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Donau-Universität Krems Zentrum für E-Governance

Kosten- & Entscheidungsmodelle für Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung
Studie im Auftrag der Bundesrechenzentrum GmbH (BRZ)

Oktober 2011

Dr. Peter Parycek Dr. Johann Höchtl DI Sylvia Purgathofer-Müller Johannes Weindl, MSc

Inhaltsverzeichnis
Executive Summary .........................................................................................................6 1 Einleitung ...................................................................................................................................................... 9 2 Was ist Cloud Computing?....................................................................................................................... 9 2.1 Entwicklungsgeschichte Cloud Computing ................................................................................. 9 2.2 2.3 Die wesentlichen Merkmale von Cloud Computing ................................................................. 10 Organisationsformen von Cloud Computing ............................................................................. 10 IT-Infrastruktur der Cloud-Betriebsmodelle ....................................................................... 12

2.3.1 2.4 3

Geschäftsmodelle / Dienstklassen von Cloud Computing...................................................... 14

Cloud Computing für die Verwaltung .................................................................................................. 14 3.1 Vorteile für die Verwaltung ........................................................................................................... 15 3.2 3.3 3.4 Chancen und Risiken für Cloud Computing in der Verwaltung ............................................ 15 Staaten mit nationaler Cloud Computing Strategie ................................................................. 16 Herausforderungen und Risiken von Cloud Computing .......................................................... 17

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Kostenperspektive von Cloud Computing .......................................................................................... 21 4.1 Quantifizierbare Kosten bzw. Erträge ......................................................................................... 22 4.1.1 4.1.2 4.2 4.3 Anlagevermögen ..................................................................................................................... 22 Umlaufvermögen ..................................................................................................................... 23

Opportunitätskosten, entgangene Einnahmen und Nebeneffekte ........................................ 24 Nicht quantifizierbare Größen ....................................................................................................... 24

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Kostenmodelle ........................................................................................................................................... 25 5.1 Total Cost of Ownership (TCO) ................................................................................................... 25 5.2 5.3 Total Economic Impact (TEI) ......................................................................................................... 26 Equity Value Analysis (EVA) ......................................................................................................... 27

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Rentabilität von Cloud Computing........................................................................................................ 27 6.1 Vorbedingungen der Rentabilitätsbetrachtungen ..................................................................... 28 6.2 6.3 6.4 Rentabilität von SaaS vs. On-Premise Betrieb – Szenario 1 ................................................. 29 Rentabilität von SaaS vs. On-Premise Betrieb – Szenario 2 ................................................. 32 Schlussfolgerungen ......................................................................................................................... 34

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Von Kosten- zu Entscheidungsmodellen ............................................................................................. 34 7.1 Technology Acceptance Model (TAM) ....................................................................................... 35 7.2 7.3 Life-Cycle Costing ........................................................................................................................... 36 Nutzentheorie – Multi Attribute Utility Theory (MAUT) ......................................................... 37

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Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung .................................................................................... 37 8.1 Werterstellung in der öffentlichen Verwaltung ......................................................................... 38 8.2 8.3 8.4 Der Beitrag der IT an der Werterstellung von öffentlichen Verwaltungen ......................... 39 IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung vs. Privatwirtschaft ................................. 40 Entscheidungen bei einer Vielzahl von ? Einflussfaktoren – MAUT ................................... 42

.............................................................................. 56 ........................................................................2 IT-Einsatzkriterien als Faktoren der MAUT ............. 43 9.........................1 Faktoren zur Unterstützung von IT-Einsatzentscheidungen in der öffentlichen Verwaltung ........................................................................................................................................................................................ 55 11 Handlungsempfehlungen .......................................... 45 9...................................... 49 10 Zusammenfassung ....9 IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung – das MAUT Vorgehensmodell ................................................

....................................................................al .................................... 31 Abbildung 6: Kostenstruktur Szenario 2 ....................................... Abbildung 10: Faktoren zur Projektauswahl nach Fasanghari und Roudsari....................... 54 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: IT-Infrastruktur ................................................................ 46 Abbildung 12: IT-Entscheidungsvariablen der öffentlichen Verwaltung ........ 30 Tabelle 3: Ergebnis des Kostenvergleichs Szenario 2 ........................................................... 18 Abbildung 3: Private vs.......................................................................................... 34 Abbildung 8: How IT Creates Business Value (Soh und Markus 1995) .....Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Taxonomie der Cloud Betriebsmodelle .............................................................. 52 Abbildung 14: Ergebnisdarstellung am Zahlenstrahl.................................................................................................................................................... Public CloudEinsparungspotentiale............................................................................................... 39 Abbildung 9: Schematische MAUT-Anwendung ... 12 Abbildung 2: Die größten Bedenken beim Einsatz von Cloud Computing ............................................................................................................................................................... 13 Tabelle 2: Ergebnis des Kostenvergleichsszenario 1 ........................................................................................................................................... 31 Abbildung 5: Ausgaben über den Zeitverlauf Szenario 1 .................................... 33 Abbildung 7: Ausgaben über den Zeitverlauf Szenario 2 ...................................................................... 32 .......... 46 Abbildung 11: Faktoren nach Kim et.... 21 Abbildung 4: Kostenstruktur Szenario 1 . 48 Abbildung 13: Anwendung der MAUT für ein IT-Entscheidungsproblem......................................................................................................................................................................

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Die dadurch ermöglichte Messung der tatsächlichen Verwendung von ITServices und Dienstleistungen bildet die Basis für intelligente. die Unsicherheiten sowie die divergenten Zielfunktionen der Verwaltung berücksichtigen. leistungsbezogene Kostenmodelle. sind als Entscheidungshilfen wesentlich besser geeignet. Der notwendige Parallelbetrieb in der Übergangsphase von einem traditionellen Rechenzentrumsbetrieb zu einem serviceorientierten Modell wird jedoch keine kurzfristigen Einsparungen ermöglichen. Durch die Grundversorgungsfunktion der öffentlichen Verwaltung ist eine Entscheidung auf Basis eines Kostenmodells nur bedingt für die Auswahl einer Cloud-Lösung geeignet. Cloud Computing bietet der Verwaltung ein granulares Management von Hardware und Software Services. Durch die größere Standardisierung von Prozessabläufen werden bei Einführung einer private Cloud in der öffentlichen Verwaltung Kosteneinsparungen ermöglicht. Die Ergebnisse wurden aus Expertenbefragungen. Einsparungspotentiale sind nur dann gegeben. Gesetzliche Regelungen zur Dienstleistungserbringung erfordern jedoch hybride Bezahlmodelle. vergleichbaren Einsatzszenarien in der Wirtschaft und den Resultaten internationaler Projekte erarbeitet. Die Studie bietet Entscheidungsmodelle und identifiziert Faktoren. Thema Methode Ergebnisse • • • • . Inhaltsanalysen. wenn Schnittstellen und Services standardisiert werden. Kernergebnisse der Studie • Cloud Computing für die öffentliche Verwaltung kann nach aktuellem Stand nur im Modell einer private Cloud betrieben werden. die sich aus aufwandbezogenen und fixen Komponenten zusammensetzen. Die interorganisationale Zusammenarbeit und Virtualisierung von Verwaltungseinheiten wird dadurch unterstützt.und Entscheidungsmodelle von Cloud Computing für die öffentliche Verwaltung. Die zum Zeitpunkt der Studienerstellung unzureichend geklärten Betriebskonzepte der Anbieter und damit verbundenen offenen Fragen zu Datenschutz und Haftung schließen den Einsatz von public Cloud-Services in datenschutzrechtlich sensiblen Bereichen der Verwaltung aus. Entscheidungsmodelle. die für die Verwaltung als Entscheidungshilfe dienen können.Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Executive Summary Dieser Report behandelt Kosten.

Unter dem Aspekt der Risikoreduktion sind folgende Schritte notwendig: • • Schulungen des Betriebspersonals um Begrifflichkeiten und Betriebskonzepte des Cloud Computing zu verstehen Die Durchführung einer Organisationsanalyse. nicht-Cloudbetrieb zu ermöglichen Die Erfahrungen aus den Experimenten sollen in die Entwicklung einer Roll-Out-Strategie einfließen. Diese Experimente können in unterstützenden Prozessen stattfinden. Diese Prozesse werden unter Verwendung von Cloud-Standardfunktionen portiert. hochstandardisierten Prozessen basierend auf der Organisationsanalyse. um bei Fehlfunktionen einen parallelen. erlauben nur einen stufenweisen Übergang hin zu einer cloud-orientierten Lösung. Prozesse. Verfahren und Anwendungen sowie deren Zuständigkeiten erhoben werden Die Forcierung niederschwelliger Experimente in unkritischen Bereichen. Services mit vielen Abhängigkeiten zu weiteren Diensten können aus Aufwandgründen nicht parallel ausgeführt werden. Eine irreversible Portierung stellt ein hohes Risiko dar und muss mit einem entsprechend geschulten und verfügbaren Personal begleitet werden. bei der vorhandene Informationsflüsse. die für den Kunden völlig transparent gestaltet sind.Empfehlungen Empfehlungen zur Einführung von Cloud Computing in Verwaltungseinheiten Kritische Dienste der öffentlichen Verwaltung. • • • • . Den letzten Schritt bildet die Portierung kritischer Infrastruktur zu einer Cloud-Lösung. wie beispielsweise das Firmenbuch oder Grundbuch. Diese Standardfunktionen sollten über gut dokumentierte Schnittstellen verfügen. Die Auswahl von wenig risikobehafteten.

Cloud Computing wird als die bahnbrechende Technologie gesehen. Dazu haben wir die unterschiedlichen Betriebsmodelle von Cloud Computing-Lösungen betrachtet. die nur zu Saisonspitzen gebrauchten enormen Rechnerkapazitäten während der ungenutzten Zeit über eine Plattform flexibel und skalierbar zu verkaufen. Services. Als Meilenstein in der Entwicklung gilt Amazons Elastic Compute Cloud (EC2). Abschließend wird die Rentabilität von Cloud Computing anhand zweier Szenarios erläutert.1.jsp . Einleitung 9 1 Einleitung Cloud Computing ist der derzeit wichtigste Trend in der IT-Branche. die die IT-Landschaft tiefgreifend verändert. aber auch Sicherheitsfragen werden mit dem Begriff verbunden. Forrester4 und IDC5 herangezogen.com/rb/research 5 http://www. Der Begriff selbst wird erst seit 2007 verwendet. Lösungen) für Unternehmen oder Konsumenten über das Internet in Echtzeit angeboten und von ihnen genutzt werden.1 Entwicklungsgeschichte Cloud Computing Bevor Cloud Computing nach verschiedenen Kriterien eingeteilt wird.gartner.forrester. Auf Applikationsebene werden Application Service Providing und Software as a Service als Vorläufer betrachtet.org/wiki/Cloud_computing http://csrc. Die neue Geschäftsidee dabei war. Anwendungssoftware. Außerdem werden zu verschiedenen Kostenmodellen Entscheidungshilfen aufgezeigt. IDC versteht unter dem Oberbegriff Cloud Computing "die Techniken und die Bereitstellungsmodelle (Infrastrukturmodelle. Gartner3. der die Nutzung verbrauchsabhängig (on demand) abrechnet". mit denen Cloud Services (Produkte. Kostensenkungen. 2.pdf 3 http://www. Die immer kürzeren Veränderungszyklen 1 2 http://en.bzw. Systemund Anwendungsmanagement-Software sowie IP-Netzwerke).com/technology/research/cloud-computing/index.gov/publications/drafts/800-145/Draft-SP-800-145_cloud-definition.jsp 4 http://www. Als Basistechnologien gelten Grid.nist.idc. Utility Computing auf Infrastrukturebene. sollte noch ein kurzer Blick auf die Entstehungsgeschichte des Cloud Computing geworfen werden. In dem vorliegenden Dokument werden Definitionen von NIST (National Institute of Standards and Technology)2. Prognostizierte Wachstumssteigerungen. Der Betrieb der Anwendungen erfolgt dabei meist extern über einen Provider. Wir wollen in diesem Papier behandeln. 2 Was ist Cloud Computing? Cloud Computing wird von verschiedenen Institutionen unterschiedlich definiert. was hinter dem Begriff steht und was Cloud Computing für die Verwaltung bedeutet.de/research/vp_kraus_cloud_computing. Kritiker bezeichnen Cloud Computing allerdings auch als „everything that we already do“ und “marketing hype campaign” 1.wikipedia.

mendeley. networks. on-demand network access to a shared pool of configurable computing resources (e. 2. Im Folgenden wurden die für uns relevantesten festgehalten.”6 1. Außerdem gibt es noch zwei Sonderformen.und Messfunktionen ist eine nutzungsabhängige Verrechnung möglich. 4. wo immer mehr Dienste und Verantwortungsbereiche an externe Dienstleister übergeben wurden.h.3 Organisationsformen von Cloud Computing Wegen der unterschiedlichen Betriebs-. entsprechend dem augenblicklichen Bedarf des Nutzers sind die Ressourcen in benötigter Kapazität vorhanden. servers.com/research/nist-definition-cloud-computing-v15/ .2 Die wesentlichen Merkmale von Cloud Computing Beinahe alle Studien beziehen sich hier auf die Definitionen von NIST. d. die Community und die Hybrid Cloud. Auf Ressourcen kann jederzeit via Internet zugegriffen werden.10 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung führten zu IT-Outsourcing-Strategien. Die Ressourcen sind in Pools zusammengestellt. “Cloud computing is a model for enabling convenient.. 5. 3. Dadurch ist Transparenz für User und Provider sichergestellt. Services werden „elastisch“ zur Verfügung gestellt. 2. 6 http://www.und Organisationsaspekte für eine eingeschränkte oder offene Anzahl an Nutzern unterscheidet man zwischen Private und Public Cloud. die ein paralleles Zugreifen mehrerer User gleichzeitig erlauben. Durch eingebaute Monitoring. 2. storage. applications. Nutzer können selbstständig Dienste und Ressourcen anfordern ohne Interaktion mit dem Anbieter. Aus dieser Situation hat das Konzept von Cloud Computing mit der dynamischen Bereitstellung von Leistungen und einer bedarfsgerechten Abrechnung Aufschwung erhalten.g. and services) that can be rapidly provisioned and released with minimal management effort or service provider interaction. Eigentums.

Diese Organisationsform braucht allerdings eine komplexe Vertragsgestaltung. Häufig trifft das auf behördennahe Rechenzentren zu. Unternehmenskritische Daten bleiben intern. Anbieter und Nutzer kennen einander nicht. wenn externe Anbieter bestimmte IT-Dienstleistungen erbringen und diese einen eindeutigen Kundenbezug haben. Anbieter und Nutzer befinden sich bei der Private Cloud innerhalb derselben Organisation.7 7 http://www. um das Zusammenspiel und die Homogenität der Services festzulegen (Datenschutzfragen sind hier besonders kritisch).2.fokus. In einer von Fraunhofer 2010 durchgeführten Studie „Cloud Computing für die öffentliche Verwaltung“ wird folgende Taxonomie der Cloud Betriebsmodelle bezüglich Vertrauenswürdigkeit (Sicherheit) dargestellt. Auf Datensicherheitsaspekte haben Nutzer keinen Einfluss. Was ist Cloud Computing? 11 Die unterschiedlichen Cloud-Betriebsmodelle 1. In diesem Model wird die Cloud durch gemeinsame Dienstleistungen für einen definierten Kundenkreis organisiert und bereitgestellt. um den Zusammenschluss von Rechenzentren zu einem Verbund.B. Öffentliche Clouds können sowohl von beliebigen Personen als auch Unternehmen genutzt werden. Lastspitzen können aber über die Public Cloud abgefangen werden. Die Public Cloud ist im Eigentum eines ITDienstleisters. Es handelt sich dabei z.fraunhofer.de/de/elan/_docs/isprat_cloud_studie_20110106. Community Cloud und einer Öffnung in die Public Cloud. Nutzungsvereinbarungen werden durch AGBs abgedeckt. Die Hybrid Cloud ist eine Kombination aus Private bzw.pdf . Von einer Private Cloud spricht man auch.

mit unsensiblen Daten zu beginnen und die Cloud zu testen.cisco. Da es eher selten ist. dass eine Organisation auf der „grünen Wiese“ gestartet wird. Hier werden die traditionellen 8 http://www.B. Für jede Anwendung muss festgestellt werden. für Regierungskommunikation auf höchster Ebene ist eine interne. Ein Rechenzentrum muss die Einführung einer Cloud Computing-Lösung als einen längerfristigen Gesamtprozess betrachten.12 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Taxonomie der Cloud Betriebsmodelle Quelle: Fraunhofer Wie man dieser Grafik gut entnehmen kann. verschlüsselte Kommunikation erforderlich.pdf . für den Mailserver kann es Bereiche geben. Hier können die entsprechenden Prozesse. Erst später kommen weitere Applikationen dazu.com/web/about/ac79/docs/wp/ps/Cloud_Computing_112309_FINAL. wo und wie sie am besten betrieben wird. Z.3.1 IT-Infrastruktur der Cloud-Betriebsmodelle In einem anderen Vergleich wollen wir die IT-Infrastruktur der unterschiedlichen Cloud-Modelle darstellen. Für den Verwaltungsbereich wäre es sinnvoll. Dies ist ein Vorteil in der Einführung von Cloud Computing-Anwendungen. aber er muss behutsam angedacht werden. Der Weg in die Cloud ist empfehlenswert. die zeitlich raschere Einführung von ITLösungen mit Cloud Computing effizienter umgesetzt werden. 2. wo Gmail eine Lösung wäre. weil so eine schrittweise Vorgangsweise ermöglicht wird. soll modulweise in eine Cloud Computing-Lösung übergeführt werden. Wenn es um die Gründung neuer Organisationseinheiten geht oder auch beim Aufbau von Verwaltungen in Entwicklungsländern8 wird die Einführung des Cloud Computing von Experten empfohlen. Sicherheitsstandards bzw. werden Cloud ComputingLösungen innerhalb eines Cloud-Modells auf unterschiedliche Infrastrukturlevel aufgeteilt.

weil so repetitive Arbeiten vermieden werden. Dies trifft auch zu.h. Vorteile der Cloud-Lösung mit einer homogenen Hardware sind Kostensenkung durch Ausfallssicherheit. Die beiden Cloud-Lösungen setzen auf homogene und fließende Hardware-Architektur.2. gibt es Unterschiede bei den ITLösungen. Serviceprobleme werden bei den drei erstgenannten IT-Lösungen in-house abgewickelt. Mit einer virtuellen Server Lösung ist es bedingt machbar. Cloud-Lösungen zeichnen sich durch Automatisierung aus. wie bei einem gemeinsamen Rechenzentrum für verschiedenste Verwaltungseinheiten. um eine „Government Cloud“ handeln. Betreiber Public Cloud Private Cloud Virtual Server Traditional Server Externer Provider Automatisches Management möglich möglich Rechenzentrum Abteilung bzw. leichtere Wartung 9 http://www. Sowohl am traditionellen als auch am virtuellen Server ist homogene Hardware nicht vorhanden. wobei traditionelle und virtuelle Server-Lösungen entweder abteilungsintern oder von der IT-Abteilung eines Unternehmens betrieben werden.cornell.9 Es stellt einen wesentlichen Effizienzfaktor dar. Statt einer starren Architektur hat man in der Cloud eine bewegliche Hardware-Umgebung. Was ist Cloud Computing? 13 und die virtuellen Server sowie die zwei Kern-Cloud-Lösungen der Private und der Public Cloud einander gegenübergestellt. Das Management von Server-Pools wird durch standardisierte Infrastrukturmechanismen automatisch ausgeführt.cs.pdf .edu/projects/Quicksilver/public_pdfs/SIGACT2. Automatisches Management Hierbei unterscheiden sich die vier IT-Lösungen folgendermaßen. Im Gegensatz dazu wird die Public Cloud ausschließlich von einem externen Betreiber zur Verfügung gestellt. wenn ein möglicher externer Anbieter und der Nutzer einander kennen. es könnte sich dabei. Auf einem rein traditionellen Server ist automatisches Management nicht möglich. bei der Public-Lösung ist man auf die Service-Leistung des externen Providers angewiesen. Homogene Hardware Auch was die homogene Hardware betrifft. Eine Private Cloud liegt ebenfalls zur Gänze innerhalb eines Unternehmens. Diese herkömmlichen IT-Architekturen sind fragmentiert und auf verschieden Hardware-Silos verteilt. Rechenzentrum Bedingt möglich Nicht möglich Homogene Hardware vorhanden vorhanden Nicht vorhanden Nicht vorhanden IT-Infrastruktur Betreiber der IT Die vier IT-Lösungen unterscheiden sich bezüglich der Betreiber der IT. Rechenzentrum Abteilung bzw. D.

12 Dies ist eine spezielle Form von Private Cloud. Der Nutzer kann hier direkt über das Internet auf die zur Verfügung gestellten Anwendungen/ die Software zugreifen. Schichten unterschieden. 11 Diesem Wachstums. Sie basieren auf dem Prinzip „Anything as a Service“ kombiniert mit „Pay per Use“ und lassen sich nach ihrer Spezialisierung in 3 Modelle einteilen: IaaS. sowohl Services der Öffentlichkeit zur Verfügung zu stellen als auch Ressourcen innerhalb der Verwaltungen zu teilen. die den hohen Anforderungen an Datenschutz und IT-Sicherheit gerecht wird.html Johannes Fritsche. SaaS ist bereits eine Vorläufer-Applikation von Cloud Computing und wurde in ihrem vollen Umfang als Service Layer in das Cloud Computing Modell integriert. Der Anbieter stellt hier die gesamte Palette von Netzwerkzugang. Fraunhofer 12 Dr. arbeiten IT-Dienstleister an Lösungen einer sogenannten Government Cloud. Speicherplatz und Rechenleistung zur Verfügung.10 Mehr dazu im nachfolgenden Kapitel über Kosten. Fraunhofer . Die Government Cloud wäre eine Option. Erfolgt in einem Rechenzentrum der Umstieg von virtuellen Server-Lösungen auf Cloud-Lösungen muss mit erhöhten Kosten für die Umgestaltung der IT-Infrastruktur gerechnet werden. Teletimes international. PaaS und SaaS. 1. 3 Cloud Computing für die Verwaltung Das prognostizierte Wachstum und die Umsätzerund um Cloud Computing sind weltweit enorm im Ansteigen. Mit PaaS können eigene Anwendungen innerhalb einer Entwicklungsumgebung ausgeführt werden. Mohammed Yaseen.saasmagazin. die einen 10 11 http://www.4 Geschäftsmodelle / Dienstklassen von Cloud Computing Bei Cloud Computing wird nach verschiedenen Klassen von Dienstleistungen bzw.2 Milliarden Euro im Jahre 2015 erwartet. 2.14 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung und erhöhte Flexibilität. Um die positiven Effekte des Cloud Computings nutzen zu können. die auf den Servern des Cloud-Anbieters läuft.14 Milliarden Euro im Jahre 2010 auf 8. Verwaltungen zeichnen sich normalerweise durch low asset utilization. Diese Option ist speziell für Entwickler gedacht.und Einsparungspotential kann sich auch die öffentliche Verwaltung nicht entziehen. Johannes Fritsche. Alleine für Deutschland wird eine Steigerung von 1. duplizierte Ressourcen und viele Sicherheitskopien aus.de/fachbeitraege/grundlagen/bmc-software260111.

Es bietet die technologische Grundlage.B. Die gemeinsame Nutzung von Ressourcen spart neben den Kosten auch Energie. Besonders aufgrund von rechtlichen Einschränkungen wie Datenschutz (z.3. um alle Verwaltungseinheiten miteinander zu verlinken. gleiche Services und Entwicklungsumgebungen neben der Zusammenarbeit auch den Vorteil nutzen. 3. Cloud Computing für die Verwaltung 15 beträchtlichen Verwaltungsaufwand hervorrufenEine Government Cloud würde dem sonst gängigen IT-Gebaren von Verwaltungen entgegenwirken.B. Sowohl Daten-Sharing als auch Ressourcen-Sharing können die Produktivität erhöhen. gleiche Software. Das Kernprinzip von Cloud Computing ist ein bedeutender Ansatz für Sustainability in der IT. Eine große Chance einer Cloud Lösung im Verwaltungsbereich wäre der Kollaborationsvorteil in einer z. soziale und wirtschaftliche Implikationen. wie es mit Dienstauslagerung (als Vorstufe zum Cloud Computing) im öffentlichen . 3. Transparenz und eine moderne IT-Lösung – ein durchaus wichtiger sozial-gesellschaftlicher Wert. Auch hier könnte eine sogenannte “Austrian Government Cloud” durch den Zusammenschluss österreichischer Rechenzentren entstehen. den BürgerInnen zu schätzen wissen. Den in vielen Studien zitierten Informationsvorteil würden wir (Donau-Universität Krems) als Zusammenarbeitsvorteil bezeichnen. “Austrian Government Cloud” als Erweiterung des in Österreich bereits eingeführten PVP (PortalVerbundProtokoll). Cloud Computing bringt gerade für Verwaltungen enorme Vorteile. Dadurch könnte die IT und z.B. bezüglich personenbezogener Daten) ist es für Verwaltungen nicht einfach Informationen zu teilen. Institutionen mit gut funktionierenden Rechenzentren könnten zu gut entwickelten Government Cloud Zentren ausgebaut werden. ein großer Provider zu sein. und so einen Schritt in Richtung Green IT gehen.1 Vorteile für die Verwaltung Geteilte Information und jederzeit möglicher Zugriff auf diese haben Auswirkungen auf politische. Cloud Computing steht für Offenheit. Die “Austrian Government Cloud” könnte durch einheitliche Schnittstellen.2 Chancen und Risiken für Cloud Computing in der Verwaltung Fraunhofer hat im Vorfeld ihrer Studie zu „Cloud-Computing für die öffentliche Verwaltung“ eine Umfrage gemacht. Green IT wird als häufiger Faktor für Cloud Computing angeführt. auch die Speicherung (Storage) der gesamten Daten kostengünstig betrieben werden.

CIO des Staates Kalifornien14. Vielmehr muss abgewogen werden. Z. Jedoch ist jede große Strukturänderung mit erhöhten Anfangskosten verbunden. die Basistechnologie von Cloud Computing. vor allem im Bezug auf dieKommunikations. dass eine generelle Bereitschaft zur Auslagerung an externe IT-Dienstleister bereits weit verbreitet ist. Für die meisten Behörden wären auch ressortübergreifende Kooperationen denkbar.und Produktivitätssteigerungsfaktor gesehen und dazu stellt Cloud Computing ein probates Mittel dar. ob die damit verbundenen Strukturänderungen mit dem Nutzen von Cloud Computing einhergehen.und Recheninfrastruktur. Die Zusammenfassung von Einheiten und die informelle Zusammenarbeit werden durch Cloud Computing unterstützt. Beim Thema Virtualisierungslösungen. wurde das Portal USA. gibt es allerdings einige Bedenken. Dabei wurde festgestellt. 78% aller Behörden sind außerdem bereit. 13 “Technologiestrategien wie Cloud Computing helfen uns dabei IT-Projekte besser zu steuern. Überkapazitäten zu teilen. Cloud Computing-Lösungen stellen eine Möglichkeit dar. Cloud Computing wird als Strategie zur Kostenreduktion des Haushaltsbudgets 13 14 Frost & Sullivan Johannes Fritsche.16 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Sektor aussieht. ConsultingAufgaben und Fragen zu Datenschutz und Datensicherheit verbleiben aber häufig innerhalb der Behörde. Die USA gelten als Vorreiter mit ihrer „Cloud First“-Strategie und setzen seit 2010 im öffentlichen Bereich auf Google Mail und Google Documents.B.gov (Office of Citizen Services) als Cloud-Lösung installiert. Wirtschaftliche Verbesserungspotentiale stellen für Verwaltungen nicht die primären Entscheidungsfaktoren dar. den Sparmaßnahmen gezielt entgegenzuwirken. Laut dieser Studie kann Cloud Computing ein Katalysator für die Verwaltungsmodernisierung sein. Technologie-Ausgaben transparenter zu machen und Kosteneinsparungen zu maximieren” sagt Teri Takai. Gerade der Verwaltungsbereich ist von Einsparungsmaßnahmen und Budgetkürzungen betroffen. welchen Beitrag sie wirklich zur Verwaltungsmodernisierung leisten kann. Vielmehr wird IT als Effizienz.3 Staaten mit nationaler Cloud Computing Strategie Anbei eine kurze Übersicht in welchen Ländern Cloud Computing auf Regierungsebene bereits eingeführt wurde. Die Donau-Universität Krems sieht Cloud Computing nicht unbedingt als Option zur Verwaltungsmodernisierung. Im nachfolgenden Kapitel wird auf die kostenrelevanten Aspekte und ihre Auswirkungen noch näher eingegangen. Für eine “Austrian Government Cloud” oder “EU Government Cloud” müsste eruiert werden. 3. Fraunhofer: Verwaltung in der Wolke” .

Indien. Sowohl in den großen Studien als auch in den Masterthesen16. 3. Johannes Weindl „Die Nutzerpotentiale von Software-as-a-Service in kleinen und mittleren Unternehmen“ 16 15 .4 Herausforderungen und Risiken von Cloud Computing Es gibt neben den vielen Vorteilen auch viele Herausforderungen. Die offiziellen public-service Websites werden in eine Public Cloud transformiert.B. um die IT-Infrastruktur zu verbessern. auf der Regierungseinrichtungen zertifizierte Cloud ComputingDienste buchen können. Obwohl es anfangs große Bedenken gegen Cloud Computing gab. Verschieden Ministerien wie „Bussiness Administration & Skills“ und das „Department for Culture.de/dokumente/analysen/2010/cloud_computing.gov“ eine Website gestartet. Der CIO der Obama Administration hat mit „Apps. werden die Risiken als Hemmnisse für die Einführung von Cloud Computing gewertet. Später sollen alle Verwaltungsdaten in einer Kombination aus Private und Community Cloud verwaltet werden. hat man sich aufgrund der Wirtschaftskrise doch für eine Cloud-Lösungsstrategie entschieden. Viele asiatische Regierungen wie China. Media and Sports“ haben sich zusammengeschlossen.3. b. Thailand Die Thailändische Regierung hat bereits eine Cloud-Lösung für E-MailDienste installiert und will weitere SaaS-Lösungen innerhalb der Verwaltung realisieren.B.bundestag. Z.15 2009 wurde in UK die G-Cloud als große digitale Strategie ins Leben gerufen. vor allem wegen der Datenspeicherung außerhalb des Landes. Im Folgenden sollen die größten Bedenken beim Einsatz von Cloud Computing gelistet und kurz erläutert werden. Pakistan In Pakistan werden derzeit e-Government-Programme mit dem Schwerpunkt Gesundheit und Bildung entwickelt. Ing. http://www. die an der Donau-Universität Krems betreut wurden.pdf Z. a. Südkorea und viele der Inselstaaten investieren derzeit in Cloud Computing-Lösungen um IT-Kosten längerfristig zu kürzen. Risiken und Vorbehalte beim Einsatz von Cloud Computing-Lösungen. Cloud Computing für die Verwaltung 17 eingesetzt.

data protection). 2. 19 Definition Wikipedia: Mit Daten-/Informationssicherheit bezeichnet man Eigenschaften von informationsverarbeitenden und -lagernden Systemen. Gartner und Fraunhofer bewerten mittlerweile Cloud Computing- Vgl.8 Definition Wikipedia: Datenschutz bezeichnet den Schutz des Einzelnen vor dem Missbrauch personenbezogener Daten. welche die Vertraulichkeit. Dedizierte Hardware kann innerhalb der verwaltungseigenen Firewall installiert werden. (privacy. Verfügbarkeit und Integrität sicherstellen. Sicherheitsbedenken wurden bisher als große Hemmnisse für Cloud Computing bewertet. Security Verfügbarkeit. Thorenz Lynn. 18 17 . März 2011). „Cloud Computing in Deutschland“ (IDC. Gerade öffentliche Verwaltungen sind mit streng vertraulichen Daten konfrontiert.18 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Abbildung 2: Die größten Bedenken beim Einsatz von Cloud Computing17 Alle Studien beschäftigen sich mit folgenden Risiken: 1. weil Schutzpflicht für personenbezogene Daten herrscht. Datenspeicherung und Datenübertragung sind die drei Komponenten der Informationssicherheit. Datenschutz und Datensicherheit Cloud Computing stellt eine große Herausforderung im Bereich Datenschutz18 und Datensicherheit19 dar. S. Innerhalb einer Private Cloud gibt es bezüglich Datenschutz und Datensicherheit keine Bedenken (zumindest nicht mehr als bei herkömmlichen IT-Lösungen).

Außerdem ist es von Vorteil. Viele wollen einen lokalen Anbieter. Plattformen und Infrastrukturen bezüglich Schnittstellen. sogenannte Lock-in-Effekte. Für viele der Kunden sind aber derzeit die Standardlösungen nicht umfangreich genug. Die Höhe der Wechselkosten bestimmt das Ausmaß des Lock-in-Effektes. 21 4. Sicherheitszertifizierungen Es gibt Forderungen nach Zertifikaten für vertrauenswürde Anbieter und einheitliche SLAs für Cloud Computing-Lösungen. entstehen. So passiert es. Daten und Protokollen stellt das eine große Herausforderung an die Interoperabilität dar. IT Abteilungen und emotionale Vorbehalte In den IT-Abteilungen gibt es durch die mögliche Einführung und Effizienzsteigerung durch Cloud Computing Ängste um den Verlust des Arbeitsplatzes. dass hier Abhängigkeiten. 20 3. 22 http://www. Standardisierung versus Interoperabilität Es gibt derzeit noch keine standardisierten Schnittstellen für Cloud Computing. dass derzeit viele Anbieter in Cloud Computing-Lösungen investieren und somit auch die Sicherheitsstandards gehoben und standardisiert werden.org/education/ http://de.wikipedia.interoperability-center. Die Sicherstellung eines Austausches vonDiensten. 20 21 https://cloudsecurityalliance.22 Standardisierung hätte den Vorteil. dass die Cloud für einen großen Kundenkreis entwickelt wird und sich dadurch unterschiedliche Lerneffekte und Effizienzsteigerungen ergeben. Darüber hinaus spielen auch gesetzliche Auflagen eine Rolle.org/wiki/Lock-in-Effekt In den Wirtschaftswissenschaften werden als Lockin-Effekt Kosten bezeichnet. auch deshalb. daher müssen sie mit Add-ons erweitert werden. 6. denn auch Cloud-Lösungen sind untereinander meist nicht kompatibel. Das führt teilweise zu Kompatibilitätsproblemen bei Anwendungen von unterschiedlichen Anbietern von Cloud-Services. Abhängigkeit vom Provider Einen Vorbehalt gibt es gegen die Abhängigkeit bei Datenformaten und Anwendungen von einem Provider. die eine Änderung der aktuellen Situation aufgrund hoher Wechselkosten unwirtschaftlich machen. Andererseits trifft man auch auf Bedenken darüber Daten und Anwendungen in die “anonyme” Cloud auszulagern. weil gesetzliche Regelungen nicht einmal innerhalb der EU abgestimmt und ausgeglichen sind. Wie bei herkömmlichen IT-Lösungen ist man an bestimmte Produkte gebunden. was auch als Instrument zur Kundenbindung verwendet wird. Die Cloud Security Alliance bietet Schulungen und Zertifikate für Cloud Security Knowledge an.com/de/cloud-computing .3. 5. Cloud Computing für die Verwaltung 19 Dienste mit höherer Sicherheit als andere IT-Infrastrukturen. Anbieter können mit diesem Effekt Kunden an sich binden.

Community Clouds für öffentlich-öffentliche Kooperationen valide Modelle darstellen. dass. großen Unternehmen sind. um derlei Risiken auszuschließen. Diese kommen vor allem von Sicherheitsexperten bezüglich von Public Clouds. Archivoptionen noch den aktuellen Mobile Access-Möglichkeiten. Obwohl es eine ganze Reihe von Herausforderungen im Bereich Cloud Computing gibt. wie z. Ein weiterer Fall. Sowohl beim Outsourcing als auch bei Fragen des Datenschutzes kommt man zum Schluss. dass Private bzw. wie mangelhaft die Sicherheitsvorkehrungen von Regierungen bzw. Durch schlechte ITInfrastruktur könnten Beamte “gezwungen” sein. dass Cloud-basierte Systeme tatsächlich höheren Sicherheitsstandards genügen können als klassische Lösungen”. kürzlich für die Anwender von Instapaper. so Expertin Linda Stick von FOKUS mit der Hertie School of Governance für die Studie “Kooperatives eGovernment Cloud Computing für die öffentliche Verwaltung”. wie in vielen Verwaltungsabteilungen üblich. passierte erst kürzlich: Die Hacker-Gruppe “LulzSec” hat 50 Tage lang mit Attacken auf verschiedenste öffentliche Einrichtungen aufgezeigt. wie etwa der BT-Sicherheitschef: "Mich wundert sehr. hier veraltete Technologie im Einsatz ist.com/post/6830514157 http://fm4. Dabei wurde auch das PublicCloud Service Instapaper.orf. Die Konsequenz einer derartigen Situation müsste die Investition in State-f-theart-Systeme sein.at/stories/1684136/ 25 Johannes Fritsche. dass 14 Tage nach Bekanntwerden des Gmail-Hacks noch niemand öffentlich gefragt hat. der die Security Herausforderungen von Cloud Computing aufzeigt. Es könnte durchaus sein.20 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung In Bezug auf Cloud Computing gibt es viele kritische Stimmen. bewerten die genannten Studien Cloud Computing auch im Bereich des Public Sektors als den richtigen Weg in die Zukunft. wurden vom FBI gleich sämtliche Server beschlagnahmt. warum eine so bedeutende Zahl hoher US-Beamter und -Militärs überhaupt Gmail auch dienstlich benutzt haben. ihre arbeitsrelevanten EMails in einen komfortablen privaten Gmail-Account zu laden. dass Beamte Gmail aufgrund schlechter Rahmenbedingungen dienstlich verwenden. 24 Die Donau-Universität Krems vermutet hinter einem solchem Vorgehen.".instapaper. lahmgelegt. Dabei fragen sich nach Attacken auf Sites von FBI und CIA die Sicherheitsexperten zu Recht. Die Sicherheitsrisiken können hier 23 24 http://blog. Hier kann es für die Nutzer zu unerwarteten Ereignissen kommen. das von DigitalOne gehostet wurde.25 Die Donau-Universität Krems sieht vor allem in der „Government Cloud“ eine valide Lösung für den Verwaltungsbereich. Fraunhofer: „Verwaltung in der Wolke” .B.23 Weil auf einigen der Server des Schweizer Providers DigitalOne Malware gefunden wurde. Sogar der sehr kritisch eingestufte Bereich der Sicherheit konnte in der Studie widerlegt werden: „Es besteht sogar die begründetet Annahme. Diese genügt weder den gewünschten Usability-Standards.

redundanter und verteilter Datenspeicherung. Schnelle Einsparungen sind nicht zu erwarten. denn jede Strukturveränderung erzeugt anfangs Kosten. Einheiten.und ITServicedienstleistungen für die Verwaltung anbieten. Bestehende Datenschutzbedenken und ungeklärte verwaltungsrechtliche Fragen stellen für die österreichische Verwaltung ein Risiko dar. Abbildung 3: Private vs.und Lastmesspunkten sowie einem hohen Standardisierungsgrad im Bereich der verwendeten Software und deren Schnittstellen setzen. Die wirtschaftlichen Skaleneffekte stehen in Konkurrenz zu Daten. Public CloudEinsparungspotentiale . wie das bei einer Public Cloud der Fall ist.4. Mit dem Betriebsmodell der Private Cloud kann nicht der volle Umfang an Kosteneinsparung lukriert werden. 4 Kostenperspektive von Cloud Computing Wie in den vorhergehenden Abschnitten dargelegt. Kostenperspektive von Cloud Computing 21 ausreichend abgedeckt werden. die IT-Infrastruktur. müssen aus wirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Erwägungen („Green IT“) auf On-demand-Virtualisierungslösungen mit dynamischer Lastverteilung. Deshalb lohnt sich die Betrachtung von Kosten und Entscheidungsmodellen und deren Anwendbarkeit durch die Verwaltung. Der erste Umsetzungsschritt wird daher in Richtung Private Cloud gehen. Anderseits sind die nötigen Reformschritte erforderlich. unterscheiden sich die relevanten Parameter für das Betriebsmodell „Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung“ nicht grundlegend von jenen der Entscheidungsmodellen der Wirtschaft.und Rechtssicherheit. weil auch sonst wieder Risiken für eine Verwaltung entstehen. integrierten Sicherheits. Im Gegensatz zur Wirtschaft verfolgt eine Verwaltung aber weitere Ziele als Gewinnmaximierung oder die Maximierung des Shareholder Values. Die Einsparungsmaßnahmen sind für eine Government Cloud (Sonderform der Private Cloud) im nächsten Kapitel genauer zu durchleuchten.

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Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung

Die konsequente Anwendung des IaaS- oder PaaS–Prinzips führt bereits jetzt zu einer hohen Auslastung von Serverlandschaften – Einsparungspotentiale um Größenordnungen sind bei einer Private Cloud-Lösung kaum zu erzielen. Zu diesem Ergebnis kommt auch die von Fraunhofer 2010 durchgeführte Studie „Cloud-Computing für die öffentliche Verwaltung“. Vielmehr wird Cloud Computing instrumentalisiert, um durch den notwendigen Ablauf- und Organisationsstrukturwandel eine graduelle Reorganisation von Verwaltungseinheiten in Richtung höherer Servicedichte und zentralem Serviceangebot zu bewerkstelligen[1]. Die Parameter zur Bewertung von IT-Entscheidungen in der Verwaltung sind in erster Linie die Kosten, unterteilt in Erstanschaffung und Betrieb. Nachdem Vergaben der öffentlichen Verwaltung prinzipiell an einen Billigstbieter gehen müssen, ist die Wahl des adäquaten Kostenmodells entscheidend. Gefragt sind daher Modelle, die die Präferenzen aller Beteiligten in ausreichendem Maße berücksichtigen.

4.1 Quantifizierbare Kosten bzw. Erträge
Kosten sind direkt anfallende oder per Umlageverfahren zugeordnete Aufwände im Bereich der Anlagen (CAPEX) oder des Betriebs (OPEX) bzw. deren Opportunitätskosten. Soll ein „Betriebsmodell Cloud“ die interne IT nicht gänzlich ablösen, fallen quasifixe Sprungkosten an: Die interne IT kostet Strom, auch wenn ein Teil des Betriebs in die Cloud ausgelagert wurde. Ist das Umsetzungsziel die „inhouse Private Cloud“, verlagern sich diese Kosten gar nicht, sondern müssen strukturell neu angesetzt werden. 4.1.1 Anlagevermögen Im Anlagebereich fallen quantifizierbare Größen in der Infrastruktur an, vor allem im Bereich der Räume und der IT-Ausstattung. Trotz sinkender Anschaffungskosten stellt die IT-Hardware den größten Budgetposten dar. Eine gänzliche Auslagerung der IT in die Cloud bedeutet den Wegfall für diesen Budgetposten. Errichtungskosten bzw. (fiktive) Mieten für Serverräume und anteilig zurechenbare Sonderausstattungen wie redundante Stromversorgung oder Notstromversorgung, Klimaanlagen, Feuerschutz, Sicherheitsausstattung und High-Speed-Netzwerkverkabelungen sind dann keine relevanten Kostengrößen mehr. Das Anlagevermögen wird • • • für Räume in Errichtungskosten / m² für Klimaanlagen in Anschaffungskosten / BTU (häufig) oder EURO / kW Kühlleistung für Notstromversorgung in Anschaffungskosten / kW

geteilt durch die Lebensdauer der Anlagen in Jahren bewertet.

4. Kostenperspektive von Cloud Computing

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4.1.2 Umlaufvermögen Für Anlagen fallen Betriebskosten an. Den größten Budgetposten stellen die anteiligen Personalkosten und die im IT-Bereich intensive Energieversorgung. Entscheidungsrelevante Faktoren eines Kostenmodells können abhängig vom Kostenrechnungsverfahren an der Stelle selbst erfasst werden (Echtkostenerhebung) oder werden mit Schlüsseln im Umlageverfahren ermittelt. Die Kostenarten des Umlaufvermögens sind Betriebskosten für Räume wie Unterhaltskosten, (fiktive) Miete, laufende Kosten von Klimaanlagen und Überwachungssystemen und die Stromkosten der Rechenanlagen. Weiters fallen Instandsetzungsarbeiten (intern /extern) und, falls die Anlagen nicht gemietet wurden, die Abschreibung aus dem Anlagevermögen an. Für Betriebssysteme und Standardsoftware sind die Lizenz- und Wartungskosten entscheidend. Wird Cloud Computing nicht als Private Cloud eingeführt, fallen unter Umständen Kosten für erhöhtes Datentransfervolumen an. Daher sollten Anwendungen und Daten bei externem Betrieb oder Hybridbetrieb logisch möglichst „nahe“ bei einander liegen, um den Datentransfer zwischen Datenschicht, Geschäftslogik und Anwendungsschicht so gering wie möglich zu halten. Das Umlaufvermögen kann • • • für Lizenzen in Lizenzkosten / Personen, die mit dieser Lizenz arbeiten können, für Wartungskosten in Kosten / Stunde oder Kosten / SLA - Erstellung für Strom von Hardware o generell in kW / Stunde bei 0% Auslastung o speziell: Rechenanlagen in EUR / MIPS26; Netzwerke in EUR / transferierte Megabyte pro Sekunde; Storage in EUR / Megabyte für Software o Erstellung: Personalkosten o Deployment: EUR / Deploymentvorgang o Zwischenfall: EUR / Incident

vergleichend dargestellt werden. Besonders schwierig ist die Quantifizierung von Personalkosten des Softwareerstellungsprozesses. Neben Schulungskosten müssen auch Überlegungen wie Größe des Arbeitsmarktes (Nischentechnologie oder etabliert) und die Hersteller(un)abhängigkeit berücksichtigt werden.

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Million Instructions Per Second

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Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung

4.2 Opportunitätskosten, entgangene Einnahmen und Nebeneffekte
Neben direkt anfallenden Kosten gibt es Größen, die durch Ablöse einer Technologie durch eine andere anfallen. Dazu zählen Abbruchkosten von Anlagen und Strafzahlungen für frühzeitig gekündigte Lizenzverträge. Diese Kosten können möglicherweise mit Erträgen durch den Verkauf von Anlagen gegenverrechnet werden. Rechenzentren, die auch Dienstleistungen für andere Einheiten anbieten, müssen in ihrer Kostenrechnung berücksichtigen, ob das bestehende Servicemodell nach Einführung von Cloud Computing weiter betrieben werden kann. So könnte ein IT-Rechenzentrum nach Einführung einer CloudLösung Dienste u.U. nicht mehr anbieten können (weil z.B. das vereinbarte Service Level nicht haltbar ist) und der Vertrag mit dieser Dienststelle müsste gekündigt werden. Der bis dahin erwirtschaftete Ertrag über Deckungsbeitrag steht in Folgeperioden nicht mehr aufwandsvermindernd zur Verfügung und muss über den Leistungszeitraum abgeschrieben werden. Damit anteilig freigesetztes Personal kann häufig nicht sofort in andere Einheiten umgeschichtet werden. Negative Auswirkungen hat nach einer Technologieumstellung gestiegener Schulungsbedarf im Bereich der Softwareerstellung und des Testings. Zwar werden diese Kosten schnell durch flexibles Deployment und standardisierte Entwicklungsumgebungen aufgewogen, fallen aber jedenfalls in der Einführungsphase und den Folgeperioden als erhöhter Personalaufwand und/oder externe Dienstleistung auf.

4.3 Nicht quantifizierbare Größen
Neben messbaren Größen spielen Faktoren eine Rolle, die in Modellen so aufwändig zu erheben sind oder deren Auswirkungen so weit in der Zukunft liegen, dass außer einer positiven oder negativen Wirkrichtung keine seriösen Schätzungen möglich sind. Green IT, also die Reduktion von CO² durch effizientere Auslastung der IT, ist eine dieser vermuteten positiven Faktoren von Cloud Computing. Ein weiterer prognostizierter Nebeneffekt ist die Beschleunigung der Strukturreform der Verwaltung, hier vor allem die Konzentration von standardisierten Dienstleistungen in größere Einheiten. Cloud Computing wird in der österreichischen öffentlichen Verwaltung vor allem als „Private Cloud“ diskutiert, zu riskant bzw. nicht ausreichend geklärt sind Fragen zu Datenschutz und Speicherung von Daten außerhalb Europas. Je größer und standardisierter IT-Einheiten sind, umso effizienter können sie betrieben werden. Der Strukturwandel im IT-Dienstleistungsbereich durch Zusammenlegung von Einheiten wird sich damit positiv auf die Verwaltungsreform auswirken.

Durch die unterschiedliche Berücksichtigung und Betrachtung von Kostengruppen sind Erkenntnisse aus einem Modell nur schwer mit Ergebnissen aus anderen Verfahren vergleichbar. Ausgangsbasis sind häufig die Größen Jährliche Kosten. Kosten aus einem moving average window. 5. budgetierte Kosten: Dazu zählen Aufwendungen für Hardware. Dieser Teil der Kosten ist in der Regel betriebswirtschaftlich dokumentiert und mit einem hohen Grad an Genauigkeit verfügbar. und zum anderen führen sie zu nachvollziehbaren und begründbaren Entscheidungen. der Return of Investment oder der Nettobarwert. 27 28 Net-present Value als formalisierte Anwendung von Nutzenfunktionen zur Entscheidung http://www.B. Die meist durch IT-Analysten entworfenen TCO-Grundmodelle sind kommerzieller Ausrichtung und Teil deren Produktportfolios.jusguide. z. Kostenmodelle helfen zum einen die Parameter transparent darzustellen. Die „richtige“ Wahl des Kostenmodells ist daher von entscheidender Bedeutung. mittels transparenter Kostenstrukturen im Unternehmen eine Basis für Investitionsentscheidungen zu schaffen. 3 Jahre.27 Die Verwaltung muss im Vergabereich im Normallfall dem Billigstbieter den Zuschlag erteilen28. Kosten / Mitarbeiter / Jahr. Durch die Inkompatibilität der Modelle handelt es sich nicht um ein allgemein verwendbares Instrument für IKT-Controlling. Kosten / Ausfall.1 Total Cost of Ownership (TCO) Ursprünglich als „holistic assessment of IT“ definiert. Trotz der Unterschiede wird bei den maßgeblichen Modellen eine ähnliche Gliederung der Kosten vorgenommen.5. Löhne und Gehälter. erfordert ITEinsatzentscheidungen bei einer Vielzahl an Parametern zu treffen. Software. Ziel ist es. beschränkt sich die gängige Modellanwendung auf Kosten.php?id=79&tx_ttnews[backPid]=4&tx_ttnews[tt_new s]=8068&cHash=802413f9abedfd9dc090f409ed0a23fa . Kostenmodelle 25 5 Kostenmodelle Der Verwaltung ex lege Aufgaben zu übertragen und daraus.at/index. Eine Differenzierung in zwei grundlegende Kostengruppen wird hergestellt: • Direkte. Eine Standardisierung der Modelle scheint schon alleine aufgrund der wirtschaftlichen Bedeutung für die Analysten nicht möglich zu sein [2]. teilweise widersprüchliche Zielfunktionenabzuleiten.und Aufwandsbetrachtungen über den gesamten Lebenszyklus einer IKT-Infrastruktur.

Für IKT-Projekte. Ein Nutzenbeitrag zu strategischen Zielen ist wertmäßig wesentlich schwieriger zu beurteilen. veröffentlichte die SIIA 2006 ein praxisnahes TCOModell für SaaS [3]. dass der durch den Einsatz von IKT generierte Mehrwert für ein Unternehmen nicht in die Berechnung einfließt und folglich auch nicht gezielt vergrößert werden kann [2]. wird dies maßgeblich von subjektiven Einschätzungen beeinflusst. Das TEI-Modell ist eine Erweiterung des TCO-Modells und ermöglicht eine ROI-basierte Bewertung von IKT-Projekten.26 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung • Indirekte. fixe Definition zu sehen. Der Einsatz der IKT unterstützt zunehmend auch strategische Ziele.2 Total Economic Impact (TEI) Die von Forrester Research 1997 entwickelte Methode des Total-EconomicImpact (TEI) bezieht die Leistungen der IT als Mehrwert in die Unternehmung mit ein. Größter Kritikpunkt ist. Um für Anwender und Entscheidungsträger eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der beiden Varianten zu erleichtern. wobei die Feststellung des Nutzens von IKT als monetäre Bewertung des Beitrages eines IKT-Systems am Unternehmenserfolg nicht einfach zu bewerkstelligen ist. Traditionelle TCO-Modelle sind für einen Vergleich von On-Demand-Software mit On-Premise-Varianten nur bedingt geeignet. nicht budgetierte Kosten: Entstehen durch effizienzhemmende Abläufe im Rahmen der Anwendung von IKT. Forrester Research verwendet die TEI-Methode um einen Vergleich des ROI von SaaS gegenüber On-Premise-Lösungen durchzuführen. Oft ist nur eine qualitative Einschätzung möglich. Daher wählt Forrester einen Betrachtungszeitraum von zehn Jahren. Typischerweise wird im siebten oder achten Jahr des Lebenszyklus' einer On-Premise-Software ein größeres Upgrade durchgeführt. Durch die Berücksichtigung der Elemente Kosten. Leistung. wenn daraus eine quantifizierbare Zahl entsteht. deren Fokus auf Automatisierung und Rationalisierung ausgerichtet ist. Der bedeutende Mehrwert gegenüber TCO ist somit die Einbeziehung eines messbaren Nutzens. In der Funktion der Unterstützung strategischer Ziele kann der Nutzenbeitrag wesentlich schwieriger gemessen werden. Ein TCO-Modell ist weniger als abgeschlossene. Häufig sind nur qualitative. . subjektive Einschätzungen möglich. Diese können beispielsweise durch Schulungsmaßnahmen oder Ausfall von IKT-Infrastruktur entstehen. Durch die starke Fokussierung auf die Kosten ist das Modell jedoch nicht unumstritten. sondern vielmehr als Hilfsmittel für eine Entscheidungsfindung und Bewertung zukünftiger Entwicklungen. In vier Szenarien wird die Wirtschaftlichkeit von SaaS in Unternehmen unterschiedlicher Größe beurteilt. 5. ist der durch Kosteneinsparungen generierte Wertbeitrag noch relativ einfach zu ermitteln. Flexibilität und Risiko ist eine umfassende Betrachtung von IKT-Entscheidungen durchführbar.

jedoch weniger förderlich für Unternehmen. Eine eindeutige Tendenz kann jedoch festgestellt werden [4].und Storage-Infrastruktur betrieben. Wird bei 50 bis 100 Benutzern noch ein signifikanter Nutzen von SaaS festgestellt. Die Lotus Domino Server werden auf einer hochverfügbaren virtualisierten Server. die auf dem Kapitalmarkt bewertet werden (z. der gegen die Verwendung dieser Methode als Instrument zur Einsatzentscheidung spricht. Diese Vorgehensweise ist interessant zur Betrachtung einer Unternehmung aus der Vogelperspektive und für Unternehmungen. Die teilweise nicht begründbare Volatilität des Kapitalmarkts ist ein Punkt. Aktiengesellschaften). 5. Für Budget gesteuerte Unternehmen oder nicht auf einem Kapitalmarkt bewertete Unternehmen ist die Methode allerdings wenig geeignet.Lösungsanbieter und können somit nicht als „neutral“ bezeichnet werden[6].3 Equity Value Analysis (EVA) Ein Nachteil der angeführten Kostenmodelle ist. Wir haben daher aus einem realen Szenario eines KMU. In der einfachsten Form versucht die Equity Value Analysis (EVA) die Auswirkungen eines neuen Projektes auf die externe Unternehmensbewertung zu messen. kann das Ergebnis nicht direkt auf ein spezifisches Unternehmen übertragen werden. der Leube Baustoffe29. oder stammen von einem Cloud.und Rentabilitätsüberlegungen zu Cloud Computing mit dem Fokus auf öffentliche Verwaltung. so bleibt in dieser Betrachtung bei höheren Benutzeranzahlen die eigene Infrastruktur die vorteilhaftere Lösung. Da die Studie auf einigen allgemeinen Annahmen beruht. Entweder gehen die darin erstellten Kostenmodelle aber wenig in die Tiefe [1]. die außerhalb des Hauses betrieben wird.6.leube. [5]. Die gegenständlichen Betrachtungen beziehen sich auf die Entscheidung. Rentabilität von Cloud Computing 27 Forrester identifiziert die Anzahl der Benutzer als eine der bedeutendsten Einflussgrößen auf die Wirtschaftlichkeit von SaaS. dass sie zwar gut für Produktionsunternehmen geeignet sind. eine On-Premise betriebene Lotus Notes-Umgebung auf drei Servern durch eine ebenfalls von IBM angebotene SaaS-Lösung zu ersetzen. sind.B. deren substanzielles asset intellectual property (IP). 6 Rentabilität von Cloud Computing Relevante Literatur bietet eine Übersicht von Kosten. Kostenüberlegungen abgeleitet. also das geistige Kapital der Mitarbeiter und deren Produkte.at/ . Die vergleichbare SaaS-Lösung LotusLive Notes wird von IBM als OnDemand-Alternative für die On-Premise-Lösung Lotus Domino Server 29 http://www. die für Servicedienstleister der öffentlichen Verwaltung realistisch erscheinen.

ist durch Zusatzdienste möglich.28 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung angeboten. Preissteigerungen finden keine Berücksichtigung. Sicherheitsfeatures.0 / h kalkuliert. . Eine Investition bewirkt unmittelbar eine Veränderung der liquiden Mittel eines Unternehmens. Die Höhe des Zinssatzes orientiert sich an den Ertragsmöglichkeiten am Kapitalmarkt. da diese beide Modelle betreffen und daher die Vergleichbarkeit nicht beeinflussen. Für die Verwaltung kommt in einem ersten Schritt allerdings nur eine private CloudLösung in Betracht. In Anlehnung an die TCOBerechnung von Sanjeev & al. diese fließen über den Diskontierungszinssatzes in die Berechnung ein [9]. Im folgenden Praxisbeispiel werden daher für Investitionsgüter nicht die jährlichen.0 / h angenommen. unbaren Abschreibungen. sind bereits Bestandteil des Basisproduktes LotusLive Notes. in dieser Studie die Kapitalwertmethode zur Anwendung. wie Spamfilter und Virenschutz. bedingt durch die unterschiedlichen Zahlungsflüsse der beiden Varianten. Daher wird für die nachstehende Betrachtung von folgenden Annahmen ausgegangen: Diese Prämissen finden für beide Szenarien Anwendung. wie Server und Storage.Ssomit bildet die Analyse der Cash Flows die Grundlage für die Investitionsrechnung. wie Blackberry und anderen Smartphones. für externe Dienstleister wird mit einem Stundensatz von € 90. beträgt üblicherweise fünf Jahre. Daher wird der Kalkulationszinsfuß der aktuellen Zinslage entsprechend mit 4 % festgelegt. 6. Auch eine Integration von mobilen Devices. Personalkosten: Für internes Personal wird ein Durchschnitt von € 28.1 Vorbedingungen der Rentabilitätsbetrachtungen Die Fallstudie geht von einer konstanten Anzahl von 100 Benutzern aus. Das dargestellte Kostenmodell bezieht sich auf eine SaaS-Lösung und ist somit strukturell vergleichbar mit einer hybriden Cloud-Lösung. Der Betrachtungszeitraum der TCOAnalyse ist daher auf diesen Zeitraum festgelegt [8]. Die technische Nutzungsdauer zentraler Hardwarekomponenten. [7] kommt. sondern die ausgabenwirksamen Zahlungen (Cash Flows) in den jeweiligen Jahren dargestellt. In der Praxis findet häufig der Zinssatz einer langfristigen Anleihe Anwendung [8]. Nicht alle Kosten lassen sich eindeutig aus Buchhaltungskonten oder Belegen ablesen. Die angegebenen Investitionssummen berücksichtigen keine Finanzierungskosten. Es beinhaltet die wesentlichen Bestandteile einer GroupwareApplikation.

Diese Vorgehensweise entspricht dem Ansatz von Gartner für die Durchführung einer TCO-Analyse. bedeutet das mögliche Ausfälle von ca. Rentabilität von Cloud Computing 29 Zeitbedarf Personal: Leube besitzt mit dem Betrieb einer Lotus Domino Infrastruktur langjährige Erfahrung. Für die Planung der benötigten Netzkapazität gibt IBM als Richtwert den Bedarf von 2. 6. abgezinsten Werte der fünf Jahre dar.9 % definiert. Gemeinsam mit dem Administrations. Über ein Jahr betrachtet. Netzwerk: Für den Betrieb der SaaS-Lösung wurde eine Erhöhung der Bandbreite berücksichtigt. „Deploying und LotusLive Notes verwalten“ (IBM Corporation. Für die Klimatisierung sind ca. S. 25 Stunden zu Geschäftszeiten. Aus diesem Grund werden keine Ausfallszeiten in der Berechnung einkalkuliert.8 % zu den Betriebszeiten erreicht.2 Rentabilität von SaaS vs. 2011). Die Anschaffungskosten der Infrastruktur bilden die Basis der Berechnung. 30 Vgl. Durch die Berücksichtigung einer redundanten Netzanbindung kann der SLA auf ein vergleichbares Niveau erhöht werden. Februar 22. dass für beide Lösungen weder Lizenzen. 60 % des Energieverbrauches der Server notwendig. IBM hat als SLA-Ziel von LotusLive 99.30 Indirekte Kosten: Durch die virtualisierte Infrastruktur wird derzeit eine Verfügbarkeit der Server von über 99. Dementsprechend wurde dieser Faktor für Hardware. In diesem Fall kann kein dezidierter Einzelserver als Berechnungsbasis dienen. . Der derzeit verwendete Internetzugang garantiert eine Verfügbarkeit von lediglich 99 % zu Betriebszeiten. 10 % der Ressourcen verwendet. Server.5 kByte/s pro Benutzer an. ist auch der SLA der Verbindung zu berücksichtigen. wobei die Lotus Domino Umgebung ca. 11. virtualisierte Server. Storage und Energie: Leube betreibt hochverfügbare. wurde in der Kalkulation eine redundante Internetanbindung berücksichtigt. On-Premise Betrieb – Szenario 1 Im ersten Szenario wird davon ausgegangen. Betriebssystemlizenzen und Energie verwendet. Der Anteil an den Kosten für den Betrieb des Rechenzentrums wurde mit € 140 / Jahr beziffert. Die Betrachtung der indirekten Kosten beschränkt sich auf die Abwesenheit des Personals durch Schulungen.und Supportpersonal wurden die in die Berechnung einfließenden Zeitaufwände erarbeitet.6.07 / kWh wurde ermittelt. Um einen adäquaten Service-Level für die SaaS-Variante zu erreichen. Ein durchschnittlicher Strompreis von € 0. Bei 100 Benutzern entspricht dies einem Gesamtbedarf von 2 MBit/s. Die nachfolgend dargestellten Ergebnisse stellen die kumulierten. Da jedoch für den Bezug der Online-Services eine Internetverbindung notwendig ist. Systeme noch Server vorhanden sind.

445 5% Laufenden Kosten Infrastruktur 22. Die höheren Internetgebühren werden in dieser Berechnung LotusLive Notes als einzigem Cloud-Dienst zugerechnet. bietet die Variante Software-as-a-Service in den Gesamtkosten einen Vorteil von 5.848 20% Gesamtkosten 122. Die meisten Studien mit einem Vergleich zwischen SaaS und On-Premise berücksichtigen keine höheren Kosten für eine Internetverbindung.7 % gegenüber der On-PremiseApplikation. Würden diese Kosten in dieser Analyse ebenfalls nicht berücksichtigt. wäre das Ergebnis eindeutig zugunsten von SaaS ausgefallen. Szenario 1 Kostenart On-Premise % SaaS % Startkosten .420 100% 115.852 13% 9.100 1% Laufende Kosten . die Datenleitung zu günstigeren Bedingungen zu beziehen. Durch die geografische Lage ist es derzeit nicht möglich. Die von Analysten veröffentlichten Studien beziehen sich ebenfalls auf eine Betrachtung aller Kosten. Eine hohe Bandbreite der Anbindung und deren Verfügbarkeit werden vorausgesetzt.941 19% 76.252 20% 5.30 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Alle Kosten von der Beschaffung bis zum Betrieb werden dafür in Betracht gezogen. da zukünftig höhere Bandbreiten zu günstigeren Konditionen verfügbar sein werden. lässt sich die Position der laufenden Kosten der Infrastruktur identifizieren.338 66% Indirekte Kosten 25.Personal 24. Die Kostenstruktur des Szenario 1 stellt sich wie folgt dar: .624 27% 1.673 8% Startkosten . Dieser Kostenfaktor wird sich tendenziell über die Laufzeit abschwächen.751 21% 22.Personal 15. kann sich der Anteil an den Gesamtkosten einer Anwendung jedoch deutlich reduzieren.403 100% Tabelle 2: Ergebnis des Kostenvergleichsszenario 1 Wie in Tabelle 2 dargestellt. die die redundante Internetanbindung mit höherer Bandbreite beinhaltet. Als einer der größten Kostentreiber der On-Demand-Lösung. Werden mehrere SaaS-Applikationen betrieben. In diesem Zusammenhang ist ein Standortnachteil der Zementwerk Leube GmbH feststellbar.Infrastruktur 33.

Die Reduktion der Personalkosten bei SaaS lässt sich deutlich erkennen.6. Rentabilität von Cloud Computing 31 Abbildung 4: Kostenstruktur Szenario 1 Die hier abgebildete Kostenstruktur spiegelt sowohl die ungleichen Startkosten als auch die je Variante unterschiedlichen laufenden Kosten wider. Der verbliebene Anteil wird für die Verwaltung der Anwendung und den Benutzersupport benötigt. Abbildung 5: Ausgaben über den Zeitverlauf Szenario 1 .

32 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Über den Zeitverlauf lassen sich die deutlich geringeren Anfangskosten von SaaS beobachten. Szenario 2 Kostenart Startkosten . die in der Position „Laufende Kosten – Infrastruktur“ beinhaltet sind. Mit steigender Nutzungsdauer nähern sich die Kurven an. dass die bestehenden Voraussetzungen für einen Einsatz von SaaS außerordentlich großen Einfluss auf dessen Wirtschaftlichkeit besitzen. Um das IT-Personal für Aufgaben des Kerngeschäftes zu entlasten.067 24.549 1. Wie aus Tabelle 2 hervorgeht.Infrastruktur Laufende Kosten .252 % 0% 19% 41% SaaS 11. 6. . dass der Vorteil von SaaS bei längerer Nutzung immer geringer wird.3 Rentabilität von SaaS vs.797 % 10% 1% 4% 23. Wiederum ein wesentlicher Kostentreiber sind die Gebühren für die Internetverbindung. Ein Vergleich zum Szenario 1 verdeutlicht.563 100% 76. Aus dieser Tendenz ist zu erkennen.848 20% 116. kann die SaaS-Lösung jedoch einen zusätzlichen Nutzen bieten.338 65% 22.Personal Startkosten .631 100% Tabelle 3: Ergebnis des Kostenvergleichs Szenario 2 In diesem Szenario ist ein signifikanter Vorteil von 49 % der bestehenden On-Premise-Lösung gegenüber einer SaaS-Applikation festzustellen. bietet aus Sicht der Gesamtkosten keine der beiden Lösungsvarianten einen signifikanten Vorteil.Personal Laufenden Kosten Infrastruktur Indirekte Kosten Gesamtkosten On-Premise 0 11.050 39% 1.100 4. On-Premise Betrieb – Szenario 2 In diesem Szenario werden die Auswirkungen eines Umstieges von der bestehenden On-Premise-Infrastruktur zu Software-as-a-Service betrachtet.195 2% 59.

jedoch können die geringeren. Ein neues System ohne Schulung stößt erfahrungsgemäß auf Akzeptanzprobleme. Dieser Aufwand ist im Beispielunternehmen als Bestandteil einer umfassenden Kostenbetrachtung zu berücksichtigen. . Das in Betrieb befindliche System verursacht keine Startkosten. laufenden Personalkosten von SaaS diesen Vorteil nicht kompensieren. Rentabilität von Cloud Computing 33 Abbildung 6: Kostenstruktur Szenario 2 In der Darstellung nach Kostenstrukturen lässt sich ein weiterer Kostentreiber erkennen. die maßgeblichen Anteil am Ergebnis besitzen. Schulungen und die dadurch ausgelösten Fehlzeiten verursachen indirekte Kosten.6.

können sich nicht innerhalb von fünf Jahren amortisieren: Die Gesamtkosten liegen mit EUR 116. wenn keine Vorinvestitionen und abhängige Kosten eines internen IT-Betriebs anfallen würden (Szenario 1). wie z.631 um 95 % höher gegenüber EUR 59. Welches der Kostenmodelle ist das Richtige als Basis für Entscheidungen? Die „Qualität“ einer Entscheidung hängt neben den monetären Aufwendungen (Kosten) maßgeblich von weiteren Faktoren. dass die wesentliche Stärke der Flexibilität von SaaS in dieser Fallstudie keinen Einfluss besitzt. In diesem Beispiel ist kein zwingender Systemwechsel erforderlich. Vorteile. werden in beiden Szenarien gleichbleibende Bedingungen angenommen.4 Schlussfolgerungen Die notwendigen Erstinvestitionen in eine SaaS-Lösung für eine Unternehmung. 6. Können Organisations. Fehlertoleranz. Mitarbeiter.34 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Abbildung 7: Ausgaben über den Zeitverlauf Szenario 2 Auch bei einer Betrachtung der Kosten über den Zeitverlauf ist keine Tendenz zugunsten von SaaS feststellbar. Ein weiterführender Betrieb der On-Premise-Lösung ist eindeutig zu bevorzugen. ab. Abschließend zu den angestellten Berechnungen ist anzumerken. um möglichst viele von einer Entscheidung betroffenen Stakeholder zu befriedigen. die IT-Dienstleistungen für ca.und Kundenzufriedenheit. Die Qualitätsmodelle der Stakeholder hängen dabei maßgeblich . Somit sollen alleine Kosten ausschlaggebend sein.563 des Inhouse-Betriebs (Szenario 2). 7 Von Kosten. das TEI (Total Economic Impact) und die Equity Value Analysis (EVA) vorgestellt und umfangreichere Modelle jenseits reiner Kostenfaktoren präsentiert.und Ablauforganisationen „auf dem grünen Tisch“ entworfen werden. New Public Management hat mit einer Überbetonung der Kostensicht und schließlich der Manifestation des „Billigstbieterprinzips“ im BVerG (an dem sich nach übereinstimmender Meinung die öffentliche Verwaltung gegenüber dem Bestbieterprinzip orientieren sollte) manifestiert. 100 MitarbeiterInnen anbietet.B. Eine Cloud-basierte SaaS Lösung würde sich in einem Betrachtungszeitraum von fünf Jahren rentieren.zu Entscheidungsmodellen Im vorhergehenden Abschnitt wurde die Anwendung des TCO-Kostenmodells auf eine Cloud Einsatz-Entscheidung angewandt. Für etablierte und gewachsene Unternehmensstrukturen bietet ein Parallelbetrieb oder teilweise Verlagerung von Funktionen in eine Cloud Lösung. Nachdem sich das Beispielunternehmen in einem wirtschaftlich stabilen Umfeld mit geringen Veränderungen befindet. Eine berücksichtigte Erneuerung von Server und Storage im dritten Betriebsjahr der On-Premise-Variante besitzt kaum eine Auswirkung auf den Trend. bietet eine Cloud Lösung bei alleiniger Betrachtung der Kostenkomponente.

um eine neutrale Antwort zuzulassen. Diese sind • • • die subjektiv empfundene Nützlichkeit (Perceived Usefulness. Somit sind auf Grund der verschiedenen Blickwinkel der befragten Personen auf die Software und deren unterschiedliche Aufgaben und Verantwortungsbereiche in den jeweiligen Organisationen auch tendenziell unterschiedliche Antworten auf die Fragen des TAM zu erwarten. Es wurden daher umfassendere Entscheidungsmodelle entwickelt. Die Zielkonflikte anhand der genannten Punkte machen deutlich. wovon einige (MAUT) breite Anwendung in der (US-)Verwaltung finden. Kosten sollten somit schnell sinken. sowie die Selbstvorhersage der zukünftigen Benutzung (Self-predicted Future Use. 7. Daran anschließend kann im nächsten Abschnitt detaillierter das MAUT (Multi-Attributive Utility Theory) und dessen praktische Anwendung demonstriert werden. eines Werkzeuges betrachtet. SPFU) der Technologie oder des Werkzeuges in der eigenen (Arbeits-)Umgebung Jede der drei Kategorien beinhaltet Fragen. Hierbei wird die ungerade Anzahl von Skalenpunkten gewählt.1 Technology Acceptance Model (TAM) Das Technology Acceptance Model (TAM) ist ein praxisbewährtes und zuverlässiges Konzept zur subjektiven Nutzenbewertung von IT-basierten Technologien und Werkzeugen. die verschiedene Aspekte der jeweiligen Kategorie beleuchten. die subjektiv empfundene Einfachheit der Benutzung bzw. dass eine Entscheidung zu Cloud Computing in der Verwaltung nur sehr eingeschränkt auf die Kostenfrage reduziert werden kann. . PEU) einer Technologie oder eines Werkzeuges. Politiker sehen Cloud Computing (auch) als Maßnahme der Strukturreform. Dabei werden im TAM verschiedene Kategorien hinsichtlich der Anwendung einer subjektiv zu bewertenden Technologie bzw. Der Steuerzahler wünscht sich möglichst rasch eine „billigere“ Verwaltung. Nachhaltigkeit der Entscheidung und zukünftiges Entwicklungspotential. zum Werkzeug.7. Die Verwaltung verknüpft neben dem Kostenaspekt vor allem Punkte. Dies geschieht mit Hilfe von Aussagen zur Technologie bzw. Anwendung (Perceived Ease of Use. Eventuell höhere Einführungskosten müssen jedenfalls transparent darstellbar sein und sich innerhalb einer Legislaturperiode rechnen. wie Servicequalität. zu denen eine befragte Person auf einer Zustimmungsskala (Agreement Scale) mit ungerader Anzahl von Skalenpunkten antworten kann.zu Entscheidungsmodellen 35 vom jeweiligen Blickwinkel und den subjektiven Präferenzen ab. Von Kosten. Im Folgenden werden daher kurz ausgewählte Entscheidungsmodelle vorgestellt um deren Charakteristika gegenüber rein auf Kostenbasis fokussierte Entscheidungen zu verdeutlichen. PU) einer Technologie oder eines Werkzeuges.

36 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Daher ist eine Auswertung der Antworten nach den Sichten • • • Entwickler/Entwicklung Management weitere Funktionen/Rollen. Managemententscheidungen zu fällen sind. in Einzel. Beschaffungs-. Erst. Kunde. Festlegung des Ziels und Untersuchungsrahmens Informationsbeschaffung Identifizierung und Interpretation von hot spots Sensitivitätsanalyse und Diskussion Ziel des zweiten Arbeitsschrittes ist die Informationsbeschaffung. Subsystem des Produktsystems sowie der Aggregation der Lebenszykluskosten über alle Lebenszyklusphasen.und Folgekosten o Trennung in ökologische und konventionelle Kosten (Externalitäten) . Kern des Cloud Computing-Konzepts ist ein Systemdenken. wie z. betriebliches Entscheidungsinstrument zur ganzheitlichen Beurteilung spezifischer Handlungsalternativen über einen festgelegten Lebenszyklus im Sinne übergeordneter Unternehmensziele. das die Elemente Kosten. Qualität.und Folgekosten sachlogisch verknüpft. Optimierungs. Die vier chronologischen Schritte für den Cloud Computing-Prozess nach Lichtenvort [11] sind 1. Cloud Computing ist anwendungsspezifisch und zielabhängig. Verfügbarkeit. Die bekannten Cloud Computing-Verfahren zeichnen sich durch Formen von Kostenstrukturplänen. Zeit. ob Investitions-. 4. Individualität und Umweltauswirkungen erfordert [10].B. Leistung. Grundsätzlich sind Zielsetzungen sachlogisch zu unterscheiden.und Gemeinkosten o Trennung in einmalige und wiederkehrende. direkte und indirekte. 2.2 Life-Cycle Costing Cloud Computing ist ein zielgerichtetes. 3. 7. wo verfügbar erforderlich sowie eine durch Interviews gestaltete Ermittlung von Kausalitäten für etwaige Abweichungen der Befragungsergebnisse zwischen den einzelnen Sichten. Zu bemerken ist. Diese wichtigen Kriterien decken jedoch nur einen Teil der methodischen Anforderungen an den Ablauf eines Cloud Computing ab. das Erst. Kostenschätzungen. dass trotz bestehender Normen kein allgemeingültiges Ablaufschema existiert. die Identifizierung der relevanten Kostendaten pro Prozesseinheit bzw. Diskontierungen und Inflationsbereinigungen aus. Die Modellierung der Lebenszykluskosten umfasst die Schritte [10] • Aufstellen eines Kostenstrukturplans o Trennung in fixe und variable.bzw.oder Vertriebs.

und Entscheidungsmodellen stellt Entscheider vor das Dilemma: Welches Modell soll verwendet werden? Decision support systeme speziell für den öffentlichen Bereich entschärfen dieses Problem. -simulation. Straßen. die so komplex sind. Diskutiert werden drei separate Ergebnisvektoren eines ökologieorientierten Cloud Computing sowie eines gesellschaftsorientierten Cloud Computing und die Bildung einer um sozioökonomische Aspekte erweiterten Ökobilanz als Basis für Entscheidungen. wie die optimale Standortwahl von Großbauvorhaben (Staudämme. Daneben gibt es aber Güter. Gehsteige und öffentliche Beleuchtung sind Beispiele für solche gesellschaftliche Leistungen. Sogenannte öffentliche Güter. Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung 37 • • • • o Zuordnung von Kostenträgern und -elementen Kostenmodellierung o Kostenschätzung. Das Angebot defizitärer Leistungen ist mit ein Grund für die Einhebung von Steuern. . verbunden. Strategische Technologieentscheidungen sind ein prädestinierter Anwendungsfall von MAUT. können nur von einem Kollektiv. -prognose o Top-down und Bottom-up-Verfahren Kostenaggregation o Berücksichtigung des Zeitwerts des Geldes (Diskontierung) o Sortierung (Ranking) Kostenanalyse (qualitativ und quantitativ) Sensitivitätsanalyse Eine Aggregation zu einer einzelnen Zahl wird der Erstellung einer Ökobilanz nicht gerecht. weil sie durch niedrigere Transaktionskosten die optimale Allokationsfindung von Angebot und Nachfrage fördern. wie der Umweltverträglichkeit. Kostengrößen wie ROI oder TCO werden mit der Technologieakzeptanz und teilweise subjektiven Größen. dass Märkte entstehen. lässt sich aber aus verschiedenen Blickwinkeln erklären. 7. also einem Staat und dessen Organen. Porter beschreibt in The competitive advantage of nations. Kernkraftwerke) [12].8. 8 Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung Die Existenz einer öffentlichen Verwaltung ist vordergründig auf Gesetze begründet. zu unterstützen. betrieben werden und das fast immer defizitär. die potentiell von allen Mitgliedern einer Gesellschaft verwendet werden.3 Nutzentheorie – Multi Attribute Utility Theory (MAUT) Die Vielzahl an Kosten. Selbst politisch motivierte Faktoren können in multivariaten Entscheidungsmodellen rationalisiert werden. dass kein privatwirtschaftlicher Markt entstehen kann. Die Multi-Attribute Utility Theory (MAUT) ist in den USA eine verwendete Methode der öffentlichen Verwaltung um komplexe Entscheidungsfindungen.

somit in ihrer Höhe gar nicht quantifizierbar sind. Entscheider der Verwaltung geraten dabei rasch in den Konflikt. dass ein Mehrwert nur durch größeren Mitteleinsatz erzeugt werden kann. erfüllt. aber eingeschränkt. die eine moralische Wertvorstellung ausdrücken. was konsequenterweise zur Folge hat. kommt der Verwaltung aber auch eine gestalterische Rolle zu. Häufig werden daher die Kosten zur Serviceerbringung als gesellschaftlicher Wert angesetzt. 8. Aus einer gesetzlichen und moralischen Verpflichtung hat die Verwaltung eine Rechenschaftsverantwortung. Neben der Gesetze exekutierenden und politische Vorgaben umsetzenden Funktion. Eine gestaltende Funktion ist immer auch eine strategische Funktion und strategische Funktionen können niemals nur unter der Prämisse der Kosteneffizienz getroffen werden. aber inhaltlich von der Verwaltung gestaltet werden. womit dieser Marktwert nur schwierig ermittelt werden kann. diese Tätigkeit unter der Prämisse der Sparsamkeit und Effizienz durchzuführen.hm-treasury. Für Verwaltungen gilt dieses Prinzip ebenfalls. Der öffentliche Bereich bietet zu einem überwiegenden Teil nicht marktfähige Güter und Dienstleistungen an.38 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Der Staat bietet neben nicht-marktfähigen Leistungen auch Dienste an. in ihre Überlegungen miteinzubeziehen und zweitens diese Entscheidungen auch nachvollziehbar argumentieren zu müssen. Um Effizienzüberlegungen anstellen zu können. in Form von Förderprogrammen. Gesetze und Verordnung durchzuführen. Entscheidungen der Verwaltung sollten daher langfristig effizient. aber jedenfalls quantifizierbar und operationalisierbar sein. können aber eventuell zu einem lokalen und. wie die Unterstützung und der Erhalt von kirchlichen Einrichtungen oder Zuwendungen an Minderheiten. kurzfristigen Optimum führen.B. Im Gegensatz zur Politik.gov. ist es die Aufgabe der Verwaltung im Hoheitsbereich. Effizienzüberlegungen bleiben bei diesem Modell jedoch außen vor.1 Werterstellung in der öffentlichen Verwaltung In der Privatwirtschaft kann der Marktwert durch volkswirtschaftliche Gesamtrechnung ermittelt werden. abhängig von der Berechnungsmethode. Nackte finanzielle Zahlen sind zwar das einfachste Mittel um Effizienz darzustellen. Das allgemeine Verwaltungsverfahrensgesetz (AVG) verpflichtet die Verwaltung. die häufig gegengesetzt Wirkrichtungen haben. die sie z. Der Summary Guide „Economic Valuation with Stated Preference Techniques“31 widmet sich als Ganzes dieser Herausforderung: Wie kann für nicht-monetäre Größen eine Aufwand-Nutzen – Schätzung vorgenommen werden? Diese Beispiele sollen eines verdeutlichen: Entscheidungen der Politik können niemals nur unter dem alleinigen Gesichtspunkt der Kosteneffizienz getroffen werden.uk/green_book_guidance_stated_preference. einerseits eine Vielzahl an Entscheidungsvariablen.htm . ist 31 http://www. die vor allem gestaltend tätig wird. die zwar politisch beschlossen werden.

Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung 39 es daher notwendig. interessiert sind. Der von öffentlichen Verwaltungen erstellte Wert muss in einem breiteren Kontext betrachtet werden. Dem Spannungsfeld zwischen Kosteneffizienz und Wertschöpfung „für alle“ widmet sich der Annex zum „HM Treasury Green Book . Kernaussage ist: Eine Nutzenanalyse hat in der öffentlichen Verwaltung immer ihren Ursprung in den Kosten. korreliert der erste Sub-Prozess Verbesserungen der Orgnisationsperformanz mit technologischen Auswirkungen. 8. da die Auswahl an Messkriterien politischer Einflussnahme unterliegt. Maßnahmen in unterschiedlichen öffentlichen Institutionen können zu einer gemeinsamen Zielerreichung beitragen. wie Wirtschaftswachstum oder Benchmarks wie dem HDI32. die Umgestaltung von Geschäftsprozessen. den Output der öffentlichen Verwaltung nicht linear an den Mitteleinsatz zu koppeln und Performanceindikatoren (PIs) anzuwenden.wikipedia. Langzeiteffekte. sind die beeinflussenden Faktoren häufig nicht unter deren alleiniger Kontrolle und Ergebnisse nicht in einer Legislaturperiode messbar [13]. größere Kommunikationseffizienz 32 33 http://en. Zeitliche Verzögerungen zwischen Mitteleinsatz und Ergebnisevaluierung erschweren diese Betrachtungen zusätzlich.uk/data_greenbook_impact_assessments.htm .Impact Assessment guidance“33. berücksichtigen. was eine isolierte Betrachtung von Mittelaufwand und globaler Zielerreichung erschwert. aber eine Reihe von beeinflussenden zusätzlichen Faktoren darf nicht ignoriert werden.gov.hm-treasury. Diese Auswirkungen können bessere Produkte und Services.8.2 Der Beitrag der IT an der Werterstellung von öffentlichen Verwaltungen Gemäß der Ausarbeitung von Soh und Markus ergibt sich der Zusammenhang zwischen Organisationsperfomance und dem Einsatz von Informationstechnologie aus dem Zusammenwirken dreier „idealer“ Subprozesse [14]: Abbildung 8: How IT Creates Business Value (Soh und Markus 1995) Von rechts nach links betrachtet.org/wiki/Human_Development_Index http://www. wie Wohlstand oder gesellschaftliche Wertvorstellungen. Obwohl politische Entscheidungsträger an Endergebnissen.

Für die öffentliche Verwaltung muss eine kritische Analyse erfolgen. Der dritte SubProzess („conversion process”) verwandelt IT-Investitionen in strategische Ressourcen. . Diese Prozesskette beschreibt den Beitrag der IT an der organisatorischen Gesamtleistung. aber notwendige Leistungen zurück. jedoch nur ein Teil der Investitionen zum organisatorischen Gewinn beitragen kann. Die Annahme ist. sofern nicht politisch beeinflusst [15]. beinahe ausschließlich nach dem Billigstbieterprinzip vergeben.3 IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung vs. 8. gesellschaftlichen oder technischen Wandel von der Gesellschaft ( Wirtschaft) besser und effizienter erbracht werden kann. In Richtung „IT use process“ wird die organisatorische Auswirkung von IT-Einsatz in Relation zu „IT assets“. die im Bereich der öffentlichen Verwaltung. Berücksichtige versteckte Kosten. Konkurrierende Angebote müssen daher kritisch auf offensichtlich niedrige Preise hin untersucht werden. Dieses Prinzip gilt in der Privatwirtschaft (auch bei Anwendung von offener Innovation) uneingeschränkt. Soll ein IT-Dienstleiters der öffentlichen Verwaltung die Netzwerkinfrastruktur selbst betreiben oder auslagern? 2. die erfüllt sein müssen um den IT-Einsatz zu einem positiven Organisationsergebnis zu führen. also der IT Infrastruktur und dem dazu notwendigen Wissen des Einsatzes und des Betriebs verbunden mit Managementfähigkeiten. eine teilweise geänderte Bedeutung erlangen: 1. Leider ein Widerspruch in sich. aber nicht hinreichende Bedingungen. ob traditionelles Kerngeschäft nicht durch technologischen. Angebote gegenüber der öffentlichen Verwaltung werden. Software und IT-Services von jeder Organisation benötigt werden. Source niemals dein Kerngeschäft aus. Diesen schmalen Gewinn bei der Vergabe holen sich Anbieter über exzessive Wartungskosten und versteckte.40 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung und letztlich auch die Adaption dynamischer und flexibler Organisationsstrukturen durch Ausnutzung der technologischen Möglichkeiten sein. die erst im Projektverlauf transparent werden. Die Abbildung zeigt auch einige notwendige. bedingt durch deren Versorgungsfunktion. dass Hardware. Organisatorischer Wandel ist das Verbindungsstück zwischen technologischen Ressourcen und den erzielten (positiven) Ergebnissen durch deren Einsatz. aber versteckte Kosten sind eine Realität im IT-Geschäftsbereich. Privatwirtschaft Vor jeder Einsatzentscheidung im Bereich der IT gilt es ein paar grundlegende Prinzipien zu berücksichtigen. betrachtet.

wenn sie mit Schulungsmaßnahmen begleitet wird. Unteilbarkeit der bestehenden. Nach Klärung dieser fundamentalen Punkte beginnt der IT-Planungsprozess. so sie nicht zum Kerngeschäft gehört. ob die Komponente. der in der Privatwirtschaft umfassend und letztlich auf rationalen Faktoren beruht. auch im volkswirtschaftlichen Kontext. insofern sie eine Verlagerung des Know-Hows nach außen bedeutet. Dies führt zu der Unsicherheit. gegenüber den Stakeholdern aufzutreten. durch Learning-by-doing. 4. Sie umfassen unter anderem: . ein wissensnotwendiges Abhängigkeitsverhältnis gegenüber Dritten stattfindet. die unternehmensspezifischen Gegebenheiten in neue Programme und durch passende IT-Infrastruktur umzusetzen. Wenn wichtige IT-Komponenten ausgelagert werden bzw. aufgrund fehlender Schnittstellen. einerseits mit der bestehenden Infrastruktur technisch als auch organisatorisch kompatibel ist oder ob eine „Unvereinbarkeit“ bzw. die dazu führen. Umsetzer und Manager entwickeln auf diese Weise neue Geschäftsideen. dass man nicht bestimmen kann. internen Systeme mit der neuen Technologie besteht. welche IT-Infrastrukturelemente in der Zukunft strategisch wichtig sein und heute nicht ausgelagert werden sollen. da von den potentiellen Auswirkungen ein größerer Benutzerkreis (interne Abteilungen oder die Bevölkerung) betroffen sind [14]. ITEinsatzentscheidungen. dass neue Geschäftsmöglichkeiten durch Unterstützung der EDV-Systeme entstehen werden. 5. das kreativ am Kerngeschäft beteiligt werden kann. die eine Verlagerung des Know-Hows in Richtung der Anbieter mit sich bringt.. Outsourcing von IT. Bretschneider untersuchte die Hauptunterschiede mit denen ITEntscheidungsträger der öffentlichen Verwaltung gegenüber jenen der Privatwirtschaft konfrontiert sind. Änderung der innovativen Kapazitäten. kann man nicht mehr erwarten. verringern die Chance zur Förderung der internen Innovationen. Vor jeder IT-Entscheidung muss die Frage stehen. von welchen erwartet wird. kann außerdem zu freien Humankapital führen. dass die MitarbeiterInnen neue Technologien und Verfahren lernen. Auf anderer Seite sind es die IT-Abteilungsmitarbeiter. indem sie aktiv Dinge umsetzt. Auch die Systemevaluierungsphase wird länger und tiefgreifender sein. Unterstützt die Entscheidung. Eine Organisation lernt. Technologische Unteilbarkeit.8. Unterstützt organisationales Lernen. Hingegen ist IT-Einsatzplanung in der öffentlichen Verwaltung inkrementell. langfristig effizient und effektiv. Im Gegenzug kann die ITEinsatzentscheidung auch zu erhöhter Kreativität führen. Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung 41 3.

dass finanzielle Kriterien nicht ausreichen (sollten). Barzilai hat 2005 schließlich Regeln vorgestellt um Nutzenfunktionen. Die Rechenschaftspflichten hinsichtlich der Auswahlbegründung von Hard.und Software sind zwischen IT-Managern der öffentlichen Verwaltung und jenen des privaten Sektors unterschiedlich. als das im Bereich der Privatwirtschaft der Fall ist. die häufig nicht wirtschaftlich „bearbeitet“ werden können. Öffentliche Einrichtungen unterliegen häufig einer Rechenschaftspflicht bzw. 8. um IT-Entscheidungen zu begründen. Während Privatunternehmen ihr Marktengagement auf Basis wirtschaftlicher Überlegungen abwägen können.42 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung • • • IT-Manager müssen aufgrund zahlreicher (impliziter und habitualisierter) Abhängigkeiten über Organisationsgrenzen hinweg ihre Entscheidungen argumentieren. Aus dieser Notwendigkeit zur Transparenz und Auskunftspflicht leiten sich funktionale und organisatorische Notwendigkeiten ab. dem Leitfaden für Projekte und Entscheide der Verwaltung Großbritanniens. beschreiben die Autoren im Multi-criteria analysis: a manual eine Vielzahl an Entscheidungsmodellen und empfehlen eine Methodenanwendung aus dem Umfeld der Multiple Criteria Decision Analysis [16]. den BürgerInnen direkt. ausgelagerter Dienststellen sind durch den wechselseitigen Einfluss aus Effizienzbestrebung und politischem Konsens absichtlich inneffizient. . Ein weiteres.4 Entscheidungen bei einer Vielzahl von ? Einflussfaktoren – MAUT Der theoretische Rahmen für die multiattributive Nutzentheorie MAUT wurde bereits 1947 durch Morgenstern und von Neumann gelegt [17]. haben öffentliche Verwaltungen wesentlich geringere Selbstentscheidungsfähigkeiten: Sie müssen Märkte bedienen. umfassendes Dokument zum Thema Entscheidungsfindung in der öffentlichen Verwaltung wurde vom Department for Communities and Local Government 2009 herausgegeben. MAUT wurde neben den theoretischen Grundlagen auch maßgeblich in Österreich am Institut für angewandte Systemanalyse (IIASA. basierend auf exakten Methoden der Messtheorie zu identifizieren [19]. IT-Entscheidungen öffentlicher Verwaltungen und deren nachgelagerter bzw. aber erst 1976 durch Keeney und Raiffa als Weiterentwicklung der generellen Nutzentheorie beschrieben [18]. Laxenburg) entwickelt [20]. Die vorhergehenden Ausführungen haben verdeutlicht. stehen unter der (meistens finanziellen) Kontrolle anderer staatlicher Einrichtungen bzw. wie sie in der multiattributiven Nutzentheorie benötigt werden. Eine weiterer Unterschied sind die bedienten Benutzerschichten von ITSystemen der öffentlichen Verwaltung und jener der Privatwirtschaft. Eine dieser Notwendigkeiten ist eine nachvollziehbare Begründung von IT-Auswahlentscheidungen. Als Anhang zum „HM Treasury Green-Book“.

Der Anwendungsfall der MAUT ist das klassische Problem eines Entscheiders. Ein wichtiger Aspekt ist neben der fundamentalen Verankerung in der klassischen Nutzentheorie.9. präzise Angaben zur Einschränkung des Entscheidungsproblems zu machen. sondern wie reale Einflussgrößen als Entscheidungsattribute modelliert werden können. 1. Die exakte und funktional begrenzende Problemdefinition hilft richtungsweisend bei den nächsten Schritten. Im Gegensatz zur MCDA setzt die MAUT das Vorhandensein von Nutzenfunktionen voraus. die Änderungen an Eingabefaktoren in Relation zu messbaren Größen einer Entscheidung setzt und in Verbindung mit einer Risikoanalyse zur Vorauswahl von Optionen herangezogen werden kann. die zwar nicht rational erklärbar sein müssen. eine optimale Allokation zu finden. Mertens nennt in Fehlschlägen bei IT-Großprojekten der öffentlichen Verwaltung den Einfluss der Politik in Entscheidungen. . Entscheidungen können dadurch rationalisierbar und somit nachvollziehbar gestaltet werden. mit ein Grund der Verbreitung von MAUT in der öffentlichen Verwaltung. Die Frage ist daher nicht ob. Umsetzersicht. Komplexe Entscheidungen in der Verwaltung können nicht immer auf rein rationale und jedenfalls quantifizierbare Größen reduziert werden. In diesem Schritt ist es notwendig. aber jedenfalls aufgestellt werden können. das wir an dieser Stelle als generelles Modell zur Rationalisierung von Entscheidungen in der öffentlichen Verwaltung beschreiben um es im nächsten Abschnitt im Bereich IT-Ausgaben zu operationalisieren. IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung – das MAUT Vorgehensmodell 43 MAUT gehört als Untergruppe zur Multi-Criteria Decision Analysis (MCDA) und soll Entscheidungsträger in Situationen einander widersprechender oder auf einander in Konflikt stehender Eingabekriterien unterstützen. Dazu gehören auch der wichtige Teil der Informationsaufbereitung im Entscheidungsverlauf und gegebenenfalls die Darstellung aus verschiedenen Perspektiven (AnwenderInnensicht. Unterstützung erhält der Entscheider durch die Methode der Sensitivitätsanalyse. politische Sicht). Entscheidungsrahmen schaffen. Verwaltungssicht. 9 IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung – das MAUT Vorgehensmodell Halpern hat in Thought and Knowledge: An Introduction to Critical Thinking ein Vorgehensmodell zur praktischen Anwendung der MAUT vorgestellt [21]. die sich an Wahlzyklen und Profilierungsdenken anstatt an Wertschöpfungsketten orientieren [15]. die häufig der Berichtspflicht unterliegt und begründbare Entscheidungen treffen muss. unter einer Auswahl an Alternativen und möglicherweise unter Unsicherheit bezüglich der Eintrittswahrscheinlichkeit von Einflussgrößen. die Einbeziehung der erklärenden Verhaltensforschung.

vermutlich ungeeignete Alternativen durch die nachvollziehbare Modellanwendung auszumustern. Alle möglichen und sinnvollen Alternativen nach der Problemdefinition aus Schritt 1 werden identifiziert. ExpertInnen beizuziehen. von oben nach unten in einer Spalte angeschrieben. In diesem Schritt werden alle Erwägungen. . 4. Bei gleichen Faktorenwerten soll eine gefühlsmäßige Reihung (ein wenig wichtiger als) vorgenommen werden. die auswahlentscheidend wirken. Gewichtung der Faktoren. 0. 3. Im Einsatzfall sollten sie aber jedenfalls begründet werden können. Gewichtung der Alternativen. +1. Die Faktoren werden anschließend der Reihe ihrer Faktorenwerte nach.44 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung 2. Diese Gewichte drücken den Einfluss des Faktors als Anteil am Gesamtentscheidungsproblem aus. Alternativengenerierung. Entscheidungsberechnung. Die Alternative mit der höchsten Summe der jeweiligen Produktwerte ist die „beste“ Alternative. mit den wichtigsten (5) zuerst. da sie auch persönliche Präferenzen ausdrücken können. 5. identifiziert. abhängig von der Größe oder vermuteten Tragweite der Entscheidung. +2 gewichtet. wobei 0 nicht anstatt „Wirkung unbekannt“ verwendet werden darf. Prinzipiell können diese Gewichte nach individuellen Vorstellungen vergeben werden. 6. Die Faktorengewichtung (1-5) wird mit jedem Alternativengewicht multipliziert und in eine zusätzliche Spalte neben den Alternativen eingetragen. Auch hier gilt es. -1. Positive Werte bedeuten einen positive/günstige/“pro-„ Wirkung des Faktors auf die Entscheidung. Der Wert „0“ bedeutet indifferente Wirkung (positiv oder negativ). negative Werte eine verzögernde/negative/nachteilige Wirkung des Faktors auf die Entscheidung. anstatt sie voreilig als Bauchentscheidung zu eliminieren. Alternativen sollten in diesem Schritt nicht voreilig ausgeschlossen werden – es ist besser. Die in Schritt 2 identifizierten Alternativen werden pro Faktordimension mit den Werten -2. Literaturrecherche und Internetrecherche sind mögliche Quellen zur Alternativenfindung. Faktorenauswahl. Externe ExpertInnen. Jedem identifizierten Faktor wird ein Gewicht auf der Skala 1 (geringe Bedeutung) bis 5 (hohe Wichtigkeit) zugeordnet.

politisch. quantifizierbar vs. organisatorisch. Viele dieser Kriterien sind unabhängig vom Einsatzumfeld (öffentliche Verwaltung vs. Privatwirtschaft) bzw. endogen. technisch. Buchhaltung. funktional vs. qualitativ vs. gesellschaftlich. nicht-funktional. In Optimized ICT project selection utilizing fuzzy system [22] wird ein System zur Auswahl von Projekten unter Unsicherheit vorgestellt und diese Faktoren identifiziert: Alternative 5 . quantitativ aus den Bereichen rechtlich. …). sozial. der Einsatzdomäne (Gesundheitswesen. sodass eine kritische Auseinandersetzung mit den angeführten Kriterien und Selektion auf den Bereich öffentliche Verwaltung / E-Government / unterstützende Systeme (Cloud Computing) lohnenswert ist.1 Faktoren zur Unterstützung von IT-Einsatzentscheidungen in der öffentlichen Verwaltung Einflussfaktoren für IT-Einsatzentscheidungen in der Verwaltung können in einer Vielzahl von Perspektiven identifiziert werden: Exogen vs. ethisch-moralisch. E-Government.9. nicht-quantifizierbar. Die Managementliteratur bietet einen umfassenden Überblick zu Kriterien für die Auswahl von IT-Projekten. IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung – das MAUT Vorgehensmodell 45 2 faktorgewichtete Alternative 1 faktorgewichtete Alternative 2 faktorgewichtete Alternative 3 faktorgewichtete Alternative 4 faktorgewichtete Alternative 5 Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4 4 3 Faktor 1 (5) Faktor 2 (5) Faktor 3 (4) Faktor 4 (3) Faktor 5 (3) Faktor 6 (2) Faktor 7 (1) -2 0 1 2 0 -1 2 Total -10 0 4 6 0 -2 2 0 0 2 2 0 1 1 0 Total 0 10 8 0 3 2 0 6 multiplizieren 23 Total Total Total 5 6 addieren Abbildung 9: Schematische MAUT-Anwendung 9.

al Das Papier ist in mehrerer Hinsicht interessant: Es listet eine Vielzahl an Faktorvariablen zur Entscheidungsfindung auf und berücksichtigt die Unsicherheit von eintretenden Ereignissen. Hardwarekosten und erwirtschafteter Überschuss ein und beschränken sich damit vorwiegend auf den Kosten-Nutzen – Aspekt. Analystenstunden. Im Gegensatz zur MAUT werden beim AHP Entscheidungsvariablen als Hierarchie dargestellt. ein der MAUT-Methode verwandtes Verfahren gewählt. erkennen aber die Tatsache der gegenseitigen Abhängigkeiten innerhalb von Entscheidungsproblemen. Unterstützungsstunden. die entscheidungsrelevant wirken. [24]). In dem thematisch ähnlich gelagerten Papier Development of a Project Selection Method on Information System Using ANP and Fuzzy Logic nennen die Autoren die folgenden Einflussgrößen: Abbildung 11: Faktoren nach et. erfordert aber neben der Identifikation von Entscheidungsvariablen die Erstellung einer Entscheidungshierarchie. die . Als Entscheidungsmodell wird der Analytic Hierarchy Process (AHP.46 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Abbildung 10: Faktoren zur Projektauswahl nach und Lee und Kim führen in An integrated approach for interdependent information system project selection [23] die Faktoren Programmstunden. Das Verfahren ist praxisnah.

Absichten und Unternehmensstrategie und -vision gute Ausgangspunkte zur Identifikation. da Entscheidungen aufgrund ihrer Komplexität immer modellhaft erfolgen. in wie weit sich die Optionen auf markante Art und Weise unterscheiden. Nicht alle Entscheidungsvariablen können daher in das Entscheidungsschema mit einfließen. Die Darstellung als Hierarchie hat den weiteren Nachteil der Subjektivität: Verschiedene Entscheidungsträger können durchaus ein unterschiedliches Verständnis einer taxonomischen Gliederung eines Entscheidungsprozesses haben. Die „Kunst“ ist es daher. • Gibt es bereits Optionen. IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung – das MAUT Vorgehensmodell 47 begründet werden muss. die relevanten Faktoren zu identifizieren und diese Auswahl nach Möglichkeit zu begründen.9. • Die Identifikation wird erleichtert. Aus der Kombination der Faktoren der angeführten Papiere und der Erfahrung aus eigenen Ausschreibungsproblematiken wurden diese Punkte als Faktoren zur IT-Einsatzentscheidung identifiziert: . wie Entscheidungsoptionen einen Wert erzeugen. diese ist in der MAUT aber kein beeinflussender Bestandteil des Entscheidungsproblems. sondern dient dem Entscheider als Strukturierungshilfe. Es entsteht dadurch zwar eine Hierarchie. Entscheidungsfaktoren bestimmen. sind in einem Top-down-Ansatz die mit der Umsetzung verbundenen Ziele. mit Ungenauigkeit und Unschärfe behaftet. oder dürfen die einzelnen Optionen aus rechtlicher Sicht (Bundesvergabeverfahren) nicht vorentscheidend (auf einen Anbieter zugeschnittene Ausschreibung)wirken. da die Position einer Entscheidungsvariablen in der Hierarchie deren Einfluss auf das Gesamtergebnis bestimmt. wenn Entscheidungsvariablen geclustert werden. dann kann nach der Bottom-up-Methode analysiert werden. Ist der Faktor „Standardsoftware“ etwa ein technischer Faktor oder doch eher eine strategische Organisationsentscheidung (die sich technisch auswirkt)? Die Kriterienauswahl selbst ist ein Entscheidungsprozess und. Sind die Optionen noch nicht bekannt.

bestehenden Systemen Spezifikationen Testing Wartung Erweiterbarkeit durch internes Personal Rückabwicklung des Projektes bei Scheitern uneingeschränkte Nutzungsrechte kostenfreies Vorprojekt Recht Vertrag Regelungen zur Mitwirkungspflicht Sachmängelhaftung Ausschluss von Nachforderungen in der Softwareeinführungsphase Offenlegung der technischen Spezifikationen Integration in bestehendes Test-Framework Wartung durch internes Personal Abbildung 12: IT-Entscheidungsvariablen der öffentlichen Verwaltung .48 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung ROI CAPM Kennzahlen TCO direkt zurechenbare Kosten TEI interner Arbeitsaufwand / gebundenes Humankapital Personalkosten Schulungen Anschaffungskosten Kosten Hardware Betriebskosten Change Requests Dienstleistung Software indirekte Kosten Lizenzen Wartung Mieten Infrastruktur Strom Abschreibungen Unterstützung durch MitarbeiterInnen sozial Unterstützung durch Organisation / Träger politisch Umfeld positive kulturelle Auswirkung auf eigene Unternehmung strategisch positive organisatorische Auswirkung auf das Change Management Eignung in Zukunft günstigere Lösungen anbieten zu können Eignung in Zukunft schneller Lösungen anbieten zu können Verhandlungen "auf Augenhöhe" kompatible Unternehmenskultur Partner Entscheidung Branchenkompetenz Verbreitung / Referenzen / Reputation geringe Abhängigkeit als zukünftiger know-how Träger eingesetze Ressourcen für Projekt angemessen Projekt Planung angemessener Zeitplan geeignete Planungsmethode positiver ökoligischer footprint / unterstützt "Green IT" Attraktivität positive Standardfunktionalitäten. die gegenwärtig nicht benötigt werden erfüllt Anforderungen Umsetzung führt zu BenutzerInnenzufriedenheit Erfüllung von Basel II Erfüllung der Richtlinie 95/46/EG (Datenschutzrichtlinie) Sicherheit Anbindung / Unterstützung für interne Audit Trails Performance Indicators Anbindungsmöglichkeit an internes Backupmanagement Performance Technik Fuktionalität Mandantenfähigkeit redundanter Betrieb dynamische Lastverteilung Cloning einer Instanz und Restauration als neuer Mandant Intrusion Detection politisch gewollt Unterstützung für organisationales Lernen Konnektoren zu kritischen.

Um die Multi-Attributive Utility Theory anwenden zu können ist folgende Vorgehensweise notwendig: 1. Lösung „A“ ist jene eines renommierten Cloud-Dienstanbieters. 9. wo Quellcode und Spezifikationen offen liegen. Soft-Faktoren des Unternehmensumfeldes. Für quantifizierbare Größen: Welche Werte können aus BI-Systemen. Für die beispielhafte Modellanwendung wurde der fiktive Anwendungsfall „private Cloud Computing“ mit zwei Lösungen angenommen.) . Im Folgenden wird eine begründete Teilmenge der ermittelten Kriterien für eine Modellanwendung der MAUT herangezogen. Welche müssen für die Entscheidung unbedingt berücksichtigt werden? 2. gewonnen werden? Welche Werte liegen nicht vor und müssen erst ermittelt werden? 3. weniger geeignet. (Anhand dieser exemplarischen Modellverwendung ist dieser Schritt nicht möglich. In diesem Schritt sollte das Entscheidungsproblem genau spezifiziert werden um die anschließende Alternativenauswahl zu vereinfachen. der international auftritt und weltweit Referenzprojekte aufweisen kann. die in der Anschaffung kostenfrei ist. Alle Faktoren müssen sich an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens orientieren [25]. ITOutsourcer versuchen oft die Qualität ihrer Entscheidung durch große Anzahl an Faktoren zu steigern. der ERP. Lösung „B“ ist eine Open Source-Lösung. Konsequenterweise sind Faktoren. 1. Entscheidungskriterien analysieren.9.2 IT-Einsatzkriterien als Faktoren der MAUT Das MAUT-Vorgehensmodell wurde in Abschnitt 9 erläutert. wichtige Faktoren verlieren auf Grund der Unübersichtlichkeit an Relevanz. an dieser Stelle findet eine Operationalisierung der Faktorvariablen im Modell statt. da kein konkreter Anwendungsfall besteht. Bei der Faktorenauswahl darf daher nie das „große Bild“ der mit der IT-Einsatzentscheidung verfolgten Strategie verloren gehen. Schritt: Entscheidungsrahmen schaffen. IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung – das MAUT Vorgehensmodell 49 Diese Anzahl an Entscheidungsvariablen ist sehr umfangreich und für eine Modellanwendung nicht praktikabel. aber kein nationaler Partner Support leisten kann. aus Statistiken etc. zwischen denen eine Einsatzentscheidung getroffen werden soll. Für nicht quantifizierbare Größen: Welche Möglichkeiten bestehen für nicht quantifizierbare Größen rationale und nachvollziehbare Abwägungen zu finden? Eine Reduktion der Entscheidungsvariablen ist unbedingt notwendig. deren Funktion mehr in Kontrolle und nicht in der Motivation liegt. die aber die Fähigkeiten zur Erhebung übersteigen und den Aufwand der Abwägung nicht rechtfertigen. in Österreich vertreten ist und Support und SLAs anbieten kann. Einzelne. wie die Unterstützung der MitarbeiterInnen oder positive Effekte auf organisationales Lernen werden nicht berücksichtigt.

Wir wollen hier nur zwei Alternativen einführen: Alternative A. Sicherheit ist für die öffentliche Verwaltung ein hochbrisantes Thema. dass der ROI der auszuwählenden Alternativen ausreichend genau geschätzt werden kann. ein IT-System eines etablierten Softwareherstellers. da hier organisationales Wissen aufgebaut werden kann. wird ebenfalls berücksichtigt. http://reference. Schritt: Generierung der Alternativen. Aus dem Partner-Bereich ist nachgewiesene Branchenkompetenz ausschlaggebend: Hat der Projektpartner bereits ähnlich gelagerte Projekte für einen vergleichbaren Kunden umgesetzt? Außerdem wird die Qualität des Zeitplans berücksichtigt. 3. Aus dem Bereich der Kennzahlen wird angenommen.gv. Rechtlich ist ein kostenfreies Vorprojekt sowie der Ausschluss von Nachforderungen in der Einführungsphase (Lernphase für beide Seiten) wünschenswert. Wichtige technische Merkmale sind für einen ausgelagerten IT-Dienstleister die Mandantenfähigkeit einer Lösung: Die Umsetzung für ein Ministerium/ein Land/eine Gemeinde kann für weitere Stellen von Interesse sein. falls das umzusetzende Projekt in die Kernkompetenz der Organisation fällt.gv.50 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung 2. 34 35 https://www. nationale Rahmen geben Mindeststandards für Sicherheit und Audit Trails vor35.e-government. Ein mandantenfähiges System erlaubt es.B. Aus dem Entscheidungsrahmen (z. Hier kalkulatorisches Risiko anzusetzen verbietet sich aufgrund geltender rechtlicher Rahmenbedingungen wie des Datenschutzes. Das gebundene Humankapital.sicherheitshandbuch. da hier das Alternativenendergebnis gefühlsmäßig vorweggenommen werden muss. Wichtig im Sinn der Risikominimierung ist die Tatsache. Schritt: Reduktion der Entscheidungsvariablen. funktionale Beschreibungen etc. eine realitätsnahe Teststellung Teil eines Angebots ist. Anschaffungskosten für Hardware sind ebenfalls entscheidend sowie laufende Kosten für Wartung (sowohl extern als auch intern). Von strategischer Bedeutung ist die Wartbarkeit durch internes Personal.pdf . das in einer Projekteingangsphase nicht für andere Projekte zur Verfügung steht.at/uploads/media/CommonAuditTrail_1-0-0_20101202. dem kaum mit UrsacheWirkungsüberlegungen begegnet werden kann. eine Open-Source Lösung.) werden die Alternativen generiert. KO-Kriterien. Mindestanforderungen an das Risikomanagement werden beispielsweise durch die ISO/IEC 27001 gefordert34. Aus dem Bereich der Umsetzung kommt ein ganz wesentlicher Punkt: In wie weit kann die Alternative die Anforderungen lt. der seine Lösung on-premise anbietet und B. Kostenfaktoren müssen einen wesentlichen Bestandteil im Entscheidungsmodell ausmachen. Pflichtenheft/Lastenheft erfüllen? Subjektiver ist der Punkt „führt zu BenutzerInnenzufriedenheit“. rasch für eine weitere Einheit ein logisch getrenntes Service anbieten zu können.at. die nur durch die Organisation selbst betrieben werden muss. ob ein kostenfreies Vorprojekt bzw.

Das Entscheidungsmodell der MAUT ergibt sich damit zu: . wenn das Projekt eine positive Auswirkung auf das organisatorische Change Management hat und zukünftige Projekte schneller und aus Kundensicht kosteneffizienter umgesetzt werden können. IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung – das MAUT Vorgehensmodell 51 Aus dem Umfeld-Bereich ist die Unterstützung des Trägers entscheidend: Als Strategieelement wäre es wünschenswert.9.

52 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Faktoren Kosten direkt zurechenbare Kosten Kennzahlen ROI Personalkosten interner Arbeitsaufwand / gebundenes Humankapital Schulungen indirekte Kosten Hardware Anschaffungskosten Software Lizenzen Wartung 5 5 5 5 5 5 Technik Sicherheit Erfüllung von ISO/IEC 27001 / 27002 Anbindung / Unterstützung für interne Audit Trails Fuktionalität Mandantenfähigkeit Wartung Wartung durch internes Personal 2 0 0 -1 -2 4 3 2 6 0 0 6 3 3 1 2 3 6 0 1 0 3 6 6 Recht Vertrag kostenfreies Vorprojekt Ausschluss von Nachforderungen in der Softwareeinführungsphase 2 2 4 2 4 4 4 Projekt Partner Branchenkompetenz Planung angemessener Zeitplan Umsetzung erfüllt Anforderungen 5 2 10 1 5 10 3 1 3 0 0 6 3 2 6 -1 -3 6 Umfeld sozial Unterstützung durch Organisation / Träger strategisch positive organisatorische Auswirkung auf das Change Management Eignung in Zukunft günstigere Lösungen anbieten zu können Eignung in Zukunft schneller Lösungen anbieten zu können 4 1 4 2 8 8 3 4 4 Ergebnis Abbildung 13: Anwendung der MAUT für ein IT-Entscheidungsproblem g Alte rna t ive I Gew ich te te A ltern Alte a tive rna t I ive I I gew ich te te A ltern Max a tive imal e Pu II nkte anz a hl 1 5 2 10 10 0 2 10 1 -1 5 -5 10 10 -1 0 2 -5 1 2 0 5 10 0 10 10 10 10 2 8 0 0 8 0 0 1 3 6 0 0 1 4 8 1 4 0 0 8 146 Gew ich tu n 74 47 .

Eine Gewichtung mit „1“ ist in unserer Modellanwendung nicht vorgesehen. Alternativenauswahl nach Modellberechnung. Erfüllung der ISO/IEC 27001 / 27002. Dazu zählt der ROI. Das theoretische Minimum ist daher -146.und Wartungskosten. die Eignung in der Zukunft günstigere Lösungen und diese schneller anbieten zu können und der Ausschluss von Nachforderungen in der Einführungsphase wird mit „4“ gewichtet. Die Unterstützung durch die übergeordnete Organisation bzw. den Träger (ein Maß an gestalterischer Freiheit wird zugebilligt). Die Branchenkompetenz des Anbieters. stark positive Wirkung) bestimmt und in die MAUT-Matrix eingetragen. Für die Alternative A sowie Alternative B wird jeweils der Grad der Erfüllung der Faktoreneigenschaften im Wertebereich -2 (keine Erfüllung bzw. Schritt: Gewichtung der Faktoren. Visualisiert als Zahlenstrahl stellen sich die beiden Alternativen unseres Beispiels wie folgt dar: . Die gewählte Alternative soll mit einem Gewicht von „3“ positiv auf das strategisch beschlossene Change Management einwirken.9. Sämtliche kostenrelevanten Faktoren wurden mit dem Einfluss „5“ bewertet: Sie stellen die wichtigste Größe dar. Schulungskosten. Schritt: Entscheidungsberechnung. die Anbindung an interne Audit Trails sowie die Mandantenfähikgeit der Lösung werden mit „3“ gewichtet. Dieses Maximum errechnet sich aus den Gewichten der Faktoren (1-5) und dem maximalen Beitrag von „2“ einer Alternative zur Faktorenerreichung. Anschaffungskosten für Hardware sowie Lizenz. 5. 6. Dieser Schritt wird durch das Auswahlsystem (in unserem Beispiel die mit Formeln hinterlegte Excel-Matrix) unterstützt und liefert neben einer Alternativenreihung auch die Stärke der präferierten Lösung. stark negative Wirkung) bis 2 (vollständige Erfüllung bzw. Schritt: Gewichtung der Alternativen in Bezug zu deren Faktoreneigenschaften. der angegebene Zeitplan. Die Wartbarkeit durch internes Personal sowie ein Angebot des Anbieters für eine kostenfreie Teststellung werden mit „2“ gewichtet. Ergebnisinterpretation In unserem Beispiel ist das theoretisch zu erreichende Maximum für eine Alternative 146 Punkte. das gebundene Humankapital. Daneben ist es absolut wichtig die Anforderungen zu erfüllen und den Datenschutzbestimmungen zu genügen. IT-Entscheidungen der öffentlichen Verwaltung – das MAUT Vorgehensmodell 53 4.

Das Projekt kann mit dem am Markt befindlichen Lösungen nicht umgesetzt werden und wird daher (zum gegenwärtigen Zeitpunkt) nicht umgesetzt. Analyse der Faktoren: Wurden alle relevanten Faktoren berücksichtigt bzw. sind zu viele irrelevante Faktoren in die Betrachtung mit eingeflossen? 2. Weitere Alternativen in die Betrachtung mit einbeziehen 3. . Die daraus ableitbaren Handlungsalternativen können sein: 1.54 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung 47 47 B B -146 -100 -50 0 50 74 74 A A 100 146 Abbildung 14: Ergebnisdarstellung am Zahlenstrahl Beide Alternativen sind überwiegend positiv (Ergebnis größer als 0). Keine der beiden Alternativen hebt sich gegenüber der anderen deutlich ab (die Ergebnisse liegen relativ nahe beieinander) und auch absolut würde keine der beiden Alternativen die Erwartungen deutlich erfüllen können (beide sind vom absoluten Optimum bei 146 Zählern doch einiges entfern).

Die Vielzahl an Einflussgrößen auf Verwaltungsentscheidungen benötigt ein umfassendes. Schulungen und Vorbereitung der internen IT-Landschaft auf das Cloud-Modell nicht einstellen. Für die Auswahl eines IT-Systems stellt der Kostenfaktor die wichtigste Entscheidungsgröße dar. Für diesen Faktor wurden drei Modelle (Total Cost of Ownership TCO. dass der Kostenfaktor kein alleiniges Auswahlkriterium für Einsatzentscheidungen sein darf. die anschließend als Excel-Matrix implementiert umgesetzt werden. das mit der Multi-Attribute Utility Theory gefunden wird. Im Anschluss daran wird aus der Literatur argumentiert. .10. aber jedenfalls nachvollziehbares und argumentierbares Entscheidungsmodell. Total Economic Impact TEI und die Equity Value Analysis EVA) vorgestellt und die Eignung des TCO-Modells in einer konkreten Anwendung validiert. da es zu keinen global optimalen Lösungen führen kann. Diese Einsparungen werden sich in der Einführungsphase allerdings durch weitere Aufwendungen im Bereich von zusätzlichen Consultingleistungen. Zusammenfassung 55 10 Zusammenfassung Cloud Computing soll durch die von den Herstellern versprochenen synergetischen Effekte zu Kosteneinsparungen führen. Für das Modell wird aus der Literatur eine umfangreiche Sammlung an IT-Entscheidungsfaktoren identifiziert.

Intensität der Cloud–Umsetzung Datenschutz. . Diese sind einerseits die Kosten der Erstanschaffung und des laufenden Betriebs aber auch Ausfallszeiten. bleibt gegenwärtig als einziges Betriebsmodell die Private Cloud. Durch einen Umstieg auf eine Cloud-Lösung werden notwendigen Investitionen innerhalb von fünf Jahren nicht durch Kosteneinsparungen gerechtfertigt. Wahl des Entscheidungsmodells Die identifizierten und im Allgemeinen messbaren Parameter fließen in das Entscheidungsmodell ein und sorgen für eine nachvollziehbare und begründbare Entscheidung zum Einsatz von Cloud Computing des Anbieters bzw.und verwaltungsrechtliche Fragen sind derzeit nicht ausreichend geklärt. Kann eine IT-Landschaft hingegen auf dem „grünen Tisch“ geplant und damit sämtliche Investitionen (Räume. des Anbietermix (Portfolio-Strategie). bringt eine SaaS Cloud-Lösung ab dem Ersteinsatz gegenüber einem Inhouse-Betrieb kostentechnische Vorteile. Brandschutzeinrichtungen. Parameterfindung und Erhebung Vor der Wahl eines Entscheidungsmodells steht die rigorose Aufbereitung der entscheidungsrelevanten Größen. Nachdem auch für das hybride Cloud-Modell keine garantierte organisatorische Trennung von Anwendungsdaten zu Prozessdaten vorgenommen werden kann. Personal) auf eine Cloud-Lösung ausgerichtet werden. Risiko und Nachhaltigkeitsbetrachtungen bis hin zu gesellschaftlichen Faktoren wie Ansehen und Zukunftstauglichkeit. Entscheidungen um das emotional besetzte Thema „Cloud Computing in der Verwaltung“ können unter Einbeziehung der relevanten Stakeholder und in Verbindung mit einem abgestimmten Entscheidungsmodell auf eine sachlogische Ebene geführt werden.56 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung 11 Handlungsempfehlungen Cloud oder Nicht-Cloud Die von Herstellern angegebene Amortisationsdauer deckt sich nicht mit der von Weindl in „Die Nutzenpotenziale von Software-as-a-Service in kleinen und mittleren Unternehmen“ [26] angegebenen Betrachtung der Rentabilität bei laufendem Betrieb. um Daten der Verwaltung und somit letztlich der BürgerInnen in eine öffentliche Cloud zu transferieren.

kommunizieren können. Die Ergebnisse müssen allen Abteilungen zur Verfügung gestellt werden um einen maximalen Lerneffekt zu erzielen. Eine schrittweise Einführung ist aus mehreren Perspektiven sinnvoll: Risikoreduktion. ohne Sicherheitspolicies zu kompromittieren. Praktisch überprüfbar wird dieses Argument. Begriffliche Grundlagen zu Cloud Computing und Betriebsmodelle. bündeln. Neben den Daten aus Schritt 1 werden hier bereits Funktionen in die Cloud verlagert. Ein lokal gespiegeltes System kann jederzeit die von der Wolke zur Verfügung gestellte Funktionalität übernehmen. Die bestehende IT-Landschaft muss lückenlos erfasst werden. die logistischen und organisatorischen Vorbedingungen sind aber beträchtlich. müssen nicht-Technikern die Grundbegriffe und eventuelle organisationale Konsequenzen vertraut gemacht werden. über Abteilungen hinweg. RPC). die Schrittweise in eine CloudUmgebung portiert werden können. Ein wesentliches Entscheidungskriterium ist eine zumindest ansatzweise Herstellerunabhängigkeit. . . . . was durch umfangreiche Exportfunktionen von Daten und selbst erstellter Dienste gegeben ist. Web-Services. Ein chronologisches Stufenmodell der Einführung unter Beachtung der angeführten Punkte könnte wie nachfolgend aufgebaut sein: . a. 2.B. In diesem Schritt wird eine Cloud-Infrastruktur im Wesentlichen als „data-store im Netz“ verwendet. Integration in bestehende Umgebung. Dieses Projekt sollte die technisch versiertesten Personen in einer Matrixorganisation. Abteilungsleiter und zuständige IT-Organe müssen über das Lastverhalten der eingesetzten Anwendung Auskunft geben. Mit Portierung wenig risikobehafteter Services (z. Aufsetzen eines Testprojektes und Kennenlernen der CloudCharakteristika. Erhebung von Anwendungen.11. Services die sich für diesen Schritt eignen wäre z. b. 3. Indem Cloud Computing (zumindest im Bereich der non-Private Cloud) ein neues Paradigma bedeutet. E-Mail-Dienste oder LDAP-Verzeichnisse. 4. wenn Dienste in der Cloud mit lokalen Services über Hersteller unabhängige Schnittstellen (LDAP. eine 1. . selten durchgeführte elektronische Verfahren) können Erfahrungen zum Skalierungsund Lastverhalten dieser Anwendungen in der Cloud-Lösung gefunden werden. Handlungsempfehlungen 57 Schrittweise Einführung von Cloud Computing Die Einführung einer Cloud-Infrastruktur bedeutet keine technologische Revolution.B. . Herstellerunabhängige Standardprotokollen helfen Daten abzugleichen.

Die Prozesskette des bestehenden. Dazu zählen online Office-Angebote. wird aber um nicht kritische CloudStandarddienste erweitert.58 Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Übernahme des traditionellen Betriebs in-house ist durch Parallelbetrieb jederzeit möglich. Die Kernfunktionalität bleibt nach wie vor in-house. 6. . Prozesse und letztlich personelle Ressourcen verwaltet. Ein „Schritt zurück“ ist schwierig bis unmöglich. In diesem Schritt werden bestehenden Fachanwendungen in die Cloud-Infrastruktur gehoben und arbeiten mit den darin unterstützenden Diensten (message queuing. eigenen Dienstleistungsangebots kann um Standardfunktionen der Cloud-Anbieter erweitert werden. auf das Cloud-Betriebsmodell umgestellt. fault detection) zusammen. c. performance indicators. . inter-Prozesskommunikation. Organisation ihre Daten. deren Versagen entweder öffentlichkeitswirksam wäre oder die Operationalität von Einheiten gefährden könnte. Die Unternehmensstrategie legt sich auf Cloud Computing fest. Der höchste Ausbauschritt der Cloud-Verwendung bedeutet die Auslagerung von IT-Funktionen. Nachrichtendienste. Ab diesem Zeitpunkt wird die Art und Weise wie die 5. persönliche Kalenderfunktionen oder CRM-Services. . .

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wobei die anwenderorientierte Nutzung der Technologien im Mittelpunkt steht. Die Synergien an der DonauUniversität. Das Zentrum für E-Governance steht für offene Kommunikation nach innen und außen. und bietet ein nationales und internationales Netzwerk für Verwaltung und Wirtschaft. mit Forschungsinstituten und Partnerhochschulen werden genutzt. um die Innovationskraft der MitarbeiterInnen zu sichern. .Studien für den öffentlichen Bereich Das Zentrum für E-Governance Das Zentrum für E-Governance zeichnet sich durch Stateof-the-Art Weiterbildung und Forschung aus.