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COMPRAS SETOR PRIVADO 1) COMPRAS Qualquer atividade industrial necessita de matrias-primas, componentes, equipamentos e servios para que posssa operar. No ciclo de um processo de fabricao os materiais e insumos gerais devem estar disponveis , mantendo-se, com certo grau de certeza, a continuidade de seu abastecimento a fi de atender s necessidades ao longo do perodo. Logo a quantidade dos materiais e a sua qualidade devem ser compatveis com o processo produtivo. Em todo sistema empresarial para se manter um volume de vendas e um perfil competitivo no mercado e, consequentemente, gerar lucros satisfatrios, a minimizao de custos deve ser perseguida e alcanada, principalmente os que se referem aos materiais utilizados, j que representam uma parcela por demais considervel na estrutura do custo total. A necessidade de se comprar cada vez melhor enfatizada por todos os empresrios, juntamente com as necessidades de estocar em nveis adequados e de racionalizar o processo produtivo. Comprar bem um dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos. Existem certos mandamentos que definem como comprar bem e que incluem a verificao de prazos, preos, qualidade e volume. Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na medida do possvel eventuais problemas que possam prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas de produo, talvez o mais importante nesta poca de escassez. A seleo de fornecedores considerada igualmente ponto-chave do processo de compras. A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas instalaes e seus produtos, e isso importante. O seu balano deve ser cuidadosamente analisado. Com um cadastro atualizado e completo de fornecedores e com cotaes de preos peridicas, muitos problemas podem ser evitados. Funo que consiste em abastecer a empresa e colocar a sua disposio as melhores condies tcnicas e econmicas os elementos necessrios a sua atividade.Operao da rea de materiais, mas essencial entre as que compem o processo de suprimento. Possui valor na questo da estratgia de posicionamento : formulao de caminhos que busquem os diferenciais mercadolgicos para melhorar a posio da empresa frente aos concorrentes. Nota : A estratgia de posicionamento diferente da estratgia competitiva, a qual busca formular caminhos para alcanar vantagem competitiva junto aos consumidores. Tambm possui valor na funcionalidade interna : capacidade da produo, ou qualquer outra funo, de realizar tarefas corretamente, com velocidade, em tempo, utilizando menos recursos e liberando outputs com custos menores. Faz parte da cadeia de suprimentos, sendo denominada como gerenciamento da cadeia de suprimentos ou gerenciamento de suprimentos por considerar todo o processo dos materiais e no somente o processo de compras em si.

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Nota : Cadeia de Suprimentos (supply Chain) de um produto o conjunto de processos que engloba desde a extrao do recurso material at a chegada do produto acabado ao consumidor final.

Segundo Ballou, peas, componentes e suprimentos representam entre 40 e 60% do valor das vendas dos produtos finais, por isso redues, ainda que pequenas, nos custos de aquisio tm impacto grande no lucro; maior do que melhorias em outras reas. Saber comprar um fator determinante para a permanncia da empresa no mercado, pois implica na harmonizao da compra eficaz e eficiente de materiais e servios de qualidade com a reduo de custos.

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rea

Ao Reduo de 5% nos custos de aquisio

Na funo de Compras

Resultado Reduo de15% em gastos administrativos Ou Reduo de 20% em gastos com mo-deobra.

2) FATORES A compra de material pode ser considerada ato de uma empresa. Para que surja sucesso nessa atividade necessrio que sejam equacionados os fatores: - Capital; - Espao; - Meios de trabalho (maquinrio, mo-de-obra, etc.); - Qualidade dos Materiais. rea de compras tambm compete o cuidado com os nveis de estoque da empresa, pois embora altos nveis de estoque possam significar poucos problemas com a produo, acarretam um custo exagerado para sua manuteno. Esses altos custos para mant-los so resultantes de despesas com o espao ocupado, custo do capital, pessoal de almoxarifado e controles. Baixos nveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menor que seja, acabe prejudicando ou parando a produo. 3) MECANISMOS A compra de material est diretamente relacionada com alguns mecanismos que devem ser considerados, tais como: - Calendrio de compras; - Levantamento de tipos; - Levantamento de volumes; - Programao de desembolso. - Sondagens de mercado: Fontes de suprimento, Conhecimento dos preos, Periodicidade, Vias de distribuio, Aspectos sazonais, Casos de materiais importados. 4) COMPONENTES 4.1 - Essenciais: - Qualidade; - Determinao da Quantidade. - Preo; - Prazo de entrega e pagamento. 4.2 - Qualitativos - Tcnica - a qualidade que satisfaz as exigncias;

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- Econmica - a qualidade tcnica somada a satisfao de um custo menor; - Especificao - quando o materiais se enquadram perfeitamente na especificao desejada; - Conformao - quando os materiais analisados no que concernem a atualidade no so ideais, mas servem. - Confiabilidade - quando se tem certeza que de uso dos materiais que atendem a um certo perodo. 4.3 - Determinantes - Econmicos - Lei da oferta e da procura. - Financeiro - Caracterizado pela disponibilidade para efetuar o pagamento. - Psicolgico - Caracterizado principalmente pelas referncias do fornecedor. 4.4 - Auxiliares - Catlogo de material - catlogo com cdigos dos produtos. - Orgo de classe do fornecedor - no vo indicar fornecedor ruim. - Propaganda - alma do Negcio. - Guia comercial e industrial - especfico para quem quer comprar. - Amostras. - Visitas de representantes e fornecedores. - Demonstrao do uso do material. 4.5 - Influentes - Influncia e responsabilidade de quem compra. - Influncia no preo - pode gerar alteraes no comportamento do comprador tais como, precipitaes nas aquisies ou imaginar que certos artigos sejam melhores. - Influncia do preo - gera compras desnecessrias. 5) ORGO DE COMPRA Um orgo de compras no deve ser analisado isoladamente, pois ele sofre influncia de meios internos e externos levando a formar um bom sistema de informaes. 5.1 - OBJETIVOS BSICOS DE UM RGO DE COMPRAS A) Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produo. B) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa. C) Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo padres de quantidade e qualidade definidos. D) Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta, as melhores condies para a empresa, principalmente em condies de pagamento. Um dos parmetros importantes para o bom funcionamento da rea de compras e, consequentemente, para o alcance de todos os objetivos a previso das necessidades de suprimento. Nunca demais insistir na informao dessas quantidades, das qualidades e prazos que so necessrios para a organizao operar. So estas informaes que fornecem os meios eficientes para o comprador executar o seu trabalho, devendo Compras e Produo dispor do tempo necessrio para negociar, fabricar e entregar os produtos solicitados.

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5.2 - ATIVIDADES TPICAS DO RGO DE COMPRAS 5.2.1 - Medir a qualidade da entrada, na ausncia do setor de qualidade; 5.2.2 - Pesquisa dos fornecedores - Seleo e qualificao de fornecedores; - Classificao do desempenho dos fornecedores; - Estudo do mercado - Estudo dos materiais - Anlise dos custos - Investigao das fontes de fornecimento - Inspeo das fbricas dos fornecedores - Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos 5.2.2.1) Eletronic Data Interchange - EDI Uma das formas de compras que mais cresce atualmente o EDI (electronic data interchange}, tecnologia para transmisso de dados eletronicamente. Por meio da utilizao de um computador, acoplado a um modem e a uma linha telefnica e com um software especfico para comunicao e traduo dos documentos eletrnicos, o computador do cliente ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em utilizao. As ordens ou pedidos de compra, como tambm outros documentos padronizados, so enviados sem a utilizao de papel. Os dados so compactados para maior rapidez na transmisso e diminuio de custos criptografados e acessados somente por uma senha especial. 5.2.2.1.2) Vantagens do uso do EDI - rapidez, - segurana e preciso do fluxo de informaes; - reduo significativa de custos; - facilidade da colocao de pedidos, principalmente nos casos de contratos de fornecimento com entregas mediante liberao do cliente, como acontece nas transaes entre montadoras e autopeas no Brasil e resto do mundo; - sedimentao do conceito de parcerias entre cliente e fornecedor. 5.2.3) Aquisio Conferncia das requisies; Anlise das cotaes; Decidir comprar por meios de contratos ou no mercado aberto; Pesquisa de produtos e servios; Entrevistar fornecedores; Negociar contratos; Determinar o momento da compra; Efetuar as encomendas de compras; Acompanhar o recebimento dos materiais; 5.2.4) Administrao Manuteno dos estoques mnimos; Transferncias dos materiais; Evitar excessos ou obsolescncia de estoque;

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Padronizar o que for possvel; 5.2.5) Diversos Fazer estimativa de custos; Dispor de materiais desnecessrios, obsoletos ou excedentes; Cuidar das relaes comerciais recprocas; 6) ETAPAS DO ATO DE COMPRA 1 - Determinao do que, quando e de quanto comprar. 2 - Estudo de fornecedores e verificao de suas capacidades tcnicas. 3 - Estabelecer negociao e fechamento do perodo ou autorizao de fornecimento. 4 - Acompanhamento ativo durante o perodo que decorre entre pedido e a entrega. 5 - Recebimento da mercadoria e controle de qualidade. 6 - Aceitao do material e controle de qualidade. 7 - Liberao do pagamento ao fornecedor. NOTA : ATIVAO DO MATERIAL (FOLLOW-UP) - A partir do pedido ao fornecedor inicia-se a fase de ativao do material. - O rgo comprador passa a se preocupar intensamente pela entrega dos materiais encomendados, acompanhando diariamente todos os pedidos no perodo entre a encomenda e a efetiva entrega do mesmo. 7) INFORMAES ORIUNDAS DO PROCESSO DE COMPRA Externas - Estudo dos materiais - Anlise econmica - Anlise dos fornecedores - Anlise do custo e do preo - Anlise das embalagens e dos transportes 8) TIPOS DE PREOS DE MATERIAIS 8.1) Composio do Preo ORIGEM Carregamento do veculo Risco de empilhamento Perda Reconhecida Impostos e taxas Outros eventuais TRAJETO Combustvel e lubrificantes Salrios Encargos sociais Alimentao Hospedagem Pedgio Seguros / Riscos DESTINO Descarga do veculo Redistribuio de carga Perda reconhecida Impostos e taxas Internas - Setor de Produo - Setor Contbil - Setor de Vendas - Planejamento e Controle da Produo - PCP - Controle de Qualidade

8.2) Material FOB (Free On Board) Indica que o preo se estende a mercadoria colocada no veculo de transporte ficando a cargo do comprador as despesas de frete e seguro, bem como os riscos.

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8.3) Material CIF (Cost Insurance Freight) O comprador paga todas as despesas de transporte, risco e entrega. O material recebido em seu domnio empresarial. 9) TIPOS DE COMPRA 9.1) Compra a termo Compra-se hoje um produto para ser entregue posteriormente, e muitas vezes o vendedor ainda nem tem o produto. 9.2) Compra especulativa a compra feita alm das quantidades normalmente capazes de serem usadas pela empresa dentro de um perodo razovel. Pode ser feita com dupla finalidade: - assegurar suprimento futuro para o trabalho dirio da empresa; - para obter lucro em caso de revenda. 9.3) Compra por obrigao mtua ou reciprocidade Preferncia de fornecimento dada a empresas que sejam freguesas do comprador ou pelo menos participam de seu mercado consumidor. Tambm podendo ser realizada impositivamente. 9.4) Compra hedging um tipo de especulao que nada mais simultnea compra e venda futura, onde o eventual lucro de uma operao compensa o prejuzo de outra. Verifica-se casos onde a multiplicao do capital empregado ou at mesmo a diviso do mesmo sem, contudo, obedecer qualquer explicao econmica para o fato: Ex: Venda de gado, Aes na bolsa, etc. 9.5) Compra cientfica Somente ocorrer, quando o comprador dispuser de todos elementos que permita o conhecimento da situao financeira da empresa, pleno conhecimento sobre seus forncedores, e como est se comportando o mercado mercantil e financeiro, a fim de possibilitar a realizao do negcio mais conveniente. Deve-se ainda, obdecer sistematicamente a todas as etapas do ato de compras. 10) ESTRATGIAS DE COMPRA A definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa uma grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha independncia, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricao prpria, pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir tambm o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros. Componentes que so vitais para o produto final eram sempre fabricados internamente. Essa concepo est mudando com o desenvolvimento de parcerias estratgicas nos negcios. Outra situao praticamente determinante aquela em que a fabricao de um componente exige altos investimentos, fora do alcance de eventuais fornecedores. Mesmo assim, so usuais as situaes em que um grande fabricante financia as instalaes de um futuro fornecedor, pois no interessa a ele produzir o referido componente.

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Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estvel, a fabricao dos materiais necessrios internamente pode ser uma boa opo. Basicamente podemos ter duas estratgias operacionais que iro definir as estratgias de aquisio dos bens materiais, a verticalizao e a horizontalizao. Ambas tm vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa. 10.1 VERTICALIZAO A verticalizao a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar produzir. Foi predominante no incio do sculo, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionrio de outras empresas que produziam os seus insumos. O exemplo clssico o da Ford, que produzia o ao, o vidro, centenas de componentes, pneus e at a borracha para a fabricao dos seus automveis. A experincia da plantao de seringueiras no Brasil, na Fordilndia no Amazonas, at hoje citada como exemplo. Vantagens Independncia de terceiros a empresa tem maior liberdade na alterao de suas polticas, prazos e padro de qualidade; Priorizao de um produto em detrimento de outro que naquele momento menos importante; Desvantagens Exige maior investimento em instalaes e equipamentos, envolvendo mais recursos e imobilizando-os; Menor flexibilidade para alteraes nos processos produtivos, seja para incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produo, decorrentes de variaes no mercado; Dificuldades na tomada de deciso de parar a produo quando a demanda baixa, comprar novos equipamentos e contratar mais funcionrios para um perodo incerto de alta procura. - Aumento da estrutura da empresa

Reteno dos lucros que seriam repassados aos fornecedores e; Domnio sobre tecnologia prpria a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, no ser utilizada tambm para os concorrentes.

10.2 HORIZONTALIZAO A horizontalizao consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos itens que compem o produto final ou os servios de que necessita. to grande a preferncia da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expanso foi o de terceirizao e parcerias. De um modo geral no se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questes de deteno tecnolgica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele. Vantagens - as redues de custos Desvantagens - a possvel perda do controle tecnolgico

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- no necessita novos investimentos em instalaes industriais; - maior flexibilidade para alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado; a empresa compra do fornecedor a quantidade que achar necessria, pode at no comprar nada em determinado ms; - contar com know how dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos (engenharia simultnea).

- deixar de auferir o lucro decorrente do servio ou fabricao que est sendo repassada.

Maior exposio s intempries por parte dos fornecedores;

11 - SINAL DA DEMANDA O sinal da demanda a forma sob a qual a informao chega rea de compras para desencadear o processo de aquisio de bem material ou patrimonial. No caso de bens patrimoniais, o sinal pode vir, por exemplo, de um estudo de viabilidade ou de uma necessidade de expanso. J no caso de obras pblicas, ele pode ser resultado, entre outros, de um estudo de mercado ou de necessidades sociais. No caso de recursos materiais, as formas mais comuns so: 11.1 SOLICITAO DE COMPRAS Por meio da solicitao de compras ou requisio de compras qualquer unidade organizacional ou mesmo um colaborador qualquer, manifesta a sua necessidade de comprar um item para uso em benefcio da empresa. A solicitao de compras enviada rea de compras que providenciar, seguindo procedimentos estabelecidos, a compra do material. 11.2 MRP O MRP (Materials Requirement Planning) ou planejamento das necessidades de materiais uma tcnica que permite determinar as necessidades de compras dos materiais que sero utilizados na fabricao de um certo produto. A partir da lista de materiais (bill of material), que obtida a partir da estrutura analtica do produto, tambm conhecida por rvore do produto ou exploso do produto, e em funo de uma demanda dada, o computador calcula as necessidades de materiais que sero utilizados e verifica se h estoques disponveis para o atendimento. Se no h material em estoque na quantidade necessria, ele emite uma solicitao de compra para os itens que so comprados ou uma ordem de fabricao para itens que so fabricados internamente. 11.3 SISTEMA JUST-IN-TIME O sistema just-in-time um mtodo de produo com o objetivo de disponibilizar os materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessrios para que o custo de estoque seja menor. O JIT, que baseado na qualidade e flexibilidade do processo de compras, tambm pode disparar o processo. Dependendo de como o sistema idealizado, um carto ou um conjunto de cartes kanban pode dar incio ao processo de compras. 11.4 SISTEMA DE REPOSIO PERIDICA
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No sistema de reposio peridica, depois de decorrido um intervalo de tempo preestabelecido, por exemplo, trs meses, um novo pedido de compra para um certo item de estoque emitido. Para determinar o quanto deve ser comprado no dia da emisso do pedido, verifica-se a quantidade ainda disponvel em estoque, comprando-se o que falta para atingir um estoque mximo, tambm previamente determinado. 11.5 SISTEMA DO PONTO DE PEDIDO O sistema do ponto de pedido ou lote padro o mais popular mtodo utilizado nas fbricas e consiste em disparar o processo de compra quando o estoque de um certo item atinge um nvel previamente determinado; o ponto de pedido calculado em funo do consumo mdio e do prazo de atendimento. 11.6 CAIXEIRO-VIAJANTE O sistema de caixeiro-viajante consiste em um vendedor visitar os clientes e verificar in loco se est faltando mercadoria no estoque para que ele, em comum acordo com o cliente, tire o pedido. O sinal da demanda, no caso, a falta de mercadoria, identificado pelo caixeiro-viajante. Com a revoluo das comunicaes este sistema est desaparecendo. 11.7 CONTRATOS DE FORNECIMENTO Nos contratos de fornecimento o processo de compra iniciado em funo de uma necessidade de produo. Assim, quando o material se faz necessrio, o prprio sistema de computador emite e envia uma ordem de compra via EDI. Esse sistema est ganhando muita importncia entre as organizaes. 12 PARCERIAS A verdadeira revoluo da qualidade, introduzida em mbito global nos ltimos anos, trouxe consigo novas formas de abordagem no relacionamento cliente-fornecedor, no tocante s compras ou suprimento de mercadorias e/ou servios. Na abordagem comum, as empresas consideravam o fornecedor como quase um adversrio. Todo cuidado deveria ser tomado, pois era generalizada a idia de que o fornecedor estaria sempre mal-intencionado, procurando auferir o mximo lucro custa de eventuais descuidos do cliente. A fim de se garantir, a empresa-cliente normalmente fazia vrias cotaes, envolvendo fornecedores concorrentes e tomava o mximo cuidado na hora de receber a mercadoria, fazendo detalhadas e dispendiosas inspees. Como sempre, isto era vlido tanto para um produto tangvel como para os servios. As relaes eram de curto prazo, havendo o mnimo de contato possvel entre as partes. Hoje em dia podemos dizer que estas situaes esto tornando-se cada vez mais raras. Entre cliente e fornecedor, procura-se desenvolver um clima de confiana mtua, onde ambos saem ganhando. E o que se convencionou chamar de parcerias. Nestas situaes o fornecedor ajuda no desenvolvimento do projeto do produto, na anlise e melhorias do processo produtivo de seu cliente, garante a qualidade, abre a sua planilha de formao de custos e preos e, em contrapartida, recebe um contrato de fornecimento por um perodo normalmente igual ao da vida do produto para o qual foi escolhido o fornecedor. Um depende do outro. H pouqussimos fornecedores, em alguns casos apenas um, que chegam a se instalar nas proximidades e/ou trabalhar dentro da fbrica do cliente para melhor servi-lo. A funo do fornecedor no mais apenas a de vender o produto. A relao, caracterizada pelo ganha-ganha, de longo prazo, com contatos constantes, baseada na confiana (no mais necessria a averiguao da qualidade pelo comprador: ele confia no seu fornecedor). Quando esta relao de parceria atinge um elevado grau de evoluo, traduzida em conceitos como os de confiana mtua, participao e fornecimento com qualidade assegurada, d-se a ela o nome de comakership.

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Com a tendncia a horizontalizao, onde as empresas passam a comprar cada vez mais, fabricando internamente cada vez menos, a relao cliente-fornecedor adquire cada vez mais importncia, passando a ser um fator de vantagem competitiva, tanto para o cliente quanto para o fornecedor. Em muitas empresas, dependendo do setor industrial a que pertenam, o valor gasto nas compras de terceiros representa at 90% do custo do produto vendido, sendo normais os casos de 40 a 60%. 12.1 EVOLUO DO RELACIONAMENTO CLIENTE-FORNECEDOR Esse relacionamento passa por quatro fases distintas: abordagem convencional, melhoria da qualidade, integrao operacional e integrao estratgica. A abordagem convencional prioriza o preo. O relacionamento como se as partes fossem adversrias, quem pode mais impe suas condies. A empresa desconfia da qualidade dos fornecedores e inspeciona todos os recebimentos. Na melhoria da qualidade d-se prioridade qualidade do produto. o incio de um relacionamento mais duradouro, com o nascimento de uma certa confiana recproca. Reduz-se o nmero de fornecedores, eliminando-se previamente aqueles que no tm qualidade. E um primeiro estgio do relacionamento comaker. A integrao operacional prioriza o controle dos processos levando-se em conta a capacidade deles. J surge uma participao do fornecedor no projeto do produto (co-design) e do processo. O cliente e o fornecedor fazem investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento, com o cliente muitas vezes financiando programas de garantia e melhoria da qualidade dos fornecedores. um passo alm no relacionamento comaker. A integrao estratgica uma parceria nos negcios. Gerenciamento comum dos procedimentos dos negcios, incluindo o desenvolvimento de produtos e processos, engenharia simultnea, desdobramento da funo qualidade (QFD), fornecimentos sincronizados e qualidade assegurada. Atinge-se o comakership. 12.2 ATINGINDO O COMAKERSHIP O relacionamento cliente-fornecedor se desenvolve a partir de uma atuao do cliente (comprador) sobre os seus fornecedores, procurando atingir um grau de entendimento e confiana mtua at ento inexistente. As relaes do tipo comakership no nascem do dia para a noite. Requerem um certo tempo de amadurecimento, de conhecimento prvio da capacidade do fornecedor e confiabilidade do cliente. Nesse processo, o cliente ir procurar atuar nos aspectos que possam trazer-lhe vantagens competitivas. Assim, far uma avaliao dos fornecedores e, se for o caso, o seu desenvolvimento para, finalmente, chegar fase de negociao de uma parceria. 12.2.1 Avaliao Vrias so as formas utilizadas pelas empresas para avaliarem os seus fornecedores. De um modo geral, devem enfatizar os seguintes aspectos: 12.2.2 Custo Verificar se os custos esto compatveis com o mercado, partindo do princpio que eles devem ser reduzidos. O cliente dever dispor de meios para analisar os processos produtivos e a partir da compor custos e compar-los com os propostos pelo fornecedor. a situao em que se trabalha com os denominados preos objetivos. Esse esquema em princpio dificulta o relacionamento cliente-fornecedor mas, medida que o cliente demonstra a viabilidade do preo

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objetivo, cabe ao fornecedor procurar consegui-lo, mesmo que, para tal, deva contar com a assessoria e ajuda financeira do cliente comprador. 12.2.3 Qualidade O relacionamento somente frutificar se o fornecedor dispuser de qualidade. Mesmo que no seja um padro de qualidade desejvel, fundamental que reconhea suas deficincias e esteja disposto a implantar programa de melhoria contnua, visando dispor de um sistema de qualidade nos moldes da ISO 9000 ou QS 9000. O cliente-comprador dever dispor de meios para avaliar a qualidade e as melhorias que esto sendo obtidas. 12.2.4 Pontualidade O fornecedor dever possuir uma cultura de pontualidade nas suas entregas. Caso contrrio, o relacionamento jamais poder ser do tipo comakership. A no-pontualidade quebrar a cadeia cliente-fornecedor, com efeitos devastadores nas imagens de ambos, j que o cliente-comprador no ir, por sua vez, cumprir os prazos. 12.2.5 Inovao O fornecedor inovativo cria uma alavancagem muito importante no cliente-comprador, embora o mais comum seja a necessidade de atender a solicitaes de inovaes. 12.2.6 Flexibilidade a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter para rapidamente adaptaremse s alteraes e solicitaes do mercado. No relacionamento cliente-fornecedor, este deve ter agilidade para as adaptaes to rpidas quanto s do seu cliente. Em caso contrrio estaria prejudicando-o. 12.2.7 Produtividade a relao output sobre input ou valor dos produtos/servios sobre o custo dos insumos. Tanto o cliente quanto o fornecedor devem estar preparados para, de forma contnua, implantar programas de melhoria da produtividade, visando, por exemplo, redues de custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos e reduo dos prazos de entrega. 12.2.8 Instalaes O cliente deve avaliar as instalaes produtivas do fornecedor quanto s condies mnimas de fabricar produtos de qualidade. Outros aspectos a serem avaliados so layout, movimentao interna de materiais, condies de armazenagem de matrias-primas e produtos acabados, limpeza (housekeeping) e gesto visual. 12.2.9 Capacitao Gerencial e Financeira Verificar se o fornecedor dispe de estrutura organizacional definida, com a cadeia decisria estruturada, possibilitando a identificao dos responsveis pelas decises. Checar tambm se a capacidade financeira da empresa saudvel, se dispe de capital de giro para atender os pedidos que eventualmente lhes seriam colocados. 12.3 DESENVOLVIMENTO Aps a avaliao inicial, o cliente-comprador poder decidir investir no desenvolvimento do fornecedor. o primeiro passo no relacionamento do tipo comakership. A avaliao feita previamente que dar as diretrizes para o programa de melhoria. A partir das noconformidades identificadas, estabelece-se um programa de aes corretivas com o acompanhamento do cliente. Treinamento, quer por parte de cliente-comprador ou por terceiros,

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proporcionado ao fornecedor. Nessa fase torna-se mais ntimo os contatos entre ambos, surgindo s oportunidades de interaes constantes buscando melhorias nos processos. No caso de fornecedores altamente capacitados, exemplo comum na indstria de autopeas, essa fase pode ser praticamente suprimida. 12.4 NEGOCIAO Paralelamente ao desenvolvimento, inicia-se a fase de negociao de um contrato de parceria, com escopo bem mais amplo do que um de simples fornecimento. O contrato deve materializar todos os avanos e novos conceitos atingidos at ento, entre eles o de exclusividade no fornecimento durante o ciclo de vida do produto, o compromisso de abertura das planilhas de composio de custos e margens de lucro para a composio do preo de venda, compromisso de repassar ao cliente todos os ganhos decorrentes de melhorias no processo ou da prpria aprendizagem (curva de aprendizagem) com fabricao do produto, penalidades decorrentes do no-cumprimento dos prazos e formas de comunicao a serem utilizadas, como, por exemplo, o EDI. 12.4.1) NEGOCIAO Etapas: 12.4.1.1 - Preparao Onde se estabelecem os objetivos que devem ser alcanados de forma ideal e os que na realidade permitir atingir. 12.4.1.2 - Abertura Esta etapa serve para reduzir a tenso, consolidar o objetivo, destacar um objetivo mtuo e criar um clima de aceitao. 12.4.1.3 - Explorao Aqui precisa-se verificar se a necessidade detectada durante a etapa da preparao verdadeira e isso s pode ser obtida aps perguntas objetivas, mas jamais ameaadoras. 12.4.1.4 - Apresentao Nessa etapa, deve ser feito o relacionamento dos objetivos e expectativas iniciais com as necessidades da outra parte. 12.4.1.5 - Clarificao Torna-se necessrio considerar as objees levantadas como oportunidades para fornecer mais informaes. 12.4.1.6 - Ao final a procura de um acordo ou deciso. 12.4.2) TIPOS DE NEGOCIADORES 12.4.2.1 - Catalisador Pessoa criativa, sempre com novas idias, entusiasta dos grandes empreendimentos. s vezes, considerada superficial e irreal. Para causar impacto junto a ela preciso apelar para aspectos de novidade, singularidade, liderana e disponibilidade.

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12.4.2.2 - Apoiador Pessoa que considera seres humanos muito mais importantes que qualquer trabalho e gosta de trabalhar em equipe, agradar os outros e fazer novos amigos. s vezes considerada incapaz de cumprir prazos e desenvolver projetos. Enfim, este tipo de pessoa encarado mais como missionrio do que executivo. 12.4.2.3 - Controlador Pessoa que toma decises rpidas, organizada, objetiva, com sentido de urgncia. Muitas vezes considerada insensvel aos outros. Como argumento de negociao deve-se usar tudo que se relacionar com metas, resultados e ganhos de tempo e dinheiro. 12.4.2.4 - Analtico Pessoa que gosta de fazer perguntas, coletar dados. perfeccionista e muito detalhista. Fornecer-lhe dados disponveis, alternativas para anlise, decises seguras e pesquisas, ajudar bastante na negociao

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