sta es una lectura tomada del libro Comportamiento Organizacional de Stepehn Robbins & Tymothy Judge, decimo tercera

edicin, editorial Prentice Hall, por favor realice la lectura y conteste las preguntas de acuerdo con lo comprendido. Tenga en cuenta que la lectura fue tomada de un libro impreso en 2009 y, predice situaciones que hoy en da podemos evaluar como ciertas.

Una crisis es algo terrible como para desperdiciarla.

No es por ofender, pero Richard Clark no es George Clooney. Bajo de estatura, regordete, calvo y con anteojos como los de Dick Cheney: Clark tiene 61 aos de edad y los demuestra. No tiene un ttulo de la Ivy League. No es particularmente carismtico. Le tom ms de treinta aos hacer un comercial publicitario muy corto. Bajo perfil sera una forma positiva de describir su personalidad. No obstante, Clark es CEO de una de las compaas ms grandes de Estados Unidos. Deberamos escribir aqu acerca de Clark para narrar la historia de alguien que llev a su compaa a la grandeza contra todas las posibilidades, o no? Bueno, no en realidad. En cuanto a las finanzas, la compaa que dirige Richard Clark parece un fracaso. El precio de sus acciones se cotiza en 20% menos que el nivel que tenan hace cuatro aos y en menos de la mitad del que era en 2000. Sus utilidades han disminuido durante tres aos seguidos. En la compaa ha sido objeto de 27 mil reclamaciones y tiene ms de 9200 demandas en contra al menos por producto por cuya causa se afirma murieron personas. Richard Clark es CEO de Merck, una de las compaas de medicinas ms grandes del mundo, y tambin una de las que ms problemas tienen, pero que encontrar en la lista de las quinientas empresas principales en la lista Fortune b(en 2007 ocup el lugar nmero 99). Clark no es notable slo porque dirija una empresa de xito, sino porque encabeza a una compaa que pelea por su supervivencia. Cualquier compaa de medicinas est a un paso del xito instantneo, piense en el Viagra o Prozac - o de la ruina financiera. En ocasiones de ambos, como es el caso de Merck. Cuando esta empresa lanz la medicina anti artritis Vioxx en 1999, sus ventas ascendieron a $2500 millones por ao. Sin embargo, hubo problemas muy pronto con la medicina y comenzaron a acumularse demandas. En 2004 Merck sac a Vioxx del mercado y ahora tiene

un presupuesto de $1000 millones por ao para enfrentar demandas contra el producto. El predecesor de Clark ignor los problemas de Merck. No as Clark. l trata de hacer cambios en la compaa a fin de que llegue mucho ms all de la deblacle del Vioxx. Afirma a los empleados que sin cambios profundos, Merck no sobrevivir. La visin de Clark para transformar Merck incluye el adelgazamiento de la compaa eliminar su estructura jerrquica organizacional, que siente, va contra la innovacin y obtener ms aportaciones de los pacientes, doctores y empleados. Tambin estableci nuevas metas para llevar las medicinas al mercado as como estableci otros indicadores de rendimiento. Ms contabilidad es una de las partes importantes de cmo espera Clark cambiar la cultura en Merck. Son muchos los analistas que han aplaudido sus esfuerzos. Al menos podemos medir si la empresa cumple sus metas o no, dijo un analista de la industria. Es muy importante para nosotros ser capaces de responder y decir Aqu estn los registros de cmo estamos haciendo lo que decimos, Clark dice Confen en m, en 2010 ah seguiremos. Adems de fijar muy alto sus aspiraciones y transformar la estructura de Merck, Clark tambin ataca la complacencia que, afirma ha colocado a toda la industria en la rutina. Si ests seguro de que tu modelo es el correcto, llegas a donde la industria est hoy, dice. Siempre se estar en mejora continua, nunca declares la victoria. No est claro si Clark y Merck tendrn xito. Sin embargo, Clark no ve al status quo como opcin. Una crisis es algo terrible como para desperdiciarla dice el CEO.

Cuestionario 1. La idea principal de la lectura es: a) Criticar a Richard Clark como CEO de Merck, ya que ha tenido que proyectar un presupuesto anual por demandas. b) Dar una visin acerca de la importancia del cambio en las polticas de manejo de una empresa como Merck. c) Elogiar el trabajo de un CEO comparado con su antecesor quien no daba importancia a los problemas presentados dentro de Merck.

d) Dar por sentado el xito de Clark y Merck en la industria de los medicamentos pese a los obstculos que se le presenten. 2. Una de las dificultades presentadas por Merck es: a) Que sus ventas pueden aumentar de improviso por productos lanzados al mercado. b) Que debe ajustar un presupuesto anual para enfrentar demandas. c) Que puede enfrentar la ruina financiera por productos lanzados al mercado. d) Que se enfrenta a una dualidad de xito y fracaso instantneo derivada de los productos lanzados al mercado. 3. El cambio principal planteado por Clarck en la organizacin Merck es: a) Emplear a pacientes y doctores que le den apoyo al departamento de innovacin. b) Dar un giro en el status quo actual y presentar registros acerca de cmo hacen las cosas. c) Generar cambios en la estructura jerrquica organizacional, creando un adelgazamiento de la compaa. d) Medir si la empresa cumple con sus metas o no dentro de la industria analizada. 4. La idea de una crisis es algo terrible como para desperdiciarla quiere decir que: a) Que las crisis son oportunidades de crecimiento aunque traigan aspectos negativos. b) Que la idea de enfrentar una crisis es algo terrible que hunde a la empresa. c) Que hay que tratar de mantener el status quo en las crisis para evitar desperdiciarla. d) Que las crisis siempre son malas y hay que tratar de evitarlas al mximo.