UNIVERSIDAD DE IXTLAHUACA CUI

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION

GOBIERNOS EN TI ARACELI RAMIREZ MIRANDA

Diez Principios del gobierno de TI

Peter Weill and Jeanne W. Ross

Diez Principios del gobierno de TI

Peter Weill and Jeanne W. Ross Grandes estudiosos y acadmicos encargados de extraer lecciones aprendidas de varias empresas donde se implemento el Balance Scorecard, concluyendo a la edicin de un manual general para depurar un gobierno en TI.

Activamente el diseo de gobierno Muchas empresas han creado diferentes mecanismos de gobernanza de TI. La introduccin de mecanismos de uno en uno para hacer frente a una necesidad concreta, aplicacin de parches a los problemas que puedan surgir es una tctica defensiva que limita las oportunidades para el impacto estratgico de la TI. Lo ms recomendable en la gestin de TI es disear activamente el gobierno en torno a objetivos de la empresa y las metas de rendimiento.

tomar iniciativa

Atencion

Diseo de la Gobernanza

Altos Ejecutivos

Asignacion de recursos

Apoyo para el proceso

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I LUSTRACIN 1. D ISEO DE LA GOBERNANZA Es recomendable tomar como punto de partida los procesos de gobernanza del negocio, pero, no slo el gobierno en general requiere un diseo activo para cada mecanismo, tambin necesita una revisin peridica. Se deben concentrar los esfuerzos en determinar un nmero de procesos que resulte eficiente, ya que si se tienen demasiados entorpecera la eficiencia del mismo y si son pocos limitara las mtricas. Muchas empresas con gestin eficaz de TI tienen entre seis y diez mecanismos integrados con buen funcionamiento. Uno de los objetivos de cualquier

rediseo de la gobernanza debe ser evaluar, mejorar, y luego consolidar el nmero de mecanismos. Por lo general, los altos directivos de TI comprenden mejor el valor y el papel de las TI, un conjunto ms pequeo de los directivos pueden representar las necesidades de la empresa.

Sepa cundo volver a disear Repensar la estructura de gobierno en conjunto requiere que los individuos aprenden nuevos roles y relaciones. El aprendizaje lleva tiempo.

Comunicacion

Generar una sinergia

Transparencia

Generar cambios

Gestion de la informacion

I LUSTRACIN 2. SINERGIA DE CAMBIO

En este tipo de transformacin, el gobierno de TI se puede utilizar como una de las palancas para promover el cambio, estos procesos de comunicar hacen cumplir los nuevos comportamientos deseables para facilitar las transformaciones de la organizacin. Involucrar a los altos directivos Los CIOs deben participar efectivamente en el gobierno de TI para el xito, mientras que otros altos directivos deben participar en las comisiones, los procesos de aprobacin, y de resultados.

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Todo cambi en gobiernos de TI fomenta las conductas deseables resultantes de los cambios significativos en la estrategia. Estas transformaciones implican muchos otros temas, adems de la informacin y toman muchos meses para ponerse en prctica.

Los CIOs deben participar efectivamente en el gobierno de TI para el xito. El papel de la alta direccin: "En algn momento, si se trata de usted, entonces usted dice, 'Esta es la respuesta." Es parte de nuestro trabajo para hacer ese tipo de decisiones. Si la solicitud de excepcin se extiende al director general, entonces ya no es un problema de tecnologa. En ese momento es una opcin estratgica. Muchos directivos estn dispuestos a participar, pero no estn seguros en dnde contribuir con lo mejor. Es muy til para el CIO y su personal de TI comunique la gobernanza en una pgina como la imagen de la matriz de disposiciones de gobernanza. La matriz proporciona un vehculo para discutir el papel de cada gerente y cualquier preocupacin que tengan. Tomar decisiones El buen gobierno, al igual que una buena estrategia, requiere de decisiones. Algunos del gobierno ms ineficaz que hemos observado es el resultado de objetivos en conflicto. Este problema se observa con frecuencia en el sector pblico, donde las directivas vienen de muchos organismos. El resultado fue la confusin, la complejidad y mensajes contradictorios, por lo que el gobierno fue ignorado. El nmero inmanejable de los objetivos por lo general, no surgi de la toma de decisiones estratgicas de negocio y no tena nada que ver con eso. Hemos observado que los buenos gerentes que tratan con diligencia para cumplir todos estos objetivos se convirti en frustracin e ineficaz. Aclarar el proceso de control de excepciones Las excepciones son cmo las empresas aprender. En trminos de TI, las excepciones desafan el status quo, en particular la arquitectura de TI y la infraestructura. Algunas solicitudes de excepciones son frvolas, pero la mayora vienen de un verdadero deseo de satisfacer las necesidades empresariales. Si la excepcin propuesta por una unidad de negocio tiene un valor, un cambio en la arquitectura de TI podran beneficiar a toda la empresa.
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1. El proceso est claramente definido y entendido por todos. 2. El proceso tiene varias etapas que se mueven con rapidez el problema a la gerencia superior 3. El xito de las excepciones que se adopten en la arquitectura de la empresa, completando el proceso de aprendizaje organizacional.
I LUSTRACIN 3.
EJEMPLOS DE EXCEPCIONES

Las excepciones sirven como una vlvula de escape, aliviando la empresa de la presin acumulada. La presin aumenta y el proceso de excepciones proporciona un vehculo transparente para liberar la frustracin sin poner en peligro el proceso de gobernanza. Proporcionar los incentivos adecuados Un problema de alineacin de incentivos es la sinergia de unidad de negocio. Si el gobierno de TI est diseado para fomentar la sinergia de unidad de negocio, la autonoma, o alguna combinacin, los incentivos de los ejecutivos tambin deben estar alineados. Evitar la falta de incentivos financieros para la conducta deseable es tan importante como la oferta de incentivos financieros. Cada vez que los incentivos se basan en los resultados de las unidades de negocio, de cargo puede ser un punto de la discordia. Las empresas pueden manipular a los cargos para fomentar un comportamiento deseable, pero el precio de cargo debe ser razonable y claramente entendido. Es difcil sobrestimar la importancia de armonizar los sistemas de incentivos y recompensas a los acuerdos de gobernabilidad. Si estn bien diseados gobierno de TI no es tan eficaz como se esperaba, el primer lugar para buscar es en los incentivos. Asigne la propiedad y la responsabilidad de gobierno de TI Al igual que todas las iniciativas de organizacin importantes, el gobierno de TI debe tener un propietario y la rendicin de cuentas. En la eleccin de la persona

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o grupo, la junta directiva, o el director general como su designado, debe considerar tres aspectos.

La persona o grupo no puede implementar el gobierno solo.

I LUSTRACIN 4 A SPECTOS DE RESPONSABILIDAD

Los comits tienen el problema de satisfacer slo peridicamente y la dispersin de la responsabilidad y la rendicin de cuentas. La mayora de los directores de TI crear un grupo de negocios de alto nivel y gerentes de TI para ayudar a disear y poner en prctica el gobierno de TI, la accin de la junta directiva o el director general de nombrar y anunciar el CIO como responsables por el desempeo de gobierno de TI es un primer paso esencial en el aumento de las apuestas para el gobierno de TI. Sin esa accin, algunos CIO no puede involucrar a sus colegas directivos en el gobierno de TI. Por otra parte, el consejo o el director general pueden identificar un grupo de responsables del desempeo de gobierno de TI. Diseo de la gobernanza a mltiples niveles de organizacin
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Los niveles ms bajos de gobierno se ven influidos por los mecanismos diseados para niveles ms altos. Por lo tanto, estamos a favor de iniciar con la empresa en todo el gobierno de TI, ya que tendr consecuencias para los otros niveles de gobierno. Sin embargo, a partir de toda la empresa a veces no es posible por razones polticas o de foco, y comenzando en el nivel de la unidad de negocio puede ser prctico. Montaje de las matrices de los mecanismos de gobernanza para los mltiples niveles de una empresa que hace explcitas las conexiones y puntos de presin.

Dar transparencia y la educacin La transparencia y la educacin a menudo van de la mano-ms educacin, ms transparencia, y viceversa. La mayor transparencia de los procesos de gobierno, ms confianza en el gobierno. Es difcil sobrestimar la importancia de armonizar los sistemas de incentivos y recompensas a los acuerdos de gobernabilidad. La comunicacin y el apoyo a la gobernanza de TI es el papel ms importante de los lderes de TI de alto nivel. La persona o grupo que lo posee el gobierno tiene una responsabilidad importante para la comunicacin. Las empresas de nuestro estudio con una gobernanza ms eficaz la comunicacin tambin tenan un gobierno ms efectivo. Los vehculos ms formales de la comunicacin fueron los ms importantes. Estos intercambios proporcionan nuevas perspectivas sobre si las normas deben perfeccionarse, as como la oportunidad de explicar y reforzar la gobernabilidad.

Implementar mecanismos comunes a travs de los seis principales activos

Cada activo puede ser gobernado por expertos, pero la oportunidad para el valor sinrgico se pierde. El solo hecho de la lealtad del cliente bueno (es decir, los activos de la relacin), sin los productos a vender (activos de propiedad intelectual) se drenar valor. No tener personas bien formadas para trabajar con clientes, con buenos datos y la tecnologa se drenar valor. Dicho as, la coordinacin de los seis activos parece obvia. Pero slo mirar hacia atrs en sus seis listas de los mecanismos y ver lo bien coordinada y lo ms importante, la eficacia-son. En el diseo de la gobernanza de TI, revisar los mecanismos utilizados para gobernar los principales activos de otros y considerar la ampliacin de su carta para en lugar de crear un nuevo mecanismo de TI independiente.

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