Ensayo

Programa

Perfil Competencial del Supervisor de Unidad

Modular en Gestin de Servicios de Enfermera. Master Universitario 2013

NUEZ ORTIZ, CARLOS FEB/2013

PERFIL COMPETENCIAL DEL SUPERVISOR DE UNA UNIDAD

Introduccin
El artculo que nos disponemos a

comentar trata de poner encima de la mesa la necesidad de implantar un plan de gestin de competencias a travs del desarrollo de un perfil competencial del cargo intermedio enfermero de las unidades de hospitalizacin. Para ello realiza un breve repaso de lo que es la gestin por competencias, basando las evaluaciones profesionales en el anlisis de las diferentes esferas que componen las competencias, conocimientos, habilidades y sobretodo actitudes, que deberan encajar en las polticas estratgicas de la organizacin en la que se desempea el trabajo. Posteriormente se crea un marco de referencia dnde se recogen las definiciones y los contenidos de los diferentes perfiles, diferenciando tres tipos de competencias: estratgicas, personales y funcionales; para finalizar con un plan de implantacin, el cual describe muy de soslayo el mtodo de evaluacin de las mismas.

El Perfil Competencial del Supervisor

La pieza clave del artculo la encontramos en el cuadro 4, donde se define el Perfil competencial del supervisor de unidad, y que recoge los ttulos de las Mster Universitario en Gestin de Servicios de Enfermera Ensayo 1: Competencias Profesionales del Supervisor de Unidad Carlos Nez Ortiz

diferentes competencias as como el nivel requerido de las mismas por parte del individuo para desempear el cargo intermedio. En este cuadro nos llama poderosamente la atencin que en ninguna de las competencias contempladas se exija la excelencia, el ms superior de los cuatro niveles competenciales observados, lo que da una idea de la laxitud de los requerimientos para acceder al puesto. Otro aspecto llamativo es que precisamente en las competencias que estn ms ligadas con la negociacin, rea clave de la gestin, se solicite un menor nivel de exigencia, y por ultimo, pero no menos llamativo es la ausencia de esferas destacadas como el liderazgo, la toma de decisiones o la gestin de procesos2. Si bien en las conclusiones del artculo se alaban las virtudes de la

implantacin de este modelo de gestin, desde la firme conviccin de que esta es la forma ideal de darle racionalidad, sentido y coherencia a un plan de desarrollo personal, una correcta gestin del potencial, y una adecuada evaluacin del desempeo, buscndose siempre la excelencia, es paradjico que en ninguna de las esferas evaluadas se contemple este nivel competencial, ms bien, se modela un marco competencial que alberga lmites de mediocridad. Todo esto no deja de estar sustentado sino en un contexto idealizado, donde se permite el desarrollo de competencias que identifica a los individuos ms competentes, provocando un cambio cultural basado en nuevos comportamientos, y permite la promocin de aquellos individuos que presentan las competencias ms idneas para cada puesto. Viene a decirnos que el profesional ms adecuado es aquel que adems de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con la funcin que se le ha encomendado realizar3.

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Sin embargo se deja muy en el aire de qu manera se producir esta evaluacin y de qu forma de sortearn los posibles obstculos que puedan encontrarse en la implantacin del proceso, ya que en el desarrollo de este tipo de planes se darn multitud de dificultades que es imprescindible conocer y tener en cuenta. Como premisa para poner en marcha un modelo de implantacin como ste se debera tener en cuenta, como nos dice Jess Fernndez, las peculiaridades de los individuos que se incorporarn al programa, puesto que la relaciones son complejas y los criterios de racionalidad lineal extraamente se aplican1. En primer lugar habr que superar el hndicap de que este modelo est ligado a un modelo retributivo o no lo est. Si lo est, la situacin har que el interesado pase a tener una actitud defensiva, ante el jefe, cuando tenga que realizarse la evaluacin, desligndose desde ese momento del compromiso de mejora personal. Por otro lado, si no se liga a retribuciones, esto har que el interesado relaje su posicin y no adquiera un nivel de compromisos apropiados. Las competencias, entendidas como comportamientos y habilidades pueden ser ms fcilmente evaluadas, sin embargo las que est ligadas a valores deseados y liderazgo, competencias trasversales, entraan serias dificultades para ser evaluadas4, ya que el marco en el que se desarrollan puede quedar desvirtuado al realizar la evaluacin. Una vez superado el anterior escollo y detectadas reas de mejora en competencias trasversales, es difcil, por no decir imposible, contemplar la situacin de aplicar un coach a cada uno de los individuos que requieran desarrollos y mejoras competenciales, suponiendo que el individuo en s, sea capaz de aceptar la necesidad. Siendo este tipo de competencias trasversales, bsicas en los planes de Mster Universitario en Gestin de Servicios de Enfermera Ensayo 1: Competencias Profesionales del Supervisor de Unidad Carlos Nez Ortiz

desarrollo de competencias de los supervisores y como hemos visto teniendo serias dificultades para evaluarlas y en caso necesario plantear planes de mejora, hay que tener tambin en cuenta que estas competencias no se adquieren en corto perodo de tiempo como puedan ser la tcnicas, sino que entran dentro de planes estratgicos que pueden durar aos. La gestin por competencias tiende a simplificar perfiles y a marcar patrones de comportamientos deseables, limitando las posibles reas en la que los individuos sobresalen y en las que pueden ser ms tiles a la empresa. Con este sistema creamos cortes similares para individuos diferentes, que lo que hace es limitar el desarrollo de las reas fcilmente mejorables y fomentar el de las reas ms decadentes, lo que nos proporciona individuos mediocres, sin talentos sobresalientes, sino con talentos moderadamente aceptables y mejorables.

Conclusin
An considerando que actualmente la gestin por competencias puede resultar una herramienta til para la seleccin de los supervisores de las unidades de hospitalizacin, considerando el marco competencial expuesto que tienen que superar, moderadamente exigente y con graves ausencias de competencias clave en la gestin de personas, encontramos interesante la propuesta. Sin embargo el articulo adolece de la suficiente profundidad de exposicin de los mtodos de evaluacin de resultados medibles, y de las tcnicas que seguirn para conseguir los planes de desarrollo necesarios para mejorar las competencias Mster Universitario en Gestin de Servicios de Enfermera Ensayo 1: Competencias Profesionales del Supervisor de Unidad Carlos Nez Ortiz

 detectadas.

Bajo nuestro punto de vista, creemos que sera mucho ms til crear un marco competencial mucho ms exigente y completo, que d lugar a desarrollar una profesionalizacin de la gestin intermedia enfermera, en lugar de que estos cargos vengan siendo ocupados por clnicos sobresalientes que al llegar a la gestin se conviertan en mediocres gestores6. Con la situacin actual los cargos intermedios que opten a la supervisin pueden presentar unos escasos niveles competenciales que tendrn que ir desarrollando a lo largo de su carrera, centrndose en su desarrollo competencial en lugar de explotar las reas ms brillantes que poseen. Sin embargo si existe una dedicacin y formacin previa en la excelencia y se sigue todo un proceso de desarrollo en competencias de gestin antes de optar al cargo, estos podrn encaminar todas sus energas a la consecucin de la excelencia y brillar en las reas que son ms fuertes.

Bibliografa
1.- Fernndez, J. Pensamiento Imaginactivo [Blog Internet]. Chile: Manuel Gross. 2010 jun [citado 2013/feb/17] 2.- Oliveira Furukawa, P, Kowal Olm Cunha, IC. Profile and Competencies of Nurse Managers at Accredited Hospitals. Brasil. Rev. Latino-Am. Enfermagem 2011 JanFeb;19(1):106-14 www.eerp.usp.br/rlae 3. Villa Andrada, J. M., Garv Garca, M., Garca Retamar, S., Galindo Casero, A., Merchan Felipe, M. N. y Rojo Durn, R. M. La gestin por competencias: un modelo para la gestin de recursos humanos en las organizaciones sanitarias. Murcia. 2004. Enfermera Global, 5: 1-8. 4. Romn Lpez, P. La comunicacin en los gestores de enfermera: un papel fundamental. Espaa. 2011. Rev Esp Com Sal.;2(1): 46-54. http://www.aecs.es 5. Conley, SB, Branowicki, P, Hanley, D. Nursing Leadership Orientation. JONA Volume 37, Number 11, pp 491-498

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