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Henri Georges Minyem

DE LiNGNIERIE

DAFFAIRES AU Management DE PROJET

Chez le mme diteur


Karen Berman et John Knight, Comprendre la nance pour les nonnanciers et les tudiants Ken Blanchard et Steve Gottry, Lhomme de la situation : faire face et ne plus tre dbord Daniel Duret et Maurice Pillet, Qualit en production Jean-Christian Fauvet, Llan sociodynamique Sylvain Lecoq, Comment manager votre quipe Henry Mintzberg, Le management : Voyage au centre des organisations Ren Moulinier, Vendre pour la premire fois

HENRI GEORGES MINYEM

De lingnierie daffaires au management de projet

ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www. editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui LE PHOTOCOPILLAGE menace. TUE LE LIVRE En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

DANGER

Groupe Eyrolles, 2007 ISBN : 978-2-212-53802-1

Lhomme nat, grandit et meurt, mais sa vraie grandeur se mesure aux actes forts qui auront dtermin son existence.

Pour ceux daprs, et longtemps aprs que nous aurons disparu, Pour les gnrations futures,

HGM

Table des matires


Introduction ....................................................................................... PARTIE 1 1

LINGNIERIE DAFFAIRES
Chapitre 1 Qui est qui ? Qui fait quoi ? .............................................................. 1.1 Laffaire, cest quoi ?............................................................... 1.2 Lingnierie daffaires............................................................. 1.3 Lingnieur daffaires ou IAF ................................................. 1.4 Critres de qualification dune affaire ................................... 1.5 Le chef de projet, ou Project Manager (PM)......................... 1.6 Autres dfinitions .................................................................. 1.6.1 Matre douvrage ou MOA ................................................... 1.6.2 Matre duvre ou MOE ..................................................... 1.6.3 Le cocontractant ou cooprant ............................................... 1.6.4 Le sous-contractant ............................................................ 1.6.5 Le sous-traitant ................................................................. 1.6.6 Le faonnier ..................................................................... 1.6.7 Le fournisseur ................................................................... Chapitre 2 La fonction dingnieur daffaires (IAF).......................................... 2.1 Diffrents types dIAF............................................................ 2.2 Quelle est la mission principale de lIAF ? ............................ 2.2.1 Selon la taille de lentreprise .................................................. 2.2.2 Selon la taille des affaires ...................................................... 2.2.3 Selon la famille professionnelle ............................................... 9 9 9 9 10 10 11 11 11 12 12 12 12 12 13 13 14 14 15 15

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VIII

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2.3 Les autres responsabilits de lIAF ......................................... 2.4 O trouver lIAF ? .................................................................. 2.5 Les cinq caractristiques dune vente daffaire ...................... Chapitre 3 Les trois lments possder : savoir, savoir-faire, savoir-tre...... 3.1 Savoir ..................................................................................... 3.2 Savoir-faire............................................................................. 3.2.1 Le contact ........................................................................ 3.2.2 La dcouverte .................................................................... 3.2.3 Largument ....................................................................... 3.2.4 Lobjection ....................................................................... 3.3 Savoir-tre.............................................................................. Chapitre 4 Le comportement de lIAF ................................................................ 4.1 Le comportement stratgique de lingnieur daffaires .......... 4.1.1 Prparer et optimiser la rencontre avec le client ........................... 4.1.2 Les 4 C ...................................................................... 4.2 Limportance de la communication en entretien daffaires... 4.2.1 Prparer lentretien ............................................................. 4.2.2 Pour chaque but, une forme ou technique de questionnement ......... 4.3 Quelques rflexes en ngociation .......................................... 4.4 Les questions se poser aprs............................................. Chapitre 5 Typologies et motivations dachat du client en affaires .................. 5.1 Monsieur Je sais tout ........................................................ 5.2 Le client Je crois savoir, mais discutons ........................... 5.3 Le client Jy connais rien, jachte un rsultat ................. Chapitre 6 Les cinq phases du droulement dune affaire ................................. 6.1 La prospection........................................................................ 6.2 La qualification ...................................................................... 6.3 La ngociation........................................................................ 6.4 La ralisation ou pilotage....................................................... 6.5 Le suivi ...................................................................................

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TABLE DES MATIRES

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Chapitre 7 Le tableau de bord de lIAF............................................................... 7.1 Le projet du client ................................................................. 7.2 Son interlocuteur principal ................................................... 7.3 Le spectre ............................................................................... 7.4 Les lments extrieurs.......................................................... 7.5 Les objectifs de lentreprise.................................................... Chapitre 8 Les critres dvaluation dune affaire.............................................. 8.1 Les critres quantitatifs.......................................................... 8.2 Les critres qualitatifs ............................................................ 8.3 Les indicateurs renseigner................................................... Chapitre 9 De laffaire au projet.......................................................................... 9.1 Les douze phases dun projet chez le client............................ 9.2 Quel comportement pour lIAF durant ces phases ?.............. 9.2.1 Phase 1 : Prise de conscience dun besoin .................................. 9.2.2 Phase 2 : Dtermination des solutions possibles........................... 9.2.3 Phase 3 : Faisabilit financire ............................................... 9.2.4 Phase 4 : valuation et choix des sources .................................. 9.2.5 Phase 5 : Appel doffres/consultation ....................................... 9.2.6 Phase 6 : tude des propositions ............................................. 9.2.7 Phase 7 : Ajustements et modifications..................................... 9.2.8 Phase 8 : Dcision de ralisation............................................. 9.2.9 Phase 9 : Ngociation et contrat ............................................. 9.2.10 Phase 10 : Dfinition plus prcise ........................................... 9.2.11 Phase 11 : Ralisation, avenants, travaux complmentaires ........... 9.2.12 Phase 12 : valuation ......................................................... Chapitre 10 Matriser les imprvus ....................................................................... 10.1 Avant la remise de prix, dans la prparation de loffre de base 10.2 Pendant la ngociation de laffaire, avant la commande ...... 10.3 Au bureau, tout de suite aprs la commande......................... 10.4 Sur le chantier, louverture ................................................. 10.5 chaque demande de supplment de la part du client ........

41 41 42 42 43 44 46 46 47 47 49 49 50 50 50 51 51 52 52 54 54 54 55 55 56 58 58 58 59 59 60

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10.6 chaque constatation dcart en cours dexcution : rclamation envers mon client .............................................. 10.7 En fin de ralisation ............................................................... 10.8 lheure du bilan .................................................................. Chapitre 11 Sept rgles pour raliser une affaire avec efficacit......................... PARTIE 2

60 61 61 62

LE MANAGEMENT DE PROJET
Chapitre 1 Gestion de projet ou management de projet ? .................................. 1.1 La gestion de projet nest pas le management de projet ........ 1.2 Rappels ................................................................................... 1.2.1 Quest-ce quun projet ? ....................................................... 1.2.2 Comment se caractrise un projet ? ......................................... 1.2.3 Quels sont les protagonistes du projet ? ..................................... 1.2.4 Quelle est la finalit du projet ? .............................................. 1.2.5 Quest-ce quun triangle vertueux ? ......................................... 1.2.6 Pourquoi le projet se manage-t-il ?........................................... 1.2.7 Missions de la gestion de projet ............................................... 1.2.8 Lorganisation en mode projet ................................................ 1.2.9 Le rle du chef de projet ....................................................... 1.3 Rappels de concepts ............................................................... 1.3.1 Processus ......................................................................... 1.3.2 Programme ....................................................................... 1.4 Quelques rgles fondamentales .............................................. 1.4.1 Le chef de projet ................................................................. 1.5 Le triptyque gagnant .............................................................. 1.5.1 Les indicateurs de pilotage ..................................................... 1.5.2 Les procdures de suivi ......................................................... 1.5.3 Les outils techniques ............................................................ 1.5.4 Les indicateurs davancement ................................................ 1.6 Le cycle global de la gestion de projet ................................... 1.6.1 Concepts, mthodes et outils .................................................. 1.6.2 Explication de la dmarche .................................................... 1.6.3 Quelques rgles essentielles de conduite..................................... 1.6.4 Les plans .......................................................................... 65 65 67 67 68 69 71 71 71 72 72 73 73 73 74 75 75 75 76 76 77 78 78 78 78 88 88

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TABLE DES MATIRES

XI

Chapitre 2 Le plan directeur du projet ou plan de management ....................... 2.1 Contenu du PDP....................................................................

2.2

2.3 2.4

2.5

93 93 2.1.1 Lorganigramme des tches (OT) ou WBS (work breakdown structure) 94 2.1.2 Quest-ce quune fiche de lot ? ............................................... 95 2.1.3 Dmarche analytique de dcomposition du projet......................... 96 Les structures de pilotage....................................................... 99 2.2.1 La structure avec facilitateur de projet ...................................... 99 2.2.2 La structure avec coordonnateur de projet ................................. 100 2.2.3 La structure matricielle ........................................................ 101 2.2.4 La structure en commando ou task-force .................................. 103 Comment choisir la bonne structure ? .................................. 104 2.3.1 La grille multicritre ............................................................ 104 2.3.2 Autre technique : la grille de Murphy ...................................... 105 Les autres dmarches de dveloppement possibles................ 107 2.4.1 Les grandes phases dun projet ............................................... 107 2.4.2 Recommandations pour la conduite des projets informatiques ......... 109 2.4.3 Principe des relations phases du programme/tats du systme .......... 110 2.4.4 Les diffrents modles .......................................................... 114 Organiser la vrification et la validation............................... 118 2.5.1 Les revues ........................................................................ 119 2.5.2 Dfinir le processus de suivi................................................... 119 121 121 123 124 125 125 127 128 131 135 137 139 139 139 142 146

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Chapitre 3 Lestimation des dpenses et des dlais ............................................ 3.1 valuation financire............................................................. 3.2 Planification et ordonnancement.......................................... 3.2.1 Historique ........................................................................ 3.2.2 Logique denchanement du projet ........................................... 3.2.3 Estimation de la dure des activits.......................................... 3.2.4 Estimation des dlais dans les projets informatiques ...................... 3.2.5 Les mthodes probabilistes .................................................... 3.2.6 Reprsentations graphiques ................................................... 3.2.7 Optimisation du dlai .......................................................... 3.2.8 Illustrations ...................................................................... 3.2.9 Exemple de diagramme de GANTT sur MS PROJECT .............. 3.2.10 Rcapitulatif pour la construction dun planning ......................... 3.3 Exercice de planification ...................................................... 3.3.1 tudes de cas : construction dun rseau logique ......................... 3.3.2 Corrigs ..........................................................................

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3.4 Estimer, mesurer, suivre les ressources ................................... 3.4.1 Affectation des ressources ..................................................... 3.4.2 Reprer et corriger les surcharges............................................. 3.4.3 Mthodes de gestion des ressources .......................................... 3.5 Techniques destimation des charges..................................... 3.5.1 Le mythe du mois-homme ..................................................... 3.5.2 Les mthodes destimation des charges ...................................... Chapitre 4 Techniques destimation financire .................................................. 4.1 Granularit des mthodes destimation ................................. 4.2 Estimation globale/mthode analogique................................ 4.3 Estimation paramtrique ou modulaire.................................. 4.4 Estimation semi-dtaille....................................................... 4.5 Estimation dtaille ou analytique ........................................ 4.6 Rcapitulatif........................................................................... 4.7 Autres reprsentations des mthodes destimation ...............

150 150 150 150 152 152 154 158 158 159 160 161 162 162 163

Chapitre 5 Effet de la localisation........................................................................ 165 Localisation et environnement projet............................................ 166 Chapitre 6 Rentabilit financire dun investissement. tudes de faisabilit....... 6.1 Lactualisation........................................................................ 6.1.1 Choix du taux dactualisation ................................................ 6.2 Dlai de rcupration du capital investi (DRI) (pay-back period, retour sur investissement) et dlai de rcupration du capital actualis (DRA) ............. 6.2.1 Dfinition ......................................................................... 6.2.2 Application ....................................................................... 6.3 Le taux de rentabilit comptable (TRC)............................... 6.3.1 Dfinition ......................................................................... 6.3.2 Application ....................................................................... 6.4 Valeur actuelle nette (VAN) ................................................ 6.4.1 Dfinition ......................................................................... 6.4.2 Application ....................................................................... 6.5 Taux interne de rentabilit (TIR) ........................................ 6.5.1 Dfinition ........................................................................ 169 169 170

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6.6 Indice de profitabilit (IP)..................................................... 175 6.6.1 Dfinition ........................................................................ 175 6.6.2 Application....................................................................... 175 Chapitre 7 Les techniques de contrle des cots : la cotenance ..................... 7.1 Dfinition .............................................................................. 7.2 Principes fondamentaux ........................................................ 7.3 Relation entre estimation, cotenance et comptabilit........ 7.4 Terminologie de la cotenance ............................................. 7.5 Enregistrement du ralis et calcul du cot actuel ................ 7.5.1 Engagements..................................................................... 7.5.2 Cots encourus ou raliss.................................................... 7.5.3 Dpenses ......................................................................... 7.6 volution des facteurs conomiques au cours dun projet..... 7.6.1 Facteurs conomiques influenant la matrise des cots ................. 7.7 Les trois phases du processus de cotenance ........................ 7.7.1 Cration du budget initial ..................................................... 7.7.2 volution du budget initial vers le budget date .......................... 7.7.3 Comptabilit gnrale et comptabilit analytique ......................... 7.8 Dcoupage dun contrat dingnierie..................................... 7.8.1 Principes .......................................................................... 7.8.2 lments constitutifs du budget de rfrence .............................. 7.8.3 Provisions techniques .......................................................... 7.8.4 Provision gnrale de projet ................................................... 7.9 Systme dinformation du cost control.................................... 7.10 Les formules de rvision des prix ........................................... 7.10.1 Euros courants .................................................................. 7.10.2 Euros constants ou date (base contrat) .................................. 7.10.3 Les formules ..................................................................... 7.10.4 Euros historico-bloqus ........................................................ 7.10.5 Euros actualiss ................................................................. 7.10.6 volution des facteurs conomiques au cours dun projet ............... 7.11 La courbe dexprience .......................................................... 7.12 Modalits de paiement........................................................... 7.12.1 Les chances de paiement .................................................... 176 176 176 177 178 179 179 179 180 180 181 183 183 185 188 190 190 190 191 191 193 193 194 194 195 196 197 197 198 199 199

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XIV

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Chapitre 8 La matrise des risques du projet....................................................... 8.1 Le risque ................................................................................. 8.1.1 Le facteur de risque ............................................................. 8.1.2 Lanalyse du risque ............................................................. 8.1.3 La gestion des risques........................................................... 8.2 Les risques peuvent se classer en trois catgories................... 8.2.1 Risques identifiables ............................................................ 8.2.2 Processus de matrise des risques ............................................. 8.2.3 Objectifs du suivi des risques.................................................. Chapitre 9 Le reporting ........................................................................................ 9.1 Les runions davancement.................................................... 9.2 Comment btir un tel rseau dinformation ?........................ 9.3 Pourquoi un tableau de bord du projet ? ................................ 9.3.1 Principes essentiels .............................................................. 9.3.2 Objectifs .......................................................................... Chapitre 10 Les contrats ........................................................................................ 10.1 Dfinition............................................................................... 10.2 Types de contrat..................................................................... 10.2.1 Contrats forte implication du client ....................................... 10.2.2 Contrats incitatifs ............................................................... 10.2.3 Contrats forte implication du vendeur .................................... 10.2.4 Contrats cl en main ........................................................... Chapitre 11 La gestion de la documentation......................................................... 11.1 Objectifs ................................................................................. 11.2 Catgorie, classification ......................................................... 11.3 Identification et rgles de prsentation ................................. 11.4 Les rgles formaliser ............................................................ 11.5 tat de la documentation....................................................... 11.6 Le plan de gestion documentaire ...........................................

201 201 202 202 202 203 203 204 207 208 208 209 210 210 210 211 211 211 212 212 212 213 214 214 214 215 215 215 216
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Chapitre 12 Le management de la qualit ............................................................. 217 12.1 Le management de la qualit dans les projets........................ 218

TABLE DES MATIRES

XV

12.2 La place du responsable qualit au sein de lquipe projet .... 12.3 Le manuel qualit ................................................................. 12.4 Le plan assurance qualit (PAQ) .......................................... 12.4.1 Dfinition du PAQ ............................................................. 12.4.2 Le contenu du PAQ ........................................................... Chapitre 13 Les outils ............................................................................................ 13.1 Typologie des produits ........................................................... 13.2 Critres de choix.................................................................... 13.3 La gestion multi-projets ......................................................... 13.3.1 Techniques ....................................................................... 13.3.2 Ncessit dune organisation adapte ....................................... 13.4 Les progiciels de gestion de projet ......................................... 13.4.1 Les principaux progiciels de gestion de projet du march ................ 13.4.2 Mthodologie de choix du progiciel ..........................................

219 220 221 221 222 225 225 225 226 226 226 227 228 234

Chapitre 14 La gestion de projets informatiques .................................................. 235 Chapitre 15 Les certifications en gestion de projet .............................................. 237 15.1 AFITEP/IPMA ...................................................................... 238 15.2 PMI ........................................................................................ 238 PARTIE 3

TUDE DE CAS RCAPITULATIVE


1.1 Prsentation synthtique du projet Yabon ............................ 1.1.1 Objectif ........................................................................... 1.1.2 Bnfices ......................................................................... 1.1.3 Contexte.......................................................................... 1.1.4 Ressources ....................................................................... 1.1.5 Stratgie .......................................................................... 1.2 Donnes techniques et financires ........................................ Rseau existant sur la ville voisine ..................................................... 239 239 239 239 240 240 252 252

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PARTIE 4

LA GESTION HUMAINE DU PROJET


Chapitre 1 Lanalyse sociologique des organisations .......................................... 1.1 Concepts fondateurs .............................................................. Historique................................................................................... 1.2 Michel Crozier et lanalyse stratgique .................................. 1.3 Le cercle vicieux bureaucratique ........................................... Lacteur actif, grande novation ......................................................... 1.4 Les concepts cls : stratgie, pouvoir, systme....................... Les systmes daction concrets .......................................................... 1.5 Synthse des concepts cls..................................................... 1.6 La sociodynamique................................................................. Explications ................................................................................ Chapitre 2 Le management dune quipe projet ................................................. 2.1 Exemple de stratgie de conduite du changement ................ 2.2 Les trois primats ..................................................................... 2.2.1 Le primat du chef de projet .................................................... 2.2.2 Le primat de lentreprise ....................................................... 2.2.3 Le primat de lindividu ......................................................... 255 255 255 257 259 261 262 263 265 266 267 270 272 274 274 274 274

ANNEXES
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Exemple de lettre de mission dun chef de projet .......................... Comment rdiger un plan de management.................................... Modles de revues et daudits ......................................................... Une correction du cas Yabon ................................................... Correction exercice de planification.............................................. Les outils de recueil des donnes. Outils de la premire gnration .. Exemple de plan directeur de projet (PDP) TI .............................. Systme pyramidal de tableaux de bord de projet.......................... 279 283 295 297 334 335 346 363
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Bibliographie....................................................................................... 364 Glossaire ............................................................................................. 365 Remerciements ................................................................................... 367

Introduction
Quand on parle dingnierie daffaires, plusieurs ides afuent : pourquoi ingnierie ? Cest quoi, une affaire ? Quillustre rellement cette acception dans le quotidien des entreprises ? Pourquoi ses pratiques feraient-elles lobjet dun ouvrage ? Pourquoi lenseigner dans les coles dingnieurs ? Quelles entreprises lutilisent ? La ralit conomique enjoint aux entreprises de se doter de techniques commerciales efcaces an de remporter des contrats de ralisation dans des marchs de plus en plus concurrentiels et requrant, outre lexpertise technique, des aptitudes commerciales de vendeurs. Ceux-ci reprsentent la partie marchande des projets et sont la base du fonctionnement des entreprises, qui font ensuite appel leurs experts techniques en phase de ralisation. De nombreuses annes de pratiques commerciales ont permis de standardiser un ensemble de techniques capables dapporter un avantage comptitif face aux concurrents, phnomne ampli par louverture des marchs induisant une concurrence accrue et ncessitant la fois des aptitudes techniques et des attitudes commerciales, gages de russite au sein des affaires. Mais alors, comment passe-t-on de lingnierie daffaires au management de projet ? Quelles sont les correspondances entre les phases du projet et les tapes de laffaire ? Ces questions servent de l conducteur cet ouvrage, qui se propose dy rpondre en permettant aux consultants et ingnieurs tous domaines confondus de comprendre larticulation entre ces deux disciplines. Il sagit de dmontrer que lingnierie daffaires se situe en amont de tout projet (certains la qualient davant-vente, avant-projet), mais se poursuit durant la phase de ralisation avec une exigence de connaissance technique des outils du projet. Le management de projet, quant lui, ne saurait se limiter au pilotage du projet proprement dit, puisque le chef de projet, acteur cl en phase de montage, ralisation ou lancement du projet, peut tre assistant matrise douvrage en phase

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davant-projet, an daider le commanditaire mieux structurer son ide initiale. Autrement dit, lingnierie daffaires et la gestion de projet sont les deux faces de la mme pice quest le projet pour le chef de projet et laffaire pour le vendeur. ce titre, ces deux disciplines sont complmentaires et indispensables pour dnicher laffaire et la raliser avec un maximum de facteurs de russite en qualit, cots et dlais. Le prsent ouvrage dmontrera la continuit entre lingnierie daffaires et le management de projet, de mme quil apportera les bases essentielles la comprhension des outils et mthodes principaux dans la structuration et la ralisation dun projet. Il se propose dtre un guide mthodologique de rfrence pour tout professionnel de lingnierie confront au pilotage dun projet ou requrant des outils de structuration dune affaire. Quy a-t-il de commun entre le lancement dune fuse dans lespace, la construction dun complexe agroalimentaire, la construction dune centrale nuclaire, le lancement dune nouvelle gamme de vhicules intgrant des systmes embarqus, de lacoustique, une alternance dalimentation lectrique et fuel (par exemple, la nouvelle Toyota Prius cre en rponse aux problmatiques cologiques actuelles) ? On dit souvent quil y a toujours une mangue plus belle, plus mre, plus verte que toutes les autres. Comme par hasard, elle se situe toujours sur la branche la plus haute, la plus lointaine, la plus difcile atteindre. Mais, aprs tout, se retrouver le derrire dans lherbe naura, le plus souvent, pour plus grave consquence quun souvenir endolori temporaire. En matire industrielle et informatique, il pousse aussi des mangues plus brillantes et plus juteuses que les autres. Mais il faut sentourer de prcautions pour arriver les cueillir. Oh, bien sr, il peut y avoir des chutes, mais, au contraire des prcdentes, celles-ci peuvent savrer fatales pour les entreprises ! Cest ainsi que la gestion de projet sest rvle tre une mthode rigoureuse et prudente de conception et de contrle des innovations industrielles. Comme toutes les disciplines, la gestion de projet possde ses techniques et mthodes qui requirent rigueur et pratique rgulire pour apporter lexpertise ncessaire au pilotage des projets.
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La gestion de projet est un domaine en plein essor et relativement neuf. Le monde industriel sest aperu que les comptences techniques ne sufsaient plus au dveloppement de produits complexes, coteux, multidisciplinaires La gestion de projet rpond donc un besoin, mais na pas encore atteint une phase pleinement mature.

INTRODUCTION

Le gestionnaire de projet est encore un homme certes talentueux, qui peut tre un bon technicien, mais qui apprend voluer dans un environnement industriel, et plus globalement technologique, sans cesse en mutation et dtermin par de nombreuses interdpendances conceptuelles et techniques. Le gestionnaire de projet se trouve bien souvent aussi tributaire dune structure oscillant entre des responsabilits fonctionnelles quil a sur ses quipes et leur dpendance hirarchique. Cest sa capacit trouver le juste quilibre entre des quipes aux comptences diverses, des arbitrages conjoncturels (face aux risques) en matire de pilotage et des aptitudes et attitudes personnelles qui garantiront ou non le succs de son projet. Cest donc dans sa capacit faire des choix efcaces, une certaine dontologie et son intgrit personnelle que le gestionnaire mettra en valeur ses comptences de manager. Cependant, pour parvenir devenir un bon pilote, il faut connatre et matriser les techniques de base, techniques qui font lobjet de cet ouvrage. Gardez bien lesprit que la matrise des outils ne fait de personne un artiste, mais quil sagit dun point de passage oblig !

Des pyramides aux satellites


Depuis que les hommes vivent en socit, depuis que les groupes sociaux se sont constitus, lhomme a toujours invent : la pierre, le feu, les grottes, les maisons, les pyramides et les cathdrales, jusquaux nouvelles technologies actuelles. Cependant, linvention nest pas le pilotage. Certes, il a fallu des hommes pour btir des abris, faire face aux ds du monde qui simposaient eux, aux cyclones, aux pidmies, aux tremblements de terre, aux tsunamis, mais il a surtout fallu de la mthode pour reconstruire, remettre en marche, refaire mieux, et inventer un art de vivre. Les socits mises en place ont donc sond les arcanes de la meilleure connaissance du monde pour inventer la technologie. Celle-l mme qui permettrait, en laissant aux gnrations futures des vestiges de leur prsence, de leur donner lesprance en un mieux-tre toujours amliorer. Hier le temps des pyramides, celui des cathdrales, aujourdhui celui du triomphe des nouvelles technologies et de la conqute spatiale.
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Notre histoire a fait apparatre des temps forts qui sillustrent par des ralisations prestigieuses et marquantes et se diffrencient notablement de ce que les activits courantes produisent. On voque le temps des pyramides , le temps des cathdrales ; nos descendants voqueront leur tour le temps du triomphe des nouvelles technologies ou de la conqute spatiale.

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Ces repres, ces phares sont laboutissement de projets grandioses initis par lorgueil ou le d des hommes qui visent quelque chose dexceptionnel. Les rves qui les ont permis se sont transforms en projets et ont vu des hommes unir leurs efforts, contraints et forcs certaines poques, vers un but commun. Pendant longtemps, le temps et la peine nont pas t compts : des dcennies, voire des sicles ont t ncessaires, des milliers dhommes ont t requis pour btir les pyramides qui soffrent aux regards des touristes souvent inconscients de ces efforts. La construction de nos grandes cathdrales a ncessit non seulement du temps et des hommes, mais encore des comptences trs diverses : il a fallu sculpter, couvrir, tailler des pierres, composer de splendides vitraux. Les difcults ont toujours t nombreuses et les conditions terriblement contraignantes. Si poser un pied sur la Lune avant la n des annes soixante tait le d quasi mdiatique relever, ramener les astronautes vivants tait en plus une exigence incontournable, vidente, qui pesait trs lourd dans la conduite du projet. Si ces ralisations ont un caractre de d et de tmoignage laisser une trace , certaines autres, tout aussi ambitieuses, avaient ou ont, elles, un caractre utilitaire certain, de service rendre. Le canal de Panama, outre laspect de d quil prsentait en tant quuvre unique, visait aussi rendre un service : il fallait permettre aux navires de rejoindre le Pacique ou lAtlantique sans passer par le cap Horn. Pour dautres projets complexes et ambitieux, tels que les missions spatiales, les centrales nuclaires, les risques potentiels majeurs dus simplement aux lois physiques mises en jeu doivent tre reconnus, tudis, puis surmonts. Les objectifs et conditions dutilisation des nouveaux projets crent des contraintes encore jamais rencontres. Tout parat maintenant possible ou presque. Le niveau technologique requis va si loin que lon voit peu peu, pour un projet donn, se goner la place ncessaire aux tudes et aux recherches destines vrier que ce quon veut faire est possible la faisabilit , aux tudes et aux recherches de solutions optimales pour la conception, au dtriment de la place restant au dveloppement proprement dit. On constate aussi que le dveloppement, malgr tout ce travail en amont, ne peut tre assimil une production de srie, cause de lincertitude quant la russite qui plane toujours plus ou moins au-dessus de la tte des ralisateurs. LAirbus A380, dont le premier prototype a dcoll le 27 avril 2005 et dont les premires liaisons commerciales taient prvues pour 2006 (entre Londres et Singapour), a impliqu de nombreux laboratoires et universits, ncessit une

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INTRODUCTION

quantit importante de matriaux composites, mmoire de forme, des bres de carbone, des techniques pousses en avionique, des racteurs Rolls-Royce, et dautres techniques encore qui permettent de soumettre notre vue ce joyau technologique dune hauteur dun immeuble de 8 tages, pouvant transporter plus de 500 personnes et dont le projet baptis A3XX a dur 6 ans (de 1994 dcembre 2000) avant le lancement proprement dit du programme A380 cette date. Ce programme comporte plus de 3 millions de pices dtaches et implique plusieurs centaines de partenaires et sous-traitants, dont certains en Allemagne et en France (pour le fuselage), en Espagne (pour lempennage et la queue), au Royaume-Uni pour les ailes et certains moteurs. Le programme SPOT a eu pour objet la production dimages de la Terre. Le systme qui le permettait tait constitu dun segment sol et dun segment spatial . Le programme, initi par le projet SPOT qui a dur 8 ans, sest caractris surtout par un trs haut niveau technique et des quipements embarqus dun trs haut niveau de abilit, en raison du fait quon ne peut les rparer en cours de fonctionnement. Le budget, trs important, fut de lordre de 500 millions deuros. Le programme europen Ariane, bien connu du grand public, vise la mise sur orbite de charges utiles telles que des satellites de tlcommunications. Ce rsultat est obtenu grce un lanceur la ralisation duquel participent une dizaine de pays europens et plusieurs centaines dentreprises. La russite de chaque vol impose un lanceur able, mme si certains organes ne peuvent pas tre essays avant dtre utiliss. Cest le cas des fuses poudre, des dispositifs pyrotechniques ou plus globalement de la vrication de la capacit dun systme complexe fonctionner et devenir oprationnel. Le programme nuclaire franais, qui assure plus de 70 % la fourniture dlectricit, est constitu de plusieurs centrales en exploitation ou en projet, pour lesquelles lassurance de la continuit de la production dnergie doit tre acquise ; en outre, la scurit des installations et de lenvironnement doit tre garantie non seulement pendant lutilisation, mais aprs. Le programme Tlconduite 2000 dEDF de plus de 600 millions deuros compte plusieurs projets de grande taille en interrelation troite et dune complexit technologique de grande facture. Depuis son lancement au milieu des annes 1990, il a fait intervenir des milliers dexperts de plusieurs mtiers diffrents et des centaines dentreprises. Il a impliqu des centrales nuclaires et plusieurs milliers de postes asservis avec le souci constant de maintenir lquation dite du N1, cest--dire : Production = Consommation. Jai personnellement particip ce programme.

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DE LINGNIERIE DAFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJET

Le tunnel sous la Manche, dont le cot tait valu dbut 1990 plus de 10 milliards deuros, avait pour objet la ralisation dun ouvrage devant permettre le passage des biens et des gens dun ct lautre de la Manche. En plus de son cot, ce projet se caractrisait par une grande incertitude quant lenvironnement rencontr, en particulier la nature du terrain. La cration des villes nouvelles est un objectif caractre utilitaire avec une dure de vie indnie. Cette cration, au niveau des diffrents quipements, a d prendre en compte de nombreuses conditions conomiques dexploitation, et lon saperoit dailleurs que la notion de service na pas, dans certains cas, t assez approfondie. Le viaduc de Millau, inaugur le 14 dcembre 2004, est une russite technologique dont les gnrations futures seront reconnaissantes leurs ans. Cet ouvrage dune grande beaut architecturale aura cependant ncessit 13 annes de prparation, de conception (depuis lide initiale en 1989 au dbut des travaux en 2002, en passant par la pose de la premire pierre en 2001), an que la ralisation, qui a dur 3 ans, fasse briller par sa splendeur les abords de la ville ponyme, sexhibant ladmiration des foules sans cesse en croissance. Les consquences seront bien videmment une augmentation de la frquentation touristique avec des retombes conomiques capitalisables. Lon avance dailleurs que le viaduc de Millau a sauv la Lozre. Sa construction aura mobilis 537 ingnieurs, ouvriers, manutentionnaires, et son tablier culmine 270 mtres du sol. Le projet Twingo de Renault, qui avait pour objectif la production dun nouveau modle de voiture, comprenait non seulement le dveloppement du prototype du vhicule, mais encore la mise en place des moyens de production et la formation du personnel. Ce projet se caractrisait par une dpense leve, face un objectif conomique prcis, puisque le vhicule devait tre vendable, rentable et attractif, pour un prix envisag longtemps lavance. Ces exemples mettent en avant les grandes caractristiques des projets et leurs besoins de gestion tout fait spciaux et nouveaux. Ces caractristiques concernent de multiples aspects et paramtres dont certains prennent une importance grandissante.
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PARTIE 1

L I N G N I E R I E DAFFAIRES

Chapitre 1

Qui est qui ? Qui fait quoi ?


1.1 Laffaire, cest quoi ?
On appelle affaire toute opration qui consiste tudier, raliser et vendre un organisme client un produit spcique qui nexistait pas jusqualors sous cette forme-l ou dans ce contexte-l. Laffaire se caractrise souvent par un volume nancier important, une complexit technologique et un certain caractre durgence. Ainsi, lorsque la ville de Rouen veut construire un parc dactivits innovant et lance un appel doffres pour sa ralisation, on parle daffaire. loppos de laffaire, les produits gnralisables sont des produits conus lavance pour satisfaire des besoins rptitifs et gnralisables identis par un nom, une marque. Cest lanti-affaire.

1.2 Lingnierie daffaires


Lingnierie daffaires est lensemble des techniques commerciales et humaines dapproche et de vente permettant de conclure une affaire. Laffaire quant elle constitue une opportunit de vente et de ralisation sous forme de prestations dingnierie ou dquipements techniques, value par un cocontractant comme rentable conomiquement.

1.3 Lingnieur daffaires ou IAF


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Lingnieur daffaires assure les contacts avec la clientle aussi bien dans la phase prliminaire des contrats que durant leur droulement et aprs leur achvement. Il participe la prparation des offres, aux ngociations commerciales. Il intervient le plus souvent ds lamont des projets, mais suit laffaire durant toute sa ralisation. La dmarche et les mthodes de management de projet lui permettent de vrier sil est possible dadapter la solution quil propose son client et de la raliser dans les dlais

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LINGNIERIE DAFFAIRES

et avec le budget quil est dispos accepter. Il ngocie, prsente, coordonne laffaire aussi bien chez le client que dans lentreprise ou chez ses partenaires. En dautres termes, lingnieur daffaires recueille les besoins des entreprises et participe avec les consultants techniques llaboration des solutions fonctionnelles et techniques. Dans le cadre dune opportunit daffaire ou dun appel doffres, il value la faisabilit technico-conomique, estime les ressources ncessaires en jours ou mois/hommes et pilote commercialement laffaire jusqu la recette nale. Il sera aussi responsable des ngociations relatives aux avenants contractuels en cas de modications.

1.4 Critres de qualication dune affaire


Plusieurs critres peuvent tre retenus pour qualier une affaire. Laffaire ne se rsume pas de la vente. Elle requiert un volume global en termes de chiffre daffaires important, ainsi quun degr de complexit technique considrable. On peut retenir les critres suivants pour la qualication dune affaire : un enjeu stratgique ou commercial (rfrence ou taille de lentreprise cliente sur le march, CA et position du fournisseur dans lentreprise) ; la complexit de la demande comme la varit des technologies intgrer, une rponse avec des partenaires stratgiques, la coordination de nombreux intervenants (internes et externes) ; le caractre durgence (appel doffres, concurrence, nouveau produit). Les critres de qualication retenus pour une affaire sont ensuite repris pour tablir les objectifs et laborer le plan daffaire.

1.5 Le chef de projet, ou Project Manager (PM)


Cette dnomination recouvre des fonctions trs diffrentes dun secteur dactivit un autre, dune entreprise une autre, dun service un autre. 1. Le chef de projet est la personne physique charge, dans le cadre dune mission dnie, dassumer la matrise dun projet, cest--dire de veiller sa bonne ralisation dans les objectifs de technique, de cots et de dlais. 2. La matrise dun projet est lensemble des actions permettant de dominer le droulement dun projet et son optimisation, depuis la dnition des objectifs jusqu la ralisation complte de louvrage 1.
1. Source : Le dictionnaire du management de projet, AFITEP, Afnor 2000

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QUI EST QUI ? QUI FAIT QUOI ?

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Aprs avoir clari et fait approuver les objectifs du projet et son cadre de rfrence (la mission), le chef de projet pilote son excution dans les axes qualit/ performances, budget et dure, jusqu la recette du produit attendu. Il organise leffort : le plan de charges en est une des rsultantes. Il anime les intervenants qui vont travailler sur les diffrentes tches. Il assure les changes dinformations dans lquipe, avec sa hirarchie, avec son client. Il contrle les carts entre ce quil a prvu, ce qui est ralis et ce qui reste faire. Le Project Manager ou chef de projet est la personne qui, du point de vue du client, a la responsabilit du pilotage de laffaire. Sil est externalis, il se confond avec un ingnieur daffaires de type V2, encore appel ingnieur projet. Sil appartient au client, ce sera linterlocuteur privilgi de lIAF durant toute la phase de ralisation du projet. Dans certaines entreprises, les deux protagonistes, savoir le chef de projet et lingnieur daffaires, sont associs au sein dune structure projet, en binme, le premier soccupant du pilotage technique du projet et le deuxime ayant sa charge tous les aspects lis aux ngociations et aux relations avec les membres du spectre.

1.6 Autres dnitions


1.6.1 Matre douvrage ou MOA
Le MOA est la personne pour le compte de laquelle est produit louvrage. Il met la disposition du projet les moyens matriels et humains ncessaires pour effectuer les tches qui lui reviennent. Son rle est de dnir louvrage, de passer les marchs dtudes et de ralisation, de rgler les travaux raliss, de suivre le bon droulement des prestations et den assurer la recette.

1.6.2 Matre duvre ou MOE


Le MOE est le fournisseur de louvrage. Il met la disposition du projet linfrastructure et les moyens ncessaires son achvement.
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Sa responsabilit est de conseiller le MOA, de diriger la conception et la ralisation, dassister le prestataire dans les procdures de recettes et de mise en uvre, dinformer le MOA de lavancement des travaux, dassurer la garantie et de proposer le rglement.

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Pour le bon droulement du projet, les deux parties ont une obligation de coopration.

1.6.3 Le cocontractant ou cooprant


Cest la personne physique ou morale qui prend sa charge la partie du programme industriel que le MOE ne peut pas piloter ; on lappelle souvent le MOE dlgu.

1.6.4 Le sous-contractant
Cest lindustriel responsable de la ralisation de parties de laffaire qui lui sont cones par le MOE.

1.6.5 Le sous-traitant
Il excute les plans fournis par lentit charge des tudes, mais il excute ses plans avec ses propres procds.

1.6.6 Le faonnier
Il excute les plans avec des procds imposs.

1.6.7 Le fournisseur
Il approvisionne sur catalogue. On se fournit chez lui en lments qui ne sont pas spciquement dnis pour laffaire.

RETEN I R
Le Project Manager ou chef de projet est la personne en charge de la ralisation technique du projet, dont il assure la qualit des prestations fonctionnelles et techniques. Lingnieur daffaires ou IAF est la personne qui ngocie pour le compte dune entreprise prestataire les modalits de ralisation dune affaire et en supervise, en concertation avec le PM, la faisabilit technico-conomique. Il a des comptences la fois commerciales et techniques.

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Chapitre 2

La fonction dingnieur daffaires (IAF)


2.1 Diffrents types dIAF
Au sein des entreprises, lingnieur daffaires se trouve cheval entre le commercial et le chef de projet. Ses talents de ngociateur et ses aptitudes commerciales doivent senrichir de connaissances techniques qui en font linterlocuteur privilgi des chefs dentreprises ou responsables techniques des structures. Ces comptences techniques lui permettent de mieux cerner le contexte et les difcults inhrentes la ralisation de la mission. Il devient ainsi le conseil indispensable en matire de choix doutils et de mthodologies. Selon les entreprises, on retient trois types dorganisations ayant diffrentes catgories dingnieurs daffaires : Lingnieur daffaires qui, rattach une direction oprationnelle, gre laffaire de A Z.
Avantages - Matrise les techniques mises en uvre au sein de sa direction - Est spcialis dans une technique Inconvnients - Manque de polyvalence

Chaque service dispose de son IA.


Avantages
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Inconvnients - Peut savrer paralysante pour lentreprise si mal coordonne - Ncessite des efforts de formation plus consquents et une base de connaissances rgulirement mise jour

- Plus grande ractivit face des besoins affrents au service - Multiplicit dinterlocuteurs

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Chaque spcialiste est un patron dans un domaine.


Avantages - Prsence de prols comptents, rfrents dans lentreprise par domaines - Bnque, si bien coordonne Inconvnients - Incontournables, donc leviers de pouvoir non ngligeables - Vecteurs de paralysie et de perte dautonomie pour lentreprise

2.2 Quelle est la mission principale de lIAF ?


La mission principale de lIAF varie : selon la taille de lentreprise ; selon la taille des affaires ; selon la famille professionnelle.

2.2.1 Selon la taille de lentreprise


Les grandes entreprises sont srement celles qui ont le mieux codi les rgles dexercice de la profession dingnieur daffaires. Ces entreprises ngocient des affaires de taille importante impliquant bien souvent des interlocuteurs divers aux prols internationaux ; elles intgrent donc naturellement des business practices sinscrivant dans une logique de customer relationship management. Ainsi, autant les commerciaux chargs du one to one marketing que les ingnieurs daffaires ngociant des grosses affaires relvent de spcialisations pointues en vente, ngociation, la technique sacqurant sur le terrain ou dans les coles dingnieurs ou de gestion. Dans les grosses entreprises (biens dquipements) lon distingue trois catgories dIAF : les grands vendeurs, encore appels V31 ; les IAF classiques, V2, qui prennent laffaire en main de la conception la solution. On les appelle aussi ingnieurs projet ;
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les ingnieurs de ralisation, conducteurs de travaux, chefs de chantiers : ce sont les V1.
1. V comme vendeur.

LA FONCTION DINGNIEUR DAFFAIRES (IAF)

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Dans les entreprises de taille moyenne, lon trouve deux catgories dIAF : lingnieur commercial, qui soccupe de laspect prospection ; le charg daffaires, qui prend le relais et mne laffaire son terme. Dans les petites entreprises, lIAF est souvent autodidacte. Ici, lIAF mne de front de cinq dix affaires.

2.2.2 Selon la taille des affaires


Le volume de laffaire est un critre de caractrisation dune affaire. Ainsi, un contrat de production en srie de composants rutilisables ne relvera de laffaire quen fonction du chiffre daffaires quil reprsente ou de laspect stratgique quil revt pour lentreprise.

2.2.3 Selon la famille professionnelle


Ici aussi, lon trouve quantit de dnominations qui, loin de reter la dnition retenue pour qualier laffaire, concernent plusieurs entreprises et rduisent le mtier dingnieur daffaires de la simple vente. Ainsi en est-il de certaines industries de sous-traitance o les commerciaux sont des chargs daffaires, des responsables avant-vente, des ingnieurs technico-commerciaux, etc., qui sont dabord des vendeurs ayant t promus aux postes dingnieurs daffaires grce la conclusion de quelques contrats. Ces personnes, dnues de comptences techniques, se retrouvent incapables de suivre en binme un projet avec le chef de projet et sengagent dans des contrats seule n de gagner la part variable de leur rmunration. Le problme devient crucial quand la structuration de laffaire par le chef de projet laisse apparatre un foss important entre la prestation vendue et la ralisation. Larbitrage devient dlicat et la sanction irrmdiable pour le chef de projet qui hrite dun projet mal cel la base.
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En conclusion, lIAF peut tre dni comme lindividu qui, dans la conception, la vente ou la ralisation dune opration complexe dquipement ou de service, exerce la responsabilit de la conduite de lopration et de son rsultat vis--vis non seulement de son entreprise, mais aussi du client, et ceci pendant la totalit de lopration ou seulement pendant le droulement de laffaire.

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2.3 Les autres responsabilits de lIAF


Sa mission au cours des cinq phases de laffaire revt un caractre la fois technique et commercial. Toutefois, ses principales responsabilits sinscrivent dans trois domaines : commercial ; technique ; gestion et pilotage de projet. En fait, le principe de pilotage dune affaire implique un haut degr de connaissances technique et mthodologique quant la structuration dune affaire et son suivi. Les V3 ou grands vendeurs sont souvent en relation avec des membres du spectre de lentreprise cliente. En dautres termes, ces apporteurs daffaires disposent dun carnet dadresses sufsamment important pour renier laffaire, souvent bien avant quelle fasse lobjet dune formulation explicite. Ces personnes qui connaissent les dcideurs, voire les commanditaires, peuvent aller de la structuration de laffaire la ngociation, en passant par la supervision de la proposition technico-conomique, cest--dire sa faisabilit. Les V2 ou ingnieurs projet classiques prennent le relais de laffaire aprs sa conclusion par les V3 ; ils en assurent la supervision depuis la ralisation jusqu la recette nale.

V3

Direction Chef de projet Engineering Spcialistes Inspecteurs Techniciens PROJET


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V2

V1 AFFAIRE

Schma 1.1 : Correspondance entre affaire et projet

LA FONCTION DINGNIEUR DAFFAIRES (IAF)

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Les V1 sont des responsables de lots et secondent les V2 ; ce sont des personnes dlgues la ralisation des tches qui leur sont cones. Ils ont pour principaux interlocuteurs des techniciens de lentreprise avec lesquels ils sont en contact sur des problmatiques techniques ou fonctionnelles, sous la supervision des ingnieurs projet. Compte tenu des distinctions prcdentes, lon comprend aisment que, selon la taille du projet ou de laffaire, le nombre dinterlocuteurs et la complexit technique, lingnieur daffaires peut voir voluer sa mission, tout en continuant jouer un rle pluridisciplinaire comprenant la fois du commercial, du technique et de la gestion-pilotage de projet. ce titre, il est possible dafrmer que lingnieur daffaires est aussi un ingnieur projet, qui doit en matriser les techniques. Do le schma de correspondance entre laffaire et le projet (voir schma 2.1).

2.4 O trouver lIAF ?


Les IAF se retrouvent dans trois grandes familles dentreprises : les prestataires de services (bureaux dtudes, marketing, management), les cabinets de conseil (SSII), les organismes de formation ; les constructeurs de biens dquipements industriels complexes (sous-traitants de grands groupes, constructeurs dinstallations complexes, industries diverses) ; les entrepreneurs (BTP, installateurs).

2.5 Les cinq caractristiques dune vente daffaire


1. Laffaire est un produit qui nexiste pas au moment o le client lachte. 2. Laffaire est un produit qui slabore chez le client, avec lui et en fonction de ses besoins : laffaire nest jamais reproductible ! Ce qui implique donc de toujours avoir une approche personnalise. 3. La vente daffaire sadresse une organisation, pas un individu, do la ncessit de connatre chacune des personnes de lorganisation. 4. Laffaire est une aventure qui stale sur un dlai souvent long. Toutes les dcisions qui vont tre prises dcouleront dune cascade de dcisions. Cette contrainte ncessite des organisations en modes projet, qui permettent dtre prt mettre les choses en place en vue dune acclration en phase nale. 5. Laffaire parat toujours plus chre que le produit standard car lon dispose de peu de rfrences sur ce qui sest pass avant : le cot reste incertain jusquau bout.

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Chapitre 3

Les trois lments possder : savoir, savoir-faire, savoir-tre


3.1 Savoir
Cest le savoir de base. Le savoir technique reprsente la cl de largumentation. En effet, pour pouvoir comprendre les besoins dun client et lui proposer la solution adquate ses attentes, encore faut-il savoir traduire son besoin en termes techniques an de mieux prparer laffaire. La prparation de laffaire commence par la dclinaison du besoin fonctionnel exprim par le client travers un cahier des charges fonctionnel et sa traduction sous forme technique. La traduction du besoin fonctionnel sous une forme technique prend alors la qualit dun cahier des charges technique encore appel CDC et dclin sous plusieurs appellations telles que CCTP ou cahier des clauses techniques particulires, STB ou spcications techniques du besoin Le savoir commercial est complmentaire du savoir technique sil est bien appliqu. Il sacquiert avec le temps, mais possde ses techniques que nous verrons plus loin. Il sagit de faire admettre au client quon est linterlocuteur le plus indiqu pour comprendre sa problmatique et dy rpondre par une ralisation technique ou une prestation dingnierie. Lingnieur daffaires est un commercial dune dimension particulire ; la fois connaissant le mtier et sachant vendre, il nest pas un marchand de tapis , mais un professionnel de la vente de prestations qui matrise les techniques de largumentation, donc de la persuasion, de mme quil est dot daptitudes commerciales ncessaires au verrouillage dune affaire.

3.2 Savoir-faire
Ici, il sagit surtout du savoir-faire commercial. ce titre, la matrise des mthodes dapproche et dargumentation et des techniques de ngociation est

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LES TROIS LMENTS POSSDER : SAVOIR, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-TRE

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indispensable. Dans ce processus, on dcle plusieurs phases : le contact, la dcouverte, largumentaire et lobjection.

3.2.1 Le contact
La prise de contact en face--face
La prise de contact en face--face, encore appele note de gueule , a pour objectif de crer un climat propice lchange. Elle permet de faire bonne impression ds les premires secondes dun entretien en face face. Habituellement, la prise de contact consiste se rendre agrable et se montrer comptent. Bien souvent, vingt secondes sufsent.

Les trois supports de la premire impression


Lingnieur daffaires est un professionnel de la vente qui doit matriser les techniques dapproche ncessaires une bonne prsentation. Cest une personne qui prsente bien . Il est la vitrine de lentreprise dans son contact avec la clientle. Pour faire une bonne impression ds le premier contact, la rgle des 60-3010 est de rigueur : Limage : 60 % Les 20 centimtres du visage : souriants, naturellement. Les 20 premiers mouvements : mesurs. Et 5 autres facteurs : la tenue, le regard, serrer la main, sasseoir, sinstaller. Le son : 30 % Le ton : mlodieux. Llocution : calme et pose. Les mots : 10 % Les 20 premiers mots : simples. La carte de visite : quasi obligatoire.

Les premires images


Les premires images sincrustent dans lesprit des interlocuteurs et apportent une perception subjective quant laisance apparente de lIAF. ce titre, il doit : 1. Shabiller de manire professionnelle. 2. Sourire. 3. Regarder. 4. Serrer la main. 5. Sasseoir. 6. Sinstaller.

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3.2.2 La dcouverte
Il sagit dadopter des attitudes destines gnrer de la sympathie avant et au cours de lentretien, de faon faciliter la cordialit des relations avec son interlocuteur. Selon que lon connat ou non son interlocuteur, il faudra se comporter de la manire la plus adquate, cest--dire la plus professionnelle qui soit.
Phases du contact Nouvel interlocuteur tre simple Dire bonjour viter le Msieur le prsident Interlocuteur habituel Dire bonjour et sourire viter les : Il fait beau, hein Zavez vu le match hier soir ? Je passais par l Vrier la permanence de la fonction et du pouvoir de dcision de linterlocuteur

Saluer

Identier

Sassurer que lon sadresse bien la personne qualie Dire : Prnom et nom ? Vous tes ? + sourire Vous tes monsieur ? Vous tes bien charg de Avoir de la consistance et de la simplicit Dire : Vous tes Vous tes responsable de Vous tes + carte viter les : Je suis un Msieur Je vous drange ? Excusez-moi de Montrer sa satisfaction de le rencontrer Dire : Heureux de vous rencontrer Justier la rencontre et susciter le cas chant lintrt de linterlocuteur Dire : Nous nous rencontrons comme convenu pour Vous avez souhait notre rencontre

Personnaliser si possible la rencontre

Se prsenter

Extrioriser sa sympathie

Sintresser linterlocuteur Dire : Comment allez-vous ? Vous allez bien ? Donner une raison la rencontre Venir en rponse un problme

Tableau 1.1 : Attitudes adopter selon linterlocuteur

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Expliquer le but de la rencontre

LES TROIS LMENTS POSSDER : SAVOIR, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-TRE

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Aprs la prise de contact, il est indispensable davoir un argumentaire qui permette de gnrer de lengagement et de lempathie. cet gard, les mots de laccueil sont un pralable un discours et un change constructifs, dans une optique gagnant-gagnant ou win-win. En effet, une ngociation daffaires est un jeu somme non nulle o le gain de lun nest pas synonyme de perte de lautre, mais o laccroissement des gains est protable aux deux protagonistes. Compte tenu de la mance inhrente aux entretiens daffaires, il convient dviter certaines phrases banales qui nauraient pour effet que de susciter de la mance (voir tableau 1.2).
Les faux appels la conance Croyez-moi, cest un ami qui vous parle. Je vous jure que Faites-moi conance Les expressions dubitatives Il me semble que Je crois Je pense Il parat Les expressions ngatives Vous ntes pas sans savoir Les mots noirs Soyez sans inquitude Pas de souci

Les agressions Vous navez pas compris. Ce nest pas ce que jai dit.

Les superlatifs Cest trs, trs, mais vraiment trs, trs

Tableau 1.2 : Les expressions viter


Il est toutefois possible de ragir en enchanant : Je comprends votre raction , Je vois ce que vous voulez dire , Ce point que vous soulevez est primordial , Cette question est importante . Tout en vitant de tomber dans le complaisant : Cest une trs bonne question et je vous remercie de me lavoir pose , Oui, vous avez entirement raison , Ah, voil une excellente objection . Ces attitudes requirent de lentranement et de la pratique an dtre matrises et de paratre naturelles au cours dun entretien. la longue, leur pratique apporte de la consistance au grand vendeur quest lingnieur daffaires, et surtout, elles lui confrent une habilet qui peut savrer dterminante pour dcrocher une affaire. Nous allons maintenant nous concentrer sur largumentaire.

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Largumentaire commercial peut se dcliner en six techniques de base complmentaires, dont la matrise apporte lingnieur daffaires une meilleure prcision du discours face son interlocuteur : 1. Leffritement : Puis-je vous demander pourquoi ? 2. Linterrogation : En somme la question que vous posez 3. Lappui : Cest justement pour cela que 4. Laffaiblissement : Je comprends votre hsitation 5. Linterprtation : Vous voulez dire que 6. La diversion : Au fait

3.2.3 Largument
Un argument peut se dnir comme un raisonnement plus ou moins labor destin persuader un interlocuteur.

Le contenu dun argument


Il existe plusieurs mthodes pour prsenter un argument en ngociation. La mthode franaise privilgie le bnce interlocuteur, ensuite le fait de base, la consquence puis lapprobation : Bnce interlocuteur + Fait de base + Consquence + Approbation. Exemple : Vous viterez les intrusions inopportunes dans votre S.I. grce ce nouvel algorithme de cryptage car vous doterez votre systme dinformation dune meilleure scurisation, ce qui vous permettra de scuriser vos transactions La mthode amricaine, reconnue comme la plus efcace, obit la technique du balancier : Fait de base + Consquence + Bnce interlocuteur + Approbation selon le rythme 1, 2, 3 Elle donne limpression linterlocuteur quil y avait pens auparavant. Exemple : Ce transformateur convertira une arrive de 230 V en 12 V, cest pourquoi je pense que vous gagnerez le commercialiser en masse auprs de tous les utilisateurs dordinateurs portables, ce qui augmentera votre chiffe daffaires de 15 % ; quen dites-vous ?

3.2.4 Lobjection
Dans une ngociation, il y a toujours une ou des objections. Si lon a plusieurs alternatives, il faut toujours nir par celle qui correspond aux besoins du client.

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LES TROIS LMENTS POSSDER : SAVOIR, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-TRE

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La tactique de largumentation
1. Nargumenter que lorsque linterlocuteur sest dcouvert. 2. Donner largument le plus fort en tte. 3. Argumenter le moins de temps possible. En effet, plus on parle, plus on passe pour un sducteur ; et si on ne parle pas, on nest pas crdible. Tout lart de la ngociation consiste trouver la juste cadence et la mesure adquate entre la logorrhe et le mutisme. Do lintrt dtre concis. 4. Donner le minimum ncessaire darguments car ce sont des munitions dont on va avoir besoin pour rpondre des objections. 5. Effectuer toujours une demande dapprobation pour verrouiller la ngociation : On est daccord ? , Cest bien a ?, Vous tes daccord ? . 6. Argumenter compltement : Fait de base + Consquence + Bnce interlocuteur + Approbation .

Une seule mthode pour conforter une dcouverte : lcrit


Dans lentretien daffaires, lon se scrute les uns les autres et lon recherche la faille. Nous possdons tous des facults de dtection et de dissimulation. Ainsi, aux silences succdent des afrmations destines tester le niveau de connaissance par lautre du sujet qui fait lobjet de la rencontre. Do la ncessit dune formalisation crite des engagements pris au cours de lchange. Avant lentretien : conrmer par crit (fax, prcision du sujet, ordre du jour). Pendant lentretien : si on crit au fur et mesure de lentretien, linterlocuteur se focalisera sur la feuille qui symbolisera laccord. Aprs lentretien : on verrouille ( Jai bien not que ). On formalise ainsi ce sur quoi lon sest engag

3.3 Savoir-tre
Le savoir-tre consiste en deux attitudes complmentaires : lempathie et la projection. Lempathie consiste saisir lunivers mental dans lequel se trouve linterlocuteur an de concider structurellement avec le rel au moment de lchange. Il faut ainsi considrer le psychisme de lindividu comme tant en perptuelle dynamique. Alfred Schtz 1 considre que lunivers mental est constitu dune pluralit
1. Alfred Schtz, Le chercheur et le quotidien. Phnomnologie des sciences sociales, Paris, Mridiens Klincksieck, 1987.

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de mondes : ceux des fantasmes, des dsirs, de lintellect et que pour entrer en communication interpersonnelle avec un individu, il faut saisir lunivers de valeur dans lequel il se trouve, condition de base dun change interpersonnel plus efcace et technique pour viter le diffr de communication. Du point de vue des sciences de la communication, la projection consiste crer un processus dautovalidation par propagation. En dautres termes, projeter un comportement a pour but dinuencer son interlocuteur en crant ce quil est convenu dappeler un effet Pygmalion ou lart de donner naissance une ralit par la conviction que lon met la dfendre. Cette prophtie autoralisatrice est lune des conditions de base dune vente efcace.

RETEN I R
Dans un entretien daffaire, le savoir-faire technique est la cl de largumentation. Il existe quatre phases matriser pour une bonne ngociation daffaires : le contact, la dcouverte, largumentation, lobjection. Le savoir-tre gnre de lempathie et de la projection, cest la force de conviction qui peut lemporter sur la passivit.

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Chapitre 4

Le comportement de lIAF
4.1 Le comportement stratgique de lingnieur daffaires
Rappelons que : LIAF vend un produit qui nexiste pas au moment o lachat se fait. Il joue un rle actif dans la conception du produit quil vend. Llaboration du produit se fait gnralement chez le client. La vente daffaire continue mme aprs la commande. Cela signie que de nombreuses rencontres sont prvoir. Cette relation dinuence consiste beaucoup plus faire dcouvrir qu imposer. Elle implique patience et persvrance. De fait, lIAF na aucune raison de faire de la vente agressive mais doit inscrire son action dans la dure. Il est impratif pour lIAF dtre comptent sur son systme, cest--dire : avoir une connaissance globale de laffaire ; matriser les techniques ; bien simprgner du dossier. En rsum, lIAF doit cultiver les qualits des RH et les techniques de ngociation (Fait de base + Consquences + Bnce interlocuteur).

4.1.1 Prparer et optimiser la rencontre avec le client


La prparation de la rencontre avec le client requiert la fois une bonne connaissance du dossier et une parfaite matrise des techniques de communication commerciale. Elle induit de fait une optimisation de ses aptitudes commerciales des ns de verrouillage de laffaire. Il convient donc de senqurir des principes fondamentaux suivants qui sont la base des changes interpersonnels : Toute relation interpersonnelle est une relation dinuence.

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Quel que soit le type de visite, le comportement de lIAF va retentir plus ou moins fortement sur celui du client et cest ce qui va entraner chez ce dernier la dcision dagir ou non. Il est exceptionnel, voire rarissime, de vendre laffaire en une seule fois ; le succs rside dans une succession de rencontres tablies dans le temps et avec des personnes diverses. Chaque rencontre est en elle-mme une vente ; si on ne la mne pas avec conviction et professionnalisme, tout peut nous chapper btement. Le choix dun bon IAF doit porter sur trois critres fondamentaux : 1. la matrise de la technique ; 2. lenvie de vendre (projection) ; 3. le contact facile (empathie).

4.1.2 Les 4 C
La rgle des 4 C se retrouve dans les entretiens daffaires, bien quelle se dcline aussi sous dautres formes en communication politique. Elle enjoint lingnieur daffaires davoir un contact facile et agrable, de mettre en uvre des techniques de dcouverte et dargumentation pour adapter son propre discours, de savoir convaincre grce aux outils de communication, et aussi de savoir conclure en se focalisant sur lessentiel de ce qui aura t dcid au cours de lentretien. Cette rgle sallie parfaitement aux techniques de base des entretiens professionnels et peut se dcliner sous la forme suivante : Contact : il doit tre simple et direct. Veillez toutefois respecter les 20 premiers mots, les 20 premiers pas, les 20 premiers gestes . Connatre : cest dcouvrir les besoins du client. Comme nous lavons vu la section 2 sur le savoir-faire, la dcouverte consiste dcouvrir sans se dcouvrir. Cest lart de faire parler, car les arguments sont des munitions que lon doit sortir au moment opportun. Ce nest pas le moment dargumenter, de se laisser entraner dans la controverse ! Convaincre : cest ici quil faut argumenter an dassener des arguments cls portant sur ses comptences techniques et sinspirant grandement des besoins exprims par le client. Utiliser son argumentation pour verrouiller un change est un art dune grande nesse, cest lart du grand vendeur quest lingnieur daffaires. Lobjectif clairement afch est de faire comprendre au client que lon est avec lui et non son concurrent : cest le marketing de laffaire !

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LE COMPORTEMENT DE LIAF

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Conclure : savoir conclure un entretien, cest aussi observer les signaux de dclenchement de laction au cours et la n de lentretien. Pour ce faire, lingnieur daffaires peut aider le client en rsumant point par point ce sur quoi ils sont parvenus un accord. Les notes recueillies au cours de lentretien servent tacitement valider les points daccord et de dsaccord. LIAF devra toutefois veiller viter de revenir sur des dtails, pour se focaliser sur lessentiel.

4.2 Limportance de la communication en entretien daffaires


Une communication interpersonnelle est base sur des liens de dpendance. En effet, dans un change interindividuel, A dpend de B et rciproquement. Ce qui induit que les arguments de A peuvent voluer au cours de lchange, grce la rtroaction, ou alors le renforcer dans ses positions. La communication au sens large, et la communication daffaires en particulier, sinscrivent donc dans un rapport de force o les arguments de lun peuvent trouver cho ou dissonance dans la perception cognitive de lautre. La connaissance de ces techniques ainsi que leur pratique rgulire vitent de diluer lessentiel dans un discours confus et un ux dinformations dirimants lefcacit commerciale. Un ingnieur daffaires est un grand vendeur doubl dun spcialiste des techniques quil vend, ce nest pas un marchand de tapis ! Aprs les points mthodologiques prcdemment dvelopps, les cadres de travail bauchs ci-aprs ont pour but dapporter des outils pratiques lingnieur daffaires, de mme que des rexes acqurir lors de la prparation des affaires et au cours de leur droulement. Ce sont des feuilles de route et des plans de travail pour tout ingnieur daffaires en devenir ou en activit : elles servent de synthse aux diffrentes techniques largement tudies dans ce premier chapitre.

4.2.1 Prparer lentretien


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Dans la foule de la prparation lentretien, il est ncessaire dautomatiser un ensemble de techniques de questionnement, de faon les rendre naturelles au cours de lentretien.

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MON INTERLOCUTEUR Nom Fonction et titre Nationalit et langage Rle dans la structure de dcision du projet Exprience antrieure Capacits, comptences et moyens Style de comportement vis-vis de ma spcialit Particularits personnelles, prjugs, hobbies Ses motivations dans son entreprise Attitude vis--vis de mes concurrents MES RPONSES Comment lui exprimer ma sympathie ? Comment lui montrer que je crois son projet ? - Promesses possibles, expriences citer Comment laider, le rassurer ? - Estimation, conseil, service, calculs, pilotage, fournitures Services rciproques : - Lassocier mes problmes - Massocier son tude, lui demander un service ! En quoi suis-je diffrent de mes concurrents ses yeux ?

SES ATTENTES POUR CETTE VISITE - Est-il intress par ma visite ? - Ses motivations pour ce projet - Cherche-t-il : Sinformer ? valuer ma socit ? Se rassurer sur ? Apprendre la technique ? Obtenir la coopration ? Se librer dun travail ? - Organisation de son travail : programme, lieu de la rencontre

LES ATTENTES DE SON ENVIRONNEMENT (SPECTRE) Quel est le spectre ? Le projet pour chacun : - But prcis, problme - Historique et dates - Phases : o en est-il ? - Contrle : qui dclenche la phase suivante ? comment ? Nature des obligations de mon interlocuteur vis--vis du spectre

MES OBJECTIFS - Raison prcise de ma visite - Je ne sortirai pas de chez lui tant que - Liaisons avec visites prcdentes et ultrieures : Sur quoi ? Comment suivre ? Comment se revoir ? - Comment et sur quoi le faire agir tout de suite ?

MES MOYENS Comment le mettre en action : - Supports intellectuels, notes de calcul, schmas, tudes - Supports de communication pdagogique (visuels, tableaux, croquis, photos) - Supports humains (amener un collaborateur ou faire venir quelquun de chez lui) - Propositions de visites : Chez nous/chez lui, Chez nos clients Plan du droulement : - Comment dmarrer le contact ? - Liste des questions - Prsentations arguments - Conclusion
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Tableau 1.7 : La prparation de lentretien

LE COMPORTEMENT DE LIAF

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4.2.2 Pour chaque but, une forme ou technique de questionnement


But Je cherche un fait prcis Je cherche en connatre plus Je cherche faire le tour du spectre Je veux lamener laction sans avoir lair de lobliger Je cherche viter le pige dune question quil pose Technique ou forme de questionnement Question ferme (est-ce que, o, quand) Question ouverte (que, quel, comment, pourquoi) Question gnralise (ouverte propos dun autre) Question alternative (proposer un choix sur une partie du problme) Question en retour (renvoi avec des eurs ) Exemple M. X. participe-t-il au projet ? Quel est le rle exact de M. X. dans ce projet ? Que pense M. X. de ce projet ? Prfrez-vous que je passe mardi 16 h ou mercredi 9 h 30 ? Mais vous-mme, M. Y., qui avez dj vu de nombreux cas semblables, quen pensez-vous ? Et M. Z., ici prsent, qui connat bien la question, pourrait-il nous clairer sur ce point ? propos de ceci, justement, que pensez-vous de ? Vous disiez tout lheure que Au fond, si jai bien compris, vous pensez que On dit que votre confrre A a bien russi percer sur le march de

Je cherche valoriser un troisime interlocuteur prsent Je cherche le ramener au sujet, et viter les digressions Je cherche lencourager parler plus Je cherche lencourager parler encore plus Je veux le faire ragir franchement, le rveiller, le provoquer sans trop le choquer

Question en relais (renvoi au tiers)

Question ricochet (coupure de parole) Ricochet simple puis silence Reformulation puis silence Question oriente ou insinuation

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Tableau 1.8 : Les formes de questionnement

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4.3 Quelques rexes en ngociation


QUI DIT Motivation ............................. Franchise ............................... Plafond .................................. Modulation ............................ Quand ? ................................ Dure .................................... Lieu de recette ....................... RECETTE Procdure .............................. la charge de ........................ Quand ? ................................ Combien ? ............................. Comment ? ............................ PAIEMENT Accroch ............................ DIT Essayer den proposer une Essayer den obtenir une Obtenir un plafond 2 %, 1 %, 1 % au lieu de 1 %, 1 %, 1 %, 1 % Modalit et temps de rponse la convocation Prciser sa dure O aura-t-elle lieu ? Que faudra-t-il faire (voir), comment mesurer les performances ? Qui paiera les frais de recette ? Donner une date et non un dlai Fixer le prix Comptant 30, 45, 60, ou 90 jours On effectue un paiement lorsquon constate une ralisation tangible Fixer le montant Fixer le temps de rtention (par dates de dbut et n et non en dlais) Au vu de quelles constatations ? Qui seront mesures comment ? Que fait-on pendant le temps de rtention de cette garantie ?

PNALIT

Combien ? ............................. Dure .................................... FOND DE GARANTIE Conditions de rcupration ... ..............................................

Tableau 1.9 : Les rexes en ngociation

4.4 Les questions se poser aprs


Lingnieur daffaires est un commercial. ce titre, il a une obligation de vente, garante de son efcacit commerciale. Plus laffaire est importante en termes de volume daffaire ou de complexit technique, plus la marge espre par lentreprise est leve. Deux aspects lis entrent en considration dans la conclusion dune affaire : Laspect commercial : il sagit pour lIAF de dcrocher laffaire avec un bnce commercial escompt ; les consquences se dclinent en dveloppement

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LE COMPORTEMENT DE LIAF

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du portefeuille de clientle, de croissance de lactivit et de notorit de son entreprise. Laspect technique : la russite dune affaire passe par la matrise technique de sa ralisation. cet gard, lIAF est coresponsable de la ralisation des prestations quil pilote en binme avec le chef de projet. En cours daffaire, des autovaluations rgulires au travers de grilles peuvent servir dindicateurs de performances dans une optique damlioration continue. Voici quelques-unes des questions susceptibles daider lingnieur daffaires : Quel tait le point de vue du client sur mon entreprise avant/aprs ? Est-ce que jai cr une relation qui pourra se dvelopper ? Quelle a t lefcacit de mon coute ? Quai-je obtenu comme informations ? Quels sont les lments et les contraintes qui ont t dvoils ? Quelle est la principale objection du client ? Quelle a t ma position par rapport a ? Quelles sont les autres objections ? Ai-je convaincu ? Que va faire le client maintenant ? quoi sattend-il de ma part ? En ce qui concerne les partenaires : qui ai-je rencontr ? Et qui dois-je rencontrer ? Idem pour le spectre. Pour le bilan personnel : Ai-je tenu mes objectifs ? Sur largumentation ? Quelle est la prochaine tape ? Quelle action intermdiaire dois-je engager entre-temps ? Qui dois-je relancer ? Quand ? O ? Comment ? la n du suivi, un bilan de n daffaire simpose pour valuer les performances de lIAF, au mme titre que le retour dexprience qui relve du chef de projet. Aussi doit-il se poser des questions similaires aprs, an de samliorer et dvaluer ses propres prestations. En conclusion, il faut un langage constructif. Le mtier dIAF, cela sapprend surtout chez le client.

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Chapitre 5

Typologies et motivations dachat du client en affaires


Lingnieur daffaires est un spcialiste la fois de la vente et des techniques quil vend. Outre ses solutions techniques, il doit dvelopper des stratgies relationnelles, dont la principale est le marketing de laffaire. Le marketing de laffaire consiste se rapprocher du client, dcouvrir ce quil est en train de vivre et rpondre au mieux ses besoins. La pratique des affaires fait apparatre plusieurs prols psychosociologiques dinterlocuteurs face auxquels lIAF doit adapter son argumentaire.

5.1 Monsieur Je sais tout


Avec Monsieur Je sais tout , tous les dtails paraissent avoir dj t tudis ; il attend un prix, un dlai, des engagements sur la qualit de la ralisation. Deux cas peuvent se prsenter avec lui : Le client est tellement en avance quil est difcile suivre (cas de certains MOE, services dtudes). En apparence, il na pas besoin dentrepreneurs cratifs, mais dexcutants. Dans ce cas, on peut accepter de le suivre car on apprend. Le client croit tre la pointe de la technologie mais ignore quon peut lui apporter des solutions plus conomiques.
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Avec Monsieur Je sais tout , il faut employer la stratgie vente service : jexcute sans discuter. Mais sil se trouve dans le deuxime cas, il faut essayer de lamener : Je crois savoir mais discutons , cest--dire lamener douter en lui posant des questions l o a fait mal, lui montrer les limites de ses connaissances an de se positionner comme la solution ses problmes.

TYPOLOGIES ET MOTIVATIONS DACHAT DU CLIENT EN AFFAIRES

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5.2 Le client Je crois savoir, mais discutons


Face ce type de client, plusieurs attitudes simposent. En premier lieu, lIAF doit susciter le doute chez lui, par des techniques de questionnement et un change horizontal. Cependant, il doit faire attention au risque daspiration, cest--dire se faire prendre ses solutions sans signer laffaire. Il y a un danger rentrer dans une logique dargumentation avec le client, car il peut tre en recherche dides nouvelles sans relle volont de lancer un projet. Toutefois, cette catgorie de client peut se rvler intressante pour plusieurs raisons : Le client a des ides, il a rchi au problme et envisage des solutions, ce qui laisse de fortes chances que le projet soit srieux. Le dialogue est dun niveau lev si on montre au Project Manager quon a les mmes valeurs : dialogue horizontal ! Avec le client je crois savoir, mais discutons , il faut employer la stratgie vente ngocie , qui consiste maintenir le dialogue et dvelopper lesprit de partenariat. Noubliez pas de vrier la capacit de paiement de lentreprise grce au devis payant dductible du cot des travaux !

5.3 Le client Jy connais rien, jachte un rsultat


Cette typologie de client donne des raisons de croire quil achtera une solution cl en mains . Il peut susciter un intrt manifeste en termes de rceptivit des solutions techniques, mais attention, danger ! Si le client est de bonne foi, cest une situation idale pour lingnieur cratif. Cependant, la bonne foi est difcile cerner et complexe saisir. Do lintrt de se poser les questions : quelles sont les vritables intentions du client ? Peut-il vraiment payer ? Voyez sil ne cherche pas aspirer les ides. Avec le client jy connais rien, jachte un rsultat , il faut employer la stratgie vente conseil , cest--dire dborder largement le problme pos. Cela permet danalyser la situation, de crer et maintenir le contact avec le PM, de ngocier temps. Cette stratgie a aussi lavantage de permettre une mise disposition le plus vite possible, elle aide prendre la place dexpert et verrouiller laffaire.

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Le conseil est de toujours avoir n clients de type 1 et 2 pour un seul jy connais rien dans son portefeuille clientle car ce dernier est trop risqu et prend trop de temps.

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Chapitre 6

Les cinq phases du droulement dune affaire


Les cinq phases du droulement dune affaire sont : la prospection ; la qualication (ou tude) ; la ngociation ; la ralisation ; le suivi.

VI UI S

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LAFFAIRE

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Schma 1.2 : Les cinq phases de laffaire

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6.1 La prospection
Normalement rserve aux commerciaux, cette phase doit aboutir soit au lancement dun appel doffres, soit un march ngoci. En phase de prospection, lIAF doit : analyser les russites et les checs des affaires prcdentes ; rechercher toutes les opportunits daffaires ; rtablir les contacts. ce titre, il nest pas quun dnicheur daffaires, mais un commercial de haut vol qui doit disposer doutils danalyse et de reporting sur les prcdentes affaires conclues ou non. En termes de gestion-pilotage, lIAF doit tablir un plan dactions en chiffrant le temps et le cot. Pour les entreprises ou marchs privs, on cherche linfo dans la presse spcialise par secteurs dactivits (revues spcialises) mais aussi au sein des entreprises rfrences chez nous. Pour les marchs publics, il existe deux possibilits de soumissions : le BOAMP 1 et le JOCE 2. Il faut se faire rfrencer grce au bordereau de rfrencement que lon peut remplir en ligne 3. Pour les IAF conrms, lide serait dtre au courant avant lappel doffres (tout est possible !), de faon rpondre toutes ses spcications : ceci sappelle le verrouillage ou march attribu.

6.2 La qualication
Il sagit de cerner le contexte et lobjet de laffaire, dvaluer la prise de risque, et enn denvisager lopportunit et la faisabilit de ltude dune offre. En dautres termes, lIAF doit effectuer et contrler le chiffrage prvisionnel de laffaire. Dans cette optique, il est ncessaire quil fasse un sourcing la fois sur le client et sur laffaire. Do limportance : danalyser le client : qui est-il ? Quelle est la stratgie de son entreprise ? danalyser laffaire : le client veut-il vraiment lancer un AO ou sera-t-on le livre qui court aprs un march dj attribu ? Sagit-il dune adjudication
1. 2. 3. Bulletin ofciel des annonces des marchs publics. Journal ofciel des communauts europennes. www.achatspublics.fr
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LES CINQ PHASES DU DROULEMENT DUNE AFFAIRE

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o seul compte le prix, un AO ouvert ou restreint ? Sagit-il dune consultation en gr gr ? Une fois les intentions du client cernes, lon passe la prparation de laffaire, cest--dire : Lanalyse fonctionnelle : elle consiste formaliser le besoin client sous forme fonctionnelle, cest--dire traduire le besoin du client sous forme de fonctions satisfaire. Lanalyse fonctionnelle dit la nalit attendue et non la solution technique, qui, elle, relve du cahier des charges technique. Le rsultat attendu de lanalyse fonctionnelle est le CDCF ou cahier des charges fonctionnel. La structuration de laffaire : ici, ce sont les outils de structuration de projet qui sont mis en uvre. En effet, pour matriser un projet et valuer la charge de travail avec les ressources affectes, il est ncessaire de dcomposer le projet en modules et en sous-modules et de lier si besoin ces modules entre eux par des ches de lots de travaux. La dcomposition du projet prend alors la forme dun WBS (work breakdown structure) ou organigramme des tches. Cet organigramme est un outil de matrise de laffaire en mme temps que dvaluation des ressources qui permettront de raliser les prestations attendues par le client. Outre la vision globale quapporte un WBS, il permet aussi de chiffrer les tches en fonction de la connaissance des techniques et des cots qui entrent dans leur ralisation. Ainsi, le plan de charges initial engendre une meilleure connaissance des ressources et des cots affrents, qui permet dobtenir un chiffrage prvisionnel de laffaire. Cest ce cot prvisionnel qui permet lIAF deffectuer une proposition technico-conomique, encore appele propal . Le WBS est un outil de construction ; ce titre, il ncessite un dcoupage temporel qui se matrialise sous la forme dun diagramme de Gantt tel que nous lillustrerons dans la partie 2, Le management de projet .

La rdaction de la propal ou proposition technico-conomique


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La proposition technico-conomique est le rsultat dune meilleure connaissance du besoin client, grce sa traduction sous forme de fonctions satisfaire dune part et lbauche de solutions techniques mises sur la base de lappel doffres lanc par le client dautre part. La propal est donc la rponse dun fournisseur, dun sous-traitant un client.

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Dans une proposition technico-commerciale, il y a deux aspects distincts et complmentaires : la partie technique et la partie nancire. La partie technique dit le quoi et le comment alors que la partie nancire dit le combien . La ngociation ne peut porter que sur ce qui est ngociable, savoir les critres qui bncient dune exibilit. Celle-ci peut sexprimer sous la forme dun taux dchange qui prend alors une valeur chiffre. Bien heureusement, des ajustements et des modications interviennent en phase de ngociation et apportent des inchissements aux critres initiaux. De manire conventionnelle, lappel doffres consiste transmettre des fournisseurs prslectionns le cahier des charges. Ce document prend alors une dimension contractuelle puisquil constituera une annexe du contrat dnitif qui sera sign entre le fournisseur et lentreprise. Pour rpondre cette dimension, le CDC doit indiquer : le rle de chaque partenaire ; la nature des offres attendues : fermes ou prix indicatif ; la description du produit et des services ; les points de contrle et les critres dachvement ; les normes de qualit respecter ; le calendrier respecter.

6.3 La ngociation
Elle consiste transformer le bon contact en bon contrat. En dautres termes, les techniques voques plus haut pour le contact commercial valent tout autant pour la ngociation commerciale. Cependant, la prparation dune bonne ngociation consiste aussi lister tous les points devant tre traits au cours des entretiens. Il sagira bien videmment des points posant blocage, mais aussi de ceux pouvant ncessiter un effort commercial, ainsi que des critres relevant dune dimension stratgique moins vidente. Une ngociation requerra une identication de tous les aspects contractuels et des ventuels amnagements proposer en cas de modications. Dans tous les cas, une ngociation, cela se prpare ! Des stratgies existent stratgie de lchiquier avec cotation points bloquants, ngociables ou accessoires, PDPC (process decision program chart) pouvant prendre la forme dun logigramme, avec pour rsultat espr la signature du contrat.

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LES CINQ PHASES DU DROULEMENT DUNE AFFAIRE

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6.4 La ralisation ou pilotage


Pour le droulement du projet, deux cas peuvent se prsenter : soit le pilotage du projet est con un chef de projet nomm, ce dernier devant tre lgitim son poste par une lettre de mission (cest le cas des projets internes), soit lingnieur daffaires copilote le projet en qualit de responsable technico-commercial de laffaire jusqu la phase de recette. Dans le premier cas, lingnieur daffaires affect la ralisation du projet est un ingnieur projet (ou V2) qui a en charge de suivre et contrler le budget recettes/dpenses et en assure la qualit des prestations fonctionnelles et techniques. Il est ce titre responsable de lexcution des travaux et suit les indicateurs quil a dnis en phase de montage du projet. Pendant le droulement de laffaire, lIAF pilote la mise en uvre pour atteindre les objectifs techniques, conomiques dnis au contrat. La visibilit est donne par le tableau de bord dont on devra mesurer les indicateurs aux points critiques du projet. Dans le deuxime cas, lingnieur daffaires assiste le chef de projet nomm pour les aspects commerciaux et nanciers affrents au projet avec ngociations ventuelles davenants en cas de modications et dajustements du plan de charges. Il veille la bonne ralisation des prestations de laffaire dont il est linstigateur. Il travaille en binme avec le chef de projet en ayant des runions de suivi rgulires avec ce dernier. Il participe aussi avec lui aux runions du comit de pilotage du projet. Dans les SSII 1, bien souvent lingnieur daffaires pilote plusieurs affaires et les suit depuis le sige de son entreprise, alors que le chef de projet est dtach en clientle selon les typologies de contrats retenues (rgie, forfait, cost and fees).

6.5 Le suivi
Laffaire termine, on fait les comptes, ce qui permet dvaluer la rentabilit de laffaire par rapport aux objectifs. Au dpart du contrat, il y a un cahier des charges rdig par le client et une propal relevant du sous-contractant. La ngociation aura port sur ce qui est faisable et sur ce qui ne lest pas, ainsi que sur les difcults de ralisation de parties de la prestation. Mais la convention, cest--dire le contrat nal, est le rsultat dune ngociation durant laquelle des contraintes techniques ont t approfondies et des concessions faites. Ces dernires peuvent laisser apparatre des dif1. Socits de services et dingnierie informatique.

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cults de chiffrage relatives aux machines, aux conditions de ralisation, lingnierie Les marges ont-elles t rognes ou amliores par rapport aux prvisions ? Des retards ont-ils vu le jour ? Comment ont-ils t corrigs ? A-t-il fallu ajouter des ressources ou modier le prol des ressources pressenties ? Ces modications ont-elles gnr des cots supplmentaires ? Seules les donnes de dpart et leur mise jour rgulire grce aux tableaux de bord permettent davoir une bonne visibilit sur la situation en n de projet. Do lintrt de mettre en place un systme dinformation qui servira pour dautres affaires.

FIN PHASE 1

APPEL DOFFRES OU MARCH NEGOCI ANALYSE FONCTIONNELLE STRUCTURATION DE LAFFAIRE Pourquoi ? Quoi ? Qui ? Comment ? Quand ? Avec quels moyens ?

PRVISION DES DLAIS

PRVISION DES MOYENS

PHASE 2

Compatibilit avec les dlais du client et les ressources de lentreprise ? Oui LABORATION DU BUDGET CHANCIER DPENSES-RECETTES PLAN DE TRSORERIE PRVISIONNEL PRIX DE VENTE PROPOSITION TECHNICO-CONOMIQUE

Non

PHASE 3

NGOCIATION ET SIGNATURE DU CONTRAT

Schma 1.3 : Rcapitulatif des trois premires phases

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Chapitre 7

Le tableau de bord de lIAF


Contrairement un chef de projet classique, qui ne devient leader quen phase de montage du projet et durant toute la phase de ralisation, lingnieur daffaires intervient trs tt. Cest en effet lui qui, aprs la prospection par les commerciaux, va prendre en charge laffaire depuis lide jusqu la recette nale. La diffrenciation avec le chef de projet vient du fait quil nest pas le pilote technique du projet, mais le consultant privilgi du chef de projet. ce titre, les indicateurs dont il dispose pour raliser son affaire sont bien plus focaliss sur les besoins fonctionnels du client et sur la faisabilit de laffaire. Celle-ci implique la fois une validation technique du besoin et une tude de rentabilit nancire. En dautres termes, lingnieur daffaires doit vrier que le client a bien un projet en vue et dployer toute son expertise pour le valider et estimer un plan de charges prvisionnel, si possible avec un chef de projet. Ainsi, les principaux indicateurs de lingnieur daffaires peuvent se dcliner en cinq grandes familles : 1. Le projet du client. 2. Son interlocuteur principal. 3. Le spectre. 4. Les lments extrieurs. 5. Les objectifs de lentreprise.

7.1 Le projet du client


Il sagit pour lIAF de valider le besoin par une approche personnalise en phase de prospection, an de vrier lopportunit de laffaire et sa validit chez le client. ce titre, des consultations peuvent savrer ncessaires, en tenant compte de lhistorique des relations avec le client. Soit lentreprise est rfrence chez le client, auquel cas une approche directe peut sufre valuer la validit du besoin, soit lentreprise doit se faire rfrencer. Une autre question importante concerne le statut juridique du client. Sagit-il dune entreprise pri-

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ve ou dune entreprise publique ? Y a-t-il une obligation lgale pour le client de soumettre le march la concurrence, donc un appel doffres ? Quelles sont les conditions de passation de lappel doffres ? De manire gnrale, lingnieur daffaires devra se documenter sur les points suivants affrents au projet : pourquoi ? besoins, objectifs, enjeux ; contexte historique, source ; srieux, urgence ; quelle phase en est-il ? degr dimportance ressenti par le client ; dtail des fonctions attendues ; moyens envisags : solutions a priori, systmes envisags ; normes, prjugs ; budget et nancement ; planning.

7.2 Son interlocuteur principal


Une autre question dimportance pour lingnieur daffaires vise identier son interlocuteur principal au sein de lentreprise. Dans le cas dun appel doffres, deux interlocuteurs sont identier : le responsable technique et le responsable commercial. Il sagira pour lIAF dvaluer lattitude de ces derniers vis--vis de son entreprise an de cerner leur degr de sympathie son gard. Cest aussi ici que les techniques de communication et dargumentation prennent leur sens quant la meilleure image donner de son entreprise. La typologie du client permettra durant le face--face de se faire une ide prcise de la catgorie de client qui lon a affaire. LIAF se focalisera sur : son rle dans le spectre ; son attitude vis--vis de nous ; comment en faire un lment moteur ?

7.3 Le spectre
Dans une entreprise, le spectre dsigne lensemble des dcisionnaires du projet et tous les acteurs qui de prs ou de loin y ont un intrt. En effet, la rpartition

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matrise douvrage/matrise duvre savre parfois thorique au sein de structures ayant une organisation transversale. Ainsi, des comits consultatifs ayant pouvoir dinjonction se mlent parfois des instances lgitimes de dcision, entranant une multiplicit de dcideurs ou dinstances de validation que lingnieur daffaires doit connatre an de mettre en uvre le marketing de laffaire. Connatre le spectre, cest aussi connatre les relations de pouvoir et les stratgies individuelles ou collectives de pouvoir qui se jouent au sein des instances dirigeantes. La stratgie de lIAF devra tenir compte : des rles de chaque intervenant dans la dcision (dcideurs, prescripteurs) ; des dsaccords entre eux ; des tendances prendre en compte ; de leur attitude vis--vis de nous.

7.4 Les lments extrieurs


Il sagit de tout ce qui, extrieur au projet, pourrait freiner ou empcher la conclusion de laffaire. Cette veille concurrentielle et technologique est un pralable en matire de stratgie et danalyse concurrentielle. Ainsi, connatre ses forces et faiblesses, mais aussi les opportunits et menaces (SWOT 1) est une exigence de comptitivit dans un march sans cesse en mutation. Lingnierie daffaires nchappe pas cette contrainte qui requiert de bien valuer ses forces en tenant compte des atouts de la concurrence. Il est donc ncessaire de se tenir au courant des prix pratiqus par la concurrence, des technologies mergentes et des substituts nos produits. Linnovation se paie. Ainsi, en proposer une variante peut savrer un argument de poids face des solutions monolithiques et sans relief. La question est : cette possibilit a-t-elle t laisse dans le cahier des charges du client ? Notez bien que toute solution supplmentaire a un cot : en affaires, ne rien donner, tout vendre. Les investigations de lIAF dans cette partie concerneront donc : les concurrents possibles ; les concurrences dautres types de technologies ; la concurrence du client lui-mme (ny a-t-il pas dans son dessein une volont de rcupration technologique ?) ; les contraintes denvironnement.
1. Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats, matrice dite du LCAG (des professeurs Learned, Christensen, Andrews et Guth).

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7.5 Les objectifs de lentreprise

2. Notre interlocuteur principal Son rle dans le spectre Son attitude vis--vis de nous Comment en faire un lment moteur ? 5. Nos objectifs Voulons-nous vraiment cette affaire ? Moyens mettre en uvre : Pour convaincre Pour raliser

1. Le projet du client Pourquoi ? Besoins, objectifs, enjeux Contexte historique, source Srieux, urgence quelle phase en est-il ? Degr dimportance ressenti par le client Dtail des fonctions attendues Moyens envisags : Solutions a priori, systmes envisags Normes, prjugs Budget et financement planning

3. Le spectre Les rles de chaque intervenant dans la dcision (dcideurs, prescripteurs) Les dsaccords entre eux Les tendances prendre en compte Leur attitude vis--vis de nous 4. Les lments extrieurs Concurrents possibles Concurrences dautres types de technologies Concurrence du client lui-mme Contraintes denvironnement

Schma 1.4 : Le tableau de bord de lIAF


La qualication de laffaire passe par sa structuration, ce qui suppose dlaborer un plan de charges impliquant des moyens et des techniques pour la ralisation du projet du client. Il sagit de mettre en adquation les bnces escompts de laffaire avec les cots quelle induit. La planication de la charge de ralisation et ventuellement sa modication en fonction des besoins du client passent forcment par une actualisation des gains escompts. Les questions affrentes aux objectifs consistent sinterroger sur le bien-fond du projet en rapport aux gains, en regard des objectifs de lentreprise elle-mme. Quels sont les axes de dveloppement de lentreprise ? Hormis les retombes conomiques, quapportera laffaire en rapport avec la stratgie de lentreprise ?

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LE TABLEAU DE BORD DE LIAF

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Autrement dit : Voulons-nous vraiment cette affaire ? Quels moyens voulons-nous mettre en uvre : pour convaincre ? pour raliser ? En conclusion, le tableau de bord de lIAF peut se dcliner sous forme dune ellipse avec les principaux indicateurs de performance (voir schma 1.4).

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Chapitre 8

Les critres dvaluation dune affaire


Une fois laffaire ralise, il est primordial de tirer un ensemble denseignements dordre quantitatif mais aussi qualitatif. Ainsi, en phase de prospection, le pourcentage de consultations obtenues dterminera lefcacit des techniques dapproche commerciale, de mme que les devis transforms en commandes. Mais laffaire sinscrivant dans la dure requiert aussi de sattarder sur la marge nale par rapport la marge prvisionnelle, gage defcacit et de prcision dans la structuration de laffaire. Tout autant, la satisfaction de la clientle est un des objectifs que se xe un ingnieur daffaires. ce titre, les critres de satisfaction affrents une affaire russie sont un gage de recommandation du client dautres : le client devient de fait un prescripteur pivot de lentreprise par sa notorit et son potentiel dinuence. Cependant la prennit de pratiques gagnantes consiste dans leur gnralisation au sein de lentreprise. Leffet induit dune affaire russie se dclinera aussi dans lutilisation des techniques dployes par dautres IAF et par la progression des rsultats techniques et commerciaux.

8.1 Les critres quantitatifs


Nombre de consultations obtenues en prospection Nombre de consultations srieuses/nombre de visites Nombre de commandes/nombre de devis Marge en pourcentage sur chaque affaire Marge nale de laffaire/marge prvisionnelle Nombre de litiges ou retards de paiements/nombre daffaires Taux de pnalisation de retard/chiffre daffaires
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LES CRITRES DVALUATION DUNE AFFAIRE

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8.2 Les critres qualitatifs


Degr de satisfaction du client La dlit de la clientle Possibilit dutilisation des rfrences par dautres IAF Degr de satisfaction des collaborateurs et des cotraitants Progression des rsultats techniques et commerciaux de vos subordonns Degr dinnovation dans les solutions par rapport celui des concurrents

8.3 Les indicateurs renseigner


SPECTRE INITIATEUR M. POUVOIR M. CHEF DE PROJET M. BNFICIAIRES M. AUTRES M. M. POUVOIR M. INSPECTEURS M. AUTRES M. M. TUDES M. LOGISTIQUE M. CHANTIER M. JURIDIQUE M. AUTRES. M. M. Poids dans les premires phases Poids dans la ngociation Poids dans lvolution Contact Qui ? Quand ?

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Services intrieurs de notre entreprise

Matre duvre et conseils extrieurs

Client

Tableau 1.3 : Les indicateurs respecter

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On remarque dans ce tableau limportance relative des contacts avec les services intrieurs de lentreprise laquelle appartient lingnieur daffaires : nous les avons intgrs dans le spectre tant les relations avec eux peuvent tre dcisives pour la russite de laffaire.

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Chapitre 9

De laffaire au projet
9.1 Les douze phases dun projet chez le client
Comme je parlerai longuement du projet dans la partie 2 Le management de projet , jai choisi de reprsenter synthtiquement les diffrentes phases du projet dans le tableau 1.4 ci-dessous ce stade de louvrage, sans entrer dans le dtail. Ces diffrentes phases correspondent aux tapes de laffaire vues par lingnieur daffaires. chacune de ces phases correspond un comportement spcique de lingnieur daffaires que nous dtaillerons par la suite.
Chez le PROJECT MANAGER (12 phases) 1. Prise de conscience dun besoin 2. Dtermination des solutions possibles 3. Faisabilit nancire 4. valuation et choix des sources 5. Appel doffres/consultation 6. tude des propositions 7. Ajustements et modications 8. Dcision de ralisation 9. Ngociation et contrat 10. Dnition plus prcise 11. Ralisation, avenants, travaux complmentaires 12. valuation
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Chez lIAF (5 tapes)

I. PROSPECTION

II. QUALIFICATION (ou TUDE)

III. NGOCIATION IV. RALISATION V. SUIVI

Tableau 1.4 : Correspondance entre les phases du projet et les tapes de laffaire

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9.2 Quel comportement pour lIAF durant ces phases ?


9.2.1 Phase 1 : Prise de conscience dun besoin
La prise de conscience dun besoin est le point de dpart dun projet. Elle est toujours symbolise par une ide initiale qui requiert des prcisions et une structuration plus formelles en vue de son exploitation. Lide peut consister refondre un systme dinformation, concevoir un nouveau prototype de vhicule hybride, dvelopper des applications informatiques pour une plus grande ractivit face la clientle Durant cette phase qui prend naissance chez le client, lingnieur daffaires est lafft, grce son rseau, ou, tout simplement, en prospection sur le march. Son talent va consister dcouvrir lorigine de lide an didentier les initiateurs et danalyser leurs motivations. Les variables AIO ou attentes-intentions-opinions utilises dans le marketing peuvent aider lIAF mieux cerner les critres qui feront que le dcideur va initier le projet.

9.2.2 Phase 2 : Dtermination des solutions possibles


La dtermination des solutions possibles est une premire esquisse qui permet de mieux structurer lide initiale par une approche itrative et incrmentale des possibilits techniques qui se prsentent lentreprise. Elle requiert aussi la prise en compte de plusieurs contraintes humaines, techniques et fonctionnelles. Sa formalisation au sein de lentreprise passe par une mthode de structuration appele la MAP ou mthode activation de projet, enrichie doutils de recueil des donnes tels que le Q.Q.O.Q.C.P., le diagramme dIshikawa, cause/effets ou en artes de poisson, le Pareto et autres techniques susceptibles dapporter une meilleure connaissance de la problmatique du projet 1. Ensuite, la rdaction prliminaire du cahier des charges fonctionnel (CdCF) permet lentreprise de dterminer fonctionnellement les caractristiques de la solution envisage. Durant cette phase qui se droule chez le client, lIAF doit avoir une approche serre consistant essayer de dcouvrir le fonctionnement de lentreprise face ce genre de problme. Comment le dcrivent-ils ? Quelles sont les fonctions satisfaire ? Quels sont les cots des fonctions principales ? Comment est-on peru dans lentreprise ? LIAF doit subtilement jouer le rle dexpert en cas de sollicitation par lentreprise.
1. Voir, en annexe 7, les outils de recueil des donnes.

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DE LAFFAIRE AU PROJET

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9.2.3 Phase 3 : Faisabilit nancire


La faisabilit nancire consiste estimer le cot de linvestissement initial (avec un degr de prcision estim entre 25 % et 30 %) et le comparer aux bnces escompts grce au dploiement de la solution retenue. Pour lIAF, il sagit surtout de dcouvrir les formules de nancement possibles au niveau de lentreprise, les projets en concurrence, les ressources humaines, techniques et nancires du client. Cette phase fait lobjet dun dveloppement spcique dans la partie suivante (chapitre 6, Rentabilit nancire dun investissement ).

9.2.4 Phase 4 : valuation et choix des sources


Avant la phase de lappel doffres, il y a une phase de rdaction des cahiers des charges, la fois fonctionnel et technique. Le cahier des charges fonctionnel fait lobjet dune analyse fonctionnelle au sein de lentreprise cliente. Lanalyse fonctionnelle consiste rechercher exhaustivement et systmatiquement toutes les fonctions que doit satisfaire un produit. Elle peut seffectuer laide de mthodes telles que celle du cabinet APTE (bte cornes, bulle/pieuvre) ou la dmarche Lawrence D. Miles, reconnu comme le pre de la value analysis ou analyse de la valeur. Quant au cahier des charges technique, il requiert au pralable une analyse des besoins par approche itrative qui doit conduire une validation direction gnrale, une validation utilisateur et un contrle de cohrence des techniques envisages. Cependant, plusieurs entreprises reprennent les anciens cahiers de charges pour les reconduire systmatiquement sur les projets futurs. Cette pratique prsente lavantage dun gain de temps sur les spcications essentielles au nouveau projet, mais recouvre nanmoins plusieurs fautes des points de vue mthodologique et technique, dune part parce quun projet est toujours unique, dautre part cause du caractre contractuel du cahier des charges. En effet, le cahier des charges intervient aprs une analyse dtaille des besoins de lentreprise, an de cerner toutes les spcications techniques de la nouvelle solution. Sa reproductibilit ne peut engendrer que des approximations sur les clauses techniques qui mritent dtre values et formules sans quivoque dans le document de synthse quest le cahier des charges.
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Pour lIAF en charge de laffaire, toute lexpertise consistera savoir quels sont les critres habituels de slection du client, ensuite dcouvrir comment le scuriser grce au marketing de laffaire. Mais son talent lui permettra aussi de dterminer les personnes inuentes dans le spectre et rechercher la personne qui, en interne, pourra pousser le dossier.

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9.2.5 Phase 5 : Appel doffres/consultation


Le lancement dun appel doffres en interne est une phase deffervescence et dexcitation intenses. Cest le premier aboutissement dun projet qui aura mis parfois plusieurs mois se structurer et prendre une dimension quasi consensuelle. Quasi , car des rticences continuent de poindre, voire des blocages au sein mme de lentreprise. Cest souvent ici que se manifeste le premier rveil des gens du spectre 1. En externe, cest la phase de comparaison entre les solutions bauches et le cahier des charges tabli par le client. Les spcications sont-elles conformes aux solutions que nous proposons ? Quels sont les carts entre les besoins et les propositions que nous avons labores ? Le gap est-il trs, assez ou peu important ? Toutefois, durant les consultations, il subsiste des possibilits de peaunage des solutions initiales, grce notamment aux prcisions apportes par le client lors des rencontres bilatrales ou multipartites. Durant ces entrevues, quatre axes primordiaux devront tre le l conducteur de la stratgie de lIAF : la croissance, le prot, la scurit, la souplesse. Il doit aussi senqurir de renseignements utiles tels que : qui dirige ? Qui lira en interne les propositions ? Comment participer lopration ? La nature des offres oblige-t-elle des offres fermes ou prix indicatif ? Cest au fur et mesure de ces consultations que lIAF doit sortir le marketing de laffaire : connatre le besoin du client, se rapprocher de lui et lui proposer les solutions adaptes.

9.2.6 Phase 6 : tude des propositions


Cette phase consiste recueillir les propositions techniques et commerciales faites par les soumissionnaires lappel doffres, sur la base de critres prtablis. Leur importance est variable et relative aux choix de la socit requrante qui tablit une pondration en fonction des exigences de son exploitation. Des modles de grilles multicritres existent (voir tableau 1.5), mais ne peuvent servir que dindications et non de rfrences. Ces grilles permettront un dpouillement des offres sur des bases objectives et quitables, qui tmoigneront du respect des impratifs de transparence dans la passation du march. Au cours de cette phase, lIAF doit effectuer une veille concurrentielle en se demandant :
1. Ensemble des acteurs du projet, commanditaires, donneurs dordre, dcisionnaires.

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DE LAFFAIRE AU PROJET

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des entreprises ont-elles t plus innovantes ? LIAF doit continuer le dialogue oral et, si possible, sduire un interlocuteur interne privilgi.
Critres 1. Service de base 2. Solution technique 3. Services connexes 4. Prix, tarifs, clauses de prix 5. Calendrier de mise en opration 6. Engagements de performances 7. Flexibilit 8. Autres conditions contractuelles 9. Conditions de migration 10. Innovation technique 11. Respect du formalisme du dossier de consultation TOTAL Poids pour lentreprise 5 4 1 3 2 Points prestataire A de 1 5 3 4 1 3 2 Points prestataire B de 1 5 2 3 2 2 1 Note prestataire A 15 16 1 9 4 Note prestataire B 10 12 2 6 2

4 2 1

2 2 2

3 2 3

8 4 2

12 4 3

3 2 4

2 2 4

2 3 3

6 4 16

6 6 12

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Tableau 1.5 : Exemple de grille multicritre par vote pondr


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Notons que le poids de chaque critre est not de 1 5. Les points du prestataire vont aussi de 1 5 et la note est le produit du poids et des points.

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9.2.7 Phase 7 : Ajustements et modications


Cette tape prsuppose que les consultations se poursuivent cette fois-ci sur la base des propositions faites par les entreprises dont proviennent les ingnieurs daffaires. Elle pose donc en pralable quune short list de soumissionnaires a t retenue par lentreprise et que des prcisions savrent ncessaires quant aux spcications techniques ou aspects nanciers. Cette phase concide bien souvent avec le deuxime rveil des gens du spectre. Les consultations se poursuivent sur la base des propositions concrtes formules dans les propals. Elles revtent la forme de dossiers techniques auxquels sadjoignent des offres fermes ou variables selon les modalits prcises dans lappel doffres. Au cours de cette phase, le Project Manager a encore plus besoin de nous pour conforter ses choix techniques et ses solutions fonctionnelles. LIAF a tout intrt dcouvrir ce que fait la concurrence et en tirer parti, cest--dire partir des propositions des autres pour les afner, les amliorer an de coller au plus prs des besoins du PM. Il sattellera donc analyser les modications demandes : sont-elles en notre faveur ? Est-ce que le spectre va arbitrer ou le PM a-t-il seul la dcision ? Quest-ce qui prime, le dlai ou le cot ? Ces prcisions lui permettront dajuster son offre et de savrer incontournable aux yeux du PM, voire du spectre.

9.2.8 Phase 8 : Dcision de ralisation


La phase de dcision est la rsultante du dpouillement. Elle vient clore les deux premires phases de laffaire, du point de vue des soumissionnaires. Du ct de lentreprise cliente, cette tape conclut la phase pralable et se traduit par le choix dun prestataire. Elle passe donc par un dpouillement des offres et une cotation (ou scoring) des offres reues. Elle se conclut concrtement par lannonce des rsultats, bien quune marge de ngociation subsiste entre lannonce des rsultats et le dbut de la ralisation. LIAF svertuera trouver le moyen dtre inform de tout ce qui se passe au sein du spectre.

9.2.9 Phase 9 : Ngociation et contrat


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Avant toute signature de contrat, il y a une ngociation dans une affaire. En effet, celle-ci rsulte de divergences techniques ou mthodologiques subsistant dans les dossiers prcontractuels et qui ncessitent des prcisions, voire des modications. Toutefois, les ngociations concernent tout autant les prix proposs qui sont fonction des solutions retenues. ce titre, le talent commercial de

DE LAFFAIRE AU PROJET

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lIAF sillustrera dans sa capacit maintenir sa marge en faisant preuve de exibilit, do limportance de la justesse dans ses estimations pralables. Il sagira aussi pour lIAF dobtenir le maximum dinformations sur le processus de dcision, tout en veillant maintenir la conance du PM. Il devra aussi faire attention aux prescripteurs cachs et en savoir davantage sur lquilibrage dlais-prix. Autant souligner ce niveau limportance cruciale des techniques de ngociation bases la fois sur le savoir-faire technique, cl de largumentation, et sur le savoir commercial, cest--dire les techniques dargumentation aptes gnrer de lempathie et de la projection. Dans certains cas, le client peut rdiger une lettre de commande ou bon de commande au cours de la phase de ngociation, an dassurer une continuit de son exploitation dans lattente de laboutissement des ngociations. Cette lettre de commande vaut prsomption dengagement contractuel et doit en principe dboucher sur une convention.

9.2.10 Phase 10 : Dnition plus prcise


En cas de modication importante due au client et non mentionne dans le cahier des charges, lIAF doit savoir garder ses objectifs principaux : vendre un produit ou une prestation en dgageant un prot, et permettre son entreprise dexcuter la prestation dans les conditions optimales. Pour toute modication non prvue dans les exigences pralables, ne rien donner, tout vendre, et se dbrouiller pour rassurer les mcontents tout en se montrant capable de proposer des solutions aux besoins nouveaux soulevs.

9.2.11 Phase 11 : Ralisation, avenants, travaux complmentaires


Durant la phase de ralisation, les objectifs du PM sont clairs et doivent tre parfaitement intgrs par lIAF : obtenir lquilibre du triangle qualit-cotsdlais. Ce faisant, le Project Manager ne veut pas avoir dennuis, tient avancer vite et tenir ses dlais, tre en mesure de rattraper les erreurs, viter les drives nancires. En cas davenants lis des travaux complmentaires, la dcision de modications incombe au PM aprs consultation des membres mandats du spectre. Le comportement de lIAF au cours de cette phase sera de continuer consolider les liens, sassurer du bon esprit des personnes charges de la ralisation, et prendre des prcautions pour matriser linconnu.

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9.2.12 Phase 12 : valuation


Lvaluation consiste faire un bilan des actions menes durant tout le projet en tenant compte aussi bien des russites que des checs. Tirer un bilan du projet, cest aussi valuer le professionnalisme de lIAF, soit, en dautres termes, son efcacit (ou son manque defcacit) sur les plans technique et commercial. Mais cest aussi conserver une bonne image auprs de lentreprise cliente an de sauvegarder sa notorit et la relation commerciale. Quelle que soit lissue de laffaire, cette phase correspond aussi au troisime rveil des gens du spectre. En effet, la russite du projet engendre des tentatives dappropriation par des acteurs du projet et son chec a contrario peut gnrer des procs en responsabilits, aboutissant des transferts de culpabilit sur les ralisateurs du projet. Pour lIAF, le but est de trouver les moyens de faire apprcier ce qui a t positif et faire oublier ce qui a t ngatif. Cest le moment dutiliser, dassurer la notorit de son entreprise. Cest aussi le moment pour lui de laisser une image positive en conclusion de laffaire quil aura mene depuis les entretiens initiaux jusqu la recette nale du projet et son transfert lexploitant. En rsum, voici le tableau rcapitulatif du comportement de lIAF en fonction de la phase du projet chez le client.
PROJET CHEZ LE CLIENT PROCCUPATIONS DE lIAF Dcouvrir lorigine de lide (fondamental) Identication des individus et analyse de leurs motivations (variables AIO) Quels sont les critres qui font que le dcideur va initier le projet ? Savoir comment on est peru dans lentreprise Capacits nancires de lentreprise Jouer subtilement le rle dexpert Dcouvrir les formules de nancement possibles au niveau de lentreprise Les projets en concurrence Les ressources du client Quels sont les critres habituels de slection du client ? Dcouvrir comment scuriser le client (marketing de laffaire => variables AIO) Quelles sont les personnes inuentes dans le spectre ? Qui peut en interne pousser le dossier ? /

PHASE 1 : Prise de conscience dun besoin

PHASE 2 : Dtermination des solutions possibles

PHASE 3 : Faisabilit nancire

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PHASE 4 : valuation et choix des sources

DE LAFFAIRE AU PROJET

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PROJET CHEZ LE CLIENT

PROCCUPATIONS DE lIAF 1er rveil des gens du spectre Sortir le marketing de laffaire Connatre le besoin du client Se rapprocher du client Lui proposer les solutions adaptes Se dbrouiller pour continuer le dialogue oral Sduire un interlocuteur interne privilgi 2e rveil des gens du spectre Dcouvrir ce que fait la concurrence et en tirer parti Analyser les modications demandes (sont-elles en notre faveur ?) Est-ce que le spectre va arbitrer ou le PM a-t-il seul la dcision ? Quest ce qui prime, le dlai ou le cot ? Y va-t-on ou arrte-t-on tout ? Trouver le dcideur un haut niveau ou ses assistants Trouver aussi le moyen dtre inform de tout ce qui se passe Trouver linformation, obtenir le maximum dinfos sur le processus de dcision Maintenir la conance du PM Faire attention aux prescripteurs cachs En savoir plus sur lquilibrage dlais-prix Matriser les techniques de ngociation NE RIEN DONNER, TOUT VENDRE ! Se dbrouiller pour rassurer les mcontents tre apte leur proposer des solutions aux besoins soulevs Continuer consolider les liens Sassurer du bon esprit des personnes charges de la ralisation Prendre des prcautions pour matriser linconnu 3e rveil des gens du spectre Trouver les moyens de faire apprcier ce qui a t positif et faire oublier ce qui a t ngatif Cest le moment dutiliser, dassurer la notorit de son entreprise Cest le moment aussi de laisser une image positive

PHASE 5 : Appel doffres/ consultation

PHASE 6 : tude des propositions

PHASE 7 : Ajustements et modications

PHASE 8 : Dcision de ralisation

PHASE 9 : Ngociation et contrat

PHASE 10 : Dnition plus prcise PHASE 11 : Ralisation, avenants, travaux complmentaires

PHASE 12 : valuation

Tableau 1.6 : Les proccupations de lIAF


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Chapitre 10

Matriser les imprvus


Ces prcautions doivent tre prises tout au long du droulement de laffaire. Il sagit pour lingnieur daffaires de se poser les questions suivantes aux diffrentes tapes cls de laffaire.

10.1 Avant la remise de prix, dans la prparation de loffre de base


Quelles sont les procdures particulires prvues par le client pour les supplments de travaux ? Quel montant ou pourcentage de travaux complmentaires et de modications peut-on dj estimer probable sur cette affaire ? Quelle marge puis-je prvoir dappliquer aux supplments pour quils contribuent amliorer ma marge globale ? Quel type de facturation puis-je proposer au client pour les travaux complmentaires dans mon offre de base (forfait ngocier au coup par coup, cot + frais, main-duvre seule avec les fournitures la charge du client, etc.) ? Quelles rserves dois-je crire dans loffre ?

10.2 Pendant la ngociation de laffaire, avant la commande


Comment ces supplments pourront-ils tre nancs ? A-t-il un budget pour cela ? Le client a-t-il eu des expriences antrieures malheureuses de supplments ?
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Le client est-il sensibilis lventualit dun montant lev de supplments ?

MATRISER LES IMPRVUS

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Dans ce cas, pour le rassurer, puis-je citer des exemples daffaires parfaitement menes avec un minimum dajustements et de modications ? En cas de modication, qui doit refaire les dessins et comment est-ce pay ?

10.3 Au bureau, tout de suite aprs la commande


Ai-je relu tous les documents contractuels ? Ai-je rsum par crit toutes les conditions non crites qui ont t voques lors des ngociations avant la commande ? Ai-je ouvert un cahier (rpertoire chronologique des modications) concernant tout ce qui sortira du contrat ? Ce cahier est-il prsentable au client ? Quels sont les moyens (les crire) qui me permettront damliorer ma marge sans lser le client ? Chez le client, en ce qui concerne les modications, connaissons-nous toutes les personnes habilites : demander des supplments de travaux ; rdiger la spcication et la commande ; contrler la conformit dexcution ; contrler le rsultat ; signer lordre de paiement. Comment puis-je amliorer ma relation avec ces diffrentes personnes ?

10.4 Sur le chantier, louverture


Ai-je donn mon responsable de chantier les documents contractuels avec un rsum de ce qui lintresse ? Ai-je vri quil les avait lus ? Ai-je mis dans le coup le responsable chantier sur tout ce que je sais et prvois concernant les travaux supplmentaires (montant, procdures, dlais) et toutes les prcautions prendre vis--vis du client ? Pour cela ai-je crit pour lui : la liste des points o je pense que lon devrait raliser des supplments ? la liste des points sur lesquels le client est sensibilis (qualit de certaines prestations, exigences concernant les informations, procdures suivre) ?

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Quelle procdure ai-je prvue avec mon responsable chantier pour les dcisions prendre en cas de demande urgente du client ? Comment me joindre, et partir de quel montant est-ce ncessaire ? Comment my prendre pour montrer ds le dpart linterlocuteur-payeur, chez le client, mon rpertoire chronologique des modications ?

10.5 chaque demande de supplment de la part du client


La demande est-elle sufsamment claire (limites de fourniture, exclusions) ? Comment rassurer le client sur les dlais dabord ? Le nombre dheures est-il sufsant ? Ai-je fait conrmer par crit laccord du client ? Quels cadeaux puis-je demander au client en contrepartie de chaque cadeau quil me demande concernant ce supplment ? Quelles pices vont me servir de preuve pour la facturation ? Comment se fera le dessin recticatif et qui paiera ? Puis-je facturer avant la n du chantier ?

10.6 chaque constatation dcart en cours dexcution : rclamation envers mon client
Pourquoi devons-nous raliser autrement que prvu (raison objective) ? Nouveaux ordres venant de la personne du client ? Modication de spcications, modication de dlais ? Modication de lordre de ralisation des lots ? Contraintes nouvelles de lenvironnement, imprvisibles ? O en est le travail de modication ? Combien le client est-il prt payer ? Quelles doivent tre mes bases de chiffrage ? Ai-je laccord de fait du responsable chantier du client pour demander un supplment ? quoi le client est-il sensible aujourdhui (dlai, performances, problmes sociaux) ? Ai-je des possibilits de replis pour ngocier ?

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MATRISER LES IMPRVUS

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Quelle action vais-je entreprendre pour que le client dcideur ne laisse pas traner son engagement de payer le supplment ? Runion ordinaire de chantier, ou spciale ? Au chantier ou au bureau (client, engineering, agence) ? Avec quels intervenants ? Sur quelles bases justicatives ?

10.7 En n de ralisation
Y a-t-il des dpenses et/ou des travaux raliss qui nont pas encore fait lobjet dune rclamation de ma part auprs du client ?

Si la rponse est oui, revenir la procdure ci-dessus (rclamation envers mon client).
Y a-t-il des supplments demands par le client qui nont pas fait lobjet dune conrmation crite de celui-ci ?

Si oui, revenir la procdure ci-dessus (demande de supplment de la part du client).


Puis-je encore suggrer la ralisation de prestations supplmentaires ?

10.8 lheure du bilan


Ai-je fait preuve de la fermet commerciale ncessaire ? Le client est-il prt retravailler avec nous et dire du bien de nous ?

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Chapitre 11

Sept rgles pour raliser une affaire avec efcacit


1. Ouvrir ds le dpart un cahier concernant tout ce qui sort du contrat. 2. Montrer au client comment on est organis : lui montrer quon ouvre un cahier, que nos demandes de rgularisation ou de modications se font au fur et mesure de lavancement sur la base dlments solides. Le client apprcie toujours la faon professionnelle dont cela se fait. 3. Mettre les responsables de chantier dans le coup et leur montrer que lon suit rgulirement lvolution des supplments en assurant une supervision assidue. 4. Prendre linitiative : de runions de mises au point si ncessaire en dehors des runions de chantier ; de transformer toute demande orale en demande crite ; de faire prciser et faire signer. 5. Prparer chaque discussion laide de pices crites, avec laide du responsable-chantier. 6. tre prsent aux yeux du client, maintenir un contact permanent direct, oral et pas seulement crit ou tlphonique (sans se croire oblig pour autant dassister toutes les runions de chantier). Penser toujours que le client est inquiet : sil y a des problmes, ceux-ci doivent lui tre communiqus le plus tt possible, plutt que de lui faire croire que tout va bien jusquau moment o la catastrophe ne peut plus tre cache. 7. Rpter les demandes, insister avec patience, persvrance et diplomatie : NE RIEN DONNER, TOUT VENDRE !
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PARTIE 2

LE MANAGEMENT
DE PROJET

Chapitre 1

Gestion de projet ou management de projet ?


1.1 La gestion de projet nest pas le management de projet
Autrefois, et jusqu la n des annes 70, les entreprises industrielles fonctionnaient essentiellement en structure pyramidale ou mtier, cest--dire que les projets relevaient dune direction, dun dpartement, dune cellule, bref dune fonction de lentreprise. Depuis les annes 80, elles se sont enrichies de comptences transverses, elles-mmes lies plusieurs facteurs exognes, corrlatifs aux mutations socitales et des causes sociologiques bien souvent inities par des recherches de marchs nouveaux conqurir. Les notions de projet, management de projet, management par projets, souvent lies aux exigences de qualit, se sont ainsi imposes dans le monde industriel, gagnant lEurope dans les annes 1970, et la France dans les annes 1980. On peut en effet relever comme facteurs de transformation des entreprises : la complexit des organisations ; les nouveaux ds technologiques ; les enjeux concurrentiels ; linterpntration des mtiers ; linterdisciplinarit des prols ; la course accrue vers la qualit totale ; la pluralit culturelle des organisations (communication informelle).
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Aujourdhui, face ces transformations la fois structurelles et conjoncturelles, plusieurs questions interpellent les entreprises : Comment faire cohabiter des mtiers diffrents ? Quelles comptences pour quels processus ?

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LE MANAGEMENT DE PROJET

Comment mobiliser les hommes ? Comment rsoudre les conits ? Comment grer le changement ? Comment conduire une runion ? Quel management pour quels objectifs ? Do lintrt dune nouvelle approche des qualits managriales qui requirent des comptences techniques, mais aussi et surtout des attitudes et des techniques de management des hommes bien matrises et applicables an dattnuer les effets pervers dune dviation possible des objectifs du manager. Ainsi, les techniques sociocognitives danalyse comportementale des individus au sein de lentreprise et de comprhension de leurs attitudes se rvlent tre des dterminants essentiels dans la russite dun projet. Citons : lanalyse sociologique des organisations ; lanalyse stratgique de Michel Crozier ; la sociodynamique de Jean-Christian Fauvet. Mais des techniques de management classiques deviennent aussi des pralables indispensables lexcellence managriale. la conduite de runion ; la conduite du changement ; le coaching ; la gestion du temps ; la formation des personnels ; la tenue jour dun tableau de bord des problmes ; lanalyse du climat social ; la gestion des crises ; la gestion des conits ; la tenue rgulire dun tableau de bord ressources humaines. Au vu de ces diffrentes techniques en vigueur depuis une trentaine dannes pour certaines, la gestion de projet a volu vers la meilleure alchimie trouver entre une matrise technique incontournable et une dynamique danimation des quipes, avec pour nalit leur implication totale dans la russite du projet.
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Ainsi donc, la gestion de projet consiste piloter le projet grce aux mthodes, outils, techniques de planication, de cotenance et de gestion des risques. Le management de projet rajoute cette dimension technique une composante non ngligeable qui est la gestion humaine du projet.

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Dynamique

Ingnierie

Management du facteur humain Vision commune Accord sur les objectifs Motivation des acteurs CARBURANT Animation du projet

Gestion technique du projet Organisation Dmarche/mthodologies Outils de suivi VHICULE Cadre de suivi et de lanimation du projet

Schma 2.1 : Dynamique et ingnierie


Les hommes sont le carburant ncessaire la meilleure circulation du vhicule quest le projet !

RETEN I R
La gestion de projet est lensemble des outils et techniques qui permettent, au sein dune organisation adquate, de concevoir, structurer et piloter une ralisation dans le cadre dune mission prcise ayant un dbut et une n. Le management de projet ajoute cette dimension technique une composante humaine quil faut mobiliser laide de techniques de management dquipes, an davoir une vision commune du projet et datteindre les objectifs xs.

1.2 Rappels
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1.2.1 Quest-ce quun projet ?


tymologie
Le mot projet vient du latin projectum de projicere, jeter quelque chose vers lavant . Ainsi, le mot projet voulait initialement dire quelque chose qui

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LE MANAGEMENT DE PROJET

vient avant que le reste ne soit fait . Quand le mot a t adopt, il se rapportait au plan de quelque chose, non lexcution proprement dite de ce plan. Une chose accomplie selon un projet tait appele objet . Cette utilisation du mot projet a chang dans les annes 50, quand plusieurs techniques de gestion de projet ont t labores : avec cette avance, le mot a lgrement dvi de sens pour couvrir la fois les projets et les objets. De nos jours, le sens donn au mot projet privilgie lintention, lobjectif que lon veut atteindre. Les Anglo-Saxons lenvisagent plutt sous langle de la ralisation, du pilotage, du passage lacte.

Ce que dit la norme


Le projet est dni par la norme X50-105 comme une dmarche spcique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir . La norme ajoute : Un projet est dni et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes. Un projet est constitu de tches ou dactivits, les deux termes tant synonymes.

La ralit
Le projet est un ensemble dactions raliser pour atteindre un objectif dni dans le cadre dune mission prcise et dans lequel on peut identier un dbut mais aussi une n. Dans la mesure o un projet mobilise des ressources identies (humaines et matrielles) durant sa ralisation, il possde galement un cot et fait donc lobjet dune budgtisation des moyens. On appelle livrables les rsultats attendus du projet.

1.2.2 Comment se caractrise un projet ?


Les caractristiques essentielles sont : Lunicit : le projet est unique en ce quil retera toujours une exprience spcique en termes de combinaison de facteurs, de transformation et de matrise des risques affrents une ralit particulire. La complexit : la complexit est inhrente limprvu, la part de contingences auxquelles sont soumis tous les projets. Ces perturbations sont ellesmmes issues de lincertitude caractrisant le projet et de la transversalit des comptences, de la combinaison de techniques affrentes tous les projets. Ainsi, face aux risques qui ne manqueront pas de se transformer en

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problmes, des mesures correctives doivent avoir t imagines et matrialises en plans daction, de faon avoir une gestion ractive, voire proactive du projet.

1.2.3 Quels sont les protagonistes du projet ?


Les protagonistes dun projet constituent le spectre.

GROUPES DE TRAVAIL Lettre de mission Contrat

MATRE DOUVRAGE

COMIT DE DIRECTION

QUIPE DE PROJET MATRE DUVRE

STRUCTURE DE RESSOURCES

COMIT CONSULTATIF

Cahier des charges INTERVENANTS EXTERNES INTERNES

Recueil des besoins UTILISATEURS INTERNES EXTERNES

Schma 2.2 : Le spectre du projet


Ce sont : Le matre douvrage (MOA) : le MOA est le commanditaire du projet. Cest la personne pour le compte de laquelle est produit louvrage. Il met la disposition du projet des moyens matriels et humains ncessaires pour effectuer les tches qui lui incombent. Son rle est de dnir louvrage, de passer les marchs dtudes et de ralisation, de rgler les travaux raliss, de suivre le bon droulement des travaux et den assurer la recette. Le matre duvre (MOE) : le MOE est le fournisseur de louvrage. ce titre, cest un impratif pour lui de connatre le mtier. Il met la disposition du projet, linfrastructure et les moyens ncessaires son achvement. Sa responsabilit est de conseiller le MOA, de diriger la conception et la ralisa-

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70

LE MANAGEMENT DE PROJET

tion, dassister le prestataire dans les procdures de recettes et de mise en uvre, dinformer la MOA de lavancement des travaux, dassurer la garantie et de proposer le rglement. Pour le bon droulement du projet, les deux parties ont une obligation de coopration. Lquipe projet : cest lquipe qui, en interne ou chez le prestataire (en cas dexternalisation), sera charge de concevoir et mettre en uvre la solution technique requise pour la satisfaction du besoin du client. En interne cette quipe pourra se confondre avec la MOE et en externe on parlera de MOE dlgue ou sous-traitant. Comit consultatif : cest un collge dexperts constitu pour apporter un clairage la MOA par lapprhension des diffrentes solutions techniques. Ils peuvent aussi servir de facilitateurs ou de sponsors (terme anglo-saxon) au MOE en phase de conception ou dtude de la solution. Comit de direction : cest linstance de concertation ofcielle entre la MOA et la MOE. Sa priodicit est variable en fonction de la dure du projet. Le comit de direction peut se runir de une fois par mois pour un projet de 6 mois tous les trimestres pour un projet de 1, 2 ou 3 ans. Cette priodicit variera aussi en fonction des difcults techniques et des modications apportes au rfrentiel. Lettre de mission 1 : aussi appele contrat interne ou note de cadrage, elle reprsente la dlgation de responsabilit entre la MOA et le MOE, en tablissant clairement les attributions de lune et lautre instance, de mme que ltendue du projet, son primtre dapplication. Ce document contractuel en interne prend la forme dun contrat obligations rciproques, encore quali de contrat synallagmatique. Document de rfrence pour le chef de projet, la lettre de mission peut savrer utile pour le CDP en cas de divergence de stratgie avec la MOA au cours de lvolution du projet. Cahier de charges : le CDC fait suite lanalyse des besoins. Il est la traduction de lexpression des besoins dune entreprise. ce titre, il requiert une mthodologie quant sa rdaction qui se fait par validations successives : Expression du besoin de lutilisateur. Traduction en termes techniques. Vrication de la validation de cette comprhension par lutilisateur. Rdaction du CDC.
1. Voir exemple de lettre de mission en annexe 1.
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1.2.4 Quelle est la nalit du projet ?


La premire nalit du projet est de satisfaire le client en atteignant les objectifs xs en termes de techniques, dlais et cots : la quadrature du triangle ! Mais la nalit attendue du projet est surtout de crer de lanticipation, de linnovation, an de modier la situation existante. Ces paradigmes lui prtent des qualits defcacit, de ractivit, de performance face des environnements concurrentiels uctuants.

1.2.5 Quest-ce quun triangle vertueux ?


Qualit - Prestations fonctionnelles - Qualit - Fiabilit - Cotation subjective/client Cots - Investissements - Prix de revient Dlais - Jalonnement de projet - Avancement des tches - Liste des problmes

Schma 2.3 : Les exigences de la gestion de projet


Le triangle vertueux ou triangle magique a t de tout temps la proccupation des gestionnaires de projet. En effet, comment concilier la fois des prestations fonctionnelles et techniques ables avec des contraintes calendaires (trs souvent imposes par le client) tout en matrisant les drives budgtaires ? En dautres termes, comment atteindre loptimum qui se traduira par la pleine satisfaction du client avec des ressources souvent limites et des dlais imposs ? Le schma 2.3 prsente les trois exigences fondamentales de la gestion de projet.

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1.2.6 Pourquoi le projet se manage-t-il ?


Trs souvent le projet est soumis toutes formes dalas : transport des composants, ngociations avec les fournisseurs, budgets insufsants, manque de comptences mobilisables, dlais impossibles tenir, approvisionnements non

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LE MANAGEMENT DE PROJET

matriss, communication insufsante, manque dimplication du personnel sa russite, mauvaise estimation des risques, indicateurs de suivi mal dnis Do limpratif dun cadre structurel formalis qui permette, partir dune dmarche balise, de poser des indicateurs et den matriser lvolution tout au long du projet. Le management de projet se propose dassocier les hommes la ralisation dun objectif commun. Il est dusage de dire que le but et la motivation communs donnent un sens laction, mais que seule la participation de tous la ralisation de lobjectif cre un groupe.

1.2.7 Missions de la gestion de projet


Les missions de la gestion de projet peuvent se dcliner dans llaboration de lorganisation la plus adquate pour crer la synergie positive en alliant les comptences, an de fournir le livrable attendu au client dans le respect des spcications fonctionnelles et techniques du produit.

1.2.8 Lorganisation en mode projet


Lorganisation en mode projet version amricaine avait rvl de nombreux dysfonctionnements : lourdeur, cot Mais, depuis une quinzaine dannes, linversion du paradigme management a fait apparatre la ncessit dimpliquer les hommes qui crent de la valeur par des mthodes participatives, illustrant par le fait limportance des acteurs de lquipe projet. Par ailleurs, la complexit et la lourdeur inhrentes aux projets ont ncessit une interrogation des organisations en mode projet elles-mmes. Do une rexion en profondeur des entreprises qui se lancent dans la gestion par projets, revoyant par le fait leur structure, ce qui exige des changements profonds du comportement des acteurs, aussi bien dirigeants quemploys. Toutefois, il est admis de nos jours quune entreprise avec une organisation oriente projet dispose dun environnement qui favorise : le choix des projets et la dnition des missions ; la constitution des quipes avec une autonomie dans les prises de dcisions ; une communication ouverte entre les intervenants ; la prise en compte des volutions et des changements ; une certaine souplesse de rorientation ou rorganisation induite par les oprationnels.
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lcoute active des besoins des clients et des utilisateurs ;

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1.2.9 Le rle du chef de projet


Le chef de projet est lacteur cl du projet en ce sens quil rpond de toutes les drives affrentes au projet une fois que celui-ci est lanc. Cest aussi en sa qualit de chef dorchestre quil choisira les prestataires et contrlera le bon droulement des activits quil aura spcies. Il a plusieurs missions : Il est prsent toutes les tapes du projet. Il est simple acteur ou leader lors des phases de prparation (avant-projet), mais toujours leader dans les phases de montage, de ralisation et de bilan. Il assure le management humain : animation de son quipe et des quipes oprationnelles lors des diffrentes phases de ralisation, relation avec le matre douvrage dans les phases de dnition et de dcision, et prise en compte des besoins utilisateurs. Il assure la gestion technique du projet : dnition des objectifs, de la stratgie, des moyens et de lorganisation, coordination des diffrentes actions et matrise de lvolution du projet. Retenez que plus un projet est complexe, plus son rle volue du faire vers le faire faire .

1.3 Rappels de concepts


1.3.1 Processus
Un processus se dnit la fois comme une combinaison et une transformation de facteurs ou dlments entrants en un ou plusieurs rsultats. Ces lments sont bien souvent des ressources classies sous la forme des 5 M du diagramme dIshikawa Kaoru : 1. Main-duvre. 2. Matires (notamment premires, composants, etc.). 3. Matriels ou machines ncessaires la transformation des matires. 4. Mthodes (ou Moyens), en loccurrence un ensemble de procds permettant la transformation des matires. 5. Milieu (environnement dans lequel le produit sera utilis).
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Mais le processus est aussi un ensemble dactivits. Chaque activit consiste elle-mme en un ensemble doprations ou de tches lmentaires (pour le domaine administratif ou pour les projets). Le projet est donc un processus, et de la bonne dnition de celui-ci dcoulera le choix des comptences en mainduvre ncessaires la ralisation du processus quest le projet ! Les rsultats

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LE MANAGEMENT DE PROJET

intermdiaires du projet seront les livrables intermdiaires, cest--dire des composants du livrable nal quest le produit attendu du projet.

OBJECTIFS Moyens

PROCESSUS Dcomposer le processus Sous-objectifs Rsultats intermdiaires

RSULTATS Contrle

Schma 2.4 : Le projet comme processus

1.3.2 Programme
Un programme est un ensemble de projets relis entre eux par des liens de dpendance. Le programme est donc en gnral transversal plusieurs projets qui se droulent squentiellement ou en parallle pour sa ralisation.

RETEN I R
Un projet est un ensemble de tches qui sinscrivent dans une mission avec un dbut et une n prcises. Le projet peut tre considr comme un processus et se caractrise par lunicit et la complexit. Le chef de projet en est lacteur principal et le responsable des drives qualit/cots/dlais. Plusieurs acteurs participent au projet et constituent le spectre du projet. Plus le projet est complexe, plus il volue du faire vers le faire faire .
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1.4 Quelques rgles fondamentales


Le chef de projet
Cette dnomination recouvre des fonctions trs diffrentes dun secteur dactivit un autre, dune entreprise une autre, dun service un autre. 1. Le chef de projet est la personne physique charge, dans le cadre dune mission dnie, dassumer la matrise dun projet, cest--dire de veiller sa bonne ralisation dans les objectifs de technique, de cots et de dlais. 2. La matrise dun projet est lensemble des actions permettant de dominer le droulement dun projet et son optimisation, depuis la dnition des objectifs jusqu la ralisation complte de louvrage 1. Aprs avoir clari et fait approuver les objectifs du projet et son cadre de rfrence (la mission), le chef de projet pilote son excution dans les axes qualit/ performances, budget et dure, jusqu la recette du produit attendu. Il organise leffort : le plan en est une des rsultantes. Il anime les intervenants qui vont travailler sur les diffrentes tches. Il assure les changes dinformations dans lquipe, avec sa hirarchie, avec son client. Il contrle les carts entre ce quil a prvu, ce qui est ralis et ce qui reste faire.

1.5 Le triptyque gagnant


Procdures de suivi Indicateurs de pilotage Outils techniques

Schma 2.5 : Le suivi du projet


An de piloter son projet de faon optimale, le chef de projet a besoin de critres appels indicateurs qui le renseignent sur ltat de certaines donnes techniques et le xent sur les actions acheves. En dautres termes, tout au long du projet, il vrie ce qui a t ralis et le compare avec ce quil avait prvu. Ces vrications rgulires lui permettent danticiper sur les actions venir et de restimer le reste faire ou RAF.
1. Source : Le dictionnaire du management de projet, AFITEP, Afnor 2000

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LE MANAGEMENT DE PROJET

En effet, le chef de projet ne se contentera jamais de constater les drives, mais rvaluera toujours ce qui reste faire au vu de ce qui a t accompli. Cette mesure rgulire se fait au travers dindicateurs qui auront t dnis par lui et accepts par son quipe, an de mesurer la productivit et les drives en cots, de rvaluer la charge de travail Ces cadrans constituant autant de sources de renseignements sont appels indicateurs de pilotage. Le chef de projet les consultera au travers de procdures de suivi et de tableaux de bord.

1.5.1 Les indicateurs de pilotage


Ils renseignent le chef de projet sur la situation prsente du projet. La question est : quelles sont les informations ncessaires la meilleure visibilit ? Les indicateurs de pilotage sont de plusieurs natures : Les indicateurs budgtaires permettent un suivi des cots directs : les avancements cots . Ils permettent aussi laffectation des cots indirects : ce sont autant dapports de la comptabilit analytique. Le suivi technique de projet comprend des outils tels que la documentation technique du projet, le suivi des modications, les indicateurs qualit ou indicateurs de performance qui permettent lvaluation des solutions techniques par rapport aux spcications. Le suivi dvnements consiste en la prise en compte dvnements internes particuliers ou une veille externe sur certains domaines dnis comme relevant dune surveillance particulire (ex. : technique nouvelle, modication du systme, validation dimpact dun domaine sur un autre). Dans tous les cas, le choix dun indicateur de pilotage est important. Il devra tre dterminant en termes de pertinence quant aux ventuelles actions mettre en uvre avec la plus grande ractivit. Lanalyste devra veiller construire un indicateur de qualit, facile mettre en uvre, facile interprter, qui rete la situation prsente du projet et permette la visualisation dun tat du projet ou du produit, et surtout accept par les acteurs concerns, cest--dire les techniciens qui seront responsables de la remonte dinformations au chef de projet.

1.5.2 Les procdures de suivi


Elles consistent dnir des circuits de circulation de linformation en se posant la question : quelle est lorganisation globale de la gestion de ces informations ?

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Les procdures de suivi sont les courroies de transmission du projet ; elles structurent les relations entre les acteurs. Elles permettent le recueil des donnes ainsi que le retour des rsultats danalyse vers les intervenants grce la mise en place de circuits danalyse et de dcision. Elles se dclinent aussi en runions danalyse, points davancement, jalons de dcision. En synthse, ces procdures de suivi constituent autant doutils de visibilit, ractivit et animation. Nature : une procdure est toujours un compromis adapt aux besoins en termes de dlais, de prcision, de scurit au regard des contraintes de cots. Forme : la formalisation dune procdure est oriente vers lutilisateur, la clart de la lecture, la facilit de mise en pratique. Cohrence : les procdures forment un ensemble globalement cohrent, et constituent un rfrentiel volutif destin grer 90 % des cas.

1.5.3 Les outils techniques


Les outils techniques sont des dclinaisons mtier des indicateurs de pilotage vus prcdemment. En effet, ils ont pour fonction essentielle de mesurer des carts. Le projet tant soumis des alas, lune des missions du chef de projet est danticiper sur des drives cots et dlais. Cependant, les questions sont : comment ces informations sont-elles traites et prsentes ? Quelles fonctions ces outils doivent-ils assurer? Les outils techniques assurent dabord des fonctions de traitement, cest--dire quils doivent permettre dintgrer et de traiter linformation pour disposer rgulirement et rapidement dun nombre restreint dindicateurs de pilotage pertinents constituant autant doutils daide la dcision : Rgulirement induit une notion de continuit de la visibilit sur le projet. Rapidement implique la ractivit face aux perturbations. Un nombre restreint , cest--dire linformation utile pour ne pas noyer les dcideurs (distinguer lessentiel du ncessaire). Pertinents sous-tend une double notion : adquation aux besoins en choisissant les bons indicateurs et prcision par la prise en compte dun ratio qualit/cot/dlai.
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Les outils techniques doivent aussi assurer des fonctions de communication par la production de supports daide la dcision, de tableaux de bord et de supports daide lanimation. Ils doivent permettre aux acteurs une gestion simple de linformation.

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LE MANAGEMENT DE PROJET

1.5.4 Les indicateurs davancement


Les principaux indicateurs davancement sillustrent facilement travers des courbes mesurant lavancement rel des tches et traduisant le droulement temporel du projet ; ces courbes permettent de mesurer les carts cots/dlais tels quillustrs sur la courbe en S de Putman 1.

1.6 Le cycle global de la gestion de projet


1.6.1 Concepts, mthodes et outils
Au dbut de tout projet, il y a toujours une ide, confuse, incomplte, souvent mal formule, mais elle existe, et ceci quel que soit le projet. Cette ide mrite clarication, structuration et, bien souvent, elle requiert une premire esquisse de ce qui deviendra par la suite notre plan directeur de projet ou plan de management. Do la dmarche projet du schma 2.6.

1.6.2 Explication de la dmarche


Tout lart de lassistant matrise douvrage est de faire une premire traduction de lide initiale travers une premire esquisse que lon nommera structuration initiale.

1re phase : la structuration initiale


Elle fait appel des techniques telles que la mthode de crativit connue sous le nom de MAP ou mthode activation projet. Elle comprend six items principaux que nous allons afner au fur et mesure de la connaissance du projet : Objectifs : de quoi sagit-il ? Bnces : dans quel(s) but(s) ? Contexte : o met-on les pieds ? Ressources : quels sont les moyens ? Combien ? Stratgie : comment sy prend-on ? Consquences : quel(s) autre(s) bnce(s) ?
1. Voir section 3.

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Ide Structuration initiale Apprhension de lenvironnement valuation du projet Dcision GO/NO GO Une premire esquisse Cadre global du projet Enjeux et impacts lis lenvironnement Faisabilit du projet et utilit Technique Bnfices /Investissements Cots Dlais Le projet et son organisation Contenu technique, structures de responsabilits Dtail des dlais, circuits dinfos et de dcision Dtail des cots, outils de gestion du projet Contrle, anticipation et traitement dynamique des perturbations

Montage du projet Lancement Ralisation du projet Fin Transfert lexploitant

Bilan et REX (Retour dexprience) Prparation du futur

Schma 2.6 : La dmarche projet


Dans cette phase, lanalyste dtermine le De quoi sagit-il ? . Cette phase, qui consiste recueillir et analyser les besoins de lentreprise, est une tape fondamentale en mme temps que fastidieuse pour lanalyste pour plusieurs raisons : elle ncessite un plan de travail ; elle requiert de la mthode et de la prcision ; elle suppose un plan de validation du cahier des charges qui implique des itrations successives avant la validation du CDC qui en dcoulera ; elle implique un choix rigoureux des interlocuteurs interroger ainsi quune sensibilisation des acteurs mtier importante.

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LE MANAGEMENT DE PROJET

Lanalyste pourra ventuellement saider doutils de recueil des donnes 1 (QQOQCP, diagramme en artes de poisson, vote pondr), an de recueillir le maximum dinformations possibles ncessaires pour afner sa comprhension de la problmatique du commanditaire du projet. Voici un exemple de structuration initiale (sous la forme dune prsentation synthtique) :

NOM DU PROJET : PRO J ET KXZ 9 9 / 0 0


Objectif Organisation dun grand concert de musique avec KXZ au Palais des Sports de LYON pour le 31/12/1999 (clbration du passage lan 2000) Bnces Faire venir le musicien africain le plus populaire du moment en province Organiser un des vnements les plus marquants de lanne sur le plan culturel LYON Problmatique daide au dveloppement des jeunes ruraux africains avec envoi de dons en AFRIQUE Contexte Ville bourgeoise par excellence mais avec une tendance louverture culturelle (possibilits daide) Situation exceptionnelle de n de sicle et dbut du XXIe Apprciation de la culture et de la musique exotiques (africaine, antillaise) mais refus des ghettos Sur le plan culturel, ville qui naide pas beaucoup mais qui recherche des projets ables Artiste trs apprci par les communauts noires (exemple rcent du Znith Paris) car le poids de cette communaut en RhneAlpes (en identiant les risques) est important
/
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1.

Voir dans lannexe 7 Les outils de la premire gnration .

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Grande salle de spectacle Palais des Sports de GERLAND dont la contenance devra tre value

Ressources Financement sur fonds propres par constitution dune SARL vnementielle Recherche de partenariats et sponsorings pour la circonstance (entreprises franaises, africaines, FMN) et choix de largumentaire de dcision quipe de projet (comptences ? niveau dimplication des acteurs ?) Sources dinformation (mdias africains, JAE, SUN RADIO) Techniques marketing pour imposer une gestion professionnelle du projet de grande dimension Implication (motivation) des entreprises de biens dquipement et des employeurs au projet Stratgie
Initialisation Demande, recherche de nancement complmentaire = 6 mois Montage du projet Organisation, tudes, recherche dinformations, installation = 4 mois Prlancement Ngociations avec sponsors, partenaires institutionnels = 3 mois Lancement Campagnes publicitaires, Interventions radio-tlvises = 2 mois Certaines tches effectues en parallle (diagramme de Gantt)

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Consquences Aide au dveloppement rural en Afrique Constitution dun ple conomique dentrepreneurs africains stable Meilleure connaissance de la culture afro-caribenne en RhneAlpes, par ailleurs 2e ple conomique de France et ville culturelle par excellence Expansion gographique de la notorit de KXZ sur le plan national

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LE MANAGEMENT DE PROJET

Cette phase dinitialisation ou tude pralable consiste en une tude dopportunit de la part des dcideurs. Ils peuvent la coner un analyste qui revtirait alors le statut dassistant matrise douvrage ou AMOA (encore appel MOAd ou matre douvrage dlgu). De faon synthtique et caricaturale, une tude dopportunit consiste se demander : Est-il opportun ou non de se lancer dans des investigations supplmentaires ? Cependant, ltude dopportunit ncessite une validation direction gnrale qui autorise ou non des investigations supplmentaires ; elle se fait par itrations comprenant quatre phases : analyse, proposition, critique, modication.

2e phase : lapprhension de lenvironnement ou intgration systmique


Cette tape est celle de la prise en compte du projet comme lment dun systme global avec lequel il interagit. Cest la phase du O met-on les pieds ? . Elle se droule en deux tapes. La premire consiste dans lanalyse fonctionnelle interne et externe du produit/projet et la seconde dans la caractrisation des domaines identis. En effet, une fois la structuration initiale effectue, lon sintresse au contexte, plus prcisment tout lenvironnement direct ou indirect du projet. Il sagit ici, grce une analyse fonctionnelle sommaire, deffectuer une recherche exhaustive de tous les lments internes ou externes avec lesquels le projet sera en interaction, ce dernier ayant un impact sur lenvironnement et vice versa. ce stade, lanalyste peut utiliser deux techniques pour lanalyse fonctionnelle, issues des techniques APTE : la bte cornes et la bulle/pieuvre APTE (et non la Lawrence D. Miles, du nom du fondateur de la value analysis) cette dernire technique, certes plus exhaustive mon avis, a t mise au point lorigine dans une optique de reconception de produits et non de conception aprs la Seconde Guerre mondiale. Voyons tout dabord la bte cornes. Il sagit dune prsentation simplie dun systme/dpense partir de trois donnes de base : Dans quel but ? Fonction(s) principale(s). qui rend-il service ? Demandeurs principaux.
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Sur quoi agit-il ? Environnement. Les objectifs de la bte cornes consistent dcrire de faon schmatique un systme, prparer ainsi lutilisation des autres outils et valider la (ou les) fonction(s) principale(s).

GESTION DE PROJET OU MANAGEMENT DE PROJET ?

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qui rend-il service ?

Sur quoi agit-il ?

Objet dtude Dans quel but ?

Schma 2.7 : La bte cornes


Cet outil est plutt utile pour faire une premire prsentation des projets complexes. Il permet aussi, sans entrer dans le dtail exhaustif des fonctions, den connatre les principales et les complmentaires, ainsi que les contraintes techniques. Voyons maintenant la bulle/pieuvre APTE. En reprenant lexemple prcit dans la structuration initiale, les domaines suivants apparaissent comme devant faire lobjet dune caractrisation :

Information

Commanditaires

Organisation Contexte politique et culturel

Public Projet KXZ 99/00

Scurit

Matriel de sonorisation Conditions climatiques

Prestataires

Rglementation

Schma 2.8 : La bulle/pieuvre APTE


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Le principe est danalyser lensemble des paramtres qui dcrivent lenvironnement du projet. On peut les classer en quatre catgories : 1. Les personnes, qui sont soit des utilisateurs, soit des intervenant occasionnels.

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LE MANAGEMENT DE PROJET

2. Les lments physiques, comme les objets ou les machines, le local, les btiments, les autres quipements. 3. Les lments immatriels, comme les normes, les rglements, les instructions, lentreprise 4. Les conditions gnrales de fonctionnement, comme la temprature, le bruit, les intempries. Tous ces lments sont reprsents sous la forme dune bulle. Chaque fois, il y a soit une fonction, soit une information technique et organisationnelle fournir. Les objectifs sont dapprhender toutes les relations qui existent et qui se concrtisent par une fonction, une contrainte ou une information ncessaire la comprhension du problme, et de permettre au groupe de travail dapprhender visuellement le sujet trait. La bulle/pieuvre est utile au dmarrage.
CONTR AIN TE ENTIT S
LIENS Subordination Concomitance Impact
P
O

FRE IN

S UE Q IS GENSE R Proactivit Ractivit Problme

RGLEMENTS TENTATIVES nombre, rsultat, nature


C

CONJONCTURE PROJET
NS

PERSPECTIVES

CA TI

TECHNOLOGIES ACTEURS

Fonctionnels Approche organisation Approche psychologique

Schma 2.9 : Lintgration systmique

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EN JE UX

S IT N TU OPPOR

Cadres Structurels Espace/temps Ressources

Contextes : politique, co, social, psycho, philo

SI
S LIT BI

A ST RSI

F IC

IFI

UTILISATEURS

IS

ES

SP

TERRAIN

N
C

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Lintgration systmique peut ainsi se rsumer un schma illustratif des interactions du projet avec son environnement sous la forme du schma 2.9. Une fois lintgration systmique effectue, il sagit de considrer individuellement tous les domaines et den dtailler les particularits. Ainsi, pour tous les lments de lenvironnement recenss, il faut mettre en place une caractrisation des domaines, ce qui constitue une premire analyse de ce qui deviendra, dans notre plan directeur de projet, le plan de matrise des risques. Autrement dit, pour chaque lment de lenvironnement identi, on fera une tude des risques affrents, des opportunits sil y en a, an de mettre en place des solutions alternatives pour diminuer, attnuer les effets nfastes du risque, sil venait devenir problme. Voici un exemple de caractrisation des domaines (le domaine choisi est le domaine commanditaires ).

Apprhension de lenvironnement
Domaine : COMMANDITAIRES Caractrisation Association de plusieurs personnes physiques Nombre indni ce jour Cration dune forme juridique de socit (SARL, par exemple) Intgration de lAIDER Ils se connaissent Leurs apports en capital garantissent leurs dividendes Leur prot doit tre immdiat, en numraire Lquipe de direction doit tudier la rentabilit de linvestissement Ont-ils les mmes intrts ?
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Projet : Organisation de KXZ 99/00 Exemples de critres pour les acteurs Nombre ? Disponibilit ? Structures de pouvoir ? Localisation ? Intrt au projet ? Rsistance au changement ? Comptences sur le sujet ? Exprience du pilotage ? Bien ou mal connus ? Ncessit dune meilleure connaissance ? Attentes particulires ? Bnces potentiels lis au projet ?

Quels moyens de contrle ont-ils ? /

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LE MANAGEMENT DE PROJET

Risques et opportunits pour le projet et son mode de pilotage Risques Ne pas avoir linvestissement prvu Ne pas atteindre le taux de protabilit Mauvaise estimation des rentres potentielles Choix de linvestissement inadquat Conits de personnes au sein des membres Opportunits Occasion unique et rentable Concept novateur dans une ville qui brille par les artistes internationaux qui y sjournent Exprience acadmique et potentiel relationnel des associs Organisation professionnelle du projet Possibilit de diversication des sources de revenus

Axes directeurs de pilotage et actions spciques identies Bien identier les protagonistes de laffaire Connaissance des diffrentes salles de spectacles de haut niveau et de lorganisation de spectacles Identication des risques de toutes natures Prsentation dun argumentaire crdible avec : bnce escompt, TIR, retour/investissement Recherche des sources ables : Elvis. Pour le contact avec lartiste et un ventuel partenariat, Michel, Sun FM, le Transbordeur Cration dune socit responsabilit limite (SARL) Collecte auprs de lINSEE (population dorigine africaine ou antillaise, taux de frquentation des grands concerts, etc.)

3e phase : lvaluation 1
Ayant dni un premier primtre de risques et des mesures prventives, on passe une premire valuation technique et des dlais. Lobjectif est davoir un ordre de grandeur budgtaire de + 25 % 30 % de prcision an de confronter le souhaitable au possible. En somme, il sagit dune tude de faisabilit qui nous permettra de confronter linvestissement aux bnces escompts an de dterminer le GO/NO GO ou dcision de ralisation.

4e phase : le montage du projet 2


Cest le cadre de rfrence qui permet de travailler. Ici vont tre dtermins les principaux indicateurs grce auxquels on contrlera lavancement du projet selon les contraintes QCD. Mais cest aussi ce niveau que le CDP va oprer des
1. 2. Voir la section 6 de ce chapitre sur la rentabilit nancire dun investissement. Voir lannexe 2 sur la rdaction dun plan de management.

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choix en matire de structure de pilotage, dindicateurs cls, de membres de son quipe, de qualit attendue des prestations, dexpertise sur les techniques de son mtier et des livrables attendus, de dcomposition du projet en sous-ensembles, de prcision du niveau dexigence attendu par la MOA en matire de qualit. Cette tape cruciale qui porte sur le projet et son organisation dtermine trop souvent la russite ou lchec du projet. Cest donc une phase complexe et critique qui fait lobjet dun didacticiel (annexe 2) pour la rdaction dun plan de management.

5e phase : le lancement du projet ou phase de ralisation


ce stade, le projet dmarre. Le lancement est un jalon, cest--dire une tche dure nulle en planication (que nous appellerons J0), qui permet de se focaliser sur un ou des indicateurs. Ici, en loccurrence, cest le dbut du projet proprement dit. Durant la ralisation, cest--dire tout le long du projet, lquipe et son chef sont en pilotage actif avec quelques impratifs : contrle, notamment des drives ; anticipation, grce tous les axes directeurs de pilotage qui seront devenus les principaux plans daction de notre PMR plan de matrise des risques ; traitement dynamique des perturbations, cest--dire rvaluer constamment le reste faire, en fonction de la situation relle du projet compare la situation prvisionnelle.

6e phase : n du projet et bilan


Cest bien volontairement que jai dcid dexclure de cette dmarche les microphases de recette ou qualication qui apparatront dans les autres mthodes voques au sein du prsent ouvrage, an de garder intacte la prsente dmarche projet. la n du projet, une runion bilan vient clore la ralisation. Cette runion, encore qualie de REX ou retour dexprience, se traduit souvent par un document de synthse servant la capitalisation de lexprience, an de conserver la mmoire du projet et dalimenter la base de connaissances pour les projets futurs. La prsente mthode en six phases majeures, adaptable tous types de projets et plus particulirement des contextes de consulting, o en tant que consultant externe lon ne connat pas toujours avec prcision la technique industrielle utilise, permet de cerner rapidement la fois le contexte technique et les difcults de ralisation (je lai baptise la HGM). Cette mthode acquise en 1997 a fait lobjet dexprimentations par moi au cours des diffrentes missions que jai

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LE MANAGEMENT DE PROJET

eu mener et sest rvle un facteur cl de succs dans la plupart des projets que jai pilots soit en collaboration, soit en tant quingnieur conseil. Autant dire que je lai peaune au l des missions depuis une dizaine dannes.

1.6.3 Quelques rgles essentielles de conduite


Ne pas simpliquer comme chef de projet et comme responsable technique : conduire le respect de principes et la cohrence plus que contrler techniquement. valuer et clarier les besoins, les intgrer dans une vision globale de lenvironnement du projet. Intgrer au maximum le projet dans la structure (tre attentif aux risques de marginalisation des acteurs). Faire appel des professionnels et sappuyer sur le savoir-faire des quipes, grer les dcalages de comptences. Responsabiliser les intervenants par ltablissement de contrats de type fournisseurs/clients. Valoriser les acteurs au travers de la dlgation de sous-projets concrets, adapts leur comptence, dont les rsultats sont rapidement tangibles. Un leader cest aussi celui qui sait mettre les autres en avant et qui ne sapproprie pas les loges lui tout seul. Privilgier lanimation et la cration despaces de rencontre, ce qui revient donner envie aux acteurs de travailler ensemble. Dans une approche par niveaux successifs, rechercher une vision commune et un consensus sur les niveaux ncessaires. Structurer le cadre pour grer en souplesse et proter des opportunits. Anticiper. Dnir son mode de conduite et rester cohrent

1.6.4 Les plans


Dans un projet, plusieurs plans sont ncessaires lorganisation de la matrise des tches raliser, mais aussi la formalisation des dispositions prendre en cas de problme. Les principaux indicateurs surveiller pour matriser les risques identis font aussi lobjet dune planication. De l avancer que la gestion de projet est la gestion des risques, il ny a quun pas, que nous ne franchirons pas, pour plusieurs raisons :

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le plan de management de projet doit contenir un plan de matrise des risques, lment indispensable et incontournable pour lanticipation ; le plan directeur de projet est un document gnrique qui doit contenir des plans comme le PAQ (plan dassurance qualit), document ncessaire la qualication du produit, le plan de gestion documentaire, le plan de communication ; la dmarche de dveloppement doit tre prcise dans un PDM an que les quipes aient une vision commune des diffrentes tapes, des runions prvues et des techniques utilises aux diffrentes tapes cls du projet. En dnitive, le plan de management pour lequel jai joint un didacticiel en annexe 2 est le document pivot de toute la stratgie que le CDP va dployer an datteindre ses objectifs.

Le plan de management (PDM)


Lobjectif du plan de management est la formalisation des dispositions prises par le chef du projet pour rpondre aux exigences contractuelles en fonction de lorganisation et des moyens. Il doit imprativement contenir : la description de lorganisation des quipes projet ; la description des moyens ; la description du groupe de projet ; lorganigramme des tches ; les lots de travaux ; les documents livrables ; les mthodes de gestion des cots et dlais ; les mthodes de gestion de la conguration.

Le plan de dveloppement (PDD)


Autrefois, il y avait une confusion entre le PDD et le PAQ. Et pour cause ! Plusieurs points du PAQ tels que les modalits de qualication du produit se retrouvaient dans le plan de dveloppement. De plus, on y retrouvait souvent en doublon des informations dj mentionnes dans le plan de management telles que le rappel du contexte, la documentation produit, le planning du projet. Ce qui gnrait une redondance, voire des incohrences. Do lintrt de sparer ce qui relve de la qualit de ce qui est propre aux solutions techniques. Le plan de dveloppement se rsumerait de fait une formalisation technique de lorganisation dcrite dans le plan de management. Il se rduirait la dmarche de dveloppe-

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ment propose et aux solutions techniques retenues, puisque les critres de qualication du produit, les livrables, sont dcrits dans le plan dassurance qualit. Do la simplication de lorganisation en un PDM incluant la dmarche de dveloppement et les solutions techniques ventuelles dune part, et le PAQ dans lequel on spcie les modalits de qualication du produit et les solutions techniques retenues dautre part. Nanmoins, pour les CDP souhaitant distinguer les spcicits du plan de dveloppement, il peut savrer utile den rappeler les principaux objectifs. Ils peuvent se dcliner dans la formalisation des dispositions prises pour rpondre aux exigences de management formalises par le plan de management en fonction de lorganisation et des moyens de lquipe de conception. Ce sont : le rappel du contexte ; les solutions techniques retenues ; la mthode de dveloppement propose ; les modalits de qualication du produit ; le planning du projet ; les produits (et produits intermdiaires) livrables ; la documentation produit.

Le plan de matrise des risques (PMR)


Le plan de matrise des risques sinscrit dans la volont de pallier tous les problmes qui pourraient survenir durant lavance du projet. Do la ncessit de mettre en place de faon prventive des actions correctives, en cas de survenue dun problme. Le plan daction mis en place en fonction de la criticit des risques sera lui-mme issu des ADP (axes directeurs de pilotage) initis depuis la phase dintgration systmique (voir schma 2.10).

Na pas eu lieu

Risque

A eu lieu

Problme
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Actions correctives

Modification

Correction

Schma 2.10 : Les risques

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Lobjectif du plan de matrise des risques est la structuration des dispositions prises depuis la caractrisation des domaines et permettant de lister les risques lis au projet et les mesures correctives en cas dapparition des problmes. Il sert : rduire autant que possible les facteurs de risques ; en diminuer les effets ngatifs ; constituer des provisions pour risques ; faire prendre en compte au niveau adquat les risques rsiduels. Le PMR doit contenir : lobjet et le domaine dapplication ; les documents de rfrence tels que les plans techniques ; la dnition des termes ou terminologie ; les personnes impliques dans la matrise des risques ; la planication ; la mthode de matrise des risques applicable ; la liste des risques identis ; les tudes dimpact effectues en termes de propagation du risque dautres domaines.

Le plan dassurance qualit (PAQ)


Lobjectif du plan dassurance qualit est la formalisation des modalits de contrle et de vrication des actions de qualit affrentes aux prestations attendues, et des modalits dacceptation de la qualication des ralisations effectues. Le PAQ ne doit contenir que ce qui est propre au projet. Tout ce qui relve du manuel qualit ny gure pas. Schmatiquement, on y trouve : la qualit attendue du produit, exprime laide de facteurs, critres et mtriques ; les entres et sorties de chaque tape du cycle retenu ; la nature des tests et des contrles de la production ; le planning des activits de vrication, comprenant le calendrier et les ressources qui sont affectes ; lidentication des responsables des diffrentes activits qualit, telles que la matrise des modications, la gestion des actions correctrices, etc.

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Le plan de gestion documentaire (PGD)


Lobjectif du plan de gestion documentaire est double : 1. donner une cohrence lensemble des documents du projet mis par tous les participants leur niveau de responsabilit ; 2. garder la mmoire du projet (activits et rsultats). La gestion documentaire permet : de donner temps au bon destinataire linformation exacte ; daccder une recherche aise de linformation existante ; dtablir et tenir jour le rpertoire des documents et connatre leur tat ; de mettre disposition linformation rapide du personnel nouvellement impliqu ; de faciliter lidentication, la distribution et le classement des documents. La gestion de la documentation doit, en consquence, couvrir toutes les activits du projet et donner des rgles normalises pour ltablissement, la classication, lapprobation, lacceptation, la mise jour, larchivage et la diffusion des documents.

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Chapitre 2

Le plan directeur du projet ou plan de management


En dbut de projet, le chef de projet doit laborer, mme en version incomplte, un plan de management qui constitue lexpos des directives concernant la mthode quil envisage dutiliser. Ce plan appel PDM ou PDP (ou encore PMP) a pour but la recherche dun certain consensus entre les diffrents intervenants an davoir une vision commune sur le projet par la vision globale quil prsente.

2.1 Contenu du PDP


Outre lensemble des plans voqus au chapitre prcdent, le plan de management traduit une meilleure connaissance des techniques et des hommes responsables des tches du projet. Comme tel, il consiste en un approfondissement des points dj voqus dans la phase de structuration initiale et devra donc rappeler : les objectifs du projet ; linterprtation des clauses contractuelles (en cas de client externe) ; lorganisation mise en place et les hommes ( savoir les rles et responsabilits, la dpendance hirarchique des ressources affectes au projet, ce qui implique une structure adapte aux caractristiques du projet) ; les procdures (circuits dinformation et de dcision) ; le dcoupage du projet en sous-ensembles et les interfaces entre ces lments ;
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les outils de gestion utiliss et les responsabilits de fonctionnement. Le PDP ou PDM contient lOT (organigramme des tches), aussi appel WBS ou work breakdown structure.

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2.1.1 Lorganigramme des tches (OT) ou WBS (work breakdown structure)


Le WBS est un outil de construction de projet. Il a pour but de dcrire sous forme arborescente lensemble du projet en offrant une vision globale des tches raliser. Il permet aussi de : donner une vision du projet commune tous les acteurs ; organiser et matriser les tches effectuer ; dcrire et grer les budgets allous ; dcrire et matriser le produit pendant son dveloppement ; matriser la documentation du projet. Lorganigramme technique du projet peut se dcliner de plusieurs manires : organigramme technique (structure OTP ou WBS quoi) ; organigramme fonctionnel (structure OBS mtiers de lentreprise qui) ; structure de cots (CBS) ; dcomposition par ressources (RBS) ; plan de comptes (ABS). Le schma 2.11 montre un exemple de WBS.
Projet OT Systme de commande et de contrle 1 Management et administration 2.1 Analyse des besoins informatiques 2.2.1 Logique de contrle 2 Dveloppement informatique 2.2 tude du logiciel 3 Approvisionnements et soutien au dveloppement 2.4 Intgration

2.3 Programmation

2.2.2 Interface de commande

2.2.3 Utilitaire de visualisation 2.2.3.2 Pilote dcran

2.2.4 Transmissions

2.2.3.1 Formateur daffichage

2.2.3.3 Gnrateur de forme

Schma 2.11 : Exemple de WBS

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2.1.2 Quest-ce quune che de lot ?


Un lot de travaux est un contrat entre le chef de projet et le responsable dun lot de tches. La che de lot est la formalisation des exigences contractuelles en cas de dlgation. Chaque lot de travaux doit : avoir un objet (par exemple : obtenir le prononc de qualication) ; faire lobjet dune allocation en cots et dlais ; tre caractris par un vnement dbut et un vnement n , tous les deux clairement identiables pour la gestion des dlais et lutilisation des ressources (nancires, humaines, matrielles, logicielles) ; comporter des entres et des sorties identies, constituant autant dinterfaces avec les autres tches ; tre identi suivant le mode de codication retenu ; tre affect une entit unique (individu, entreprise, organisation) responsable de son excution ; donner lieu une fourniture (produit ou document) traduisant son accomplissement ; tre dni par un descriptif des travaux avec indication de leurs dures et des moyens ncessaires leurs excutions ; tre rattach un lment (produit ou fonction et moyen) de lorganigramme des tches du projet ; comporter, si ncessaire, des jalons intermdiaires et un planning associ. Dans le cadre des relations clients/fournisseurs, plusieurs lots de travaux cons un mme fournisseur peuvent tre regroups dans des lots de contrats .

EXEM PLE
Supposons que, pour la ralisation du lot dveloppement informatique du WBS ci-dessus, je dcide, en ma qualit de chef de projet, daffecter un responsable oprationnel nomm Gabriel. Je suis en train deffectuer un OBS avec un lot de travaux qui fera lobjet dune che de lot selon lillustration qui en est faite en annexe 2. Le numro du lot sera donc le 1 et le code WBS sera le 2. /

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Il reviendra Gabriel de structurer son projet selon lorganisation retenue, mais, surtout, il y aura des ralisations attendues de lui telles que lanalyse des besoins informatiques, les logiques de contrle, les interfaces de commande Il aura besoin dlments entrants (input) tels que le schma directeur du systme issu de la tche 1 (management et administration) et les lments sortants (output) seront les livrables attendus de lui. Sa che de lot cosigne par lui et par moi (CDP) aura un dbut et une n et fera lobjet dune allocation en cots et dlais.

2.1.3 Dmarche analytique de dcomposition du projet


Llaboration dun WBS se fait par approches successives, de manire itrative. De plus, lOT sous-tend une dimension analytique qui peut sillustrer dans les diffrents croisements qui permettent de matriser la fois le projet et le produit ou livrable nal attendu. Il existe donc plusieurs possibilits de dcoupage dun WBS, donc plusieurs axes danalyse : Par mtiers : on dcoupe le WBS en regroupant dans des lots les familles de mtiers auxquelles se rapportent les tches.
Maison Gros-uvre lectricit Plomberie Isolation Charpente

Schma 2.12 : WBS par mtiers


Par phases : on fait un dcoupage selon une logique de squencement temporel des diffrentes phases du projet.

Logiciel tude pralable Conception globale Mise en exploitation

Dveloppement

Tests

Schma 2.13 : Dcoupage par phases

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Par lieux gographiques : ce type de dcoupage est ncessaire en cas de priorits gographiques lies la logique de construction. Cest le cas de certains projets dont des lots entiers se drouleraient sur des sites distants en fonction notamment de critres go-conomiques ou de contraintes ncessites par des techniques de ralisation. Cest aussi le cas des gros programmes impliquant des composants multiples fabriquer. Par fonctions : ce dcoupage ne relve pas du WBS proprement dit, mais de lanalyse fonctionnelle. A-t-elle t effectue ? De faon exhaustive ? Un produit ayant pour nalit de satisfaire un besoin identi auprs dune clientle, il peut savrer intressant de croiser la nomenclature produit (PBS) avec les fonctions des composants identis durant lanalyse fonctionnelle, an de vrier ladquation complte des fonctions au produit attendu.
FONCTION PRINCIPALE SOUSFONCTION J

Remplit la fonction lment A

PRODUIT

SOUSFONCTION K

lment B

lment C

Remplissent la fonction

Schma 2.14 : Matrice fonctions/organes


Par composants : un dcoupage du produit en plusieurs composants correspond une dcomposition nomenclaturale du livrable attendu, dont les diffrents blocs sont autant de composants qui requirent des tches ncessaires leur ralisation. On lappelle aussi Product tree.

Voiture quipement intrieur


- Siges - Planche de bord - Instrumentation - Ventilation

Traction
- Moteur - Train avant - Train arrire - Bote

Carrosserie
- Chssis brut - Carrosserie - Accessoires - Bas de caisse

nergie
- Rservoir - Injection - lectronique

Pilotage
- Commandes - Palonnier - Assistance

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Schma 2.15 : Product breakdown structure (PBS)

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Structure produit et tches


Ce croisement est ncessaire la comprhension du dcoupage technique qui permet dobtenir le produit. En effet, le WBS dit les tches qui permettront de raliser le PBS reprsentant le produit . Une structure produit/tches consiste en une dmarche analytique dadquation des activits aux composants du produit. Elle est aussi ncessaire pour comprendre la logique de construction du WBS en fonction des exigences du livrable attendu.

WBS TCHE K

PROJET TCHE L TCHE M

a pour rsultat TCHE N lment A

PRODUIT lment B

PBS lment C

a pour rsultat

Schma 2.16 : Structure produit/tches Structure tches et organisation


Cette dcomposition correspond une dlgation de la ralisation densembles de tches du projet des responsables identis. La logique est la mme que llaboration de lots de travaux.

Organigramme fonctionnel (OBS) MATRE DUVRE RESPONSABLE RESPONSABLE F H

Organigramme des tches (WBS) PRODUIT

TCHE L

TCHE M

TCHE N

est ralise par

Schma 2.17 : Structure tches/organisation


Ces diffrents croisements peuvent servir daxes danalyse des ns de cohrence globale entre les tches, les structures de responsabilits oprationnelles,

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les fonctions satisfaire par le produit attendu encore appel livrable et les diffrents composants dudit produit que certaines tches ou ensembles de tches doivent fournir. Ce sont autant daxes danalyse pour la matrise du projet.

RETEN I R
Le WBS ne suft pas toujours pour afner lanalyse des composants du produit. Il peut savrer ncessaire de peauner lanalyse par une dcomposition fonctionnelle, gographique, tout en dlguant des structures de responsabilits. Lclatement du produit attendu en composants permet aussi une meilleure analyse des conditions de ralisation du projet.

2.2 Les structures de pilotage


Un projet se construit en tenant compte des structures de responsabilits mises en place pour permettre une plus grande ractivit face la problmatique technique ou mthodologique qui le sous-tend. Une structure de responsabilits mise en place peut savrer ncessaire pour organiser les procdures de suivi, de circulation des informations, de dcision, ncessaires un reporting adquat. En dautres termes, la structure sera fonction de la spcicit du projet.

2.2.1 La structure avec facilitateur de projet


Dans cette structure, le facilitateur est force de propositions pour le chef de projet et les intervenants sur le projet. Il na aucun pouvoir, ni fonctionnel, ni hirarchique, mais fait des suggestions et des propositions davancement en fonction de cas passs connus de lui. Attention, toutefois, car dans certaines organisations il est aussi la voix de la direction gnrale. Dans la plupart des cas, le chef de projet aura besoin dun facilitateur de projet, notamment pour laider mieux comprendre lenvironnement du projet, et ventuellement pour constituer un groupe dappui en cas de conit au sein de lquipe projet. Dans la pratique anglo-saxonne, il y a une formalisation du rle du facilitateur quon appelle le sponsor , et il peut tre nomm sur le projet pour aider une

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meilleure progression par ses propositions. Bien souvent, il sagit dune personne de lentreprise qui, par son exprience et sa connaissance du systme, permettra au chef de projet de saisir les enjeux des acteurs par une meilleure connaissance des logiques individuelles de pouvoir qui sy conjuguent. Cependant, le chef de projet vitera de lui coner un rle oprationnel dans le projet pour asseoir sa mthode et son leadership sur lquipe projet : cest une structure bien adapte des projets peu complexes dont les enjeux sont relativement faibles.

Direction gnrale Marketing Facilitateur Production Intervenant Ventes Intervenant Finances Intervenant R&D Intervenant

Schma 2.18 : Structure avec facilitateur de projet

2.2.2 La structure avec coordonnateur de projet


Au sein dune organisation avec coordonnateur de projet, il y a ncessit dune consolidation des informations relatives au projet par le biais dune personne ddie. Le coordonnateur de projet sert de courroie de transmission entre les diffrents intervenants sur le projet et le chef de projet dont le pilotage requiert des indicateurs de suivi rgulirement actualiss. Ce type de structure savre particulirement efcace en cas de situation conictuelle entre le chef de projet et des membres de son quipe. Dans ce cas, le coordonnateur remonte les informations en capitalisant sur les diffrents mtiers impacts par le projet : il peut en devenir expert. Cependant la structure avec coordonnateur se justie aussi en cas de surcharge de lactivit du chef de projet qui fait appel un tiers an dassurer la coordination des oprations, les runions davancement, pour se focaliser sur les aspects techniques du projet. Cest une structure particulirement adapte des projets peu complexes, dans un envi-

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ronnement o les enjeux des projets sont moins importants que ceux lis au bon fonctionnement des directions spcialises. Dans certaines organisations qui ont choisi un mode de fonctionnement par projet, le coordonnateur peut prendre lappellation de promoteur de projet, et son rle sera moins dassister le chef de projet que de faire vivre le projet au sein de lentreprise, an dviter la tentation de la catgorisation affrente aux projets de longue dure. Dans ce cas, le coordonnateur est la personne charge de relier tous les projets au sein dune architecture ou schma directeur global. Dans le domaine des systmes dinformation, cest le DSI ou larchitecte des systmes dinformation qui assurera ce rle.

Direction gnrale Coordonnateur de projet Marketing Facilitateur Production Intervenant Ventes Intervenant Finances Intervenant R&D Intervenant

Schma 2.19 : Structure avec coordonnateur de projet

2.2.3 La structure matricielle


Cette structure a connu son apoge dans les annes 80-90 lorsque le management de projet simposait aux entreprises industrielles comme la solution miracle toutes leurs ralisations techniques, notamment cause de la ractivit affrente aux enjeux concurrentiels. Plusieurs aspects la caractrisent : Cest une structure qui concerne des entreprises habitues au fonctionnement en mode projet, notamment cause de la rupture quinduit le projet au sein des organisations formelles. En effet, le projet gnre un bouleversement des pratiques transactionnelles de lentreprise. cet gard, il dsorganise son fonctionnement quotidien par le prlvement de ressources disponibles au sein des services.

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Cette organisation se justie par linsufsance de ressources disponibles au sein de lentreprise, soit parce quelles sont affectes dautres tches, soit par manque de comptences internes. Elle induit naturellement un partage de responsabilits dans le management des personnes. Ainsi, lune des particularits de la structure matricielle vient du fait que les services sont obligs de se partager la disponibilit des ressources. Ainsi, le pouvoir hirarchique et fonctionnel est laiss au responsable du service dorigine de la ressource alors que le chef de projet na sur elle quune autorit temporaire. Cette situation porte en germe des conits de comptences et de responsabilits si elle est mal coordonne par la matrise douvrage qui, en sa qualit de promoteur du projet, se doit de dnir les priorits pour lentreprise. Lautre particularit de la structure matricielle tient au taux de disponibilit de la ressource sur le projet. Ainsi est-il courant de devoir travailler avec des taux de 20 %, 50 %, 80 %, qui prgurent les difcults de planication du chef de projet ou du planicateur. Rappelons que la gestion des ressources est la partie la plus difcile de la planication et que linsufsance des ressources ne peut qualimenter cette problmatique ; do le recours frquent des prestataires externes pour combler le dcit de disponibilit des ressources.
Direction gnrale Marketing Production Ventes Finances Direction fonctionnelle et technique R&D PROJETS Chef de Projet A Chef de Projet B

Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Projet A Projet A Projet A Projet A Projet A Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Projet B Projet B Projet B Projet B Projet B Direction par projet et intgration

Schma 2.20 : Structure matricielle


Ces diffrents blocages structurels inhrents aux structures matricielles ont gnr la ncessit dune structure plus ractive, voire proactive, sinscrivant dans une logique defcience maximale en situation de projet : la structure en commando ou task-force.
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Toutefois, la structure matricielle conserve sa nature ractive et est bien adapte la gestion dun nombre important de projets plus ou moins complexes reprsentant des enjeux importants.

2.2.4 La structure en commando ou task-force


Cest lorganisation la plus efcace et la plus ractive en mode projet. En effet, dans ce type dorganisation, le projet fonctionne comme une PME au sein de lentreprise. ce titre, les ressources lui sont affectes temps plein, durant toute la dure du projet. Le chef de projet disposant du budget et des ressources fonctionne en autonomie et gre ses priorits selon les impratifs contractuels de la lettre de mission. Dans le cas de projets stratgiques, les diffrentes comptences du projet travaillent de faon pluridisciplinaire, linstar dun groupe de travail danalyse de la valeur, et sorganisent pour le partage de connaissances sur le projet au cours des runions davancement. Dans le cas de projets affrents un client unique ou relevant dune grande complexit technologique, la structure en commando permet de rpondre quasiment en temps rel aux sollicitations de la clientle par la ractualisation constante de linformation disponible et le partage du know how . Cependant, cette structure suppose aussi lintroduction pralable du fonctionnement en mode projet au sein de lentreprise, ce qui suppose quelle sinscrive dans une logique de management par projets ; cest le cas des socits de conseil, qui peuvent mobiliser des ressources immdiatement aprs lobtention dun march. Dans le cas des entreprises industrielles, il est plus difcile de conner des entreprises ce mode de fonctionnement, eu gard aux obligations transactionnelles qui leur incombent. En effet, lentreprise industrielle conoit des produits, les assemble et les commercialise en fonction des prvisions de ventes ou des objectifs stratgiques de la direction gnrale. Seule lexacerbation de la concurrence et le renouvellement des gammes peuvent justier une direction projet charge de coordonner les diffrents projets de lentreprise. Lintgration des impratifs de ractivit face la concurrence et la rduction du cycle de vie des produits sont des facteurs dterminants pour la prise en compte du management par projets au sein de cette typologie dentreprise.
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Pour ce qui concerne les entreprises disposant de services informatiques, la mutation vers des structures en commando a t amorce par la mise en place de structures de pilotage transverses, coordonnes par des architectes de systmes dinformation. Intgrs ou non au sein de directions de systmes dinformation,

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ces vritables coordinateurs de projets pilotent des programmes ou des projets en dterminant les axes prioritaires du dploiement des systmes qui les composent. Ils disposent ainsi du pouvoir darbitrage en cas de conits de ressources et peuvent sadjoindre les services dexperts en rgie ou au forfait en cas de pnurie de ressources. La structure en commando ou task-force est dnie comme tant trs ractive et adapte pour la gestion dun projet trs complexe reprsentant un enjeu stratgique pour lentreprise.

Direction gnrale PROJETS Marketing Production Ventes Finances R&D

Intervenant Marketing Intervenant Production Intervenant Ventes Intervenant Finances Intervenant R&D

Schma 2.21 : Structure en commando

2.3 Comment choisir la bonne structure ?


2.3.1 La grille multicritre
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Les critres ci-dessous dnis ne sont pas des gadgets, ce sont des outils qui vous permettront de choisir la structure la mieux adapte au contexte du projet dans lequel vous vous trouvez. Ces outils servent au chef de projet pour mieux encadrer son projet, notamment en termes de choix de la structure la plus efcace

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pour le pilotage. En tant qulments defcacit organisationnelle, ce sont des aides la construction dun plan de management. Ils doivent tre adapts la problmatique du projet et au contexte organisationnel de lentreprise.
Critres Degr dincertitude Complexit technologique Taille du projet Enjeux relatifs du projet Dure Nombre de clients Complexit des relations Nombre de projets Criticabilit des dlais Diffrenciation avec les autres projets Facilitateur Faible Standard Faible Trs faibles Faible Important Trs faible Faible Faible Faible Coordonnateur Faible Standard Faible Faibles Faible Important Faible Faible Faible Faible Matriciel Important Complexe Moyenne Moyens Moyenne Faible Moyenne Important Moyenne Importante Commando Important Innovation Importante Importants Importante Un seul Importante Moyen Importante Moyenne

Tableau 2.1 : Grille multicritre pour le choix dune structure

2.3.2 Autre technique : la grille de Murphy 1


Sur cette grille, le projet reprsent en trait plein est prfrable au projet reprsent en pointill.
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1.

M. Destors, J. Le Bissonnais, Mettre en uvre la qualit du management de projet, NF ISO 10 006, Afnor, 1999.

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Faible Motivation (march) Faisabilit technique Besoin Positionnement Opportunit Cohrence Difcult Evolutivit Environnement Ressources humaines Socio-politique Dure de retour de linvestissement (DRI) Valeur actualise nette (VAN) Taux Interne de Rentabilit (TIR) Trsorerie Fonds propres Risques Stratgie Produit national Disponibilit de devises

Passable

Moyen

Bon

Excellent

Plus ou moins nettement exprim Forces, faiblesses, notorit de lentreprise Localisation et situation actuelle Dans la ligne des activits classiques Degr dexprience et de novation Dure de vie et stabilit du march Normes, rgles, acceptabilit sur le site Recrutement et formation prvoir Pour et contre se sont manifests Long ou rduit Par rapport linvestissement Par rapport aux taux nanciers Dure des priodes de dcouvert, crdit court Selon les disponibilits, crdit long terme De tous ordres Accord avec les vues long terme de lentreprise Rpond une impulsion gouvernementale Plus ou moins limites

Impact

Rentabilit

Financement

Autres

Tableau 2.2 : La grille de Murphy

RETEN I R
Ces diffrentes structures ne sont pas ges. Comme le projet luimme, elles sont dynamiques et dtermines par la parfaite adquation leur efcacit maximale. Ce qui revient dire quil est du ressort du responsable de projet de les adapter au contexte particulier de son projet. Chaque projet tant unique, il peut savrer ncessaire pour la coordination davoir une ressource dvolue au reporting et la synthse des activits des quipes qui seront elles-mmes organises sur un mode matriciel.

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Dans certains cas, jai combin une structure matricielle avec une structure avec coordonnateur de projet, car la situation du projet le requrait. Ces arbitrages devront donc tre faits par le CDP en phase de montage, en fonction de paramtres techniques, mais surtout organisationnels. De mme, il nest pas rare de voir une structure commando avec un facilitateur qui sera souvent le promoteur du projet ct MOA, avec pour but de faire vivre le projet en interne, au sein de toute lentreprise. Cette combinaison a de plus lavantage de rduire leffet de catgorisation de lquipe projet, qui, bien que valorisante pour les membres, nen est pas moins pernicieuse long terme, notamment pour leur rintgration dans leurs dpartements dorigine aprs le projet.

2.4 Les autres dmarches de dveloppement possibles


2.4.1 Les grandes phases dun projet
tudes de faisabilit

tude tude de march dopportunit

Validation technique

tudes Ralisation

Pr-tudes

Schma 2.22 : Les phases dun projet


Nombre de littratures affrentes la gestion de projet reprennent en standard le modle squentiel ou par phases ci-dessus reprsent (schma 2.22). On y retrouve en effet les diffrentes phases possibles dun projet de dveloppement de produit. Toutefois, du point de vue du gestionnaire de projet, le prsent modle noffre que peu dintrt en phase amont car la responsabilit de cette partie incombe des services tiers. Cest particulirement le cas pour ltude de march qui est du ressort des services marketing et de ltude dopportunit qui relve de la direction gnrale de lentreprise.

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Ce modle de dveloppement complet reprsente une vision industrielle qui se heurte plusieurs analyses contradictoires : il laisse supposer que la plupart des entreprises industrielles suivent une dmarche impliquant plusieurs services en collaboration dans le cadre dun projet. Outre le fait que le chef de projet nest pas ncessairement impliqu dans les deux premires phases, son aptitude structurer le projet partir de lide initiale se matrialise par une dmarche projet qui vise donner une ralit formelle une ide incomplte, voire confuse. En outre, les principaux outils dont se sert le chef de projet en phase amont dun projet concernent la fois le produit projet et linteraction de ce produit avec son environnement, do lintrt dune analyse fonctionnelle externe et interne du produit projet . Les outils propres au chef de projet visent mieux formaliser le cadre du projet an de pouvoir le piloter efcacement en phase de ralisation. An dviter la dispersion lie aux modles courants repris douvrage en ouvrage, jai choisi de me focaliser sur les phases du projet spciques au chef de projet et sur les outils dont il se sert dans une optique defcacit au cours de sa mission. Toutefois, des correspondances peuvent tre trouves entre la prcdente mthode et la HGM, telles que la phase dtude qui correspond au montage du projet et la ralisation qui relve du lancement dans la HGM. Avant de raliser, il faut concevoir, dnir prcisment les fonctionnalits attendues du produit et les techniques pour sa fabrication. En gnral, la conception relve du bureau dtudes et les mthodes mettent en place les paramtres et spcications dindustrialisation du produit pour la fabrication. Voil pour laspect produit. Pour ce qui est du pilotage, le MOE a besoin dune analyse fonctionnelle se traduisant par un cahier des charges fonctionnel, une premire validation technique quil va obtenir en effectuant des itrations successives entre les utilisateurs, la DG et les techniciens. Cette validation se termine par la rdaction dun cahier des charges technique, expression des besoins de lentreprise. Une fois les spcications techniques labores aprs des tudes dtailles, il peut y avoir passation dun march avec lancement dun appel doffres pour la ralisation. En cas dexternalisation de la prestation, il revient au chef de projet de lentreprise prestataire de prendre en charge les diffrentes phases de son projet, dont les tudes techniques et la fabrication. Do, de mon point de vue, une dichotomie entre les grandes phases dun projet telles que dnies dans le modle ci Groupe Eyrolles

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dessus, qui se rapportent plus un programme industriel, et les phases du projet, qui incombent pleinement et entirement au chef de projet.

2.4.2 Recommandations pour la conduite des projets informatiques


TUDE PRALABLE TUDE DTAILLE tude dopportunit tude de faisabilit tude dtaille tude technique Prparation RALISATION OTP PERT Gantt Note de cadrage Rapport de faisabilit Note ou lettre de mission CCTP (spcification, dfinition)

Ralisation (suivi + Tdb) Documentation Validation Recette Sites pilotes Qualification Dploiement

MISE EN UVRE PRODUCTION MAINTENANCE ET CAPITALISATION

Schma 2.23 : Les phases dun projet selon la norme Z67-101


Le dcoupage du schma 2.23, issu de la mthode MCP, a t repris au plan international par lISO, notamment grce linternationalisation du modle Merise sous le terme de modle Entit-Relation. Il reprend les grandes phases du dcoupage dun projet informatique depuis la phase dtude pralable jusqu la maintenance des applicatifs informatiques. Rappelons que ce modle permet la conception et le dveloppement de systmes informatiques. Le tableau de correspondance entre ladite norme et la mthodologie Entit-Relation ou Merise est reprsent ci-dessous 1.
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1. Source : ibid.

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Norme AFNOR Z67-101

MERISE Schma directeur

tude pralable - Exploration - Conception - Diagnostic/Apprciation Conception dtaille Ralisation Mise en uvre valuation

tude pralable - Observation - Conception/Organisation - Diagnostic/Apprciation tude dtaille tude technique Ralisation Mise en uvre Qualication

Tableau 2.3 : Correspondance norme Z67-MERISE


La phase dtude pralable est aussi considre comme celle dinitialisation du projet. Cest au cours de cette phase que lon va choisir lopportunit de lancer ou non le projet et cest ici que va se dessiner lobjectif que lon souhaite atteindre grce la solution technique envisage. Lobjectif de ltude dtaille est de dcrire de faon exhaustive la solution technique qui sera complte par ltude technique. Elle permet de dterminer les spcications du systme qui doivent faire lobjet dun consensus entre utilisateurs et informaticiens. Dans un projet informatique, par exemple, la phase dtude technique va consister optimiser les modles physiques de donnes (description physique des donnes) et les traitements associs ou DOT (description oprationnelle des traitements). Les autres phases (ralisation, mise en uvre et valuation) sont classiques, quel que soit le projet.

2.4.3 Principe des relations phases du programme/tats du systme


Un projet est mis en uvre pour raliser soit un produit physique, soit un document considr comme le livrable du projet. chaque tape du projet considr comme une succession de phases, correspondent diffrents tats du produit et une documentation associe selon le schma 2.24.
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Phases tats du systme Fonctionnel Spcifi Dfini Ralis

A CdCF (1)

STB (2) DD (3) RCI ou RCL (4) Livrable et Bilan du projet

Vivant
(1) Cahier des charges fonctionnel. (2) STB (spcifications techniques du besoin) ou cahier des charges techniques. (3) Dossier de dfinition. (4) Registre de contrle individuel ou registre de contrle de lot.

Schma 2.24 : tats du systme/documents associs


Ltat fonctionnel du produit donne lieu un document qui est le cahier des charges fonctionnel du produit. Il sagit dun document recensant toutes les fonctions du produit : les fonctions principales ou de service attendues par lutilisateur, les fonctions techniques qui correspondent aux fonctions des composants, les fonctions contraintes induites par le respect dune norme ou dune rglementation et les fonctions dites complmentaires aux fonctions principales. Ltat spci est le rsultat dune analyse des besoins techniques et donne lieu aux spcications techniques sous la forme dun cahier des charges technique ou cahier des clauses techniques particulires (CCTP). La meilleure dnition des solutions techniques par une plus grande prcision technique, ainsi que la connaissance des conditions de ralisation et dindustrialisation aboutit un dossier de dnition, rsultat des tudes dtailles et des mthodes. La ralisation dbouche ncessairement sur la mise en pratique des procds techniques de ralisation pour la fabrication du produit. Elle se termine par des tests de plusieurs natures (unitaires, dintgration, de volumtrie) et donne lieu une phase de recette, encore appele phase de qualication et dhomologation. Dans les projets systmes dinformation ou de technologies requrant un nombre important dutilisateurs naux, il y a ncessit dune mise en exploita-

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tion sur site pilote aprs la ralisation, an de valider ladquation du produit aux spcications fonctionnelles et techniques. Enn, ltat vivant du produit est son transfert lexploitant, cest--dire, du point de vue du projet, son existence effective, son exploitation. Il se matrialise sous la forme du livrable nal. Le cahier des charges rdig en phase de spcication servira aussi pour la documentation utilisateur correspondante. Le dcoupage ci-dessus tablit une correspondance entre les diffrents tats dun produit et les livrables, documents affrents qui closent chacune de ces phases. En dautres termes, les tats dun produit donnent naissance des documents comme le dmontre ladquation ci-dessus. Une autre reprsentation de ces correspondances peut tre labore au moyen du schma 2.25 illustrant le dveloppement dune application informatique.
tat fonctionnel tat spcifi Cahier des charges fonctionnel (quoi ?) tat dfini Conception dtaille (comment ?) Dossier de dfinition (DD) tat rel tat vivant

Livrable Bilan de projet

Spcifications techniques du besoin (STB) ou CCTP

Codage/tests/intgration Recette fonctionnelle (Qualification et homologation)

Schma 2.25 : tats du systme/phases du projet


Le schma 2.26 reprsente un autre dcoupage des phases dun projet ou programme en y incluant dautres modles de revues. On y retrouve en effet : une phase de faisabilit incluant la rdaction dun cahier des charges fonctionnel, un cahier des charges technique et un dossier dorientation qui dnissent les spcications fonctionnelles et techniques du programme raliser. Cette phase donne lieu une revue de faisabilit qui clt la phase prliminaire ; une phase de dnition regroupant la fois les spcications techniques ou spcications dtailles, un plan de management comprenant un plan de dveloppement, un organigramme des tches. Elle se clt par un dossier de lancement du dveloppement et est valide par une revue de dnition prliminaire ; une phase de dveloppement comprenant un tat du systme et de chacun de ses constituants qui entrine le lancement en production. Cependant la revue de qualication se justie moins ici, puisque le produit nest pas encore ralis. Ce type de dcoupage correspond un projet qui se droule en

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interne et peut gnrer des litiges en cas dinaptitude du produit aux spcications techniques ; une phase de production qui quivaut la fabrication du produit en atelier et la fourniture du livrable attendu. Cest ici que doit intervenir la qualication proprement dite ; une phase dutilisation qui correspond la mise en service du produit et est valide par le dploiement de la solution retenue ; une phase de retrait du service ou mise au rebut.
Phase A Cahier des charges fonctionnel de rfrence Spcifications techniques de besoin prliminaire niveau systme Dossier dorientation Jalon 1 Acceptation du dossier de lancement Dossier de lancement du dveloppement

Phase de faisabilit Revue de faisabilit

Phase B Spcification technique du besoin niveau systme fige Phase Plan de management, dont plan de dveloppement de Organigramme des tches dfition Spcifications techniques de besoin et clauses techniques de premier niveau Jalon 2

Revue de dfinition prliminaire

Acceptation du dossier de lancement

Phase C tat du systme et de chacun de ses constituants Phase de dveloppement Dossier de lancement en production Processus de qualification Acceptation du dossier de lancement en production Phase D Moyens et mthodes de production et validation Fabrication des produits, dont approvisionnements Fourniture des produits Jalon 3

Revue de qualification Phase de production

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Phase E Mise en service et soutien du systme et des moyens Phase dutilisation Phase F Phase de retrait Retrait total ou partiel Dmantlement du systme et des moyens accessoires du service

Schma 2.26 : Logique de droulement dun programme

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2.4.4 Les diffrents modles


Ils prennent naissance il y a environ une trentaine dannes et se peaunent au fur et mesure, compte tenu de la complexication et de la spcialisation des projets.

Modle de la cascade
Encore appel waterfall model, ce modle fut dvelopp dans les annes 1970 par W. Royce. Il se caractrise par un chevauchement des phases du projet. Chaque tape donne lieu une validation. Dans ce modle, chaque phase se termine une date prcise par la production de certains documents ou logiciels. Les rsultats se fondent sur les interactions entre tapes et activits et sont soumis une revue approfondie. Ainsi, le modle propose au fur et mesure une dmarche de rduction des risques, en minimisant limpact des incertitudes : lon ne passe la phase suivante que si les rsultats sont jugs satisfaisants. Ce modle est hrit du btiment et se fonde sur deux principes simples : lon ne peut pas construire la toiture avant les fondations ; une modication en amont du cycle a un impact majeur sur les cots en aval. Les phases traditionnelles sexcutent les unes la suite des autres, avec un retour sur les prcdentes, voire au tout dbut du cycle. Dans lapproche originelle, le retour en arrire ntait pas possible, mais cela a chang depuis quelques annes. Ainsi, le modle devenant itratif, une tape peut remettre en cause ltape prcdente. Il est adapt pour les projets nexcdant pas une anne.
FAISABILIT Validation ANALYSE DES BESOINS Validation CONCEPTION GNRALE Vrification CONCEPTION DTAILLE Vrification CODAGE Tests unitaires INTGRATION Tests dintgration IMPLMENTATION Recette

Schma 2.27 : Le modle de la cascade

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Une relecture plus rcente de ce modle fait paratre de la validation-vrication chaque tape : faisabilit et analyse des besoins : validation ; conception du produit et conception dtaille : vrication ; intgration : tests dintgration et tests dacceptation ; installation : tests du systme, recette.

Modle par phases


Il sagit dun modle en cascade dans lequel la n dune phase entrane le dbut de la phase suivante, le principe fondateur tant rappelons-le le chevauchement des phases. Les phases sont spares les unes des autres par des revues ou runions permettant de valider lacquisition dun tat du produit et dautoriser le dmarrage de la phase suivante. Quelle que soit sa reprsentation, le modle par phases reste le plus rpandu dans les projets dentreprises, et aussi lun des plus prudents. Ainsi, la conception succde une dnition technique. la dnition technique succde la phase dtude gnrale et dtaille, avant la ralisation et la mise en uvre. Ensuite se succdent les phases dintgration du systme grce aux tests et un dploiement de la solution retenue. Le projet maintenance sort du cadre dtude de notre projet puisquil relve dun projet part entire, appel MCO (maintien en conditions oprationnelles) pour les projets en systme temps rel, TPM (topomaintenance) ou TMA (tierce maintenance applicative) pour les projets doutsourcing.

Conception Maintenance

Dfinition technique ou spcif. tude gnrale

Essais tude dtaille Intgration


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Ralisation Mise en uvre

Schma 2.28 : Le modle par phases

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Cycle en V
Le cycle en V, qui implique vrication et validation, dcoupe le systme en sous-ensembles qui seront dvelopps et tests sparment. Il suppose que toutes les phases dtude devront tre valides par des vrications aprs la ralisation. Les dernires phases de validation-vrication permettent dentriner les premires, celles de la construction du logiciel, vitant ainsi un cueil bien connu de la spcication du logiciel : noncer une proprit quil est impossible de vrier objectivement aprs la ralisation. La phase dtude pralable est valide par la rception, cest--dire le processus de qualication qui entrinera la recevabilit du livrable ralis. La phase dtude dtaille est entrine par lintgration du produit logiciel dans le systme dinformation aprs des tests dintgration russis. La phase dtude technique est valide quant elle par les tests unitaires et rpond aux spcications techniques de la solution retenue. Ce modle sest impos comme standard dans les projets informatiques au cours des annes 1980.

tude pralable tude dtaille tude technique

Rception Intgration S.I. Tests unitaires

Ralisation codage

Schma 2.29 : Le modle en V laboration rapide dun prototype (RAD)


Il sagit dun cycle de dveloppement informatique. Le modle du RAD (rapid application development) est n de la volont dviter l effet Tunnel des projets informatiques, cest--dire linadaptation des logiciels fabriqus aux besoins exprims par les utilisateurs. Le RAD est une mthode de dveloppement de logiciels avec un cycle de dveloppement court. Elle a t dveloppe par James Martin pendant les annes 1980.

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Lobjectif du RAD est de construire des maquettes laide doutils daide la construction graphique tels les outils CASE (computer aided software engineering) et de dvelopper le systme en parallle, une fois linterface valide. Toutefois, cette mthode implique des itrations successives an de bien cerner les besoins de lutilisateur. De plus, on suppose que celui-ci est connu, et que son besoin safnera au cours des rencontres. Cest compter sans les volutions frquentes de ce besoin, particulirement lorsquil y a une multiplicit de dcideurs et que lorganisation est peu adapte la stabilisation des spcications. Les dtracteurs du RAD le qualient de modle essai-erreur , ce quil savre tre dans bien des cas, cause de lvolution frquente des spcications fonctionnelles des utilisateurs. Toutefois, cette mthode est adapte de petits projets informatiques, de mme que lextreme programming ou X-programming, apparu la n des annes 1990.

Initialisation

Expression des besoins

Conception

Prototype

Mise en uvre

Schma 2.30 : Le modle du RAD

Conceptualisation

Prototype

Besoins

tude

Le cycle dlaboration rapide dun prototype Essais Intgration Mise en uvre

Schma 2.31 : Le modle du RAD suivi du modle par phases Cycle itratif en spirale
Le spiral model sinscrit dans un cycle volutif, cest--dire que le dveloppement du systme se fait par six tapes successives : 1. Analyse du risque. 2. Dveloppement dun prototype. 3. Simulations et essai du prototype. 4. Dtermination des besoins. 5. Validation des besoins par un comit de pilotage. 6. Planication du cycle suivant.

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Ceci, cest pour la thorie. Dans la pratique, le modle de la spirale se retrouve dans les projets systme dinformation, notamment dans limplmentation des solutions ERP. En effet, la solution nale, cest--dire le systme dinformation cible, sinscrivant dans un long terme par lintgration progressive des modules (comptabilit gnrale, nance, gestion de la production, administration des ventes, achats, etc.), il sagit de se xer des objectifs intermdiaires avant de dployer le systme lensemble de lentreprise, voire aux liales. De plus, les ERP fonctionnant par domaines ncessitent une approche moins risque (notamment cause des risques dimpact et de propagation du risque dans lensemble du SI), do lintrt dune approche par cycle volutif qui en limite les consquences nfastes.

Diagnostic amont Stratgie Mthodes et outils Plan de mise en uvre Maquette Maquette

Prototype

Prototype

Systme cible

Dploiement Dploiement

Mise jour du plan de mise en uvre Mise jour du plan de mise en uvre

Schma 2.32 : Le modle en spirale

2.5 Organiser la vrication et la validation


Durant le droulement du projet, des runions rgulires avec les quipes oprationnelles sont indispensables. Ces runions sont des opportunits de contrle et de vrication des ralisations effectues qui peuvent revtir plusieurs formes, parmi lesquelles les revues.
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2.5.1 Les revues


Les revues sont des runions permettant de valider lacquisition dun tat du produit et dautoriser le dmarrage de la phase suivante. Elles doivent tre prpares par des travaux de vrication et sont organises aux points critiques du cycle de vie. Selon le dcoupage du projet, les dnominations des revues changent. Aussi, pour un dcoupage selon les phases du schma 2.33, pourra-t-on effectuer les revues suivantes.

Processus Processus Processus de Processus de danalyse danalyse dfinition conception dopportunit de faisabilit fonctionnelle dtaille ROP RLP RDF RCD
ROP : revue dopportunit de projet. RLP : revue de lancement de projet. RDF : revue de dfinition fonctionnelle. RCD : revue de conception dtaille.

Processus Processus de Processus de production de retrait ralisation et dutilisation du service RQ RLG RE

RQ : revue de qualification. RLG : revue de lancement de la gnralisation. RE : revue dexploitation.

Schma 2.33 : Les revues

2.5.2 Dnir le processus de suivi


Dnir au pralable, cest--dire en phase de montage du projet, le processus de suivi permet de choisir les indicateurs pertinents et de xer avec les ralisateurs (qui peuvent tre des sous-traitants) les modalits de contrle du produit selon lavancement prvisionnel labor par le chef de projet. Le suivi de lavancement sappuie sur le planning de rfrence dni en dbut de projet, qui oblige une exploitation rgulire et exige la mise en place de procdures de suivi et de mise jour. Un point de situation rgulier recensera les dates relles de dbut et de n, ainsi quune restimation de la charge de travail et de la date de n prvue des activits en cours, tant bien entendu quun chef de projet ne se contentera jamais de constater les drives, mais devra ragir en consquence, notamment en restimant le RAF ou reste faire, an danticiper sur les consquences ventuelles de la drive. Cette rvaluation du RAF pourra entraner des modications ventuelles des activits non commences.

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Les tapes du processus


Le processus de suivi devra tre dni et prendra systmatiquement en compte les diffrents points suivants : 1. Collecte des informations davancement au niveau de chaque tape. 2. Mise jour du planning des tapes en fonction de lavancement. 3. Aide la prparation des prsentations en comit de projet (priode P). 4. tat des actions ralises au cours de la priode. 5. Identication des carts la priode P par rapport P1. 6. Justication des carts. 7. Identication des impacts en termes dinterface avec les autres tapes. 8. tat des mesures correctives. 9. Identication des actions de la priode venir P+1. 10. Actualisation du planning Projet . 11. Prparation des prsentations en comits de pilotage. 12. laboration des documents davancement (tableaux de bord). Dnir un processus de suivi suppose aussi la pose de jalons ou focuses, prenant la forme de runions/comits organiss aux diffrents niveaux de dcision. On pourrait dnir : des runions davancement selon une priodicit quotidienne, bihebdomadaire ou trihebdomadaire en fonction de la dure du projet et de la criticit de certaines tches ; des comits de projet qui regroupent les chefs de projet de lentreprise et du sous-traitant, ventuellement seconds dexperts pour les justications techniques des choix, ainsi que dingnieurs daffaires an dvaluer les tudes dimpact sur les cots et dlais du projet. La priodicit de ces runions sera elle aussi fonction de la gravit des consquences sur le reste du projet. Elle est variable et peut tre dune fois par semaine ou par quinzaine ; des comits de pilotage qui sont linstance de rencontre entre la matrise duvre du projet et la matrise douvrage. Lors de ces runions, le chef de projet doit prsenter lavancement de son projet en explicitant les drives sil y en a, et les justiant par un argumentaire circonstanci. Il devra surtout apporter toute son expertise dans les actions correctives quil entend dployer pour rduire la nocuit des problmes rencontrs. Ces actions correctives devront avoir t values et caractrises dans son plan de matrise des risques. Selon la taille et la dure du projet, les runions du comit de pilotage seront de une fois par mois ou par trimestre pour un projet de dure suprieure lanne. Toutefois, les priodicits ici fournies le sont titre indicatif et devront toujours tre justies par la nature et la taille du projet ainsi que par son caractre stratgique pour lentreprise.

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Chapitre 3

Lestimation des dpenses et des dlais


Lestimation des cots et des dlais est une tche en marge de la ralisation du cahier des charges. Ces informations, si elles sont connues par le MOA, seront utiles dans sa ngociation avec le MOE (quil soit interne ou externe lentreprise). En effet, lorsque la matrise douvrage dcide dinvestir dans un projet, elle tmoigne dun besoin technique et fonctionnel destin lui faire esprer une amlioration du fonctionnement de lentreprise. Cette amlioration, qui se matrialise souvent par une ralisation technique, porte en substance la ncessit daccrotre le prot de lentreprise, sa protabilit. Ainsi, la refonte dun systme dinformation rpond la problmatique de faire circuler rapidement et efcacement linformation entre les acteurs de lentreprise et les produits la disposition des clients. Toutefois, lestimation nancire qui dterminera la dcision du GO-NO GO doit tre faite en amont du projet lui-mme. Ce qui implique une valuation des ressources, des matires et des techniques ncessaires la ralisation du projet. De la nesse de cette estimation dcoulera ladquation entre le souhaitable et le possible. Il savre ncessaire davoir une base destimation qui permettra de se xer un prix dobjectif, encore appel budget dobjectif, en tenant compte des postes lists ci-dessous.

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3.1 valuation nancire


Elle se fonde sur lensemble des composants du systme. Cette valuation nancire doit tre complte par des gains attendus du nouveau systme.

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Charge de W produire Analyse des besoins tude pralable Ralisation du CDC tude de conception Formation aux outils danalyse Formation aux outils de dveloppement Constitution de lquipe Qualification des choix denvironnement Qualification des choix doutils logiciels Codage Tests de premier niveau Tests dintgration Ralisation de la documentation Formation Dfinition de la nouvelle organisation Suivi de la qualit Acquisition de matriels ou de logiciels raliser Matriels informatiques Matriels priphriques Travaux dinfrastructure Logiciels techniques, bases de donnes (BDD), systme dexploitation, logiciel de communication Outils de dveloppement Cots de fonctionnement du nouveau systme Cots dexploitation Cots de maintenance Consommables Assurance Suivi de la qualit Cots dvolution

Ingnierie

Investissement

Charges dexploitation

Schma 2.34 : Lvaluation nancire


Ces gains sont calculs par rapport lexistant, ce qui suppose que les cots de fonctionnement du SI existant soient connus. Les gains peuvent porter sur les postes suivants : Hausse du chiffre daffaires Meilleur taux de service Augmentation de la rentabilit
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Amlioration de la production :

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Meilleure protabilit Plus forte capitalisation conomie de matire : Gains sur les consommables Acclration des rotations internes sur les encours de stocks, nanciers Gains sur lnergie utilise conomie sur le matriel : Abaissement du cot du matriel ou downsizing conomie sur les cots de fonctionnement : Diminution des frais de maintenance matriel Diminution des frais de maintenance logicielle (ringnierie) Diminution des consommations conomie sur le personnel : Automatisation des tches Suppression de travaux manuels Gestion des exceptions. Ces diffrentes valuations sont facilites si le projet a t dcoup en sousensembles sufsamment ns sous la forme dun WBS, ce qui permet de matriser les cots affrents aux diffrentes tches du projet. Les techniques de mesure des performances qui sont dcrites doivent permettre une premire estimation en fonction des difcults. La sous-estimation des cots et des dlais est un mal frquent des projets.

3.2 Planication et ordonnancement


La planication nest pas lordonnancement. La planication consiste dterminer logiquement lensemble des tches effectuer au cours dun projet. Lordonnancement est le processus de dnition de la tranche de temps durant laquelle chaque tche sera excute, dterminant par l les dates de dpart et dachvement du projet.
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En dautres termes : la planication dnit le quoi , ce qui doit tre fait ; lordonnancement indique le quand il faut le faire ; la gestion des ressources dcrit le comment le travail doit se faire.

124

LE MANAGEMENT DE PROJET

3.2.1 Historique
Dates cls
1900 : Premires mthodes dordonnancement des tches, sous F. Taylor et H. Gantt, poque de lOST (organisation scientique du travail). 1915 : Naissance du diagramme dit de Gantt. 1957 : Dveloppement de la mthode CPM (critical path method) par M. R. Walker et J. E. Kelley et utilisation de cette mthode lors de la construction dun complexe chimique pour le compte de la socit Du Pont de Nemours. 1958 : Application de la mthode CPM dans le cadre de la planication du programme de dveloppement des missiles nuclaires Polaris (250 fournisseurs principaux, 9 000 sous-traitants, 70 000 tches planies). 1958 : LUS Special Projects Ofce, Bureau of Naval Weapon rdige un rapport sur la mthode qui prend alors la dnomination de PERT . 1958 1960 : Cration de la mthode MPM (mthode des potentiels Metra) et application la construction du paquebot France (Bernard Roy, Socit dconomie et de mathmatiques appliques, SEMA). 1961 : Diffusion de la mthode MPM en Europe. 1962 : Parution du PERT-Cost DoD and NASA Guide qui impose la mthode en tant quoutil de gestion des programmes pour deux organisations : le DoD (Department of Defense), la NASA (National Aeronautics and Space Administration). 1980 : Gnralisation de la mthode des antcdents.

volution
Les mthodes de planication, dabord utilises manuellement par des quipes de planicateurs spcialiss dans le cadre de la gestion des grands projets, ont ensuite gnr le dveloppement de logiciels de gestion de projet automatisant les calculs et ldition des rsultats. La planication est le processus de dcomposition de ce projet en tches spciques et la dnition en squences selon lesquelles ces tches peuvent ou doivent tre ralises.
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Pour planier des tches, lon passe communment par plusieurs phases ncessaires la reprsentation raliste du projet : 1. Analyse quantitative du projet. 2. Estimation de la dure des activits.

LESTIMATION DES DPENSES ET DES DLAIS

125

3. Estimation des dlais. 4. Reprsentations graphiques. 5. Optimisation du dlai.

3.2.2 Logique denchanement du projet


Un projet est un ensemble dactivits raliser dans un ordre dni pour atteindre un objectif dtermin. La logique denchanement correspond la meilleure trajectoire suivre pour atteindre loptimum en termes de dlais. Elle tient compte de : la dtermination exhaustive des tches en remplissage du Gantt ; ltablissement du calendrier prvisionnel ; la dtermination des marges ; la dtermination du chemin critique.

3.2.3 Estimation de la dure des activits


Lestimation de la dure de chaque activit peut tre effectue selon deux mthodes prenant en compte les ressources disponibles ou prvisibles pour lactivit concerne : dire dexpert (consultation dintervenants) ; partir de la charge de travail et de la disponibilit des ressources, selon lquation : Dure = Charge de W Ressources

Il sagit bien dans cette quation de disponibilit des ressources, cest--dire de leur taux de disponibilit, moins que toutes les ressources ne soient utilises 100 % de leur capacit.

Explications
La charge de travail nest pas la dure.
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La charge de travail reprsente une quantit de travail ncessaire, indpendante du nombre de ressources disposes leffectuer. Elle permet dobtenir un cot prvisionnel. Elle sexprime bien souvent en jour/homme, mois/homme ou anne/homme. titre dexemple, un mois/homme reprsente lquivalent du travail dun homme pendant un mois, soit 20 jours en moyenne.

126

LE MANAGEMENT DE PROJET

Un projet de 30 mois/h requerra 1 homme durant 30 mois ou 2 hommes durant 15 mois ou 3 hommes durant 10 mois. Si lon value le cot du mois/homme 10 k, alors le cot du projet sera estim 300 k. La taille dun projet est souvent mesure en fonction de sa charge. Ainsi, il est conventionnel de retenir les caractristiques suivantes pour la taille des projets (voir tableau 2.4).
Charge < 6mois/homme 6 12 mois/homme 12 30 mois/homme 30 100 mois/homme >100 mois/homme Taille du projet Trs petit projet Petit projet Projet moyen Grand projet Trs grand projet

Tableau 2.4 : Charge et taille du projet


La dure dpend quant elle du nombre de personnes ncessaires pour effectuer la tche. Dans le cas pris en exemple, la dure variera en fonction du nombre de ressources, cest--dire du nombre dhommes ncessaires pour effectuer les activits du projet. Si lon prend un homme pour raliser le projet ci-dessus pris en exemple, le projet durera 2,5 annes, et 10 mois si lon en prend trois.

Rapport dure/charge/taux daffectation


La dure dune tche est fonction de la charge de travail et du taux daffectation de la ressource. La formule qui consiste calculer la dure dune activit partir de la charge de travail tient compte des deux variables que sont le taux daffectation de la ressource et la charge. Dans les logiciels de gestion de projet, lon peut travailler dure xe ou capacit xe. Le taux daffectation des ressources dpend des modalits de calcul dun de ces paramtres par rapport aux deux autres. Deux cas peuvent donc se prsenter au planicateur.
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Avec le taux xe (affectation uniforme), le taux daffectation de la ressource est xe tout au long de la dure de lactivit. La charge nale varie en fonction de la dure, et rciproquement, cest--dire que la charge est variable et la dure aussi, do lquation : Charge totale = Taux daffectation fixe Dure (le plus frquent)

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127

Avec la charge xe (affectation uniforme), la charge totale de la ressource sur lactivit est xe quelle que soit la dure. Le taux daffectation est dtermin de faon uniforme en fonction de la dure, selon les options, et la dure est dtermine en fonction du taux : Taux daffectation = ou Dure = Charge totale fixe Dure Charge totale fixe Taux daffectation

Dans cette seconde perspective, la dure peut tre allonge ou rduite et le taux daffectation rvalu en consquence.

3.2.4 Estimation des dlais dans les projets informatiques


Plusieurs modes destimation des efforts et des dlais de dveloppement existent.

La mthode par expertise


Elle ne prsente pas de difcult. Il est recommand de faire faire une valuation par plusieurs experts qui ne se connaissent pas. Si les rsultats ne sont pas concordants, il est ncessaire dexaminer avec chaque expert les causes de divergences et ventuellement de rectier lvaluation en fonction de ces causes.

Les mthodes par fonction


Il existe plusieurs mthodes par fonction. Une mthode possible est : 1. Estimer le nombre de fonctions par types. 2. Estimer le nombre de lignes de code pour chaque fonction. 4. Appliquer la table de productivit (toutes les lignes de code nont pas la mme valeur selon le type de fonction dvelopper et valider). 5. Sommer les temps.

Les mthodes algorithmiques 1


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La mthode algorithmique la plus utilise est la mthode COCOMO (composite cost model) de Boehm Barry ; elle date de 1981.
1. Voir plus bas Les mthodes destimation des charges .

128

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Dans cette mthode, lunit de mesure est le KDSI (kilo of delivery source instructions), cest--dire des instructions nies et incorpores au projet nal. La dmarche est la suivante : 1. valuer le KDSI. 2. Dterminer le type dorganisation du projet. 3. Corriger le KDSI en fonction du type de langage de dveloppement utilis et de sa complexit. 4. Appliquer les formules de calcul.

3.2.5 Les mthodes probabilistes


Le calcul des temps
Il faut connatre la dure dexcution de chaque tche (alas opratoires inclus). Les sources dinformations peuvent tre diverses : bureaux dtudes et des mthodes ; bases de connaissances ; dossiers techniques La technique la plus logique consiste demander la personne connaissant le mieux le systme destimer : A : le temps optimiste, cest--dire le temps minimal possible dans lequel lopration peut tre accomplie. M : le temps le plus probable, cest--dire le temps le plus vraisemblable. B : le temps pessimiste, cest--dire le temps maximal dans lequel lopration peut tre accomplie. T : le temps moyen ou encore temps espr, cest--dire le temps que prendrait lopration si elle tait rpte un grand nombre de fois. Dun point de vue mathmatique, deux quations permettent destimer les temps : La moyenne : T = La variance : S= (A + 4M + B) 6

(B A( 6

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LESTIMATION DES DPENSES ET DES DLAIS

129

La variance est la mesure de lincertitude relative du temps dexcution dune opration. Une variance importante indique une grande incertitude. Une variance faible indique une estimation assez prcise du moment o lopration sera termine, car les temps optimistes et pessimistes sont rapprochs. Si la variance nest pas comprhensible, il faut calculer lcart type qui est la racine de la variance. On peut alors calculer partir du PERT : Te (earliest time) : reprsente le temps le plus proche auquel une tape peut tre atteinte. On calcule Te en additionnant tous les T des oprations conduisant cette tape. Tl (latest time) : reprsente le temps le plus loign auquel une tche doit tre accomplie. Cest le temps le plus loign auquel une tape doit tre atteinte pour que le dlai soit tenu. Ts (scheduled time) : reprsente la date arrte pour la n du travail, ou contractuellement convenue. Le calcul de Tl, qui est linverse de Te, seffectue partir de Ts : 1. Partant de la dernire tape, on remonte tout le rseau PERT jusqu la premire tape. 2. Pour obtenir le Tl dune tape, on soustrait la valeur du T de la valeur du Tl de ltape subsquente. 3. Si on obtient plusieurs valeurs de Tl, on choisit obligatoirement la plus faible. Le temps total dexcution gure sur la dernire tape. 4. En fait, le calcul du Tl permet dobtenir un battement, une marge de temps. Le battement dune tape est une mesure de temps en excs ou dfaut dont on dispose pour latteindre. Le battement (Tl Te) peut tre positif, nul ou ngatif : positif indique une avance sur le programme ; nul indique quon est juste dans les dlais ;
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ngatif indique un retard sur le programme. Il est vident que les secteurs dangereux doivent faire lobjet dune surveillance spciale ou dune nouvelle tude.

130

LE MANAGEMENT DE PROJET

E SSENTI EL
Il faut se souvenir que cest la valeur du battement, concernant une tape, qui mesure quel point celle-ci est critique ou peut le devenir. Plus le battement est faible (et plus encore sil est ngatif), plus ltape devient critique. Le matre duvre dun projet vriera par le calcul des probabilits les certitudes de respecter les dates intermdiaires des tapes stratgiques (chemins critiques et autres tches trs importantes) ainsi que la date nale contractuelle daccomplissement et/ou de livraison du projet.

Le calcul de la probabilit de russite dun projet


Lensemble dun projet tend suivre une loi normale (courbe en cloche ou courbe de Gauss). Cette tendance est dautant plus vraie que le projet est important. On peut alors aisment lire sur une table de la loi normale la probabilit de russite du projet. N (0,1) signie loi normale dun chantillon de moyenne 0 et dcart type 1. Cependant : la moyenne dun projet nest pas de 0, mais Ts, son temps contractuel ; lcart type dun projet nest pas 1, mais une espce de moyenne des carts types des oprations. Pour parvenir lire une probabilit sur N (0,1), on devra donc raliser un centrage et une rduction et calculer Z une variable centre rduite : Z= (Ts Te) (S2)

Le numrateur est la soustraction du temps convenu moins le temps prvu pour atteindre une tape. Il sagit dun battement.
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Le dnominateur se calcule en additionnant le carr de toutes les variances des oprations qui ont servi trouver le Te de ltape et en prenant la racine carre de cette somme. Lorsquon raisonne sur la globalit du projet, on sait que Te est obtenu par le chemin critique, on peut donc aussi considrer que la probabilit de russite du

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131

projet nintresse que les variances des oprations du chemin critique et en tenir compte dans les calculs. Avec Z on lit la probabilit PR sur une table de valeur des fonctions normales de distribution , cest--dire la courbe de Gauss.

Z<0

Z=0

Z>0

Schma 2.35 : Courbe en cloche dite de Gauss


La surface sous la courbe reprsente 100 %. La courbe tant symtrique, la surface sous la courbe jusqu Z = 0 reprsente 50 %. Si Z est ngatif, cela signie que la probabilit de russite du projet est infrieure 50 %, ce qui est logique car Te > Ts.

Conclusion
En gnral, avec une probabilit de : 9,5 % : il y aura trs peu de chances de respecter la date convenue sauf prolongation accorde ou commencement des travaux plus tt que prvu. 25 % : le matre duvre court un grand risque sil se refuse modier son plan. 50 % : tout a bien t prvu et le dlai sera respect. 60 % : lon a mobilis trop de ressources.
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3.2.6 Reprsentations graphiques


Nous devons Putman la courbe en S. Elle mesure les drives en termes de cots et dlais lors de lavancement dun projet.

132

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Cot E Cot prvisionnel D


BD = BAC Budget date CRTE(ACWP) Cot encouru CBTP(BCWS) Budget encouru CBTE(BCWP) Valeur budgtaire du ralis Dpenses prvues la date J Retard final cart prvisionnel de cot CP = EAC cart final prvisionnel Dpenses effectivement engages la date J

B A

Retard exprim en cot

Jo

R r J
r = retard

Jc

Jp

Temps

Schma 2.36 : Courbe en S de Putman


Les indicateurs davancement sont : avancement dlai = dlai coul/dlai prvu ; avancement charge = charge consomme/charge prvue ; avancement travail = travail effectu/travail prvu.

Les courbes en S de suivi de lavancement


CBTP, cot budgt du travail prvu (prvisionnel), ou BCWS (budgeted cost of work scheduled) : correspond mon budget prvisionnel tel que je lai calcul, en estimant la ralisation effective des tches, sans retard. Sil est suprieur au CBTE, cest quil y a un retard sur le projet. CBTE, cot budgt du travail effectu, ou BCWP (budgeted cost of work performed) : correspond ce quaurait d coter le travail effectu si je le valorisais au taux prvu. CRTE, cot rel du travail effectu (ce qua rellement cot le travail effectu), ou ACWP (actual cost of work performed) : quivaut ce que jai rellement dpens pour le travail ralis. Sil est suprieur au CBTE, cela implique que jai une drive en cot.
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133

Si lon a CBTP > CBTE, cest quil y a un cart prvu/ralis sur lavancement des travaux. Cette situation implique une dviance dlai (CBTP CBTE). Si je veux calculer lindice dlai, cest--dire le taux davancement la date de la mesure, je dois effectuer le ratio dviance dlai/CBTP. Mathmatiquement, cette dviance dlai induit une drive cot qui se calcule par la diffrence entre le CRTE et le CBTE. Dans ce cas, CRTE > CBTE, il y a un cart rel/budget sur le cot des travaux ou cart cot (CRTE CBTE). Lindice de cot affrent se calcule par le ratio cart cot/CBTE.

EXEM PLE
Michel est prvu pour travailler 8 heures par jour pendant 10 jours 100 /h ; quel est le budget prvisionnel pour la ressource Michel ? CBTP Michel = 8 x 100 = 800 /j x 10 = 8 000 Au cours de lavance des travaux, on constate les drives suivantes : CBTE = 2 000 . Que signie ce chiffre ? En faisant CBTE CBTP, lon obtient 6 000 = Drive dlai / 8 000 = 75 %. En ralit, cela signie que Michel a travaill 2 h/j au lieu des 8 h/j initialement prvues ; la productivit nest donc pas bonne. On constate ensuite que le CRTE = 4 000 . Do une drive (cart) cots de CRTE CBTE = 2 000 . Lindice de cot est donc de 2 000 / 2 000 = 1, soit 100 %. Explication : le projet est en retard de 75 % et a cot le double de ce quil aurait d !
Plusieurs mthodes permettent dextrapoler sur la n prvisionnelle dun projet ; ainsi, celle du reste faire et lextrapolation du cot par rapport au travail effectu, selon la DoD. Il est toutefois conseill davancer dau moins 20 % par rapport la dure estime du projet, sinon cela reviendrait rvaluer le budget initial du projet.

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Mthode de la DoD
CPI ou indice de rendement = CBTE/CRTE Cot nal prvu = Budget total/CPI

Mthode de lavancement physique


Lavancement physique est le rapport entre le travail effectivement ralis une date donne et le travail total effectuer pour arriver lachvement (vrai entre 10 % et 90 % de la tche car linaire). La quantit de travail est mesure par rapport aux paramtres physiques de la tche (par exemple, le mtre carr, le nombre de procdures, les tonnes de tuyaux).

EXEM PLE
Je dois bcher un jardin de 100 m 2 et je prvois de bcher 2,5 m 2 lheure. Dure prvisionnelle = 100 / 2,5 = 40 h. Au bout du deuxime jour (base 8 h/j), jai bch 30 m 2. Avancement dlai : 16 / 40 = 40 % Avancement physique : 30 / 100 = 30 % Prvisions de n : Heures passes/Avancement physique = 16 / 0,3 = 53,33 h

Mthode du reste faire (RAF)


La mthode dite du RAF consiste rvaluer le cot nal prvisionnel en tenant compte de lavancement physique et du cot rel des tches effectues. Aprs la valorisation des travaux, lon rajoute les provisions pour risques restantes et lon compare avec le budget date, ce qui nous permet de mesurer les carts par rapport au prvisionnel. Les diffrentes tapes peuvent se dcomposer comme suit : 1. Analyse du projet et enregistrement des travaux raliss (avancement physique et cot rel). 2. Ventilation sur le CBS. 3. Estimation du travail restant faire en fonction de lavancement physique. 4. Valorisation des travaux. 5. Ajout chaque ligne budgtaire pour obtenir le cot prvisionnel.

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135

6. Ajout des provisions pour risques restants. 7. Comparaison avec le budget date.

Prvu Externe forfait Externe rgie Interne Interne

Ralis Externe forfait Externe rgie

Reste faire (RAF) Externe forfait Externe rgie Interne Interne

cart Externe forfait 10 20 -20 30 Externe rgie 15 10 0 25

Tches Extrapolation Tches Tches globale du projet faire en cours acheves

500

90

45

550

80

60

50

150

120

60

96

80

40

85

60

30

31

340

180

25

340

200

25

990

390

130

646

160

100

425

260

55

81

Tableau 2.5 : Exemple de suivi des cots avec la mthode du RAF

3.2.7 Optimisation du dlai


Plusieurs remarques
Le dlai calcul est souvent plus long que celui impos par la direction ou le client.
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Il faut retoucher le planning jusqu ce que le chemin critique ait une marge totale nulle ou positive. Il faut parfois aller jusqu la sous-traitance ou la suppression dactivits non indispensables.

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Les dates
La date au plus tt est celle avant laquelle lactivit ne peut commencer, compte tenu des contraintes amont dans le temps. La date au plus tard est celle aprs laquelle lactivit ne peut commencer sans modier la dure totale du projet, compte tenu des travaux raliser aprs cette activit.

Les marges
Une marge est un ottement, une certaine libert de dplacer la tche dans un intervalle donn. En planication lon calcule la marge libre entre deux tches et la marge totale dune activit, cest--dire la libert dont on dispose sans empiter sur la n prvue du projet. La marge libre (ML) exprime le retard que peut prendre la n dune activit sans aucun impact sur la tche immdiatement suivante, cest--dire sans retarder aucune autre tche. La formule de calcul est la suivante : Marge libre de n = Date de dbut au plus tt de n + 1 (le plus prcoce sil y a plusieurs successeurs) Date de fin au plus tt de n La marge totale (MT) est le retard possible de lactivit sans pnaliser la dure totale du projet : Marge totale de n = Date de fin au plus tard de n Date de fin au plus tt de n Ou Date de dbut au plus tard de n Date de dbut au plus tt de n Retenez que vous ne pouvez avoir de marge libre sur une activit si vous navez pas de marge totale !

Les activits et chemins critiques


Une activit critique est une tche sur laquelle lon ne dispose daucune marge, cest--dire dont la marge totale est gale zro.
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Le chemin critique est la branche du rseau qui ne passe que par des activits critiques (activits les plus longues). Toutes les marges totales sur le chemin critique seront gales zro, ou avec la plus faible valeur chiffre. Un ou plusieurs chemins critiques sont possibles pour un projet et un retard sur un chemin critique entrane naturellement lallongement de la dure totale du projet

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137

Les liaisons
Les liaisons sont les transitions entre les diffrentes activits du rseau. Elles reprsentent de fait des contraintes de logique que lon simpose pour respecter un ordonnancement temporel des tches, soit cause des contraintes techniques de ralisation, soit cause des insufsances de ressources. Dans tous les cas, elles induisent des liens dantcdence et de succession entre tches qui garantissent la meilleure logique denchanement et la cohrence du projet. On dnombre trois liaisons principales : FD = B ne peut commencer que quand A est termine. DD = B ne peut commencer que quand A est commence. FF = B ne peut terminer que quand A est termine. chaque type de lien, on peut affecter un dlai (positif ou ngatif), par exemple FD = 4, FF = +3.

3.2.8 Illustrations
A B FD = B ne peut commencer que quand A est termine DD = B ne peut commencer que quand A est commence FF = B ne peut terminer que quand A est termine

Schma 2.37 : Les liaisons


Code ou intitul Date de dbut au plus tt Date de dbut au plus tard
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Dure Date de n au plus tt Date de n au plus tard Marge libre

Marge totale

Tableau 2.6 : Reprsentation dune tche en potentiel-tches ou PERT

138

LE MANAGEMENT DE PROJET

A 0 3 3 B 0 0 0

3 3 6 3 6 6 6 0 C 6 6 0 3 9 9 0

D 9 4 E 9 9 0

3 12 F 4 4 7 16 16 0 16 20 16 20 0 0

13 16

Schma 2.38 : Exemple de rseau PERT


En gris, le chemin critique, soit B, C, E, F.

Diminution du dlai dachvement


Partant du principe maintes fois observ que le dlai calcul est souvent plus long que celui impos, une diminution du dlai dachvement peut se faire : par ngociation des activits critiques. Sil est possible de les scinder en tronons, lon peut ainsi rpartir la charge par lissage. Il est possible de rednir les priorits en commenant par la restimation de la charge et de la dure de ces activits critiques, ce qui peut conduire la rduction de leur dure ; par la mise en parallle dactivits successives. Cette technique a pour origine la rvaluation de la nature desdites activits qui de critiques deviennent normales. Il sensuit un ou plusieurs autres chemins critiques qui fournissent peuttre plus de souplesse, notamment en termes de rpartition des ressources ; par la diminution de la dure des activits critiques en commenant par celles dont la dure est la plus longue. Cette technique est lie la premire et part du principe que les activits critiques tant rduites en dure sortent du chemin critique et font gagner de la marge quant au dlai dachvement impos.

Diminution de la dure
Groupe Eyrolles

Une diminution de dure peut tre issue : dune nouvelle analyse des conditions de ralisation de lactivit. Elle implique une modication du planning initial en fonction des ressources ou dune rvaluation de la logique du planning, ou encore une modication des prols affects aux tches ;

LESTIMATION DES DPENSES ET DES DLAIS

139

de laccroissement des ressources mises la disposition dune activit selon lquation Dure = Charge / Ressources ; dune restimation de la charge de travail associe lactivit avec affectation de moyens plus performants.

3.2.9 Exemple de diagramme de GANTT sur MS PROJECT


Voir un exemple de diagramme de Gantt sous MS Project, page 141.

3.2.10 Rcapitulatif pour la construction dun planning


Aprs avoir structur le projet sur le plan technique, ce qui quivaut le dcomposer techniquement et dresser la liste des contributeurs au projet, chaque gros module technique a un responsable identi. Aprs concertation du chef de projet avec lesdits intervenants, la planication va consister : 1. Lister toutes les tches. 2. Identier les liens entre les tches et btir la table dantcdences. 3. Tracer le rseau (avec les responsables techniques, car laspect visuel du rseau et la rexion commune permettent didentier de nouvelles contraintes qui, sinon, seraient omises). 4. Estimer les dures des tches, renseigner le rseau avec ces dures. Les tapes suivantes sont essentiellement du traitement dinformation, et ne ncessitent pas du travail de groupe. 5. Obtenir la date de dbut du projet, et sa date de n (ce sont souvent, en dehors du cahier des charges, les seuls lments dont on dispose lorsque lon sattache planier un nouveau projet). 6. Calculer les dates au plus tt et les dates au plus tard. 7. Calculer les marges totales et libres. 8. Mettre en vidence le ou les chemins critiques. 9. Porter les tches sur un diagramme de Gantt.

3.3 Exercice de planication 1


Groupe Eyrolles

Pour le rseau suivant, dterminer pour chaque activit : les dates au plus tt et au plus tard (dbut et n) ;
1. Correction en annexe 5.

140

LE MANAGEMENT DE PROJET

la marge totale et la marge libre ; le chemin critique. On considre que lactivit A commence le jour 1 au matin :

3j D 4j G F 3j 1j

2j

5j

3j

Schma 2.39 : Le chemin critique


Dates au + tt Activit Dure Antcdents Dbut A B C D E F G
Groupe Eyrolles

Dates au + tard Suivants Dbut Fin

Marges Totale Libre

Fin

Tableau 2.7 : Planning

Groupe Eyrolles

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Nom de la tche Conception Dtermination des 5 meilleurs architextes possibles Entretiens avec les architectes Architecte 1 Architecte 2 Architecte 3 Architecte 4 Architecte 5 Slection de larchitecte Prparation 1er plan de lavant-projet tude de lavant-projet Rvision de lavant-projet Rception du plan final Conception du plan tlcommunications Obtention du permis de construire Avant-rnovation Appel entreprise de dmnagement pour devis Recruter les dmnageurs Emballer les pices Enlever les cartons pour entrept Rnovation Construction Mise nu des murs Suppression des murs existants Montage des nouveaux murs Inspection des travaux Mise en place mur sec Pltre Lissage Peinture (1re couche) Peinture (2me couche) Pose des plinthes et dcoupe Installation bnisterie Peinture bnisterie Pose nouveau parquet

Janvier Fvrier Mars Avril 31 03 06 09 12 15 18 21 24 27 30 02 05 08 11 14 17 20 23 26 01 04 07 10 13 16 19 22 25 28 31 03 06 09 12 15 18 21 24 27 30 Richard Architecte Architecte Architecte Architecte Architecte Richard Architecte Richard (12 %) Architecte 24/02 Ingnieur tlcom (25 %) ; Richard (10 %) Architecte (5 %) Secrtaire de Richard 10/03 Dmnageur (300 %) Dmnageur (200 %)

LESTIMATION DES DPENSES ET DES DLAIS

Ouvrier construction (300 %) Ouvrier construction (200 %) Ouvrier construction (200 %) Inspecteur ; Richard Ouvrier construction (300 %) Ouvrier construction (200 %) Ouvrier construction Ouvrier construction Ouvrier construction Ouvrier construction (200 %) Ouvrier construction (200 %) Ouvrier construction Ouvrier construction (200 %)

Exemple de diagramme de Gantt sous MS Project


141

142

LE MANAGEMENT DE PROJET

3.3.1 tudes de cas : construction dun rseau logique


Pour des raisons videntes, nous navons port sur les tches que leurs codes, non les libells complets. Dans la plupart des logiciels de gestion de projet, il est possible de choisir le niveau de dtail que lon souhaite dans la reprsentation : vue rduite (ou zoom arrire) comme ci-dessous, ou vue dtaille (ou zoom avant) sur lequel on peut faire apparatre beaucoup dlments. Notre rseau tant simple, nous pouvons adopter un zoom intermdiaire et conserver assez de dtails tout en ayant le rseau complet sur une largeur de page.

Projet Dessert
Une socit de production de produits laitiers (fromages, fromages blancs, yaourts) a dvelopp un nouveau dessert et dcide de le lancer sur le march. La liste des tches effectuer jusquau lancement et leurs relations dordre sont mentionnes dans le tableau 2.8. 1. Dessinez le rseau sous forme PERT ou antcdents, votre choix. 2. Calculez ce rseau (les dures sont exprimes en semaines) et tracez le chemin critique. 3. Le lancement de ce produit devant tre effectu au bout de 20 semaines, essayez dimaginer une solution qui convienne. 4. Dessinez le rseau propre votre solution et commentez les modications de logique que vous avez effectues (les dures des tches ne doivent en aucun cas tre modies).
Tches Assemble dcision de lancement Ouverture comptabilit analytique (*) Bon tirer dcor emballages Cration publicitaire Excution lms publicitaires Impression des afches Rpartition des afches Information quipes de vente Codes Dure A P H J K M N L 0 0 1 4 8 4 4 1 Rien Assemble dcision Lt Assemble dcision Lt Assemble dcision Lt Livraison emballages Cration publicitaire Cration publicitaire Information quipes vente Impression afches Cration publicitaire Excution lms publicitaires Tches prcdentes

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LESTIMATION DES DPENSES ET DES DLAIS

143

Rservation presse crite (**) Prparation documents presse crite Accord maquettes publicit lieu de vente (PLV) Fabrication maquettes PLV

F G D E Q

0 8 2 3 0

Cration publicitaire Rservation presse crite Cration publicitaire Accord maquettes PLV Mise en route industrielle Fabrication maquettes PLV Prparation doc. presse crite Rpartition afches Ouverture compte analytique Bon tirer dcors emballages Assemble dcision lancement Livraison emballages Livraison matriel fabrication

Lancement sur le march

Livraison emballages Livraison matriel de fabrication Mise en route industrielle

I B C

8 12 4

* Le compte de comptabilit analytique doit tre ouvert au moins 4 semaines avant le lancement sur le march. ** La rservation presse crite doit tre faite au moins 16 semaines avant le lancement sur le march.

Tableau 2.8 : La liste des tches effectuer jusquau lancement et leurs relations dordre
Sur le rseau des questions 1 et 2 : le libell des tches doit tre exprim en clair ou par des abrviations comprhensibles ; les tches doivent tre galement codies pour permettre la saisie informatique. Sur le rseau de la question 3 : Vous pouvez, si vous manquez de temps, ne pas inscrire le libell des tches. Auquel cas identiez vos tches par les mmes codes que ceux du rseau prcdent.

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144

LE MANAGEMENT DE PROJET

Planication de chargement dun avion commercial


Code tche A B C D E F G H I J K L M N O P Q Tche effectuer Enregistrement passagers et bagages Chargement bagages sur chariots Transfert chariots vers avion Chargement bagages dans soute Formalits douane + police + sant Attente salle de dpart Embarquement passagers Installation passagers bord Contrle conformit embarquement lissue de cette tche lavion est prt au dpart Mise en place avion/aire de station Mise en place passerelle ou escalier Embarquement quipe cabine Embarquement repas Plein de carburant Prparation du plan de vol Embarquement pilote et mcanicien Contrle technique avant dpart Dure en min 90 25 20 20 A B, J C Antriorits et/ou commentaires

Il faut prvoir 30 min entre le dernier passager enregistr et la n des formalits 30 20 20 5 E F, K, L, M, P G, L D, H, Q

20 10 10 15 15 30 10 15 J, K, O P, N J K J J

Tableau 2.9 : Antcdences


1. En fonction des informations ci-aprs, ralisez le rseau logique standard et le PERT du chargement dun avion commercial. Votre planning doit comporter les libells (ventuellement abrgs) des tches an de bien identier le contenu des enchanements. 2. Calculez les calendriers au plus tt et au plus tard des diffrentes tches. Ces dates doivent apparatre de manire claire sur le graphe. Quelles sont les tches qui ont une marge libre strictement positive ?
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LESTIMATION DES DPENSES ET DES DLAIS

145

3. La compagnie arienne souhaite raccourcir le dlai compris entre lenregistrement du dernier passager et la situation Prt au dpart . Pour ce faire, elle envisage de mettre en uvre lune ou plusieurs des possibilits suivantes : 1. Rduire de moiti lattente en salle de dpart moyennant la mise en place dun systme dannonce et de rappel des passagers. Cot : 3 000 F/vol. 2. Gagner 15 minutes sur le temps de chargement des bagages dans la soute par lutilisation de containers standards dans lesquels les bagages sont prrangs. Cot : 2 500 F/vol. 3. Rduire de moiti la dure de lembarquement des passagers, moyennant la mise en place dune passerelle supplmentaire. Cot : 2 500 F/vol. 4. Rduire de moiti le temps des formalits douanires pour les personnes arrivant dans le dernier quart dheure denregistrement. La solution consiste faire accompagner les passagers par du personnel de la compagnie permettant un accs prioritaire aux postes de douanes. Cot : 3 300 F/vol. 5. Rduire de 5 minutes le temps ncessaire pour faire le plein de carburant, en utilisant de nouvelles citernes dbit accru. Cot : 1 500 F/vol. Questions : Quelle rduction maximale du dlai global de chargement la compagnie peut-elle esprer ? Quel en sera le cot? Classez les divers moyens proposs suivant un critre conomique que vous dnirez clairement. Lors des oprations de chargement du vol Paris-Douala du 24 mai 2001, le responsable descale de la Cameroon Airlines fait le point sur la situation : 1. Lenregistrement des passagers et des bagages a dmarr conformment au plan, il y a deux heures. 2. Lenregistrement, ainsi que les formalits de douane, sont termins. 3. Lavion est sur son aire de stationnement
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4. La prparation du vol est commence, et aprs coup de tlphone, il apprend que le plan de vol sera termin dans 10 minutes. Que pensez-vous de la situation logistique de la prparation de ce vol ?

146

Projet Dessert

3.3.2 Corrigs

B 0 0 14

12 12 26 0

4 D 2 E 3

12 16 26 30 14 14

13 15 25 27 12 0

15 18 27 30 12 12 F 0 G 8 Q 0 13 13 14 14 1 0 13 21 22 30 9 9 FD = 16 30 30 30 30 0 0

LE MANAGEMENT DE PROJET

A 0 0 0

0 6 6 0

H 0 0 0

1 1 1 0

I 1 1 0

8 9 9 0

J 9 9 0

4 13 13 0

13 21 13 21 0 0

21 22 21 22 0 0

22 26 22 26 0 0

26 30 26 30 0 0

P 0

0 0 FD = 4

26 26 26 26

Schma 2.40 : Corrig questions 1 et 2

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Rduction 20 semaines (sans modier les rgles de gestion)

B 0 4 4

12 12 16 0

4 D 2 E 3

12 16 16 20 4 4

15 17 15 17 0 0

17 20 17 20 0 0 F 4 4 0 0 4 4 0 G 4 8 8 12 8 FD = 16 Q 0
LESTIMATION DES DPENSES ET DES DLAIS

20 20 20 20 0 0

12 20

A 0 0 0

0 0 0 0

H 0 7 7

1 1 8 0

I 1 8 7

8 9 16 3

J 0 0 0

4 4 4 0

K 4 7

8 12 0

M 4 8

4 8 0

N 8 8

4 12 8

12 13 19 20 7 7

11 19

12 16

16 20

P 0

0 0 FD = 4

16 16 16 16

Schma 2.41 : Corrig question 3


147

148

Planication de chargement dun avion commercial

N 15 20 35 160 175 O 30 0 30 K 10 110 140 110 0 20 30 130 140 J Dbut 0 20 20 E FF = 30 30 110 0 M 15 20 35 135 150 115 115 90 120 A 0 0 0 90 90 90 0 90 120 0 0 B 25 90 115 125 150 35 0 140 5 P 10 30 40 140 150 110 0

Q 15 40 55 175 190 135 135

LE MANAGEMENT DE PROJET

10 G 20 150 170 150 170 F 30 0 0 120 150 120 150 0 C 0 20 D 20 135 155 170 190 35 35 H 20 170 170 170 170 0 0 I 5

30 40 140 150 110 110 190 195 190 195 0 0

110 130 110 0

115 135 150 170 35 0

Schma 2.42 : Corrig questions 1 et 2

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A 0 0 0

90 90 90 0

25

20

15

15

G 10 120 130 120 130 0 0

H 20 130 150
LESTIMATION DES DPENSES ET DES DLAIS

90 115 100 125 10 0

115 135 125 145 10 0

135 140 145 150 10 10

90 105 90 105 0 0

105 120 105 120 0 0

130 150 0 0

I J 0 80 20 20 0 K 10 L 10 M 15 20 35 105 120 85 85 N 15 20 35 120 135 100 5 P 10 Q 15 40 55 135 150 95 95 20 30 100 110 80 0 30 40 110 120 80 80 30 40 110 120 80 0

20

150 155 150 155 0 0

80 100

O 30 0 80 30 0 80 110

Schma 2.43 : Corrig question 3


149

150

LE MANAGEMENT DE PROJET

3.4 Estimer, mesurer, suivre les ressources


La gestion des ressources est la partie la plus difcile et la plus contraignante de la planication, et pour cause ! Les projets sans contraintes de ressources sont rares, do la ncessit de trouver la structure la plus adquate la spcicit du projet et la meilleure utilisation des ressources mises disposition.

3.4.1 Affectation des ressources


Pour chaque activit, il est obligatoire daffecter des ressources. Lorsque laffectation est termine, le plan de charges prvisionnel des ressources permet de visualiser les surcharges. En basculant en mode graphe des ressources, lon repre immdiatement les surcharges.

3.4.2 Reprer et corriger les surcharges


Deux questions se posent : Que faire si, pour certaines ressources, la demande instantane sur certaines priodes est suprieure la capacit ? Comment faire pour que lutilisation des ressources soit la plus rgulire possible ? Deux solutions : le nivellement, le lissage. En cas dchec de ces deux solutions, la dernire alternative reste bien entendu lexternalisation ou la sous-traitance.

3.4.3 Mthodes de gestion des ressources


Le nivellement et le lissage sont des mthodes sappuyant sur les mmes techniques (dplacement des activits, modication de la dure, modication de la quantit de ressources affectes), mais en tenant compte dune contrainte non ngligeable : soit le dlai global du projet ; soit le nombre de ressources de mme nature (interchangeables) disponibles.

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LESTIMATION DES DPENSES ET DES DLAIS

151

Toutefois, avant dengager une dmarche de gestion des ressources par nivellement ou lissage, il faut dabord tenter de rengocier les dures des activits consommatrices de ressources : dplacer les activits vers des zones o la charge de travail est plus faible, sans remettre en cause la logique dexcution du planning ; ngocier la disponibilit des ressources ou affecter une autre ressource disponible en rduisant la dure de lactivit ; modier les activits ; modier les liens entre les activits ; scinder si possible les activits en tronons placs des priodes de souscharge.

Le nivellement
Le nivellement simpose quand les ressources sont limites et les dlais ngociables. En pratique, on utilise peu souvent le nivellement automatique car il peut savrer brutal. Le nivellement manuel est donc prconis si lon constate des surcharges de certaines ressources. Le nivellement consiste : allonger la dure des tches consommatrices de ressources, de manire diminuer le nombre de ressources requises sur une priode donne ; revoir les taux daffectation ou les charges des ressources existantes et contrler quils sont ralistes ; changer les affectations des ressources aux activits. Tous les outils de gestion de projet ont une fonctionnalit de nivellement des charges.

Le lissage
Le lissage simpose quand le dlai est limit. Il consiste rpartir dans le temps lutilisation des ressources, de manire rduire les variations erratiques de niveau de charges.
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Le lissage correspond : une recherche dengagements puis de dsengagements des ressources qui soient progressifs ; une pleine utilisation des moyens engags.

152

LE MANAGEMENT DE PROJET

3.5 Techniques destimation des charges


3.5.1 Le mythe du mois-homme
Il implique quhommes et mois soient interchangeables : 10 hommes / mois = 10 mois / homme Cette galit nest vraie qu deux conditions : que la tche soit subdivisible en autant de sous-tches quil y a de personnes pour laccomplir ; que les sous-tches ne ncessitent aucune communication ou relation entre les personnes qui en ont la charge.
Mois SUBDIVISIBILIT PAS DINTERRELATION LE MYTHE

Hommes

Schma 2.44 : Le mythe du mois-homme


Mois Mois

Hommes SUBDIVISIBILIT FAIBLES INTERRELATIONS

Hommes SUBDIVISIBILIT MULTIPLES INTERRELATIONS

LA RALIT

Schma 2.45 : La ralit du mois-homme

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LESTIMATION DES DPENSES ET DES DLAIS

153

Temps de ralisation Tr Temps de production Tp

Tr minimum

Temps de communication Tc

N Optimum

Hommes

Schma 2.46 : Synthse


Tr = Tp + Tc Tp : le temps de production varie dans le mme sens que 1/N. Tc : le temps de communication varie dans le mme sens que N2. En effet, le nombre de voies de communication bidirectionnelle entre N personnes est gal : N (N 1)
2

Ce temps de communication supplmentaire nit par annihiler le temps conomis par subdivisibilit. Trois personnes en relation exigent trois fois plus dintercommunications que deux.
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Cinq personnes en relation exigent dix fois plus dintercommunications que deux. lexprience, le nombre optimum de personnes coordonner par un mme responsable pour raliser un travail dni par un objectif atteindre se situe dans une plage de 5, 6 ou 7 personnes.

154

LE MANAGEMENT DE PROJET

3.5.2 Les mthodes destimation des charges


Soulignons tout dabord que ce sont des mthodes, cest--dire des techniques bases sur des expriences de projets. Elles doivent tre prises comme telles, savoir des indications facilitant lestimation dordres de grandeur et non appliquer aveuglment, quel que soit le projet. Elles requerront toujours une adquation au type de projet et aux problmatiques techniques, contextuelles et humaines de ce dernier.

Mthode de rpartition proportionnelle


Elle est fonde sur lhypothse que les phases qui permettent de dcouper temporellement un projet sont lies par une relation de proportionnalit. Des ratios standards ont t tablis partir de lexprience empirique des projets de dveloppement de logiciels. Ces ratios constituent la fois des rgles et des recommandations. Le tableau 2.10 indique les ratios retenus pour chacune des tapes dun projet de dveloppement de logiciel. Lunit de base, partir de laquelle on dduit les charges de chaque phase, concerne le nombre dacteurs diffrents de lentreprise quil faut interroger pour obtenir une bonne vision du domaine et dterminer les fonctionnalits du futur systme. Cette mthode sapplique donc plus particulirement au dveloppement de logiciels de gestion. La dmarche est la suivante : 1. On identie les services concerns. 2. On tablit le plan dentretiens conduire. 3. On affecte de 0,5 jour 3 jours par entretien, en fonction du rle de lacteur dans le processus, de la quantit dinformations collecter, de la complexit anticipe de la modlisation raliser. 4. On obtient alors la charge pour la phase dobservation qui est un sous-ensemble de ltude pralable (cf. tableau 2.11). 5. On applique les proportions pour en dduire la charge de dveloppement. 6. On estime les charges complmentaires (cf. tableau 2.12).
Dlai
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Taille moyenne de lquipe =

Charge

Les ratios ne doivent pas tre appliqus de faon aveugle, il faut plutt les prendre comme base de rexion pour estimer la charge dun projet spcique.

LESTIMATION DES DPENSES ET DES DLAIS

155

Phase tude pralable tude dtaille tude technique Ralisation Mise en uvre

Ratio 10 % du total du projet 20 % 30 % du total du projet 5 % 15 % de la charge de ralisation 2 fois la charge de ltude dtaille 30 % 40 % de la charge de ralisation

Tableau 2.10 : Rpartition de la charge selon les phases


Activit Observation Conception Diagnostic % de la charge de ltude pralable 30 % 40 % 50 % 60 % 10 %

Tableau 2.11 : Rpartition de la charge de ltude pralable


Activit Encadrement ralisation Encadrement autres phases Recette Documentation utilisateur Ratio 20 % de la charge de ralisation 10 % de la charge de la phase 20 % de la charge de ralisation 5 % de la charge de ralisation

Tableau 2.12 : Proportionnalit des charges complmentaires Les mthodes algorithmiques


La mthode algorithmique la plus utilise est la mthode COCOMO (composite cost model ou modle de construction des cots) de Boehm Barry, qui date de 1981.
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Dans cette mthode, lunit de mesure est le KDSI (kilo of delivery source instructions), cest--dire des instructions nies et incorpores au projet nal ou KISL (kilo instructions sources livrables). Cette mthode part de deux hypothses de base :

156

LE MANAGEMENT DE PROJET

un informaticien expriment sait plus facilement donner la taille du logiciel dvelopper que faire une estimation du travail ncessaire ; lon a toujours besoin de faire le mme effort pour crire un nombre de lignes de programme donn, quel que soit le langage de troisime gnration utilis. La dmarche est la suivante : 1. valuer le KDSI. 2. Dterminer le type dorganisation du projet. 3. Corriger le KDSI en fonction du type de langage de dveloppement utilis et de sa complexit. 4. Appliquer les formules de calcul. Voici les formules de calcul COCOMO : Charge en mois-homme = a (KISL)b Dlai en mois = c (charge en mois-homme)d Les paramtres a, b, c et d prennent des valeurs diffrentes selon le niveau de complexit des projets. Trois niveaux sont distingus : Le niveau 1 est un projet simple : moins de 50 KISL, soit moins de 50 000 instructions, si les spcications sont stables et sil est dvelopp par une petite quipe. Le niveau 2 est un projet moyen : entre 50 et 300 KISL. Le niveau 3 est un projet complexe : plus de 300 KISL, quipe importante. Il sagit ici bien souvent de produits nouveaux.
Type de projet Projet Simple Projet Moyen Projet Complexe Charge en mois/homme 3,2 (KISL)1,05 3 (KISL)1,12 2,8 (KISL)1,2 Dlai en mois Dlai en mois = 2,5 (charge)0,38 Dlai en mois = 2,5 (charge) 0,35 Dlai en mois = 2,5 (charge) 0,32

Tableau 2.13 : Valeurs des paramtres selon les catgories de projet


Voici un exemple. Prenons le cas dun projet de dveloppement de logiciel denviron 30 000 instructions sources. Si nous devions estimer la charge, elle quivaudrait :
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Charge = 3,2 (30)1,05 = 114 mois/homme (arrondi) Dlai = 2,5 (114)0,38 = 15 mois Taille moyenne de lquipe = 114 / 15 = 8 personnes

LESTIMATION DES DPENSES ET DES DLAIS

157

La mthode par expertise


Elle ne prsente pas de difcult. Il est recommand de faire faire une valuation par plusieurs experts qui ne se connaissent pas. Si les rsultats ne sont pas concordants, il est ncessaire dexaminer avec chaque expert les causes de divergences et ventuellement de rectier en fonction de ces causes.

Les mthodes par fonction


Il existe plusieurs mthodes par fonction. Une mthode possible est : 1. Estimer le nombre de fonctions par types. 2. Estimer le nombre de lignes de code pour chaque fonction. 3. Appliquer la table de productivit (toutes les lignes de code nont pas la mme valeur selon le type de fonction dvelopper et valider). 4. Sommer les temps. Voici un exemple dapplication.
Type de fonction Mathmatique dition Logique Traitement de signaux/Contrle de process Contrle temps rel Estimation Nombre 5 15 25 6 0
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Mois-homme/1 000 lignes de code (LOC) 6 mois-homme 8 mois-homme 12 mois-homme 20 mois-homme 40 mois-homme

Fonctions Mathmatique Edition Logique Traitement de signaux/Contrle de process Contrle temps rel

Valeur en ligne de code 2 000 LOC 8 000 LOC 5 000 LOC 1 200 LOC 0 LOC

Tableau 2.14 : Exemple de mthode par fonction


Application de la formule : (6 x 2) + (8 x 8) + (12 x 5) + (20 x 1,2) + (40 x 0) = 160 mois-homme

Chapitre 4

Techniques destimation nancire


Les techniques destimation nancire ont pour objectif dapporter la connaissance des dcideurs une information pralable sur le niveau dinvestissement ncessaire la prise de dcision. Elles partent du principe que la connaissance du budget initial dun projet slabore par approches successives depuis linitialisation du projet jusqu son lancement. Elles permettent dafner le degr de prcision du cot dun investissement par une meilleure connaissance des techniques, des ressources, et par la dcomposition des tches et des cots ncessaires sa ralisation. Ces mthodes destimation partent donc dune approche comparative pour se prciser au fur et mesure de la connaissance des spcicits du projet, comme en tmoigne le schma 2.47.

4.1 Granularit des mthodes destimation


ESTIMATION GLOBALE ESTIMATION MODULAIRE ESTIMATION SEMI-DTAILLE ESTIMATION ANALYTIQUE Niveau systme Sous-systme 1 quipement 1 Composant 1 Sous-systme 2

quipement 2
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Composant 2

Schma 2.47 : Granularit des mthodes destimation

TECHNIQUES DESTIMATION FINANCIRE

159

4.2 Estimation globale/mthode analogique


La mthode de Chilton sert de base aux futures estimations. Cette mthode empirique, encore appele rapport de capacits , se formalise par lquation suivante :
I1 I2 =

(C (
2

C1

O I1 = Cot de linvestissement recherch I2 = Cot de linvestissement connu C1 = Capacit de linvestissement tudi C2 = Capacit de linvestissement connu K = facteur dextrapolation, gnralement compris entre >0,5et 0,8< Cette mthode consiste rechercher un projet ralis et connu, ou un de ses postes de prix en particulier, semblable celui que lon dsire estimer. Comme il nexistera jamais deux projets totalement identiques, on cherchera des ralisations qui se ressemblent le plus possible. Connaissant le cot et la capacit de linvestissement de rfrence, lon en dduit le cot estimatif de linvestissement tudi. Lestimation globale se fait en dbut de projet, au moment o nat le projet, sans tudes complmentaires, do la faiblesse de la prcision. ce stade, le degr de prcision est de 40 % 50 %. Cette loi est tire de statistiques et ne repose sur aucune dmonstration thorique. Elle rete simplement le fait que le prix dune installation dpend principalement de sa capacit. La mthode analogique permet de : construire la structure hirarchise des fonctions (CdCF) ; dnir le niveau danalyse ;
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construire une grille de comparaison ; dnir les projets anciens utilisables comme rfrences ; quantier lanalogie.

160

LE MANAGEMENT DE PROJET

EXEM PLE
Soit alimenter le moteur en essence. Stocker reprsente 80 % par rapport une fonction identique dans des projets anciens et a un impact moyen sur le cot, environ 3 sur une chelle de 0 5 Canaliser : 90 % / 2 Aspirer lessence et injecter : 80 % / 4 Filtrer et rguler : 90 % / 3 Coefcient danalogie = 0,8 x 3 + 0,9 x 2 + 0,8 x 4 + 0,9 x 3 = 0,85 Sur le projet prcdent, si la fonction cotait 9 000, elle cotera sur le nouveau projet 9 000 x 0,85 = 7650.

4.3 Estimation paramtrique ou modulaire


En phase de faisabilit, lon afne la prcision en dcomposant le projet en gros ensembles encore appels modules. Do un degr de prcision de 25 % 30 %. Cette mthode stipule que les caractristiques dun complexe industriel ne sont fonction que des caractristiques de ses quipements principaux. En dautres termes, tous les postes de la che de prix, quil sagisse du matriel secondaire, des tudes, de la construction ou des marchs, peuvent tre dduits du poste du matriel principal. La mthode modulaire ncessite : un dcoupage du projet (OT) ; une dcomposition en quipements principaux ou fonctions/modules raliser. Elle sappuie sur : toutes les informations concernant les procds de ralisation ; le cot des modules plus le cot des autres postes (matriels secondaires, transport, charges indirectes).
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une utilisation de la base de donnes propre laffaire ;

TECHNIQUES DESTIMATION FINANCIRE

161

EXEM PLE
Soit raliser et installer une pompe. Le cot du transport reprsente 7,5 % du prix de la pompe. Le matriel secondaire reprsente : Tuyauterie : 31 % lectricit : 24,8 % Instrumentation : 16,5 % Total = 72,3% La construction reprsente 145 %. Lingnierie reprsente 83 %. Au total : Pompe : 100 % Transport : 7,5 % Matriel secondaire : 72,3 % Construction : 145 % Ingnierie : 83 % = 407,8 % du cot de la pompe

4.4 Estimation semi-dtaille


En phase de montage du projet, les cots sont plus ns, notamment grce au WBS ; ce qui ramne la prcision 15 % 20 %. Mais, la n de cette phase, le degr de prcision se doit dtre le plus proche possible de notre budget initial, cest ce qui engage la MOE. Lestimation semi-dtaille sert dnir un budget dobjectif (qui a pour but de permettre linvestisseur dlaborer un plan de nancement). Ce budget servira de base au contrle des cots. Elle se fait la n de la phase de conception.
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Dans cette estimation il y a utilisation des modles paramtriques : le cot est fonction de plusieurs paramtres (taille, complexit, environnement, exprience) ; utilisation des statistiques sur les projets anciens ;

162

LE MANAGEMENT DE PROJET

si on a p paramtres, il faut p + 2 projets au moins ; utilisation de logiciels fonctionnant en systmes experts. On peut avancer quune estimation semi-dtaille seffectue lorsque lon commence connatre les quantits et les cots des postes gnriques que lon avait jusque-l estims, et, par consquent, que lon est descendu plus exhaustivement dans les cots du projet.

4.5 Estimation dtaille ou analytique


Lestimation analytique part de lanalyse de tous les postes ou lots de travaux ncessaires la ralisation du projet. Il sagit, grce au WBS, de matriser lensemble des tches du projet et, le cas chant, lensemble des lots de tches sous-traites, cest--dire relevant de ches de lots. Le degr de prcision est de 2 % 5 %. De cette estimation dcoule le budget initial du projet. Il sagit de descendre au niveau du composant et didentier le travail ce niveau grce aux lments suivants : consultation de ceux qui ralisent, pour avoir une estimation ne des surfaces lmentaires, tches lmentaires et prix unitaires des pices ; ralisation dun planning dtaill ; identication prcise des ressources et des taux horaires ; conception dtaille des quipements ; spcications fonctionnelles et techniques prcises. ce niveau on a dj une ide prcise du produit raliser, on est trs proche du devis.

4.6 Rcapitulatif
GLOBALE MODULAIRE SEMI-DTAILLE ANALYTIQUE Degr de prcision : 40 % 50 % Degr de prcision : 25 % 30 %
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Degr de prcision : 15 % 20 % Degr de prcision : 2 % 5 %

Schma 2.48 : Mthodes destimation des cots

TECHNIQUES DESTIMATION FINANCIRE

163

4.7 Autres reprsentations des mthodes destimation


Classe destimation Moment de lestimation Initial Support utilis pour raliser lestimation Dnitions techniques minimales Dnition du matriel principal Support technique important et consultations Prcision extrme intgrant des rsultats dtudes et des ralisations Niveau Cot de de prcision lestimation 40 % 50 % 25 % 30 % 15 % 20 % Mthode destimation utilise

Ordre de grandeur

Plusieurs k Analogique ou globale Paramtrique Plusieurs dizaines de k Plusieurs centaines de k Modulaire

Aprs lavantPrliminaire projet Dbut du projet

Consultations

Semidtaille

Dbut de ralisation Dtaille

2 % 5%

Des Analytique millions d Consultations

Tableau 2.15 : Les classes destimation et leurs caractristiques


En rsum nous pouvons classer les diffrentes techniques destimation en fonction de leurs objectifs et de lutilisation qui peut en tre faite, selon la grille de lecture du schma 2.49.

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164

LE MANAGEMENT DE PROJET

Estimation

Technique utilise Estimation globale (extrapolation) Estimation modulaire

Objectifs Budget ordre de grandeur Budget prliminaire

Utilisation Orientation stratgique

Prtudes

Faisabilit

Prouver la rentabilit tablir la rfrence dun contrat en rgie tablir la rfrence dun contrat au forfait

Dbut de la conception Fin de la conception Cotenance

Estimation semi-dtaille

Budget dobjectif

Estimation dtaille

Budget contractuel

Ralisation

Tendance cots et reste engager

Respect des objectifs

Tableau de bord du cot final prvu

Livraison de louvrage

Schma 2.49 : Ladquation entre estimation et cotenance

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Chapitre 5

Effet de la localisation
Un projet qui se droule en France nest pas soumis aux mmes contraintes gographiques (sol, conditions climatiques), environnementales, conomiques (ination, poids de la scalit), politiques (risques pays), sociaux (rglementations nationales), ni aux mmes facteurs de production (main-duvre, techniques), quun projet similaire qui se droulerait ltranger. Le facteur de localisation trouve sa place en estimation globale davant-projet et se combine parfaitement avec la mthode analogique, qui permet de prendre en compte des facteurs intrinsques au projet (capacit, technique) et des lments extrinsques qui peuvent inuer sur lui (lination, par exemple). Le facteur de localisation global dun projet napporte que peu de prcision et est en pratique peu utilis. En revanche, on peut dnir, pour chaque type de cot, des coefcients de localisation partiels. Il sagit damener le chef de projet se poser les deux questions suivantes : Comment comparer les cots de ralisation dun mme projet ralis dans des pays diffrents ? Comment transposer le cot connu dune ralisation dun pays un autre dont les conditions conomiques diffrent sensiblement ? Dans le premier cas, il sagira de donner une orientation gographique au projet, cest--dire de trouver linvestissement le plus able pour un projet donn en fonction du pays de ralisation. Le choix nal se fera en tenant compte dautres paramtres comme le prix du terrain, lloignement entre le centre de production et le march fournir, la scalit, les risques politiques, etc.
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Dans le second cas, on recherche le cot dun projet pour lequel on possde une rfrence trs proche, mais dont la ralisation sest faite dans un autre pays. Ce sera le cas pour des entreprises qui ont dj construit des usines de production dun bien donn et qui, pour obtenir de nouvelles parts de march, simplantent dans un nouveau pays.

166

LE MANAGEMENT DE PROJET

Lestimateur peut alors se limiter modier tous les cots connus, pour tenir compte simplement des nouvelles conditions conomiques du pays de ralisation.

5.1 Localisation et environnement projet


Il est clair que les diffrences entre pays, et mme entre rgions dun pays, sont nombreuses et ont une inuence directe sur tous les lments dun prix un instant donn. Ces diffrences impliquent que chaque pays ou rgion a, un moment prcis, une certaine capacit fournir des biens ou des services. Cette capacit se mesure par des facteurs de production. On dnit alors le facteur de localisation qui reprsente lagrgation de lensemble de ces facteurs de production et se dnit mathmatiquement comme le rapport direct entre le prix du projet dans un pays et le prix de ce mme projet dans un autre pays servant de rfrence. Lquation est la suivante : Prix du projet dans le pays A = Ka/ref Prix du projet dans le pays de rfrence O Ka/ref est dit facteur de localisation pour le pays A par rapport au pays de rfrence. La dnition dun tel facteur peut paratre la fois abstraite et idaliste, et donc non applicable en pratique. En effet, il nexiste pas une liste exhaustive de paramtres qui permettraient de calculer par quation un tel facteur. Sa dtermination pratique est donc empirique, cest--dire base sur lexprience. On pourra trouver dans la littrature spcialise les valeurs de ces facteurs par domaines de comptences pour un grand nombre de pays. Diffrentes grilles par mtiers existent, tels les facteurs de localisation de Norman Boyd, permettant de comparer le coefcient A/ref entre de nombreux pays.

EXEM PLE a
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Le cot C1 connu du projet dans le pays A peut se dcomposer en : P1 % pour le matriel principal ; P2 % pour le transport ;
a. Source : Le management de projet, d. Weka, Paris, 1999. /

EFFET DE LA LOCALISATION

167

P3 % pour le matriel banalis ; P4 % pour le march de gnie civil ; P5 % pour le montage de charpente. Une tude a montr que les coefcients de localisation dans le pays B par rapport au pays A taient respectivement K1 pour le matriel principal, K2 pour le transport, K3 pour le matriel banalis, K4 pour les marchs de gnie civil et K5 pour le montage de charpente. Le prix de linvestissement dans le pays B est alors : C2 = C1 x P1 x K1 + C1 x P2 x K2 + C1 x P3 x K3 + C1 x P 4 x K4 + C1 x P5 x K5 o C1 x P 1 = cot du poste Matriel principal dans le pays A et donc C1 x P1 x K1 = cot du poste Matriel principal dans le pays B. De lexpression prcdente on peut calculer le rapport C2 sur C1 qui est, par dnition, le facteur de localisation global K, soit : K = P1 x K1 + P2 x K2 + P3 x K3 + P 4 x K4 + P5 x K5 Formule qui est la traduction mathmatique de ce que lon a prcdemment nonc.
Ensuite, on fait lestimation globale avec la mthode Chilton (rapport de capacits) comme lillustre lexemple suivant.

EXEM PLE
Exposa
Lun des grands mondiaux de la chimie a prsent une socit dingnierie franaise un projet dinvestissement dune usine dherbicide en France. Il souhaitait connatre lestimation prliminaire de son projet, an dtudier les premires valuations nancires par rapport dautres projets.
a. Ibid.

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168

LE MANAGEMENT DE PROJET

Les lments prsents par cette socit taient les suivants : le cot des units de fabrication de technologie identique, ralises aux USA, tait de 12 M US$ base 1984 ; la nouvelle unit franaise aurait une capacit gale 1,5 fois celle de lunit amricaine.

Rsolution
Dans les conditions franaises de mi-1991, lestimateur a, dans un premier temps, calcul linvestissement en limite des units de fabrication pour la capacit requise laide de la formule de Chilton en prenant un facteur dextrapolation vers les valeurs suprieures de 0,8. Les mises jour ont pu se faire laide de valeurs (ination pays, parits techniques des socits chimiques en 1991) issues des tableaux mtiers. La parit technique est dnie comme le taux de change ctif qui permet de traduire directement un investissement dun pays lautre dans les monnaies locales : il sagit du produit du taux de change par le facteur de localisation. Calcul du cot des units de fabrication en base France de 1991 : Prix FF = Prix US$ (1984) x (rapport des capacits) 0,8 x ination USA 91 / 84 x moyenne des parits techniques France/USA en 1991 publies par les socits chimiques. Selon les tableaux mtiers, ces parits taient les suivantes : 5,91 (ICI), 6,44 (Amoco), 6,23 (Fluor Daniel), 6,81 (BP), soit en moyenne : 6,3475. Prix FF : 12 M US$ x (1,5) 0,8 x 165 / 126 x 6,3475 = 138 M FF

Il restera ensuite apporter cette estimation analogique un plus grand degr de prcision par des techniques alliant la fois connaissance des cots des matriels principaux et secondaires et une meilleure base technique destimation. Do la ncessit dune dcomposition modulaire et dune estimation semi-dtaille.
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Chapitre 6

Rentabilit nancire dun investissement tudes de faisabilit


Les tudes de faisabilit servent darbitrage la fois technique et nancier. Les dcisions de ralisation tiennent compte de ces deux paramtres principaux an de confronter le souhaitable au ralisable. La faisabilit est donc la fois technique et nancire. Toutefois, laspect nancier dun projet tant une proccupation focale des dirigeants dentreprises, une part non ngligeable du projet porte sur la rentabilit dun investissement. La connaissance des techniques de calcul dun retour sur investissement fait lobjet de la prsente partie.

6.1 Lactualisation
Lactualisation consiste donner tous les euros courants pris des dates diffrentes une valeur actuelle. Pour ce faire, on utilise un ou des indices dactualisation pour tous les lments de cot.

EXEM PLE
La valeur actuelle nette dun projet est de 100 k, dcomposable en 50 k payer tout de suite et 50 k lanne suivante. Lindice daffermissement des cots du projet est de 10 %. On dpensera donc pour le projet la somme de 105 k soit : 50 k + 50 k (1 + 0,1) = 105 k

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170

LE MANAGEMENT DE PROJET

Car V1 = V0 (1 + %) => Vn = Vn 1 (1 + %) = V0 (1 + %)n (dans n annes) o V0 est la valeur de linvestissement lanne 0 et V 1 la valeur de linvestissement lanne suivante. Exemple : au taux r de 0,08 (8 %), la valeur actuelle de 1 000 disponible dans 5 ans est V0 = 1 000 1,08 5 = 680,3 .

6.1.1 Choix du taux dactualisation


Composantes du taux dactualisation : taux de base (ou cot de largent) ; ination ; risque attach la recette future. Choix du taux de base : Taux de rendement des obligations (marchs public et priv) = 8,97 % (valeur arbitraire). Taux de base dat= (TRO Ination) 1 / (1 + ination) = (0,0897 0,03) 1 / (1 + 0,03) = 5,796 % Taux de risque Risque faible 1 = 30 % Taux dactualisation = 0,05796 1,30 = 7,54 %

6.2 Dlai de rcupration du capital investi (DRI) (pay-back period, retour sur investissement) et dlai de rcupration du capital actualis (DRA)
6.2.1 Dnition
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Le dlai de rcupration du capital investi (DRI) est le temps ncessaire pour que les recettes nettes dexploitation gnres par linvestissement permettent de rcuprer le montant investi.
1. Habituellement, un risque faible volue entre 20 % et 50 %.

RENTABILIT FINANCIRE DUN INVESTISSEMENT

171

Si le cot est actualis, on parle de dlai de rcupration du capital actualis (DRA).


Avantages Mthode simple, prfre des PME Rapidit de calcul Inconvnients On ignore les recettes dexploitation au-del du dlai de rcupration Le seuil dacceptation est x de manire alatoire

6.2.2 Application
Soit deux projets dont la rentabilit est valuer :
Priodes Projet A Projet B 1 10 15 2 4 16 3 13 5 4 8 2 5 2 2

Recettes du projet A au cours des priodes 1 5

Si le montant de linvestissement est de 30 k, le DRI du projet A est de 4 ans et le DRI du projet B est de 2 ans.

6.3 Le taux de rentabilit comptable (TRC)


6.3.1 Dnition
Cest le rapport entre le bnce moyen annuel (BMA) et linvestissement immobilis.

6.3.2 Application
Si un projet cote 200 k en investissement et procure des bnces sur les cinq annes venir de 25 k, 50 k, 55 k, 40 k et 40 k : BMA = (25 + 50 + 55 + 40 + 40) / 5 = 42 k TRC = (42 / 200) x 100 = 21 %

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172

LE MANAGEMENT DE PROJET

6.4 Valeur actuelle nette (VAN)


6.4.1 Dnition
Le calcul de rentabilit dun investissement montre que la valeur actuelle des recettes dexploitation prvues peut tre suprieure au montant de linvestissement pour une priode et un taux donns. Si on considre un investissement de projet (I) sur une priode de (n) annes, avec un taux dactualisation (i), la valeur de la VAN est : VAN = I + R1/ (1 + i)1 + R2 / (1 + i)2 + Rn / (1 + i)n + Vn / (1 + i)n Avec : Rl, R2, , Rn : bnce dexploitation Vn : valeur rsiduelle en n dexploitation (cette valeur devra tre corrige des incidences scales : plus-values, TVA).

6.4.2 Application
Pour un investissement de 70 k, un ux de trsorerie de 30 k par an et une valeur rsiduelle de 20 k, quelle est la valeur de la VAN avec un taux de 7 % ?
Anne Investissement Flux de trsorerie 1 / (1 + i)n Flux actualis 1 70 0 70 30 0,93 27,9 30 0,87 26,1 30 0,82 24,6 20 0,76 15,2 1 2 3 4

La valeur actuelle nette est de : (70 + 27,9 + 26,1 + 24,6 + 15,2) = 23,8 k
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Avantages Mise jour des recettes et des dpenses Le taux dactualisation est dtermin rationnellement

Inconvnients Les conclusions sont tributaires de la taille de linvestissement.

RENTABILIT FINANCIRE DUN INVESTISSEMENT

173

Exemple 1 : Valeur actuelle nette (VAN)


Jai 3 projets A, B et C (le choix de la priode est arbitraire) ; la VAN reprsente le prot en valeur actuelle quon fera la n des quatre annes (ici je choisis un taux dactualisation de 10 %).
Taux dactualisation 1 0,91 0,83 0,75 0,68 Projet A Nominal 200 + 100 + 100 + 20 + 20 Actualis 200 + 91 + 83 + 15 + 14 +3 Projet B Nominal 200 + 65 + 65 + 65 + 65 Actualis 200 + 59 + 54 + 49 + 44 +6 Projet C Nominal 2 00 + 20 + 20 + 100 + 140 Actualis 200 + 18 + 17 + 75 + 96 +6

Anne

Investissement Recette Recette Recette Recette

0 1 2 3 4

Total valeur actuelle nette

Tableau 2.16 : VAN

6.5 Taux interne de rentabilit (TIR)


6.5.1 Dnition
Le taux interne de rentabilit (TIR) est la valeur du taux dactualisation qui annule la VAN (valeur actuelle nette).
Avantages Mthode indpendante de la dimension du projet raliser Inconvnients Par approches successives, il sagit de rechercher le taux interne de rentabilit qui annule la VAN

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I+
O t = taux de rentabilit interne

1 Ri Dni = 0 I=
(1 + t)

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LE MANAGEMENT DE PROJET

Projet A Taux interne de rentabilit 10,7 %

Projet B 11,3 %

Projet C 11 %

Tableau 2.17 : TIR Exemple 2 : Retour moyen sur linvestissement (ROI)


Projet A Excdent annuel moyen Amortissement annuel Bnce annuel moyen Actif net moyen * Rendement moyen 240 / 4 = 60 200 / 4 = 50 10 200 / 2 = 100 10 / 100 = 10 % Projet B 260 / 4 = 65 200 / 4 = 50 15 200 / 2 = 100 15 / 100 = 15 % Projet C 280 / 4 = 70 200 / 4 = 50 20 200 / 2 = 100 20 / 100 = 20 %

* Si lon suppose lamortissement linaire, on prend comme immo moyenne la moiti de linvestissement.

Tableau 2.18 : Rendement moyen

Projet A Bnce annuel moyen Rmunration de lactif net moyen Bnce rsiduel * 8 % = valeur arbitraire 10 100 x 8 % * = 8 2

Projet B 15 100 x 8 % = 8 7

Projet C 20 100 x 8 % = 8 12

Tableau 2.19 : Revenu net moyen


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RENTABILIT FINANCIRE DUN INVESTISSEMENT

175

6.6 Indice de protabilit (IP)


6.6.1 Dnition
Cest le rapport entre le montant des recettes nettes dexploitation actualises et le montant de linvestissement. Do :
Rn R2 Vn + + + 2 n (1 + i)n (1 + i) (1 + i) (1 + i) R1 I

IP =

6.6.2 Application
Si linvestissement est de 70 k, la valeur actuelle nette est de 23,8 k. La valeur de lindice de protabilit IP est : (23,8 + 70) / 70 = 1,34
Avantages Ne tient pas compte de la dimension de linvestissement (contrairement la VAN) Inconvnients Ne tient pas compte de la dure du retour dinvestissement

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Chapitre 7

Les techniques de contrle des cots : la cotenance


7.1 Dnition
La cotenance est la technique qui permet de suivre lavancement dun projet mthodiquement, de faon en minimiser le cot et en accrotre la rentabilit. Plus connue sous le terme de cost control, elle sappuie sur des procdures de contrle dont les items essentiels sont : ltablissement de la rfrence optimale ; la mesure des dviations par rapport cette rfrence (carts constats) ; lanalyse des tendances (carts prvus) ; la mise en place dactions correctives pour minimiser ces carts.

7.2 Principes fondamentaux


Ce sont les faits gnrateurs de cots et non les cots eux-mmes que le coteneur sefforce de matriser. Matriser les cots, cest avant tout matriser tous les facteurs qui sont lorigine des drives de cot tout au long du droulement dun projet : diffrences de conception, dorganisation, dinterprtation des contrats, de conjoncture conomique. Matriser les cots, cest donc possder une relle comptence dans le mtier de coteneur (objectifs, technique, outils) et une bonne culture de base des autres disciplines de la gestion de projet (direction de projet, estimation et planication). Le ministre de la Dfense des tats-Unis (DoD) a dit trente-cinq critres de gestion complts dinstructions appropries, quil impose ses fournisseurs et sous-traitants et que la rglementation amricaine a largement contribu gnraliser. Sinspirant de ces principes du DoD et selon une analyse attentive des phases successives du processus de rgulation de la matrise des cots dcrit prcdemment, lAFITEP a distingu les douze principes fondamentaux de la cotenance numrs ci-

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LES TECHNIQUES DE CONTRLE DES COTS : LA COTENANCE

177

aprs et dont lexpos a pour objet de fournir un aide-mmoire an daider le jugement et de faciliter le travail de cotenance sur les projets.

Les douze principes de la cotenance


1. Subdiviser le cot total en fractions techniquement objectives et compltes des dates cls, et coder chaque subdivision. 2. Fixer les bases ou budgets de chaque subdivision pour la dnition, les quantits, les cots et la date conomique (estimations). 3. Mesurer prcocement les paramtres de la dnition rsultant de la ralisation. 4. Prvoir sans dlai leur volution et calculer leur valeur nale probable. 5. Comparer immdiatement le cot nal prvu au budget de base, calculer et expliquer lcart. 6. Rapporter rgulirement les mesures, les prvisions et les carts, leur synthse et leur volution. 7. Juger limportance des carts, la ncessit et la possibilit de les rduire ou de les utiliser dans le cadre du contrat et du dlai restant. 8. Prsenter sans dlai et ngocier avec attention les corrections possibles de la recette (montant, dates). 9. Ordonner au plus tt les corrections possibles et ncessaires de la dpense (cot). 10.Vrier sans retard lapplication des directives et arbitrer suivant les difcults apparues. 11.Enregistrer et rapporter les nouvelles prvisions de recettes, de dpenses et dcarts pour chaque subdivision et pour leur ensemble. 12.Annuler ou dnoncer le contrat si la certitude est acquise dun dpassement inacceptable.

7.3 Relation entre estimation, cotenance et comptabilit


Lestimation et la cotenance dun projet concourent au mme objectif quest loptimisation des cots, que ce soit pour le matre douvrage ou pour le matre duvre. Ces deux techniques sont en effet complmentaires.
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Lestimation joue pleinement son rle dans la phase amont du processus de ralisation dun projet, cest--dire de lide la faisabilit et au montage, car elle permet la MOA de prparer le budget utile jusqu sa dcision nale de passer un contrat avec le MOE. Le dernier budget ainsi ralis par lestimation devient le budget de rfrence contractuel ou budget initial.

178

LE MANAGEMENT DE PROJET

La cotenance prend ensuite le relais avec pour nalit de faire respecter les objectifs budgtaires, en optimisant les cots. De mme, il existe des diffrences entre la comptabilit et la cotenance : ce qui est engag est dduit du budget (chef de projet) ; ce qui est dpens est du ressort de la comptabilit ; la trsorerie relve de la nance (contrle de gestion).
Projet Engag : 1 500 Engagement Comptabilit Dpenses : 1 500 Facturation et expdition Contrle de gestion Sortie de trsorerie : 1 500 Paiement/sortie de trsorerie

7.4 Terminologie de la cotenance


Avant daborder ltude des diffrentes parties constituant la matrise des cots, il est important de passer en revue la terminologie employe et ses quivalences en anglais. Le budget tabli en dbut de projet partir dune dnition dtaille du projet, dune limite de fourniture prcise et dun dlai de ralisation sera le budget : de base (original budget) ; initial (initial budget) ; contractuel (contractual budget). Suite des modications apportes au projet, des ordres de modication seront valus pour tenir compte des changements. Ce sont les ordres de modication approuvs (approved change orders). Le budget ainsi obtenu sera le nouveau budget contractuel appel : budget rvis (revised budget) ; budget date (current budget). Les engagements, ou cots encourus (ou dpenses) faits tout au long du droulement du projet, sont les : engagements (commitments) ; dpenses (expended costs) ; cots encourus ou rels (actual costs).
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cots engags (committed costs) ;

LES TECHNIQUES DE CONTRLE DES COTS : LA COTENANCE

179

Le cot nal du projet est appel : cot prvisionnel (current costforecast) ; total prvu (totalforecast). La diffrence positive ou ngative entre le budget rvis (ou initial) et le cot prvisionnel est appele dviation (overrun deviation) / cart (underrun deviation).

7.5 Enregistrement du ralis et calcul du cot actuel


Le ralis une date donne est la somme des cots correspondant au travail effectu cette date. Il est constitu en pratique par : les engagements faisant suite la passation de commandes vers des tiers cette date ; les cots encourus pour les travaux excuts cette date ; les dpenses internes arrtes cette date.

7.5.1 Engagements
Les engagements sont les montants que lon sest oblig payer ses fournisseurs. Par extension, ils incluent les cots internes imputs au projet. Les engagements sont saisis par commande, ventils par ligne budgtaire ou revalids priodiquement. En matire de cost control, il existe plusieurs catgories dengagements selon quil sagit de lingnierie ou du matriel. En ingnierie interne, les engagements correspondent aux imputations affrentes aux consommations dheures la date donne. En cas de commandes prix forfaitaire (matriel, ingnierie externe, etc.), les engagements correspondent au montant de la commande et des frais accessoires invitables (exemple : transport facturer en sus). Pour les commandes bordereau de prix, les engagements sont lquivalent des quantitatifs estims prix bordereau. Pour les commandes ouvertes, les engagements sont les montants utiliss date.
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7.5.2 Cots encourus ou raliss


Les cots encourus ou raliss sont la valorisation du cot des prestations rellement effectues la date donne et imputables au projet. La courbe du CRTE (cot rel

180

LE MANAGEMENT DE PROJET

du travail effectu) rete les sorties de trsorerie effectivement ralises, pour rgler des prestations ou des factures par exemple. La tentation est grande de confondre les cots raliss avec les cots budgts. Mais les encourus sont des dpenses effectives alors que les cots budgts mesurent lavancement physique. Ne pas confondre les encourus avec la valorisation prix budget du travail effectu (ou valorisation de lavancement physique) quest le CBTE (cot budgt du travail effectu) ! La diffrence entre le CRTE et le CBTE nous donne la drive en cot. Les cots encourus peuvent tre mesurs de plusieurs faons, selon la catgorie dengagement : Ingnierie interne : cots encourus = engagements = imputations = cots raliss. Commande prix forfaitaire : cots encourus = avancement physique % montant rel de la commande. Commande bordereaux de prix : cots encourus = quantits mises en uvre taux contractuel. Commande ouverte : cots encourus = engagements = cots raliss.

7.5.3 Dpenses
Lenregistrement des dpenses par commande est le seul moyen de abiliser le montant des engagements. la clture de chaque commande, engagements = dpenses. Les principales causes de divergences entre engagements et dpenses sont : une mauvaise estimation des quantitatifs ; des variations du taux de change ; des erreurs dimputation ; loubli de frais accessoires ; le glissement des plannings (augmentation de la rvision de prix). Pour raliser cette mission, le coteneur dispose des moyens suivants : les mthodes et les procdures, linformation et les outils de cotenance.

Au cours du droulement dun projet, des facteurs extrinsques et intrinsques peuvent avoir une incidence sur la matrise des cots.

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7.6 volution des facteurs conomiques au cours dun projet

LES TECHNIQUES DE CONTRLE DES COTS : LA COTENANCE

181

Au niveau du projet lui-mme, des erreurs destimation peuvent se rvler prjudiciables une gestion efcace des cots. Ces facteurs ont trait aux dpenses dingnierie, aux cots de montage et matriels et retent lincidence temporelle des facteurs conomiques qui servent de rfrence. Les modications apportent aussi un degr dincertitude sur le budget nal du projet. Quant aux facteurs extrinsques, ils sont lis lvolution de la conjoncture conomique et concernent la fois les dpenses propres au projet, lachat des matriels aux fournisseurs et les facteurs de risques lis au contexte du pays dans lequel se droule le projet.

7.6.1 Facteurs conomiques inuenant la matrise des cots


Les facteurs conomiques ne sont pas matrisables par les quipes de projet. On ne peut que limiter limpact de ces facteurs conomiques sur lconomie gnrale dun projet.

Impact de lination sur les prix


Lination est bien entendu un cart provoqu par des causes indpendantes de lactivit propre du management de projet, mais elle doit tre apprcie par la cotenance.
Estimations de base Cots dingnierie : Heures x taux horaires + autres frais Cots de matriel : offres fournisseurs abaques, courbes Cots de montage : Heures x taux horaires + autres frais Autres cots Marges Total : prix de vente volution au cours du temps volution des salaires, charges, frais gnraux Rsultats de la ngociation + clauses de rvision de prix volution des taux horaires Impact des volutions prcdentes ou clauses de rvision de prix vnements conomiques Rvision de prix (ou rvision Coface)

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Tableau 2.20 : Limpact de lination

182

LE MANAGEMENT DE PROJET

Lestimation de base (recettes et dpenses) peut tre calcule selon deux bases conomiques : en prix ferme avec une provision pour lination : calcul dun affermissement jusquau centre de gravit, ou barycentre , de chaque type de dpense ; cest le cas des projets de dure limite et dans un contexte dination faible ; en prix rvisable avec des formules de rvision de prix associes 1 ou en prenant une assurance risque conomique Coface ; cest le cas des projets long terme. Ainsi, pour les projets de trs longue dure (plusieurs annes), les rvisions de prix constates peuvent tre suprieures aux rvisions prvues dans lestimation de base. En cotenance, ce problme doit donc tre trait spciquement sous langle de la trsorerie et de la gestion du projet par lutilisation de la base conomique approprie pour les comparaisons de cot.

Risque dcart de change


Le risque dcart de change est constant ds lors que la ou les monnaies de facturation, cest--dire le paiement par un client, sont diffrentes de la monnaie de compte, celle du prix de vente et du prix de revient, en gnral calcules en euros. Il faut donc apprcier ds le dbut dun projet les diffrents besoins en monnaies de paiement des futurs engagements par rapport la monnaie des recettes : cela peut se faire en concertation avec le chef de projet et les diffrents responsables avec qui le coteneur doit tablir un scnario probable par monnaie des dpenses et recettes. Ce scnario met en vidence les besoins de monnaies non disponibles quil faudra donc acheter sur le march, pour lesquels il convient de se prmunir contre tout cart ngatif d lvolution des taux de change dans lavenir, notamment grce aux provisions pour dprciation ou affermissement de la monnaie. Il est tout aussi possible de sassurer contre ce risque en prenant une couverture de change terme qui permet de xer le taux de parit entre leuro et la monnaie concerne. Dans le cas dune transaction importante et long terme, cette couverture de change terme peut tre obtenue auprs de la Coface. Le budget initial du projet doit tre calcul sur la base de ce scnario de monnaie et des parits xes des monnaies rsultant des couvertures de change prises. Toute volution au cours du projet sera traite en cart de change.
1. Voir plus bas dans ce chapitre Les formules .

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Cot Possibilit davoir une influence sur les cots Cot des modifications

Temps Prtude Faisabilit Dfinition Conception Ralisation dtaille

Schma 2.50 : Limpact du cot des modications

7.7 Les trois phases du processus de cotenance 1


7.7.1 Cration du budget initial
Aprs la signature du contrat, le projet dmarre. Les responsables de la proposition transmettent au chef de projet et au coteneur dsigns pour le suivi du projet les documents suivants : la che de prix contrat ; la proposition technique mise jour, compte tenu des modications apportes lors du droulement des ngociations ; le cot technique prvisionnel tel quvalu par les services destimation, dcoup par natures de dpenses et par codes engineering , y compris les provisions techniques et laffermissement des prix ou la formule de rvision de prix ; lanalyse des risques gnraux et pnalits ayant conduit la constitution de la provision gnrale de projet correspondante ; les prvisions de trsorerie du projet par monnaies ; une note prcisant les hypothses technico-conomiques qui ont servi de base ltude de loffre technique et du prix de vente.
1. Voir schma rcapitulatif 2.51.

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LE MANAGEMENT DE PROJET

Ensuite, le chef de projet et le coteneur font une analyse des documents ci-dessus. Les postes qui nont pu tre sufsamment approfondis lors de la proposition sont alors tudis de faon plus approfondie, en liaison avec les services techniques et nanciers intresss. Cette analyse permet de dterminer les postes qui ncessiteront, dans le futur, une attention particulire dun point de vue technique, cots et dlais. Le chef de projet et le coteneur peuvent proposer des variantes concernant : la dcoupe budgtaire du projet ; les choix techniques en gnral ; lorganisation des tudes (schma de sous-traitance, utilisation de CAO 3D ou autres moyens) ; la politique dapprovisionnement approprie (nombre de commandes, choix de fournisseurs) ; lorganisation du chantier (la nature des marchs, en particulier le type de contrat). Ces variantes sont soumises lapprobation de la direction. Les choix gnraux tant ainsi orients, ils sont traduits dans le plan de management partir duquel le budget initial est cr et distribu aux principaux responsables.

Processus dlaboration simpli du budget initial


1. Dnition des grandes masses budgtaires (tudes, matriels, travaux, etc.) et identication des sous-ensembles appropris la gestion de projet. Des transferts de cots peuvent tre oprs par rapport aux cots indiqus dans la che de prix, selon les variantes proposes. 2. Dcoupage en lignes budgtaires : chaque ligne est qualie par la/ou les quantits et/ou lments qualicatifs signicatifs ayant servi son tablissement : spcication des quipements et/ou caractristiques principales ; quantit de travail mettre en uvre (heures, poids, volume) ; matriaux de construction, spcications gnrales et particulires. Cette qualication technique du budget initial est trs importante, car elle permet de dtecter toute dviation et deffectuer une restimation permanente de chaque ligne budgtaire. 1. valuation de la provision technique approprie par sous-ensembles et ventilation par zones de responsabilit. 2. Reprise des montants de marge brute (provision gnrale, frais gnraux et marge nette) tels quindiqus dans la che de prix, sauf accord formel de la direction.

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Responsabilits budgtaires du chef de projet


Le chef de projet dispose de tous les constituants du budget technique initial pour grer son projet. Il alloue les diffrents budgets techniques aux responsables et gre les provisions techniques sans en rfrer quiconque. Le montant de la provision gnrale de projet est galement gr par le chef de projet par le moyen de lanalyse des risques, mais toute utilisation de cette provision pour risque doit tre soumise au pralable lautorisation de la direction. La marge nette espre, objectif x par la direction lors de la signature du contrat, est maintenant lobjectif assign au chef de projet. Les frais gnraux devront tre couverts selon la che de prix et conformment aux normes budgtaires xes par le contrle de gestion central. Par ailleurs, le chef de projet est responsable de la trsorerie conomique (recette-dpense) de son projet. Cest dans ce cadre que le coteneur devra lassister pour optimiser les cots.

7.7.2 volution du budget initial vers le budget date


Notez que le budget initial ne peut faire lobjet de rvisions que suite des modications approuves par le chef de projet ou suite des redistributions entre lignes budgtaires la demande du chef de projet. Les modications peuvent avoir plusieurs origines.

Ncessit de lvaluation des cots


Ds quun projet industriel nat, il est confront une ralit conomique incontournable : il est indissociable de son prix et du march, cest--dire du contexte et du moment o seffectuera la transaction. titre dexemple, une usine na pas le mme cot en Europe, au Moyen-Orient ou en Afrique. De plus, cette usine, qui permet de raliser un certain chiffre daffaires et cote un certain prix dacquisition, aura galement un cot de possession complet (TCO ou total cost of owneship) qui intgrera ceux de son exploitation et de sa maintenance selon le choix des procds et technologies mis en uvre. Ainsi, pour un projet donn sur un march donn, il apparat indispensable de savoir faire lvaluation de ses cots et de ses recettes, depuis son ide initiale jusqu sa mise en service et son usage pour lexploitant. Lobjectif x est surtout de prciser le rle, la place de lestimation et celle de la cotenance en tant que techniques essentielles dvaluation et de matrise des cots tout au long des tapes de dveloppement dun projet.

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Le budget initial constitue la pierre angulaire du processus de cotenance. Cest ce budget qui est mis la disposition du chef de projet et quil devra suivre avec le coteneur durant tout le droulement du projet. Un schma de gestion des modications est aussi labor an de dterminer les responsabilits en cas de dpassements de budget. En cas de modications linitiative du chef de projet, un ordre de modication est envoy aux quipes de ralisation pour quelles les effectuent. Une modication ne prend effet que si elle est approuve et valide par le chef de projet ; on parle alors dordre de modication approuv (OMA) ou approved change order (ACO). Cette disposition concerne les modications mineures, car, dans le cas de modications majeures, savoir des drogations importantes par rapport la rfrence contractuelle, cest la MOA qui doit dcider dapprouver ou non la modication. Ds ce moment, le budget initial est dit rvis ou date et un nouveau cycle se met en place en tenant compte des avancements rels et des encourus. Des points rguliers sont effectus an de comparer lavancement au prvisionnel, cest--dire les encourus par rapport lavancement physique du projet, an didentier les drives et leurs causes. La rvaluation du reste faire donne lieu des tendances et des directives sont prises pour viter des carts importants du budget date par rapport au cot prvisionnel du projet. Les deux schmas 2.51 et 2.52 illustrent les trois phases du processus de cotenance et son cycle global. Cependant, on ne peut traiter des questions de cot sans aborder au pralable quelques notions trs succinctes de comptabilit gnrale et analytique : tel est le but de la section suivante.

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Budget initial

Ordre de modification

1re phase

Budget rvis

Systme dinformation Engag Encouru Dpens Avancements

2e phase

Cot actuel Analyse des performances

Tendances

Directives

Reste raliser

Ralis

3e phase

Cot final prvu

Analyse des dviations


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Schma 2.51 : Les trois phases du processus de cotenance

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Objectif

Rfrentiel actualis

Dcision chef de projet

Comparaison Comparaison Comparaison

O en est-on ?

Mesure des dviations (carts constats)

Le ralis cots/temps/ rendements

O va-t-on ?

Prvision du reste faire selon tendance (carts prvus)

Que faire ?

Actions correctives

Dcision chef de projet

Que va-t-il arriver ?

tat final prvisionnel

Schma 2.52 : Le cycle de la cotenance

7.7.3 Comptabilit gnrale et comptabilit analytique


Comptabilit gnrale
Les entreprises franaises sont soumises une rglementation, cest--dire un rgime juridique qui codie les pratiques en matire de droit priv. Ces rgles juridiques ont impos un cadre comptable commun toutes les entreprises (le PCG 1982) qui les oblige lenregistrement des ux ou changes entre leurs activits et lextrieur. Lenregistrement de ces ux est assur par la comptabilit gnrale grce des documents de synthse : le bilan, qui donne la situation du patrimoine au travers des lments dactifs et de passifs ;

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le compte de rsultat, qui mesure la rentabilit globale de lentreprise aprs prise en compte de lensemble de ses ressources et de ses charges ; le tableau de nancement. La comptabilit gnrale utilise la partie double 1 et permet de comprendre les notions de prix que le plan comptable met en vidence : Le prix de vente reprsente pour un vendeur la quantit de monnaie qui, dans son patrimoine, vient remplacer le produit vendu. Le prix dachat constitue pour lacqureur la mme quantit de monnaie (soumise la TVA) quil lui est ncessaire de dbourser pour acqurir ce produit. Toutefois, la comptabilit gnrale ne permet quune affectation des dpenses par nature et napporte aucune information sur les cots de revient par produit et activit de lentreprise, do la ncessit dune comptabilit analytique et dune gestion prvisionnelle.

Comptabilit analytique
La comptabilit analytique a pour but de dtailler les cots associs aux transactions dnies dans la comptabilit gnrale. Ainsi, lanalyse nancire permettra de dcomposer le compte de rsultat en soldes intermdiaires de gestion ou SIG et la comptabilit analytique sattaquera la comprhension des cots affrents aux diffrents comptes dexploitation de lentreprise, dnis par entits de gestion. On saccorde aujourdhui dire quune comptabilit analytique moderne consiste en une dmultiplication du document de synthse de la comptabilit gnrale quest le compte de rsultat en autant de comptes dexploitation lmentaires que lentreprise comprend dactivits et dunits de gestion distinctes pour expliquer les rsultats. En ce sens, un projet constitue au sein de lentreprise lune des activits contrler sparment des autres, avec la mise en place dun contrle des cots spciques appel cotenance , vritable systme de prvision et danticipation des drives nancires.
1. Correspondance entre ressources et emplois ou dbit/crdit.

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7.8 Dcoupage dun contrat dingnierie


7.8.1 Principes
Les principes suivants sont respecter. Chaque ligne budgtaire doit tre gre par un responsable unique et ce dernier doit disposer de lautorit ncessaire pour contrler les imputations de dpenses sur la ligne budgtaire dont il est responsable. La consolidation peut se faire selon plusieurs axes des budgets/imputations/cots prvisionnels : axe hirarchique (un service, par exemple) ; type de dpense (tudes, matriels, frais) ; nalit de la dpense. Le contenu technique dun lot attribu doit tre dni, formalis et budgt en tant que tel. Lvolution du contenu technique par des modications au contrat ou par des options techniques diffrentes de celles du budget de rfrence doit tre clairement identie et son impact sur lensemble des cots bien mesur avant toute dcision : cest le gage de la matrise des cots. Par la suite, ce budget de rfrence volue en un budget rvis ou budget date calcul aprs prise en compte de lvolution du projet accepte par le chef de projet (et ventuellement par le client) une date donne. Ce budget date sert de rfrence pour contrler les cots cette date.

7.8.2 lments constitutifs du budget de rfrence


Le budget est constitu de sous-ensembles homognes en cohrence avec le WBS et selon des critres tels que : les ncessits scales : comparaison recettes/dpenses ; le besoin de gestion ; les clauses contractuelles : forfait, rgie, remboursables Chaque sous-ensemble est lui-mme dcompos en : lignes budgtaires (par responsable) ; provisions techniques.
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La somme des sous-ensembles correspond au cot technique du projet, qui, par diffrence avec les recettes, fait apparatre la marge brute, elle-mme constitue : de la provision gnrale de projet concernant les principaux risques ; des frais gnraux ou charges de structure ; du prot du projet (voir schma 2.53 ci-aprs). Au prot ainsi calcul peuvent tre ajouts/dduits les produits/frais lis la trsorerie conomique du projet pour constituer la marge nette.

7.8.3 Provisions techniques


Les provisions techniques sont destines couvrir les alas techniques ds : aux facteurs dimprcision inhrents toute estimation de cots ralise partir de spcications techniques plus ou moins compltes ou prcises ; aux rajustements ncessaires ou aux modications qui interviennent en cours dtude ou de ralisation et qui ne seront pas pays par le client ; leffet des glissements de planning. Les provisions techniques sont en principe incorpores dans les estimations dorigine, mais doivent tre recalcules selon les sous-ensembles et lignes budgtaires concerns.

7.8.4 Provision gnrale de projet


La provision gnrale est globalise en bas de page dune che de prix et correspond un pourcentage appliqu sur le prix de vente (de lordre de 4 % 5 % selon les affaires). Cette provision est destine couvrir les consquences dvnements dfavorables et prsentant un caractre alatoire beaucoup plus marqu que les provisions techniques. Les risques concerns sont souvent des vnements lis aux clauses contractuelles : performance de production et de qualit de produit ; garantie mcanique ; pnalits de retard sur dlai ; ou des vnements dautre nature : ination ; cart de change ;

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dfaillance de sous-traitant ; savoir-faire (know how), etc. Le schma 2.53 reprend la dcoupe par postes dun contrat dingnierie traditionnelle.
Sous-ensembles 1/ Ingnierie (tudes + frais associs) 2/ Matriel principal (par type et code) 3/ Matriel secondaire (par type et code) 4/ Transport 5/ Supervision et mise en route + frais associs 6/ Travaux et montage 7/ Frais divers administratifs Total lignes 1 7 + Lignes budgtaires 1 ligne par discipline et par type de sous-traitance et de frais 1 ligne par rquisition de matriel principal 1 ligne par rquisition de matriel secondaire 1 ligne par march de transport 1 ligne par discipline et par type de sous-traitance et de frais 1 ligne par march de travaux et de montage 1 ligne par nature de frais administratifs Provisions = Provisions Provision technique globale ingnierie Provision technique par type de matriel rquisitionn Provision technique par type de matriel Provision technique globale de transport Provision technique globale de supervision et mise en route Provision technique par march de travaux Provision globale des frais divers Cot technique du projet Recettes

Cot technique

Provision gnrale de projet + Frais gnraux dentreprise + Prot Marge brute

Schma 2.53 : Le dcoupage des lignes budgtaires

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7.9 Systme dinformation du cost control


Documents ncessaires au cost control sur les projets

Documents Documents Documents Documents Documents Documents de de base techniques commerciaux de planning dimputation modifications gnraux et dachat (avancements) analytique internes/ spcifiques et march externes au projet FIC Outils de rfrence de suivi et de contrle tout au long de la vie du projet. Suivi des Suivi des cots rels. quantits relles et des Comparaison spcifications. avec budget. Comparaison Contrle avec budget. des engaAnalyse des gements. techniques Analyse des carts et des de cot et tendances. des tendances. Suivi des temps rels. Comparaison avec budget. Analyse des carts de rendement et des tendances. Suivi des taux rels, des cots rels, des frais rels et des U/O relles. Contrle des imputations. Analyse des carts de frais. Suivi des modifications vis--vis du client et vis-vis des services internes. Impact sur : - Cot final prvu - Budget interne & recettes.

Constitution du cot final prvu. Situation des engagements et de la trsorerie.

tablissement du budget rvis et des recettes.

laboration du rapport mensuel de synthse et du rapport de contrle de synthse

Schma 2.54 : Systme dinformation du cost control

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7.10 Les formules de rvision des prix


Plusieurs bases conomiques sont utilises et ont chacune leurs spcicits pour la gestion des affaires sur le plan comptable ou de la trsorerie, ou encore de la cotenance.

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7.10.1 Euros courants


Ce sont les euros quenregistre la comptabilit, au jour le jour : pour le pass : les euros comptabiliss (recettes, dpenses) ; pour le futur : les euros que lon sera amen recevoir, payer. On mlange donc des euros ayant ventuellement des valeurs dachat diffrentes lorsquun projet dure plusieurs annes. Or, en priode de forte ination, cette valeur peut varier considrablement. Par exemple 1 kF permettait dacheter 4 heures dingnierie en 1981, 3 heures en 1983 et peine 2 heures en 1997. En 2007, il faut en moyenne 6 7kF, soit environ 1k pour acheter 1 journe dingnierie. Cependant, les euros courants sont les seuls admis pour la prsentation des comptes au sc, aux actionnaires et aux responsables nanciers. Cette prsentation des comptes ne satisfait pas la direction des projets, car, parmi les carts constats, il ne sera pas possible de diffrencier ce qui est d des causes conomiques de ce qui est purement la consquence de dviations dordre technique, logistique ou organisationnel, voire dune erreur destimation.

7.10.2 Euros constants ou date (base contrat)


An de pallier les inconvnients dcrits ci-dessus et dliminer de la comparaison le facteur conomique, le coteneur tablira le bilan du projet par rfrence une date dtermine : ce sont les euros constants ou date. Dans ce cas, toutes les recettes/dpenses du budget, des engagements et du cot nal prvu sont ramenes des euros courants des euros date unique et signicative. Cette date sera naturellement choisie en fonction de lintrt des parties en tant que date de rfrence pour le projet. Ce sera soit la date de lestimation, soit cas le plus frquent la date de signature du contrat (on parle dans ce cas deuros base contrat) ou la date de mise en service de linstallation. La base contrat est un point de repre historique qui facilite les discussions avec le client. Sur le plan pratique, lorsque lon part de prix unitaires valables des dates diffrentes, le coteneur ramne chaque lment de prix la valeur quil a eue la date choisie : pour les heures, cest facile puisque lon connat les taux horaires aux diverses dates ; pour les autres lments de base, ils seront suivis par un indice spcique, le plus souvent connu comme pour les heures (exemple : matire premire) ; pour les lments manufacturs, on utilise des formules de rvision de prix.

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Remarque : il ne faut pas confondre euros date et budget date , car il ny a aucune comparaison possible entre ces deux notions.

7.10.3 Les formules


Quelques principes de base sur lutilisation des formules de rvision de prix doivent tre rappels. S Y PSDA1 X Pl = P 0 K 0 + K 1 1 + K 2 + K3 1 + K4 1 S0 PSdA0 X0 Y0

o Pl = nouveau prix la date voulue P0 = prix la date de rfrence K0 = partie xe variable, selon le cas K1 K4 = coefcients de pondration reprsentatifs de limportance en valeur des divers constituants S, PSdA, etc. = indices publis par INSEE, BOSP, etc., et avec dcalage Partie fixe + Pondration des indices = 1 Il est ncessaire de bien dterminer : les coefcients et indices choisis ; les dates de lecture des indices utiliser : indice relatif la date, connu la date, publi la date, la date moyenne ou moyenne des indices. Autre reprsentation : P = P0 a + b

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o P = prix rvis P0 = prix initial la date dtablissement du prix B0, C0, D0 = valeurs des indices les plus reprsentatifs des lments constitutifs du prix la date dtablissement de P0 B, C, D = valeurs des mmes indices des dates ou pendant des priodes xes dans le contrat a = partie xe, partie du prix non soumise rvision (xe au moins 15 % compter du 01/01/1982) b, c, d = la part des diffrents lments constitutifs du prix

B C D +c +d + B0 C0 D0

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a+b+c+d=1 La ngociation de la formule de rvision consistera donc : choisir B, C, D partir du devis ; xer a, b, c, d partir du devis ; dnir la rgle de dtermination des valeurs de B, C, D. Il existe deux possibilits : choisir les dernires valeurs connues parues au Bulletin ofciel des prix, n mois avant la date contractuelle ouvrant droit paiement ; faire la moyenne arithmtique des indices entre t1 et t2, temps pendant lequel sest droule la prestation. Important : les formules les plus courantes concernent les prestations de mainduvre directe. Dans ce cas : P = P0 0,15 + 0,75 o MOE = main-duvre D = dpenses diverses En incluant les prestations de la fabrication : P = P0 0,15 + 0,45 o M = matires Remarque : les formules ne sont pas symtriques, il faut toujours les appliquer du pass vers le futur.

MOE D + 0,10 MOE0 D0

) )

MOE D M + 0,30 + 0,10 MOE0 D0 M0

7.10.4 Euros historico-bloqus


Il sagit dun intermdiaire entre euros courants et euros date. Les euros historico-bloqus sont des euros courants pour le pass, plus des euros date du jour pour le futur. Au dbut du projet, les comptes sont effectus en euros date du contrat, et la n les euros historico-bloqus sont devenus des euros courants. Entre ces deux dates, ils ont volu danne en anne, selon un rfrentiel glissant .

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Le but tait de saffranchir de la contrainte prvision des taux de rvision dans lavenir, mais cette mthode est maintenant pratiquement caduque pour des raisons de complexit.

7.10.5 Euros actualiss


La mthode couramment utilise par les conomistes consiste donner tous les euros courants une valeur une date donne (la priodicit tant lanne) en utilisant un taux ou indice dactualisation (i) unique pour tous les lments de cots, soit donc : 1 (an 1) 1 (an 0)(1 + i) Lindice dactualisation peut varier dune anne lautre, ce qui entrane des calculs complexes, ou il peut tre considr comme une moyenne constante, ce qui donne pour les annes 0 et n : 1 (an n) 1 (an 0)(1 + i)n Lutilisation des gures actualises est utile pour liminer leffet pervers des mauvaises formules de rvision de prix constat dans lutilisation des euros date. Lactualisation rete la situation conomique sur un plan national alors que la rvision de prix est destine compenser la perte subie par lination. Conclusion : un cot na aucune signication sil nest pas quali par sa base et sa date.

7.10.6 volution des facteurs conomiques au cours dun projet


Plusieurs courbes portant sur lvolution dun projet vidence : la courbe de lvolution relative des dpenses ; la courbe de lvolution des cots implicites lis aux engagements correspondant aux dcisions prises ; la courbe de la possibilit davoir une inuence sur les cots ;
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peuvent tre mises en

la courbe dvolution des cots des modications.


1. Voir la courbe dexprience ci-aprs

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Ces courbes mettent en vidence plusieurs facteurs : Ds la n de la conception, phase initiale dun projet, 75 % environ du cot complet dun projet est g, alors que seulement 5 % des dpenses sont effectives. La possibilit davoir une inuence sur les cots dcrot rapidement ds la n des prtudes. Plus le temps passe et plus les modications ont un cot relatif important. Ces remarques dmontrent la ncessit, ds la conception du projet, de ltablissement dune dnition prcise de celui-ci, avec, en parallle, une estimation able des cots.

7.11 La courbe dexprience


Cette courbe illustre lvolution des dpenses au cours dun projet, ainsi que limpact des modications sur le budget de rfrence, donc forcment lcart entre le budget date et le cot prvisionnel.

Cots 90 %

Cots engendrs par les dcisions

Cot des modifications volution des dpenses 15 % conomies possibles Temps Conception Production

On constate que les phases davant-projet et de conception sont les viviers dconomies possibles dans le droulement dun projet. En dautres termes, les phases amont du projet constituent les principales sources de gains, car, ce

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Schma 2.55 : La courbe dexprience dun projet

LES TECHNIQUES DE CONTRLE DES COTS : LA COTENANCE

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stade, le projet peut encore faire lobjet dune remise en cause ou dune rednition des besoins. La phase de conception est celle dans laquelle lanalyse de la valeur (et son corollaire, lanalyse fonctionnelle) trouve son application et prouve sa pleine efcacit. Une fois la ralisation commence, toute modication a une forte propension provoquer une drive budgtaire. Une tude mene par le cabinet Veridatas a montr que le cot de dtection dune anomalie croissait chaque phase du projet, pouvant gnrer une drive budgtaire de lordre du double du budget date. Do la stratgie de la dmarche qualit qui vise augmenter le cot des prventions an de diminuer le cot des corrections ou modications.

7.12 Modalits de paiement


Les moyens de paiement se dclinent comme suit : le chque, le virement, le billet ordre (BAO), la traite. Les billets ordre et les traites sont des effets en portefeuille que lon peut escompter avant leur date dchance.

7.12.1 Les chances de paiement


Comptant rception de facture. x jours rception de facture. x jours n de mois rception de facture. x jours le 10 du mois suivant. x jours le 10 du mois suivant, comptes arrts le 25 du mois. Exemple : paiement 60 jours de rception de facture le 10 du mois suivant, comptes arrts le 25.
Cas le plus favorable R1 R2 R3 25 10

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mois N Y

mois N + 1 mois N + 2 mois N + 3 70 Dlai de paiement = 70 jours + Y

200

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Cas le plus dfavorable 25 Mise en paiement 25 10

R2

R3

mois N Y

mois N + 1

mois N + 2 100

mois N + 3

Dlai de paiement = 100 jours + Y

o R1 = date dexpdition de la facture R2 = date de rception de la facture au courrier R3 = date denregistrement au service comptable Dlai moyen de paiement : 85 jours + Y, soit une centaine de jours avec des frais nanciers de : 0,12 100 = 3,3 % du chiffre daffaires 360

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Chapitre 8

La matrise des risques du projet


Tout projet et tout produit sont soumis des risques. Un risque est lventualit de ralisation dun vnement futur incertain, dun terme indtermin, ou ne dpendant pas exclusivement de la volont de lhomme, qui, sil se ralise effectivement, provoquera un dommage. Le risque est prsent toutes les tapes dun projet, pouvant prendre des formes diverses, avec des origines externes ou internes. Devant ce constat, il est essentiel que le chef de projet ne se rfugie pas dans lattentisme, mais, bien au contraire, qu chaque phase du projet il recense, value et matrise les risques encourus.

8.1 Le risque
Le risque est un concept multidisciplinaire dni de plusieurs faons dans la littrature et au sein de lentreprise. Toutefois, un consensus se dgage sur le fait que le risque comporte deux notions fondamentales : lincertitude et la perte. La notion de risque compte trois dnitions principales : Le risque est une fonction, essentiellement le produit de la probabilit et de lampleur dune perte. Le risque est la valeur potentielle dune consquence ngative non dsire dun vnement ou dune activit. Le risque est la somme des pertes multiplie par leurs probabilits. Exemples : laugmentation des cots ; la rduction des bnces ; laccroissement des dlais ; la perte de qualit du logiciel ; la rduction de la fonctionnalit ;

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202

LE MANAGEMENT DE PROJET

la perte dinformation ; la dgradation du service client. Le risque se rapporte lincertitude qui entoure des vnements et des rsultats futurs. Il exprime la probabilit et lincidence dun vnement susceptible dinuencer latteinte dun objectif important.

8.1.1 Le facteur de risque


Un facteur de risque est un lment dclencheur dune perte, un vnement ou une situation qui cause loccurrence dune perte. Le facteur de risque constitue donc lorigine dun risque ou dun ensemble de risques. Parmi les exemples classiques de facteurs de risque, on retrouve la complexit dune application, la taille dun projet, le nombre dintervenants, la nouveaut technique, linstabilit des besoins, le manque dexprience, labsence dassurance qualit, le manque de rigueur dans la dnition des exigences, la dgradation du service client. La plupart des mthodes de gestion des risques, et certaines organisations, tablissent des listes exhaustives de contrle des risques qui permettent didentier les facteurs de risque pouvant sappliquer un projet donn.

8.1.2 Lanalyse du risque


Lanalyse du risque est ltude systmatique des forces et des entits comportant un potentiel dinuence ngative sur latteinte des objectifs du projet. Ainsi, lanalyse du risque cherche expliquer le phnomne du risque de faon mieux en connatre les impacts et dnir des solutions. Une analyse comporte gnralement une mise en contexte, un nonc mettant en relation le risque et les facteurs de risque, des caractristiques du risque comme le niveau de contrle, les consquences indirectes, les individus ou les groupes viss, etc.

8.1.3 La gestion des risques


La gestion des risques est un processus comprenant des tapes bien dnies et suivies, qui favorisent une meilleure prise de dcision tout en fournissant une meilleure information sur les risques et leurs impacts. La gestion des risques concerne aussi bien lidentication dopportunits que lvitement de pertes.
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LA MATRISE DES RISQUES DU PROJET

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8.2 Les risques peuvent se classer en trois catgories


Le non-respect des spcications techniques ou fonctionnelles (cest laffaire des experts). Le non-respect des dlais, qui sera abord avec les outils dordonnancement. Le non-respect du cot du projet, qui est dans les mains du coteneur associ au contrle de gestion. Les outils de dtection et dvaluation sont multiples, les plus utiliss tant les analyses des causes effets (type qualitatif) et les mthodes quantitatives dvaluation (distribution statistique ou approche simulatoire, mthode de Monte Carlo). Dans tous les cas, seule une dtection prcoce des drives et des actions de prvention permettra de corriger la trajectoire.

8.2.1 Risques identiables


Au stade des tudes de faisabilit, toutes les dmarches dvaluation des risques sont applicables. Le classement suivant propose la liste des principaux risques envisageables dans cette phase du projet.

Organisation du projet
Mutation dun ou plusieurs membres, du chef de projet. Rle mal dni du chef de projet, du matre douvrage. Manque de comptences des intervenants en management de projet. Mauvaise coordination du projet. Sous-valuation des besoins en ressources humaines.

Technique du projet
Mauvaise valuation des difcults techniques (savoir-faire, dimensions, fabrication, mise en uvre). Dnition incomplte du besoin. Incompatibilit des diffrentes techniques intgrer. Technologie innovante manquant de maturit.
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March
Apprciation inadapte de la taille du march, du prix de vente, de la cible, des besoins.

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LE MANAGEMENT DE PROJET

Mauvais ciblage du march.

Normes
Exigences environnementales, de scurit, dhygine ou nouvelle rglementation sous-estimes.

Financier
Frais nanciers mal valus, propositions de la sous-traitance sous-values, ination, estimation errone du cot du projet, des garanties, des prts et des taux de change. Non-respect des dlais de rcupration de linvestissement et de la rentabilit.

Dlais
Non-respect du dlai dexcution des travaux par un ou plusieurs sous-traitants. Dlai dapprovisionnement plus long que prvu. Indisponibilit dun expert. Manque de suivi de projet.

8.2.2 Processus de matrise des risques


La matrise des risques dun projet sappuie gnralement sur un processus continu et itratif. Herv Courtot 1 propose une dmarche en cinq tapes.

1 Identification et analyse des risques

2 3 4 valuation et Traitement Suivi et hirarchisation des risques contrle des risques (plan daction) des risques

5 Capitalisation et documentation des risques

Schma 2.56 : Processus de matrise des risques


1. Herv Courtot, La gestion des risques dans les projets, Economica, 1998

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LA MATRISE DES RISQUES DU PROJET

205

1. Lidentication et lanalyse des risques consistent rpertorier et caractriser le plus exhaustivement possible tous les vnements gnrateurs de risques pour le projet. Plusieurs techniques peuvent alors tre utilises, puis combines : analyse de la documentation, interviews, runions de brainstorming, consultation de bases de donnes de risques rencontrs lors de projets antrieurs, checklists. On caractrise les risques : Origine : caractrisation dun risque en fonction de son origine. Type : nature dun risque en fonction des consquences prvisibles (technique, conomique). Dtectabilit : niveau de visibilit ou dvidence dun risque. Classe : lien entre le risque et le niveau de responsabilit associ au domaine dactivit en jeu. Connaissance : connaissance que lon a de ce type de risque dans le contexte du projet. 2. Lvaluation et la hirarchisation des risques consistent valuer, pour chacun des risques identis, le niveau de criticit, puis les comparer et les hirarchiser an de se focaliser sur les risques les plus prjudiciables. On value les risques :
Probabilit de ralisation (P) Frquent ou trs probable Peu frquent ou probable Rare Improbable Trs improbable Gravit des consquences (G) I. Catastrophique II. Critique III. Marginale IV. Ngligeable

Tableau 2.21 : Lvaluation du risque


Le tableau dvaluation du risque prend la forme dune matrice calcule ainsi : PG=C
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o P = probabilit doccurrence du risque G = gravit des consquences C = Criticit

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LE MANAGEMENT DE PROJET

3. Le traitement des risques consiste dnir et mettre en uvre, risque par risque, un certain nombre dactions visant : les viter compltement ; rduire leur probabilit dapparition ou limiter la gravit de leurs consquences ; trouver des solutions de contournement ; les transfrer ou les partager. On rduit le risque en mettant en place des solutions pour : diminuer, voire supprimer sa probabilit doccurrence ; attnuer ses ventuelles consquences ; choisir un plan daction et lintgrer dans le management ; constituer ou non une provision pour risques ; sassurer ; dvelopper ou mettre en place des solutions alternatives ; partager les risques. 4. Le suivi et le contrle des risques consistent actualiser la liste des risques encourus et ajuster les donnes caractristiques des risques dj connus. Il sagira de rvaluer leur criticit, de contrler lapplication des actions de matrise, dapprcier lefcacit des actions engages et de surveiller le dclenchement des vnements redouts, ainsi que leurs consquences. 5. La capitalisation et la documentation des risques consistent capitaliser le savoir-faire et les expriences acquises et tablir un catalogue des risques associs au projet. Cela doit permettre denrichir la connaissance des risques potentiels et dommageables, daccrotre la ractivit chaque niveau dintervention, de faciliter la prise de dcision et damliorer lefcacit des actions de matrise dans les futurs projets. Cette dmarche permet tout instant danticiper les risques, de se prparer pour diminuer leur impact et dappliquer le plus en amont possible les traitements prventifs. La phase des tudes de faisabilit est la priode idale pour identier, hirarchiser les risques et organiser leur gestion. Cest aussi un lment essentiel pour dcider de la poursuite du projet et du passage au dveloppement. En effet, si, malgr les rsultats encourageants des prtudes, la prise de risques (qualitative ou quantitative) apparat comme trop leve au management, le projet pourra sarrter l.

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LA MATRISE DES RISQUES DU PROJET

207

8.2.3 Objectifs du suivi des risques


Rduire autant que possible les facteurs de risques. En diminuer les effets ngatifs. Constituer des provisions pour risques. Faire prendre en compte au niveau adquat les risques rsiduels.

Quand
Le suivi des risques durant le projet est un processus continu qui implique une valuation des risques avant toute dcision importante et qui suppose quon le dcline tous les niveaux du projet (OT).

Quelques principes
Ne pas chercher lexhaustivit. Ne pas chercher seul les risques sur le projet. Proportionner les actions de rduction aux impacts du risque. Faire en sorte que les acteurs impliqus aient un intrt la dmarche. Identier les obstacles la mise en place de cette dmarche.

quipe projet ou produit

Partenaires

Travail en quipe

Outil mthodes

Comptes-rendus de revues Fiches de dclaration de risques

Actions correctives et suivi des risques

Identification et valuation des risques

Actions correctives et suivi des risques Matrice de gestion des risques Tableau des risques

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Fiches de risque

Schma 2.57 : Le processus de matrise des risques

Chapitre 9

Le reporting
La matrise du projet repose certainement sur une bonne prparation des points de vue structuration, organisation, et planication. Nanmoins, un projet magniquement prpar et mal gr a encore de grandes chances de ne pas parvenir son terme de faon satisfaisante. Il importe de piloter dynamiquement le projet tout au long de son droulement, et non deffectuer un simple suivi. Le constat des alas, vnements, surprises et dfaillances divers, est bien entendu ncessaire, mais loin dtre sufsant. Nous allons voir dans les pages qui suivent des outils et des moyens dexploiter les constats pour dcider des actions correctives.

9.1 Les runions davancement


Le dcideur ne peut prendre coup sr la bonne dcision que sil dispose de toutes les informations ncessaires. Le chef de projet a, comme tout dcideur, un besoin crucial dinformation. Les runions davancement sont le moyen le plus efcace de recueillir et de diffuser linformation tous les protagonistes. Il importe toutefois de soigneusement prparer ces runions, et de mettre en place ds le lancement du projet une structuration humaine et technique qui favorise la remonte dinformations pertinentes. Cette formalisation organisationnelle nous fournira un rseau dinformation. Un rseau dinformation doit permettre : daider le chef de projet coordonner les travaux des quipes dexcution chez les contributeurs ;
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dalimenter les outils de contrle permettant de piloter le projet selon des procdures de mise jour ; de rendre visibles le plus tt possible les carts par rapport aux engagements de cot, dlais et performances.

LE REPORTING

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9.2 Comment btir un tel rseau dinformation ?


Pour bien piloter, il faut pouvoir dcider au plus prs de lincident (retard, dfaillance, chec, accident). Tout retard dans une dcision de correction dincident ne fera quaggraver la drive du projet jusquau moment o les corrections ne seront plus possibles dans le dlai restant jusqu lchance. Cette dcision locale passe ncessairement par la dlgation de pouvoirs en cascade jusquau niveau de responsabilit le plus bas. Les responsables projet, tous niveaux, doivent disposer doutils cohrents entre eux et manipulant des informations qui pourront sagrger. Luniformit dans les logiciels de gestion de projet est quasiment incontournable, de mme que luniformit des types de matriels les supportant (encore que ce soit de moins en moins vrai aujourdhui), les logiciels des grands diteurs existant en versions compatibles sur plusieurs types de matriels et avec plusieurs plates-formes. Ds que le projet est un peu important (disons, au-del de 300 tches), le chef de projet doit conserver une vue de synthse. Grer le dtail nest plus possible, il ne faut retenir des plannings que les informations lies lvolution des balises essentielles, par le biais de tches hamacs 1 ; lon parlera en dautres termes de lots de travaux. Enn, pour que les informations qui remontent par le biais dun tel rseau dinformation soient exploitables, il faut veiller : placer des points de contrle intermdiaires ; identier des indicateurs davancement pertinents (nombre de plans sortis, masse produite, nombre de lignes crites, etc.) ; reprer les balises faisant lobjet de transferts de responsabilit qui sont frquemment lorigine de retards (dlai dacheminement de documents et matriels, livraisons incompltes, frontires mal dnies entre les responsabilits, etc.). La mise en application de ces quelques conseils apporte la base ncessaire lexploitation des outils de pilotage que nous allons dcrire au chapitre 13.
1. Une tche hamac est une tche intermdiaire qui dpend de dates extrieures pour ses dates de dbut et de n et donc pour sa dure.

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LE MANAGEMENT DE PROJET

9.3 Pourquoi un tableau de bord du projet ?


9.3.1 Principes essentiels
Le tableau de bord a pour fonction de donner au chef de projet des indications sur la situation prsente du projet. En aucun cas le tableau de bord ne peut prendre de dcision la place du chef de projet. Il ne sert rien davoir un tableau de bord sophistiqu si les informations quil contient ne sont pas ables. La vritable difcult est dobtenir des informations de qualit, ables et transparentes de la part de (et pour) lensemble des acteurs du projet.

9.3.2 Objectifs
Le tableau de bord a pour nalit de : traduire les objectifs globaux de lentreprise et du projet ; construire une trajectoire permettant de les atteindre ; valuer ltat davancement (conformit avec la prvision) ; valuer les risques et le reste faire ; ragir rapidement.

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Chapitre 10

Les contrats
Je ninsisterai pas dans cet ouvrage sur les spcicits des contrats et leurs diffrentes formalisations, encore moins sur les modalits de rdaction des contrats, qui feraient lobjet dun ouvrage part entire. Jnumrerai cependant les diffrentes typologies de contrats en ingnierie ce jour.

10.1 Dnition
Le contrat est un pont entre le client et le fournisseur, non un cran opaque. La dmarche de conduite de projet tant une dmarche souple et exible, le chef de projet doit pouvoir intervenir sur son projet pour en modier certains aspects. Il est le seul pouvoir apprcier le projet dans sa globalit. ce titre, une relation contractuelle rigide risque dempcher ses actions correctives. Le contrat et le quasi-contrat doivent respecter ce principe. Ils sont l pour concrtiser une relation, un objectif, un rsultat, non pour les rigidier. Le contrat doit permettre : la transmission des dcisions ; la circulation de linformation ; la correction des carts ; le contrle ; le respect dobjectifs contradictoires.

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10.2 Types de contrat


Traditionnellement, lon distingue trois formes particulires de contrats : les contrats en rgie, les contrats forfaitaires et les contrats en cost and fees (cot + honoraires).

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LE MANAGEMENT DE PROJET

10.2.1 Contrats forte implication du client


Travaux en dpenses contrles, encore appels contrats en rgie : dans ce type de contrat, des ressources du prestataire sont dtaches chez le client qui a un contrle sur leur activit relle et paie sur la base dune tarication journalire ou horaire (facture) convenue contractuellement. Le cot est souvent exprim en units duvre, soit lquivalent dun cot direct agrg de coefcients de corrlation entre la complexit technique du projet et les bnces escompts par le prestataire. Contrats en cots + honoraires (cost and fees) : ils correspondent une relation contractuelle o le prestataire est rmunr pour le cot des services, auquel sajoute une marge bnciaire dnie au contrat. En consquence, dans un contrat cost and fees, le cot total du projet nest connu que lorsque le contrat prend n. Prenons un exemple : une socit A signe un contrat avec une socit B. A paie B 70 pour chaque heure passe par les ingnieurs de B sur le projet. 30 % de cot supplmentaires seront ajouts pour couvrir les cots des services de management, secrtariat Les dpenses supplmentaires engages par la socit B lui seront rembourses par A sur prsentation de justicatifs.

10.2.2 Contrats incitatifs


Ces diffrents contrats sont bass sur des formules dintressement : par rapport un prix de revient ; par rapport aux conomies effectues ; primes de bon fonctionnement ; intressement sur paramtres prdnis (dlais, performances) ; contrats en cots + honoraires incitatifs ; contrat prix maximum garanti ; contrat avec clauses bonus/malus.

10.2.3 Contrats forte implication du vendeur


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Contrats prix forfaitaire : le prix est x lavance par les deux parties. Ils sont intressants sil y a peu dincertitudes sur les cots. Ce type de contrat doit prendre en compte les risques de la MOE. Contrats en rgie : ils se caractrisent par deux aspects essentiels : le bnce est x lavance ;

LES CONTRATS

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le cocontractant prsente ses factures sur la base des heures et dbours justis.

10.2.4 Contrats cl en main


Ces contrats correspondent des ralisations dont la technologie et la matrise sont du ressort de la matrise duvre. Ils sont rapprocher des contrats au forfait avec obligation de rsultat.

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Chapitre 11

La gestion de la documentation
Dans un projet, la gestion de la documentation revt une dimension particulirement importante. En effet, la gestion de projet sest btie sur la capitalisation des prcdentes expriences (checs et russites) et les objectifs sont a minima de garder une cohrence dans le classement, la diffusion des informations, et surtout de conserver une base de connaissances pour les projets futurs. La gestion documentaire permet de : donner temps au bon destinataire linformation exacte ; procder une recherche aise de linformation existante ; tablir et tenir jour le rpertoire des documents et connatre leur tat ; informer rapidement le personnel nouvellement impliqu ; faciliter lidentication, la distribution et le classement des documents. La gestion de la documentation doit, en consquence, couvrir toutes les activits du projet et donner des rgles normalises pour ltablissement, la classication, lapprobation, lacceptation, la mise jour, larchivage et la diffusion des documents.

11.1 Objectifs
Les objectifs de la gestion documentaire consistent donner une cohrence lensemble des documents du projet mis par tous les participants leur niveau de responsabilit tout en gardant la mmoire du projet (activits et rsultats).
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11.2 Catgorie, classication


Ces deux acceptions retent des rgles distinctes respecter dans un plan de gestion documentaire. Ainsi :

LA GESTION DE LA DOCUMENTATION

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La catgorie dun document permet de distinguer sil est diffus pour approbation, acceptation, information ou consultation, et sil est congur ou non. La classication des documents a pour objectifs de : dnir les diffrentes classes de sensibilit des documents selon leur nature ; indiquer les rgles gnrales relatives aux documents classis.

11.3 Identication et rgles de prsentation


Lidentication des documents se fait partir des lments suivants : lidentiant du projet ; le titre qui indique clairement lobjet du document et prcise le produit concern ; le type de document ; le numro dordre qui identie de manire unique le document ; la liste de diffusion, qui correspond la liste des destinataires du document. Les rgles de prsentation ont pour but de faciliter la comptabilit, la reproduction, la distribution, le classement, la modication et la consultation de tous les documents, quelle que soit leur origine.

11.4 Les rgles formaliser


Une bonne gestion documentaire passe par llaboration de rgles ncessaires lhomognisation des procdures de gestion documentaire et par une diffusion synchrone des diffrents documents tous les protagonistes du projet. Il sagit des rgles de numrotation qui renvoient la codication contractuelle retenue, des rgles dapprobation, dacceptation et dvolution qui font lobjet dune procdure de gestion des modications, et des rgles darchivage et de traduction qui impliquent lexistence de modalits de classement des documents et des autorisations daccs formalises.

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11.5 tat de la documentation


Un rpertoire sur ltat de la documentation mise est tenu par chaque partenaire. Ltat dun document prcise : son existence ;

216

LE MANAGEMENT DE PROJET

sa validit ; sa diffusion ; ses modications. Lhomognit de ltat des documents entre tous les partenaires du projet est donc une exigence de pilotage en matire de gestion de projet.

11.6 Le plan de gestion documentaire


Le plan de gestion documentaire (PGD) dcrit les dispositions gnrales et spciques prises pour rpondre aux exigences de gestion de la documentation. Il prcise : les sous-contractants auxquels il est demand un plan de gestion ; les exigences contractuellement imposes ces sous-contractants ; les moyens de contrle par le matre duvre ; les procdures qui permettent de garantir que seuls les documents et les modications acceptes sont utiliss pour lexcution des travaux ; les procdures internes de validation et dautorisation dapplication de la documentation.

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Chapitre 12

Le management de la qualit
La conduite de projet est une dmarche ayant pour nalit loptimisation des cots, des dlais et de la qualit tout en minimisant les facteurs de risques affrents. En gnral, la qualit technique est un sujet sur lequel tant a t dit que lon en a perdu la signication. Les dnitions ci-dessous sont celles admises de manire conventionnelle.

QUALIT
Conformit aux exigences (selon la norme AFNOR X50-109), aptitude dun produit ou dun service satisfaire les besoins exprims ou latents des utilisateurs.
Par cette dnition, la qualit requise pour un objet manufactur nimplique pas forcment lutilisation des matriaux les plus coteux, la technologie la plus rcente ou une fabrication manuelle. Les seules caractristiques qui amliorent la qualit sont celles qui rapprochent de la nalit choisie : en gnral, accrotre la rentabilit.

ASS URANCE Q U A LI T
Mthode selon laquelle le travail sera contrl pour garantir la qualit requise.
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La premire tape de lassurance qualit est de dnir la qualit de conception en termes de performance spcique autant quen termes de critres de conception. En effet la tendance actuelle dans la dnition de la qualit consiste la considrer en termes de cots sur tout le cycle de vie.

218

LE MANAGEMENT DE PROJET

CONT RLE Q U A LI T
Ensemble des actions qui garantissent une qualit acceptable.
Les activits de contrle qualit classiques comprennent inspection et essais de pices manufactures ou dassemblage, vrication des soudures, certication et revues de conception. Les revues de conception montrent quelles contribuent de manire importante diminuer le nombre de modications tardives et assurer une meilleure adquation la nalit exprime. Ces revues demandent une organisation qualit formelle et une relle communication entre les acteurs.

12.1 Le management de la qualit dans les projets


La mise en place dun contrle qualit sur le projet implique des prcisions affrentes aux diffrentes activits ncessaires sur le rseau et le calendrier. Cet aspect essentiel de la gestion de projet est souvent nglig en phase de planication, ce qui cause des problmes tels que des modications tardives et des reprises de travaux. Les activits suivantes doivent gurer dans la planication : les revues de conception ; les revues par les organismes certicateurs ; les visites aux sous-traitants et/ou la prsence durant leurs sances dpreuve ; les audits externes. La planication de ces activits nest cependant pas sufsante pour donner une ide exhaustive de la qualit dun projet. Certaines oprations courtes peu onreuses et peu critiques peuvent tre, au-del de tout formalisme, vitales pour le projet et navoir cependant que peu de rapport avec lobtention de la qualit produit (dnition du logotype, prsentation dun document, management de lquipe, runion sous-traitant). Force est de constater que la plupart des logiciels de gestion de projet ne possdent aucune fonctionnalit quant lanalyse, mme sommaire, de la qualit, ce qui est en soi rvlateur dune culture projet nayant pas intgr tous les aspects essentiels de la qualit dans un projet. On peut considrer cet tat de fait comme normal si on considre la place du qualiticien essentiellement au sein de lentreprise, et comme anormal si lon considre la dimension qualit comme tant indispensable une efcacit optimale du projet.
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LE MANAGEMENT DE LA QUALIT

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Toutefois, le chef de projet ne peut pas, de faon raliste, utiliser les mmes outils que son responsable qualit pour apprcier le bon droulement de laxe qualit du projet ; il a besoin dinformations synthtiques quil ne peut obtenir quen utilisant la mthode dite des indicateurs qualit . Il sagit de mettre en place une notation prvisionnelle par oprations ainsi quune notation comparative relle par oprations (preuve de conformit). Ces notations lui permettent dapprcier de faon claire lincidence possible dune modication sur une opration. Rappelons que le projet est pilot sur la base du triptyque qualit-cot-dlais et quun des moyens classiques pour un chef de projet de rattraper un cart en cots ou en dlais est dabandonner la qualit au prot dun de ces deux paramtres (rduction dun programme, abandon dune fonctionnalit, substitution dune pice ou dun lment technique).

12.2 La place du responsable qualit au sein de lquipe projet


Pour jouer pleinement son rle, le responsable qualit doit : disposer dune source dinformation ; pouvoir dclencher les actions utiles (expertises, audit) ; pouvoir rendre compte sans subir le diktat du projet ; pouvoir intervenir sur les anomalies dites critiques. On constate que ces impratifs placent le responsable qualit un niveau qui risque fort dempiter sur le domaine du chef de projet et cest ce quexprime sa place ambivalente au sein de lquipe projet. La relation responsable qualit/chef de projet doit tre parfaitement organise pour fonctionner de faon optimale. Lautonomie dcisionnelle du responsable qualit concernera principalement les non-conformits. Non-conformit = non-satisfaction aux exigences spcies. Dfaillance = non-satisfaction aux exigences de fonctionnement. Incident = vnement perturbant le droulement normal dun processus, mais non imputable lobjet de ce processus.
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Elle sera aussi fonde sur le niveau de lindicateur qualit. Seules les oprations dites critiques (faisant intervenir un aspect scurit trs important) peuvent faire lobjet dune dcision autoritaire du responsable qualit, pouvant annuler celle du chef de projet. Le responsable qualit possde cependant des moyens

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LE MANAGEMENT DE PROJET

daction autonomes et puissants : expertise = palliatif ; audit = correctif ; vrications ; commission, runion, tableau de bord

12.3 Le manuel qualit 1


La notion et le contenu du manuel qualit ont volu au fur et mesure que les principes de lassurance qualit taient interprts et expriments en pratique. Il y a quelques annes, le manuel qualit contenait le savoir-faire formalis de lentreprise : il se concentrait sur les aspects techniques et mthodologiques du mtier. Certaines dispositions reprsentaient ltat de lart, dautres taient spciques lentreprise. Pour la norme ISO 9004, lobjet essentiel dun manuel qualit est de dcrire de faon adquate le systme de gestion de la qualit tout en servant de rfrence permanente dans la mise en uvre et le maintien de ce systme . Son objectif est double : dune part, informer le personnel sur lorganisation densemble de lactivit et notamment sur le systme qualit de lentreprise ; dautre part, rsumer pour les clients les mesures adoptes pour assurer la qualit. Ce manuel doit tre considr comme un outil interne et externe de promotion de la qualit de lentreprise. Dans lingnierie informatique, on distingue deux volets complmentaires du manuel qualit : Le manuel qualit interne correspond la premire interprtation. Il comporte un volet technique (principes de mise en uvre des technologies) et un volet mthodologique (par exemple, mthodes de conception, mthodes dvaluation des charges, guide de conception dinterface hommemachine). Le manuel assurance qualit correspond linterprtation dISO 9004 et contient dune part la description de lorganisation de la qualit dans lentreprise (direction qualit, correspondant qualit), dautre part linterprtation que lentreprise a faite des diffrents points de la norme ISO 9001. Certains points renvoient des points du manuel qualit interne. Le manuel qualit sert de base aux audits qualit, internes ou externes.
1. Source : Chantal Morley, Gestion dun projet systme dinformation, 2e d., Dunod, 2000.
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LE MANAGEMENT DE LA QUALIT

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12.4 Le plan assurance qualit (PAQ)


12.4.1 Dnition du PAQ
Lassurance qualit cherche gnraliser le principe de la relation client-fournisseur. Cela signie que chacun dans lentreprise (individu ou service) a toujours au moins un client et un fournisseur. Cette approche permet de clarier et damliorer les relations entre partenaires de travail. La relation client-fournisseur peut tre reprsente par un schma simple : le fournisseur est celui qui procure quelque chose dont a besoin le client. Derrire cet aspect de troc se cache une relation souvent ambigu. La rgle du jeu consiste obtenir le plus possible de lautre. Mais cest aussi un change de bons procds dans lequel le fournisseur conseille le client. Il garantit labsence de vices cachs. Il doit fournir un produit ou un service qui rponde aux besoins exprims, en sassurant que cette expression est conforme aux besoins rels du client. Celui-ci sengage exprimer son attente de la manire la plus claire possible. Ils conviennent ensemble dune mesure pertinente du rsultat. Cette volont dune relation de coopration se matrialise par un contrat. Quand on est dans le cadre dun projet de dveloppement de systme dinformation, ce contrat est appel plan assurance qualit (PAQ). Cest un outil de clarication entre matre duvre et matre douvrage. Examinons la relation entre le PAQ et le plan de dveloppement. Selon lAFNOR 1, le plan de dveloppement est le document dcrivant, pour une ralisation donne, la dcomposition en produits et en fournitures, les moyens mettre en uvre, les tches ncessaires la ralisation et les dlais respecter . Par extension, le concept de plan de dveloppement sapplique lensemble du cycle de dveloppement. Il correspond deux ides : Dune part, les projets de dveloppement de systme dinformation se sont rvls risqus. Les sources de risque peuvent tre la nature du projet luimme (criticit, taille, nouveaut, dure de vie) ou bien les acteurs du projet. Dautre part, mme si lon se fonde sur un modle de dveloppement standard, chaque projet demande une spcialisation : dure de chaque tape, champ couvert, rpartition en sous-projets Le plan de dveloppement offre donc une premire visibilit sur la faon dont le matre duvre va mener bien le projet.
1. AFNOR norme Z67-130.

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LE MANAGEMENT DE PROJET

Cependant, dans un contexte dassurance qualit, llaboration dun plan de dveloppement doit prendre en compte la qualit attendue du produit ; inversement, certaines dispositions portant sur les relations entre matre duvre et matre douvrage peuvent inuer sur la faon de mener le projet. Cest pourquoi deux cas de gure sont possibles : Soit on gre deux documents, le PAQ tant calqu sur les tapes du plan de dveloppement. Cette situation rsulte du fait quil y a une dizaine dannes, dune part la notion de modle de dveloppement tait peu rpandue, dautre part les PAQ taient principalement exigs des fournisseurs qui devaient par l dmontrer a priori la qualit de leurs prestations. Ces PAQ, souvent trs volumineux, contenaient pour une large part des lments qui relvent aujourdhui du manuel qualit interne. De ce fait, ils constituaient toujours un document part. Soit on labore un seul document qui comporte non seulement les tapes du cycle de dveloppement envisag, mais galement les dispositions qualit spciques au projet et chaque tape du projet.

12.4.2 Le contenu du PAQ


Le PAQ contient gnralement deux parties. On y trouve dune part la description suite aux ngociations entre matre duvre et matre douvrage de la qualit attendue du futur systme dinformation, exprime par un ensemble de facteurs hirarchiss assortis de critres et mtriques, dautre part le cycle de dveloppement retenu avec, pour chaque tape : les rsultats attendus ; les conditions dacceptation de chaque rsultat ; les modalits de contrle ; la planication ; lorganisation des quipes ; les relations entre acteurs (rles, responsabilits, circulation dinformation et de documents) ; les mthodes, normes et outils utiliss. Le PAQ ne doit contenir que ce qui est propre au projet. Toute norme, procdure, mthode, etc. qui sapplique tous les projets relve du manuel qualit interne ou du manuel assurance qualit. On peut en revanche faire rfrence certains lments de ces manuels.
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LE MANAGEMENT DE LA QUALIT

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Le plan type dun PAQL (plan assurance qualit logiciel) propos par lAFCIQ comprend les points suivants : le but, le domaine dapplication et les responsabilits, en particulier les responsabilits lies aux aspects qualit ; les documents de rfrence, en prcisant pour chacun la rfrence, la date et lindice ; la terminologie, cest--dire les termes spciques et les abrviations utiliss dans le document ; lorganisation de tous les acteurs du projet. Ce point du document doit tre mis jour chaque modication ; la dmarche de dveloppement. Si un plan de dveloppement a t rdig sparment, il doit y tre fait rfrence. Pour chaque phase, on spcie : les activits de production ; les activits de vrication ; les activits denvironnement ; les documents et les produits ; les conditions de passage la phase suivante ; la documentation du projet comprenant la liste de tous les documents produits, avec leur degr de condentialit. On distingue documents de gestion de projet, documents de production et manuels dutilisation et dexploitation ; la gestion de la conguration, en particulier conception, dveloppement et test ; la gestion des modications. Elle est traite par une procdure qui doit distinguer anomalies et demandes dvolution. Les dcideurs doivent tre identis ; les mthodes, outils et rgles ; le contrle des fournisseurs ; la reproduction, la protection et la livraison des principaux produits fournir. Le suivi de lapplication du plan qualit fait parfois lobjet dun document spar, sous le nom de plan de contrle. Ce document dcrit les contrles mis en place pour vrier que les dispositions prvues aux points prcdents sont rellement mises en uvre et que les rsultats attendus sont effectivement obtenus. Il indique, pour chaque contrle, qui est charg de leffectuer, quelles dates, quels sont les produits sur lesquels il porte et comment il seffectue.

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LE MANAGEMENT DE PROJET

Selon la norme ISO 9000-3 (point 5.5.2), le plan qualit doit comprendre la description des points suivants ou leur rfrence dans dautres documents sils ont t dcrits sparment : la qualit attendue du produit, exprime laide de facteurs, critres et mtriques ; les entres et sorties de chaque tape du cycle retenu ; la nature des tests et des contrles de la production ; le planning des activits de vrication, comprenant le calendrier et les ressources qui sont affectes ; lidentication des responsables des diffrentes activits qualit, telles que la matrise des modications, la gestion des actions correctrices, etc. De par son contenu, le PAQ est un document qui est une rfrence dynamique durant le droulement du projet : il senrichit progressivement selon les phases et peut tre modi si les besoins du client voluent. Il constitue nanmoins un cadre stable. Le plan assurance qualit du projet prvoit diffrents types de contrles : Linspection permet dapprcier la qualit dun document en fonction dun rfrentiel. Le moyen utilis est la lecture du document par un individu, interne ou extrieur lquipe projet. Ce contrle peut tre effectu par le chef de projet, par un utilisateur privilgi ou par le responsable qualit du projet. Il est parfois assur par un autre concepteur du projet, lobjectif tant de favoriser un autocontrle ultrieur, par intriorisation des rgles et principes dharmonisation, de cohrence et de lisibilit. La lecture croise met en jeu deux acteurs appartenant des projets diffrents, par exemple deux sous-projets du mme projet global. Elle favorise la cohrence entre projets ou sous-projets. La revue est une valuation collective dun document. Elle peut tre considre comme un moyen de conforter des pratiques organisationnelles souhaitables. Lorganisation, la conduite et le suivi dune revue sont soumis des rgles gnrales de bon fonctionnement.

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Chapitre 13

Les outils
13.1 Typologie des produits
Loffre de logiciels de gestion de projet et de suivi daffaires est trs varie. Il est possible de les segmenter en trois grandes familles de logiciels : les outils de planication des tches (MSP, PSN) ; les outils de pilotage de grands projets (PMW, OPX2, Artemis Views) ; les outils de gestion daffaires (Cascade).

13.2 Critres de choix


Pour choisir un logiciel de gestion de projet adapt aux besoins de lentreprise, lon peut sappuyer sur une grille multicritres tenant compte des points suivants : notorit, prennit du fournisseur (maintenance, hot-line) ; gnralits techniques (plates-formes supportes) ; ergonomie et documentation (langues, scurit) ; taille des projets (nombre possible dactivits inventories au sein dun seul projet) ; projet ou multi-projets (souplesse, efcacit) ; affectation et gestion des tches (performances, limites) ; calendriers grs (3 8, 35 h, RTT) ; modes de calcul (dates imposes, calculs probabilistes) ;
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ressources (types de ressources, prols daffectation) ; avancement physique et suivi de projet (mode de calcul) ; contrle des cots ; rapports dimpression (rapports standards).

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13.3 La gestion multi-projets


La gestion multi-projets est devenue le mode de fonctionnement de plusieurs grandes socits industrielles qui dveloppent des projets en parallle et dentreprises moyennes disposant dun savoir-faire technologique. Elle requiert une consolidation de sous-projets ou regroupement dactivits mtier, des liens de dpendance entre les projets et linluctable partage des ressources.

13.3.1 Techniques
Il existe plusieurs techniques dans la gestion multi-projets, dont le facteur commun est le partage des ressources.

Projet matre/sous-projet
Cette technique lie une phase, une activit, une tche ou un jalon du projet matre avec une tche ou un ensemble de tches dun autre projet. Dans ce modle, il existe un projet fdrateur regroupant plusieurs projets annexes qui requirent une consolidation ncessaire llaboration dune macroplanication donnant une vision densemble. Le fonctionnement de cette technique est rapprocher de celui dun programme divis en plusieurs projets relis les uns aux autres en dynamique.

Groupes de projets
Cette technique part du principe que des projets se droulant en parallle dans une organisation matricielle ou commando ne sont pas forcment dpendants les uns des autres ; ce qui est le cas des entreprises ayant plusieurs business units ou des entreprises industrielles produisant en srie des quipements peu complexes. Dans une telle structure, consolidation et distribution peuvent savrer ncessaires lorsquil y a partage de ressources.

13.3.2 Ncessit dune organisation adapte


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Dans une structure fonctionnant en multi-projets, il y a lieu de sinterroger sur les fonctionnalits de loutil de gestion en tenant compte des spcications suivantes : Qui ? Existe-t-il une cellule transversale de coordination ou de consolidation verticale au sein des projets ?

LES OUTILS

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Quoi ? Quelle fonctionnalit de loutil est utilise ? Est-il coupl un autre outil ? Un dveloppement spcique est-il ncessaire ? Cette question fait rfrence aux autres logiciels du systme dinformation et la compatibilit du logiciel avec son environnement dexploitation. Ainsi, dans des entreprises quipes de lERP SAP est-il courant deffectuer un interfaage de lERP avec un progiciel ddi la gestion de projet tel OPX 2.3, an doptimiser les projets tout en partageant des informations communes travers une base de donnes centralise. Quel budget ? Centralis ou rparti ? En dautres termes, comment est organis loutil en matire de cost breakdown structure (CBS) ? Comment ? Quelles procdures de communication automatises pour la remonte dinformation ? Il est question dtats de reporting ; quelles fonctionnalits de loutil permettent deffectuer un reporting distance ? Est-il possible de partager des tats via Internet ? Quel primtre ? Autres acteurs impliqus (comptabilit, contrle de gestion, direction commerciale). Est-on dans une organisation matricielle ou monoposte ? La plupart des grands logiciels (tel OPX 2.3) sont dvelopps dans un mode projets/organisation qui implique la prise en compte dentreprises multi-sites fonctionnant en mode client/serveur. Cette dimension transversale du projet suppose une rpartition nationale ou internationale des sites et donc une taille consquente.

13.4 Les progiciels de gestion de projet


Les diffrences entre progiciels tiennent avant tout la prsence doutils mathmatiques puissants : analyse statistique automatique ; dlit comptable ; possibilit de construire ses propres ditions.
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Cependant, la diffrence essentielle rside dans la qualit des optimisations proposes (nivellement, lissage). Plus le projet est grand, moins une vrication manuelle de loptimisation est possible. Il faut alors se er au progiciel et, en cas dalgorithme un peu moyen, faire attention aux consquences !

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13.4.1 Les principaux progiciels de gestion de projet du march


Une liste exhaustive des progiciels de gestion de projet peut tre obtenue sur les bases de donnes du CXP www.cxp.fr. Le CXP ou Centre dexprimentation des progiciels est spcialis dans ltude et lanalyse des diteurs de progiciels. Il sagit de lune des liales de Gigagroup, socit de conseil en technologies de linformation et de la communication. Quelques progiciels de gestion de projet sont rpertoris ci-dessous. Cette liste nest bien sr pas exhaustive. Vous pouvez complter votre information sur le site des diteurs.

Primavera Project Planner (P3)


www.primavera.com Lun des outils les plus ables et les plus complets pour ce qui est du traitement des grands projets, Primavera Project Planner (P3) donne aujourdhui aux chefs de projet et aux planicateurs la possibilit de valoriser davantage le contrle. P3 est reconnu comme un outil de haut niveau en matire de planication et de contrle des ressources. Il gre des projets multiples dans des environnements diffrents. En effet, la gestion multi-projets et multi-utilisateurs y est parfaitement intgre, ce qui le place au premier rang des outils partageables . P3 est aussi la base de planication et de consolidation du concept de gestion des grands projets ( Concentric Project Management ). Il est alors entour des autres progiciels de la gamme tels que : Webster, pour la communication dinformations via intranet/Internet ; SureTrak, pour la gestion au niveau chef de projet ou responsable de la branche ; Expedition, pour la gestion des approbations. Dans la version P3E/C, il sinterface avec Oracle ou SQL Anywhere.

OPX 2.3
www.planisware.com OPX2 est un systme intgr complet de gestion de projet. Cest un outil puissant, idal pour les grands projets ; il est dvelopp sur la base dune matrice projets/organisation et intgre donc le fonctionnement en transversal des organisations en mode projet. Les domaines couverts sont ceux de la gestion de
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projet (dans ses dimensions planning et cots), de la gestion des ressources et de la gestion daffaires. Systme : Windows, UNIX et Linux.

SuperProject
diteur : Computer Associates (US). Logiciel en anglais seulement. SuperProject is ideal for all types of projects and is easy to get started with. Just as important, SuperProject is easy to stay with because it has the power you wont outgrow. Systme : Windows.

SureTrak Project Manager de Primavera


www.primavera.com SureTrak Project Manager donne facilement et rapidement des rsultats professionnels. Cest un outil qui sadresse aussi bien des personnes dbutant dans la gestion de projet qu des personnes conrmes. Cest un produit qui se veut la fois facile utiliser, puissant et bon march. Il simpose comme le meilleur rapport qualit/prix dans le domaine de logiciels de planication de petits ou moyens projets. SureTrak Project Manager utilise la mthode du chemin critique. Il est multiutilisateurs et multi-projets. SureTrak Project Manager et votre systme e-mail permettent de communiquer les informations du projet dautres personnes, quelles aient SureTrak ou non. Grce ses rapports prdnis et ses graphiques, il permet une analyse structure des projets pour une meilleure matrise de ceux-ci. Lassistant Web Publishing de Primavera cre une structure hirarchise de pages HTML bases sur les projets et les rapports spcis. Ces pages peuvent tre publies sur le Web.

Genius Enterprise Project


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diteur : Genius Inside SA. Systme de gestion de projet et de processus complet, puissant et facile utiliser, destin aux grandes entreprises et aux PME. Une solution 100 % Web, base sur Lotus Notes. Systme : Windows/Notes.

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Monte Carlo for Primavera


www.primavera.com Monte Carlo for Primavera est un outil du domaine de lanalyse des risques. Il intervient dans la phase quantitative de cette analyse par lintroduction dinformations probabilistes dans un projet plani avec Primavera Project Planner et calcul avec des informations dterministes. Le fond du problme est simple : sachant que chaque tche dun rseau a une dure pessimiste, une dure optimiste et une dure probable, connaissant la distribution entre ces valeurs, quelle est la date de n du projet ? Les mathmaticiens cherchent encore comment calculer cette valeur. Linformatique a choisi de la calculer par des essais successifs. Les dures de chaque tche sont donc tout dabord calcules de manire alatoire suivant les paramtres ci-dessus, et P3 calcule le rseau entier. Aprs un nombre dessais variables (entre 500 et 2 000 en pratique), le systme donne pour chaque tche du rseau la probabilit lie chaque date et donc en particulier la date de n du projet ! Avec ces informations, il sera alors possible, en tudiant le chemin critique probabiliste via le pourcentage critique (qui peut trs bien tre diffrent du pourcentage dterministe), de ramener cette probabilit de n dans des limites lies aux objectifs xs en utilisant les mesures qui simposent sur les tches en question et en suivant les rgles bien connues de lanalyse des risques (changement de mthode, report du risque, couverture, moyens prventifs).

RA ou P3 SDK
www.primavera.com RA est une interface qui permet un accs facile aux donnes et fonctions de Primavera Project Planner (P3). Ainsi, RA tend les fonctions import et export de P3 grce laccessibilit tous les projets P3, toutes les informations sur les activits, les ressources et les cots partir dapplications externes.
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On retrouve dans les langages VBA, VC++, SBL ou autres des applications habituelles (Excel, Access), les objets organiss hirarchiquement avec les mthodes pour les manipuler. Il devient alors facile de gnrer des courbes de charges, de consolider des informations, de les envoyer dautres systmes ou de les injecter dans un projet Primavera de manire transparente pour lutilisateur.

LES OUTILS

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Webster
www.primavera.com Webster est un produit pour Primavera et SureTrak qui, au moyen dInternet ou dun intranet, permet de passer en revue et de mettre jour les informations davancement (comme le dbut ou la n rels, le pourcentage davancement) sur les activits contenues dans de multiples projets. Ainsi, sans utiliser Primavera ou SureTrak, chaque participant un projet peut voir et comprendre son rle dans lorganisation projet et renseigner les activits le concernant.

Expedition
www.primavera.com Expedition est un outil du contrle de projet. Il permet grce sa structure de stocker toutes les informations qui circulent durant le droulement du projet. Cest un outil qui, lorsquil est utilis dans toute sa puissance, vous garantit de pouvoir rpondre toutes les questions concernant les dcisions qui ont conduit le projet et les implications qui en ont rsult. Avec Expedition, plus de papier perdu, de plan dont on ne connat pas le dernier indice, de facture dont on ne connat pas la date de rception ou le montant, plus de mail soi-disant envoy, de contrat dont on ne se souvient plus des termes exacts ou dassurance dont on ne se rappelle plus la porte. Expedition est conu pour les directeurs de projet, les matres duvre, les entreprises gnrales ou groupements, les matres douvrage. Cest loutil mmoire centralisateur des ux dinformations.

Microsoft Project
www.microsoft.com Microsoft Project est un outil complet de gestion de projet. Il est dune approche trs facile et permet de btir un planning trs rapidement. Cest un excellent outil de mise au point du planning. Il permet en outre de faire des prsentations graphiques personnalises avec les afchages PERT, Gantt et Calendrier et des courbes et feuilles de charges.
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Parmi les lments spciques de ce progiciel : la facilit dutilisation ; la cration de planning enveloppes suivant la structure arborescente ;

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les possibilits de paramtrage des champs utilisateurs, des afchages, des botes de dialogue, des menus ainsi que le langage objet VBA ; la possibilit de suivre le projet par avancement ou recalage ; laffectation des ressources en association avec le fractionnement des tches pour la cration dun plan de charges raliste ; la possibilit de consolider plusieurs projets pour les interdpendances ou le partage dun pool de ressources.

PSN8 de Le Bihan SA
www.lebihan.fr PSN8 fait partie des progiciels largement rpandus en France. Trs tt, son diteur la dot dune interface graphique interactive qui la plac comme un lment pdagogique ; il a rvolutionn la gestion de projet en en simpliant lusage. Il existe une interface Web pour la saisie des donnes ainsi quune liaison avec SAP.

Open Plan de Welcom


www.welcomsoftware.fr La version professionnelle combine les fonctionnalits puissantes de gestion de projet avec une architecture ouverte ncessaire dans un environnement dentreprise. Ce progiciel est destin aux planicateurs professionnels. Il intgre des fonctionnalits volues telles que la gestion multi-projets et multi-utilisateurs, une gestion des ressources puissantes, le support des bases de donnes client/serveur. Open Plan Bureau fonctionne avec la version professionnelle pour offrir diffrents niveaux de fonctionnalits sur un format de donnes identiques. Il ny a aucun transfert de format de donnes entre les deux versions (Bureau et Professional) parce que leur architecture est exactement identique. Les utilisateurs peuvent choisir de sauvegarder leurs donnes sous des formats diffrents comme FoxPro, Microsoft Access, Sybase et SQL Server.
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Cobra de Welcom
www.welcomsoftware.fr Cobra est un systme de matrise des cots conu pour grer et analyser les budgets, la valeur acquise, les cots rels et les estimations.

LES OUTILS

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Cobra sintgre directement avec Open Plan Professional mais aussi avec dautres outils de planning, offrant ainsi un tableau de bord sur le contrle des cots et lanalyse des performances.

Business Engine de Microframe


www.microframe.com Business Engine est un outil de consolidation de projet travers une base de donnes qui centralise et distribue linformation (SQL, Oracle ou Sybase). La planication de projet peut tre ralise sur dautres progiciels tels que MS Project, PSN ou PMW. Il permet galement linterfaage avec les ERP SAP, Baan et Ross. Business Engine sarticule autour de quatre modules qui sont ProjectServer et TimeServer au niveau oprationnel et ResourceServer et Portfolio au niveau consolidation.

Gantt Project
diteur : Alexandre Thomas et lquipe de Gantt Project. Ce logiciel est n au cours dun projet informatique en matrise dinformatique luniversit de Marne-la-Valle. Il permet de planier des projets en ditant un diagramme de Gantt. Il est dvelopp en Java et il est gratuit. Systme : Windows, Mac, Linux.

Planview
diteur : Planview Solution intgre 100 % Web de pilotage projet, ressources, de suivi budgtaire et reporting via un portail collaboratif. Systme : Windows.

Augeo 5
diteur : Augeo Software.
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Augeo 5 dispose dune gamme complte de fonctionnalits de gestion de projet et de ressources et sintgre dans votre systme dinformation : ERP, logiciels de nance et GRH. Systme : Windows, Unix, Linux.

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13.4.2 Mthodologie de choix du progiciel


1. Dnition des besoins Taille du projet : tches, ressources. Secteur dactivit. Type dditions dsires. Optimisation ncessaire. Intgration de temps probabilistes. Fidlit comptable. 2. Consultation du CXP Tri. Slection primaire. 3. Mailing Description sommaire des besoins. Demande de progiciels de dmonstration et de documentation de base. 4. Test des versions Lecture des documentations. Tri secondaire. 5. Rdaction du cahier des charges 6. Prise de rendez-vous pour dmonstration sur site 7. Prise de rendez-vous pour dmonstration chez un ou des clients Raliser un planning est fastidieux, mais peu complexe. Cest pourquoi la qualit premire des progiciels rside dans leur facult apporter une aide oprationnelle au gestionnaire de projet pour rgler les dysfonctionnements.

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Chapitre 14

La gestion de projets informatiques


Les projets informatiques sont des projets particuliers qui requirent, outre des aptitudes en conception pour le chef de projet, une adquation du modle de dveloppement la problmatique et des mthodologies de pilotage affrentes la taille du projet. Bien qutant particulirement impliqu dans ces projets, jai dcid de ne pas les aborder spciquement dans le cadre de ce manuel. La prsente partie faisant rfrence ces projets informatiques ne fera donc pas lobjet dun dveloppement au sein de cet ouvrage. Elle ncessitera une analyse dtaille au sein dautres revues. Toutefois, la dmarche de dveloppement dapplications informatiques rete bien souvent le dcoupage du schma 2.58.

Plan d'organisation

MANAGEMENT GENERAL DU PROJET Projet fonctionnel et technique tude dopportunit Projet dadaptation

Dcision
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A Cahier des charges

Validation

Appel doffres (facultatif)

Conception fonctionnelle/ tude technique

Adaptation des structures Actions de communication Formation Prparation du site exprimental

Dveloppement Spcifications dtailles Tests unitaires Prparation de la recette

Recette fonctionnelle

OK

Prparation du dploiement gnralis Exprimentation sur site pilote Dploiement gnralis


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Maintenance volutive

Schma 2.58 : Dveloppement dune application informatique

Chapitre 15

Les certications en gestion de projet


Selon une tude de 01 Informatique datant de 2004, peu de chefs de projet sont certis en France ! Face aux enjeux en termes de comptitivit et dinnovation qui sont lapanage des entreprises industrielles, devant lacclration des novations lies aux nouvelles technologies, face la vitesse de transformation des socits de la postmodernit et an de rpondre avec clrit aux exigences de plus en plus fortes des consommacteurs , la certication et la normalisation deviennent des facteurs de reconnaissance dans un domaine sans cesse en amlioration. Le management de projet participe de cette dynamique de consolidation des pratiques des ns defcacit mthodologique. La certication consiste valider des connaissances dans plusieurs segments de comptences de la gestion de projet tels que les connaissances fondamentales du mtier, la planication, la cotenance, lestimation et plus gnralement le pilotage ou lassistance au pilotage de projets de petite ou de grande taille, voire de programmes. La normalisation quant elle se donne pour objectif dharmoniser les pratiques dans un mtier de plus en plus structur, an de fournir un rfrentiel de termes, de techniques, de mthodes. Avec la norme NF ISO 10 006 relative la qualit dans un projet, une nouvelle voie souvre aux managers de projet, dans loptique dune rationalisation des processus qui concourront un meilleur pilotage des projets. Dans la mme optique, la mise en place du modle CMMI (capability maturity model integrated) par le SEI (Sofware Engineering Institute) pour la matrise des processus de dveloppements logiciels tend une standardisation des meilleures pratiques en matire de gestion de projets informatiques. Il existe de mme un site ddi la gestion de projet (www.gestiondeprojet.com) qui vous en apprendra davantage sur les publications douvrages sur cette disci-

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LE MANAGEMENT DE PROJET

pline qui devient un levier incontournable de lefcacit managriale au sein du monde industriel.

15.1 AFITEP/IPMA
LAFITEP est lassociation francophone dingnieurs et techniciens en management de projet, association dont le sige est Paris et qui harmonise un certain nombre de pratiques lies au management de projet. Cette association anime lactivit projet en France. Aflie lInternational Project Management Association (IPMA), elle diffuse un magazine, Cible, destin aux spcialistes de la discipline et propose des certications valides par lIPMA. LAFITEP est le reprsentant franais de cet organisme international qui regroupe plusieurs dizaines dassociations nationales toutes spcialises dans la certication en management de projet. Les modalits de passation de la certication peuvent tre consultes sur le site de lAFITEP (www.atep.fr) ou sur celui de lIPMA (www.ipma.ch).

15.2 PMI
Le Project Management Institute (PMI) est un organisme de certication international comme lIPMA. ce titre, il dite un rfrentiel de meilleures pratiques lies au pilotage de projets et se dcline en plusieurs versions nationales qui sont consultables via Internet. Ainsi, des versions nationales du PMI sont consultables sur le Web, tels www.pmimontreal.org, www.pmi-fr.org

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PARTIE 3

TUDE DE CAS
RCAPITULATIVE
1.1 Prsentation synthtique du projet Yabon
1.1.1 Objectif
Raliser lalimentation en eau potable et agricole dun quartier priurbain de la cit de Yabon au Banania

1.1.2 Bnces
Meilleure qualit dhygine Augmenter lautonomie alimentaire des habitants

1.1.3 Contexte
Quartier priurbain : 100 150 familles pour 1 000 personnes Zone adjacente de petites exploitations potagres communautaires Chmage croissant Dmographie croissante (+ 7 %) Proximit des lections (2 ans) et ventualit de basculement politique Attachement de la population la terre Commanditaire du projet : la Ville Diffrentes ethnies sur la zone, diffrentes religions Zone proche du littoral, potentiel touristique Artisanat de teinture

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TUDE DE CAS RCAPITULATIVE

1.1.4 Ressources
Financement (subventions, bailleurs de fonds) Information (carte, topo, pdo, go) quipe de projet (comptences ? niveau dimplication des autres acteurs ?) Appel des ressources externes (experts, entreprises) Faire appel aux utilisateurs pour favoriser lappropriation (cration dun groupement dintrt conomique ou GIE) Participation nancire de la population

1.1.5 Stratgie
Initialisation
Demande, recherche de nancement ........................................................ 3 mois

Montage du projet
Organisation, tudes, recherche technologique, diminution des cots..... 3 mois

Procdure dappel doffres


Dossier, consultation, analyse, choix ......................................................... 4 mois

Lancement
Chantiers Eau potable et Irrigation ............................................. 12 mois Soit un dlai global autour de 2 ans

Consquences
Mthodologie rplicable Crer une dynamique dactivit dans le quartier
Financement quipe projet Entreprises Utilisateurs

Contexte physique Contexte rglementaire Sources dinformation

Commanditaires

Alimentation eau Yabon-Banania Contexte technique

Schma 3.1 : Les domaines

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TUDE DE CAS RCAPITULATIVE

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Apprhension de lenvironnement Domaine : COMMANDITAIRES Caractrisation La Ville : les lus locaux Prise de dcision par vote 15 personnes avec une majorit de coalition Les lus ont une activit professionnelle, mais restent disponibles lection dans 2 ans : ventualit de basculement de tendance Localisation des lus dans la ville Certains sont propritaires sur la zone cible Bnces potentiels Sensibles largument lectoral Cration demplois Niveau de vie Dveloppement de la ville

Projet : Alimentation en eau quartier YABON Exemples de critres pour les acteurs : Nombre ? Disponibilit ? Structures de pouvoir ? Localisation ? Intrt au projet ? Rsistance au changement ? Comptences sur le sujet ? Exprience du pilotage ? Bien ou mal connus ? Ncessit dune meilleure connaissance ? Attentes particulires ? Bnces potentiels lis au projet ?

Risques et opportunits pour le projet et son mode de pilotage Risques Risques politiques (changement de stratgie politique, changement dquipe) Retards Modications Rejet du projet si ladhsion nest pas obtenue Risque de rcupration politique du projet Risque de retard lors des phases de prises de dcision Opportunits Dveloppement dimage de marque Motivation autour du dveloppement de la ville et de lemploi ventuellement, implication sur le projet

Axes directeurs de pilotage et actions spciques identies Importance des chances : les xer et les respecter Concertation entre tous les partis Choix de rendre le projet apolitique Mettre en vidence lintrt collectif Traiter de manire quivalente tous les lus viter les implications oprationnelles des lus dans le projet Refuser toute tentative dappropriation par une tendance politique Rechercher des partenariats avec des structures reconnues comme apolitiques Rechercher le soutien de la population (enqute, rfrendum) Anticiper les phases de prises de dcision : expliquer chacun AVANT de quoi il sagit

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TUDE DE CAS RCAPITULATIVE

Apprhension de lenvironnement Domaine : UTILISATEURS Caractrisation Les habitants du quartier valuation 1 500, en croissance (7 %/an) Existence dassociations Faibles revenus Population jeune Rsistance potentielle la participation au nancement Habitudes rurales Fort taux de chmage Htrognit des religions et des ethnies Forts demandeurs damlioration de leur cadre de vie Forte demande dquipement Potentiel dadhsion au projet lev Fort taux dillettrisme Taille importante des mnages Demande de considration Forte capacit dinitiative et de mobilisation Inuence forte des anciens et des chefs traditionnels Importance des traditions Dialectes locaux Autres besoins en eau pour le marachage et les activits artisanales Opportunits dinstallation de petites structures touristiques

Projet : Alimentation en eau quartier YABON Exemples de critres pour les acteurs : Nombre ? Disponibilit ? Structures de pouvoir ? Localisation ? Intrt au projet ? Rsistance au changement ? Comptences sur le sujet ? Exprience du pilotage ? Bien ou mal connus ? Ncessit dune meilleure connaissance ? Attentes particulires ? Bnces potentiels lis au projet ?

Risques et opportunits pour le projet et son mode de pilotage Risques Faibles revenus : rticence pour participation au nancement Ethnies diffrentes : Difcults de communication Risques de conits internes entre groupes Sous-dimensionnement des installations dans le temps Hostilit au changement par rapport au tourisme Drive des objectifs (population -> activit et tourisme) Tendance se comporter avec des pratiques existantes Opportunits Forte capacit dinitiative et de mobilisation Augmentation du niveau de vie Cration demplois dans une priode de crise Population structure (anciens, chefs traditionnels, associations)

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TUDE DE CAS RCAPITULATIVE

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Axes directeurs de pilotage et actions spciques identies Organisation Implication oprationnelle de la population : formation, ralisation de travaux Prvoir un comit de pilotage avec les structures existantes (rester neutres) et un comit de communication Favoriser la communication avec la population : choix de 2 bureaux pour le pilotage du projet : un bureau en ville (pilotage global, contact commanditaire, bailleurs) un bureau dans le quartier (permanence/exposition/accueil, pilotage oprationnel, lieu de runion des comits) Planication Prvoir une phase dapprofondissement des connaissances sur la population (rpartition, ge, revenu, identication des associations, structures dinuence), de lensemble des besoins ( date et volution), arbitrage effectuer Prvoir un systme pour assurer la collecte du paiement de leau Est-il ncessaire dalimenter la demande agricole en EP, envisager 2 rseaux ?

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TUDE DE CAS RCAPITULATIVE

Apprhension de lenvironnement Domaine : CONTEXTE PHYSIQUE Caractrisation Nappe phratique Climat tropical Peu de pluies mais fortes et saisonnires Zone de faible pente Raccordement technique possible au rseau de Yabon Conguration irrgulire de lhabitat Voisinage dexploitations agricoles Littoral proche Voie primaire proche Voisinage de points deau superciels, mais pollus (sources actuelles) Jardins potagers

Projet : Alimentation en eau quartier YABON Exemples de critres pour les acteurs : Nombre ? Disponibilit ? Structures de pouvoir ? Localisation ? Intrt au projet ? Rsistance au changement ? Comptences sur le sujet ? Exprience du pilotage ? Bien ou mal connus ? Ncessit dune meilleure connaissance ? Attentes particulires ? Bnces potentiels lis au projet ?

Risques et opportunits pour le projet et son mode de pilotage Risques Risques dinsufsance des ressources Insufsance court terme de la capacit du rseau existant Risque dinondation certaines poques Interaction des pollutions supercielles avec la nappe phratique Risque dintrusion saline Risque sanitaire Opportunits Pluviomtrie abondante Nappe phratique peu profonde

Axes directeurs de pilotage et actions spciques identies Ncessit dune analyse de faisabilit approfondie tat des ressources (quantit, qualit, accessibilit) Moyens ncessaires/budgets associs Voir galement lavis de la population pour lemplacement des points deau Bien identier limpact des saisons sur lchancier Mettre en place un comit (de contrle) sanitaire

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TUDE DE CAS RCAPITULATIVE

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Apprhension de lenvironnement Domaine : CONTEXTE TECHNIQUE Caractrisation Niveau de complexit moyen

Projet : Alimentation en eau quartier YABON Exemples de critres pour les acteurs : Nombre ? Disponibilit ? Structures de pouvoir ? Localisation ? Intrt au projet ? Rsistance au changement ? Comptences sur le sujet ? Exprience du pilotage ? Bien ou mal connus ? Ncessit dune meilleure connaissance ? Attentes particulires ? Bnces potentiels lis au projet ?

Des technologies bien connues

volution lente des mthodes et des techniques

Globalement peu dincertitudes techniques

Existence de techniques traditionnelles performantes ici et l

Complexit de maintenance de certaines technologies

Risques et opportunits pour le projet et son mode de pilotage Risques Maintenance : risque de non-appropriation par la population si les technologies sont trop sophistiques Opportunits Expriences similaires dj ralises Technique stable/simple ; garante de prennit (pas de risque dobsolescence) Possibilits de choisir entre diffrentes technologies

Axes directeurs de pilotage et actions spciques identies Formation dquipes locales pour prparer la maintenance Adapter le choix des technologies au savoir-faire des entreprises locales Voir ce qui a pu se faire ailleurs dans ce domaine technique, avec des logiques de transfert de savoir-faire aux utilisateurs

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TUDE DE CAS RCAPITULATIVE

Apprhension de lenvironnement Domaine : CONTEXTE RGLEMENTAIRE Caractrisation 2 types de cadres rglementaires : normes techniques textes en vigueur sur place (lois et rglements) Rpartition des pouvoirs entre la commune et ladministration centrale Ltat est propritaire du sol

Projet : Alimentation en eau quartier YABON Exemples de critres pour les acteurs : Nombre ? Disponibilit ? Structures de pouvoir ? Localisation ? Intrt au projet ? Rsistance au changement ? Comptences sur le sujet ? Exprience du pilotage ? Bien ou mal connus ? Ncessit dune meilleure connaissance ? Attentes particulires ? Bnces potentiels lis au projet ?

PRCISER

Risques et opportunits pour le projet et son mode de pilotage Risques Conit de comptence ville/service de ltat Opportunits Ltat propritaire des sols (pas de problmes avec des privs)

Axes directeurs de pilotage et actions spciques identies Connatre le poids de ladministration centrale/poids de la commune Prvoir une phase pour bien identier toutes les contraintes rglementaires

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TUDE DE CAS RCAPITULATIVE

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Apprhension de lenvironnement Domaine : QUIPE PROJET Caractrisation Potentiellement 2 ou 3 personnes Rles jouer Assistance technique Assistance formation Animation Conduite du projet Partiellement autonome dans son fonctionnement et dans ses choix Rend compte au commanditaire et au bailleur Paye sur le projet

Projet : Alimentation en eau quartier YABON Exemples de critres pour les acteurs : Nombre ? Disponibilit ? Structures de pouvoir ? Localisation ? Intrt au projet ? Rsistance au changement ? Comptences sur le sujet ? Exprience du pilotage ? Bien ou mal connus ? Ncessit dune meilleure connaissance ? Attentes particulires ? Bnces potentiels lis au projet ?

Risques et opportunits pour le projet et son mode de pilotage Risques tre dbords => risque dindcision => dlais Risque de conit entre lquipe et le quartier Opportunits Petite quipe dtache sur un projet Structure souple et adaptable Vision extrieure dun problme pouvant tre polmique

Axes directeurs de pilotage et actions spciques identies chancier rigoureux Rpartition prcise du travail (organisation du W)
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Implication de personnes du quartier dans le pilotage

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TUDE DE CAS RCAPITULATIVE

Apprhension de lenvironnement Domaine : SOURCES DINFORMATION Caractrisation Sources Culture traditionnelle locale Documentation locale Expriences similaires en PVD

Projet : Alimentation en eau quartier YABON Exemples de critres pour les acteurs : Nombre ? Disponibilit ? Structures de pouvoir ? Localisation ? Intrt au projet ? Rsistance au changement ? Comptences sur le sujet ? Exprience du pilotage ? Bien ou mal connus ? Ncessit dune meilleure connaissance ? Attentes particulires ? Bnces potentiels lis au projet ?

Acteurs Exprience quipe projet Services techniques de la ville Back-ofces ventuels dexperts

Risques et opportunits pour le projet et son mode de pilotage Risques Recopier un projet similaire mal adapt Risques plus gnraux associs la recherche dinfos : rtention de linformation inaccessibilit de certains services manque dinformations sur certains domaines ralentissement du projet informations non adaptes au contexte spcique local parpillement et perte de temps Opportunits Exprience

Axes directeurs de pilotage et actions spciques identies Sadapter au contexte local Importance de la capitalisation Structurer le traitement de linformation par lquipe projet Recueil Dpouillement Analyse Cration dune BDD structure si recherche de rplicabilit

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TUDE DE CAS RCAPITULATIVE

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Apprhension de lenvironnement Domaine : FINANCEMENT Caractrisation

Projet : Alimentation en eau quartier YABON Exemples de critres pour les acteurs : Nombre ? Disponibilit ? Structures de pouvoir ? Localisation ? Intrt au projet ? Rsistance au changement ? Comptences sur le sujet ? Exprience du pilotage ? Bien ou mal connus ? Ncessit dune meilleure connaissance ? Attentes particulires ? Bnces potentiels lis au projet ?

Risques et opportunits pour le projet et son mode de pilotage Risques Risques de mauvaise valuation et avenants au contrat Risque dparpillement et de perte de temps dans la recherche de nanceurs Risque de non-bouclage du nancement (dlais, chec) : par refus de collaboration entre organismes par opposition avec le commanditaire Ralentissement des dlais Risques de dcalage culturel Opportunits Remboursement (ou caution) des prts par lessor conomique (teinturerie, marachage, tourisme) Stabilisation du projet par le poids du bailleur de fonds Obligation de rigueur, ncessit de structuration

Axes directeurs de pilotage et actions spciques identies


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Bien identier les bailleurs : Stratgies spciques Organigramme de dcision (recherche dappuis) ventuellement table ronde de bailleurs de fonds Adapter les dossiers aux interlocuteurs : trouver chaque fois le type de dossier qui gagne Enqutes auprs des populations sur le mode de paiement et leurs possibilits de participation

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TUDE DE CAS RCAPITULATIVE

Apprhension de lenvironnement Domaine : ENTREPRISES Caractrisation

Projet : Alimentation en eau quartier YABON Exemples de critres pour les acteurs : Nombre ? Disponibilit ? Structures de pouvoir ? Localisation ? Intrt au projet ? Rsistance au changement ? Comptences sur le sujet ? Exprience du pilotage ? Bien ou mal connus ? Ncessit dune meilleure connaissance ? Attentes particulires ? Bnces potentiels lis au projet ?

Risques et opportunits pour le projet et son mode de pilotage Risques Risques associs ltat de sant de la ou des entreprises retenues : Incapacit tenir les engagements (retards, dlais, drapage des cots, problmes techniques) Faillite, dpt de bilan : prennit du projet ? Opportunits Opportunits de coner au moins la maintenance une entreprise locale (formation, cration demplois), ce qui pourrait faciliter lacceptation par la population

Axes directeurs de pilotage et actions spciques identies Importance du processus de choix de la ou des entreprises : Respect des tapes (prslection, slection) et implication du commanditaire Clart du cahier des charges Commission de dpouillement (entreprise et bureau dtudes) Dnition des critres de choix (comptence, abilit, impact sur lemploi social, capacit de ralisation, exprience) et validation avec le commanditaire des critres prioritaires et des risques associs chaque choix Conserver un maximum de visibilit sur lavancement des travaux : planning de suivi, runion de chantier, rceptions intermdiaires et comit de pilotage Cration dun comit dexperts techniques

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TUDE DE CAS RCAPITULATIVE

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Projet dalimentation en eau potable et agricole dun quartier priurbain de la cit de Yabon au Banania

Le quartier : ( 5 ha : 300 x 150) 1 000 personnes Artisanat 20 ha Marachage

MER

Station de pompage YABON

Piste Cultures commerciales 2 x 10 ha


BESOINS EN EAU De leau potable leau de confort 6 l/j/personne 80 l/j/personne soit soit 6 m3/j 80 m3/j

IRRIGATION DES CULTURES

CULTURES LGUMIRES VIVRIRES (2 ares/personne, soit 20 hectares de cultures) en saison sche (3 mois) : 100 l/j/are donc 200 m3/j et un dbit de pointe de 15 m3/h CULTURES LGUMIRES COMMERCIALES 2 extensions successives de 10 ha chacune pour chacune : 100 m3/j, dbit de pointe de 7,5 m3/h

INCENDIE VOIRIE INDUSTRIE TEINTURERIE


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10 m3/h par borne et 1 borne tous les 100 m 6 m3/j 5 m3/j croissance avec arrive de 3 concurrents soit un besoin estim 25 m3/j

TOURISME

un HTEL de 20 chambres avec 30 personnes, soit 10 m3/h de pointe et 4,5 m3/j

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TUDE DE CAS RCAPITULATIVE

1.2 Donnes techniques et nancires


Cot en B = Banane et R = Rgime de banane, 1 R = 100 B

Rseau existant sur la ville voisine


Borne la plus proche 150 m pouvant dlivrer un dbit max de 80 m 3/j au prix de 8 B/m3
Forage Eau potable Borne fontaine Kit photovoltaque

Rseau supplmentaire Cot : 500 B/m Dlais moyens : 1 m/j Forage en terre Cot : 1 500 B/m de profondeur Dlai de ralisation : 1 jour/m de profondeur Potentiel dun puits : 20 m3/j Dbit max : 75 l/min

apport hirarchique Robinets Pompe Chefs Rservoir da

Consommation : 300 W pour remonter ce dbit de 20 m. Stratgie d Alimentation lectrique : kit photovoltaque de 100 W de r Prix par kit : 6 500 B Pompe Dlais dinstallation : 5 jours
yy ;; yy ;; yy ;; y ;

Stratgie dfensiv Cot pompe et alimentation forage : 2 000 B les ouvriers d

Kit photovoltaque

Ouvrires de pro Irrigation Stratgies de sduct umission envers les tec Comportement de enversRseau les chefs dirrigation

Robinet Dbit :10 l/min et cot 50 B Tuyau de rservoir robinet : cot 40 B/m dlai : 5 m/j

Pompe Distribution

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yy ;;

yy ;;

Rservoir de 750 l Cot 15 R Dlai dinstallation : 10 jours Maintenance Dure de vie du matriel : 15 ans 10 % du prix dinvestissement en maintenance annuelle Borne fontaine Dbit : 25 l/min et cot = 1 R Tuyau de rservoir fontaine : cot 100 B/m dlai : 2 m/j

yy ;; yy ;; y ;

PARTIE 4

LA GESTION HUMAINE
DU PROJET

Chapitre 1

Lanalyse sociologique des organisations


1.1 Concepts fondateurs
Max Weber fut le premier sintresser en Allemagne aux diffrents types dautorit au sein des organisations formelles. Mais cette science nouvelle prendra de lampleur suite aux travaux de Robert K. Merton, Talcott Parsons, Alvin Gouldner, Peter Blau, March et Simon, ds les annes 1940, avant de traverser lAtlantique sous la houlette de Michel Crozier qui cre en 1960 le CSO (Centre de sociologie des organisations) en France.

Historique
Au dbut des annes 20, Elton Mayo fait des tudes la Western Electric dans la ville de Hawthorne : il montre les limites de lorganisation taylorienne en ce quil existe une vie de groupe au sein des ateliers. Lindividu nexiste pas seul, mais au sein dune pluralit dappartenances collectives internes lentreprise. Il y a toute une organisation informelle qui ne concide pas vraiment avec lorganisation formelle de lentreprise. Ensuite, Max Weber (1864-1920), auteur dconomie et socit, travers des interrogations sur la bureaucratie donne le dpart dune pense sur les organisations. Son analyse tient aux diffrentes formes dautorit au sein dune organisation : lautorit caractre traditionnel ; lautorit caractre rationnel-lgal (idal type wbrien) ; lautorit caractre charismatique. Robert K. Merton en 1940 est, avec Talcott Parsons, lun des chefs de le du structuro-fonctionnalisme. Il fait le constat suivant : plus les bureaucraties concrtes se rapprochent de lidal type wbrien (rgles abstraites, hirarchie fonctionnelle,

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LA GESTION HUMAINE DU PROJET

impersonnalit de la relation dautorit), plus elles secrtent des dysfonctions, effet inverse de celui recherch. Il fait donc apparatre la notion de dysfonction. Philip Selznick en 1940 publie les rsultats des recherches quil a menes au sein de la Tennessee Valley Authority, institution publique cre en 1933 dans le cadre de la New Deal. Conclusions : toute organisation cre des structures informelles ; en son sein, ses buts sont modis par des processus internes ; ces modications se font travers les structures informelles. Alvin Gouldner, entre 1948 et 1950, se penche sur la rorganisation dun tablissement industriel de production de pltre. Il constate que la rorganisation entrane un dclin des interactions informelles (personnalises) et engendre une rupture dans les relations hirarchiques. Il en dduit que si les rglementations ne sont pas acceptes, elles provoquent des dysfonctionnements ; elles sont donc fonction des modalits qui prsident leur conception. Peter Blau en 1948-1949 montre que ce modle informel de cooprations et de consultations mutuelles remplit des fonctions sociales : il transforme un ensemble dindividus atomiss ayant le mme suprieur hirarchique en un groupe uni par des liens dentraide ; cette cohsion globale contribue lamlioration du travail ; cette coopration renforce lintrt des agents pour le travail. Les organisations bureaucratiques ne sont donc pas aussi rigides que le laissait penser Merton, car les agents savent contourner les rglementations pour remplir les missions qui leur sont xes. Talcott Parsons pose les bases dune formulation thorique de la structure des organisations formelles et de leur place au sein de la structure sociale englobante. Pour Parsons, les organisations sont des systmes ou, plus prcisment, des sous-systmes. Elles ont donc les mmes proprits que les autres systmes sociaux. Parsons constitue les organisations formelles en objet dtude lgitime, par-del les dcoupages qui tendaient les mettre demble dans lconomie, les organisations gouvernementales en science politique, les tablissements scolaires en questions ducatives. Diffrentes fonctions donc : fonction de reproduction des normes et valeurs (orientation fondamentale de lorganisation) ; fonction dadaptation (mobilisation de ressources) ; fonction dexcution (ralisation de buts) ; fonction dintgration (engagement, loyaut des membres).

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LANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS

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James March et Herbert Simon publient en 1958 Organizations. Pour eux, toute thorie des organisations saccompagne invitablement dune philosophie de ltre humain. March et Simon vont sappliquer dmontrer que pas plus au sein des organisations que dans la vie conomique, les acteurs sociaux ne recherchent la solution optimale. Chacun sarrte, de faon consciente ou non, la premire solution satisfaisante, do la notion de rationalit limite. March et Simon ne considrent pas que les membres des organisations ont des comportements irrationnels : ceux-ci sont tout fait senss. La prise en compte de la logique individuelle au sein des organisations va alimenter la rexion de lanalyse stratgique. Pour Crozier et Friedberg, la stratgie est la saisie dopportunits par lacteur qui va sen servir pour atteindre ses buts propres. Le pouvoir se conoit comme une relation dsquilibre entre acteurs dont les ressources conditionnent le positionnement. Il implique toutefois lchange et la ngociation. Le systme de Crozier est diffrent des approches fonctionnaliste et cyberntique, car il sagit dun systme daction concret, ne pas dissocier du cadre dans lequel se droulent les jeux dacteurs rgis par des logiques personnelles. Crozier et Friedberg le conoivent comme le rsultat de la stratgie (comportements et jeux auxquels se livrent les acteurs). Ils identient quatre sources principales de pouvoir, bases respectivement sur : la comptence ; la matrise des relations avec lenvironnement ; la matrise de linformation ; lutilisation des normes et rglements.

1.2 Michel Crozier et lanalyse stratgique


Dans la continuit des travaux sociologiques impulss outre-Atlantique par des monuments de la sociologie amricaine tels Talcott Parsons, Gouldner, Robert K. Merton, la suite du passage de la sociologie quantitative des annes 19201930 la sociologie qualitative, et la faveur des travaux de lcole du Peoples Choice dElihu Katz et Lazarsfeld (qui crent le Two-step-oor-ofcommunication ), Michel Crozier cre en France le Centre de sociologie des organisations (CSO) au dbut des annes 1960.

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LA GESTION HUMAINE DU PROJET

Michel Crozier effectue des enqutes empiriques ladministration des chques postaux et au sein des ateliers de la Seita. Le deuxime cadre danalyse de Michel Crozier savre prolique en ce quil renseigne sur les diffrentes stratgies qui se mettent en place au sein des groupes sociaux, plus particulirement dans un contexte professionnel. Il sagit de dterminer les stratgies des parties en place, le cadre ou systme dans lequel se droulent leurs diffrentes stratgies : cest ce quil appelle un SAC ou systme daction concret, rsultat des diffrentes stratgies dployes. Comme base de son analyse, Michel Crozier va considrer trois catgories de personnels ayant des rapports hirarchiques pour certains (les chefs datelier et les ouvrires de production) et des rapports fonctionnels pour dautres (notamment les ouvriers dentretien avec les deux groupes prcdents).

Rapport hirarchique Chefs datelier Stratgie dfensive envers les ouvriers dentretien Stratgie dvitement, de rsignation Ouvrires de production Stratgies de sduction ou de soumission envers les techniciens Comportement de dfiance envers les chefs datelier

Rapport fonctionnel

Ouvriers dentretien

Stratgie offensive envers les chefs datelier Attitude paternaliste vis--vis des ouvrires de production

Schma 3.3 : Les stratgies au sein dun SAC


Michel Crozier semploie montrer que les relations entre ces trois groupes professionnels sont des relations de pouvoir dont la manifestation la plus aigu est produite par lvnement qui les met fonctionnellement en rapport, savoir les pannes. Celles-ci constituent le seul vnement important qui ne peut tre prvu lavance et pour lequel on nest pas compltement parvenu laborer

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des rgles impersonnelles impratives. Par ailleurs, de par la comptence technique quils dtiennent, les ouvriers dentretien sont les seuls, au sein de latelier, pouvoir traiter cet vnement. Les ouvrires de production et les chefs datelier sont donc dpendants de leur bon vouloir. De plus, les rgles existantes viennent encore renforcer cette dpendance dans la mesure o elles prvoient que si la panne dure plus dun certain temps, les ouvrires seront affectes des tches de manutention rtribues un salaire infrieur. Il en rsulte un climat dincertitude, dautant plus important que lon se situe dans un univers o tout est, par ailleurs, prvu dans les moindres dtails. Les seuls susceptibles de tirer prot de ces incertitudes sont les ouvriers dentretien qui disposent, ds lors, dune source de pouvoir non ngligeable. En effet, les ouvrires de production, mais aussi les chefs datelier, vont sefforcer dobtenir deux le meilleur traitement possible. Les relations hirarchiques habituelles sen trouvent court-circuites. Une telle situation engendre des frustrations et ceux qui les vivent sont conduits exercer des pressions pour que soient instaures de nouvelles rgles impersonnelles aptes mieux encadrer les sources dincertitude existantes, crant ainsi ce que Michel Crozier appelle un cercle vicieux bureaucratique .

1.3 Le cercle vicieux bureaucratique


Chez Michel Crozier, la notion de bureaucratie se confond avec celle de dysfonctionnement dans la mesure o les logiques des acteurs obissent des enjeux personnels, affrents au systme daction concret quils co-construisent par leurs interactions symboliques. Tenir compte de ces diffrentes logiques, cest considrer que les acteurs sont dabord mus par des logiques individuelles et des buts propres quils essaient datteindre en se saisissant des zones dincertitude repres au sein du SAC et dont la stratgie traduira la pertinence. Cette notion ne se comprendra donc quen rapport au contexte, face aux rgles dites impersonnelles impratives censes garantir le cadre lgal de leur coopration. Ainsi, cest le sentiment davoir plus perdre qu gagner dans un changement, dans une modication des structures existantes qui les poussera solliciter lapplication de nouvelles rgles consonantes avec leurs logiques individuelles. La dmonstration peut tre rsume de la faon suivante : Les cercles vicieux bureaucratiques se dveloppent dans des organisations dont le fonctionnement est fond sur des rgles impersonnelles. Les rgles ne parviennent jamais tout prvoir. De surcrot, leur nombre engendre des contradictions. Il reste donc toujours des zones dincertitude. Les membres de lorganisation cherchent contrler ces zones dincertitude en vue daccrotre leur pouvoir au sein de lorganisation.

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LA GESTION HUMAINE DU PROJET

Lorsquils y parviennent stablissent de nouvelles relations qui engendrent des frustrations chez les acteurs qui les subissent. Ceux-ci sont alors conduits faire pression pour que soient dictes de nouvelles rgles impersonnelles capables dencadrer les sources dincertitude qui ont t repres. Les nouvelles rgles ainsi produites crent, dans leur confrontation avec les rgles antrieures, de nouvelles sources dincertitude dont vont se saisir des acteurs ou des groupes dacteurs au sein de lorganisation, etc. Outre labondance des rgles impersonnelles et le dveloppement de relations de pouvoir parallles sur lesquels nous avons insist, le cercle vicieux bureaucratique se nourrit galement de la centralisation de dcisions ainsi que de lisolement des diffrentes catgories hirarchiques En effet, pour quune rgle soit vritablement impersonnelle, il faut que le niveau qui ldicte ne soit pas celui qui la fait appliquer. La centralisation apparat donc comme une faon dliminer larbitraire avec, comme prix payer, une forte rigidit organisationnelle. Il en rsulte un isolement des diffrentes catgories hirarchiques dans la mesure o la centralisation des dcisions et les rgles impersonnelles qui laccompagnent limitent les relations et tendent supprimer tant larbitraire des suprieurs hirarchiques vis--vis de leurs subordonns que les possibilits de pressions personnelles des subordonns lgard de leurs suprieurs. Loriginalit de lapproche de Crozier rside moins dans lidentication et la labellisation du cercle vicieux bureaucratique, prpares notamment par les travaux de Merton, Gouldner, Selznick et Blau, que dans le fait davoir braqu le projecteur sur ces relations de pouvoir qui se nouent au sein des organisations. En ce sens, Michel Crozier est novateur, car la prise en compte de ces relations de pouvoir au sein des organisations, au-del des structures formelles, justie plus que de raison sa formule lapidaire : Linformation, cest le pouvoir. Ce concept nest pas rductible aux rapports hirarchiques et rside dans la capacit des acteurs, quelle que soit leur place dans lorganisation, reprer et se saisir des sources dincertitude qui sy trouvent. Ce faisant, Michel Crozier rvle le caractre actif des acteurs, sillon dj creus par March et Simon en 1958 et par lcole du Peoples Choice, dsignant la dimension nouvelle de la sociologie qualitative et nous intgrant de plein droit dans une rationalit axiologique, centre sur les valeurs des acteurs, au contraire de la seule rationalit tlologique qui avait prim jusque-l. Lanalyse stratgique sinitialise dune exprience empirique suivie de la thorisation dune conception conictuelle des rapports sociaux au sein des organisations. Les individus qui composent un groupe social sont mus par des besoins dont lintensit crot avec le manque, comme le stipulait Maslow avec sa dsor Groupe Eyrolles

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mais fameuse pyramide. Cependant, au sein des organisations, ce sont autant de logiques la fois individuelles et collectives qui cohabitent, sinuencent, avec pour nalit latteinte des objectifs particuliers des acteurs qui justient leur existence. LActeur et le Systme constitue une premire formalisation thorique de lanalyse stratgique, cependant que Le Pouvoir et la Rgle (Friedberg, 1993) en prsente une actualisation plus rcente. Lambition de Crozier et Friedberg est de dpasser lopposition rcurrente entre libert individuelle et dterminisme des structures sociales. Dans cette perspective, ltude des organisations ne constitue plus, proprement parler, une nalit en elle-mme. En tant que forme sociale plus visible, plus structure et plus institue que dautres, lorganisation offre un modle exprimental des difcults et des problmes de coopration que pose toute action collective.

Lacteur actif, grande novation


En premier lieu, Crozier et Friedberg considrent que les acteurs sociaux disposent toujours dune marge de libert. En effet, quel que soit le groupe social, a fortiori lentreprise, les acteurs se refusent tre traits seulement comme des moyens qui permettent datteindre des objectifs. Ils ont une vie parallle en dehors des circuits formels de communication imposs par les rglementations. Ainsi se dveloppe un rseau horizontal dinterrelations qui constitue autant de ressources que lacteur va mobiliser an datteindre ses buts. Lanalyse stratgique va sinterroger sur les mcanismes travers lesquels cette structuration opre. Il sagit de comprendre les moyens travers lesquels les individus vont contourner les rgles labores an dencadrer leur coopration et driger leur propre stratgie. Cette prise en compte de la marge de libert des acteurs entrane inluctablement la conscience de la relativit de cette marge de libert. En ralit, qui dit marge de libert dit aussi quelle nest pas totale, et lacteur aura tout intrt se saisir de ces rgularits perues comme autant de failles dans le systme qui lui permettront de mettre en place sa stratgie. Mais que va donc faire lacteur de cette marge de libert au sein de lorganisation ? Eh bien, Crozier et Friedberg nous apprennent que lacteur va lutiliser pour accrotre son pouvoir sur les autres. Il sagit donc bien dune source de pouvoir qui sera fonde sur la matrise de linformation et des relations avec lenvironnement. Lanalyse stratgique considre que ce qui motive les acteurs agir, cest dacqurir du pouvoir sur dautres acteurs. Le pouvoir apparat comme llment cl de la dynamique de laction collective et, ce faisant, des organisations.

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Enn, la rationalit des acteurs est une rationalit limite, comme lavaient dj dmontr March et Simon, car, sinon, elle supposerait que lindividu dispose de toutes les comptences et de toutes les ressources pour choisir, en toute circonstance, la solution optimale, ce qui est loin dtre le cas. Bien souvent, nous nous arrtons, consciemment ou non, la premire solution satisfaisante de notre point de vue, ce qui dmontre lincapacit conceptuelle chez lindividu faire des choix la rationalit indiscutable, incontestable.

1.4 Les concepts cls : stratgie, pouvoir, systme


Le premier concept cl est le concept de stratgie, qui a donn son nom au cadre danalyse. Il sagit dune notion purement opratoire : elle permet de ne pas dissocier les comportements ou les actions des acteurs du contexte organisationnel qui est un construit social dans lequel ils se droulent. Lacteur agit sans avoir des objectifs clairs et des projets ncessairement cohrents, il nest pas pour autant irrationnel. Sa rationalit sexerce dans la saisie dopportunits dnies par un contexte donn et dans la prise en compte du comportement des autres acteurs et du jeu qui stablit entre eux. La notion de stratgie, associe celles de calcul et dintrt, ne dsigne pas ncessairement un plan intentionnel articul sur des moyens ajusts sa ralisation mais des rgularits repres par lobservateur et qui nont de sens que rapportes quelque chose comme une stratgie. Ainsi, lagressivit des ouvriers dentretien de la Seita lgard des chefs datelier peut-elle sanalyser comme une stratgie visant maintenir ceux-ci dans un tat dinfriorit et conserver leur propre inuence au sein de latelier ; de mme, la rsignation des chefs datelier peut tre interprte comme une stratgie de dfense. Les stratgies en prsence ne se comprennent donc que par rapport la structuration des relations de pouvoir. Le deuxime concept est celui de pouvoir. On a vu prcdemment loriginalit de la dnition crozrienne. Il convient nanmoins, en raison de la place occupe par cette notion dans lanalyse stratgique, den prciser les proprits et les principales sources. Le pouvoir nest donc pas un attribut mais bien une relation dsquilibre impliquant cependant lchange et la ngociation. Par ailleurs, cette relation a une nalit : lorsque deux acteurs sengagent dans une relation de pouvoir, cest rarement dans le but de mesurer leurs forces respectives ; gnralement, la capacit daction de lun dpend du comportement de lautre. Ce dernier contrle donc la possibilit qua le premier datteindre ses objectifs, et plus son comportement sera imprvisible, plus son pouvoir sur son partenaire sera grand. Bien entendu, les ensembles organiss tentent de rguler le droule-

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ment des relations de pouvoir et de contraindre la libert daction des acteurs travers des organigrammes et des rglements. Comme nous lavons vu au dbut de ce chapitre, Crozier et Friedberg identient quatre sources principales de pouvoir au sein des organisations, correspondant des zones dincertitude permanentes, bases respectivement sur : la comptence ou une spcialisation fonctionnelle difcilement remplaable (cest le cas des ouvriers dentretien de la Seita) ; la matrise des relations avec lenvironnement ; la matrise de linformation et de la communication interne ; lutilisation des rgles organisationnelles qui, travers les marchandages auxquels elles donnent lieu, constituent une source non ngligeable de pouvoir dont jouent suprieurs hirarchiques et subordonns. Lanalyse stratgique a galement recours au concept de systme qui implique un cadre prcis dans lequel vont se drouler les diffrentes stratgies contingentes des acteurs an de btir un jeu complexe de relations qui formeront un systme. Le systme daction concret de Crozier et Friedberg ne sera donc pas assimilable aux approches systmiques du fonctionnalisme de Talcott Parsons, o le systme remplit une fonction indispensable et est dot de mcanismes de stabilisation et dquilibre des diffrentes fonctions en prsence ; dans cette approche, qui dit systme dit interdpendance et interfonctionnalit. Crozier va sattacher se dmarquer aussi des conceptions cyberntiques issues des travaux de Wiener, dans lesquelles un systme dpend de ux dinformations et est dot de mcanismes automatiques de rajustement stocks dans son dispositif de rglage. Ces deux approches sont juges aussi abstraites lune que lautre. Il lui fallait une formalisation des diffrents concepts en prsence, le systme daction concret va svertuer simprgner dune approche pragmatique, sociologique au sens durkheimien, cest--dire scientique, grce laquelle les acteurs structureront leurs propres logiques de pouvoir.

Les systmes daction concrets


Le systme daction concret cherche dsigner un phnomne concret vriable empiriquement. Il se construit dans les interactions sociales et sa rgulation nest pas naturelle. Les rgles dictes et la nature de ces rgles impersonnelles impratives conditionnent et mme dterminent le systme daction concret qui, de fait, est dynamique et sans cesse en situation de covariation dynamique par des systmes dchanges spculaires et des logiques dacteurs engendres par leurs enjeux propres. Dans les organisations ayant peu de

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LA GESTION HUMAINE DU PROJET

conits, les inconvnients prvisibles dissuadent les acteurs de sengager dans des conits o ils auraient plus perdre qu gagner. Cependant, cela ne supprime ni les antipathies, ni les ressentiments, ni les animosits qui existent dans tous les collectifs humains. Par ailleurs, le jeu peut tre transform sous la pression des acteurs. Ds lors, lanalyse stratgique ne se limite pas lucider le seul fonctionnement des organisations, son ambition est dclairer laction collective au sens large. Toutefois, la routinisation tant du vocabulaire proprement stratgique (stratgie, intrt, calcul) que des termes systmo-fonctionnalistes (systme, fonction, rgulation), qui caractrise nombre danalyses sur les organisations, semble rencontrer aujourdhui des limites. Do des travaux complmentaires dont la sociodynamique ou lapproche par les critres de motivation de Sylvie Roussillon de lEM Lyon, qui me semblent autant dapproches nouvelles sur la sociologie des organisations, permettant de comprendre les facteurs defcience de lacteur au sein des organisations formelles en particulier, et dans la socit tout entire en gnral. En ce sens, cest un apport non ngligeable et mme substantiel la comprhension de la dynamique des groupes sociaux, nous rapprochant des travaux ethno-mthodologiques. Cependant, lanalyse stratgique soppose une conception culturaliste de la culture en excluant du domaine de lanalyse des choix orients par la culture. Crozier et Friedberg dfendent en effet lide que la culture conditionne, mais ne dtermine pas le comportement de lindividu au sein des organisations. Pour eux, lassimilation de cadres de rfrence, de valeurs et dattitudes est un phnomne culturel qui fonde lidentit de lindividu, mais ce trait culturel nest pas le dterminant essentiel des choix individuels au sein dune organisation. Cet unilatralisme des inuences systmiques ne souffre-t-il pas justement dun dcit dinteractivit dans lapprhension des mutations que peut gnrer la conscience de lindividu au sein de lorganisation ? En dautres termes, si les stratgies construisent le systme, ce dernier ne co-construit-il pas lindividu ? Nexerce-t-il pas sur lui une violence symbolique telle quil soit amen modier son rapport aux autres et au systme ? A contrario, lindividu na-t-il pas grce ses logiques individuelles une inuence sur le systme daction concret ? Ne lui donne-t-il pas son sens par lagrgation des diffrentes stratgies en place ? Par ailleurs, les notions de systme, fonction ou encore rgulation ne conduisent-elles pas rendre plus cohrentes quelles ne le sont les multiples interactions des acteurs sociaux ? Cette partie sociologique de louvrage, ouverte sur la prsentation des sociologues amricains (Parsons, March et Simon), a dmontr les particularits des apports thoriques de lcole franaise de sociologie des organisations, anime,

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depuis les annes 1960, par Michel Crozier et Erhard Friedberg. Mais lanalyse stratgique ne se rduit pas au squelette que je viens de prsenter. Elle trouve son prolongement dans des travaux complmentaires tels les tudes empiriques de Philippe Bernoux, ou dautres dmarches sinscrivant dans des dimensions projet, linstar de la sociodynamique, et contribue par la prise en compte des logiques individuelles une inversion du paradigme management. Lefcacit managriale sen trouvera-t-elle renforce ou alors la logique capitalistique contribuera-t-elle lui porter grand prjudice, notamment cause de la crise managriale qui ne manquera de sillustrer davantage ?

1.5 Synthse des concepts cls


Acteur : Est acteur un individu ou un groupe qui, dans une organisation donne et face une situation dincertitude, a une position dfendre, un rle jouer, et mobilise une nergie pour le faire. Un acteur peut tre individuel ou collectif et sa pertinence ne dpend pas forcment du statut ou du rle formel quil occupe au sein de lorganisation 1 Incertitude : Phnomne interne ou externe, non matris actuellement, et qui perturbe plus ou moins profondment le terrain de jeu de lorganisation o agissent les acteurs. Enjeu : Il sagit du gain espr par lacteur et qui le poussera engager une quantit de ressources selon limportance relative de celui-ci pour lui. Les enjeux sont plus ou moins clairs et conscients. Ils expliquent dans tous les cas les comportements de lacteur. Ressources : En gnral, tout acteur dispose de ressources au sein dune organisation. Elles peuvent tre de diverses formes : formation, comptence, exprience, ge, statut, anciennet, relations Ces ressources, selon les contextes, peuvent constituer des avantages ou des inconvnients pour lacteur. Stratgie : Cest un ensemble de comportements adopts par lacteur face une situation donne, selon les ressources et les enjeux valus. La stratgie est une notion purement opratoire dans le sens o elle sexercera dans les rgularits perues par lacteur au sein du systme comme autant de failles dont il se saisira pour atteindre ses objectifs propres. Elle permet de ne pas dissocier les comportements ou les actions des acteurs du contexte organisationnel.
1. Crozier M. et Friedberg E., LActeur et le Systme, Seuil, 1977.

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266

LA GESTION HUMAINE DU PROJET

Pouvoir : La notion de pouvoir chez Crozier nest pas un attribut, mais plutt une relation dsquilibre ncessitant le dialogue et lchange. En ralit, le pouvoir ne sacquerra dans un systme quen fonction des autres concepts, savoir la stratgie et le systme daction concret. Systme : Le systme est le rsultat des stratgies mises en place dans une organisation, au sein dun collectif, an datteindre des buts plus ou moins prcis. En fait, les comportements de lacteur ntant pas toujours rationnels, ils nen sont pas pour autant irrationnels, mais souffrent dune rationalit limite. Il sagit dun construit social auquel participent les acteurs en lui donnant sens et existence, mais qui en retour conditionne leurs diffrentes stratgies.

1.6 La sociodynamique
Dveloppe en 1985 par Jean-Christian Fauvet dans son ouvrage La sociodynamique, un art de gouverner, cette discipline sinscrit dans une logique afche de se montrer encore plus concrte que lanalyse stratgique de Crozier. Il sagit ici de bien dterminer dans un projet les attitudes antagonistes et les synergies, an de mettre en place des stratgies adaptes aux diffrents comportements.
Synergie Antagonisme

Prend linitiative Ne prend pas linitiative

4 3 2 1

Engag Cooprant Intress

Cherche gagner

4 3 2

Irrconciliant Opposant Rsistant Conciliant

Se soumet Minimaliste 1

Schma 3.4 : chelles de mesure des attitudes


On retrouvera alors une cartographie des positions sociodynamiques. Ainsi, les prconisations majeures seront de deux ordres : stratgie des allis, qui consiste se focaliser sur les personnes a priori favorables au projet, en multipliant les campagnes destines les rallier davantage ;
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LANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS

267

thorie de la participation, an de rallier les hsitants et les passifs. Celle-ci est elle-mme issue des travaux de Freedman et Fraser de luniversit de Standford, 1966.

Concertatifs

Dchirs

Engags

Hsitants

Irrductibles Opposants Passifs Divergents

Schma 3.5 : Cartographie des positions sociodynamiques

Explications
Dans tout projet, lon retrouvera quantit de comportements quillustrent les positions sociodynamiques ci-dessus, soit tous, soit quelques-uns. Les attitudes (postures mentales, illustrations de lautoreprsentation de lindividu) dont sont issus les comportements (actes conscients) se manifesteront plus ou moins ouvertement par des positions de synergie ou dantagonisme. Les diffrentes attitudes des individus face un projet pourront revtir la forme de lvitement, de la dngation, de la rvolte, de largumentation, du sabotage, de linertie, de la dcompensation, de la rsignation ou de lattitude pragmatique, lucide et seront surtout catgorises dans les positions susmentionnes. La difcult de comprendre, la rsistance, la dcompensation, la rsignation et lintgration consistituent les cinq phases du processus dacceptation au changement, encore appel courbe de deuil .

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268

LA GESTION HUMAINE DU PROJET

Les engags
Dans cette catgorie seront reprsents tous ceux qui ont un intrt voir aboutir le projet pour des raisons intrinsques (travail, reconnaissance, appartenance) ou extrinsques (volont de voir aboutir une action collective). Ces personnes mettront tout en uvre pour faire aboutir le projet ; cest la catgorie des On commence quand ? .

Les concertatifs
A priori favorables au projet, ces personnes seront de plus force de proposition et apporteront une contribution signicative une meilleure intelligibilit des problmatiques ventuelles et leur rsolution. Ils peuvent tre de bons conseillers.

Les passifs
Dans un projet, ce sont quelquefois les plus nombreux, soit par manque dintrt manifeste face ce quils revendiquent comme des zones dignorance, soit parce que leur sollicitation immdiate ne simpose pas pour plusieurs raisons : dabord ils revendiquent leur mconnaissance des mcanismes de dcision, ensuite la nalit du projet leur semble sufsamment quivoque pour quils vitent de sen mler. Ils ont une attitude dvitement ou de dngation par dfaut. Ces personnes sollicitent une meilleure information sur les enjeux du projet et son impact sur leurs enjeux individuels. Ils reprsentent un vivier potentiel non ngligeable de futurs engags.

Les hsitants
Ce sont les ni oui, ni non ; ces personnes pourraient basculer dans un sens comme dans lautre, cest--dire quelles sont susceptibles de devenir actives en faveur du projet comme elles pourraient trs fortement sy opposer en fonction des arguments des parties impliques dans le projet. Ici, il est possible de les impliquer en pratiquant la thorie de lengagement qui consiste donner un peu pour obtenir beaucoup. Ils feront lobjet dune campagne de sduction particulire si on les identie bien, cest--dire si lon dispose darguments pour les amener une conversion critique.
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Les divergents
Ils sopposent a priori parce que leur rle est de sopposer au projet, soit par idologie, soit par opportunisme. Ils ncessitent dtre identis an de disposer darguments pour freiner la propagation de lattention et la distraction dont ils

LANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS

269

ne manqueront pas de faire preuve durant le projet. Ces personnes se focaliseront probablement sur quelques zones dombre pour tenter de dcrdibiliser les acteurs du projet.

Les opposants
Opposants par idologie, ces personnes sopposent aussi (et surtout) au projet par opportunisme et intrts personnels. Le projet peut leur fournir loccasion de ritrer leurs convictions et dapparatre comme des dfenseurs dune cause, dun territoire. Ici, les intrts personnels se mlent lidologique et ce serait pure perte que dessayer de les contredire car, dogmatiques, ils seront face tout ce qui pourrait contrevenir un ordre tabli quils entendent prserver.

Les irrductibles
Cette catgorie de personnes sopposent au projet pour des raisons exclusivement personnelles. Le projet constituant un changement, une rupture avec un quotidien autrefois eux favorables, elles mettront toute leur nergie le faire chouer. Ce serait pure perte que dapporter des arguments objectifs leurs opinions subjectives, voire dogmatiques.

Les dchirs
Ces personnes sont en gnral partages entre des lments objectifs du projet, en termes de bnces collectifs, et leurs attitudes en qualit de reprsentants de groupes ou de positions. En ralit, trs souvent, le projet gnre en eux une dissonance cognitive quils sefforcent de relativiser en ayant une position mdiane. Ils sefforceront de mauvaise foi de justier leurs positions idologiques, mais laisseront une part dincertitude quant leur rsolution contrer le projet. Il sagit dun comportement intellectuellement malhonnte que lon retrouve souvent en politique avec les groupes minoritaires (par exemple lAssemble nationale) qui sopposent des propositions de loi de la majorit laquelle ils appartiennent, mais qui ne vont pas jusqu voter contre ladite majorit.

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Chapitre 2

Le management dune quipe projet


Une quipe projet est dabord compose dindividualits aux perceptions diffrentes, aux positions sociales parfois contradictoires, de comptences parfois complmentaires mais surtout diverses avec ce que cela induit dinterprtations, dapproximations dans les schmas danalyse, de personnalits aux besoins diffrents qui les pousseront plus ou moins dpenser une quantit dnergie dans un sens ou dans un autre pour satisfaire leurs besoins psychiques et physiologiques fondamentaux. Manager de faon optimale une quipe projet compose dautant dindividualits consiste prendre chez chacun deux la part qui est positive et bnque au projet : cest la synergie positive symbolise par lquation 1 + 1 > 2. Les amener une collaboration synonyme de russite pour tous requiert un ensemble doutils relevant des sciences sociales, tels que les techniques de management ou encore la matrise de lanalyse sociologique des organisations. Cet ensemble de techniques que le bon manager se doit de connatre sont autant de facteurs cls de succs dans un environnement technologique pluridisciplinaire o la complexit des techniques, la diversit des prols et linterpntration des mtiers constituent des facteurs dinnovation et de croissance des entreprises. Ainsi, un bon manager se doit de savoir : communiquer avec son quipe ; animer des entretiens individualiss ; valuer les performances de ses collgues ; animer des runions de travail ; crer un bon climat pour lensemble du personnel ;
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dterminer des objectifs pour son quipe et les faire partager ;

LE MANAGEMENT DUNE QUIPE PROJET

271

tenir jour un tableau de bord des problmes dont lun des indicateurs serait le climat social de son quipe ; mobiliser son personnel grce la meilleure connaissance des besoins de chacun ; grer ses priorits (gestion du temps) ; transmettre des directives ; tre assertif, et identier les attitudes non assertives ; argumenter ; tre persuasif ; grer les conits ; manager un changement, notamment par son aptitude savoir prendre en compte limpact psychosocial dune rorganisation ; adapter son style de management et sy tenir, en sachant que les modes de management ont t dnis par Hersey et Blanchard dans leur ouvrage Management of Organizational Behaviour (1972), soit : directif, persuasif, participatif et dlgatif ; tre en mesure de gnrer leffet Pygmalion par ses actions et son leadership. Mais un bon manager doit aussi savoir : constituer lquipe en fonction des comptences de chacun ; faire vivre le projet ; mobiliser les hommes (pyramide de Maslow) ; informer et communiquer (plan de communication) ; conduire le changement ; privilgier la communication orale ; communiquer en runion ; responsabiliser les acteurs, cest--dire les consulter, mais aussi garantir le cadre lgal. Durant le projet, le manager devra veiller viter la catgorisation qui consiste enfermer lquipe projet dans ses proccupations exclusivement techniques. Le projet sinsre dans un systme social ou plutt un microsystme, reprsentation plus structure mais tout aussi complexe de la socit englobante. Mettre en place une quipe projet ne signie en rien distendre le lien avec le reste de lentreprise. Bien au contraire, le projet ncessite promotion et vulgarisation, par le biais du sentiment dadhsion du reste de lentreprise la russite qui de fait devient collective. Do lintrt de la recatgorisation ou encore individua-

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272

LA GESTION HUMAINE DU PROJET

tion qui consistera crer des espaces de partage et dchange dexprience, en un mot, de dcloisonnement entre lquipe et le reste de lentreprise. Le bon manager pourra aussi sappuyer sur des mthodes de management du type : coaching des responsables de lquipe projet (le coaching consiste accompagner un responsable durant le droulement du projet en lamenant par des techniques de questionnement trouver des solutions ses problmatiques. Le coach ne prend pas de dcision la place du chef de projet ; il linterroge selon un calendrier prcis : cest le principe de la maeutique socratique) ; amnagement du temps de travail ; mise au point et suivi dun tableau de bord ; service de qualit au client (dmarche qualit) ; matrise des techniques danimation et de conduite de runion (car un manager, a prend la parole ou a laisse la place ; prendre la parole, cest aussi asseoir une certaine autorit indispensable pour la rsolution des conits !) ; gestion de son propre temps ; dnition du management. Pour tre le plus efcace possible, il devra matriser loutil communication, cest-dire tre persuasif et argumenter. Do la ncessit des trois rgles de la communication en situation de conit : tre pdagogue ; respecter les rgles et valeurs ; tre positif. En priode de changement aussi, le bon manager devra mettre en place sur un mode plani et rationnel des techniques an de susciter ladhsion des salaris la dcision de changement par des mthodes participatives. Linversion du paradigme management, savoir le passage de la logique de production la logique de la participation participe de cette synergie, de cette complmentarit.

Dnition des objectifs de changement. Dtection des hommes cls pour favoriser le changement.

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2.1 Exemple de stratgie de conduite du changement

LE MANAGEMENT DUNE QUIPE PROJET

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Identication des personnes concernes par le changement. Reprage a priori des points de blocage possibles. Rvaluation des objectifs. Dtermination des tapes du changement. Dveloppement des comptences des hommes cls. Communication, information et coute auprs des salaris. Le bon manager devra disposer de miscellanes dindicateurs an de traiter toute crise avant quelle se transforme en conit ouvert o les pertes seront plus lourdes que les gains. En effet, en situation de conit, la dsorganisation rgne. De plus, les stratgies individuelles, encore appeles centrifuges, le disputent aux logiques collectives ou centriptes. Ainsi, si les premires lemportent, alors cest toute la structure qui balaiera le noyau qui sauvegarde ldice. Ce qui bouleverse dans un conit, cest labsence de sens, ce sont les drapages ; ce qui dstabilise, cest la perte de repres. Des perspectives sont ainsi brises, des routines casses, des blessures ouvertes. Do les exigences suivantes : dceler les indicateurs de situations conictuelles ; identier le type de conit et les stratgies des parties adverses ; analyser les causes du conit ; instaurer un cadre ; crer un groupe dappui ; anticiper, traiter le conit ; assurer laprs-conit. Le manager dispose dun ensemble doutils quil devra utiliser en fonction de ltat, du stade du conit et des stratgies des parties en conit : la ngociation ; la mdiation ; la coopration ; lenqute dialectique (surtout dans le cadre des conits intergroupes) ; la confrontation ;
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la contrainte ; lutilisation de tiers ; larbitrage.

274

LA GESTION HUMAINE DU PROJET

2.2 Les trois primats


2.2.1 Le primat du chef de projet
Dans ce type de conguration, les membres de lquipe projet sont choisis par le chef de projet en fonction de leurs comptences, mais aussi et surtout en fonction de leurs afnits. Dans bien des cas, le chef de projet privilgiera les personnes avec qui il partage des valeurs communes et des mthodes de travail connexes.

2.2.2 Le primat de lentreprise


Dans ce genre de cas (plus frquent dans les entreprises), les membres, ou en tout cas certains dentre eux, sont moins choisis pour leur adhsion au projet que pour leur disponibilit, leur vacance au sein de lentreprise. Le risque est grand de les voir freiner le projet pour des raisons cognitives, affectives, ou pour des divergences stratgiques, surtout sil y a des antcdents avec le chef de projet nomm par la hirarchie. Une lgitimation plus nette du chef de projet par la hirarchie est ncessaire au respect du cadre lgal et des objectifs du manager. Le chef dun tel projet doit disposer des outils de management adquats pour manager cette catgorie de personnel. On les appelle les dsigns volontaires .

2.2.3 Le primat de lindividu


La personne qui se propose pour une place au sein de lquipe projet apporte souvent avec elle une dimension sociologique non ngligeable : la motivation. Obissant une stratgie de carrire naturelle, elle insufera le dynamisme et lenthousiasme ncessaires la synergie de groupe, pour peu que sa stratgie individuelle rencontre la stratgie collective, dans une acception tlologique de la logique dentreprise. Il faut veiller toutefois ce que son enthousiasme reste objectif et ne soit pas dcal par rapport aux rsultats rels, sous peine de provoquer leffet inverse de celui recherch, savoir lautosatisfaction strile.

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LE MANAGEMENT DUNE QUIPE PROJET

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Entreprise Stratgie de carrire Dsigns Volontaires Co-optation Autoajustement Comptences Affinits Chef de projet Individu Volontariat pro-actif

Schma 3.6 : Les trois primats

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ANNEXES

Annexe 1

Exemple de lettre de mission dun chef de projet


Cher Monsieur X, Vous tes nomm chef du projet YYYY . Ce projet a pour origine Son objet est Ses enjeux pour la socit sont les suivants : Ses objectifs peuvent tre ainsi rsums : Que devra produire le projet ? Le projet aura pour livrables : Production de, au plus tard le ; caractristiques du livrable : Production de, au plus tard le ; caractristiques du livrable : Production de, au plus tard le ; caractristiques du livrable : Voici les principales contraintes respecter : Les contraintes de dlais sont les suivantes : , dcomposs en x jalons qui seront les suivants : Jalon n 1, consistant ; ce jalon doit tre imprativement respect pour les raisons suivantes : Jalon n 2, consistant ; ce jalon doit tre idalement termin pour le, avec une tolrance de x jours pour les raisons suivantes : Les contraintes de qualit attaches au projet sont les suivantes :

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ANNEXES

Lenveloppe budgtaire prvue est la suivante : , dcompose selon les chapitres suivants (HT ou TTC selon les pratiques et le statut de lorganisme) : Cot du personnel interne : xxx , estim selon les valuations des cots de journes du personnel interne donnes par le contrle de gestion (rfrences et date du document) Prestations extrieures forfaitaires : xxx Prestations extrieures en rgie : xxx Autres cots de fonctionnement : xxx (prciser la nature de ces cots) Quote-part des dpenses dinvestissements (au prorata du temps dutilisation des immobilisations, ou intgralement sil sagit dinvestissements spciques) Soit un budget total de : xxx Vous avez toute latitude pour proposer des modications dans la rpartition de ces lignes, condition que le total reste en de du total indiqu. Si, lors de la dnition ne du projet, vous constatez que vous ne pouvez pas respecter tout ou partie de ces contraintes, ou que certains des objectifs ne peuvent tre atteints, vous devrez men rfrer, an que nous dcidions dun commun accord des amendements apporter cette lettre de mission. Lquipe travaillant sur le projet devra comprendre des experts dans les domaines suivants : Vous avez toute libert de recrutement des membres de votre quipe. La prsence des personnes suivantes est vivement recommande : , pour telle raison , pour telle raison Vous validerez auprs de moi la liste des responsables de tches. Vous pourrez utiliser mon intermdiaire pour ngocier la disponibilit des membres de votre quipe auprs de leurs responsables hirarchiques. Nous avons bien not que vous ne pouvez pas vous engager sur les rsultats du projet si les conditions suivantes ne sont pas runies : Vous serez ofciellement, pour lensemble de lentreprise, le chef du projet XXXX . Vous avez mandat de matre duvre pour mener toutes les opra-

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EXEMPLE DE LETTRE DE MISSION DUN CHEF DE PROJET

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tions utiles la bonne marche du projet, dans le cadre dni par cette lettre de mission. Le projet sera dot/ne sera pas dot dun comit de pilotage, compos de : , en qualit de , en qualit de , en qualit de , en qualit de Ce comit sera dcisionnaire/consultatif. Les dates et sujets des runions de ce comit seront dcids en commun accord entre vous et moi. Jen assurerai la prsidence ; vous y participerez pour rendre compte de ltat davancement du projet, selon lordre du jour que nous xerons. Les dcisions dpendant directement de vous seront les suivantes : Les types de dcisions pour lesquelles je vous demande de vous rfrer mon avis sont les suivantes : Les dcisions qui devront faire lobjet dun accord du comit de pilotage sont les suivantes : Vous voudrez bien malerter dans les circonstances suivantes :
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et chaque fois que vous aurez le sentiment que les dcisions dont vous avez la responsabilit risquent de ne pas sufre pour matriser une situation que vous aurez analyse.

282

ANNEXES

Vous voudrez bien me faire parvenir toutes les x semaines un tat du tableau de bord que vous utilisez, et sur lequel nous nous mettrons daccord avant la runion de lancement du projet. Vous avez la possibilit de minformer des dveloppements du projet et de recourir mon assistance toutes les fois que vous le jugerez utile pour sa bonne marche et pour mon information complte. Je reprsenterai le projet auprs du comit de direction et auprs de toutes les instances dcisionnelles de lentreprise si besoin est.

M. ZZZZZ Membre du comit de direction

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Annexe 2

Comment rdiger un plan de management


Il sagit de formaliser toutes les recommandations respecter selon une mthodologie prcise nonce au chapitre 2. Le prsent document est un guide mthodologique, cest--dire un didacticiel adapter au contexte du projet que lon est amen piloter, et non reproduire tel quel. Il dit ce quil faut faire et non comment le faire . Ainsi, les ches de lots de travaux seront tablir dans une optique de dlgation, quand la complexit dun ensemble de tches requerra des comptences particulires runies par ples, ou que des dcoupages mthodologiques, techniques ou fonctionnels permettront une dlgation de ce lot de tches metteur : Nom de la socit (exemple : Socit SONCAS) Rfrence du document : (suivant traabilit documentaire) N de la dernire page : (permet de connatre la taille du document sans perdre de pages)

Plan de management de : (nom du projet)


Document rdig par : (en principe lingnieur chef de projet) Document vri par : ( remplir) Document approuv par : ( remplir) Diffusion du document :
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Direction technique ou industrielle Charg daffaire Chef de projet Membres de lquipe projet

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ANNEXES

volution du document
Cette page doit vous permettre : didentier toutes les versions de ce document ; de savoir quelle est la dernire version utilisable ; de connatre les pages modies par rapport la version N 1 du document.
Numro version Date Rdig par Approuv par Pages modies

1. Prsentation gnrale
But de ce guide mthodologique
Schmatiquement, il sagit de se demander : Quel est le projet ? Quel est le contexte ? Quels sont les enjeux ? Les objectifs ? Qui participera au projet ? Comment jorganise les rles, les responsabilits et les circuits dinformation ? Quelle est la priodicit des runions ? Quelle est la dcomposition de mes diffrentes activits ? Pour quel produit nal ? Quelles sont les diffrentes tapes identies ? Toujours dans le respect du triangle magique QCD (qualit, cots, dlais).
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Dans chaque paragraphe, je prcise le contenu que lon doit retrouver dans votre plan de management. Cest le cadre de rfrence qui vous permet de travailler. vitez de faire du copier/coller et appropriez-vous la mthode ! Adaptez-la au contexte dans lequel vous vous trouvez.

COMMENT RDIGER UN PLAN DE MANAGEMENT

285

Objectif du plan de management


Le plan de management est un document contractuel qui va servir de rfrence tout au long du projet lensemble de lquipe projet. Les acteurs doivent savoir ce qui a t prvu pour avoir un suivi efcace de la ralisation et pouvoir ainsi satisfaire le client (interne ou externe) en termes de dlais, cots et qualit. Le plan de management doit faire rfrence : au systme qualit de lentreprise ; au cahier des charges du projet ; la proposition technique et commerciale.

Diffusion du plan de management


Le plan de management est en principe diffusion interne lentreprise. Toutefois le client (dans le cadre dune dmarche qualit) peut exiger une copie de ce document. De mme, il peut tre requis un PDM au prestataire, en conformit avec la norme ISO 9004-1 relative au management de la qualit et aux lments du systme qualit. Le charg daffaire ou le chef de projet prendra alors toutes les dispositions ncessaires. Ce plan est en gnral diffus : la direction technique ou industrielle ; au charg daffaire ; au chef de projet ; aux membres de lquipe projet ; lassurance qualit.

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volution du document
Le charg daffaire ou chef de projet doit dnir le processus dvolution du plan de management (cration, diffusion, traabilit) qui fera lobjet dun plan de gestion documentaire.

286

ANNEXES

Documents de rfrence
On doit trouver ce niveau lensemble des documents qui vous ont servi formaliser votre plan de management. On trouvera entre autres : le cahier des charges ; les documents qualit ; les procdures de gestion de la documentation ; les procdures de gestion de projet ; la proposition technique et commerciale ; les spcications techniques.

Glossaire
An davoir une vision commune de la gestion du projet, vous devez dnir ce niveau tous les termes que vous allez utiliser dans ce document. Vous devez par consquent viter que ce document ne soit comprhensible que par des spcialistes.

Abrviations
Vous devez dnir ce niveau les abrviations que vous allez utiliser tout au long de ce document, par exemple : CDP : chef de projet. MOE : matre duvre. MOA : matre douvrage.

2. Description du projet
Vous devez ce niveau rappeler les lments de la proposition technique et commerciale ainsi que les informations ncessaires une bonne comprhension du projet (si vous tes prestataire). Dans le cas dun projet en interne, le rappel des objectifs du projet, des bnces, du contexte, des ressources, de la stratgie, des consquences sera ncessaire lharmonisation des procdures de travail.
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On doit retrouver ce niveau : Lnonc du projet. Le contexte du projet (analyse de lexistant, situation de dpart). Les objectifs atteindre (souvent chiffrs, mesurables).

COMMENT RDIGER UN PLAN DE MANAGEMENT

287

Les enjeux lis au projet (quest-ce que le projet apportera en adquation avec la stratgie de lentreprise ?), pas forcment chiffrs. Les caractristiques matrielles et logicielles. Les contraintes (techniques, nancires, humaines, de dlais). Les fournitures attendues (ou livrables).

Contenu du plan de management


Schmatiquement, le plan de management doit comprendre, en plus des lments susmentionns, les points suivants : Organisation mise en place et hommes (rles et responsabilits, dpendance hirarchique). Procdures (circuits dinformation et de dcision). Dcoupage du projet en sous-ensembles et interfaces entre ces lments (WBS ou OT). Outil de gestion utilis et responsabilits de fonctionnement.

Organigramme produit
Le PBS (product breakdown structure), encore appel product tree ou structure de dcomposition du produit correspond au dcoupage structurel : ce sont les diffrents composants du produit nal. Il peut reprsenter un document ou un produit physique. Ce sont les livrables du WBS. Dans lexemple ci-dessous, il sagit dun produit physique, mais vous pouvez avoir le faire pour une organisation, des procdures
Vlo Cadre Jante Rayon Roue Pneu Guidon Moyeu Essieu

Dmarche de dveloppement
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Vous devez prciser ce niveau la mthode de dveloppement que vous allez utiliser. Soit vous utilisez une mthode interne exige par lentreprise et vous en rappelez les grandes lignes, soit vous utilisez une mthode spcique et vous devez alors prciser :

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ANNEXES

Le cycle de vie du projet avec identication des phases. Pour chaque phase, une description dtaille des activits. Pour chaque phase, le dbut et la n de la phase. Les liens entre les phases. La dmarche de dveloppement peut se reprsenter sous la forme dun logigramme explicatif. Vous pouvez galement utiliser des outils systmiques comme lAMS (analyse modulaire des systmes), de modlisation tels AMC Designor, Windesign, Power Designer, Rational Rose pour montrer tous les aspects de votre projet (vision globale).

Organigramme des tches


Cest le diagramme pivot de la construction de votre projet. On peut le combiner avec le PBS (product breakdown structure), en dduire lOBS, le RBS, le CBS
Nom Projet Nom tche 1 Nom ss-tche Code imputation 2.1 Nom ss-tche Code imputation 2.2.1 Nom tche 2 Nom tche 3 Nom ss-tche Code imputation 2.4 Nom ss-tche Code imputation 2.2.4

Nom ss-tche Code imputation 2.2 Nom ss-tche Code imputation 2.2.2

Nom ss-tche Code imputation 2.3 Nom ss-tche Code imputation 2.2.3

Nom ss-tche Nom ss-tche Nom ss-tche Code Code Code imputation 2.2.2.1 imputation 2.2.2.2 imputation 2.2.2.3

Sa dclinaison temporelle est le diagramme de Gantt ou, sous une autre forme, le rseau PERT (program evaluation and review technique).

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Lorganigramme des tches est un outil de construction de votre projet : il constitue la reprsentation graphique de lensemble des tches inventories ncessaires un pilotage efcace. Cest la structure de dcomposition du travail.

COMMENT RDIGER UN PLAN DE MANAGEMENT

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Il sagit dans ce paragraphe de dcomposer le travail en sous-ensembles et de raliser lorganigramme des tches ou WBS. Cette dcomposition doit vous permettre davoir des tches plus prcises et didentier sans ambigut et sans oublis le travail faire. Vous pouvez dcomposer le projet en vous appuyant sur le travail effectif faire ou sur le produit raliser (systme, sous-systmes, quipements). Le niveau de dcomposition est lapprciation du CDP en fonction du degr de lisibilit quil souhaite obtenir.

Fiches de lots de travaux


Les ches de lots doivent vous permettre de regrouper les diffrentes tches mener. Elles sont indispensables en situation de lotissements techniques et mthodologiques importants. LOBS (organization breakdown structure), qui correspond un lotissement des travaux par dlgation de responsabilits, est une dclinaison fonctionnelle ncessitant des ches de lots. Voici un exemple de che de lots de travaux.
PROJET : Responsable du lot : Date de dbut : Description du lot : Activits principales : liste des tches Input : lister toutes les entres ncessaires la ralisation du lot Output : lister les matriels, les logiciels, les documents produits Lister les tches exclues
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LOT N :

Date de n :

Suivi du lot : Code dimputation : Budget allou : Indicateur davancement : Visa du responsable

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ANNEXES

Intervenants sur le projet


Vous devez lister ce niveau tous les participants au projet : Lquipe projet. Les interlocuteurs clients internes ou externes. Linterlocuteur qualit. Les supports conseil. Vous devez de mme prciser ce niveau les liens avec les achats/ approvisionnements : Procdures dapprovisionnement de vos pices ou services ou sous-traitance. Dnition des spcications dapprovisionnement. Dnition des cahiers des charges de sous-traitance. Suivi des commandes.

Moyens
Vous devez lister les moyens matriels et logiciels que vous allez utiliser sur ce projet. De mme, vous listerez les moyens prvoir dont vous ne disposez pas au dmarrage du projet.

Responsabilits
Vous devez prciser ce niveau : Qui est responsable de laction. Qui ralise laction. Qui participe laction. Qui contrle laction.

Planication prvisionnelle
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Vous devez insrer ce niveau un planning prvisionnel incluant : Les phases et les tches. Les ressources humaines et matrielles. Les jalons importants. Les runions et revues.

COMMENT RDIGER UN PLAN DE MANAGEMENT

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Les livraisons. Tout Gantt ou PERT nayant pas ces lments na aucune valeur. De mme un planning avec des problmes de surutilisation de ressources na pas de valeur non plus. Utilisez donc un logiciel de gestion de projet (MS Project, PSN 7, OPX 2.3)

Exemple de reprsentation dune tche dans le Gantt


Le Gantt correspond un dcoupage temporel du projet ; il sagit de la reprsentation du projet dans une logique squentielle. Le Gantt ou le PERT se construisent en liant les tches entre elles suivant un ordonnancement li aux contraintes de dlais. Cest ici que lon rajoute la notion de temps, et non dans le WBS.

Dates de dbut et de fin Intitul tche No code WBS Dure

Liens avec autres tches Ressources + % de disponibilit

Budget prvisionnel
Vous devez prciser ce niveau le budget global ainsi que le budget par lots. Bien videmment, vous devez montrer le lien entre ces budgets et votre planication prvisionnelle an de dmontrer que vous allez respecter ces budgets. Les budgets peuvent sexprimer en euros si vous connaissez les taux horaires de vos ressources. Si pour des raisons de condentialit vous navez pas accs ces taux, vous pouvez exprimer vos budgets en heures. Ces budgets tant identis, vous raliserez la courbe en S de votre budget en renseignant les champs CBTP, CBTE, CRTE et identierez les risques quimplique lvolution de votre courbe.
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Gestion des risques


Vous avez identi des risques sur votre projet : Risques sur les dlais.

292

ANNEXES

Risques sur les cots. Risques techniques et technologiques. Sur chacun des risques identis, vous devez prciser : La nature du risque. Laction prventive ou solution de secours. Le cot supplmentaire en termes de dlais ou de cot. La gestion des risques doit prendre en compte : La pondration en termes de probabilit et de gravit ainsi que la criticit rsultante. Le plan daction de rduction de ce risque.
Description du risque Risque 1 Probabilit P Gravit G Criticit C=PxG Plan daction

Cartographie des risques :


Consquences Fortes Moyennes Faibles Peu leve Probabilit de ralisation Possible Zones daction prioritaires du risk management Probable

Gestion de la documentation
Elle concerne toutes les rgles de numrotation des documents, leur catgorisation et leur classication an de garder la mmoire du projet et de capitaliser pour le futur.
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COMMENT RDIGER UN PLAN DE MANAGEMENT

293

3. Le systme dinformation et de communication


Vous devez dnir ce niveau le systme dinformation que vous allez mettre en place sur votre projet.

Documents contractuels
Faire la liste des documents utiliss et fournir sur votre projet.

Indicateurs
Il sagit de dnir des indicateurs concrets et pertinents qui auront pour rle de vous aider piloter le projet, cest--dire de : Fournir des indications sur ltat davancement du projet. Permettre de se projeter dans lavenir pour dtecter une ventuelle drive du projet. Les critres contrler et les donnes recueillir concernent les cinq objectifs dun projet : temps, cot, qualit, organisation, perspectives.

Informations utiles et documents de reporting


Listez toutes les informations que vous allez utiliser au cours de votre projet pour mettre jour les indicateurs, ainsi que les documents que vous pouvez mettre en place dans ce mme objectif.

Revues projet
Listez toutes les revues que vous allez faire (avec les dates) : Revues de dcision. Revues de projet. Revues de contrat.

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Runions
Listez toutes les runions que vous allez faire pour raliser correctement votre projet : Runion de lancement.

294

ANNEXES

Runions davancement (dure et frquence). Runions avec client. Runions techniques.

Gestion des modications


Vous devez dnir le processus de gestion des modications du projet permettant une traabilit du produit et de sa documentation : Fiche de modication. Validation des modications. Avenants budgtaires. volution du produit et de sa documentation.

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Annexe 3

Modles de revues et daudits


Selon la norme DOD-Std62167.
RBS : revue des besoins du systme RSI : revue de spcication informatique REC : revue dingnierie critique ACF : audit de conguration fonctionnelle RFQ : revue formelle de qualication CIO : composants informatiques de lordinateur RES : revue dtude du systme REP : revue dtude prliminaire RPE : revue de prparation des essais ACP : audit de conguration physique ACIO : article de conguration informatique de lordinateur

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296

Dveloppement des articles de configuration Tests des articles du matriel de configuration tude Fabrication tudes dtaille Analyse des prliminaires besoins en matriel REC Analyse des tude REP besoins RBS du RES RSI REP du systme systme Analyse des besoins REC informatiques tudes prliminaires RPE tude dtaille Dveloppement des articles de configuration logiciel Programmation et Intgration tests et tests des CIO Tests des ACIO Rfrentiel fonctionnel Rfrentiel dexcution

ACF Intgration et tests du systme ACF

ACP Essais et valuation

RFQ

ACP
ANNEXES

Production et exploitation Rfrentiel produit

Configuration du dveloppement

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UNE CORRECTION DU CAS YABON

297

Annexe 4

Une correction du cas Yabon


metteur : Yabongo S.A. Rfrence du document : Plan de management N de la dernire page : 42

Plan de management de Yabon


Document rdig par : le chef de projet Document vri par : le chef de projet et ses collaborateurs (responsables technique et communication) Document approuv par : le directeur des projets Diffusion du document : Chef de projet. Responsable communication/membres de lquipe projet.

Numro Version 1

Date 09/05/2006

Rdig par le responsable de lunit

Approuv par le chef de projet

Pages modies

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SOMMAIRE 1. Description du projet


Le projet est intitul Alimentation en eau potable et agricole dun quartier priurbain de la cit de Yabon au Banania et sera dnomm dans le prsent plan de management projet Yabon .

298

ANNEXES

Contexte du projet
Contexte politique
Projet stratgique pour les lus de la ville, il y a dune part une volont de dveloppement conomique de la ville et damlioration du niveau de vie des habitants, et dautre part une motivation de ces lus pour faire aboutir le projet lapproche des chances lectorales.

Contexte conomique
Besoin croissant de la population en eau potable et en confort. Ncessit de dveloppement de lexploitation agricole commerciale et des petites exploitations vivrires de la population qui reste attache la terre. Croissance des activits dans lindustrie de teinturerie. Opportunit de dveloppement de lactivit touristique (zone proche du littoral).

Contexte socioculturel
Population bien structure vocation rurale, compose de diffrentes ethnies et de diffrentes religions. Fort taux de chmage et dillettrisme. Population compose en majorit de jeunes, fort demandeurs de considration et damlioration de leur niveau de vie. Habitants forte capacit de mobilisation, do un potentiel lev dadhsion au projet.

Objectifs du projet
Satisfaire les besoins de la population en eau potable et de confort. Raliser et alimenter les rseaux permettant lirrigation des cultures lgumires vivrires et commerciales. Satisfaire les besoins en eau de lindustrie de teinturerie. Alimenter en eau les structures daccueil touristiques. Alimenter les bornes dincendie et le rseau de nettoyage des voiries. Notre projet prtend rpondre aux besoins en consommation deau selon le tableau ci-aprs (en considrant une population de 1 967 habitants). Nous avons estim le nombre dhabitants aprs 10 ans en considrant un taux de croissance de 7 %.
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UNE CORRECTION DU CAS YABON

299

Besoin pour la population Borne incendie Voirie

169 m3/jour 240 m3/jour par borne (1 borne tous les 100 m) 6 m3/jour Industrie

Industrie teinturerie Tourisme

25 m3/jour 4,5 m3/jour Irrigation des cultures

Cultures lgumires vivrires Cultures lgumires commerciales

200 m3/jour 200 m3/jour

Enjeux lis au projet


Pour la Ville : Amlioration du niveau de vie des habitants. Cration demploi dans lagriculture, lindustrie de teinturerie et le tourisme. Augmentation de lautonomie alimentaire de la population. Dveloppement de limage de marque de la ville. Cration de structures touristiques. Cration dune dynamique conomique et nancire dans la ville. Acquisition de comptences techniques par la formation et la responsabilisation. Pour la socit Yabongo S.A. : Dveloppement de limage de marque de la socit et positionnement sur le march. Acquisition dexprience et valorisation dun savoir-faire pour les membres du projet.

Caractristiques matrielles du projet


Les lments matriels lis au projet sont les suivants : Puits. Pompes. Rservoirs. Rseau supplmentaire (tuyaux). Rseau dirrigation.

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300

ANNEXES

Tranches. Bornes fontaines. Robinets.

Rseau dirrigation Rservoirs Pompes Tranches Rseau supplmentaire YABON Puits Robinets Bornes fontaines

Contraintes techniques
Matrise de maintenance des rservoirs par manque de savoir-faire. Difcult de ralisation des forages cause de la proximit de la mer. Existence de points deau superciels pollus. Inondations (tat des sols).

Contraintes nancires
Recherche de nancement et bailleurs de fonds. Participation nancire de la population. Manque de nancement et non-bouclage du budget.

Contraintes humaines
Faibles revenus de la population. Difcults de communication et dinformation. Difcult de rassembler les diffrentes ethnies autour du projet, possibilit de conit. Hostilit de la population aux changements ventuels.

Contraintes de dlais
Lenteur dans la prise de dcision de la Ville. La non-adhsion de tous les lus et responsables de la ville au projet.

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Groupe Eyrolles

JE EN

UX

CONTRAIN
La ville Les lus
Image de marque

TES
RI

Do cum lyse ent ati des don on ne s D Co iffic m u pl lt s ex it

ES
Consultants

Bureau dtudes
ls iq ei hn ns tec Co vis A

Informations

SQ

Terrain

ES

Dveloppement co. ion cut s ex r d nique h ssie Do es tec d tu s

UNE CORRECTION DU CAS YABON

Entreprises

Sav o Exp ir-fair e rie nce

TUNITS

TIO LU

S N
YABON

RE

es Rglements enc xig s E rme No s, Loi


Orientation Opportunits

PO

Ana

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A To ctiv ur it ism s e

IN

Htels
S

Technologies
CO

Agriculteurs
EN

Habitants

Teinturerie
UIS

VIR

ONN

EMENT

APP

Bailleurs de fonds

Exp l Dv oitatio n elo ppe me nt

Financement

ES

s tion uis ven , App ub tie S an Gar

B N FIC E S
Niveau de vie

Lintgration systmique du projet Yabon

S CE

Equipe du projet

Conduite de projet Communication

Contextes

SO

Pai em ent Bud s get

ts en s n m pe tio ui lla q sta In s vice Ser nt me ppe elo Dv Autonomie alim.

301

302

ANNEXES

Changement de la stratgie politique et modication du projet. Implication oprationnelle des lus dans le projet. Conit entre les habitants et la non-adhsion populaire au projet. Difcult de communication entre lquipe projet et la population. Manque de qualication des entreprises.

Fournitures attendues du projet


Robinets. Bornes fontaines. Rservoirs. Pompes. Rseau dirrigation (tranches). Rseau supplmentaire.

2. Dmarche de dveloppement du projet


Quatre phases principales ont t identies et retenues pour le dveloppement du projet YABON : Premire phase : initialisation. Deuxime phase : montage du projet. Troisime phase : procdure dappel doffres. Quatrime phase : travaux.
Rapport de faisabilit Dossier dexcution Marchs travaux Dossier final Travaux raliss TRAVAUX
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INITIALISATION

MONTAGE Dcision de lancement

APPEL DOFFRES

Dcision dappel doffres

Offre de services PV de rception

UNE CORRECTION DU CAS YABON

303

Initialisation
ce stade du projet nous considrons que lide de dpart est nalise, que les objectifs du projet sont dnis. Dans cette perspective, lquipe projet prend en charge la recherche du nancement, le montage nancier et les actions de communication et dinformation. Les activits et les tches ainsi dtermines sont dtailles comme suit : Runions de ngociation avec les responsables de la ville pour le bouclage du budget. Recueil dinformation, enqute, sondage et documentation. Recherche, tude et organisation du mode de participation de la population. Contact, ngociation et runions avec les bailleurs de fonds. Organisation des runions dinformation et des campagnes de promotion. tude de faisabilit. Cette phase sera valide par une dcision de lancement et les conclusions de ltude de faisabilit.

Montage du projet
Cette phase constitue la phase dlaboration, elle commence aprs la dcision de lancement du projet. Les activits retenues dans cette phase sont : Recherche des solutions techniques (consultation des BET). tudes gologiques et de sol (ralisation de sondages). Consultation des experts, notamment en VRD. tudes technico-conomiques. Lancement des tudes. Planication des tches. Dnition du programme de travail et mobilisation des ressources. Mise en place des outils de communication.
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Cahier des charges. Cette phase sera valide par lapprobation du dossier dexcution et le lancement de la procdure dappel doffres.

304

ANNEXES

Procdure dappel doffres


Cette phase sera caractrise par les tches suivantes : Prparation du dossier dappel doffres et publication de lappel doffres. Consultation des entreprises et des intervenants dans les travaux. tude, analyse des offres et choix de lentreprise. Prparation du march travaux. Cette phase sera valide par la signature du contrat travaux March et la dlivrance de lordre de service.

Travaux
Cette phase comprendra les activits suivantes : Lancement des chantiers. Suivi et ordonnancement des travaux. Pilotage et coordination des travaux. Runions de chantier, et runion dinformation population/ville. Action de communication et de formation de la population. Organisation des actions de contrle et de rception des travaux. la n des travaux : Vrier latteinte des objectifs par rapport au CDC. Analyse et archivage des documents. Remise de la documentation technique. Bilan de projet capitaliser lexprience. Avenir de lquipe projet.

tudes ou ralisations pralables


Des tudes antrieures ont contribu valuer la faisabilit de notre projet : Projets Yabon Assistance et Solidarit Eau raliss dans la rgion. Par ailleurs nous avons not la prsence dun rseau dalimentation en eau potable existant dans le quartier voisin nomm Yabon. Ce rseau peut tre raccord au nouveau quartier dhabitation sous certaines conditions. Existence de techniques traditionnelles et performantes identies sur place.

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UNE CORRECTION DU CAS YABON

305

Dure 2 ans PHASES 02/01/06 31/03/06 01/04/06 30/06/06 01/07/06 31/10/06 01/11/06 31/12/07

Initialisation

Montage du projet

Procdure dappel doffres

Travaux

* Nous avons laiss 1 mois de marge pour combler un retard ventuel.

Cycle de vie du projet

Intervenants sur le projet


Le chef de projet propose son quipe projet. Il value les facteurs de risques et les gre tout moment : Affecte les travaux raliser. Suit lavancement des travaux. Formalise les documents intermdiaires et naux. Arbitre les diffrends entre les acteurs de lquipe projet. Suit les budgets et les dlais. Fait remonter les dcisions de son ressort. Rend compte de lavancement un lu local. Est responsable des objectifs qualit, des dlais et des cots. En rsum, le chef de projet : Est responsable de lavancement du projet et de la prise de dcision.

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306

ANNEXES

Comprend la rsolution de problme, les ajustements du projet, la rpartition des ressources. Examine en permanence lvolution du projet et les rsultats. Examine la rentabilit du projet. Met jour les plans du projet (gestion des risques, gestion des ressources). Dnit les objectifs et les priorits.

Chef de projet Consultant qualit quipe experts Responsable technique Responsable communication Chefs de tribus Ouvriers du village Assistant(e) issu(e) du village Association du village

quipe projet : 1 responsable comit stratgique orientation et communication ; 1 responsable ralisation travaux. Experts : Comptences techniques. Faire appel au systme de coopration internationale ; groupe humanitaire et ONG. Les experts interviennent la demande du CDP, donnent des avis techniques. Un expert lest par son diplme ou son exprience professionnelle. Penser vrier les rfrences des experts. Lquipe projet est place sous la responsabilit du chef de projet ; elle ralise les travaux et rend compte au CDP ; elle doit produire et tre dbarrasse des soucis logistiques.

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UNE CORRECTION DU CAS YABON

307

Les bnciaires sont les personnes qui vont avoir faire vivre le projet en tant quacteurs au quotidien, une fois le projet devenu oprationnel. Ils valident lavancement des travaux, testent le rsultat du projet.

3. Proposition technique
Notre solution technique
Caractristique technique
Les puits seront fors une profondeur de 4 m pour atteindre la nappe phratique deau potable conformment aux rapports dtudes. Chaque puits aura une capacit de 20 m3/jour. Pour extraire leau, une pompe sera installe au fond du puits. Le dbit maximum de cette pompe est de 72 m3/jour. Daprs lnonc du sujet, la pompe consomme 300 W pour remonter leau dune profondeur de 20 m. Par consquent, une pompe de 100 W sufra pour remonter leau dune profondeur comprise entre 4 et 5 m. Nous avons donc dcid dquiper nos puits de pompes de 100 W. Les pompes seront alimentes en courant lectrique par des kits photovoltaques. Chaque kit dlivre une puissance de 100 W. La profondeur des puits tant de 4 m, un kit photovoltaque par pompe sera ncessaire. Chaque puits destin lalimentation de la population sera reli un rservoir dune capacit de 750 l. La dure de vie du matriel est de 15 ans. Un budget annuel de 10 % du prix dinvestissement est prvoir pour la maintenance. Une borne fontaine sera relie chaque rservoir. Les rservoirs sont placs une hauteur de 2,50 m an dalimenter les bornes fontaines. Le rservoir joue le rle de tampon pour la pression de leau entre la pompe et la borne fontaine. La population pourra se servir aux bornes fontaines qui leur seront rserves. Dnition kit A : Un kit A est la combinaison dun puits + une pompe de 100 W + 1 kit photovoltaque + 1 rservoir. Dnition kit B : Un kit B se compose dun puits + une pompe de 100 W + 1 kit photovoltaque de 100 W. Pour laborer notre proposition nous avons distingu deux cas.
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Besoins en eau pour lalimentation


Les besoins en eau pour la population, lindustrie, lhtel, les bornes incendie et la voirie. En nous rfrant au tableau ci-dessous nous considrons comme base de calcul une consommation de 205 m3/jour.

308

ANNEXES

Alimentation en eau de la population. Le besoin en eau de la population tant de 169 m3/jour, notre solution technique prvoit dutiliser le rseau voisin pour les besoins supplmentaires de la population.

Ce rseau a une capacit de 80 m3/jour. Notre proposition commerciale prvoit linstallation de la canalisation servant au raccord des deux rseaux sur une distance de 375 m. Nous rappelons que le prix de cette eau livre par le quartier voisin est de 8 B/m3. Pour complter les besoins en eau de la population, nous prvoyons linstallation de 7 kits A. Lapport total en eau par le rseau voisin et les nouveaux puits est estim 220 m3/jour.
Alimentation en eau de lindustrie et de lhtel. Le besoin en eau est estim 30 m3/jour. Lhtel et le secteur industriel brancheront le rseau de leur installation au rseau que nous allons installer. Alimentation en eau des bornes incendie et de la voirie. Les besoins en eau sont de (6 m3/jour + bornes incendie). De mme, les bornes incendie et la voirie seront connectes au nouveau rseau.
Besoin en eau Population Industrie + htel Borne incendie + voirie 169 m3/jour 30 m3/jour 6 m3/jour + nombre de bornes incendie Solution technique Connexion au rseau voisin + 7 kits A Apport 220 m3/jour

Rappelons quun kit A est compos dun puits quip dune pompe + 1 kit photovoltaque + 1 rservoir.
Nombre de puits Nombre de pompes Nombre de kits photovoltaques 7 7 7 Nombre de rservoirs Nombre de bornes fontaines Nombre de bornes incendie 7 7 2
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Besoins en eau pour lirrigation des cultures lgumires vivrires et commerciales


Le besoin en eau pour lirrigation des cultures a t estim :

UNE CORRECTION DU CAS YABON

309

200 m3/jour pour les cultures lgumires vivrires ; 200 m3/jour pour les cultures lgumires commerciales. En rponse ce besoin nous proposons dinstaller 25 kits B. Un kit B se compose dun puits + une pompe + un kit photovoltaque de 100 W.
Nombre de puits Nombre de pompes Nombre de kits photovoltaques 25 25 25

Les forages seront rpartis selon les indications portes sur la carte jointe en annexe (dnir une rfrence de document). Les sites de forage ont t dtermins daprs les rapports dtudes des gologues et en consultant la population qui a une bonne connaissance du terrain.

Descriptif temporel
Lors des lancements dappel doffres, nous avons privilgi un prestataire unique possdant trois quipes comptentes dans les installations de canalisations et des systmes forages/pompes/rservoirs. Ces quipes sont gnralement composes de trois ou quatre hommes. Ces travaux seront sous la constante responsabilit du responsable technique. Les tches reprsentes sur le Gantt (pages 318-320) sont rsumes ainsi : Les deux premires quipes dbutent par le raccord de la canalisation avec la ville de Yabon. Cette canalisation fait 375 m de long et sera monte en 188 jours. La troisime quipe installe les quatre forages en ville avec leur pompe et leur rservoir (76 jours). Puis elle commence effectuer le raccord de ces forages avec la canalisation centrale (3 fois 75 m en 100 jours). Ayant une petite avance sur les deux premires quipes, elle dmarre les forages du type B sur les cultures marachres vers le 5 juillet 2007. Elle sera ensuite rejointe par lune des deux autres quipes au 27 juillet pour terminer les installations de forages et de pompes (82 jours).
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Ds que les quatre kits A et certains kits B seront installs, une formation sera dispense aux villageois sur la maintenance, la rparation et lentretien du rseau et des systmes de pompage. Elle se terminera le 11 septembre 2007 et sera organise par le responsable technique.

310

ANNEXES

Une phase de test, toujours suivie par le responsable technique, permettra de vrier le fonctionnement des installations et de rgler les ventuels problmes. Durant toute la phase des travaux, des villageois slectionns effectueront les travaux dirrigation et raliseront des canaux de dlestage (voir plan de la ville). Ces canaux de dlestage viteront, dans une certaine mesure, les inondations causes par les pluies et par la monte du niveau de la mer. Dans le mme temps, lquipe communication fournira au fur et mesure des informations aux diffrents protagonistes quant lavancement des travaux. Les installations seront ofciellement livres le 31 dcembre 2007.

Proposition commerciale
Nous proposons nos services pour la construction du rseau dalimentation en eau potable du quartier priurbain de la cit Yabon au Banania conformment la description technique faite ci-dessus. Notre proposition comprend lensemble des fournitures suivantes :
La canalisation pour relier les deux rseaux Nombre de puits Nombre de pompes Nombre de kits photovoltaques Nombre de rservoirs Nombre de bornes fontaines Nombre de bornes incendie 32 32 32 7 7 2

Le montant forfaitaire global de notre offre est de 1 000 000 bananes (un million de bananes).

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Nos services comportent lensemble des tudes et plans ncessaires la ralisation du projet, ltablissement des dossiers ncessaires au droulement des chantiers, les essais et la mise en service du rseau. Dans cet objectif, nous nous chargerons de former une partie de la population la maintenance des installations. Nos services ne comprennent pas lamnagement des abords des puits, la ngociation des autorisations de forer auprs des propritaires des terrains.

UNE CORRECTION DU CAS YABON

311

Le montant allou aux travaux est payable selon les modalits suivantes : 20 % la commande ; 30 % au dbut des travaux ; 30 % la livraison du projet ; 20 % la phase dessai.

Budget global
Nous avons un budget dun million de bananes (B). Concernant ce projet, nous avons prvu une enveloppe denviron 800 000 B pour le cot des quatre phases. Une provision de risque denviron 50 000 B, soit le cot de 2 pompes environ. Nous estimons pour nos salaires une somme de 150 000 B pour lensemble de lquipe.
Autres charges Budget de lquipe Provision pour risque Sous-total 1 Phases Dpenses Initialisation Dpenses Montage Dpenses Appel doffres Dpenses Travaux Sous-total 2 Total (1 + 2) Cot (B) 81 740 81 740 34 030 602 490 800 000 1 000 000 Cot (B) 150 000 50 000 200 000 Dure (mois) 3 3 4 14 24

Tableau de nancement global

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ANNEXES

Fiches de lots des travaux


Projet : Yabon Responsable : chef de projet Date de dbut : 02/01/2006 Lot n 1 Montage nancier Date de n : 31/03/2006 Socit Yabongo

Description du lot : Contacts, recherches et demandes de subventions, runions de ngociations avec les bailleurs de fonds Bouclage du budget avec la Ville, runions avec les lus, demandes de crdits de paiement Enqute auprs de la population, sur sa participation nancire tude du mode de participation de la population Input : Runions, demandes et ngociations Runions, demandes dallocations budgtaires Sondages, tudes statistiques Recherches, concertations Output : Dcision de subvention, promesse de nancement Autorisation de programme, dcision dattribution des crdits de paiement Taux de la population favorable une participation nancire Dtermination du mode de paiement Suivi du lot : Code dimputation : A Budget allou : 16 340 bananes Indicateur davancement : diagramme de Gantt Visa du responsable :

Projet : Yabon

Lot n 2 Communication-formation

Socit Yabongo

Responsable : responsable communication Date de dbut : 02/01/2006 Date de n : 31/03/2006 Description du lot : Afchage publicitaire et promotion du projet Publication presse crite et runions mdias Recherche et recueil de documentation Dtermination des besoins en eau Campagne de sensibilisation des utilisateurs
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UNE CORRECTION DU CAS YABON

313

Input : Choix et commande des afches Rservation presse crite, organisation confrences de presse Recherche de documentation et reproduction (plans, cartes topographiques, documentation technique, projets similaires, rglements administratifs et techniques) tudes quantitatives et estimatives des besoins Organisation dmissions dinformation avec radios locales, spots publicitaires TV, organisation de journes dinformation sur les lieux publics Output : Rpartition afches Publication articles et interviews, tenue des confrences de presse Runions, demandes dallocations de budget Constitution de bases de donnes documentaires Diffusion dmissions radio, de spots publicitaires, animation de journes dinformation Suivi du lot : Code dimputation : B Budget allou : 65 400 bananes Indicateur davancement : diagramme de Gantt Visa du responsable :

Projet : Yabon

Lot n 3 Gestion technique

Socit Yabongo

Responsable : Responsable technique Date de dbut : 01/04/2006 Date de n : 29/06/2006

Description du lot : Demande de prestations de conseil Ralisation de sondages des sols Prlvements dchantillons de la nappe phratique Lancement de ltude dtaille Prparation du cahier des charges travaux Convocations des entreprises, rceptions des propositions techniques et commerciales tudes dtailles et analyse des offres techniques et commerciales Ralisation des forages, installation des pompes, des rservoirs, des robinets, des bornes fontaines, des tuyaux, ralisation du rseau supplmentaire, formation des habitants participant aux travaux Input : Consultation dexperts tudes gologiques et des sols Contrle de la qualit de leau laboration de dossiers dexcution des travaux
Groupe Eyrolles

Output : Puits, pompes, rservoirs, bornes fontaines, tuyaux, connexion rseau existant, matrise des techniques et de la maintenance

314

ANNEXES

Suivi du lot : Code dimputation : C Budget allou : 718 260 bananes Indicateur davancement : diagramme de Gantt Visa du responsable :

Organigramme produit PBS


Rseau deau Raccord Yabon

Tuyaux Eau potable (htels et particuliers) + eau de confort + incendie + teintureries Forages Tuyaux Pompes Kits photovoltaques Rservoirs Bornes fontaines Bornes incendie Eau dirrigation

Forages Tuyaux Pompes Kits photovoltaques Canaux dirrigation et de dlestage


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UNE CORRECTION DU CAS YABON

315

Code WBS A A1 A2 A 2.1 A 2.2 A3 B B1 B2 B3 B 3.1 B 3.2 B 3.3 C C1 C 1.1 C 1.2 C2 C3 C 3.1 C 3.2 C 3.2.1 C 3.2.2 C 3.2.3 C 3.2.4 C 3.2.5 C 3.2.6 C 3.2.7 C 3.2.8 C 3.2.9
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Description des tches Montage nancier Bouclage du budget/ville Organisation de participation Enqute population tude du mode de paiement Runions/BF Communication et information Afchage, promotion Runions mdias Recueil dinformations Recueil documentation Dtermination des besoins Campagne de sensibilisation Gestion technique tudes gologiques/sols Contrle de leau Ralisation sondages Consultation dexperts Solutions techniques laboration dossier dexcution Ralisation des travaux Ralisation forages Installation pompes et kits Installation rservoirs Installation robinets Installation bornes fontaines Installation tuyaux rservoirs/ robinets Installation tuyaux rservoirs/ pompes Raccord Yabon Installation bornes incendie Formation Procdure dappel doffres Analyse et choix de lentreprise

Date de dbut 02/01/2006 03/04/2006 02/01/2006 02/01/2006 28/02/2006 02/01/2006 02/01/2006 02/01/2006 02/01/2006 02/01/2006 02/01/2006 02/01/2006 02/01/2006 02/01/2006 18/04/2006 18/04/2006 18/04/2006 30/06/2006 01/11/2006 01/11/2006 23/07/2007 01/11/2006 09/12/2006 27/01/2007 05/05/2007 26/07/2007 05/05/2007 09/12/2006 01/11/2006 23/07/2007 01/11/2006 03/07/2006 25/10/2006

Date de n 03/04/2006 03/04/2006 31/03/2006 31/12/2006 28/02/2006 31/03/2006 31/12/2007 31/12/2007 31/12/2007 31/03/2006 31/03/2006 31/03/2006 31/12/2007 31/12/2007 28/06/2006 28/06/2006 28/06/2006 17/04/2006 28/06/2006 30/06/2006 31/12/2007 20/03/2007 11/09/2007 04/05/2007 15/05/2007 30/07/2007 15/05/2007 11/09/2007 20/07/2007 25/07/2007 31/12/2007 24/10/2006 31/10/2006

Cot 16 340 340 10 070 5 035 5 035 5 930 65 400 16 350 16 350 32 700 6 540 13 080 13 080 718 260 54 740 27 370 27 370 27 000 34 030 + 602 490 5 000 602 490 162 000 229 500 10 500 3 150 300 840 2 100 187 500 600 6 000 31 160 5 870

C 3.2.10 C4 C5

316

WBS/CBS Partie Communication et Gestion YABON Eau 1 000 000 Montage financier A 16 340 Bouclage Organisation Runions/ Budget de participation Contacts A.1 A.2 A.3 340 Enqute Population A.2.1 5 035 10 070 tude mode de paiement A.2.2 5 035 5 930 Communication Information B 65 400
ANNEXES

Affichage Runions Recueil Promotion Mdias Informations B.1 B.2 B.3 16 350 16 350 32 700

Campagne Dtermination Recueil Sensibilisation des besoins Documentation B 3.1 B 3.2 B.3.3 13 080 13 080 6 540

Groupe Eyrolles

Groupe Eyrolles

WBS/CBS Partie technique YABON Eau 1 000 000 Gestion Technique C 718 260 tudes go/sols C.1 54 740 Contrle Eau C.1.1 27 370 Ralisation Sondages C.1.2 27 370 Consultations Experts C.2 27 000 Recherche Sol/techniques C.3 34 030 + 602 490 Dossier Excution C.3.1 5 000 Travaux C.3.2 602 490 Procdure Appel doffres C.4 23 160 Analyse des choix C.5 5 870
UNE CORRECTION DU CAS YABON

Ralisation Installation Installation Installation Installation Installation Installation Ralisation Installation Action Forages Pompes et kits Rservoirs Robinets B.Fontaines Tuyaux R-R Tuyaux R-P Racc. Yabon B. Incendie Formation C.3.2.1 C.3.2.2 C.3.2.3 C.3.2.4 C.3.2.5 C.3.2.6 C.3.2.7 C.3.2.8 C.3.2.9 C.3.2.10 162 000 229 500 10 500 3 150 300 840 2 100 187 500 600 6 000

317

318

ID
1 2 3

Tches
Dbut Phase initialisation Dtermination besoins population Dtermination des personnes participant aux travaux et recherches (villageois) Dtermination des besoins du commanditaire Dmarche auprs des nanceurs Recueil et diffusion infos/ documents Jalon : Runion de premire tude de faisabilit tude mode de paiement Dmarche auprs des nanceurs Recueil et diffusion infos/ documents Dtermination des personnes participant aux travaux et recherches (villageois) Jalon : Bouclage du Budget/ GO/NOGO Consultation des experts dans le domaine de l'eau en Afrique tudes et mesures gotechniques, contrle de l'eau

Dure
1j 41j 41j

Date dbut
2/01/06 2/01/06 2/01/06

Date n
2/01/06 27/02/06 27/02/06

jan06

fv- mar- avr06 06 06

mai06

jun06

juil06

ao- sep06 06

oct06

nov- dc06 06

4 5 6 7 8 9 10 11

41j 41j 41j 1j 1j 23j 23j 23j

2/01/06 2/01/06 2/01/06 28/02/06 28/02/06 1/03/06 1/03/06 1/03/06

27/02/06 27/02/06 27/02/06


ANNEXES

28/02/06 28/02/06 31/03/06 31/03/06 31/03/06

12 13

1j 11j

3/04/06 3/04/06

3/04/06 17/04/06

14

52j

18/04/04

28/06/06

Planning du projet Yabon


Groupe Eyrolles

Groupe Eyrolles

ID
15 16

Tches
tudes technico-conomiques Jalon : Runion concernant le lancement des appels d'offres Appel d'offres Aspect communication Appel d'offres Aspect technique Choix des prestataires Jalon : Fin Montage de projet

Dure
64j 1j

Date dbut
3/04/06 30/06/06

Date n
29/06/06 30/06/06

jan06

fv- mar- avr06 06 06

mai06

jun06

juil06

ao- sep06 06

oct06

nov- dc06 06

17 18 19 20

82j 82j 5j 1j

3/06/06 03/06/06 25/10/06 31/10/06

24/10/06 24/10/06 31/10/06 31/10/06


UNE CORRECTION DU CAS YABON

ID
21 22

Tches
Raccord la ville Yabon (2 quipes) Jalon : Vrication des travaux de raccord Yabon mi-parcours Montage bornes incendie Montage bornes fontaines Jalon : Vrication de la n des travaux de raccord Yabon Excution des 7 forages en ville Installation des 7 pompes en ville

Dure
188 j 1j

Date dbut
1/11/06 12/03/07

Date n
20/07/07 12/03/07

nov- dc- jan- fv- mar- avr- mai- juin- juil- ao- sep- oct- nov- dc06 06 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07

23 24 25

3j 3j 1j

23/07/07 26/07/07 31/07/07

25/07/07 30/07/07 31/07/07

26 27

28 j 35 j

1/11/06 9/12/06

8/12/06 26/01/07 /

319

320

ID
28

Tches
Jalon : Vrication des installations forages et pompes en ville Installation des 7 rservoirs Raccord des 7 robinets Jalon : Vrication, n des travaux, installation robinets et rservoirs en ville Excution des 25 forages en cultures Jalon : Vrication d'excution des forages en cultures Installation des 25 pompes en cultures Jalon : Vrication fonctionnement systmes d'irrigation Action de formation des villageois Phase de test des installations Communication de suivi des travaux Construction des canaux dirrigation et dlestage par les villageois

Dure
1j

Date dbut
26/01/07

Date n
26/01/07

nov- dc- jan- fv- mar- avr- mai- juin- juil- ao- sep- oct- nov- dc06 06 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07

29 30 31

70 j 7j 1j

27/01/07 5/05/07 16/05/07

4/05/07 15/05/07 16/05/07

32 33 34 35

100 j 1j 125 j 1j

1/11/06 21/03/07 21/03/07 12/09/07

20/03/07 21/03/07 11/09/07 12/09/07


ANNEXES

36 37 38 39

225 j 80 j 304 j 304 j

1/11/06 12/09/07 1/11/06 1/11/06

11/09/07 31/12/07 31/12/07 31/12/07

Groupe Eyrolles

UNE CORRECTION DU CAS YABON

321

4. Plan de communication et gestion documentaire


Plan de communication
Vis--vis de la population
Dans ce projet nous avons identi une problmatique humaine importante : la rsistance de la population au projet. Cette rsistance peut avoir deux facteurs : la difcult de rassembler les diffrentes ethnies autour du projet ; lhostilit de la population aux changements entrans par le projet. Un plan de communication contribuera la russite de notre projet. Il faudra communiquer avec la population sur lintrt collectif du projet en abordant les points suivants (en concertation avec le commanditaire) : Amlioration des conditions de vie et de lautonomie alimentaire de la population. Dveloppement de lactivit agricole, de la petite industrie et du tourisme. Cration demplois. Dveloppement de la ville. Cration dun nouveau dynamisme dans la rgion. Les moyens de communication : La sensibilisation de la population sera faite par lintermdiaire de runions dinformation organises partir de notre bureau prsent dans le quartier, directement en contact avec la population. Il faudra aussi sappuyer sur les associations pour expliquer la population les objectifs du projet. Le responsable de communication se fera aider par une assistante choisie parmi la population et matrisant les diffrents dialectes locaux. Elle assurera la permanence du bureau dinformation, aura sa disposition une maquette et des brochures du projet qui laideront rpondre aux questions de la population. Elle animera lexposition destine sensibiliser la population limportance de lentretien du rseau et aux rgles dutilisation (eau potable et eau dirrigation). La mise en place dun systme de communication et dinformation sur lavancement des travaux permettra la population de mieux vivre lattente (2 ans entre la phase de la conception et la mise en uvre).

Groupe Eyrolles

322

ANNEXES

Vis--vis de lindustrie, de lhtellerie et du commanditaire


Un autre plan de communication sera utilis pour communiquer et informer avec les responsables de lindustrie et de lhtel. Il faudra les informer sur lavancement des travaux mais aussi transmettre des informations techniques pour quils puissent dvelopper leur infrastructure en concordance avec nos travaux. Une communication avec le commanditaire du projet sera galement assure par le CDP. Des runions sur lavancement des travaux sont prvues et programmes ; elles donneront lieu des comptes rendus. Une lettre dinformation sur lavancement des travaux leur sera adresse tous les mois.

Circuit dinformation
Lquipe communication soccupe du recueil, du dpouillement et de lanalyse de linformation. Elle est dirige par le responsable de communication. Le responsable de communication reste en contact avec lquipe de ralisation pour sinformer rgulirement des avances et des problmes sur les chantiers. Le responsable de communication aura pour mission de veiller ce que chaque intervenant soit en possession de documents et informations qui lui sont ncessaires. Le chef de projet assure le lien avec le commanditaire. Les ches de reporting et les diffrentes runions feront le lien entre les travaux, le responsable communication et le CDP (voir ci-aprs ches de reporting). Le CDP et les diffrents responsables de services mettent des notes de service. La procdure organisation des circuits dinformation dnit : La liste et le rle des acteurs impliqus dans le projet. Les informations changer entre les acteurs. La nature des supports dchange et le calendrier des changes.

Matrise des documents et des donnes


Groupe Eyrolles

Les dispositions du systme de gestion documentaire vont garantir que : Tous les documents et les donnes sont disponibles l o on en a besoin. Seules les versions rcentes et mises jour sont utilises. Les informations condentielles sont protges.

UNE CORRECTION DU CAS YABON

323

Comptences
Les comptences pour la rdaction, la vrication, lapprobation, la diffusion, la mise jour et larchivage sont dnies dans la procdure Qualit. PrQ matrise documentaire .

Gestion des documents


Elle sapplique tous les documents et donnes dorigine interne ou externe, susceptibles de conditionner le bon droulement du projet YABON savoir : Manuel assurance qualit (MAQ). Procdures qualit (PrQ). Procdures oprationnelles (PrOp). Notes de service (NS). Formulaires (FO).

Fiches de reporting
Donnes dexcution (plan, note de calcul, PAQ, planning, mmoire technique). Donnes extrieures, caractre technique ou rglementaire. Donnes publicitaires (plaquettes, notes info).

tudes
Connaissance de la population. Connaissance des besoins. Cahier des charges rdig par le chef du projet. Documentation dexploitation du rseau. Documentation de maintenance du rseau. Documentation concernant la formation des exploitants et des rparateurs. Documentation concernant la sous-traitance (critres de slection : comptence, abilit, capacit de ralisation, exprience, inuence sur lemploi local).
Groupe Eyrolles

Liste des documents livrables


La commande du commanditaire. La note de cadrage. Le cahier des charges.

324

ANNEXES

Le plan de communication. Le plan dtaill des phases du projet. Le tableau danalyse des risques. Le compte rendu de runions. La revue de projet. Le bilan nal.

Identication des documents


Diffusion
Toute diffusion dun document doit tre enregistre auprs du responsable communication an quil tienne jour la liste des documents applicables.

Mise jour
Toute mise jour donne lieu ldition dun nouveau document qui annule et remplace lancien.

Archivage et enregistrements
Lenregistrement relatif au dossier travaux projet Yabon est archiv dans un dossier conserv dans lagence ville. Il est sous la responsabilit du responsable travaux pendant la phase ralisation, puis sous celle du CDP Yabongo, pendant 10 ans aprs la rception du rseau. Lenregistrement relatif aux tudes de prix peut tre dtruit ds lors que lentreprise na pas t retenue pour raliser les travaux. Lenregistrement relatif la formation de lquipe de maintenance est archiv dans le dossier travaux.

Codication des documents


Des dispositions particulires existent pour identier, enregistrer, diter, modier, approuver, diffuser et archiver les documents. Les documents devront comporter : Lidentication du projet : titre qui indique clairement lobjet du document et prcise la ralisation concerne. Le nom choisi est Yabon. Le type de documentation (plan, notes de calcul) : numro dordre qui identie de manire unique le document. La liste de diffusion : liste des destinataires des documents.

Groupe Eyrolles

UNE CORRECTION DU CAS YABON

325

Le nom et la signature du responsable de la rdaction du document et ceux du responsable qui approuve le document. La codication dnie pour toute la socit Yabongo S.A. se dcompose de la faon suivante :
Nom du projet Yabon Numro La numrotation se dcompose en 4 chiffres Les 2 premiers pour lanne douverture du document (ex. 05 pour 2005) Les 2 suivants sont un n chronologique Type de document PrQ : procdure qualit PrOp : Procdure Oprationnelle FO : Formulaire NS : Note de service NdC : note de calcul PAQ : Plan Assurance Qualit PPS : Plan particulier de scurit et protection de la sant PLA : Planning CR : Compte rendu Entit mettrice TrV : Travaux ET : tudes SQ : Service Qualit CDP : Chef de Projet RC : Responsable communication Indice Dni par un chiffre Indice 0 la premire mission

Responsabilits R : rdige et met jour un document. V : vrie la conformit du document la politique et aux objectifs xs. A : approuve le document pour application au sein du groupe Yabongo ou dun chantier. DI : diffuse aux destinataires dsigns et enregistre le document.
Chef de projet MAQ Procdures qualit Procdures oprationnelles Formulaire Note de service Document dexcution
Groupe Eyrolles

Responsable travaux ou tudes V V R

Responsable qualit R R R R

Responsable communication

A A A A A-R A A R-A A-V

V V R

R R V V R

Plan de management des risques Cahier des charges Fiches de reporting

326

ANNEXES

Manuel qualit
Les documents relatifs la qualit sont regroups dans un classeur intitul Manuel Qualit. Il se compose du PAQ, des procdures et notes de service, ainsi que des formulaires vierges. Chaque destinataire est enregistr dans une liste ddition gre par le responsable qualit.

Notes de service
Les notes de service peuvent tre mises par le chef de projet, le responsable travaux et le responsable communication. Le responsable qualit en reoit une copie an dactualiser le dossier Projet Yabon .

Donnes dexcutions
Les donnes dexcutions (plans, notes de calculs) sont approuves par le responsable des travaux, et regroupes dans un dossier unique intitul Projet Yabon conserv en agence (ville).

Donnes extrieures
Les donnes caractre technique ou rglementaire sont regroupes dans des endroits accessibles tout le personnel de Yabongo. La liste des documents disponibles est mise jour et rfrence par le responsable travaux, qui en assure au besoin la diffusion.

5. Runions et indicateurs davancement


Runions davancement
Les runions davancement ont pour objectif de faire le point sur lavancement des travaux sur les aspects techniques, la tenue des dlais Le contrle permet de dtecter les drives, les points de blocage, la productivit, lessoufement des quipes. Le but de ces runions est de faire circuler tous les niveaux utiles linformation relative la progression du projet et de prendre les dcisions appropries. Les ches de reporting seront un outil efcace pour suivre lavancement des travaux. Ces ches sont destines aux quipes de ralisation travaux et permettent de fournir les informations sur ltat davancement des tches qui leur ont t cones (conformment aux tches inscrites sur le planning). Ces ches seront
Groupe Eyrolles

UNE CORRECTION DU CAS YABON

327

renseignes de manire hebdomadaire, cette responsabilit est attribue au responsable des travaux. Ces informations sont destines au CDP permettant la mise jour du tableau de bord, du budget et du planning. Aprs synthse de cette information technique, elle sera transmise au commanditaire.

Frquence des runions


Dans notre plan de management nous prvoyons dorganiser : Une runion la n de chaque phase de notre projet (voir graphique de phasage de notre projet). Une runion la n de chaque tche. Une runion tous les mois pendant la phase ralisation des travaux. Une runion la n du projet.

Revue davancement
Cest un examen critique effectu par une quipe non implique directement dans les activits faisant lobjet de la revue. Elle a pour but daider : Statuer sur la validit des lments techniques par rapport aux prvisions et exigences contractuelles. Permettre dengager les actions correctives et/ou prventives en cas de drives ou dinsufsances. Matrialiser le passage ltape suivante du projet. Dcider de franchir le jalon correspondant (dates dnies ci-dessous).

Points abords lors des runions


Le planning prvisionnel de la priode examine. Le planning ralis. Les livrables venir. Les livrables raliss.
Groupe Eyrolles

Les cots prvus. Les cots raliss (dpenses engages sur la priode examine). Les problmes rencontrs. Les solutions proposes.

328

ANNEXES

Jalons
Dnition : repre prdtermin destin autoriser le dbut dune phase. Les jalons donnent lieu une revue au cours de laquelle est compar ce qui a t ralis avec ce qui tait attendu. En dbut de phase cette revue permet dvaluer si les conditions sont runies pour lancer la phase.
N de jalon 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Date du jalon de correspondance 02/01/06 Dbut de la phase dinitialisation 28/02/2006 Runion de premire tude de faisabilit 03/04/06 Bouclage budget GO-NO GO Dbut de la phase montage du projet 30/06/06 Dbut de la phase appel doffres, runion concernant le lancement des appels doffres 31/10/06 Fin de la phase montage du projet 12/03/2007 Vrication des travaux de raccord Yabon (mi-parcours) 31/07/2007 Vrication de la n des travaux raccord Yabon 26/01/2007 Vrication installation forages et pompes en ville 16/05/2007 Vrication n des travaux robinets et rservoirs 21/03/2007 Vrication dexcution des 25 forages en culture 12/09/2007 Vrication fonctionnement systme dirrigation

Les principales revues pratiquer au cours du droulement du projet se dcomposent ainsi : Les revues associes aux jalons. Autres revues de projet convenues contractuellement (comme la revue de qualication).

Indicateur sur le pourcentage davancement du projet


On valuera ltat davancement du livrable par rapport au planning prvisionnel.

Groupe Eyrolles

Indicateurs

UNE CORRECTION DU CAS YABON

329

Indicateur A = tat davancement, 3 valeurs possibles : 1 : en avance sur le planning prvu. 2 : conforme au planning prvu. 3 : en retard sur le planning prvu.

Illustration graphique
La courbe en S est un outil de suivi de projet. Lide est de reprsenter graphiquement ltat davancement du projet. On trace cette courbe en phase davant-projet. On obtient alors une courbe prvisionnelle davancement du projet laquelle on peut se rfrer au fur et mesure de lavancement du projet pour identier les retards pris et donc matriser les ventuelles drives. Plus la deuxime courbe qui reprsente lavancement rel du projet se trouve dcale vers la droite, plus le projet a pris du retard.

volution du projet (en %) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2 3 4 1

Prvisionnel Ralis

10

11

12

13 Temps

Note : On parle de courbe en forme de S car, de manire gnrale, le projet suit cette forme de S avec un dmarrage progressif, suivi d'une acclration, puis enfin d'un ralentissement lorsque le projet touche son terme

Groupe Eyrolles

Indicateur dpenses (suivi des cots)


On peut galement introduire sur le mme graphique la notion de suivi des dpenses. La courbe en S permet alors de suivre les cots dun projet chaque tape et de contrler les ventuelles drives un instant t.

330

ANNEXES

On utilise la mthode de la courbe en S de Putman, en plaant en axe des ordonnes les cots. On suit trois courbes : CBTP : le cot budgt du travail prvu. CBTE : le cot budgt du travail effectu. CRTE : le cot rel du travail effectu. En cas dcart entre les prvisions et les ralisations, cest au CDP de recadrer le projet. Si lcart dpasse son niveau dautonomie, il informera le commanditaire pour action corrective.

Indicateur sur le livrable


On souhaite valuer la difcult de ralisation du livrable. Par exemple cet indicateur nous renseignera sur les dpenses supplmentaires aux ressources prvues pour la ralisation du livrable. Indicateur B = indicateur sur le livrable, 3 valeurs slectionnes : 1 : pas de difcult particulire pour llaboration. 2 : quelques difcults par rapport ce qui tait prvu. 3 : de grandes difcults pour raliser le livrable.

6. Gestion des risques


Identication des risques
Risques sur les dlais
Conictuel entre lquipe projet et la population du quartier. Appropriation du projet par les lus. Changement de lorientation du projet. Erreurs dans lexcution. Facteurs humains inuant sur le rendement de lquipe projet, motivation dfaillante, absence prolonge, dpart dun collaborateur.
Groupe Eyrolles

Manque de nancement, non-paiement des crances.

Risques sur les cots


Manque de nancement, non-paiement des crances.

UNE CORRECTION DU CAS YABON

331

Risques techniques et technologiques


rosion des sols (glissements de terrain, boulements engendrant des dommages sur les canalisations). Inondation des puits suite aux pluies. Dysfonctionnement des robinets d la non-utilisation de ceux-ci en saison humide. Corrosion, dpt de rouille sur la canalisation. Inadaptation des habitants aux technologies dutilisation.

Risques sur la rglementation


Conit entre habitants, suite lappartenance des terrains. Pollution deau dans la canalisation, suite la stagnation deau. Gaspillage deau.

Cartographie des risques


Pour classer les risques (en fonction de leur priorit de traitement) on croise avec le tableau ci-dessous le facteur gravit avec la probabilit doccurrence.

Indices
(G) Gravit 1 = Faible risque 2 = Moyen risque 3 = Grave risque 4 = Trs grave risque (P) Probabilit 1 = Faible 2 = Moyenne 3 = leve 4 = Trs leve

Lgende : Priorit 1 =
Groupe Eyrolles

Priorit 2 =

Priorit 3 =

Ce tableau nous permet danalyser tous les lments gnrateurs de risques, regroups sous forme de priorit, an de raliser une prvention en commenant traiter le groupe le plus prioritaire jusquau moins prioritaire.

332

ANNEXES

Nature des risques


Description 1. rosion des sols par glissement ou boulement des terrains 2. Inondations des puits, suite aux pluies 3. Pollution deau dans la canalisation, par stagnation en priode de pluies 4. Dysfonctionnement des robinets, suite la non-utilisation durant la priode pluviale 5. Conit entre lquipe projet et la population 3 4 1 Probabilit 4 Gravit 2 Priorit 2 Plan daction Plantation darbres et de vgtaux an de maintenir la terre Concevoir des canalisations dvacuation deau Prvoir des vannes de dlestage et de sret (bornes incendie) Former une quipe de maintenance (lubrication et nettoyage des robinets) Informer et expliquer tous les habitants les bienfaits dun tel projet, en mettant en place une assistante interlocutrice connaissant les diffrentes ethnies du village Prvoir un statut public sur ces puits qui doivent tre grs par la commune Formation des personnes et adaptation du matriel. Responsabiliser une personne pour chaque borne Traiter les lus locaux sur un mme pied dgalit Mobiliser le personnel, crer un effet Pygmalion par un sentiment fort dappartenance, runions dites de crise, bien dnir rles et responsabilits
Groupe Eyrolles

6. Conit dans la population suite lappropriation des puits 7. Gaspillage deau par la population

8. Appropriation du projet par les lus 9. Facteurs humains inuant sur le rendement de lquipe projet

10. Manque de nancements, non-paiement de crances

Rengocier avec les commanditaires /

UNE CORRECTION DU CAS YABON

333

Description 11. Corrosion, dpt de rouille sur les canalisations suite aux intempries en provenance de la mer, vents, pluies 12. Inadaptation des habitants aux nouvelles technologies dutilisation

Probabilit

Gravit

Priorit

Plan daction Revtir la canalisation dune substance anticorrosive ou mettre une canalisation plastique Former et informer la population locale, dployer un plan de communication cibl sur la population, les industries et les lus locaux Bien dnir les objectifs du projet avec les lus locaux Utiliser les techniques de pilotage an de supprimer, modier ou dplacer certaines tches

13. Changement dans lorganisation du projet 14. Erreurs dans lexcution du projet

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Annexe 5

Correction exercice de planication


Activit AntDure cdents Dates au + tt Dbut A B C D E F G 2j 3j 5j 4j 3j 3j 1j A A B, C A E D, F 1m 3m 3m 8m 3m 6m 12 m Fin 2s 5s 7s 11 s 5s 8s 12 s B, C, E D D G F G Suivants Dates au + tard Dbut 1m 5m 3m 8m 6m 9m 12 m Fin 2s 7s 7s 11 s 8s 11 s 12 s Marges Totale 0 2 0 0 3 3 0 Libre 0 2 0 0 0 3 0

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Annexe 6

Les outils de recueil des donnes Outils de la premire gnration


1. Le brainstorming
Dnition
Le brainstorming est une mthode de production dides. Bas sur la crativit, il permet un groupe de travail de produire un maximum dides en un temps volontairement rduit. Lutilisation de cette technique implique le respect dun petit nombre de rgles fondamentales : un temps limit (jamais plus de deux heures) ; une formulation de chacun sans censure, mais brve, concrte et prcise ; le respect des ides des autres, et leur exploitation par lesprit descalier ; une absence de critique (critique des autres ides et autocritique). Le groupe doit tre sufsamment riche pour nourrir le dbat, mais sufsamment restreint pour conserver une dynamique (autour de 5-7 personnes en gnral).

Comment lutiliser
La prsentation du thme
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Le thme doit tre unique et clairement identi. Il est formul de faon concise et sans ambigut. Lanimateur doit vrier que son nonc est bien clair pour tous les membres du groupe. Le thme est inscrit sur un tableau qui servira pendant toute la dure du brainstorming.

336

ANNEXES

La production initiale (15 20 minutes)


Cest une phase totalement libre, lanimateur nintervenant que pour dynamiser le dbat : temps limit (15 20 minutes) ; le plus dides possible. La fonction de lanimateur consiste : noter les ides le plus vite possible pour ne pas ralentir le rythme, en veillant ne pas en dformer le sens. Ces ides sont repres par une numrotation ; relancer la dynamique du groupe pour maintenir un rythme soutenu favorable la crativit (rappel du thme, proposition dides).

Lapprofondissement (30 45 minutes)


La phase de production initiale est souvent appele purge . Elle constitue en fait un pralable la rexion crative en permettant aux membres du groupe de se librer de leurs premires ides xes, et de devenir ainsi plus disponibles. Ltape dapprofondissement consiste stimuler limagination par une remise en question profonde des reprsentations conventionnelles et habituelles des participants. Quelques exemples de relances possibles : Jeu phontique : relancer le groupe sur un petit nombre dides choisies par lanimateur, sur un principe dassociation phontique sur chacune de ces ides. Dcorticage : partir du choix de quelques ides, relancer le groupe en utilisant le QQOQCP. Croisement : rapprocher deux ides au hasard, et relancer sur un principe dassociation en utilisant le QQOQCP. Jeu dombres chinoises : Et si ctait un arbre

Lexploitation (environ 1 heure)


Elle permet de se recentrer davantage sur lobjectif initial : Reformuler ou prciser les ides qui restent oues. liminer les ides hors sujet : avec laccord du groupe. aprs avoir sufsamment vri quelles nont effectivement aucun lien avec le sujet.

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LES OUTILS DE RECUEIL DES DONNES

337

Regrouper les ides identiques aprs avoir vri quelles ont effectivement le mme sens. Creuser certaines ides (ides farfelues ou apparemment hors sujet). Reclasser les ides en fonction de lobjectif du brainstorming laide de loutil le plus appropri : vote pondr ou matrice de compatibilit sil sagit de trouver une solution, diagramme cause-effet, sil sagit de dterminer les causes du problme.

2. Le diagramme cause-effet ou dIshikawa


Dnition
Le diagramme cause-effet est un outil qui permet de classer par grandes catgories les causes dun effet prcis et didentier les liens qui peuvent exister entre elles. Il peut tre utilis lors dun travail individuel, mais le diagramme cause-effet est surtout un outil intressant lors de la phase de travail de groupe car il remplit plusieurs fonctions.
Identification des mcanismes cause-effet Enrichissement des ides

Classification

Organisation des ides

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Comment lutiliser
En gnral, on lutilise aprs une sance de brainstorming qui a fait merger une grande quantit dides.

338

ANNEXES

Dnir les familles/catgories de causes avec le groupe


Avec les cinq M : Main-duvre : tout ce qui est li une action humaine. Mthode : procdures, modes opratoires, rglement, processus Matriel : machines, vhicules, appareils Milieu : environnement, climat Matires : matires premires, produits, informations Il est important de dnir des familles qui collent au plus prs aux problmes tudis. Par exemple, les cinq M sont bien adapts lanalyse dun processus agricole, mme sil serait intressant dindividualiser une catgorie rglementation compte tenu de son impact dans ce domaine.

Construire le diagramme
La construction doit se faire avec le groupe qui identie pour chacune des causes sa famille de classement. En cas de dsaccord sur cette famille, le groupe devra reformuler la cause, de faon pouvoir en afner le sens et la classer ventuellement dans une ou plusieurs autres familles avec une formulation diffrente. Tracer la che principale horizontale. Inscrire droite la caractristique du problme ou effet.
EFFET

Tracer les ches inclines, une par famille de causes.

Milieu

Main-duvre

Matire EFFET

Matriel

Mthode
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Inscrire les causes par famille. Contrler si toutes les causes sont bien inscrites. Mettre en vidence, pour chaque famille, le lien entre les causes (mcanisme cause-effet) symbolis sur le diagramme par des arborescences.

LES OUTILS DE RECUEIL DES DONNES

339

Milieu Cause Cause

Main-duvre Cause Cause Cause

Matire Cause Cause Cause Cause EFFET

Cause Cause Cause Matriel Cause

Cause Cause Cause

Mthode

Exploiter le diagramme
Il sagit maintenant didentier la ou les causes principales : Elles sont videntes pour le groupe : il sagit alors de les valider par chiffrage, mesures, sondages Elles ne sont pas videntes : il sagit alors den vrier plusieurs et didentier leurs impacts respectifs par rapport au problme.

3. LE QQOQCP (quoi, qui, o, quand, comment, pourquoi)


Dnition
Le QQOQCP est un outil qui permet de cerner le plus compltement possible une situation (problme, vnement, cause) par le biais dune logique de questionnement.

Comment lutiliser
1. Formuler la situation dcrire.
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2. Dcrire la situation avec les six questions du QQOQCP.


Quoi (la nature de la situation) : de quoi sagit-il ? Qui (ses acteurs) : qui est concern et qui intervient ? O (son positionnement dans lespace) : o se droule-t-elle ?

340

ANNEXES

Quand (son positionnement dans le temps) : quand se droule-t-elle ? Comment (son droulement) : comment se manifeste la situation ? Pourquoi (ses objectifs et ses enjeux) : pourquoi ? Selon les domaines dutilisation de cet outil, les questions pourront varier. Par exemple, pour lanalyse dun processus dune procdure, la question comment ? correspondra la description du mode opratoire ; alors que, pour une dmarche de rsolution de problme, elle pourra davantage correspondre tablir comment on en est arriv ce problme.

3. Chiffrer les lments de la situation


La question combien ? est ajoute en transversal de chacune des six questions. Le chiffrage est un lment essentiel dans toute dmarche danalyse. Il est important de ne pas se satisfaire dadverbes de type peu , beaucoup , souvent , bientt , rarement , rapidement , encore qualis pjorativement de quanticateurs universels Il est toujours plus performant de remplacer un mot par un chiffre, mme si on ne doit se contenter que dordres de grandeur ou de fourchettes.

4. Identier pour chacune des six questions


Les informations indiscutables : les faits. Les informations quil sera indispensable de vrier : les hypothses et les opinions. Les informations manquantes : les questions qui restent sans rponse. Les acteurs auprs desquels il faudra aller les chercher. Voici un exemple de grille de questionnement sur le mode QQOQCP.

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LES OUTILS DE RECUEIL DES DONNES

341

Type de questions

Formulation de questions De quoi sagit-il ? Quest-ce que cela veut dire ? Quelle situation ? Quels faits ? et de quelle nature ? Quel contexte ? Quelles oprations ? etc. Qui est concern ? Qui intervient ? Qui fait faire ? Qui est demandeur ? Quel est le public ? Qui est responsable ? Qui peut stre dj occup du problme ? etc. O cela se produit-il ? sest-il dj produit ? O se pose le problme ? O sera mise en place la solution ? O aller chercher linformation ? O donner linformation ? O faire des essais ? etc.

Auprs de qui aller chercher, Combien ? vrier linformation ?

QUOI

QUI

quel moment effectue-t-on cette opration ? Quand cela sest-il produit ? Depuis quand cela se produit-il ? Jusqu quand cela peut-il se produire ? QUAND quelles occasions ? Quand, depuis quand se pose-t-on le problme ? Pour quand faut-il avoir rsolu le problme ? Quand chercher linformation ? Quand fournir linformation ? etc. Comment se droule cette opration ? Comment cela sest-il produit ? Comment faire pour : - Chercher linformation ? - Donner linformation ? - Mettre en place la solution ? - Prsenter la solution ? - Traiter le problme ? - Mesurer les rsultats ? etc. Comment en est-on arriv ce problme ? Comment se dcompose le processus de fabrication, de contrle ? etc. quoi sert cette opration ? Quels sont les enjeux de la situation ? Pourquoi choisir cette solution ? Pourquoi la refuser ? Pourquoi est-il ncessaire de rsoudre le problme ? Pourquoi na-t-il pas t rsolu jusquici ? etc.

COMMENT

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POURQUOI

342

ANNEXES

4. La loi de Pareto
Dnition
La loi de Pareto est une technique qui permet de : visualiser limportance relative des diffrentes parties dun ensemble ; identier les parties provoquant lessentiel dun effet.

Comment lutiliser
1. Disposer dune analyse chiffre des diffrentes parties de lensemble tudi
Il faut sassurer de la pertinence et de la abilit des donnes recueillies, ce qui appelle trois questions : Que faut-il chiffrer ? Combien de mesures faut-il effectuer ? Comment chiffrer (qui fait les mesures, quels sont les instruments) ?

2. Reporter cette analyse dans un tableau double entre de quatre colonnes


Col. 1 : les catgories de lensemble analys (types de dfauts, causes, etc.) qui sont toujours classes par ordre dcroissant en fonction de leur valeur. Col. 2 : la valeur de chaque catgorie (frquence, cot, volume). Col. 3 : le pourcentage relatif de chacune de ces valeurs. Col. 4 : le pourcentage cumul des valeurs. Exemple :
Catgorie A B C D E F G Total Valeur 475 370 92 33 16 11 3 1 000 % 47,5 % 37,0 % 9,2 % 3,3 % 1,6 % 1,1 % 0,3 % 100,0 % Cumul % 47,5 % 84,5 % 93,7 % 97 % 98,6 % 99,7 % 100,0 % 100,0 %
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LES OUTILS DE RECUEIL DES DONNES

343

On constate que A et B couvrent prs de 85 % des cas. Ce type danalyse permet de recentrer les actions sur les points essentiels (ex : 20 % des produits achets reprsentent 80 % des achats, on cherchera en priorit optimiser les achats sur ces produits). La loi de Pareto est plus souvent connue sous le nom de loi des 80/20 .

5. La matrice de compatibilit
Dnition
La matrice de compatibilit est un tableau qui permet de comparer plusieurs lments entre eux partir de critres, caractristiques en vue de les slectionner.

Comment lutiliser
1. Faire la liste des lments comparer et celle des critres, caractristiques 2. Construire la matrice
La matrice est un tableau double entre : En lignes : lments comparer. En colonnes : critres/caractristiques de comparaison.

3. Remplir la matrice
Mettre chaque croisement lments-critres : Sil y a compatibilit : + Sil y a doute : ?
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Sil y a incompatibilit : Ces symboles sont prsents ici titre dexemple, on peut en utiliser dautres (chiffres, lettres, mots) selon la culture du groupe. Il est important de choisir une symbolisation claire pour lensemble des membres du groupe.

344

ANNEXES

Critres/caractristiques Elments Cot Solution 1 Solution 2 Solution 3 Etc. + + ? Efcacit technique + ? + Dlai de ralisation + + Etc.

4. Exploiter la matrice
Dtecter les lments qui rpondent le plus souvent positivement. An dafner lanalyse, on pourra aussi hirarchiser les critres/caractristiques en les pondrant (ex : composante dlai prpondrante sur une composante cot).

6. Le vote pondr
Dnition
Le vote pondr est une mthode qui permet un groupe de progresser vers un consensus par la pondration des lments sur lesquels doit porter la dcision.

Comment lutiliser
1. Afcher lensemble des lments sur lesquels doit soprer le choix et les numroter 2. Demander chacun des membres du groupe de dterminer ses choix
Chaque acteur attribue, par crit, un nombre de points aux cinq lments quil considre comme les meilleurs (de 5 points pour celui quil retient comme le meilleur 1 point pour le cinquime dans son ordre de prfrence).

3. Recenser toutes les pondrations individuelles dans un tableau prpar cet effet

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LES OUTILS DE RECUEIL DES DONNES

345

4. Exploiter les rsultats obtenus


Nom des participants JM C S L G Total points Nb apparitions Liste des lments retenus N 10 5 5 2 4 3 19 5 N 3 2 1 3 3 4 13 5 N 20 3 4 1 2 2 12 5 3 1 13 3 3 4 5 5 12 3 2 2 N 16 N 4 4 2 5 1 N 35 N 40 1 Etc.

Il est important de prendre en compte le total des points obtenus par chaque lment et de lassocier au nombre de fois o il a t choisi : cela vous permettra dafner le choix collectif.

5. Procder un nouveau vote pondr dans le cas o


Plusieurs lments auraient obtenu le mme score. Les scores obtenus seraient trop faibles ( cause dune diversit trop grande des lments retenus qui traduirait une divergence dopinions).

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Annexe 7

Exemple de plan directeur de projet (PDP) TI1


Le prsent modle sappuie sur lIEEE2 Std 1057-1998 et lIEEE Standard for Software Project Management Plans (norme de lIEEE concernant les plans de gestion des projets logiciels).3 Le texte qui gure dans chaque section est destin au rdacteur du plan de projet et doit tre supprim avant lachvement du plan. Le modle sadresse aux gestionnaires de projet et ceux qui prparent et mettent jour les plans et veillent leur respect.

Adaptation du modle du plan de projet


On peut ajouter des lments au modle soit en les incorporant, soit laide de renvois dautres documents. Les organisations peuvent laborer des plans gnraux permettant aux projets de rutiliser les sections communes lorganisation (organigrammes, rles, responsabilits, procdures de soutien) et une infrastructure permettant aux projets de se concentrer sur les lments qui leur sont propres (calendrier, budget, etc.).

Rfrences
PPTO-PS-001 : Processus de gestion de projet. PPTO-PS-001 : Processus de planication de projet. PPTO-PS-003 : Processus de suivi et de surveillance des projets.
1. Technologies de linformation. Les projets TI sont les projets systmes dinformation et les nouvelles technologies affrentes. 2. Institute of electrical and electronical engineers. 3. Watts S. Humphrey, Managing the Software Process, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1989.

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EXEMPLE DE PLAN DIRECTEUR DE PROJET (PDP) TI

347

Modle du plan de projet


<NOM DE LORGANISATION RESPONSABLE> <TITRE DU PROJET> Numro de rvision du document : Date de publication : Gestionnaire du projet :

Signatures dapprobation
Approuv par : Chef de projet Prpar par : Examin par : Approuv par : Chef de projet de TI Chef de projet de TI Gestionnaire de projet Prpar par : Gestionnaire de lassurance de la qualit

Suivi de modication des documents


La prsente section permet de suivre llaboration et la diffusion des rvisions du mandat du projet jusqu leur approbation. Le mandat ne change pas pendant tout le cycle de vie du projet. Il est tabli au commencement du projet (immdiatement aprs lautorisation de sa mise en uvre, et au tout dbut de sa planication). Le mandat du projet sert de rfrence constante aux intervenants. Le tableau ci-dessous permet dindiquer le numro de rvision (conformment aux grandes lignes de votre plan de documentation), la date de mise jour ou de publication, le nom de lauteur des modications et une brve description du contexte ou de la nature des modications apportes dans la rvision.
Numro de rvision Date de publication Auteur(s) Brve description des modications

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Sommaire 1. Aperu du projet


La prsente section du plan de gestion du projet de TI contient un aperu du but, de la porte et des objectifs du projet vis par le plan ainsi que des hypoth-

348

ANNEXES

ses et des contraintes du projet, la liste des biens livrables, un sommaire du calendrier et du budget et le plan de mise en uvre du plan de gestion du projet de TI.

But, porte et objectifs


Dnir le but et la porte du projet. Dcrire les considrations relatives la porte ou aux objectifs carter du projet ou des biens livrables. Assurer que lnonc de la porte du projet est conforme aux noncs analogues de lanalyse de rentabilit, du mandat du projet et des documents pertinents concernant les systmes ou les activits. Cerner et dcrire les besoins des activits ou du systme auxquels doit rpondre le projet. Prsenter un rsum concis : des objectifs du projet, des biens livrables ncessaires pour rpondre aux objectifs du projet, des mthodes permettant datteindre les objectifs du projet. Dcrire le rapport existant entre le projet et dautres projets. Dcrire, sil y a lieu, la faon dont le projet sintgrera dautres projets ou des processus de travail en cours. Offrir un renvoi lnonc ofciel des exigences du projet (comme lanalyse de rentabilit ou le mandat du projet).

Hypothses, contraintes et risques


Dcrire les hypothses sur lesquelles repose le projet. Dcrire les contraintes et les risques du projet : le calendrier, le budget, les ressources, la qualit, les logiciels rutiliser, les logiciels actuels introduire, la technologie utiliser, les interfaces externes.

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EXEMPLE DE PLAN DIRECTEUR DE PROJET (PDP) TI

349

Biens livrables du projet


Cerner et numrer les aspects ci-dessous ncessaires an de respecter le mandat du projet ou le contrat : les biens livrables du projet (noncs dans le plan actuel ou mentionns dans un document externe), les dates de livraison, le lieu de livraison, les quantits exiges. Prciser le mode de livraison. Indiquer les exigences demballage ou de manutention respecter.

Calendrier et budget sommaires


Prsenter un sommaire du calendrier et du budget du projet de TI. Limiter les dtails une numration des principales activits du projet et des processus de soutien ncessaires (sen tenir, par exemple, aux lments principaux de la structure de rpartition du travail).

volution du plan
Dterminer la conformit du plan aux normes. La structure du plan du projet est conforme aux recommandations de lIEEE Std 1058-1998. Indiquer la faon de raliser les mises jour prvues ou non du plan. Indiquer le mode de diffusion des mises jour du plan. Indiquer la faon dont la version initiale du plan sera vise par la gestion des congurations. Indiquer la faon de suivre les modications du plan aprs sa publication.

Rfrences
Groupe Eyrolles

Donner la liste complte des documents et autres sources dinformation mentionns dans le plan. Indiquer le titre, le numro de rapport, la date et lauteur de tous les documents cits et les noms des organisations qui les ont publis.

350

ANNEXES

Indiquer les autres sources dinformation cites (les chiers lectroniques, par exemple) au moyen didenticateurs uniques (chemin daccs/nom, date, nombre de versions). Indiquer et justier les carts des normes ou des politiques mentionnes.

Dnitions et acronymes
Indiquer les documents ou les annexes o sont dnis les termes et les acronymes permettant de bien comprendre le plan, ou les rfrences.

2. Organisation du projet
Interfaces externes
Dcrire les frontires organisationnelles existant entre le projet et les entits externes. Indiquer, sil y a lieu, le nom : de lorganisme parrain, du client, des sous-traitants, des organisations qui ont un rapport avec le projet.

Utiliser des organigrammes ou des diagrammes pour illustrer les interfaces externes du projet.

Structure interne
Dcrire la structure interne de lorganisation responsable du projet. Dcrire les rapports existant entre les units de lquipe de dveloppement de la TI.
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Dcrire les rapports existant entre le projet et les organisations responsables des processus de soutien (gestion des congurations, assurance de la qualit, vrication, validation). Utiliser des organigrammes ou des diagrammes pour illustrer les pouvoirs, les responsabilits et les voies de communications hirarchiques du projet.

EXEMPLE DE PLAN DIRECTEUR DE PROJET (PDP) TI

351

Rles et responsabilits
Dterminer et indiquer la nature des activits et des processus de soutien importants. Indiquer les units organisationnelles responsables de ces processus et activits. Utiliser, au besoin, un tableau illustrant, dune part, les activits et le processus de soutien et, dautre part, les units organisationnelles, an dillustrer les rles et les responsabilits.

3. Plans du processus de gestion


La prsente section du plan de gestion du projet de TI indique les processus de gestion du projet et dnit les plans de dmarrage, de gestion des risques, des activits, de suivi et de clture du projet.

3.1 Plan de dmarrage


Prvisions
Indiquer le cot approximatif, le calendrier du projet et les ressources ncessaires sa ralisation, ainsi que le degr de conance de chaque prvision. Indiquer les mthodes, les instruments et les techniques servant dterminer le cot, le calendrier du projet et les ressources ncessaires sa ralisation. Indiquer les sources des donnes des prvisions et le mode dvaluation (analogie, rgle empirique, comptabilisation des caractristiques, modle de cots, base de donnes chronologiques, etc.). Indiquer les mthodes, les instruments et les techniques utiliser pour rvaluer le cot et le calendrier du projet et les ressources ncessaires sa ralisation. Indiquer le calendrier de rvaluation, lequel doit tre rgulier, priodique ou fonction des vnements (selon les grandes tapes du projet, par exemple).

Dotation
Groupe Eyrolles

Indiquer le nombre demploys ncessaire et les renseignements suivants : le nombre demploys selon le niveau de comptence, le nombre demploys et les comptences selon chacune des phases du projet, la dure du besoin en personnel.

352

ANNEXES

Indiquer la provenance du personnel (mutation interne, embauche, soustraitance, etc.). Utiliser, au besoin, des graphiques de Gantt, des histogrammes de ressources, et des tableaux pour illustrer le plan de dotation selon le degr de comptence, les phases du projet, les diffrents niveaux de comptence et les phases du projet.

Acquisition des ressources


Indiquer le plan dacquisition des ressources et des biens ncessaires, outre le personnel, la ralisation du projet. Dcrire le processus dacquisition des ressources. Indiquer lattribution des responsabilits concernant tous les aspects de lacquisition des ressources. Indiquer les plans dacquisition dquipements, de matriels informatiques, de logiciels, de services contractuels, de formation et de transport, dinstallations et de services administratifs ainsi que de nettoyage et dentretien. Indiquer, dans le calendrier, le moment des diverses acquisitions. Indiquer les contraintes inhrentes lacquisition des ressources ncessaires. Ajouter, sil y a lieu, des lments la prsente sous-section an de tenir compte des plans dacquisition dautres types de ressources.

Formation du personnel du projet


Indiquer la formation permettant dassurer les comptences ncessaires la bonne marche du projet de TI. Prciser les informations suivantes : les types de formation offrir, le nombre demploys former, les critres dentre et de sortie relatifs la formation,
Groupe Eyrolles

la mthode de formation (cours magistraux, consultations, tutorat, formation assiste par ordinateur, etc.). Indiquer la formation ncessaire lacquisition des comptences techniques, de gestion et de soutien.

EXEMPLE DE PLAN DIRECTEUR DE PROJET (PDP) TI

353

3.2 Plan de travail


Structure de rpartition du travail
Dnir une structure de rpartition du travail an dindiquer les diverses activits du projet de TI et dillustrer les rapports existant entre celles-ci. Dcomposer les activits jusquau niveau permettant dexposer les facteurs de risque du projet et dvaluer avec prcision les ressources ncessaires et la dure de chaque activit. Indiquer les facteurs suivants par rapport chaque activit : les ressources ncessaires, la dure approximative, les produits ou biens livrables, les critres dacceptation des produits, les activits prcdentes et suivantes. Le degr de dcomposition interne de la structure de rpartition du travail peut varier selon la nature des exigences, la connaissance du travail, le niveau de technologie pertinent, etc.

Rpartition des tches


Indiquer, en fonction du calendrier, les rapports existant entre les activits du projet, de manire illustrer les contraintes chronologiques et les possibilits des autres activits en cours. Indiquer le cheminement critique du calendrier. Indiquer les contraintes du calendrier de certaines activits, lies des facteurs externes. Indiquer les tapes respecter an dvaluer la porte, la qualit des produits et lavancement du projet. Parmi les techniques servant illustrer les rapports selon le calendrier, il y a les graphiques des tapes critiques, les listes dactivits, les graphiques de Gantt, les rseaux dactivits, les rseaux de chemins critiques et les graphiques PERT.

Affectation des ressources


Groupe Eyrolles

numrer en dtail les ressources attribues chaque activit importante de la structure de rpartition du travail du projet. Indiquer le nombre demploys et les comptences ncessaires chaque activit. Indiquer, sil y a lieu, lattribution des ressources :

354

ANNEXES

en personnel (selon le niveau de comptence), informatiques, logicielles, en installations dessai et de simulation, de soutien administratif.

Utiliser une catgorie pour chaque type de ressource ncessaire chaque activit.

Affectation budgtaire
numrer en dtail les ressources ncessaires chacune des activits importantes de la structure de rpartition du travail. Indiquer le cot approximatif du personnel ncessaire la ralisation des activits et, sil y a lieu, le cot : des dplacements, des runions, des ressources informatiques, des instruments logiciels, des installations dessai et de simulation, du soutien administratif.

Utiliser une catgorie pour chaque type de ressource ncessaire chaque activit.

3.3 Plan de suivi du projet


Gestion des exigences
Indiquer le processus servant valuer, signaler et suivre les changements dexigences du projet. Indiquer les processus respecter pour valuer lincidence des changements dexigences sur la nature et la qualit des produits, le calendrier, le budget, les ressources et les facteurs de risque du projet. Indiquer, dans les processus de gestion des congurations, les procdures de suivi des changements de mme que la cration et lutilisation dun mcanisme de suivi des changements. Indiquer, dans les processus de gestion des exigences, le travail de liation, de prototypage et de modlisation ainsi que lanalyse et lexamen des consquences.

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EXEMPLE DE PLAN DIRECTEUR DE PROJET (PDP) TI

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Surveillance du calendrier
Indiquer les activits de surveillance du calendrier en mentionnant les processus suivre pour : valuer lavancement du travail chacune des grandes et des petites tapes du projet, comparer les progrs rels et les progrs prvus, adopter des correctifs lorsque les progrs rels ne correspondent pas aux progrs prvus. Indiquer les mthodes et les instruments qui serviront valuer et suivre les progrs en fonction du calendrier. Indiquer les critres objectifs qui serviront valuer lampleur et la qualit du travail ralis et, partant, son avancement chacune des tapes.

Gestion budgtaire
Indiquer les activits de contrle budgtaire en dterminant les processus utiliser pour : valuer le cot des travaux raliss, comparer le cot rel et le cot prvu et budgt, adopter des correctifs lorsque le cot rel diffre du cot prvu. Indiquer le moment o le rapport des cots sera termin conformment au calendrier du projet. Indiquer les mthodes et les instruments qui serviront suivre les cots du projet. Indiquer les tapes importantes et les indicateurs objectifs qui serviront valuer lampleur et la qualit du travail ralis chacune des tapes. Indiquer le recours un mcanisme comme le suivi de la valeur comptabilise pour prsenter le plan budgtaire et le calendrier, lavancement des travaux et le cot des travaux raliss.

Contrle de la qualit
Indiquer les processus utiliser pour valuer et contrler la qualit du travail et des produits.
Groupe Eyrolles

Indiquer le recours des processus de contrle de la qualit comme lassurance de conformit aux processus de travail, la vrication et la validation, les examens conjoints, les vrications de compte et lvaluation des processus.

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ANNEXES

Rapports
Indiquer les mcanismes de rapports ainsi que les modes de prsentation des rapports et de diffusion de linformation utiliser pour informer les membres du projet (ou les entits de lextrieur) des exigences, du calendrier, du budget, de la qualit recherche et des donnes souhaitables ou exiges. Indiquer les mthodes, les instruments et les techniques de communication. Indiquer la frquence et les dtails des communications relatives la gestion du projet et dvaluation des donnes, conformes la porte, la criticit, aux risques et la visibilit du projet.

Donnes du projet
Indiquer les mthodes, les instruments et les techniques utiliser pour collecter et stocker les donnes du projet. Indiquer : la dtermination des donnes collecter, la frquence des collectes de donnes, les processus de validation, danalyse et de rapport des donnes.

3.4 Plan de gestion des risques


Indiquer le plan de gestion des risques permettant de cerner et danalyser les facteurs de risque du projet et de dterminer leur priorit. Indiquer les plans permettant dvaluer les facteurs de risque initiaux et de dterminer, dvaluer et de limiter les facteurs de risque au cours du projet. Dcrire : les procdures de planication durgence, les procdures de suivi des facteurs de risque, les procdures dvaluation des changements de niveau des facteurs de risque et permettant den tenir compte, les activits de gestion des risques, les procdures et les calendriers de gestion des risques, la documentation et les exigences de rapport relatives aux risques, les organisations et les employs chargs de la gestion de certains risques, les procdures suivre pour informer les clients, les membres du projet et les sous-traitants des risques ainsi que de la nature des risques. Dterminer et dcrire lincidence, sil y a lieu, des facteurs de risque suivants : les risques pour le rapport client-projet, les risques technologiques,

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EXEMPLE DE PLAN DIRECTEUR DE PROJET (PDP) TI

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les risques lis la taille et la complexit du produit, les risques pour les environnements cibls ou de conception, les risques pour lembauche du personnel, les niveaux de comptence et la conservation du personnel, les risques pour le calendrier et le budget, les risques pour lacceptation des rsultats par les clients.

3.5 Plan de clture du projet


Dterminer les plans de clture ordonne du projet de TI. Indiquer : un plan de raffectation du personnel, un processus darchivage des documents du projet, un processus denregistrement des donnes du projet dans la base de donnes de projet, un processus de compte rendu aux membres aprs la clture du projet, un plan de prparation du rapport nal faisant tat des enseignements du projet et comportant une analyse des objectifs atteints.

4. Plans du processus technique


Modle du processus
Dnir les rapports existant entre les principales activits du projet et les processus de soutien. Dcrire la circulation de linformation et des produits entre les activits et les fonctions. Indiquer le moment o les produits doivent tre crs. Dterminer les examens effectuer. Indiquer les principales tapes respecter. Dnir les rfrentiels ncessaires. Dterminer les biens livrables du projet. Indiquer les autorisations obtenir au cours du projet. Indiquer, dans le modle du processus, les activits de mise en uvre et dachvement du projet. Utiliser des notes graphiques et textuelles pour dcrire le modle du processus du projet.

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ANNEXES

Indiquer les adaptations du modle du processus standard de votre organisation un projet.

Mthodes, instruments et techniques


Indiquer les mthodes de dveloppement, les langages de programmation et autres notations ainsi que les processus, les instruments et les techniques utiliser pour dterminer, concevoir, raliser, essayer, intgrer, documenter, livrer, modier et grer les biens livrables et non livrables du projet. Indiquer les normes techniques, les politiques et les procdures rgissant la ralisation ou la modication des produits.

Infrastructure
Indiquer le plan ncessaire ltablissement et au maintien de lenvironnement de dveloppement (matriel informatique, systme dexploitation, rseau et logiciels) ainsi que les politiques, les procdures, les normes et les installations ncessaires la ralisation du projet de TI. Parmi ces ressources, il y a les postes de travail, les rseaux locaux, les instruments logiciels danalyse, de mise en uvre des nouveaux systmes, dessai et de gestion du projet, le mobilier, les bureaux et les services de scurit physique, de gestion du personnel ainsi que de nettoyage et dentretien.

Acceptation des rsultats


Indiquer le plan visant assurer lacceptation des biens livrables du projet de TI par les clients. Indiquer les critres objectifs dacceptabilit des biens livrables. Indiquer un document ofciel tmoignant de ladoption des critres dacceptation, sign par lorganisation responsable de la TI et les clients. Indiquer les processus techniques, les mthodes ou les instruments (dessai, de dmonstration, danalyse et dinspection, par exemple) ncessaires lacceptation des biens livrables.

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EXEMPLE DE PLAN DIRECTEUR DE PROJET (PDP) TI

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5. Plans du processus de soutien


Gestion des congurations
Indiquer le plan de gestion des congurations du projet de TI ou sy rfrer, en donnant linformation ci-dessous. Indiquer les mthodes qui serviront : dterminer les congurations, grer les congurations, rendre compte de ltat davancement, valuer le projet, grer les rsultats.

Indiquer les processus de gestion des congurations, notamment en ce qui concerne : les rfrentiels initiaux des produits du projet, lenregistrement et lanalyse des demandes de changements, les procdures du bureau de suivi des changements, le suivi des changements en cours, les procdures suivre pour informer les intresss lorsquon adopte ou modie des rfrentiels.

Dterminer les instruments automatiss du processus de gestion des congurations.

Vrication et validation
Indiquer le plan de vrication et de validation du projet de TI ou sy rfrer, en donnant linformation ci-dessous. Indiquer la porte, les instruments, les techniques et les responsabilits de vrication et de validation. Indiquer les rapports organisationnels et le degr dindpendance des activits de dveloppement et des activits de vrication et de validation. Indiquer les techniques de vrication utiliser aux ns, par exemple, de prototypage, de simulation et de modlisation.
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Indiquer les techniques de validation utiliser (essais, dmonstrations, analyses et inspections). Indiquer les instruments automatiss utiliser aux ns de vrication et de validation.

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ANNEXES

Documentation
Indiquer les plans de production des documents livrables et non livrables du projet. Indiquer les organisations devant donner de linformation de mme que produire et examiner la documentation du projet. Indiquer linformation ou les lments ci-dessous : la liste des documents prparer, le modle ou la norme de suivi des documents, le nom de celui qui prparera les documents, le nom de celui qui examinera les documents, les dates de remise des copies rviser, les dates de remise des versions de rfrence initiales, la liste de diffusion des copies rviser, des versions de rfrence et des quantits requises.

Assurance de la qualit
Indiquer le plan dassurance de la qualit du projet de TI qui contient linformation ci-dessous ou sy rfrer. Indiquer les plans permettant dassurer que le projet de TI remplit ses engagements quant aux processus et au produit de TI conformment aux spcications, au plan de gestion du projet de TI ainsi quaux plans, aux normes, aux procdures et aux lignes directrices rgissant le processus ou le produit. Indiquer, sil y a lieu, les procdures dassurance de la qualit respecter, par exemple en matire danalyse, dinspection, dexamen, de vrication et dvaluation. Indiquer le rapport existant entre les processus dassurance de la qualit, de vrication et de validation, dexamen, de vrication de compte, de gestion des congurations, dingnierie des systmes et dvaluation.

Examens et vrications
Indiquer le calendrier, les ressources, les processus et les procdures utiliser aux ns dexamen et de vrication. Indiquer les plans des examens conjoints des clients et des membres du projet, des examens de surveillance de la gestion, des examens des promoteurs par les pairs, des vrications dassurance de la qualit ainsi que des examens et des vrications raliss par les clients.

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EXEMPLE DE PLAN DIRECTEUR DE PROJET (PDP) TI

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numrer les organismes externes qui autorisent ou rgissent les biens livrables du projet. Indiquer les ressources, les mthodes, les instruments, les techniques et les procdures utiliser aux ns de rapport, danalyse, dtablissement des priorits et de traitement des rapports de problmes de TI du projet. Indiquer les rles de conception, de gestion des congurations, de suivi des changements ainsi que de vrication et de validation inhrents la rsolution des problmes. Assurer un suivi distinct des activits de rapport, danalyse et de rsolution des problmes permettant de suivre les modications et les amliorations.

Gestion des sous-traitants


Indiquer les plans de slection et de gestion des sous-traitants susceptibles de participer au projet de TI ou sy rfrer. Indiquer les critres de slection des sous-traitants. Produire un plan de gestion pour chaque sous-traitant, en se servant dune adaptation du plan du projet, et prvoir tous les lments ncessaires la bonne excution des contrats de sous-traitance en ce qui concerne : la gestion des exigences, le suivi des progrs techniques, le calendrier et la gestion budgtaire, les critres dacceptation des produits et les procdures de gestion des risques, les autres aspects assurant la bonne excution du contrat de sous-traitance, un renvoi au contrat de sous-traitance ofciel et aux personnes-ressources du sous-traitant ou de lentrepreneur principal.

Amlioration des processus


Indiquer les plans dvaluation priodique du projet, de dtermination des amliorations et de mise en uvre des plans damlioration. Veiller ce que le plan damlioration des processus soit troitement li au plan de rsolution des problmes. Prvoir, dans le plan damlioration, un processus permettant de dterminer les processus quon peut amliorer sans interrompre gravement le projet en cours ainsi que les processus les plus susceptibles damliorations dans le cadre dinitiatives de lorganisation.

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ANNEXES

6. Autres plans
Indiquer les autres plans ncessaires au respect des exigences et les modalits contractuelles concernant les produits, notamment : les plans permettant dassurer le respect des exigences de scurit, de sret et de condentialit, les installations spciales et les spcications concernant lquipement, les plans dinstallation des produits, les plans de formation des utilisateurs, les plans dintgration, les plans de conversion des donnes, les plans de changement de systme, les plans de maintenance des produits, les plans de soutien des produits.

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Annexe 8

Systme pyramidal de tableaux de bord de projet


Niveau 1 Direction gnrale Etc. TBS Projet C TBS Projet B TBS Projet A Direction gnrale Etc. RMA Projet C RMA Projet B RMA Projet A Direction ralisation Etc. RCS Projet C RCS Projet B RCS Projet A Direction gnrale

Niveau 2 Direction de projet

Tableau de bord mensuel de synthse du projet (TBS)

Rapport mensuel davancement du projet (RMA)

Rapport semestriel de contrle de synthse (RCS)

Niveau 3 Responsables par domaine

Etc. Divers Travaux Appro. tudes Situations budgtaires par domaine

Etc. lect. Tuyau Civil Process tats davancement par spcialit

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Bibliographie
AFITEP, Le management de projet, Afnor gestion, 1997 AFITEP, Annales de la certication en gestion de projet, 1994 BELLUT S., Estimer le cot dun projet, Afnor, 2001 BENNATAN E.-M., Management des projets informatiques, Afnor, 2e d., 1995 BERNOUX P., La sociologie des organisations, 5e d., Seuil, 1985 BRARD R. et PASTOR P., Gestion des conits, Liaisons, 2000 COURTOT H., La gestion des risques dans les projets, Economica, 1998 DESTORS M. et LE BISSONNAIS J., Mettre en uvre la qualit du management de projet, NF ISO 10 006, Afnor, 1999 GIARD V., Gestion de projets, Economica, 1991 HAMON M., Comment russir des projets de changement, Nathan, 1994 DHERBEMONT O. et CSAR B., La stratgie du projet latral, Dunod, 2e d., 1998 LAFAYE C., Sociologie des organisations, Nathan Universit, 2002 LE BISSONNAIS J., JOLY M. et MULLER J-L-G, Grez un projet gagnant, Afnor, 2000 MORLEY C., Gestion dun projet systme dinformation, Dunod, 2e d., 2000 PICQ T., Manager une quipe projet, Dunod, 1999
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SCHTZ A., Le chercheur et le quotidien. Phnomnologie des sciences sociales, Paris, Mridiens Klincksieck, 1987 WEBER M., conomie et socit, Agora, 2000 WEBER M., Gestion de projet, Weka, 1999

Glossaire
ABS (assembly breakdown structure) : Structure arborescente de tous les lments du produit nal, reet dans un premier temps de la nomenclature de conception du produit, puis de linstallation relle du produit nal. On parle davantage aujourdhui de PBS (product breakdown structure). ABS (account breakdown structure) : Plan de comptes du projet. CBS (cost breakdown structure) : Dcomposition structure des cots dun projet. CdC (cahier des charges) : Document dnissant le rsultat attendu par le promoteur du projet. Chef de projet (project leader) : Personne charge du pilotage dun projet. Conformit (conformance) : Correspondance entre un livrable et sa dnition. CWBS (contract work breakdown structure) : Liste structure contractuelle des diffrents lments de travail dun projet. Diagramme de Gantt (Gantt chart) : Reprsentation dun planning sous la forme de barres cales sur une chelle de temps. Gestion de projet (time and cost management) : Ensemble de moyens (mthodes, techniques, outils et procdures) qui permettent de localiser le point davancement dun projet, cest--dire de dterminer ce qui a t fait et ce qui reste faire dans le projet. La gestion de projet est classiquement spare en planication et suivi de projet. Jalon (milestone) : Point remarquable dans le droulement dun projet, dont le passage est mesurable. Un jalon est dni par un produit, dans un tat mesurable dni (un livrable), une certaine date.
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Matre duvre (project owner) : Celui qui prend lengagement de bon achvement du projet (en termes de dlai, de budget et de conformit du livrable). De ce fait, il rend les arbitrages multiprojets (priorit et allocation des ressources).

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Matre douvrage (sponsor) : Celui qui achte le livrable du projet, la solution une problmatique utilisateur ou march. Le matre douvrage est soit unique, soit multiple selon les projets. Matrice WBS (WBS matrix) : Reprsentation en tableau des correspondances entre lments de produit dun part, et activits types dautre part. OBS (organization breakdown structure) : Identication des rles et des missions des diffrentes entits dorganisation (dpartements, services, partenaires, etc.) dun projet. PBS (product breakdown structure) ou product free : Dcomposition structure des catgories dlments de produit (une catgorie dlments de produit est un ensemble dlments de produit identiques quant leurs caractristiques et leur processus de dveloppement et/ou dapprovisionnement). RBS (resource breakdown structure) : Dcomposition structure des ressources. Ressources (resource) : Reprsentation dun moyen humain ou matriel ncessaire au bon droulement dune activit. WBS (work breakdown structure) : Dcomposition structure des travaux dun projet.

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Remerciements
Cet ouvrage naurait pu voir le jour sans laide de personnes qui, par leur disponibilit et leur sollicitude, mont apport les appuis logistiques ncessaires sa matrialisation. Jai une pense particulire pour lensemble du personnel administratif de lcole dingnieurs du Centre dtudes suprieures industrielles (CESI), et plus particulirement les ingnieurs de formation avec qui je collabore depuis plusieurs annes pour transmettre le savoir-faire aux spcialistes des mondes industriel et informatique dont nous assurons la formation. Je tiens tout particulirement remercier Diouf, Caroline Martin de lEPF, monsieur Pierre Arondel de CSC, messieurs Max Sanier et Khdir de lInstitut dtudes politiques de Lyon, Rgis Chrtien, David Failly, Jol Striff, Louis Rakotoarisoa, Michel Esnault, Laurence Hanotel, Valrie Lepert, Julia Dusoulier, Aurlie Dumarch de lcole dingnieurs du CESI ainsi que lensemble de mes lves (devenus depuis ingnieurs et cadres pour la plupart), sans oublier Hanta Legrand, Thierry Landrieux et Ferdinand Luzitu qui auront pris une part active la reprographie de mes manuscrits. Mes remerciements rencontrent tout autant mon diteur Guillaume de Lacoste, dont la pertinence de lesprit critique double dune volont de prcision extrme mauront permis dapporter les retouches nales ncessaires la comprhension de louvrage.
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Pour raliser une uvre littraire, acadmique ou artistique, lauteur a besoin dun environnement psychosocial propice la crativit et la concentration : ma compagne Batrice Ngo Nsegbe aura contribu de manire dcisive ma srnit durant la rdaction de cet ouvrage. Je lui sais gr davoir su se montrer conciliante avec mes impratifs intellectuels.

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DE LINGNIERIE DAFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJET

Jai aussi ce jour une pense particulire pour mes frres et surs, Corneille, Yves, Benjamin, Sophie, Patricia, ainsi que pour ma mre Ngo Bagui Marie Madeleine dont le soutien sans failles ma toujours accompagn dans la conception de mes uvres tant artistiques que littraires. tous ceux qui me soutiennent depuis des annes, je tiens ritrer que mon dsir prgnant de conjugaison avec la postrit rencontre les aspirations fortes que je porte pour un monde meilleur inventer, concevoir. Merci tous, Sincrement,

HENRI GEORGES MINYEM www.georgesminyem.com

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Ce manuel explicite :
5 le lien organique entre la vente dun projet (ingnierie daffaires) et sa gestion 5 la mthodologie et les outils du pilotage de projet 5 les aspects organisationnels et humains qui y sont lis
Lingnierie daffaires conduit la mise en uvre dun projet. Au-del des techniques commerciales, cest le management de projet qui compte pour assurer le succs de laffaire une fois ngocie. Ce livre fait le pont entre les deux aspects dun mme processus, qui va de la vente la ralisation dun projet pour un client. Plus encore, il prend en compte le facteur humain comme levier indispensable la russite du projet. Lingnierie daffaires y trouve un cadre conceptuel et des outils pratiques que les ingnieurs pourront sapproprier pour le pilotage efcace dune affaire. Quant au management de projet, laccent est mis sur une mthode originale et simple qui, tape par tape, structure et simplie la dmarche projet, les diffrentes techniques nancires et de planication. La dimension humaine du projet y trouve aussi une place prpondrante grce aux techniques sociologiques et de gestion managriale avances. Le livre comprend de nombreux cas et exemples rels.
barbary-courte.com | Photo : DR

Rfrences

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Code diteur : G53802 ISBN : 978-2-212-53802-1

Henri Georges Minyem est chercheur en sciences sociales lEHESS et enseigne le management de projet au CESI et au CNAM. Il est consultant certi Atep/IPMA.