10 Princpios da gesto pela Qualidade Total

necessrio adotar novos valores e atitudes; conhea os princpios da gesto pela Qualidade Total e comece a mudar. Faa o teste: tire um tempinho para reparar na qualidade do atendimento que voc, no sendo presidente da Repblica nem astro da TV, recebe na padaria, no posto, no banco, nos lugares que voc freqenta no dia-a-dia. Se algum atencioso, gentil e sorridente vier lhe atender, voc certamente vai ficar surpreso. Isso porque estamos ainda muito distantes do padro em que o cliente realmente o centro das atenes. Por a se avalia como requer esforo e persistncia motivar as pessoas e mudar comportamentos. necessria a introduo de uma nova cultura na empresa, o que s possvel com a observncia dos 10 Princpios da Qualidade Total. Novas atitudes, valores e objetivos os mais importantes esto presentes nestes 10 Princpios. Eles devem ser adotados no pela simples imposio (o que no funciona) mas pelo convencimento, convico e aceitao de todos.

1- Total satisfao dos clientes

Na estrutura tradicional das empresas, quase sempre os clientes so colocados como receptores passivos dos produtos e servios oferecidos. Normalmente, so atendidos por pessoas com a menor capacidade de deciso dentro da empresa. No raro, so vistos como aqueles que perturbam a rotina da empresa. Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a pessoa mais importante para a organizao. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritrio. Atendimento ao cliente Conhecimento do cliente Avaliao sistemtica do cliente Parceria com o cliente Superao de expectativa Comparao de desempenho com os concorrentes A total satisfao dos clientes a mola mestra da gesto pela qualidade, fora em torno da qual a empresa deve gravitar. Afinal, os clientes so a prpria razo de existncia de uma empresa. Saber como eles avaliam os produtos ou servios que lhes so oferecidos o primeiro passo.A empresa que busca qualidade estabelece um processo sistemtico e permanente de troca de informaes e mtuo aprendizado com seus clientes. Depois, transforma as impresses colhidas dos clientes em indicadores de seu grau de satisfao, como se fosse um termmetro. Assim, possvel avaliar a introduo de inovaes, aperfeioamentos, ter a direo, enfim, para as mudanas.O "dilogo" com o cliente permite que a empresa busque a excelncia no atendimento. Mas deve ir alm: prever suas necessidades e superar expectativas. A gesto pela qualidade assegura a satisfao do cliente final e de todos aqueles que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.

2- Gerncia participativa
preciso criar a cultura da participao e passar as informaes necessrias aos empregados. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo conseguir o "efeito sinergia", onde o todo maior que a soma das partes. Incentivo manifestao de idias e opinies Compartilhamento de informaes Participao nas decises Estmulo formao de Times da Qualidade Atitudes do gerente: liderana para orientar e facilitar

Novas idias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeioamento e a soluo dos problemas. Dar ordens e exigir obedincia restringir ao mnimo o potencial do ser humano. No processo de Qualidade Total, gerenciar sinnimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforos, atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater, ouvir sugestes, compartilhar os objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes. A participao, muitas vezes, no ocorre porque: nunca foi solicitada; por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negcios e seus clientes; por falta de tcnicas adequadas para anlise e soluo de problemas. preciso eliminar o medo. E ouvir sempre o que pensam os subordinados. preciso estimular a formao dos Times da Qualidade, com o objetivo de resolver problemas que afetam metas de trabalho. O sentido da gesto participativa ultrapassa as fronteiras da empresa, amplia a interao com seus clientes diretos, fornecedores, acionistas, controladores, sindicatos e comunidade.

3- Desenvolvimento dos Recursos Humanos

possvel ter o mximo controle sobre os empregados, determinar normas rgidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e a iniciativa daqueles que acreditam em seu trabalho. Valorizao do ser humano Capacitao para o trabalho Educao Motivao no trabalho Satisfao com o trabalho As pessoas so a matria-prima mais importante nas organizaes produtivas. Nela, passam a maior parte do tempo til de suas vidas, onde buscam no apenas remunerao adequada, mas espao e oportunidade de demonstrar suas aptides, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforos reconhecidos. Satisfazer tais aspiraes multiplicar o potencial de iniciativa e de trabalho do ser humano. Ignor-las condenar os empregados rotina, ao comodismo, "ao tanto faz como tanto fez", clima exatamente contrrio ao esprito da Qualidade Total, que tem como base a participao e o aperfeioamento dos recursos humanos. Uma nova postura dos empregados, em relao ao trabalho que desenvolvem nas empresas, com atitudes e comportamento positivos, pode ser alcanada a partir de: conhecimento por parte de cada um da misso do negcio e das metas da empresa; aproveitamento dos conhecimentos, tcnicas e experincia dos empregados; investimento em educao, treinamento, formao e capacitao das pessoas.

4 - Constncia de propsitos
A adoo de novos valores, dentro da empresa, processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura existente na organizao. Os novos princpios devem ser repetidos e reforados, estimulados em sua prtica, at que a mudana desejada se torne irreversvel. Persistncia Continuidade Coerncia nas atitudes e prticas Planejamento estratgico Alinhamento Convergncia de aes O papel da administrao fundamental no acatamento e na prtica dos princpios da Qualidade Total. preciso ter coerncia nas idias e transparncia na execuo. A prioridade de qualquer projeto, dentro da empresa, sempre determinada pelas atitudes e cobranas dos dirigentes.

A definio de propsitos atravs de processo de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes, determina comprometimento, confiana, alinhamento e convergncia de aes.

5- Aperfeioamento contnuo
O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento levam a mudanas rpidas nas reais necessidades dos clientes. Cabe empresa se antecipar a essas novas necessidades. Predisposio para melhorias Inovaes Fixao de novas metas (desafios) Uso de novas tecnologia Utilizao de indicadores de desempenho Acompanhar e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade com o contnuo aperfeioamento uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negcios. Alm disso, no se pode ignorar a crescente organizao da sociedade civil que conquista, a cada dia, novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e servios colocados no mercado. Nessa nova ordem, onde o consumidor fala mais alto, no h espao para acomodao, passividade, submisso, individualismo ou paternalismo. O sucesso empresarial est comprometido com a implantao de uma "cultura" de mudana, de contnuo aperfeioamento. o que acontece quando a empresa oferece mais do que lhe cobrado, ao superar as expectativas e ganhar a admirao dos clientes. Para no perder espao no setor onde atua, garantir e ampliar seu mercado, a empresa deve estar sempre atenta: ao permanente questionamento de suas aes; busca de inovaes nos produtos, servios e processos; criatividade e flexibilidade de atuao; anlise de desempenho coma concorrncia; ousadia de propor e assumir novos desafios; capacidade de incorporar novas tecnologia. So estes os caminhos para a excelncia em tudo que se faz. Mas bom lembrar que mais fcil melhorar o que pode ser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situao existente para depois compar-la com outras situaes onde as melhoria se inovaes introduzidas possam ser avaliadas.

6- Gerncia de processos
A gerncia de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, como veremos, propicia queda de barreiras entre as diversas reas da empresa, eliminao de feudos e promoo de maior integrao na empresa. . Cadeia cliente-fornecedor: Mensurao atravs de indicadores Integrao de processos A empresa pode ser vista como um grande processo que tem como finalidade (misso) atender s necessidades dos seus clientes/usurios, atravs da produo de bens/servios, gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados, atravs de seus recursos humanos e tecnolgicos. O grande processo se divide em outros processos mais simples, at a tarefa individual. Os vrios processos se interligam formando vrias cadeias cliente-fornecedor. A partir do cliente externo, os processos vo se comunicando: o anterior o fornecedor; o seguinte, cliente. Numa fbrica de sapatos, por exemplo, quem corta o couro fornecedor de quem o costura(cliente) que, por sua vez, passa a ser fornecedor de quem executa a prxima etapa da fabricao do produto. Gerenciar processo significa: planejar, desenvolver, executar, controlar e agir corretivamente. Para que seja possvel acompanhar, controlar e avaliar, indispensvel que cada processo tenha indicadores que possam mensurar aspectos relativos produtividade (eficincia) e qualidade (eficcia).

7- Delegao
O melhor controle que se pode ter da empresa aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada um que dela faz parte. Descentralizao Autonomia para tomada de deciso Deciso onde est a ao Respaldo para aes delegadas Onipresena, oniscincia e onipotncia. S com os trs atributos divinos, seria fcil ao empresrio desempenhar a mais importante misso dentro de sua organizao: relacionar-se diretamente com o cliente, com todos eles, em todas as situaes. Como quase sempre isso impossvel, a sada delegar competncia. S assim a empresa poder ter o melhor relacionamento com sua clientela e dela retirar aquelas informaes imprescindveis ao aperfeioamento da qualidade (em todos os setores), ao desenvolvimento de novos produtos/servios e at mesmo criao de novos negcios. Mas delegar apenas no basta. necessrio saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. preciso contar ainda com gil sistema de comunicao, capaz de proporcionar respostas rpidas. Assim possvel vencer medos, barreiras e preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade. Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo da ao. O que quase sempre feito baseado em procedimentos escritos. O regulamento, no entanto, no pode ser embarao soluo das situaes imprevistas: o bom senso deve prevalecer. A presteza com que o cliente atendido determina sua aproximao ou rejeio empresa. Elemento facilitador do ato de delegar o conhecimento, por parte de todos na organizao, dos princpios pelos quais se deve pautar. A delegao parece ser muito mais fcil nas pequenas empresas Mas cuidado: isso pode ser iluso. preciso ser competente para delegar e para receber a delegao.

8- Disseminao de informaes
A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos empresariais. Conhecimento do negcio, misso, propsito, estratgia e planos Troca de informaes com o meio exterior Sistema interno de difuso das informaes Credibilidade da informao Fluxo de informaes rpido e constante Transparncia da organizao A participao coletiva na definio dos objetivos da empresa a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execuo. Serve tambm para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representando contexto da empresa. A comunicao com os clientes, efetivos ou potenciais, como j vimos, imprescindvel. Alm de levantar suas necessidades e expectativas, importante transmitira eles a idia de misso da empresa, seus objetivos, produtos e servios. Os processos de comunicao devem ser geis, seletivos, precisos e confiveis. Devem permitir a transparncia da empresa junto a seus funcionrios, clientes, fornecedores e sociedade.

9- Garantia da qualidade
A base da garantia da Qualidade est no planejamento e na sistematizao (formalizao) de processos que, testados, passaram por fase de estabilizao e tornaram-se rotina. Aes sistemticas e planejadas Estabilidade dos processos e rotinas Confiabilidade - certificao Formalizao do processo

 Garantia da qualidade em servios A formalizao dos processos estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil acesso, isto , permitir rastreabilidade (identificao do caminho percorrido desde a origem). Organizada e acessvel, a documentao da garantia da qualidade permitir: controle de projetos e documentos; histrico das relaes com fornecedores; registro de inspees, testes de produtos; aes corretivas, manuseio e armazenagem, embalagem, distribuio e auditoria. O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto no mercado. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o desejvel. No setor de servios, especialmente nos casos em que so consumidos instantaneamente, acertar de primeira fundamental. A garantia da qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos, cadeia cliente-fornecedor, com aplicao do conjunto de indicadores correspondentes.

10- No aceitao de erros

O padro de desempenho desejvel na empresa deve ser o de "zero defeito". Este princpio deve ser incorporado maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades. No se conformar com o erro Definio do certo Atitude preventiva Custo da qualidade Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como "o certo". Esta noo deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqente formalizao dos processos correspondentes dentro do princpio da garantia da qualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar aes corretivas. O custo de prevenir erros sempre menor que o de corrigi-los. O erro mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo. Um erro na concepo do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento. Os custos da no-qualidade so, tradicionalmente, decorrentes de: falhas internas ocorridas antes do produto/servio chegar ao consumidor; falhas externas detectadas aps o recebimento pelo consumidor; inspeo - associados ao trabalho de inspetores; preveno - associados s aes preventivas
Edison Miranda da Silva Supervisor da Qualidade - Urepol certificada ISO/TS 16949: 2002