Singapore Airlines Innovacin en el servicio a clientes ( A )

Los 16 miembros del comit administrativo de Singapore Airlines (SLA) dirigidos por su director; general Cheong Choong Kong, llegaron consternados a la sala de conferencias para su junta semanal el 20 de septiembre de 2001. Nueve das antes, los terroristas haban secuestrado cuatro aviones estadounidenses y los haban utilizado como misiles en ataques suicidas espectaculares en contra de blancos estadounidenses. Los ataques, que se captaron en video y se mostraron repetidas ocasiones por televisin alrededor del mundo, tuvieron un impacto devastador en la industria de las lneas areas. El trnsito de pasajeros se desplom y la industria enfrent de sus peores crisis. El grupo de ejecutivos de SLA representaba al equipo ms importante en la toma de decisiones de la empresa, el elemento ms importante en la orden del da era reducir los costos para conservar la viabilidad financiera de la S1A. Se realizaran algunos ajustes a las rutas, cambios en los aviones para adaptarlos mejor a la carga de los pasajeros y quiz se retraso los pedidos de nuevos aviones. Todo csiaba sobre la mesa, incluidas las reducciones en el servicio, u n tema muy delicado para la empresa. La estrategia de S1A desde que inici sus operaciones en 1972 era ofrecer un servicio rior a los clientes, y su xito en este aspecto la haba convertido en la lnea area ms icono-del mundo durante mucho tiempo. Ao tras ao, las organizaciones de la industria de los I otorgaron a SIA sus calificaciones ms altas en diversas medidas del servicio a clientes. El [ ci de las lneas areas se volvi muy competitivo en la dcada de 1990, y algunas empre buscaban participacin en el mercado ofreciendo precios ms bajos y otras mejorando en , medida su nivel de servicio. Sin embargo, SIA continu siendo Lder en la industria en c la satisfaccin del cliente y, gracias a sus esfuerzos, logr una ventaja competitiva impo comparacin con sus rivales. Ese da, una consideracin importante para el comit administrativo era si deban la implementacin de los asientos-cama en la clase Raffles, el segmento de clase de negocios de su servicio premium. El 17 de agosto, la empresa haba emitido un comunicado de prensa en el que anunciaba que introducira los nuevos asientos-cama en los prximos meses del ao con un costo de 100 millones de dlares. El movimiento se realizaba en respuesta a la adopcin de un servicio similar en British Airways (BA), uno de los principales competidores de SIA, un ao antes. A fin de proteger su reputacin, S1A actu en cuanto algunos pasajeros de la clase de negocios empezaron a utilizar los servicios de British Airways en rutas competitivas debido a los innovadores asientos-cama. Los viajes en la clase de negocios haban mostrado una baja importante como resultado de la crisis y nadie poda saber cundo se iban a recuperar o qu efectos a largo plazo tendran los ataques en los viajes por aire en general. Las nuevas circunstancias exigan que SIA redujera sus costos de inmediato y el hecho de olvidarse del proyecto de los asientos-cama que tenan un costo de 100 millones de dlares representara un ahorro importante. Debido a que la entrega de los nuevos asientos estaba programada para principios de diciembre, era necesario tomar la decisin de si deban eliminar el proyecto o no ese mismo da. Antecedentes del pas Situada en la punta sur de la Pennsula de Malaya, la ubicacin estratgica de Singapur en el Estrecho de Malacca fue reconocida desde hace mucho tiempo por los exploradores occidentales. En 1819, el sultanato de Malacca cedi el control de la isla de Tcmasek, a la que se le dio el nombre de Singapur, a Sir Stamford Raides de British East India Company. Pronto, se convirti en un centro vital para el comercio en el sur de Asia. Excepto por la ocupacin japonesa durante la Segunda Guerra Mundial (1942-1945), la isla permaneci bajo el control del gobierno britnico hasta 1963, cuando obtuvo su independencia como parte de Malasia. En 1965, Singapur y Malasia acordaron separarse y convertirse en dos pases independientes. En 2000, la Repblica de Singapur, que tiene un rea poco mayor a la de Cleveland, Ohio, era una sociedad de 3.3 millones de personas de distintas razas, formada sobre todo por grupos chinos, pero que tambin incluye malasios, indios y otros grupos. El pas era un centro importante para el comercio, sobre todo para las reexportaciones, debido a su poblacin educada y motivada, su ubicacin estratgica en el sur de Asia y sus modernas instalaciones martimas y de aeropuertos. En esa poca tenia el segundo ingreso per capita ms alto de Asia, despus de Japn. Instantnea de la empresa: 2001 SIA se cre en 1972, cuando los gobiernos de Malasia y Singapur dividieron los activos de la antigua lnea area nacional, Malaysia-Singapore Airlines (MSA). SIA, que es 100 por ciento propiedad del gobierno de

Singapur. empez sus operaciones prestando sus servicios a 22 ciudades en 18 pases con 10 aviones y 6000 empleados. La empresa se expandi con rapidez y para principios de la dcada de 1980 llegaba a destinos clave en Japn, Australia. Europa y Amrica del Norte. Durante su periodo formativo en la dcada de 1970, SIA desarroll todas las caractersticas distintivas que la convirtieron en una de las lneas areas ms exitosas y productivas del mundo. Inici la estrategia de cambiar sus aviones cada determinado nmero de aos, manteniendo as la dotilla ms nueva y moderna en la industria. Asimismo, invirti mucho dinero en el entrenamiento de su tripulacin y en caractersticas que ofrecen comodidad a bordo, con el objeto de ganarse la lealtad de los pasajeros en el productivo segmento de primera clase. Una campaa publicitaria internacional introdujo a la "Singapore Girl", una atrae va imagen idealizada de la sobrecargo de SIA. La sede corporativa, con todas las instala nes de capacitacin y mantenimiento, estaba ubicada en el Changi Airport de Singapur. aeropuerto, un importante centro de enlace que construy el gobierno y que se inaugur en 1981, es considerado uno de los aeropuertos ms modernos y eficientes del mundo. Con el paso de los aos, la empresa se expandi en diversos negocios relacionados con el transporte areo. Algunos se convirtieron en importantes centros de utilidades y todos (ms de 20 en 2001) estaban organizados como subsidiarias independientes bajo la direccin de Singapore Airlines Group. Las principales subsidiarias incluan: SIA; Singapore Airline Terminal Services (SATS), que ofreca servicios de pasajeros, carga, rampas y seguridad a otros operadores en el Changi Airport, as como servicios de alimentos a bordo en Changi y otros aeropuertos; SIA Cargo, una de las cinco empresas de carga area ms importantes del mundo; Silk Air, una lnea area regional; adems de inversiones en bienes races y arrendamiento de aviones entre otras cosas. Para el ao que termin el 31 de marzo de 2001, SIA Group haba consolidado un ingreso de 5.7 mil millones de dlares y utilidades netas de 913.7 millones de dlares, que cluan una ganancia extraordinaria de 213 millones de dlares proveniente del IPO de parte de su subsidiaria SIAEC. La lnea area representaba casi 93 por ciento de los ingresos del grupo y 86.5 por ciento de sus utilidades netas. SIA era la decimosexta lnea ms grande del mundo en cuanto a su ingreso bruto, y la tercera ms grande, despus de Delta y American Airlines, en utilidades netas, excluyendo los elementos extraordinarios (vea figura 1 para conocer las cifras consolidadas, la figura 2 para el desempeo de la unidad la lnea area durante 10 aos, la figura 3 para un anlisis de los gastos de la lnea area figura 4 para conocer su estructura administrativa). La estructura de rutas de SIA, incluidos su subsidiaria Silk Air y los destinos a los i lo transportaba carga, cubra 91 destinos en 41 pases (vea la figura 5). Del ingreso opera total de la lnea area en FY2001, 31.6 por ciento se deriv de Las rutas en el este de Asia. 23.6 por ciento de las rutas en Amrica, 21.2 por ciento de las rutas en Europa, 13.3 por to de las rutas en el suroeste del Pacfico y 10.3 por ciento de las rutas en el oeste de Asia frica. SIA Group tena una fuerza laboral total de ms de 29 000 empleados, de los cuales aproximadamente 15 000 trabajaban para la lnea area y el resto para las distintas subsidiarias; por lo que era el patrn ms grande en el sector privado de Singapur. El gobierno de Singapur era slo un inversionista pasivo y nunca haba proporcionado ningn subsidio a la empresa. En 1987, vendi una parte de sus acciones al pblico en la sa de Valores de Singapur y permiti hasta 20 por ciento de propiedad extranjera en la compaa. En 2001, el gobierno era dueo de casi 57 por ciento de SIA a travs de Tomas Holdings Ltd., una empresa de inversiones privada. El seor Koh Boon Hwee, presidente de era miembro de la junta directiva de Tomasek Holdings. El avin que ms se usaba en la flotilla de la empresa era el Boeing 747-400 (Megatop), aunque desde 1981 SIA haba utilizado cada vez ms aviones de propulsin a chorro de Air-bus. Durante FY2001. SIA anunci sus planes de comprar hasta 60 aviones nuevos tanto de Boeing como de Airbus. Con motores y refacciones, la operacin tuvo un valor de ms de mil millones de dlares estadounidenses. El pedido incluy 25 aviones jumbo A 380 recin construidos, los aviones de propulsin a chorro ms grandes del mundo con una capacid 40 por ciento mayor que el Boeing 747-400. Con la entrega programada para principios de 2006, SIA es la primera lnea area en manejar aviones masivos.

Estableciendo una identidad Terminando con las diferencias Cuando SIA inici sus operaciones en 1972 era muy difcil para una linea area diferenciarse de sus competidores. La industria mundial se vea afectada por los mismos costos fijos elevados de equipo, mantenimiento, combustible y, con algunas excepciones, mano de obra. Muchas lneas areas eran empresas nacionales a las que sus gobiernos protegan de la competencia, y tanto las tarifas como el servicio estaban regulados en gran medida por la International Air Transportation (LATA). En la dcada de 1970, Singapur era todava un pas en vas de desarrollo, de modo que SIA tenia la ventaja de costos de mano de obra ms bajos en comparacin con sus rivales ms importantes. stos representaban slo 16 por ciento de los costos totales, en comparacin con un promedio de 35 por ciento para los miembros de la IATA. Desde el principio, la estrategia de la empresa fue concentrarse en las necesidades de los clientes ofreciendo un servicio excepcional a bordo. Este era el nico elemento de competencia mediante el cual una lnea area poda crear una identidad que la distinguiera de las dems, y fue un nicho de mercado que SIA consider adecuado para explotarlo. En esa poca, las estrictas reglas de la IATA controlaban lodos los aspectos del servicio a bordo, desde el tamao de los emparedados hasta el tipo de bebidas gratis permitidas en la clase econmica. Aunque casi todas las lneas areas pertenecan a la organizacin, la membresia era voluntaria y SIA prefiri retirarse de ella. (SIA volvi a ser parte de la IATA a finales de la dcada de 1990, cuando el grupo reorganizado dej de regular las prcticas competitivas.) La estrategia del servicio al cliente SIA dedic sus recursos al desarrollo de una cultura de servicio al cliente. Los candidatos a ser miembros de la tripulacin tenan que pasar por tres entrevistas y una fiesta con los directivos, este ltimo evento era para que los directivos observaran el comportamiento y la confianza de los candidatos. La empresa slo quera gente que mostrara habilidades adecuadas para la comunicacin y una actitud positiva hacia el trabajo y el servicio. Para los habitantes de Sin-gapur, tener un empleo en SLA significaba una carrera lucrativa y prestigiosa, sobre todo para las mujeres jvenes, de modo que la empresa reciba miles de solicitudes cada vez que quera llenar algunos puestos vacantes. Aquellos que resultaban elegidos como tripulacin en cabina se sometan a un riguroso programa de capacitacin que duraba 4 meses y que se describe como una combinacin entre un diplomado y un campamento. La capacitacin cubra habilidades funcionales y "suaves", bsicamente el comportamiento de servicio. Servir una taza de caf a 30000 pies de altura era una habilidad funcional, explican los ejecutivos de S1A, pero el compromiso, la calidez y la conexin con el pasajero al servir la taza de caf era una habilidad suave y parte importante de la capacitacin. El personal de nuevo ingreso aprenda desde reglas para lavar los uniformes hasta tcnicas de arreglo personal (maquillaje, peinados, etc.) y buena postura. Igualmente reglas de etiqueta y la pronunciacin correcta de palabras difciles en ingls (todos los candidatos deban hablar ingls bien). Asimismo, palabras extraas para ellos, como caviar, champagne y pate de foie gras. En un avin especial para el entrenamiento, practicaban sirvindose comida y bebidas unos a otros. Todos los das respondan un examen sobre lo que haban aprendido el da anterior, y los supervisores calificaban desde la puntualidad hasta el desempeo en clases. Se supona que aquellos que pasaban la prueba deban seguir ciertas normas de conduca durante lodos sus aos de servicio. Para una Singapore Gir! estaba prohibirlo que la vieran fumando mientras portaba el uniforme, aun cuando no estuviera trabajando en ese momento y todos los mi bros de la tripulacin deban revisar sus dientes y someterse a una limpieza dental cada 6 ses en una clnica de SIA. Las sobrecargos usaban un uniforme distintivo, un sarong kebay de Malasia especialmente diseado por el modista parisino Fierre Balmain. Para reforzar la cultura de servicio, los miembros de la tripulacin seguan asistiendo con regularidad a : nes de capacitacin programadas. SIA se hizo famosa por la alta calidad de su servicio. En 1976. durante algunos meses experiment con msica en vivo en los vuelos entre Singapur y Sydney. En combinacin i British Airways, ofreci el servicio del avin supersnico Concorde en 1977 en la ruta Lo-dres-Bahrein-Singapur, pero tuvo que cancelarlo despus de unos cuantos viajes debido a una disputa con los pases vecinos en cuanto al espacio areo. En 1978, SIA introdujo los asientos totalmente reclinables en primera clase, y experiment con chefs que preparaban alimentos gourmei en las cabinas de primera clase. SIA tena ms personal en cabina por cada asiento que la mayor parte de las otras | areas. Fue la primera lnea en ofrecer a los pasajeros de clase econmica servicios adici gratuitos como audfonos, cocteles y vinos franceses, as como diversas carnes. En 1980. introdujo cabeceras ajustables en la clase econmica, permitiendo que los pasajeros durmie-con mayor comodidad. Kaywee Sim, vicepresidente snior, dice: Antes, las lneas areas no se consideraban empresas de servicios, sino unidades prestigiosas y de alto costo patrocinadas por el gobierno. Bsicamente cambiamos las reglas del juego de modo que los otros participantes no supieran jugar. Ofrecemos un servicio fabuloso. Establecimos que todos los clientes, incluso en la clase econmica, tuvieran bebidas gratis, audfonos gratis y diversas comidas. Y cobra-una

tarifa que los clientes consideran justa y que por suene sigue siendo compe" va con las de otras lneas. Singapur era entonces un pas del tercer mundo, y los costos de mano de obra eran bajos, de modo que pudimos aprovechar la situado-Pensbamos que siempre que los clientes probaran nuestros productos seguiran gresando. Y tenamos muchos clientes repetidos, que nos daban la clase de mrge que necesitbamos.

Promocin Singapore Girl La "Singapore Girl", una versin idealizada de la sobrecargo de la SLA. fue la pieza cent-la estrategia de marketing internacional de SLA. (Aunque las mujeres representaban slo a 70 por ciento de la tripulacin de SIA. servan en las cabinas mientras los hombres ir ban en las cocinas). La Singapore Girl, que apareca en los anuncios en impresos, proyej belleza, gracia, encanto, buen gusto y cierto aire de misterio, con lo que deba transmitir sensacin de estilo y elegancia. Un famoso anuncio en la poca de 1979-1980 represen la Singapore Girl como una misteriosa viajera mundial, y el texto deca: "Por el parab un taxi londinense te vi pasar. Quin eres? A dnde vas? En la serenidad de un templo Hong Kong quemabas incienso dulce. En qu piensas?... Quin eres, Singapore Girlf Cundo te volver a ver?" Un estudio publicitario independiente entre consumidores de la regin Asia/Pac en 1980 revel que los anuncios de la Singapore Girl provocaron un alto nivel de do, mucho ms alto que los anuncios de otras 40 lneas areas. "La Singapore Girl : virti en nuestra marca" dice Sim, "y a travs de ella mostrbamos que ramos una area orientada hacia el servicio ms que una linca que la gente toma para ir del al punto B". La imagen de la Singapore Girl evolucion a travs de los aos, de ser; mujer que proyectaba una elegancia cultural a una mujer experta en solucionar pro mas. tpica de fines de la dcada de 1990 (vea la figura 6 para una muestra de anuncios correspondientes a un periodo de 25 aos). Se convirti en un icono del marketing global, inmortalizada como mueca Barbie y una figura de cera en el Madame Tussaut's Mu-seum en Londres. Ganando en el rea global Desde un principio, el gobierno de Singapur dej muy en claro a SIA que no le importaba si la lnea area exista o no, y que no dudara en cerrar la empresa si sta no operaba en forma productiva. "El gobierno dijo que abrira el aeropuerto a todas las lneas areas del mundo", explic Sim. "No necesitaba una lnea area porque es posible transportarse en taxi desde un extremo del pas al otro." Con una sola red de rutas internacionales, SIA aprendi a competir con libertad en contra de las lneas extranjeras en su propio pas; por lo que desde hace mucho est a favor de la desregulacin de la industria y de las polticas de cielo abierto en todo el mundo. SIA se inici como empresa regional en Asia y Australia, pero muy pronto cubri destinos ms lejanos. A menudo, el hecho de abrir mercados protegidos comprenda negociaciones con los gobiernos locales, de modo que, por necesidad, la empresa se volvi adepta a la poltica. A mediados de la dcada de 1970, logr el acceso a Inglaterra a travs de una combinacin de atractivos pblicos directos y hbiles negociaciones con el gobierno, que protega en gran medida a BOAC (predecesora de BA). Por ejemplo, como parte de un esfuerzo por obtener la aprobacin de volar a Manchcster, las Singapore GirLs vestidas con sus uniformes repartieron orqudeas a la gente en las calles de la ciudad para simbolizar, segn decan, la prosperidad econmica que SIA dara a la ciudad. Las Singapore Girls dieron un ramo de orqudeas al alcalde de la ciudad, a quien le emocion el gesto. Sim explic: Explotamos la idea del Lejano Oriente como una cultura extica, clida y encantadora con una orientacin especial hacia el servicio. En la Gran Bretaa socialista (en esa poca), el servicio era deplorable y sabamos que a los britnicos les gusta que les sirvan. Empezamos con anuncios en los que apareca la Singapore Girl y nos dimos un chapuzn en el ro Tmesis para invitar a la gente a que probara nuestros servicios. Una vez que lo hicieron, su respuesta fue: "Guau, revivieron el romance de viajar!" SIA no era una empresa de transportes; era una experiencia nica al viajar. En realidad nos posicionamos muy bien, y los ingresos comenzaron a fluir, lo que nos permiti comprar aviones nuevos. De repente, tenamos nuestros dos puntos ms fuertes: aviones nuevos en el exterior y un servicio clido en el interior. En ese momento, un pas del tercer mundo manejaba la flota de aviones ms moderna del mundo. Una de las rutas ms importantes de SLA era la llamada "Ruta de los Canguros", entre Inglaterra. Singapur y Australia. Era una ruta muy conveniente para los empresarios ingleses que hacan conexiones con Asia e India y, por tanto, inclua muchos pasajeros de primera clase, quienes consideraban que el servicio de SIA era muy atractivo. Aunque SIA, a travs de su predecesora, Malaysia-Singapore Airlines, haba obtenido el acceso a Japn en 1968, slo pudo ampliar su presencia en ese pas de manera incremental a travs de los aos debido a su protectora poltica area. Los ejecutivos de la industria de las lneas areas consideraban que Japn era uno de los clientes ms difciles de satisfacer del mundo. No obstante, muchos japoneses empezaron a preferir a SIA frente a las lneas areas de su pas. Sim dice:

sa era una poca de auge para ese pas (fines de la dcada de 1970 y principios de 1980). El mercado japons era enorme... Y adquirimos mucha fuerza en Japn.

Incluso en la actualidad, quiz 80 por cierno de nuestros pasajeros en los vuelos a Japn son japoneses. Les gusta la forma en que nos comercializamos, as como el servicio a bordo. Tenemos tripulacin de cabina japonesa y les servimos comida de su pas. Muchos viajeros i negocios japoneses empezaron a cambiar a nuestra lnea, as como lo hicieron muchos viajeros de negocios a Japn. Los japoneses crean que JAL les ofreca los servicios japoneses comunes, pero no tena la misma experiencia internacional que nosotros poseamos. La estrategia de reemplazo de los aviones En 1979, SI A emprendi la accin sin precedentes de cambiar los B-747 que haba compr unos aos antes por versiones del mismo avin ms avanzadas y con un consumo de combustible ms eficiente. Al mismo tiempo, ampli el tamao de su flota. SIA haba decidido utilizar sus altos ingresos y su flujo de efectivo para reciclar los aviones antes que la prctic estndar en la industria. A travs de los aos, compr aviones nuevos a precios muy econmicos al aprovechar las promociones y otras oportunidades de compra de los fabricantes. Por ejemplo, cuando los fabricantes introducan modelos nuevos, siempre buscaban "clieni

para su lanzamiento" (primeros usuarios), a quienes recompensaban con incentivos atractivos, que por lo regular eran grandes descuentos. Asimismo. SIA normalmente compra los aviones por volumen a fin de lograr mayores descuentos, y casi siempre durante las crisis econmicas cuando los fabricantes estn ms dispuestos a negociar. Como consecuencia, SIA desechaba sus aviones mientras todava tenan un alto valor de reventa. Adems, existan otras ventajas importantes que ofreca el hecho de mantener una flota joven y moderna. Teoh Tee Ilooi, vicepresidente snior, explica: Los aviones nuevos tienen tecnologas que reducen los costos de mantenimiento, adems de ofrecer un consumo de combustible ms eficiente. Por lo general, son ms confiables que los aviones antiguos. La puntualidad, en las salidas y llegadas, es parte importante del producto de una lnea area. Existe tambin el factor de "sentirse

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bien" relacionado con los aviones nuevos. A los clientes les gustan esos aviones cuando todo est limpio y en buenas condiciones. Esta situacin aumenta el atractivo general del producto. La empresa produca utilidades muy altas en forma consistente y, hasta 2001, permaneci sin deudas. Histricamente, S1A fmanci nuevas compras a partir de las utilidades y emple un mtodo de depreciacin acelerada para obtener una recuperacin rpida. La edad promedio de la flota de S1A en 2001 era de aproximadamente 6 aos, la ms joven en la industria. Para finales de la dcada de 1990, la empresa era duea de una numerosa flota de aviones. Los ejecutivos snior pensaban que podan manejar mejor los riesgos si no compraban ms aviones, de modo que decidieron participar en algunos convenios de ventas y arrendamiento, que quitaron activos de los libros de la empresa. SIA modific su poltica de depreciacin a partir de EY2001. En el pasado, depreciaba los aviones a los 10 aos con un valor residual de 20 por ciento, pero los aviones tenan una vida de depreciacin de 15 aos y un valor residual de 10 por ciento. El estndar general para la industria era depreciar los aviones a los 20 aos con un valor residual de 5 por ciento.

Operando en un ambiente nuevo Competencia Para finales de la dcada de 1990, la tendencia global hacia la desregulacin y la consol! haba afectado a la industria area, llevando a la privatizacin de algunas empresas naci a un ambiente mucho ms difcil en general. Surgieron transportistas de bajo costo, mien que otros, como los principales competidores de SLA en el mercado de carga pesada, op por mejorar en gran medida el servicio a clientes. "Creo que los primeros 25 aos de la tencia de SIA no fueron muy complejos" explica SIM. "Ahora es mucho ms difcil porque nemos buenos competidores y stos son ms agresivos." Dependiendo de la ruta, los princi" les competidores de SIA incluan a BA, Qantas, Lufthansa y Cathay Pacific. Todos queran cer un nivel de servicio a clientes comparable con el de SIA y luchaban por los clientes en segmento de viajes largos en primera ciase. SilkAir En 1989, SLA form una empresa transportista subsidiaria, Tradewinds, que ofreca servid charter a ciudades del sudeste de Asia. A principios de la dcada de 1990, SIA cambi el n de la unidad por SilkAir y prestaba servicios regulares programados a destinos regionales, subsidiaria represent un esfuerzo por complementar la estructura de rutas internacionales SIA con una red regional. SilkAir era una lnea rea de bajo costo que ofreca muchos me servicios adicionales que SIA. En EY2001, SilkAir gener ingresos brutos de aproximadamente 220 millones de d res de Singapur con los vuelos de pequeos aviones de propulsin a chorro Airbus a 23 nos desde el Changi Airport de Singapur. Alrededor de 40 por ciento de los pasajeros ! conexiones con vuelos de SIA. SilkAir serva a importantes ciudades secundarias en pat sudeste de Asia como Indonesia, Filipinas, Malasia, Myanmar (antes Burma) y Camboya. mayor parte de los destinos eran mercados tursticos. La empresa calcula que 90 por d sus pasajeros viajaban por placer. En 2001, SilkAir finalizaba sus planes de ampliar su flota de 9 a 15 aviones para duplicaba su presupuesto de marketing en un esfuerzo por convertirse en la lnea "fav de la regin. La empresa trataba de atraer a los pasajeros con anuncios en los que pr ba aventuras exticas en lugares cercanos, donde los turistas podan observar animales vajes, selvas hmedas y lugares histricos nicos. Los turistas de Estados Unidos. E Japn, en particular, solan considerar muy atractivos estos lugares. SilkAir volaba a ciudades en India, as como a Kunming y Xiamen en China. Estaba ansiosa por ampliar servicio en ambos pases, pero tena que negociar con los gobiernos que todava protc las lneas areas nacionales. KrisFlyer Aunque muchas lineas areas iniciaron programas de viajero frecuente en 1981, SIA no ci ninguno sino hasta 1993 y lo limit a los pasajeros de primera clase y de clase dei cios. A principios de 1999. lanz un programa de viajero frecuente llamado KrisFlyer. a los que ofrecan otros transportistas que cubran las tres clases de pasajeros: primera, negocios y econmica. La empresa acept con dificultad el programa de viajero frecuen mo respuesta a la presin de los pasajeros de primera clase, quienes hablaban de los p-mas que ofreca la competencia. "Adems de Cathay. fuimos una de las ltimas lneas en tener un programa de viajero frecuente", explica Michael Tan. vicepresidente ejecut" nior. "Por qu esperamos tanto? si el factor de carga es de casi 80 por ciento todo el para qu sacrificarlo?" SIA haba instituido un programa de puntos en 1984 para los pasajeros de negocios y primera clase, llamado Priority Passenger Service (PPS). No se trataba de un programa para acumular millas, sino ms bien para los pasajeros de primera que recorran una determinada cantidad de millas al ao y calificaban como miembros del programa y reciban privilegios y beneficios en el servicio. Este programa sigui funcionando adems del KrisFlyer. Star Alliance En abril de 2000, SIA se uni a Star Alliance. una red global de 15 lneas areas que inclua gigantes como United Airlines, Lufthansa, Air Canad y Varig Brazilian Airlines. La alianza dio a SIA el beneficio de programar sin problemas vuelos a ms de 800 destinos en 120 pases, ampliando as las opciones que ofreca a sus clientes. Tan habl sobre los beneficios y las desventajas de pertenecer a la alianza en relacin con el enfoque en el servicio a clientes de SIA:

Podemos crear tarifas razonables a deslinos finales a los que no volamos, de Frank-furt a Berln por ejemplo, y podemos registrar el equipaje desde un principio. Tambin podemos compartir salas en los aeropuertos. Adems, los clientes reciben ayuda del personal de oficina. Pero la alianza no promete el mismo nivel de servicio, y nosotros tenemos el cuidado de indicar a los clientes hasta dnde llega el servicio de la marca SIA. Tenemos mucho cuidado al compartir los cdigos-... En un principio, a algunos de nuestros pasajeros no les gustaba el servicio que reciban en un vuelo con otro socio de la alianza y exigan a SIA la devolucin de su dinero. Pero ahora el mensaje lleg a todos ellos, debido al factor del valor en general. Siempre ai pendiente de las necesidades de los clientes Midiendo la satisfaccin SIA dependa de diversos mtodos para saber lo que los clientes pensaban del desempeo de la empresa y en qu aspectos necesitaba mejorar el servicio. Llevaba un registro muy preciso de la "razn felicitaciones/quejas", una herramienta que desarroll para medir los comentarios generados de manera independiente por parte de los pasajeros acerca de los aspectos positivos y negativos de su experiencia con la lnea area. En 2001, la razn era de casi 34 felicitaciones por una queja cada 10000 pasajeros. Todas las cartas que se reciban llegaban hasta los directores de los departamentos relevantes para su revisin y una posible accin (por ejemplo, el ejecutivo snior a cargo del personal en cabina lea las cartas relacionadas con la tripulacin de cabina). Cada mes, el boletn informativo para los empleados, que se publicaba en toda la empresa, publicaba una muestra de comentarios positivos y negativos por parte de los clientes. Otra herramienta importante que se utiliz durante ms de 20 aos fue la Service Performance Survey (SPS), un estudio no cientfico del sentimiento de los clientes que realizaba el departamento de investigacin de consumidores de SIA. Cada trimestre, aproximadamente 25000 pasajeros seleccionados al azar en 1500 vuelos respondan el cuestionario, que estaba impreso en siete idiomas para garantizar la participacin de los principales grupos de clientes de SIA. La encuesta meda la opinin de los clienies en 78 indicadores de desempeo clave divididos en categoras, como servicios en tierra (boletos y reservaciones, registro, salas de espera, servicios al abordar, transferencias), servicios en el vuelo (tripulacin de cabina, alimentos y bebidas, entretenimiento, asientos, cabina) y servicios en general (desempeo, recomendaciones a sus amigos, probabilidad de volver a viajar con la empresa). Una parte flexible de la encuesta permita la insercin de preguntas adecuadas para una investigacin personalizada. La informacin se ponderaba para reflejar el flujo de datos real y la combinacin de na dades y se guardaba en una base de datos para comparaciones posteriores. Una tercera medida de la satisfaccin del cliente era la encuesta Global Airline manee (GAP) que se realizaba bajo el auspicio de IATA. Los ejecutivos de la linea a consideraban la herramienta de benchmark y para medir la satisfaccin del cliente' pleta y confiable. Mientras que la SPS era un microestudio de los sentimientos de ros de S1A, la GAP era una macro-encuesta que comparaba las opiniones de los clier bre el servicio en varias lneas areas. La encuesta, manejada por una empresa indep para IATA, se realizaba en tres rutas internacionales: transpacfica, transatlntica y! Asia. SIA slo participaba en la encuesta para Europa-Asia, que comparaba 11 de las 1 areas ms importantes, y meda 64 indicadores del desempeo en dos cuestionarios dos, uno que cubra los servicios de tierra y otro que se responda a bordo en relacir los servicios en el vuelo. Las encuestas se llevaban a cabo cada trimestre entre un 4000 entrevistados, divididos en 180 por cada lnea y por clase de servicio (econmic de negocios), y los resultados se entregaban en privado a las lneas participantes que ] ban por la informacin. SIA ocupaba en forma consistente los primeros lugares en ca las encuestas. Adems, al final de cada vuelo, la tripulacin de cabina presentaba un informe det describiendo la reaccin de los clientes ante el servicio; por ejemplo, los problemas con 1 alimentos o la comodidad (aire acondicionado demasiado fro, etc.). A travs de "espi vuelos", una prctica comn en la industria, el departamento de recursos humanos de presa evaluaba el servicio de SLA en comparacin con los productos de las empresas de! ci de clase mundial en la industria turstica, como Ritz-Carlton Hotels. Solucin de los problemas de servicio Segn los ejecutivos de la empresa, un estudio realizado por una empresa de asesora ext revel que los pasajeros tenan expectativas ms altas de SIA que de otras lineas areas.. ms, muchos clientes no dudaban en quejarse con SIA acerca de problemas de servicio qu habran ignorado en otras lneas. Yap comenta: "En realidad, algunos clientes nos dicen i no se tratara de SLA, no se quejaran". La empresa admiti su

responsabilidad por la sit ya que durante aos se haba promovido como una lnea area con los estndares de ser ms altos. "Los habitantes de Singapur son los ms exigentes", dice Sim. "Empiezan su con el comentario: 'No puedo estar orgulloso de Singapur con una lnea area como staS Nos damos cuenta de que los pasajeros japoneses son conservadores en sus comentarios y kkfl occidentales son los ms generosos con sus felicitaciones". La empresa otorg mayor poder de decisiones a los gerentes locales para eme solucin las quejas de los clientes en el momento. "Practicamos lo que llamamos la toma de decis nes dos niveles arriba", explica Yap. "Si eres gerente, sabes qu puede hacer tu jefe y qu-puede hacer el jefe de tu jefe. De modo que les decimos que hagan de cuenta que los jefe estn y tomen la decisin ellos mismos". Esto se hizo para crear buena voluntad en los i tes mediante la reduccin de la burocracia. A menudo, la solucin de problemas con los clientes de primera clase no comprenda! guna compensacin monetaria, sino que era ms personal y requera de habilidades sociales ( peciales. "El cliente de alto valor que perda su equipaje o a quien le derramaban el caf qu saber: Ustedes valoran mi negocio?" explica Yap. Por lo general, la empresa pedia a un eje tivo snior que hiciera una cita para invitar a comer a la persona a fin de que platicaran sot el asunto. "En Japn, la sinceridad es ms importante que el dinero", explica Yap. En lugar* devolverles su dinero, es posible concertar una cita para verlos, o simplemente presentarse i su oficina y esperar a que tengan un tiempo libre, hacer una reverencia y disculparse con e a nombre de la empresa".

Mejorando el modelo de servicios Servicio en tierra A fin de enfrentar los retos que presentaba la competencia cada vez mayor, en 1987, la empresa lanz un programa llamado Outstanding Service on thc Ground (OSG). Se trataba del tercer pilar de su estrategia de negocios, complementando el servicio superior a bordo y el mantenimiento de la flota ms moderna del mundo. El propsito de OSG era ampliar el concepto del servicio excepcional para incluir tambin la experiencia anterior y posterior al vuelo. Los programas de capacitacin entrenaban a los empleados en las diversas facetas del OSG. Los procedimientos de registro tenan que ser rpidos y amables. Era necesario asignar "ayudantes en las filas de espera" en las reas de registro y llegada de vuelos para que se anticiparan a los problemas y ofrecieran ayuda, por lo que se les enseaba que ellos se acercaran a los clientes, en lugar de esperar a que los clientes acudieran con alguna pregunta. El procedimiento de abordar los aviones deba ser sistemtico y tranquilo, dando prioridad a los pasajeros de ms edad y a los que traan nios pequeos. En la llegada de los vuelos, se esperaba que la entrega del equipaje en los carruseles se llevara a cabo con rapidez. SLA mantena slo personal administrativo clave en sus oficinas internacionales y manejaba por medio de outsourcing gran parte de sus operaciones en tierra. Para minimizar los costos y mejorar la eficiencia, una caracterstica vital de los acuerdos que S1A negociaba con los proveedores de servicios estableca objetivos de produccin especficos. Teoh explica: Los acuerdos de tierra para manejar el equipaje no incluyen el pago de una cuota fija, sino que incorporan un incentivo que otorga al agente un bono cuando ste cumple con ciertos benchmarks. Los benchmarks que establecemos consisten en que la primera maleta debe llegar en "x" minutos despus de aterrizar y la ltima maleta debe estar en el carrusel en cierto periodo. Si no cumplen con estos benchmarks, reciben un castigo. Lo mismo sucede con los acuerdos para el servicio de alimentos y bebidas a bordo; ste se mide segn el nmero de felicitaciones que recibimos por la comida que servimos. De modo similar, si hay quejas acerca de la comida, los encargados del servicio reciben un castigo.

Transforming Customer Service En enero de 2000, SLA reemplaz el OSG con un nuevo programa llamado Transforming Customer Service (TCS). Mientras el OSG comprenda en esencia slo al personal de tierra, el TCS inclua a toda la organizacin: pilotos, tripulacin de cabina, personal de tierra, personal de reservaciones, etc.; en un esfuerzo por mejorar el servicio a clientes. OSG, TSC y programas similares eran actividades internas diseadas para dar a los empleados un sentido de su misin al realizar sus tareas cotidianas, y nunca se hicieron pblicos. La fuerza motivadora detrs del TCS era un cambio en la retroalimentacin y las expectativas del cliente. Basndose en comentarios y quejas de clientes elegidos al azar, y no en ninguna encuesta sistemtica, en la dcada de 1990, la administracin consider que la organizacin se haba vuelto demasiado flexible, que los empleados hacan su trabajo como robots y siguiendo los procedimientos del manual que se les haba entregado. Yap comenta: Invertimos 30 por ciento de nuestros recursos generales (en el rea de productos y servicios) en revisar nuestros sistemas y procedimientos en forma constante. S1A es una empresa con la que los clientes tratan con facilidad? Somos demasiado burocrticos? Siempre que sucede algo importante, agregamos otra capa de burocracia. Uno de los objetivos del TCS es luchar contra lo que yo llamo capas orgnicas'... La palabra capacitacin est unida con la Eficiencia en SIA y una meta de la capacitacin en el TCS es ensear a los empleados a buscar oportunidades de servicio. No dejar pasar el problema; asumir la responsabilidad. Queremos una cultura en la que un error, aunque no se premia tampoco se castiga, sino que se considera una experiencia de aprendizaje. Yap mencion el ejemplo de los empleados que encuentran una maleta perdida. La intencin del TCS era que tuvieran la iniciativa de encontrar al dueo de la maleta y no se limitaran a seguir el

procedimiento estndar de llenar una forma y esperar a que el dueo apareciera. Yap peda a los gerentes de aeropuerto que le notificaran por telex sobre cualquier maleta perdida y le indicaran que accin se haba emprendido. "Saben que los estoy observando", afirma Yap. La empresa tambin haba notado en las encuestas del SPS un cambio muy marcado en la actitud general de los clientes de primera clase. A principios de la dcada de 1990, estos clientes queran un trato consistente en todos los vuelos, mientras que una dcada ms adelante pedan una atencin individual. Como resultado de ello, SIA desarrollaba perfiles en lnea (vinos preferidos, patrones de sueo y alimentacin, etc.) de cada uno de los pasajeros de primera clase que participaban en el programa PPS y los pona al alcance de los empleados en una base de datos interna. Sim. quien estaba a cargo de la tripulacin de cabina, explica: SIA se diferencia con el software humano. Capacito a mi tripulacin para que sean, como yo Ies digo, la tripulacin del siglo xxi. Mi tripulacin es magnifica para llevar a cabo los procedimientos de servicio, pero quiere que realmente est conectada con los clientes, que son pasajeros sofisticados... Los miembros de la tripulacin tienen una base de datos para cada pasajero de primera clase. Se dirigen a ellos por su nombre; antes de que el cliente pida un vaso de whisky en las rocas, con dos cubos de hielo, la sobrecargo le entrega una vaso con su marca favorita. La sobrecargo le ofrece automticamente las revistas que ms le gustan, y si al pasajero no le gusta hablar mucho durante el vuelo, la sobrecargo lo deja solo... El servicio debe ser como un viento suave; sientes la brisa, est ah, pero no la ves y no est en tu rostro. La sobrecargo est ah cuando el pasajero la necesita, pero est lejos cuando no es as. Ella se anticipa a todas sus necesidades.

Tripulacin de cabina Para la dcada de 1990, la ventaja de la mano de obra de bajo costo para SIA se haba evaporado cuando la economa de Singapur tuvo un auge al mismo tiempo que la de otros "Tigres Asiticos": Corea del Sur, Taiwn y Hong Kong. Sin embargo, la empresa todava resultaba atractiva para muchos candidatos. Un puesto en SIA era muy bien pagado, todava se consideraba de prestigio y para las Singapore Girls, estaba lleno de glamour. Por ejemplo, una sobrecargo coment que sus padres siempre la presentaban con orgullo co una Singapore Girl a sus amigos de la iglesia. En general, los candidatos eran ms educados y tenan mayor facilidad de palabra que en el pasado y algunos haban asistido a la universidad. La mayora de las sobrecargos eran de Singapur o Malasia; a otras sobrecarg de China, Indonesia, Japn, Corea y Taiwn se les contrataba por sus habilidades para blar otros idiomas. La empresa invirti mucho en capacitacin. En 2001, program un promedio de 17.2 das de capacitacin por empleado. Los cursos especializados que ofreca reflejaban un nivel cada vez mayor de sofisticacin tanto en la tripulacin de cabina como en los pasajeros. Por ejemplo, un curso llamado "Vine to Wine" enseaba al personal de cabina todo sobre el vino, desde cmo se produce hasta cmo se combina con los alimentos. Otro curso que duraba 4 das, "Culinary Skills Enhaneement", cubra temas desde los mtodos para cocinar a bordo hasta una explicacin detallada de los ingredientes en World Gourmet Cuisine de SLA. El personal de cabina estaba organizado en un organigrama muy estrecho. Un lder diriga a cada equipo de la tripulacin y conoca muy bien a los 13 miembros que tena a su cargo. 10 equipos formaban un grupo, y cada lder de grupo tena el deber de calificar a los miembros de los equipos y llevar un registro de estas calificaciones en sus archivos personales. A su vez, siete grupos formaban un megagrupo y el lder se reportaba directamente con los directivos. En la estructura de forma piramidal, cada empleado era evaluado y supervisado muy de cerca y la administracin lo conoca como una entidad. Los equipos de la tripulacin cambiaban una vez al ao para fomentar una mayor interaccin entre el personal. Los directivos enfatizaban que la dinmica de la tripulacin creaba mucha presin por parte de los compaeros en cuanto al desempeo de los individuos. El ejecutivo snior a cargo de la tripulacin en cabina permaneca en contacto con ella de manera continua a travs de un boletn informativo regular, mensajes de correo electrnico y la supervisin de actividades de grupo como ligas deportivas y obras de caridad. Sim consideraba que las actividades externas daban lugar a mayor cohesin en el grupo. Adems, ayudar a la gente con discapacidades fsicas, como a los ancianos y los nios con retraso mental, creaba una empatia por la gente desvalida, lo que consideraba una experiencia de aprendizaje muy vahosa para los miembros de la tripulacin que cracaban con pasajeros que permanecan en su asiento durante mucho tiempo. Sim comenta: Siempre

digo a mi tripulacin que cuando un pasajero vuela en otra lnea quiz espera un 80 por ciento de satisfaccin, y si la tripulacin pone el 90 por ciento, el pasajero pensar que el vuelo fue muy bueno. No obstante, si el pasajero viaja con SLA su expectativa es 110 por ciento de satisfaccin, de modo que si la tripulacin da el 100 por ciento, l tendr una reaccin negativa. De modo que tienen que dar un 120 por ciento. Constantemente recordamos a nuestros proveedores de servicios que los pasajeros esperan ms de nosotros y debemos prestar un servicio que supere sus expectativas. En la dcada de 1990, S1A inici una empresa asociada llamada Service Quality Center, en conjunto con el gobierno de Singapur, para ensear su modelo de servicio a clientes a otras empresas de su pas. El gobierno quera mejorar la imagen del sector de servicios para atraer a empresas importantes en la economa de servicios. Proporcion casi todos los fondos para el proyecto y SIA acord compartir sus conocimientos. La empresa era productiva y organiz sesiones de capacitaciones para muchas corporaciones importantes. Reconocimientos a los empleados SIA otorgaba reconocimientos especiales a los empleados que tenan un desempeo notable al ayudar a los clientes, la divisin del personal en cabina otorgaba el Winning Ways Award cada trimestre a las sobrecargos que reciban las mejores felicitaciones espontneas por parte de los clientes. Cada ao, la empresa otorgaba a algunos de sus empleados el reconocimiento de mayor prestigio, el Deputy Chairman's Award. Cada 2 aos, el director general de la empresa daba una mencin especial a los mejores proveedores de servicios. Los directivos de la empresa sealaban varios casos en todo el mundo en los que los empleados se distinguan por su servicio a los pasajeros. Por ejemplo, cuando los encargados de manejar el equipaje en Pars se pusieron en huelga a fines de la dcada de 1990, los empleados de la empresa (agentes de boletaje, sobrecargos y el gerente de aeropuerto) formaron una lnea y cargaron el equipaje en los aviones, de modo que la SIA fue la nica lnea que continu sus operaciones durante la huelga. A finales de la dcada de 1990, una huelga por parte de los con-troladores areos en la India interrumpi el trnsito en el espacio areo sobre ese pas, provocando muchos problemas para viajar entre Europa y Asia. Con muchos vuelos interrumpidos. los empleados de SIA respondieron en forma automtica para ayudar a sus clientes. Ayudaron a los pasajeros a encontrar hospedaje, reorganizar sus horarios de negocios y avisar a los contactos en los deslinos sobre la demora. Subhas Menon, ejecutivo de SilkAir quien en el momento del incidente trabajaba en Europa para SIA, dijo: Lo que ms me impresion fue que todos los empleados respondieron de la misma manera. Nadie sigui una gua ni las instrucciones del manual. Slo emplearon el sentido comn para cubrir las necesidades de los clientes, y recibimos mucha retro-alimentacin positiva por parte de ellos. As es como trabaja SIA. Todas las dems lneas ofrecieron muy poca o ninguna ayuda a sus clientes, afirmando que se trataba de una causa de fuerza mayor y no haba nada qu hacer al respecto. El desafo de las expectativas cada vez ms altas A principios del siglo xxi, SLA enfrent dos retos importantes: el crecimiento agresivo y el control de costos. "Solamos crecer entre 15 y 20 por ciento al ao", explica Tan, "pero ahora somos una linea area muy grande que crece de 5 a 6 por ciento al arto, cifra razonable al compararla con otras lneas del mismo tamao". No obstante, SIA tena un problema nico en su forma de crecer. Casi todas la otras lneas podan depender de una estructura de rutas nacionales para 25 a 35 por ciento del trnsito. Sin embargo, la suerte de SLA dependa de una fuerte red internacional y la salud de la economa de Singapur. Alrededor de 80 por ciento de sus ingresos provenan de pasajeros extranjeros y 20 por ciento de pasajeros nacionales. A principios de 2000, SLA compr 49 por ciento de las acciones de Virgin Atlantic (VA) Airlines en 1.649 millones de dlares de Singapur. Pareca una sociedad poco probable para muchos observadores externos, ya que la imagen exuberante de VA contrastaba con la reputacin de elegancia de SIA. Sin embargo, los directivos de SIA la consideraban una sociedad entre dos empresas profesionales con una estructura de rutas. Un ao despus, SIA adquiri 25 por ciento de las acciones de Air New Zealand (ANZ) y la empresa dijo que seguira inviniendo de manera selectiva en otras lneas areas con rutas atractivas. El director general de la empresa, Cheong Choong Kong, dijo:

Nos vimos menos afectados que nuestros vecinos inmediatos por la crisis econmica del este de Asia que tuvo lugar en 1997 porque tenamos muchos servicios en Europa, Australia y Estados Unidos. De hecho, cambiamos el servicio del este de Asia y lo aplicamos en Australia, cuya economa pasaba por un auge relativo... La leccin es no depender demasiado de ninguna pane de la estructura de rutas global. sta es oir razn para seguir la poltica de adquirir acciones en lneas areas que se basan en otras partes del mundo. El cuma altamente competitivo de la industria area en la dcada de 1990 redujo en g medida los costos para los principales transportistas. En las lucrativas rutas entre Europa y Asia, SIA, BA, Cathay y Qantas compelan de manera agresiva por los pasajeros de primera clase introduciendo en forma constante productos cada vez ms sofisticados y muy costosos Aunque al principio no eran muchos, los pasajeros de clase de negocios y de primera clase neraban casi la mitad de los ingresos de las lineas areas. A fines de 1998, SIA anunci el lanzamiento de un producto de 300 mlones de dl; estadounidenses en las tres clases de servicio. ste inclua una mejora del servicio en tic nuevas cocinas a bordo, cafeteras de primera para servir capucemos y expressos recin he" y actualizaciones en el sistema de entretenimiento a bordo (IFE). Krisworld, que se introd en 1996. Inclua tambin un asiento totalmente rediseado para la ciase Raffles, la clase negocios de SIA. por primera vez en una dcada.

Una parte importante del proyecto era la remodelacin total de la primera clase, en donde la capacidad de asientos se redujo de 16 a 12 a iin de dejar espacio para minisuites individuales que tenan asientos cama (vea la figura 7). "Dejamos la cabina casi vaca y la rediseamos a partir de cero", explica Tan. "Pero no nos limitamos a instalar los nuevos asientos cama. Incluso los elementos ms pequeos, como las cortesas a bordo y las vajillas tenan un toque especial de elegancia. Givenchy dise casi todos esos artculos para SIA". Los lujosos asientos cama constituyeron la respuesta a un producto similar que BA ya haba introducido. Los directivos de SIA afirmaban que la ventaja de la primera linea en adoptarlos era mnima, ya que una empresa como SLA poda imitarla muy pronto con un producto mejor diseado. En 2001, SIA actualiz otra vez su sistema IFE, introduciendo avanzadas unidades Audio-Visual on Demand (AVOD) en las clases de negocios y primera. Las AVOD daban a los pasajeros casi 200 opciones de entretenimiento, que incluan 25 pelculas, alrededor de 50 documentales cortos, 50 lbumes en CD, 12 canales de audio y 25 de los juegos ms populares para Nintendo Game Boy, Las selecciones se podan disfrutar sin tener que esperar el siguiente ciclo para ver o escuchar, y los pasajeros podan poner pausa, adelantar y regresar.

El costo en espiral de la introduccin de comodidades cada vez ms complicadas dio ra^ gar a serias dudas en cuanto a los limites para stas. Competidores con entretenimientos mfe nos avanzados, como Thai International y Malaysia Airlines, competan en precio al ofrecer servicio de primera clase por una tarifa fija menor que la de SIA y otras lneas. Sim explica que otro problema era que, en algn momento, surgi la pregunta: "Qu puede hacer SLA. para competir?" Las inversiones en VA y ANZ, el pedido de aviones nuevos por 14 mil millones de d res estadounidenses y el alto costo continuo de las innovaciones haban obligado a SIA a una deuda en 2001 por primera vez en su historia. Aunque resultaba preocupante para al nos observadores externos, los directos de SIA desmentan estas preocupaciones. "Aunque tenemos una deuda", deca Cheong, "los intereses son mnimos, de modo que estamos muy gusto con el estado de cuenta y podemos invertir en aquello que se justifique. En orden de magnitud, los fondos de nuestros accionistas son casi de 10 mil millones de dlares estadounidenses y nuestra deuda es de aproximadamente mil millones de dlares estadounidenses. En la industria de las lneas areas, es una situacin muy buena". En 2001, una vez ms, la Zagat's Guide coloc a SIA en el primer lugar de todas la categoras de su encuesta (vea la figura 8). A pesar de una presin cada vez mayor por parte de sus rivales, Cheong confiaba en que SIA conservara la lealtad de sus clientes. Nuestra cultura es nuestro punto fuerte. Existe una especie de rutina silenciosa; pensamos de manera similar y todos sabemos lo que es necesario hacer. Los competidores quiz ofrecen el mismo hardware (los mismos sistemas de entretenimiento o aviones nuevos), pero el software es difcil de imitar. 1.a cultura de la empresa es muy importante; se alimenta de s misma y se refuerza sola. Nuestra cultura es: "cuidamos a nuestros clientes" y todos sabemos que tenemos cierta reputacin que cuidar. Siempre y cuando lo hagamos en forma consistente y no hagamos nada absurdo, esa reputacin va a aumentar y se va a reforzar. Siempre he dicho que no tiene caso pasar nuestro manual de servicios en cabina a otras lneas areas porque no les va a ser de mucha utilidad, ya que es nuestra cultura. Si vemos una comparacin de nosotros mismos con nuestro desempeo en el pasado. Muchas personas se preocupan primero por ellas mismas y se hacen numerosas preguntas. Siempre estudiamos formas de mejorar nuestro servicio. Por ejemplo, nuestros empleados son muy entrometidos? Se esfuerzan mucho por ser tiles? Aspectos como stos se analizan todo el tiempo, y no slo en cuanto al personal de cabina. Si nuestra puntualidad se reduce, una vez ms surgen muchas preguntas. No s si otras lneas hagan lo mismo o si lo hacen con la misma intensidad... En aos recientes, nos hemos esforzado por atraer a la gente fuera de la empresa, incluso de otras lneas y que tiene un nivel alto, como un desafo para nuestras antiguas vacas sagradas. La decisin del espacio para los asientos cama Despus de que BA introdujo los asientos cama en primera clase en 2000, SIA detect cierta migracin de los pasajeros de la clase Raffles a BA. Aunque no estaba muy convencida, SIA contrat a una empresa de ingeniera suiza para que diseara sus propios asientos cama. El producto terminado demostr su superioridad sobre el diseo de BA (vea la figura 9). Sin embargo, los nuevos asientos cama reduciran el nmero de asientos en la clase Raffles de 58 a 50.

Aunque no eran tan cmodos como los asientos cama de primera clase, los nuevos asientos cama de la clase RalTles permitan que los pasajeros se relajaran en posicin horizontal. Debido a que las diferencias que separaban a la clase de negocios de la primera disminuan con rapidez, Cheong y otros directivos se preguntaban si el servicio areo de tercera ciase tena algn futuro. Cmo poda una lnea area justificar un precio mucho ms alto para la primera clase? En el ambiente de incertidumbre que sigui a los ataques del 11 de septiembre, el problema inmediato para el comit administrativo de SIA era si deba abandonar o posponer el proyecto de los asientos cama despus de invertir dos millones de dlares en investigacin y desarrollo, o seguir adelante y ordenar e instalar los asientos en 45 aviones como estaba planeado, con un costo total de 100 millones de dlares estadounidenses.

Una vez ledo el caso, realice las siguientes actividades:

1. Defina los factores clave del caso. (5 ideas principales) La innovacin y manutencin de los aviones as como del personal El esfuerzo, esmero y dedicacin de la empresa por mantenerse en gusto del cliente pese a la ventaja competitiva en los prximos aos La excelencia en el servicio al cliente que los posiciono por aos como los mejores en servicio de vuelo La Singapore Girl que hizo ganar a la aerolnea muchos premios y as mismo se gano la confianza de los clientes representando una imagen de calidad y confianza al viajar La reputacin y honor de los empleados hacia la empresa en los momentos difciles provocando menos prdida de clientes La alianza con diversas compaas areas para subir los estndares de pasajeros as como de calidad en el servicio 2. De acuerdo con el texto ledo, Cul es su percepcin sobre la calidad del servicio de esta empresa? Esta muy clara la percepcin ya que desde el principio supieron planificar y organizar al personal mediante cursos y actualizaciones para su mejor desempeo y servicio hacia la gente. Nunca bajaron la guardia aun cuando en momentos tenan a su propio gobierno en contra, demostrando una vez ms el compromiso que tienen hacia su mercado, sustituyendo tecnologa para la mayor satisfaccin de sus clientes. 3. Qu aspectos de calidad encuentra implcitos en el caso? Es decir, Dnde ve la aplicacin de la filosofa de la calidad? La filosofa de la calidad se ve desde el momento en que los dueos y/o presidentes de la empresa acatan la responsabilidad como si fueran un empleado mas, tal es el ejemplo de gerentes en tierra agilizando la localizacin de maletas, ventas de boletos, ubicacin de entradas/salidas. Etc. Aplicacin de algn concepto de calidad visto en clase. Por mencionar solo alguno, esta la mejora continua de Domingo, esto es, tanto en adquisicin de nuevos y mejores aviones que son ms grandes y de mayor provecho de combustible as como la mejora del personal que tenan por meta hacer sentir lo mejor posible al cliente y era mediante cursos que les impartan muy regularmente. Aplicacin de filosofas de la calidad. (KAISEN) Conservando la imagen de la orientacin al cliente, todos y cada uno de los trabajadores daban el 120% para que el cliente no se fuera defraudado, es decir, lo que l esperaba lo obtena quedando aun ms satisfecho. 4. Qu importancia tiene para la compaa aplicar la filosofa de la calidad? Es demasiado importante ya que en el momento de que decidieron ser los mejores en la industria area, estando siempre en competencia con B.A (British airways) compitiendo por estar en la cima, sacrificaron gran capital de la empresa aun en tiempos de crisis y, que al final del periodo desarrollaron un mejor servicio en cuanto a asientos de primera clase se refiere, el orgullo y satisfaccin fue ms para la gente de la SIA que para los clientes. Ya que los motivo a seguir innovando y colocarse por ms tiempo como los favoritos. 5. Qu ventajas tiene una compaa al aplicar la filosofa de la calidad en cuestiones de competitividad? Da un mayor auge y reconocimiento entre las compaas afines a la misma, ya que aumentan el nivel de competitividad, satisfaccin y autoestima entre los trabajadores. El nivel de productividad aumenta a manera de que se aplica.

6. Qu objetivos de calidad podran haberse establecido para esta empresa? (utilice su pensamiento deductivo). Cero errores en actualizaciones de hardware Nuestro software no se compara al de ninguno en el mundo Los benchmarks siempre deben ser superados 7. Dnde se expresa la filosofa de calidad de una empresa? (investigue en qu documentos) Siempre pendiente a las necesidades del cliente Cuando el cliente pide algo, se tiene que estar pendiente y as mismo ofrecerlo al triple para que la satisfaccin sea completa. Mejorando el modelo de servicios La mejora continua va de la mano de la tecnologa, por lo tanto, si ests dispuesto a innovar preprate para mayores exigencias y gratificaciones.

CONCLUSION Despus de haber conocido la historia de Singapore airlines creo es necesario resaltar la dedicacin y entrega de los trabajadores y directivos de la empresa buscando siempre competir, pero al mismo tiempo preferir siempre al cliente dndole a conocer los servicios posibles y por haber en esa empresa que da con da se dedica a aprovechar su experiencia y calidad humana tratando de conservar la imagen de la mejor aerolnea en cuanto a orientacin al cliente, entregando un mejor servicio y analizando el entorno que cada da es ms competitivo.

REQUISITOS PARA LA ENTREGA DE ESTE TRABAJO:

1. PORTADA 2. PREGUNTAS RESUELTAS 3. CONCLUSIN

EL TRABAJO SE ENTREGAR DE MANERA IMPRESA LETRA ARIAL 12 INTERLINEADO 1.5 FAVOR DE UTILIZAR UNA CARPETA, PONERLE CLIP O GRAPA A SU DOCUMENTO.

NOTA: HAGA USO DE LAS PRESENTACINES VISTAS EN CLASE PARA DAR RESPUESTA A LAS PREGUNTAS.