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CENTRO UNIVERSITRIO DE JOO PESSOA UNIP PR-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAO COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO

EMANUELA MOREIRA TRAJANO

SUCESSO FAMILIAR: Vantagens e desvantagens nas microempresas na cidade de Itamb-PE.

Joo Pessoa - PB 2008

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EMANUELA MOREIRA TRAJANO

SUCESSO FAMILIAR: Vantagens e desvantagens nas microempresas na cidade de Itamb-PE.

Monografia apresentada ao Centro Universitrio de Joo Pessoa - UNIP, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof Esp. Lcio Mariano Albuquerque Melo

Joo Pessoa PB 2008

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CUTTER T766s

TRAJANO, Emanuela Moreira. Sucesso Familiar: vantagens e desvantagens nas microempresas na cidade de Itamb PE / Emanuela Moreira

Trajano. Itamb, 2008. 44p.

Monografia de Concluso de Curso (Graduao em Administrao) Centro Universitrio de Joo pessoa/UNIP. 1 Sucesso familiar Empresas familiares - Processo Microempresas- Monografia. I Ttulo

CDU: 658

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EMANUELA MOREIRA TRAJANO

SUCESSO FAMILIAR: Vantagens e desvantagens nas microempresas na cidade de Itamb-PE.

Monografia apresentada ao Centro Universitrio de Joo Pessoa - UNIP, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Aprovada em ........./......./ de...........

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________ Prof Esp. Lcio Mariano Albuquerque Melo Orientador UNIP

______________________________________ Prof Esp. Reginaldo Cipriano dos Santos Examinador - UNIP

______________________________________ Prof Ms. Cristiana Cartaxo de Melo Lula Examinadora - UNIP

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A minha me, Clvia Moreira Trajano, pela sua dedicao constante, pelo amor incondicional e pelas suas experincias de vida. Obrigada por ter me ensinado como viver com dignidade. Dedico!

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AGRADECIMENTOS

Existem pessoas em nossas vidas que nos deixam felizes pelo simples fato de terem cruzado o nosso caminho. Algumas percorrem ao nosso lado, vendo muitas luas passarem, mas outras apenas vemos entre um passo e outro. Hoje eu venho agradecer aquelas pessoas que passaram na minha vida e plantaram suas sementes, meus sinceros agradecimentos a estas pessoas que de uma forma ou de outra, contriburam para o trmino desta pesquisa.

Primeiramente agradeo ao meu Deus, pela sua presena constante em minha vida, sem que eu precisasse pedir e por ter guiado meus caminhos neste longo trajeto.

Agradeo a meu pai, Joaquim Trajano e a minha me, Clvia Moreira, pela base slida que sempre me deu fora para encarar a vida de frente, por todo amor, carinho e apoio incondicional, vocs so meus exemplos, amo muito vocs! Ao meu noivo Emerson Oliveira, que na hora do descanso me deu motivao para continuar, pelo auxlio nas minhas escolhas e por ter me confortado nas horas difceis.

Agradeo tambm a minha turma, amigos com quem eu passei os melhores e piores momentos desta caminhada, momentos onde pude dividir alegrias e aflies. Agradeo a vocs por terem me ajudado de forma direta na concluso desse trabalho.

A minha professora Maria Nilza Barbosa Rosa, pela sua dedicao, pacincia e compreenso nas horas mais difceis dessa caminhada.

Ao meu querido orientador, Lcio Mariano Albuquerque Melo, que me acolheu numa hora de desespero, obrigada pelo seu auxlio, seus conhecimentos, seus conselhos, pelo suporte para o trmino deste trabalho. Enfim, a todos que de alguma maneira contriburam para a execuo desse trabalho, seja pela ajuda constante ou por uma palavra de amizade!

Muito Obrigada!

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Tentar alcanar realizaes sem um objetivo firme na vida igual a no alcanar nada. Mary G. Roebling*

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TRAJANO, Emanuela Moreira. SUCESSO FAMILIAR: vantagens e desvantagens nas microempresas na cidade de Itamb-PE. 44f. Centro Universitrio de Joo pessoa: UNIP. 2008.2. Monografia (graduao em Administrao).

RESUMO

As pequenas e mdias empresas familiares proporcionam mais de dois milhes de empregos diretos, sendo responsveis por 60% da oferta de empregos no Brasil e por 48% da produo nacional. O tema central do presente trabalho a sucesso familiar: vantagens e desvantagens nas microempresas da cidade de Itamb-PE. O principal objetivo deste trabalho analisar como se d o processo de sucesso familiar dentro das microempresas da cidade de Itamb PE, relatando suas principais vantagens e desvantagens originadas pelo processo sucessrio, na primeira gerao, portanto busca-se conhecer as opinies dos dirigentes das oito microempresas selecionadas, com caracterstica de empresa familiar, sobre o processo sucessrio em suas empresas. A sucesso familiar habitualmente considerada a causa da maioria dos fracassos e do crescimento das organizaes, mas a histria das empresas familiares bem sucedidas mostra que isso no precisa acontecer necessariamente. Como ocorre a sucesso nessas microempresas? Quais as principais vantagens e desafios enfrentados pelas geraes que se sucedem no comando dessas microempresas? Esses so alguns dos pontos relevantes desta pesquisa. A coleta dos dados foi feita atravs de uma pesquisa de campo, utilizando o questionrio como instrumento de coleta, para o levantamento de dados qualitativos e quantitativos, buscando identificar os efeitos e significados necessrios para a compreenso da realidade estudada. O processo de sucesso apresenta-se como um elemento de vital importncia para a empresa familiar, podendo influenciar todos os indivduos envolvidos no processo, por isso a necessidade de gerir os conflitos que podem ser causados pela sucesso, pois este perodo pode representar o sucesso ou a falncia da organizao.

Palavras. chave: Sucesso familiar. Empresas familiares. Processo. Microempresas.

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TRAJANO, Emanuela Moreira. FAMILY SUCCESSION: advantages and disadvantages in the small businesses in the city of Itamb - PE. 44f. Center Academical of Joo Pessoa. UNIP. 2008.2. monograph (graduation in Administration).

ABSTRACT

The small ones and averages family companies provide more than two million direct jobs, being responsible for 60% of the offer of jobs in Brazil and for 48% of the national production. The central theme of the present work is the family succession: advantages and disadvantages in the small businesses of the city of Itamb - PE. The main objective of this work is to analyze as feels the process of family succession inside of the small businesses of the city of Itamb - PE, telling their main advantages and disadvantages originated by the succession process, in the first generation, therefore it is looked for to know the leaders' of the eight selected small businesses opinions, with characteristic of family company, on the succession process in their companies. The family succession is habitually considered the cause of most of the failures and of the growth of the organizations, but the history of the family companies well happened shows that that doesn't need to happen necessarily. How does it happen the succession in those small businesses? Which done the main advantages and challenges face by the generations that are happened in the command of those small businesses? Those are some of the relevant points of this research. The collection of the data was made through a field research, using the questionnaire as collection instrument, for the rising of qualitative and quantitative data, looking for to identify the effects and necessary meanings for the understanding of the studied reality. The succession process comes as an element of vital importance for the family company, could influence all of the individuals involved in the process, for that the need to manage the conflicts that can be caused by the succession, because this period can represent the success or the bankruptcy of the organization.

Keyword: Family succession. Family companies. Process. Small businesses.

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Percentual de Sobrevivncia da Empresa Familiar de Gerao a Gerao Grfico 2: Empresas por Setor Econmico Grfico 3: Causa para a Sucesso Grfico 4: Treinamento Grfico 5: Permanncia da Mesma Equipe de Trabalho Grfico 6: Sobrevivncia das Empresas

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SUMRIO 1 INTRODUO 2 EMPRESA FAMILIAR 2.1 ORIGEM E IMPORTNCIA 2.2 O QUE UMA EMPRESA FAMILIAR? 2.3 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS FAMILIARES 2.4 TIPOLOGIA 2.5 FASES DE DESENVOLVIMENTO 3 O PROCESSO DA SUCESSO 3.1 SUCESSO E CULTURA ORGANIZACIONAL 3.1.1 Cultura e sua Gnese 3.1.2 Cultura Organizacional 3.2 A SUCESSO FAMILIAR X CULTURA ORGANIZACIONAL 3.3 SUCESSO FAMILIAR: VANTAGENS E DESVANTAGENS 4 METODOLOGIA DA PESQUISA 4.1 CARACTERIZAO DO ESTUDO 4.2 PROBLEMATIZAO 4.3 OBJETIVOS 4.3.1 Objetivo Geral 4.3.2 Objetivos Especficos 4.4 UNIVERSO E AMOSTRA 4.5 INSTRUMENTO DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS 5 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS 5.1 ASPECTOS SOCIOECONMICOS DA EMPRESAS 5.2 ANLISE DO PROCESSO SUCESSRIO 5.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS 6 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES REFERNCIAS APNDICE 10 12 12 13 14 15 16 17 19 19 19 20 21 26 26 27 27 27 27 28 28 30 30 31 33 35 37 40

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1 INTRODUO

As pesquisas sobre empresas familiares em todo o mundo tomam um volume to grande que j no pode haver dvidas quanto predominncia das mesmas e, conseqentemente, quanto a sua importncia e significao para a economia, em particular e para a sociedade, em geral. Estudos abordando esse tema ns permite desenvolver pesquisas tendo o assunto como interesse primeiro, tendo como objetivo geral analisar como se d o processo de sucesso familiar dentro das microempresas da cidade de Itamb - PE, relatando suas principais vantagens e desvantagens originadas pelo processo sucessrio, na primeira gerao. As empresas familiares surgiram no Brasil, juntamente com as companhias hereditrias, assim contribuindo para o aumento dessas empresas no pas. Como salienta Gersik (1997, p. 2), 40% das quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune so de propriedades de famlias ou por elas controladas, tais como: Du Pont, Ford, Chase Manhattan, Cargill, Corning Glass, Upjohn e Firestone. Essas empresas geram metade do Produto Nacional Bruto (PNB) dos Estados Unidos e empregam metade da sua fora de trabalho. As empresas familiares brasileiras correspondem cerca de 80% da quantidade das empresas privadas, respondendo por mais de 60% da receita e por 67% dos empregos das mesmas. Para Lodi (1993), o conceito de empresa familiar nasce, com a segunda gerao de dirigentes, isso porque o fundador pretende abrir caminho para seus antigos colaboradores ou porque os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique sua ascenso ao poder, como se pode perceber em suas prprias palavras empresa familiar aquela em que a importncia da sucesso da diretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os valores institucionais da firma identificam-se com o sobrenome da famlia ou com a figura de um fundador (LODI, 1993, p. 6). Apesar de muitos acreditarem que famlia e empresa, quando reunidas, tendem a enfraquecer reciprocamente a sua eficincia, a histria das empresas familiares bem sucedidas mostra que isso no precisa acontecer necessariamente. O aspecto familiar est muito mais ligado ao estilo que a empresa administrada, do que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais famlias. O processo sucessrio na empresa familiar assunto relevante e ao mesmo tempo delicado. No pode ser tratado apenas sob aspectos puramente lgicos da administrao, pois envolve pontos afetivos e emocionais muito fortes e relacionados com a prpria estrutura

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familiar. Alguns desses pontos so de profunda importncia e devem ser encarados para que esse processo no comprometa a sobrevivncia da empresa, so: o sucedido, o sucessor, a organizao, a familiar, o mercado e a comunidade. Por isso, mas do que nunca se deve observar o interior da empresa e prepar-la para ultrapassar os limites da existncia de uma sucesso. Compreender organizaes familiares no fcil e mais complicado tratar do processo sucessrio, mas devido a sua importncia a sucesso familiar torna-se um assunto atual e relevante para pases como o Brasil e outras naes em que companhias familiares tm extrema representatividade na economia. Esta pesquisa justifica-se pela necessidade de mostrar as formas, os pontos crticos, as vantagens e desvantagens do processo sucessrio dentro das microempresas. Assim introduzindo alternativas estratgicas para que se possa diminuir o grande ndice de mortalidade das empresas familiares. Afinal a questo sobre sucesso familiar assumiu um carter generalizado, pois a continuidade e o sucesso do negcio tornam-se, de interesse no s da familiar, mas como: dos funcionrios, da comunidade e, dependendo do porte da empresa, at do Pas.

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2 EMPRESA FAMILIAR

No presente captulo traa-se um cenrio sobre empresa familiar, abordando sua origem e importncia, o que uma empresa familiar, caractersticas das empresas familiares, tipologia, fases de desenvolvimento e as principais caractersticas.

2.1 ORIGEM E IMPORTNCIA

Em termos histricos, logo aps a descoberta de Portugal, no sculo XIV, as empresas familiares surgiram no Brasil, juntamente com as companhias hereditrias. Essas companhias podiam ser passadas aos sucessores dos capites que administravam as terras brasileiras. Posteriormente, alguns imigrantes portugueses, italianos, alemes, judeus, rabes, galcias, gregos, russos, ucranianos e franceses marcam o perfil dos iniciadores do processo de industrializao brasileira, adquirindo empresas nacionais. Assim utilizando-se da tecnologia e do conhecimento do mercado brasileiro, esses imigrantes, pretendendo atuar no mercado, compraram essas empresas, em sua maioria, tornando-as familiares. Esse um dos motivos que contribui para o aumento das empresas familiares no Brasil. As empresas familiares representam um grande percentual daquelas com maior expresso no cenrio nacional e global, como salienta Gersick (1997, p.2), 40% das quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune so de propriedades de famlias ou por elas controladas, tais como: Du Pont, Ford, Chase Manhattan, Cargill, Corning Glass, Upjohn e Firestone. Essas empresas geram metade do Produto Nacional Bruto (PNB) dos Estados Unidos e empregam metade da sua fora de trabalho. Na Amrica Latina, grupos construdos e controlados por famlias constituem a principal forma de propriedade privada na maioria dos setores industriais, como mostra Oliveira (1999, p.22), as empresa familiares brasileiras correspondem cerca de 80% da quantidade das empresas privadas, respondendo por mais de 60% da receita e por 67% dos empregos das mesmas. O sucesso dessas empresas desejado por todos os integrantes da famlia, que esperam que o empreendimento empresarial seja passado para os sucessores, como filhos e filhas, ou at mesmo genros e noras, os quais possam d continuidade ao empreendimento iniciado pelo proprietrio. Esse fato faz com que as empresas familiares, progridam mais do

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que as outras, quanto qualidade, isso porque o nome da famlia associado aos produtos e servios que so oferecidos por ela ao mercado.

2.2 O QUE UMA EMPRESA FAMILIAR?

A resposta a essa pergunta parece ser simples e surge naturalmente, a empresa familiar aquela que tem sua origem e sua histria vinculada a uma famlia ou aquela que mantm membros da famlia na administrao do negcio. Mas, no entanto a resposta dada acima exageradamente simplista para se caracterizar o que vem a ser uma empresa familiar. O conceito de empresas familiares varia de acordo com alguns autores, para Lodi (1993), o conceito de empresa familiar nasce, com a segunda gerao de dirigentes, isso porque o fundador pretende abrir caminho para seus antigos colaboradores ou porque os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique sua ascenso ao poder, como se pode perceber em suas prprias palavras, a empresa familiar aquela em que a importncia da sucesso da diretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os valores institucionais da firma identificam-se com o sobrenome da famlia ou com a figura de um fundador (LODI, 1993, p. 6). Seguindo a mesma linha de pensamento, Bernhoreft (1991), diz que a organizao empresarial que tem sua origem e sua histria vinculadas a uma mesma famlia h pelo menos duas geraes, ou aquela que matem membros da famlia na administrao dos negcios, so consideradas empresas familiares (BERNHOREFT,1991, p.19), ou seja, empresa que controlada ou administrada por membros de uma famlia. Apesar de muitos acreditarem que famlia e empresa, quando reunidas, tendem a enfraquecer reciprocamente a sua eficincia, a histria das empresas familiares bem sucedidas mostra que isso no precisa acontecer necessariamente. No a famlia em si que atrapalha a empresa, ou vice-versa, mas a ignorncia dos problemas desse relacionamento e a falta de um cdigo de relaes. A empresa familiar precisa definir com objetividade como os parentes esto contribuindo para o sucesso do empreendimento, o que implica num programa sistemtico de avaliao dos diretores e gerentes. A empresa familiar precisa tambm identificar as suas foras e fraquezas, ou seja, suas oportunidades e ameaas.

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2.3 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS FAMILIARES

Uma organizao considerada empresa familiar, quando esta perfeitamente identificada ou ligada a uma famlia h pelo menos duas geraes e quando essa ligao resulta numa influncia recproca na poltica geral da organizao e nos interesses e objetivos da famlia. Para exemplificar, mostram-se abaixo alguns pontos, segundo Donnelly (1984, p.37) que caracterizam uma empresa familiar:
Forte valorizao da confiana mutua independente de vnculos familiares (exemplos so os velhos de casa ou ainda os que comearam com o velho); Laos afetivos extremamente fortes influenciando os comportamentos, relacionamentos e decises da organizao; Valorizao da antiguidade como um atributo que supera a exigncia de eficcia ou competncia. Exigncia de dedicao vestir a camisa, caracterizada por atitudes tais como no ter horrio para sair, levar trabalho para casa, dispor dos fins-de-semana para convivncia com pessoas do trabalho etc. Postura de austeridade, seja na forma de vestir, seja na administrao dos gastos. Expectativa de alta fidelidade, manifestada atravs de comportamentos como no ter outras atividades profissionais no relacionadas com a vida da empresa. Dificuldades na separao entre o que emocional e racional, tendendo mais para o emocional. Jogos de poder, onde muitas vezes, mas vale a habilidade poltica do que a capacidade administrativa.

Muitas dessas caractersticas podero tambm ser encontradas em empresas tidas como profissionais, portanto o aspecto familiar est muito mais ligado ao estilo que a empresa administrada, do que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais famlias. Existe, no entanto, algo de considervel importncia para identificar uma empresa como familiar e este ponto est na sua prpria histria. De maneira geral, a origem destas empresas tem um ponto em comum: foi um ideal que deu certo. No passado de cada empreendimento, houve um momento em que seu fundador teve uma idia. A maior probabilidade que tenha tido, de fato, apenas uma idia. Nem sempre havia recursos facilmente disponveis, mas o que houve foi um comportamento empreendedor do fundador, que lutou com todas as foras para viabilizar aquela idia. Essa observao tem significativa relevncia.

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2.4 TIPOLOGIA

Podem-se destacar trs tipos bsicos de empresa familiar: A tradicional, que mais corresponde ao esteretipo da instituio, o capital fechado, existe pouca transparncia administrativa e financeira e a famlia exerce um domnio completo sobre os negcios. A hbrida, onde o capital aberto, mas a famlia ainda detm o controle, havendo, contundo maior transparncia e participao na administrao por profissionais nofamiliares. A de influncia familiar, em que a maioria das aes esta em poder do mercado, mas a famlia, mesmo afastada da administrao cotidiana, mantm uma influncia estratgica atravs de participao acionria significativa. As empresas familiares podem ainda se apresentar de diferentes formas, podendo ser classificadas como: a do proprietrio controlador, a da sociedade entre irmos, e a da propriedade de primos. A primeira est no estgio inicial e no comando apenas de um proprietrio que possui todo o controle sobre a empresa. De modo que a experincia do fundador da primeira gerao nica, sendo que todos os estgios subseqentes so afetados por aquilo que acontece durante os primeiros anos de vida da empresa, at que ela se torne uma empresa familiar. A segunda so aquelas empresas que passaram do estgio empreendedor para o de expanso, e que transferem o controle acionrio de um proprietrio controlador para a segunda forma de empresa familiar, a da sociedade entre Irmos, onde os membros da famlia esto no estgio de entrada na empresa, pocas em que os filhos esto entre 15 a 25 anos de idade e assumem o controle da empresa, e os pais, esto na meia idade ou acabaram de passar por ela. A terceira refere-se a um tipo de empresa familiar, a qual j passou por vrias geraes e atingiu um estgio de desenvolvimento maduro. Este um tipo raro e nela a maioria dos acionistas no trabalham na empresa, por isso possuem apenas informaes indiretas a respeito de assuntos relativos organizao. Apenas um pequeno nmero de membros da famlia tem acesso direto s informaes, obtidas por meio do pai, irmo, cnjuge ou filho. Isso acontece, porque manter acionistas informados requer um criterioso gerenciamento das informaes, assim, nem todas as empresas conseguem fazer com que essas informaes sejam passadas aos acionistas.

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A fase de transio da empresa, quando ocorre a sucesso, o teste supremo de uma empresa familiar, pois ele passa de um empreendimento individual para um familiar, e sua continuidade torna-se de grande importncia para toda a famlia. Isso porque a atual gesto deve preocupar-se em passar a empresa com lucratividade e em boas condies para uma nova gerao de lderes que a administrar.

2.5 FASES DE DESENVOLVIMENTO

A empresa familiar passa por fases ou estgios. A primeira, refere-se criao da empresa, onde se encontra presente o fundador com uma idia de produto. O desenvolvimento predomina atravs da instalao dos produtos e o recrutamento de empregados familiares ou no-familiares de confiana. A fase do crescimento e desenvolvimento, caracterizada pela incapacidade do fundador em gerir todos os setores da empresa, cuja preocupao transmitir os seus valores e a sua viso dos negcios da empresa aos colaboradores, principalmente aos familiares. A delegao de responsabilidades, a retirada, a transio de posse, a distribuio do valor acrescentado, so fatores que predominam nesta fase. A fase da maturidade, na qual a empresa um sistema complexo e o sucessor tem normalmente uma formao acadmica e profissional diferente do fundador, tendo uma viso sobre a trajetria da empresa diferente, provoca conflitos internos. Na quarta e ltima fase, a organizao vai-se debater com a necessidade de abandonar o nicho mercadolgico em que se instalara e responder, de uma forma competitiva, as exigncias do ambiente. A gesto vai deixar de ser tipicamente familiar para se transformar numa gesto profissional, atravs de uma procura de capital adicional, decidindo a empresa abrir as suas portas ao capital pblico, normalmente atravs da emisso de obrigaes ou aes. A seleo e o recrutamento de gestores profissionais para eventuais lacunas dos membros familiares dirigentes nas reas de marketing, finanas, contabilidade e informtica.

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3 O PROCESSO DA SUCESSO

Existe um provrbio popular brasileiro que diz que famlia e negcio so coisas que deveriam no ser misturadas, pois sempre acabam na runa da famlia ou da organizao. No decorrer deste captulo, trata-se melhor a respeito desses dilemas. A perspectiva da vida econmica do pas, atravs de estmulos ao mercado interno e as tendncias para a abertura do capital, devero apresentar novas oportunidades e desafios para a empresa familiar brasileira. Entre os desafios importantes, cabe destacar o encaminhamento do processo sucessrio, pois ele tem relao direta com a sobrevivncia e a expanso do prprio negcio. A empresa familiar desempenha um papel significativo no desenvolvimento econmico, social e at poltico de vrios pases. O Brasil insere-se neste contexto com maior razo, no momento em que nos aproximamos de uma nova fase da nossa histria. O processo sucessrio na empresa familiar assunto relevante e ao mesmo tempo delicado. No pode ser tratado apenas sob aspectos puramente lgicos da administrao, pois envolve pontos afetivos e emocionais muito fortes e relacionados com a prpria estrutura familiar. Alguns pontos so de profunda importncia e devem ser encarados para que esse processo no comprometa a sobrevivncia da empresa, so: o sucedido, o sucessor, a organizao, a familiar, o mercado e a comunidade. Por isso, mas do que nunca se deve observar o interior da empresa e prepar-la para ultrapassar os limites da existncia de uma sucesso. O termo sucesso no deve ser visualizado como causa da desestruturao de toda empresa familiar, e nem que os sucessores possam se apoiar nela para julgar quaisquer problemas como um reflexo do processo sucessrio pelo qual a empresa esteja passando. Mas como um problema similar a outros, que precisa ser planejado para evitar complicaes futuras. Os sucessores naturais, membros da famlia devem desenvolver o processo sucessrio com base na realidade da empresa, isto , tendo por base seu histrico e diagnstico. Nesse sentido, a direo da empresa deve ser composta por familiares que sejam competentes, que desempenhem bem o cargo para que fora designado, caso contrrio, deve passar para a sucesso profissional, que se d pela sucesso do proprietrio por um executivo que no do ncleo familiar. Na sucesso familiar, busca-se cultivar o esprito familiar, que um fator muito importante, requisitado inclusive por empresas no familiares. O sucesso de uma sucesso

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para membros da famlia, empregados ou terceiros exige um planejamento prvio de desligamento do proprietrio, pois que:
O xito de um programa sucessrio depende da maneira como o pai, que tambm o presidente da empresa, preparou sua famlia para o poder e a riqueza. Quando esta prxima sucesso, o presidente que se retira deve estar alerta para os seus prprios problemas existenciais, os quais podem retarda a deciso de afastamento (LODI, 1993, p.21)

O ideal que se estabelea um plano que possa ser desenvolvido num prazo de trs a cinco anos antes do afastamento do proprietrio. Pois, quanto maior for o tempo de preparao do sucessor, maiores sero as recompensas para a empresa no que se refere flexibilidade estrutural no perodo da transio. Nesse prazo tem-se a oportunidade de testar os sucessores em diferentes papis e avaliar a maturidade, compromisso, esperteza empresarial e liderana dos mesmos, j que nesse perodo de planejamento que surgem problemas latentes e podem-se ainda avaliar se os sucessores e herdeiros satisfazem as expectativas profissionais esperadas. Como observa Lodi (1993), para a entrada da segunda gerao na empresa familiar aconselhvel que se leve em considerao algumas diretrizes, tais como: a) Que os filhos faam o seu aprendizado profissional em outras empresas no perodo que medeia entre o fim da faculdade e o incio da dedicao completa a empresa da famlia; b) importante comear por baixo, aprendendo nas reas-chaves da empresa, porm no perdendo muito tempo no caminho para chegar posio de comando; c) Se at os 35 anos um familiar no assumiu um cargo de direo geral na empresa, mesmo que pequena, pouco provvel que tenha sucesso como generalista dessa idade em diante; d) O pai no deve forar entrada dos filhos no negcio familiar, porque afinal o tempo est a favor deles, a menos que a empresa precise com urgncia; e) prudente evitar a coincidncia de uma crise da firma com o momento da sucesso. Esse tipo de problema no aconselhvel, ao ponto de se poder dizer que a prioridade sempre a estabilizao da empresa; f) Uma nova gerao de profissionais deve cresce junto com o filho at que ele suceda ao presidente. No de se esperar que os velhos empregados, companheiros do pai permaneam por muito tempo na equipe do futuro presidente. O jovem deve buscar outros jovens para uma equipe de longa durao. O sucesso ou o fracasso da transferncia empresarial muitas vezes comea no momento em que a empresa e a famlia se entrelaam, e exatamente nesta sobreposio que

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pode ocorrer o conflito. Assim, para evitar problemas futuros importante o estabelecimento de regras baseado na sucesso, participao, remuneraro e responsabilidade dos herdeiros sobre a empresa. Alm disso, os problemas da empresa no devem ser discutidos no ambiente familiar, mas no ambiente empresarial para que se evitem conflitos familiares e pessoais.

3.1 SUCESSO E CULTURA ORGANIZACIONAL

Neste captulo relata-se a cultura das microempresas de um modo geral, assim fazendo uma correlao entra a cultura organizacional com a sucesso familiar.

3.1.1 Cultura e sua Gnese

A necessidade de saber e de dominar a grande mola propulsora da raa humana. O homem dominou os animais, cruzou os mares, quebrou paradigmas e fez muito mais em nome do novo e do poder de modificao que existe nele. Essa expedio chegou ao ponto em que o homem se deparar com o seu semelhante, ou seja, depara-se com o diferente, percebe que todo mundo no igual e todos tm seus costumes e vises de mundo, a essas idiossincrasias chamou-se de cultura. A palavra de origem grega significa cultivar, os romanos usaram o termo para denominar algum sofisticado, erudito e refinado (SANTOS, 2004). A cultura est em destaque no cotidiano da vida moderna, surgi como vrias camadas dos relacionamentos humanos. O indivduo est submerso da sua cultura familiar, ele membro de sua rede de relacionamentos pessoais, faz parte da cultura do seu trabalho e ainda membro ativo da cultura da regio em que vive. Assim, surge concepo do homem social no qual nenhum homem uma ilha auto-suficiente, cada um parte do continente, ele est inserido num contexto no qual influencia e influenciado pelo meio, logo, o homem social e a cultura apresenta-se numa linha insignificante que acaba se mesclando e vai sofrendo alteraes de acordo com mudanas biopsicossociais.

3.1.2 Cultura Organizacional

Uma das variveis que podem auxiliar a cincia da administrao a discernir melhor esse ativo intangvel a cultura organizacional. A cultura de uma empresa de suma

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importncia para poder compreender o modus operandi de uma corporao.

Cultura organizacional de suma importncia para a gesto das empresas, pois tanto a estratgia e os objetivos quanto o modo de operao da empresa e o comportamento das pessoas so influenciados pelos elementos culturais. O desvendar do papel da cultura na vida organizacional fundamental quando se deseja torn-la mais eficiente e eficaz (SCHEIN apud CARVALHO. C; RONCHI. C, 2005, p. 17)

Pode-se entender que a cultura empresarial est ligada a pressupostos bsicos que so criados a partir de experincias compartilhadas dos membros que da por diante nascem seus valores, crenas e verdades e no s isso, ela tambm define atravs da socializao as estruturas organizacionais, os poderes atribudos a cada membro, os cdigos de condutas, comportamentos esperados pelos mesmos e os ritos de iniciao para a entrada e aceitao ao grupo, ou seja, a identidade organizacional que prpria e nica de cada empresa.

3.2 A SUCESSO FAMILIAR X CULTURA ORGANIZACIONAL

Na empresa familiar a cultura organizacional torna-se mais visvel, pois ela o espelho da cultura do fundador e a sucesso representa um novo ciclo que se inicia na famlia empresria. A cultura tem grande valia para a sucesso na empresa familiar. Ela representa o ponto de encontro entre a cultura vigente do fundador e a cultura do sucessor num nico ambiente. Por isso que na sucesso ela to viva, ela representa uma mudana cultural natural, pois o sucedido est encerrando o seu ciclo e o sucessor est iniciando o seu. bem diferente da mudana intencional, que geralmente no alcana o resultado desejado no tempo e empenho necessrio para o xito da transio. A criao de uma cultura organizacional se d basicamente de trs situaes (DIAS, 2003): A primeira formada pelo fundador, ele o idealizador do empreendimento, ele pe em prtica as aes para o nascimento da empresa, logo, ele e a organizao tornam-se um nico elemento, com isso, as suas crenas, valores e concepes so as mesmas. A segunda situao o seu ndice de sucesso. Uma vez criada, o que determinar se a cultura prevalecer ou no, o sucesso que sua forma de gesto ter no alcance dos objetivos, pois o xito gera confiana e credibilidade da cultura imposta, permitindo a sua consolidao na organizao.

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A terceira refere-se entrada de novos valores e crenas atravs da chegada de novos membros e lderes. Os momentos de crise so mais propcios entrada de novos valores e crenas, pois a situao crtica pe em cogitao a cultura vigente e abre as portas para algo que auxilie a organizao sair desse ponto de vulnerabilidade. As trs situaes so pontos de mudana, mas no caso da famlia empresria, possvel entender porque a cultura do fundador to presente dentro da empresa, por isso que a criao de um novo ciclo organizacional do sucessor um trabalho rduo, pois os laos entre a organizao e o seu idealizador so bastante estreitos e o afastamento de uma das partes levanta muita incerteza sobre o futuro da empresa e do novo dirigente.

3.3 SUCESSO FAMILIAR: VANTAGENS E DESVANTAGENS

A empresa familiar brasileira tem problemas e caractersticas como j podemos ver que as diferenciam das outras empresas. Como mostrado no Grfico1, tem-se que 50% das empresas familiares no sobrevivem passagem da primeira pra a segunda gerao, do fundador ao sucessor, pois o tema sucesso familiar ainda tratado de forma muito amadora, principalmente no pequeno negcio, e 34% no sobrevivem da segunda para a terceira gerao, cada etapa de transio gerencial modifica a forma como se pensa e se conduz a empresa (LODI, 1987).

1%

15%

50% 34%

Grfico 1- Percentual de Sobrevivncia da Empresa Familiar de Gerao a Gerao Fonte: Adaptado de Lodi, 1987.

Ocorrem conflitos estruturais nas famlias, cujas razes esto de 20 a 30 anos atrs. Segundo Lodi (1978, p.7), a sucesso determinada ao longo prazo pela maneira como os pais construram e educaram a famlia, preparando-a para o poder e a riqueza. Com isso acontecem efeitos culturais como do manda quem pode, obedece quem tem juzo, desenvolvendo uma lealdade passiva aos funcionrios, desempenhando suas funes mais por

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acomodao e inrcia do que pela motivao e comprometimento que deveriam ter com suas funes. A empresa familiar apresenta algumas desvantagens evidentes, quando comparada com as subsidirias de multinacionais e com as estatais: 1. Conflitos de interesse entre famlia e empresa, que se refletem na descapitalizao, na falta de disciplina, na utilizao ineficiente dos administradores no-familiares e no excesso de personalizao dos problemas administrativos; 2. Uso indevido dos recursos da empresa por membros da famlia transformando a companhia num cofre dos familiares. O famoso complexo A galinha dos ovos de ouro; 3. Falta de sistemas de planejamento financeiro e de apurao de custos e de outros procedimentos de contabilidade e de oramento, que tornam o lucro um resultado totalmente fortuito e no planejado; 4. Resistncia modernizao do marketing, fincando a comercializao sujeita a alguns vendedores antigos e de confiana ou a falta de uma boa poltica de produtos e de mercados; 5. Emprego e promoo de parente por favoritismo e no por competncia anteriormente provada; 6. A disputa de poder entre os seus membros, a dificuldade encontrada nos momentos de demitir o executivo sucessor e ao ato de seus membros desempenharem diferentes papeis dentro da organizao; 7. O sucessor no o fundador. Muitas vezes o sucessor procura comparar-se com o sucedido e tenta imita-lo ou supera-lo. Este fato torna-se um problema, pois as exigncias e o perfil de um sucessor so completamente diferentes dos de um fundador. Lodi (1987, p.4), ao tratar o problema da m sucesso em empresas familiares, simplifica essas desvantagens, dizendo que:

[ ] a famlia no estava preparada para entender a empresa; a atitude dos familiares foi de dilapidao do patrimnio; o fundador consumiu suas energias na construo do imprio e no teve tempo para educar e ensinar seus filhos. A profissionalizao descaracterizou a empresa familiar, aps a idade de ouro do fundador, no se conseguiu uma reorganizao satisfatria; na ultima fase da vida, o fundador deixou sua crise existencial dilacerar a organizao; no h um sucessor preparado ou no h consenso na famlia sobre qual dos pretendentes deve assumir; a rivalidade entre irmos desorienta os profissionais.

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Como a empresa familiar formada por membros de uma s famlia, pode ocasionar que o fundador no tem uma postura de patro perante seus parentes, como tambm, certas informalidades existentes no ambiente familiar so transferidas para o ambiente empresarial, ocasionando graves problemas, como no se tornando claras e definidas as regras e normas existentes na empresa. Prevalece neste caso a lgica individualista: cada um faz o que acha certo. Numa empresa familiar indispensvel para o sucesso de uma sucesso eficaz que se crie um conselho familiar, para que sejam estabelecidos acordos familiares, buscando atravs de regras o acesso dos jovens da famlia na empresa como tambm regras para o sucessor. Planejando treinamentos para fazer dos jovens da famlia bons profissionais e um plano de aposentadoria para o presidente permitindo a renovao no comando e a criao de um conselho administrativo e o conselho consultivo. Toda estratgia deve ser baseada nas foras da organizao, por isso as desvantagens expostas acima no devem suceder as vantagens de uma sucesso familiar. Para superar a informalidade excessiva na empresa, faz-se necessrio definir a estrutura de gesto da empresa familiar, investindo na capacitao gerencial e no desenvolvimento das equipes. O dirigente numa empresa familiar procura reproduzir uma harmonia familiar, sem conflitos ou disputas. Embora exista uma competio latente, esta negada pelo superior, causando efeitos como travamento nas decises, j que os problemas nunca so de fato explicitados, ocasionando entre eles um estresse excessivo em todo o grupo. Para ultrapassar estes conflitos, precisa ser encarado de forma profissional, fazendo um planejamento estratgico da competio entre parentes. Regulando as medidas tomadas na soluo dos problemas. As vantagens competitivas existentes em uma empresa familiar so indispensveis, pois dividir responsabilidades de uma gesto com parentes pode ser uma estratgia muito eficiente, sendo que os diferenciais sejam potencializados e os riscos administrados com cuidado. No s de fraquezas vivem as empresas familiares, mais de foras, ou melhor, dizendo de vantagens como relata Lodi (1978, p.17) em consulta a dirigentes de empresas familiares em decorrncia de seminrios.
A lealdade dos empregados mais acentuada na empresa familiar, aps algum tempo, pois os colaboradores se identificam com pessoas concretas que a esto o tempo todo, e no com dirigentes eleitos por mandatos de assemblias, ou por imposio de poderes pblicos;

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O nome da famlia pode ter grande reputao no estado, na regio ou no pas inteiro, funcionando como uma cobertura econmica e poltica. O nome pode ser to lendrio a ponto de ter fora de ttulo negocivel em banco, ou forte circulao em Braslia; A continuidade da administrao. A sucesso de familiares competentes na direo do negcio d origem a um grande respeito pela firma; A unio entre os acionistas e os dirigentes, fazendo com que os acionistas sustentem a empresa mesmo quando h perdas, e tambm facilitando a comunicao entre a Diretoria Executiva, o Conselho de Administrao e a Assemblia dos Acionistas; O sistema de deciso mais rpido, pois, termina ali, no Escritrio Central, trs ou no mximo quatro nveis acima do nvel de execuo; Sensibilidade social e poltica do grupo familiares dirigentes que cria razes na elite nacional, a influncia e por ela alimentado de informaes. Perfeita permeabilidade de influncias aos interesses nacionais e regionais; As geraes familiares em sucesso permitindo um trao de unio entre o passado e o futuro, entre os valores do fundador e as vocaes e vises pessoais dos dirigentes atuais.

O controle e gesto na empresa familiar so diferentes apesar das semelhanas ou coincidncias que surgem na maior parte das empresas. Uma das alternativas a profissionalizao dos membros familiar. Para que tal profissionalizao ocorra necessrio que a famlia pretenda manter-se frente do negcio, que haja a pretenso de manter os valores existentes, que existam pessoas capazes de se apropriar de novos conhecimentos e que a empresa no esteja fortemente pressionada a mudar pelo seu meio ambiente. A formao dos membros da famlia requer um programa interno e externo. O programa externo deve proporcionar uma formao formal dentro da gesto e/ou a aquisio de experincias em outras empresas. Isto de forte importncia para o caso dos jovens sucessores. J o programa interno para membro familiar, se tornaria interessante um estgio com membros no familiares da empresa, para aprendizagem de aspectos prticos do trabalho, normas e valores. Outra opo a profissionalizao dos membros no-familiares da empresa. Que se deve ser levado em conta quando o nmero de membros familiares no suficiente, quando o nvel de confiana entre a famlia e o restante dos trabalhadores elevado ou quando existe uma forte motivao e um potencial disponvel. A insero dos membros no-familiares profissionalizados em esquemas de comunicao interna pode lhes permitir um conhecimento mais profundo da realidade da empresa e um tratamento mais igualitrio face aos membros da famlia, compensando em

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termos de benefcios materiais atravs da atribuio de recompensas, que levante o moral das mesmas. Nas duas alternativas (profissionalizao dos membros familiares e dos membros no familiares) implicam numa mudana gradual e planeada da empresa familiar ao longo de anos. A cultura no vai mudar drasticamente, ocorre uma mudana de gesto pela cultura. Quando o planejamento no efetuado e a empresa familiar se debate com a urgncia da mudana, a soluo facilmente adotada da profissionalizao a da contratao de gestores profissionais. Na terceira alternativa dever ser acompanhada de algumas medidas tendentes a controlar os riscos.

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4 METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste captulo sero abordados os procedimentos metodolgicos adotados para o desenvolvimento deste trabalho. Apresentam-se a caracterizao do estudo, a

problematizaro, os objetivos gerais e especficos, universo e amostra, assim como os instrumentos de coleta de dados. O estudo de campo est direcionando a um nico conjunto de empresas, no caso as microempresas da cidade de Itamb-PE, com composio familiar.

4.1 CARACTERIZAO DO ESTUDO

Adota-se neste trabalho a abordagem qualitativa, quantitativa e descritiva, que propicia uma viso amplificada sobre o problema de estudo. De acordo com Richardson (1999, p.91) a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de uma compreenso detalhada dos significados e caractersticas situacionais apresentadas pelos entrevistadores em lugar de produo de medidas quantitativas de caractersticas ou comportamento. A abordagem descritiva praticada, segundo Trivios (1987), quando o que se pretende buscar o conhecimento de determinadas informaes e por ser um mtodo capaz de descrever com exatido os fatos e fenmenos de determinada realidade, utilizando de questionrios como instrumento de coleta de dados. De acordo com Trivios (1987):
A abordagem quantitativa, procura medir em nmeros o comportamento das pessoas, buscando sempre responder questo "quanto" para cada objetivo do projeto de pesquisa que tenha adotado esta metodologia. Da a necessidade destes estudos serem realizados a partir do calculo/elaborao da amostra da populao, utilizando-se da estatstica para este fim. Os resultados da pesquisa quantitativa so analisados e interpretados a partir de mdias e percentuais das respostas obtidas.

Essas abordagens, portanto, sero indispensveis para o devido entendimento do tema estudado nesta monografia e principalmente ao tipo de instrumentos que sero adotados para a coleta de dados.

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4.2 PROBLEMATIZAO

Muitos negcios promissores no resistem disputa familiar e fraquejam, destruindo a empresa, o patrimnio e at a relao familiar. Transferir o controle de uma empresa tipicamente familiar pode ser o incio de uma srie de conflitos e de decises que vo interferir no desempenho futuro, da organizao e em alguns casos na permanncia no mercado. De acordo com o Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo (SEBRAE- SP) 90% das empresas brasileiras instaladas em nosso pas tm o perfil de empresa familiar. A questo da pesquisa retm-se em ressaltar como se d o processo da sucesso familiar dentro das empresas de pequeno porte, enquanto causa relevante do desaparecimento das mesmas. Atualmente, de cada 100 empresas, apenas 33 passam da primeira para a segunda gerao da famlia. Deste total, somente 50% das empresas so passadas para a terceira gerao. Faz-se necessrio, portanto observar: Quais vantagens e desvantagens enfrentadas pelas microempresas frente ao processo da sucesso familiar?

4.3 OBJETIVOS

Neste captulo trata-se dos objetivos, tanto gerais como especficos. A elaborao dos objetivos feita de forma clara e direta, pois estes se devem as linhas, as aes e os caminhos para toda ao a ser desenvolvida.

4.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral da presente pesquisa analisar como se d o processo de sucesso familiar dentro das microempresas da cidade de Itamb - PE, com caractersticas de empresa familiar, relatando suas principais vantagens e desvantagens originadas pelo processo sucessrio, na primeira gerao.

4.3.2 Objetivos Especficos

a) Contextualizar os aspectos socioeconmicos das empresas em questo; b) Analisar as principais caractersticas do processo sucessrio; c) Relatar os obstculos enfrentados por elas diante este processo.

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4.4 UNIVERSO E AMOSTRA

No presente estudo a pesquisa abrange as microempresas da cidade de Itamb-PE, com caractersticas de sucesso familiar, totalizando oito microempresas. Assim formando o universo da pesquisa igualmente como a amostra, por se tratar de um universo pequeno optouse por trabalhar com a totalidade. Como relata Richardson (1999, p. 57), totalidade ou populao um conjunto de elementos que possuem determinadas caractersticas, e o carter representativo de uma amostra depende evidentemente da maneira pela qual estabelecida. Na definio de Marconi e Lakatos (2003, p. 223), Amostragem s ocorre quando a pesquisa no censitria, isto , no abrange a totalidade dos componentes do universo, surgindo necessidade de investigar apenas uma parte dessa populao. Ser desenvolvida uma pesquisa, com aplicao de questionrio nessas oito microempresas, independentemente do ramo de negcio, que tenham, portanto, caractersticas de sucesso familiar.

4.5 INSTRUMENTO DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS

Elaborou-se um questionrio semi estruturado, aplicado aos oito respondentes, para analisar como essas empresas encaram o processo sucessrio e identificar as principais vantagens e desvantagens enfrentadas, diante do processo da sucesso familiar, com o objetivo de fazer uma correlao entre a teoria preestabelecida e prtica. Assim a pesquisa se direciona para uma abordagem quantitativa, sendo desenvolvida no mbito natural da situao que esta sendo estuda. Como tambm para uma abordagem qualitativa, onde se preocupa em compreender, identificar e expressar o sentido dos resultados trata-se de reduzir a distncia entre a teoria e os dados, entre contexto e ao. Segundo Ricahrdson (1999, p.70) a abordagem refere-se quantificao tanto para a coleta de informaes quanto para o seu tratamento, desde as tcnicas estatsticas mais simples, como percentual, desvio padro, mdia, como tambm correlao, anlise de regresso. O desenvolvimento de um estudo de pesquisa qualitativa resulta na pesquisa descritiva, pois o trabalho de descrio tem carter fundamental num estudo qualitativo, pois por meio dele que os dados so coletados.

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Segundo Richardson (1999), o pesquisador informa o perodo da coleta de informaes e a possvel colaborao de entrevistadores: se so entrevista, questionrios, fichas, etc.

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5 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS

Neste captulo, trabalha-se analisando os questionrios que foram aplicados nas oito microempresas selecionadas, com o intuito de responder a seguinte questo: Quais vantagens e desvantagens enfrentadas pelas microempresas frente ao processo da sucesso familiar? Assim como, atender os objetivos especficos estabelecidos anteriormente: contextualizar os aspectos socioeconmicos das empresas em questo, analisar as principais caractersticas do processo sucessrio e relatar os obstculos enfrentados por elas diante este processo. O questionrio aplicado foi divido em trs partes, primeiro buscou-se conhecer as empresas, depois conhecer o sucessor e logo em seguida procurou-se analisar a questo da pesquisa.

5.1 ASPECTOS SOCIOECONMICOS DAS EMPRESAS

Observamos que a maior parte dos sucessores est entre os 30 e 44 anos, o que comprova a existncia de mais de 20 anos dessas empresas, a passagem de pai para filho acontece nessas empresas mais ou menos na mesma poca, que varia de 1987 a 2006. Foi possvel verificar que as microempresas so abertas muitas vezes para suprir uma necessidade do mercado, tanto em relao ao desemprego quanto para atender s necessidades dos clientes, muitas vezes pessoas do prprio bairro. Ao contrrio do que relata Oliveira (1999, p.22), que na Amrica latina, os grupos controlados por famlias constituem a principal forma de propriedade privada na maioria os setores industriais, aqui o setor de comrcio to mais significativo, como de alimentao e remdios, sendo bem, mas representativo do que outro como prestao de servio como mostra a seguir, no grfico2.

30% 70%

Comrcio

Servio

Grfico 2 Empresas por Setor Econmico Fonte: Pesquisa de campo, 2008 Nota especifica: o grfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.

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5.2 ANLISE DO PROCESSO SUCESSRIO

possvel observar que a sucesso familiar aconteceu significativamente nessas empresas, depois da morte, acidente ou doena do dirigente, e que apenas 20% dessas empresas o processo sucessrio havia sido planejado com antecedncia, dado que implica num ponto negativo, a falta de preocupao com o planejamento, antes do incio da sucesso. Como foi mostrado anteriormente, Lodi (1993, p.21), ressalta que o xito de um programa sucessrio depende da maneira como o pai, que tambm o presidente, preparou sua famlia para o poder e a riqueza. Quando esta prxima a sucesso, o presidente que se retira deve estar alerta para os seus prprios problemas existenciais, os quais podem retarda a deciso de afastamento, vejamos:

20%

10% 70%

Por morte Planejado Afast. do cargo

Grfico 3 - Causa para a Sucesso Fonte: Pesquisa de campo, 2008. Nota especifica: o grfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.

Um aspecto negativamente demonstrado foi falta de preparao dos sucessores, antes que pudessem assumir a empresa, apenas 30% das empresas tiveram treinamento, porm muito escasso realizado na prpria empresa, embora dando-lhes suporte e conhecimento dos setores da empresa. No entanto 70% no tiveram treinamento, acarretando em srias dificuldades, como: mau relacionamento com clientes, fornecedores e funcionrios, tornando-se despreparado e inexperiente para competir no mercado de trabalho. O ideal que se estabelea um plano de treinamento que possa ser desenvolvido num prazo de trs a cinco anos antes do afastamento do proprietrio. Pois, quanto maior for o tempo de preparao do processo sucessrio maiores sero as recompensas para a empresa. Como observa Lodi (1993), para a entrada da segunda gerao na empresa, aconselhvel, que os filhos faam o seu aprendizado profissional em outras empresas no perodo que medeia entre o fim da faculdade e o inicio da dedicao completa a empresa da famlia, vejamos:

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30% 70%

No teve treinamento

Teve treinamento

Grfico 4 - Treinamento Fonte: Pesquisa de campo, 2008. Nota especifica: o grfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.

Essas empresas tambm foram questionadas, sobre como se deu a contratao de novos funcionrios, ou se permaneceram com a mesma equipe de trabalho. Das empresas em questo 30% no permaneceram com a mesma equipe de trabalho, visando reduo de custos, pois se encontravam num momento de crise financeira, no entanto afirmaram que houve muita resistncia por parte de antigos funcionrios com a chegada do novo presidente. Dado que afirma a concepo de Lodi (1993), quando diz que uma gerao de profissionais deve cresce junto com o filho, at que ele suceda ao presidente. No de se esperar que os velhos empregados, companheiros do pai constituam por muito tempo na equipe do futuro presidente. O jovem deve buscar outros jovens para uma equipe de longa durao, como se pode notar no grfico 5.

30% 70%

Com a mesma equipe

Sem a mesma equipe

Grfico 5 Permanncia da Mesma Equipe de Trabalho Fonte: Pesquisa de campo, 2008. Nota especifica: o grfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.

Por fim, essas empresas responderam sobre sua permanecia no mercado. Foi possvel observar que mesmo depois da passagem de pai para filho, a cultura do fundador muito presente nessas empresas at hoje, e isso dificulta um pouco a mudanas dentro da empresa, dado que afirma o que Dias (2003), falou quando disse que a criao de um novo

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ciclo organizacional do sucessor um trabalho rduo, pois os laos entre a organizao e o seu idealizador so bastante estreitos e o afastamento de uma das partes levanta muita incerteza sobre o futuro da empresa e do fundador. Lodi (1987) mostra que 50% das empresas familiares no sobrevivem passagem da primeira para a segunda gerao, do fundador ao sucessor, pois o tema sucesso familiar ainda tratado de forma amadora. No entanto apenas 30% dessas empresas no conseguiram permanecer no mercado de trabalho, indagando que os principais motivos pra sua falncia seriam: falta de experincia, garra, no vocao para o cargo que ira ser desempenhado e empenho por parte do sucessor, falta de viso administrativa, para se atualizar no mercado de trabalho, resultando para essas empresas uma mdia de apenas 5 anos de permanncia no mercado. Assim:

30% 70%

Permaneceram

No permaneceram

Grfico 6 - Sobrevivncia das Empresas Fonte: Pesquisa de campo, 2008. Nota especifica: o grfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.

Contudo esse dado confirma o que Bernhoreft (1991) falou sobre o fato de que apesar de muitos acreditarem que famlia e empresa, quando reunidas tendem a diminuir reciprocamente a sua eficincia, a histria das empresas familiares bem sucedidas mostra que isso no precisa acontecer necessariamente. No a famlia em si que atrapalha a empresa, ou vice-versa, mas a ignorncia dos problemas desse relacionamento e a falta de um cdigo de relaes.

5.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS

Em busca de responder a questo da pesquisa, quais vantagens e desvantagens enfrentadas pelas microempresas frente ao processo da sucesso familiar? As empresas foram

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questionadas sobre quais, as principais vantagens e desvantagens, que os sucessores encararam depois de passar pelo processo sucessrio.

Principais vantagens consideradas pelos sucessores: Novas vises de mercado; Um mercado mais moderno; Mudana na logstica da empresa.

Principais desvantagens consideradas pelos sucessores: Resistncia de antigos funcionrios em relao ao novo dono; Perca de clientes; Curto prazo para adaptao dentro da empresa; Surgimento de fortes concorrncias, em decorrncia da m administrao atual; Falta de experincia no ramo, em decorrncia da falta de treinamento.

Com a chegada do novo dirigente a empresa ganha uma nova viso administrativa de como atuar no mercado de trabalho, trazendo idias inovadoras para dentro da empresa, tornando com capacidade competitiva. No entanto com a falta de treinamento adequado alguns sucessores acabam se tornando despreparados para assumir a administrao da empresa.

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6 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES

Esta pesquisa buscou analisar as principais vantagens e desvantagens originadas pelo processo sucessrio, nas microempresas da cidade de Itamb-PE. Para isso foi elaborado um questionrio semi estruturado a oito respondentes, com o objetivo de ressaltar como se d o processo de sucesso familiar dentro das empresas de pequeno porte, fazendo uma correlao entre a teoria preestabelecida e prtica. Descobriu-se vrios aspectos que em conjunto determinam, o modo como esses sucessores encararam e enfrentaram o processo sucessrio dentro das suas empresas. Foi verificado que nem sempre famlia e negcio quando juntos resultam no declnio das empresas familiares. Uma empresa familiar muito vantajosa no sentido de que, seus colaboradores acabam se tornam mais leais, vivendo dentro de um ambiente familiar, onde os laos afetivos so estreitamente fortes e presentes, influenciando no comportamento e decises da organizao, resultando num clima de unio dentro da empresa, assim fortalecendo-a para o mercado e tornando-a mais rpida, dinmica e competitiva. No entanto para o sucesso de uma empresa familiar, faz-se necessrio que acontea um plano de treinamento com o sucessor, como afirma Lodi (1993), para a entrada da segunda gerao na empresa, aconselhvel, que os filhos faam o seu aprendizado profissional em outras empresas no perodo que medeia entre o fim da faculdade e o inicio da dedicao completa a empresa da famlia. Esse plano de treinamento precisa ser feito para impedir que ocorra o pior numa empresa familiar. O planejamento a alternativa estratgica para a diminuio da mortalidade dessas empresas, assim tornando-se imprescindvel para quem deseja garantir o sucesso da empresa sem que isso signifique a perda da presena do seu fundador. Concluindo, deve-se levar em conta aspectos que podem ser classificados de mais humanos para o sucesso de uma empresa familiar aps ter passado pelo processo sucessrio: a transparncia, a capacidade de separar o afeto familiar da avaliao profissional e, sobretudo, capacidade dos sucedidos de conscientizar os herdeiros de que mais importante do que receberem da empresa da a ela. Este estudo possibilitou, mais do que uma anlise de como o processo sucessrio acontece nas microempresas, mostrou a maneira como estas pessoas envolvem-se com amor e dedicao, e que de uma forma ou de outra a presena do fundador permanece dentro da empresa. Eles buscam manter os princpios de seus fundadores, mais com uma perspectiva inovadora e com uma viso administrativa moderna.

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Tambm foi possvel perceber o valor dessa pesquisa tanto para a academia quanto para a prtica administrativa, uma vez que tais dados so de significativa importncia na administrao. Eles podero servir de referencial para outros trabalhos que tratem do processo sucessrio nas microempresas.

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REFERNCIAS

BERNHOEFT, Renato. Sucesso profissionalizada ou sobrevivncia comprometida. So Paulo: Nobel,1991. BERNHOEFT, Renato. Como criar, manter e sair de uma sociedade familiar(sem brigar). So Paulo: SENAC, 1996. CERVO, Amado luiz/Pedro alcino Bervian. Metodologia cientifica. 4.ed, So Paulo: Makron Books, 1996 DIAS, R. Cultura organizacional. Campinas: editora Alnea, 2003.

FRITZ, Roger. Empresa familiar: uma viso empreendedora.Makron Books.1993.

GERSICK, Klein E.; LANSBERG, Ivan; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M. De gerao para gerao, ciclos de vida das empresas familiares. So Paulo: Negcios, 1997. GOMES, THIAGO SIMES. CESUC. Planejamento da Sucesso Familiar. Disponvel em: www.cesuc.br/revista/ed-6/SUCESSAOFAMILIAR.pdf>. Acesso em: 15 de junho. 2008.

LEONE, N. Sucesso na empresa familiar: preparando mudanas para garantir sobrevivncia no mercado globalizado. So Paulo: Editora Atlas, 2005. LESLIE, A. A Sucesso na empresa familiar. So Paulo: Editora Lazuli.

LODI, Joo Bosco. A empresa familiar. So Paulo: Pioneira, 1993.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia. 5.ed. So Paulo: Atlas, 2003

NEVES, JOS LUIS. EDA. Pesquisa Qualitativa- Uso, Caractersticas e Possibilidades. Disponvel em: <www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C03-art06.pdf>. Acesso em: 09 de julho. 2008.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. de. Empresa familiar. So Paulo: Atlas, 1999.

38

RICCA, Domingos. Da empresa familiar a empresa profissional. So Paulo: CLA Cultural, 1998. SANTOS, J.O que cultura. So Paulo: Editora Brasiliense, 2004.

SCHEIN. E. Guia de sobrevivncia da cultura corporativa. Rio de Janeiro: Editora Jos Olympio, 2001.

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APNDICE A

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Visando o cumprimento do Trabalho de Concluso do Curso de Administrao, do Centro Universitrio de Joo Pessoa - UNIPE, solicito o preenchimento do questionrio a seguir, de forma a obter informaes sobre o processo de sucesso familiar analisando suas principais vantagens e desvantagens. Por favor, apresente a sua opinio sincera para cada uma das questes. Sua contribuio de extrema importncia para o sucesso da pesquisa e do trabalho. Voc no precisar se identificar. QUESTIONRIO IDENTIFICAO DA EMPRESA: 1. Nome de fantasia:_____________________________________________________ 2. Razo Social:________________________________________________________ 3. Ramo de atividade:___________________________________________________ 4. Data de constituio:__________________________________________________ 5. Bairro: _____________________________________________________________ 6. N de Funcionrios:___________________________________________________ 7. N de associados(caso exista):___________________________________________ IDENTIFICAO DO DIRIGENTE DA EMPRESA: 1. Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino 2. Estado Civil: ( ( ) Solteiro(a) ( ) Vivo(a) ( ) Casado(a) ( ) Divorciado(a) ) Unio estvel

3. Nvel de escolaridade: ( ) Sem estudo ( ) 1 Grau completo ( ) 1 Grau Incompleto ( ) 2 Grau completo ( ) 2 Grau Incompleto ( ) 3 Grau completo ( ) 3 Grau Incompleto 4. Faixa Etria:___________________

IDENTIFICAO DO PROBLEMA DE PESQUISA: 1. A instituio se caracteriza como empresa familiar?

( ) sim

) no

2. Na instituio j aconteceu sucesso familiar (a passagem de pai/filho)? ( ) sim ( ) no 3. Em que ano aconteceu essa passagem?_________________________________ 4. Qual motivo levou a empresa a passar pelo processo de sucesso? ( ( ( ( ( ) O processo sucessrio na empresa j havia sido planejado com antecedncia; ) Herana; ) Morte, acidente ou doena do dirigente; ) afastamento do dirigente do cargo; ) processo inesperado de mudana da direo;

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5. O processo sucessrio foi visto como uma situao natural a ser enfrentada? ( ) sim ( ) no 6. Quais as principais vantagens que a empresa considera aps passar pelo processo sucessrio? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 7. Quais as principais desvantagens que a empresa enfrentou ao passar pelo processo sucessrio? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ____________________________________________________ 8. A empresa permaneceu com a mesma equipe de trabalho? ( ) sim ( ) no 9. Caso a empresa no tenha permanecido com a mesma equipe de trabalho, quais os motivos que levaram a tal atitude? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ____________________________________________________ 10. A empresa conseguiu sobreviver ao processo sucessrio? ( ) sim ( ) no 11. Se a resposta anterior foi NO, quais os principais motivos que levaram a falncia da empresa e quanto tempo ela conseguiu permanecer no mercado de trabalho? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _______________________________________________ 12. Houve algum tipo de treinamento com o sucessor, quando foi assumir a Direo da empresa? ( ) sim ( ) no 13. Se a resposta da pergunta anterior foi SIM, como se deu esse treinamento? E quais vantagens foram adquiridas? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ____________________________________________________

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14. Se a resposta da questo n 12 foi NO, que no houve uma preocupao em dar um treinamento ao sucessor, quais desvantagens ou dificuldades o sucessor teve? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ____________________________________________________