen argumentieren. stehen unter der (meistens finanziellen) Kontrolle anderer staatlicher Einrichtungen bzw. als das im Bereich der Privatwirtschaft der Fall ist. ausgelagerter Dienststellen sind durch den wechselseitigen Einfluss aus Effizienzbestrebung und politischem Konsens absichtlich inneffizient. den BürgerInnen direkt. haben öffentliche Verwaltungen wesentlich geringere Selbstentscheidungsfähigkeiten: Sie müssen Märkte bedienen. MAUT wurde neben den theoretischen Grundlagen auch maßgeblich in Österreich am Institut für angewandte Systemanalyse (IIASA. Laxenburg) entwickelt [20]. die häufig nicht wirtschaftlich „bearbeitet“ werden können. Öffentliche Einrichtungen unterliegen häufig einer Rechenschaftspflicht bzw. umfassendes Dokument zum Thema Entscheidungsfindung in der öffentlichen Verwaltung wurde vom Department for Communities and Local Government 2009 herausgegeben.und Software sind zwischen IT-Managern der öffentlichen Verwaltung und jenen des privaten Sektors unterschiedlich. Als Anhang zum „HM Treasury Green-Book“.4 Entscheidungen bei einer Vielzahl von ? Einflussfaktoren – MAUT Der theoretische Rahmen für die multiattributive Nutzentheorie MAUT wurde bereits 1947 durch Morgenstern und von Neumann gelegt [17]. um IT-Entscheidungen zu begründen. wie sie in der multiattributiven Nutzentheorie benötigt werden. Die vorhergehenden Ausführungen haben verdeutlicht. dass finanzielle Kriterien nicht ausreichen (sollten). 8. basierend auf exakten Methoden der Messtheorie zu identifizieren [19]. Eine dieser Notwendigkeiten ist eine nachvollziehbare Begründung von IT-Auswahlentscheidungen. Eine weiterer Unterschied sind die bedienten Benutzerschichten von ITSystemen der öffentlichen Verwaltung und jener der Privatwirtschaft. . Ein weiteres.

Die exakte und funktional begrenzende Problemdefinition hilft richtungsweisend bei den nächsten Schritten. 9 IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung – das MAUT Vorgehensmodell Halpern hat in Thought and Knowledge: An Introduction to Critical Thinking ein Vorgehensmodell zur praktischen Anwendung der MAUT vorgestellt [21]. unter einer Auswahl an Alternativen und möglicherweise unter Unsicherheit bezüglich der Eintrittswahrscheinlichkeit von Einflussgrößen. Im Gegensatz zur MCDA setzt die MAUT das Vorhandensein von Nutzenfunktionen voraus. IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung – das MAUT Vorgehensmodell 43 MAUT gehört als Untergruppe zur Multi-Criteria Decision Analysis (MCDA) und soll Entscheidungsträger in Situationen einander widersprechender oder auf einander in Konflikt stehender Eingabekriterien unterstützen. Verwaltungssicht. aber jedenfalls aufgestellt werden können. . die Einbeziehung der erklärenden Verhaltensforschung. die zwar nicht rational erklärbar sein müssen. Dazu gehören auch der wichtige Teil der Informationsaufbereitung im Entscheidungsverlauf und gegebenenfalls die Darstellung aus verschiedenen Perspektiven (AnwenderInnensicht. politische Sicht). Komplexe Entscheidungen in der Verwaltung können nicht immer auf rein rationale und jedenfalls quantifizierbare Größen reduziert werden. Entscheidungsrahmen schaffen. die Änderungen an Eingabefaktoren in Relation zu messbaren Größen einer Entscheidung setzt und in Verbindung mit einer Risikoanalyse zur Vorauswahl von Optionen herangezogen werden kann. das wir an dieser Stelle als generelles Modell zur Rationalisierung von Entscheidungen in der öffentlichen Verwaltung beschreiben um es im nächsten Abschnitt im Bereich IT-Ausgaben zu operationalisieren. Entscheidungen können dadurch rationalisierbar und somit nachvollziehbar gestaltet werden.9. Umsetzersicht. präzise Angaben zur Einschränkung des Entscheidungsproblems zu machen. Unterstützung erhält der Entscheider durch die Methode der Sensitivitätsanalyse. Ein wichtiger Aspekt ist neben der fundamentalen Verankerung in der klassischen Nutzentheorie. 1. die sich an Wahlzyklen und Profilierungsdenken anstatt an Wertschöpfungsketten orientieren [15]. sondern wie reale Einflussgrößen als Entscheidungsattribute modelliert werden können. die häufig der Berichtspflicht unterliegt und begründbare Entscheidungen treffen muss. mit ein Grund der Verbreitung von MAUT in der öffentlichen Verwaltung. Die Frage ist daher nicht ob. In diesem Schritt ist es notwendig. Der Anwendungsfall der MAUT ist das klassische Problem eines Entscheiders. eine optimale Allokation zu finden. Mertens nennt in Fehlschlägen bei IT-Großprojekten der öffentlichen Verwaltung den Einfluss der Politik in Entscheidungen.

Alternativen sollten in diesem Schritt nicht voreilig ausgeschlossen werden – es ist besser. Gewichtung der Faktoren. Prinzipiell können diese Gewichte nach individuellen Vorstellungen vergeben werden. +1. 6. Literaturrecherche und Internetrecherche sind mögliche Quellen zur Alternativenfindung. . Im Einsatzfall sollten sie aber jedenfalls begründet werden können. -1. Jedem identifizierten Faktor wird ein Gewicht auf der Skala 1 (geringe Bedeutung) bis 5 (hohe Wichtigkeit) zugeordnet. vermutlich ungeeignete Alternativen durch die nachvollziehbare Modellanwendung auszumustern. Bei gleichen Faktorenwerten soll eine gefühlsmäßige Reihung (ein wenig wichtiger als) vorgenommen werden. In diesem Schritt werden alle Erwägungen. Der Wert „0“ bedeutet indifferente Wirkung (positiv oder negativ).44 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung 2. Die Faktoren werden anschließend der Reihe ihrer Faktorenwerte nach. 5. wobei 0 nicht anstatt „Wirkung unbekannt“ verwendet werden darf. 3. Entscheidungsberechnung. Alle möglichen und sinnvollen Alternativen nach der Problemdefinition aus Schritt 1 werden identifiziert. 0. Externe ExpertInnen. 4. die auswahlentscheidend wirken. abhängig von der Größe oder vermuteten Tragweite der Entscheidung. Die Faktorengewichtung (1-5) wird mit jedem Alternativengewicht multipliziert und in eine zusätzliche Spalte neben den Alternativen eingetragen. Positive Werte bedeuten einen positive/günstige/“pro-„ Wirkung des Faktors auf die Entscheidung. von oben nach unten in einer Spalte angeschrieben. Auch hier gilt es. Die in Schritt 2 identifizierten Alternativen werden pro Faktordimension mit den Werten -2. ExpertInnen beizuziehen. +2 gewichtet. Faktorenauswahl. identifiziert. anstatt sie voreilig als Bauchentscheidung zu eliminieren. Die Alternative mit der höchsten Summe der jeweiligen Produktwerte ist die „beste“ Alternative. negative Werte eine verzögernde/negative/nachteilige Wirkung des Faktors auf die Entscheidung. Gewichtung der Alternativen. Diese Gewichte drücken den Einfluss des Faktors als Anteil am Gesamtentscheidungsproblem aus. mit den wichtigsten (5) zuerst. da sie auch persönliche Präferenzen ausdrücken können. Alternativengenerierung.

endogen. Die Managementliteratur bietet einen umfassenden Überblick zu Kriterien für die Auswahl von IT-Projekten. E-Government. quantitativ aus den Bereichen rechtlich. organisatorisch. sodass eine kritische Auseinandersetzung mit den angeführten Kriterien und Selektion auf den Bereich öffentliche Verwaltung / E-Government / unterstützende Systeme (Cloud Computing) lohnenswert ist. nicht-funktional.9. sozial. technisch. Privatwirtschaft) bzw. Viele dieser Kriterien sind unabhängig vom Einsatzumfeld (öffentliche Verwaltung vs. Buchhaltung. IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung – das MAUT Vorgehensmodell 45 2 faktorgewichtete Alternative 1 faktorgewichtete Alternative 2 faktorgewichtete Alternative 3 faktorgewichtete Alternative 4 faktorgewichtete Alternative 5 Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4 4 3 Faktor 1 (5) Faktor 2 (5) Faktor 3 (4) Faktor 4 (3) Faktor 5 (3) Faktor 6 (2) Faktor 7 (1) -2 0 1 2 0 -1 2 Total -10 0 4 6 0 -2 2 0 0 2 2 0 1 1 0 Total 0 10 8 0 3 2 0 6 multiplizieren 23 Total Total Total 5 6 addieren Abbildung 9: Schematische MAUT-Anwendung 9. der Einsatzdomäne (Gesundheitswesen. nicht-quantifizierbar. politisch. ethisch-moralisch. funktional vs. gesellschaftlich.1 Faktoren zur Unterstützung von IT-Einsatzentscheidungen in der öffentlichen Verwaltung Einflussfaktoren für IT-Einsatzentscheidungen in der Verwaltung können in einer Vielzahl von Perspektiven identifiziert werden: Exogen vs. quantifizierbar vs. …). In Optimized ICT project selection utilizing fuzzy system [22] wird ein System zur Auswahl von Projekten unter Unsicherheit vorgestellt und diese Faktoren identifiziert: Alternative 5 . qualitativ vs.

46 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Abbildung 10: Faktoren zur Projektauswahl nach und Lee und Kim führen in An integrated approach for interdependent information system project selection [23] die Faktoren Programmstunden. erfordert aber neben der Identifikation von Entscheidungsvariablen die Erstellung einer Entscheidungshierarchie. Hardwarekosten und erwirtschafteter Überschuss ein und beschränken sich damit vorwiegend auf den Kosten-Nutzen – Aspekt. erkennen aber die Tatsache der gegenseitigen Abhängigkeiten innerhalb von Entscheidungsproblemen. Unterstützungsstunden. Das Verfahren ist praxisnah. ein der MAUT-Methode verwandtes Verfahren gewählt. In dem thematisch ähnlich gelagerten Papier Development of a Project Selection Method on Information System Using ANP and Fuzzy Logic nennen die Autoren die folgenden Einflussgrößen: Abbildung 11: Faktoren nach et. Im Gegensatz zur MAUT werden beim AHP Entscheidungsvariablen als Hierarchie dargestellt. Analystenstunden. Als Entscheidungsmodell wird der Analytic Hierarchy Process (AHP. die entscheidungsrelevant wirken. die . [24]).al Das Papier ist in mehrerer Hinsicht interessant: Es listet eine Vielzahl an Faktorvariablen zur Entscheidungsfindung auf und berücksichtigt die Unsicherheit von eintretenden Ereignissen.

wenn Entscheidungsvariablen geclustert werden. • Gibt es bereits Optionen. Sind die Optionen noch nicht bekannt. dann kann nach der Bottom-up-Methode analysiert werden. oder dürfen die einzelnen Optionen aus rechtlicher Sicht (Bundesvergabeverfahren) nicht vorentscheidend (auf einen Anbieter zugeschnittene Ausschreibung)wirken. Es entsteht dadurch zwar eine Hierarchie. in wie weit sich die Optionen auf markante Art und Weise unterscheiden. da Entscheidungen aufgrund ihrer Komplexität immer modellhaft erfolgen. Entscheidungsfaktoren bestimmen. Die Darstellung als Hierarchie hat den weiteren Nachteil der Subjektivität: Verschiedene Entscheidungsträger können durchaus ein unterschiedliches Verständnis einer taxonomischen Gliederung eines Entscheidungsprozesses haben. sind in einem Top-down-Ansatz die mit der Umsetzung verbundenen Ziele. da die Position einer Entscheidungsvariablen in der Hierarchie deren Einfluss auf das Gesamtergebnis bestimmt. diese ist in der MAUT aber kein beeinflussender Bestandteil des Entscheidungsproblems. die relevanten Faktoren zu identifizieren und diese Auswahl nach Möglichkeit zu begründen. • Die Identifikation wird erleichtert. Ist der Faktor „Standardsoftware“ etwa ein technischer Faktor oder doch eher eine strategische Organisationsentscheidung (die sich technisch auswirkt)? Die Kriterienauswahl selbst ist ein Entscheidungsprozess und. wie Entscheidungsoptionen einen Wert erzeugen. Absichten und Unternehmensstrategie und -vision gute Ausgangspunkte zur Identifikation. IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung – das MAUT Vorgehensmodell 47 begründet werden muss. sondern dient dem Entscheider als Strukturierungshilfe. mit Ungenauigkeit und Unschärfe behaftet. Nicht alle Entscheidungsvariablen können daher in das Entscheidungsschema mit einfließen. Aus der Kombination der Faktoren der angeführten Papiere und der Erfahrung aus eigenen Ausschreibungsproblematiken wurden diese Punkte als Faktoren zur IT-Einsatzentscheidung identifiziert: .9. Die „Kunst“ ist es daher.

die gegenwärtig nicht benötigt werden erfüllt Anforderungen Umsetzung führt zu BenutzerInnenzufriedenheit Erfüllung von Basel II Erfüllung der Richtlinie 95/46/EG (Datenschutzrichtlinie) Sicherheit Anbindung / Unterstützung für interne Audit Trails Performance Indicators Anbindungsmöglichkeit an internes Backupmanagement Performance Technik Fuktionalität Mandantenfähigkeit redundanter Betrieb dynamische Lastverteilung Cloning einer Instanz und Restauration als neuer Mandant Intrusion Detection politisch gewollt Unterstützung für organisationales Lernen Konnektoren zu kritischen. bestehenden Systemen Spezifikationen Testing Wartung Erweiterbarkeit durch internes Personal Rückabwicklung des Projektes bei Scheitern uneingeschränkte Nutzungsrechte kostenfreies Vorprojekt Recht Vertrag Regelungen zur Mitwirkungspflicht Sachmängelhaftung Ausschluss von Nachforderungen in der Softwareeinführungsphase Offenlegung der technischen Spezifikationen Integration in bestehendes Test-Framework Wartung durch internes Personal Abbildung 12: IT-Entscheidungsvariablen der öffentlichen Verwaltung .48 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung ROI CAPM Kennzahlen TCO direkt zurechenbare Kosten TEI interner Arbeitsaufwand / gebundenes Humankapital Personalkosten Schulungen Anschaffungskosten Kosten Hardware Betriebskosten Change Requests Dienstleistung Software indirekte Kosten Lizenzen Wartung Mieten Infrastruktur Strom Abschreibungen Unterstützung durch MitarbeiterInnen sozial Unterstützung durch Organisation / Träger politisch Umfeld positive kulturelle Auswirkung auf eigene Unternehmung strategisch positive organisatorische Auswirkung auf das Change Management Eignung in Zukunft günstigere Lösungen anbieten zu können Eignung in Zukunft schneller Lösungen anbieten zu können Verhandlungen "auf Augenhöhe" kompatible Unternehmenskultur Partner Entscheidung Branchenkompetenz Verbreitung / Referenzen / Reputation geringe Abhängigkeit als zukünftiger know-how Träger eingesetze Ressourcen für Projekt angemessen Projekt Planung angemessener Zeitplan geeignete Planungsmethode positiver ökoligischer footprint / unterstützt "Green IT" Attraktivität positive Standardfunktionalitäten.

ITOutsourcer versuchen oft die Qualität ihrer Entscheidung durch große Anzahl an Faktoren zu steigern. Für quantifizierbare Größen: Welche Werte können aus BI-Systemen. Lösung „B“ ist eine Open Source-Lösung. der international auftritt und weltweit Referenzprojekte aufweisen kann. die aber die Fähigkeiten zur Erhebung übersteigen und den Aufwand der Abwägung nicht rechtfertigen. der ERP. weniger geeignet. Lösung „A“ ist jene eines renommierten Cloud-Dienstanbieters. die in der Anschaffung kostenfrei ist. Schritt: Entscheidungsrahmen schaffen. an dieser Stelle findet eine Operationalisierung der Faktorvariablen im Modell statt. Soft-Faktoren des Unternehmensumfeldes. Im Folgenden wird eine begründete Teilmenge der ermittelten Kriterien für eine Modellanwendung der MAUT herangezogen. aus Statistiken etc. in Österreich vertreten ist und Support und SLAs anbieten kann. Konsequenterweise sind Faktoren.9. Für nicht quantifizierbare Größen: Welche Möglichkeiten bestehen für nicht quantifizierbare Größen rationale und nachvollziehbare Abwägungen zu finden? Eine Reduktion der Entscheidungsvariablen ist unbedingt notwendig. (Anhand dieser exemplarischen Modellverwendung ist dieser Schritt nicht möglich. Um die Multi-Attributive Utility Theory anwenden zu können ist folgende Vorgehensweise notwendig: 1. IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung – das MAUT Vorgehensmodell 49 Diese Anzahl an Entscheidungsvariablen ist sehr umfangreich und für eine Modellanwendung nicht praktikabel. aber kein nationaler Partner Support leisten kann. Alle Faktoren müssen sich an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens orientieren [25].) . wo Quellcode und Spezifikationen offen liegen. 9. wie die Unterstützung der MitarbeiterInnen oder positive Effekte auf organisationales Lernen werden nicht berücksichtigt. Entscheidungskriterien analysieren. 1. Für die beispielhafte Modellanwendung wurde der fiktive Anwendungsfall „private Cloud Computing“ mit zwei Lösungen angenommen. zwischen denen eine Einsatzentscheidung getroffen werden soll. Einzelne.2 IT-Einsatzkriterien als Faktoren der MAUT Das MAUT-Vorgehensmodell wurde in Abschnitt 9 erläutert. deren Funktion mehr in Kontrolle und nicht in der Motivation liegt. da kein konkreter Anwendungsfall besteht. In diesem Schritt sollte das Entscheidungsproblem genau spezifiziert werden um die anschließende Alternativenauswahl zu vereinfachen. Welche müssen für die Entscheidung unbedingt berücksichtigt werden? 2. gewonnen werden? Welche Werte liegen nicht vor und müssen erst ermittelt werden? 3. Bei der Faktorenauswahl darf daher nie das „große Bild“ der mit der IT-Einsatzentscheidung verfolgten Strategie verloren gehen. wichtige Faktoren verlieren auf Grund der Unübersichtlichkeit an Relevanz.

Von strategischer Bedeutung ist die Wartbarkeit durch internes Personal.sicherheitshandbuch. Wichtige technische Merkmale sind für einen ausgelagerten IT-Dienstleister die Mandantenfähigkeit einer Lösung: Die Umsetzung für ein Ministerium/ein Land/eine Gemeinde kann für weitere Stellen von Interesse sein. Kostenfaktoren müssen einen wesentlichen Bestandteil im Entscheidungsmodell ausmachen. 34 35 https://www. eine realitätsnahe Teststellung Teil eines Angebots ist. Pflichtenheft/Lastenheft erfüllen? Subjektiver ist der Punkt „führt zu BenutzerInnenzufriedenheit“. dass der ROI der auszuwählenden Alternativen ausreichend genau geschätzt werden kann. Ein mandantenfähiges System erlaubt es.e-government. rasch für eine weitere Einheit ein logisch getrenntes Service anbieten zu können.at/uploads/media/CommonAuditTrail_1-0-0_20101202. funktionale Beschreibungen etc. Aus dem Partner-Bereich ist nachgewiesene Branchenkompetenz ausschlaggebend: Hat der Projektpartner bereits ähnlich gelagerte Projekte für einen vergleichbaren Kunden umgesetzt? Außerdem wird die Qualität des Zeitplans berücksichtigt.at. Wichtig im Sinn der Risikominimierung ist die Tatsache. die nur durch die Organisation selbst betrieben werden muss. ein IT-System eines etablierten Softwareherstellers.) werden die Alternativen generiert. ob ein kostenfreies Vorprojekt bzw.50 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung 2. dem kaum mit UrsacheWirkungsüberlegungen begegnet werden kann. Schritt: Generierung der Alternativen. der seine Lösung on-premise anbietet und B. da hier organisationales Wissen aufgebaut werden kann. http://reference. eine Open-Source Lösung. Sicherheit ist für die öffentliche Verwaltung ein hochbrisantes Thema. Aus dem Bereich der Umsetzung kommt ein ganz wesentlicher Punkt: In wie weit kann die Alternative die Anforderungen lt.gv.pdf . Rechtlich ist ein kostenfreies Vorprojekt sowie der Ausschluss von Nachforderungen in der Einführungsphase (Lernphase für beide Seiten) wünschenswert. Das gebundene Humankapital.gv. nationale Rahmen geben Mindeststandards für Sicherheit und Audit Trails vor35. 3. Wir wollen hier nur zwei Alternativen einführen: Alternative A.B. Mindestanforderungen an das Risikomanagement werden beispielsweise durch die ISO/IEC 27001 gefordert34. das in einer Projekteingangsphase nicht für andere Projekte zur Verfügung steht. Schritt: Reduktion der Entscheidungsvariablen. KO-Kriterien. wird ebenfalls berücksichtigt. Aus dem Entscheidungsrahmen (z. da hier das Alternativenendergebnis gefühlsmäßig vorweggenommen werden muss. Anschaffungskosten für Hardware sind ebenfalls entscheidend sowie laufende Kosten für Wartung (sowohl extern als auch intern). Hier kalkulatorisches Risiko anzusetzen verbietet sich aufgrund geltender rechtlicher Rahmenbedingungen wie des Datenschutzes. falls das umzusetzende Projekt in die Kernkompetenz der Organisation fällt. Aus dem Bereich der Kennzahlen wird angenommen.

Das Entscheidungsmodell der MAUT ergibt sich damit zu: . IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung – das MAUT Vorgehensmodell 51 Aus dem Umfeld-Bereich ist die Unterstützung des Trägers entscheidend: Als Strategieelement wäre es wünschenswert. wenn das Projekt eine positive Auswirkung auf das organisatorische Change Management hat und zukünftige Projekte schneller und aus Kundensicht kosteneffizienter umgesetzt werden können.9.

52 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Faktoren Kosten direkt zurechenbare Kosten Kennzahlen ROI Personalkosten interner Arbeitsaufwand / gebundenes Humankapital Schulungen indirekte Kosten Hardware Anschaffungskosten Software Lizenzen Wartung 5 5 5 5 5 5 Technik Sicherheit Erfüllung von ISO/IEC 27001 / 27002 Anbindung / Unterstützung für interne Audit Trails Fuktionalität Mandantenfähigkeit Wartung Wartung durch internes Personal 2 0 0 -1 -2 4 3 2 6 0 0 6 3 3 1 2 3 6 0 1 0 3 6 6 Recht Vertrag kostenfreies Vorprojekt Ausschluss von Nachforderungen in der Softwareeinführungsphase 2 2 4 2 4 4 4 Projekt Partner Branchenkompetenz Planung angemessener Zeitplan Umsetzung erfüllt Anforderungen 5 2 10 1 5 10 3 1 3 0 0 6 3 2 6 -1 -3 6 Umfeld sozial Unterstützung durch Organisation / Träger strategisch positive organisatorische Auswirkung auf das Change Management Eignung in Zukunft günstigere Lösungen anbieten zu können Eignung in Zukunft schneller Lösungen anbieten zu können 4 1 4 2 8 8 3 4 4 Ergebnis Abbildung 13: Anwendung der MAUT für ein IT-Entscheidungsproblem g Alte rna t ive I Gew ich te te A ltern Alte a tive rna t I ive I I gew ich te te A ltern Max a tive imal e Pu II nkte anz a hl 1 5 2 10 10 0 2 10 1 -1 5 -5 10 10 -1 0 2 -5 1 2 0 5 10 0 10 10 10 10 2 8 0 0 8 0 0 1 3 6 0 0 1 4 8 1 4 0 0 8 146 Gew ich tu n 74 47 .

Das theoretische Minimum ist daher -146. Daneben ist es absolut wichtig die Anforderungen zu erfüllen und den Datenschutzbestimmungen zu genügen. Dieses Maximum errechnet sich aus den Gewichten der Faktoren (1-5) und dem maximalen Beitrag von „2“ einer Alternative zur Faktorenerreichung. stark negative Wirkung) bis 2 (vollständige Erfüllung bzw. Eine Gewichtung mit „1“ ist in unserer Modellanwendung nicht vorgesehen. Schulungskosten. Schritt: Gewichtung der Faktoren. den Träger (ein Maß an gestalterischer Freiheit wird zugebilligt). die Eignung in der Zukunft günstigere Lösungen und diese schneller anbieten zu können und der Ausschluss von Nachforderungen in der Einführungsphase wird mit „4“ gewichtet. das gebundene Humankapital. Die Branchenkompetenz des Anbieters. Dieser Schritt wird durch das Auswahlsystem (in unserem Beispiel die mit Formeln hinterlegte Excel-Matrix) unterstützt und liefert neben einer Alternativenreihung auch die Stärke der präferierten Lösung. Die Unterstützung durch die übergeordnete Organisation bzw. Sämtliche kostenrelevanten Faktoren wurden mit dem Einfluss „5“ bewertet: Sie stellen die wichtigste Größe dar. IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung – das MAUT Vorgehensmodell 53 4. stark positive Wirkung) bestimmt und in die MAUT-Matrix eingetragen. Schritt: Gewichtung der Alternativen in Bezug zu deren Faktoreneigenschaften. Erfüllung der ISO/IEC 27001 / 27002. Alternativenauswahl nach Modellberechnung. Dazu zählt der ROI. Schritt: Entscheidungsberechnung. Die gewählte Alternative soll mit einem Gewicht von „3“ positiv auf das strategisch beschlossene Change Management einwirken. Ergebnisinterpretation In unserem Beispiel ist das theoretisch zu erreichende Maximum für eine Alternative 146 Punkte. 5. Die Wartbarkeit durch internes Personal sowie ein Angebot des Anbieters für eine kostenfreie Teststellung werden mit „2“ gewichtet.9. der angegebene Zeitplan. Anschaffungskosten für Hardware sowie Lizenz.und Wartungskosten. Visualisiert als Zahlenstrahl stellen sich die beiden Alternativen unseres Beispiels wie folgt dar: . die Anbindung an interne Audit Trails sowie die Mandantenfähikgeit der Lösung werden mit „3“ gewichtet. 6. Für die Alternative A sowie Alternative B wird jeweils der Grad der Erfüllung der Faktoreneigenschaften im Wertebereich -2 (keine Erfüllung bzw.

Das Projekt kann mit dem am Markt befindlichen Lösungen nicht umgesetzt werden und wird daher (zum gegenwärtigen Zeitpunkt) nicht umgesetzt. .54 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung 47 47 B B -146 -100 -50 0 50 74 74 A A 100 146 Abbildung 14: Ergebnisdarstellung am Zahlenstrahl Beide Alternativen sind überwiegend positiv (Ergebnis größer als 0). Keine der beiden Alternativen hebt sich gegenüber der anderen deutlich ab (die Ergebnisse liegen relativ nahe beieinander) und auch absolut würde keine der beiden Alternativen die Erwartungen deutlich erfüllen können (beide sind vom absoluten Optimum bei 146 Zählern doch einiges entfern). Analyse der Faktoren: Wurden alle relevanten Faktoren berücksichtigt bzw. sind zu viele irrelevante Faktoren in die Betrachtung mit eingeflossen? 2. Die daraus ableitbaren Handlungsalternativen können sein: 1. Weitere Alternativen in die Betrachtung mit einbeziehen 3.

. die anschließend als Excel-Matrix implementiert umgesetzt werden. Für diesen Faktor wurden drei Modelle (Total Cost of Ownership TCO. Im Anschluss daran wird aus der Literatur argumentiert. das mit der Multi-Attribute Utility Theory gefunden wird. Für das Modell wird aus der Literatur eine umfangreiche Sammlung an IT-Entscheidungsfaktoren identifiziert. Die Vielzahl an Einflussgrößen auf Verwaltungsentscheidungen benötigt ein umfassendes. dass der Kostenfaktor kein alleiniges Auswahlkriterium für Einsatzentscheidungen sein darf. Schulungen und Vorbereitung der internen IT-Landschaft auf das Cloud-Modell nicht einstellen. Diese Einsparungen werden sich in der Einführungsphase allerdings durch weitere Aufwendungen im Bereich von zusätzlichen Consultingleistungen. Total Economic Impact TEI und die Equity Value Analysis EVA) vorgestellt und die Eignung des TCO-Modells in einer konkreten Anwendung validiert.10. aber jedenfalls nachvollziehbares und argumentierbares Entscheidungsmodell. Für die Auswahl eines IT-Systems stellt der Kostenfaktor die wichtigste Entscheidungsgröße dar. Zusammenfassung 55 10 Zusammenfassung Cloud Computing soll durch die von den Herstellern versprochenen synergetischen Effekte zu Kosteneinsparungen führen. da es zu keinen global optimalen Lösungen führen kann.

Entscheidungen um das emotional besetzte Thema „Cloud Computing in der Verwaltung“ können unter Einbeziehung der relevanten Stakeholder und in Verbindung mit einem abgestimmten Entscheidungsmodell auf eine sachlogische Ebene geführt werden. . Parameterfindung und Erhebung Vor der Wahl eines Entscheidungsmodells steht die rigorose Aufbereitung der entscheidungsrelevanten Größen. Nachdem auch für das hybride Cloud-Modell keine garantierte organisatorische Trennung von Anwendungsdaten zu Prozessdaten vorgenommen werden kann. bringt eine SaaS Cloud-Lösung ab dem Ersteinsatz gegenüber einem Inhouse-Betrieb kostentechnische Vorteile. Intensität der Cloud–Umsetzung Datenschutz. des Anbietermix (Portfolio-Strategie). Kann eine IT-Landschaft hingegen auf dem „grünen Tisch“ geplant und damit sämtliche Investitionen (Räume. bleibt gegenwärtig als einziges Betriebsmodell die Private Cloud.und verwaltungsrechtliche Fragen sind derzeit nicht ausreichend geklärt. Brandschutzeinrichtungen. Personal) auf eine Cloud-Lösung ausgerichtet werden. Risiko und Nachhaltigkeitsbetrachtungen bis hin zu gesellschaftlichen Faktoren wie Ansehen und Zukunftstauglichkeit. Diese sind einerseits die Kosten der Erstanschaffung und des laufenden Betriebs aber auch Ausfallszeiten. Wahl des Entscheidungsmodells Die identifizierten und im Allgemeinen messbaren Parameter fließen in das Entscheidungsmodell ein und sorgen für eine nachvollziehbare und begründbare Entscheidung zum Einsatz von Cloud Computing des Anbieters bzw.56 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung 11 Handlungsempfehlungen Cloud oder Nicht-Cloud Die von Herstellern angegebene Amortisationsdauer deckt sich nicht mit der von Weindl in „Die Nutzenpotenziale von Software-as-a-Service in kleinen und mittleren Unternehmen“ [26] angegebenen Betrachtung der Rentabilität bei laufendem Betrieb. um Daten der Verwaltung und somit letztlich der BürgerInnen in eine öffentliche Cloud zu transferieren. Durch einen Umstieg auf eine Cloud-Lösung werden notwendigen Investitionen innerhalb von fünf Jahren nicht durch Kosteneinsparungen gerechtfertigt.

B. .B. Web-Services. müssen nicht-Technikern die Grundbegriffe und eventuelle organisationale Konsequenzen vertraut gemacht werden. . Abteilungsleiter und zuständige IT-Organe müssen über das Lastverhalten der eingesetzten Anwendung Auskunft geben. die logistischen und organisatorischen Vorbedingungen sind aber beträchtlich. 3. die Schrittweise in eine CloudUmgebung portiert werden können. . Herstellerunabhängige Standardprotokollen helfen Daten abzugleichen. Handlungsempfehlungen 57 Schrittweise Einführung von Cloud Computing Die Einführung einer Cloud-Infrastruktur bedeutet keine technologische Revolution. selten durchgeführte elektronische Verfahren) können Erfahrungen zum Skalierungsund Lastverhalten dieser Anwendungen in der Cloud-Lösung gefunden werden. ohne Sicherheitspolicies zu kompromittieren.11. Ein wesentliches Entscheidungskriterium ist eine zumindest ansatzweise Herstellerunabhängigkeit. Eine schrittweise Einführung ist aus mehreren Perspektiven sinnvoll: Risikoreduktion. Aufsetzen eines Testprojektes und Kennenlernen der CloudCharakteristika. was durch umfangreiche Exportfunktionen von Daten und selbst erstellter Dienste gegeben ist. wenn Dienste in der Cloud mit lokalen Services über Hersteller unabhängige Schnittstellen (LDAP. Indem Cloud Computing (zumindest im Bereich der non-Private Cloud) ein neues Paradigma bedeutet. bündeln. b. Mit Portierung wenig risikobehafteter Services (z. über Abteilungen hinweg. Ein chronologisches Stufenmodell der Einführung unter Beachtung der angeführten Punkte könnte wie nachfolgend aufgebaut sein: . . Integration in bestehende Umgebung. Die bestehende IT-Landschaft muss lückenlos erfasst werden. . In diesem Schritt wird eine Cloud-Infrastruktur im Wesentlichen als „data-store im Netz“ verwendet. 4. RPC). Dieses Projekt sollte die technisch versiertesten Personen in einer Matrixorganisation. Die Ergebnisse müssen allen Abteilungen zur Verfügung gestellt werden um einen maximalen Lerneffekt zu erzielen. Services die sich für diesen Schritt eignen wäre z. . Ein lokal gespiegeltes System kann jederzeit die von der Wolke zur Verfügung gestellte Funktionalität übernehmen. Erhebung von Anwendungen. Begriffliche Grundlagen zu Cloud Computing und Betriebsmodelle. Praktisch überprüfbar wird dieses Argument. 2. E-Mail-Dienste oder LDAP-Verzeichnisse. kommunizieren können. Neben den Daten aus Schritt 1 werden hier bereits Funktionen in die Cloud verlagert. a. eine 1.

wird aber um nicht kritische CloudStandarddienste erweitert. eigenen Dienstleistungsangebots kann um Standardfunktionen der Cloud-Anbieter erweitert werden. Prozesse und letztlich personelle Ressourcen verwaltet. Die Kernfunktionalität bleibt nach wie vor in-house. auf das Cloud-Betriebsmodell umgestellt. . . 6. . Die Prozesskette des bestehenden. Dazu zählen online Office-Angebote. Die Unternehmensstrategie legt sich auf Cloud Computing fest. persönliche Kalenderfunktionen oder CRM-Services.58 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Übernahme des traditionellen Betriebs in-house ist durch Parallelbetrieb jederzeit möglich. Organisation ihre Daten. Ab diesem Zeitpunkt wird die Art und Weise wie die 5. In diesem Schritt werden bestehenden Fachanwendungen in die Cloud-Infrastruktur gehoben und arbeiten mit den darin unterstützenden Diensten (message queuing. Der höchste Ausbauschritt der Cloud-Verwendung bedeutet die Auslagerung von IT-Funktionen. Ein „Schritt zurück“ ist schwierig bis unmöglich. . Nachrichtendienste. inter-Prozesskommunikation. deren Versagen entweder öffentlichkeitswirksam wäre oder die Operationalität von Einheiten gefährden könnte. c. fault detection) zusammen. performance indicators.

“Fehlschläge bei IT-Großprojekten der Öffentlichen Verwaltung. risks and recommendations for information security. [3] Software-as-a-Service: A Comprehensive Look at the Total Cost of Ownership of Software Applications. Deussen. [14] M. Linde.Literatur [1] P.Archiv 2002 / 14. 2007. Peters. no. Investitionsrechnung: Modelle und Analysen zur Beurteilung von Investitionsvorhaben. Journal of Environmental Management. pp. Dierx. Microsoft. Hunkeler. ELAN Electronic Government and Applications. Available: http://www. Rubinstein. Raiffa. Berlin. European Network and Information Security Agency. Arbeitspapier Nr. Sep-2006. The Economics of the Cloud for the US Public Sector. [11] D. Decisions with multiple objectives: Preferences and value tradeoffs. and F. Keeney and H. [5] Cloud Computing . 37/2009. [10] C. Höhne. Kuhn. [8] K. 1976. [6] Rolf Harms and Michael Yamartino. 2004. Environmental Life Cycle Costing. Sorrentino. 1996. Slovenia.de . Lichtenvort. and H. Multi-criteria analysis: a manual. The Compelling TCO Case for Cloud Computing in SMB and Mid-Market Enterprises . Forrester.computerwoche. Berlin: Fraunhofer FOKUS. 2008. Cloud-Computing für die öffentliche Verwaltung.computerwoche. CRC Press. Von Neumann. Strick. Sep-2006. 2005.” Arbeitspapier. Mertens. [Accessed: 29-Jun-2011].de/heftarchiv/2002/14/1061086/. no. Hurwitz & Associates. 22nd ed. [13] U. 2009. Lechner.Benefits. presented at the 17th Bled eCommerce Conference. Princeton Univ Pr. [2] “Kostenbetrachtung allein genügt nicht: TCO: Monster oder Sparschwein? . 1/2009. Mandl. The Implementation Of ICT In Public Sector Organisations. O. [7] S. McCabe.. L. Ilzkovitz. “Dresdner Beiträge zur Lehre der betrieblichen Umweltökonomie.Computerworld.” [Online]. Comparing The ROI Of SaaS Versus On-Premise Using Forrester s TEI Approach. Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. and J. [17] J. Jan. [9] U. Rebitzer. Software and Information Industry Association. Egger. 2009. Nov-2010. K. Wien. McDaniels. Cambridge Univ Pr. Springer. A Multiattribute Index for Evaluating Environmental Impacts of Electric Utilities. Analysing Selection Criteria For eGovernment Projects. 2011. L. [16] Department for Communities and Local Government. and G. 46. [4] R. 2009. 2009. A.     £   £ £           £ £ ¡ £ £ £ . vol. Aggarwal and L. 2009. 2008. Theory of games and economic behavior. Nov. The effectiveness and efficiency of public spending. A. A. Schauer. Dresden. [15] P. 6th ed. Fachbereich Wirtschaftswissenschaften. W. Morgenstern. 1. [18] R. Wetherby: Communities and Local Government. Wang. 57-66. 2008. [12] T. Bled. H.” Technische Universität Dresden. European Economy-Economic Papers. Götze. and R. Universität Erlangen-Nürnberg.

Weindl. Psychology Press. Kunreuther. vol. 2. Lee and S. 2004. 2011. Thought and Knowledge: An Introduction to Critical Thinking. 4th ed. [23] J. 2008. C. World Applied Sciences Journal. no.” Master Thesis. Halpern. International Transactions in Operational Research. [26] J. Sep. International Journal of Project Management.     ¢ ¡   £ £   ¡ £ £ £   ¡ . vol. Fasanghari and F. 3rd ed. 4. no. 2001. F. 111 118. 19. Rws Pubns. 3. 12. Barzilai. W. 2. L. Saaty. H. 1. 173-183. pp. [20] H. 1999. H. 44 49. [25] R. no. [24] T. B.[19] J. Krems. [21] D. Decision Making for Leaders: The Analytic Hierarchy Process for Decisions in a Complex World : 1999/2000 Edition. 6. An integrated approach for interdependent information system project selection. 2002. pp. IIASA. Measurement and preference function modelling. Donau Universität Krems. A Multi-Attribute Multi-Party Model of Choice: Descriptive and Prescriptive Considerations. Kim. no. Misra. 2005. 21 34. 1981. pp. Optimized ICT project selection utilizing fuzzy system. Laxenburg. Roudsari. [22] M. Journal of Information Technology Cases and Applications. “Die Nutzenpotenziale von Software-as-a-Service in kleinen und mittleren Unternehmen. vol. vol. pp. Mar. Global IT outsourcing: Metrics for success of all parties.

.

und bietet ein nationales und internationales Netzwerk für Verwaltung und Wirtschaft.Studien für den öffentlichen Bereich Das Zentrum für E-Governance Das Zentrum für E-Governance zeichnet sich durch Stateof-the-Art Weiterbildung und Forschung aus. wobei die anwenderorientierte Nutzung der Technologien im Mittelpunkt steht. Das Zentrum für E-Governance steht für offene Kommunikation nach innen und außen. um die Innovationskraft der MitarbeiterInnen zu sichern. Die Synergien an der DonauUniversität. . mit Forschungsinstituten und Partnerhochschulen werden genutzt.