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S T R A T G IE N R A L E G DENTREPRISE E T P O L IT IQ U E C H A T D A

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e premier chapitre est destin faire ressortir les concepts stratgiques principaux, ainsi qu proposer une mthodologie de dtermination dune politique dachat, rsultante de la stratgie gnrale. Nous dfinirons la fonction Achats comme la fonction responsable de lacquisition des biens ou services ncessaires au fonctionnement de toute entreprise ou entrant dans les produits ou services quelle produit et vend. Cette mission doit en gnral sexcuter dans le respect des points suivants : niveau de qualit exig, livraison des quantits souhaites dans les dlais attendus, dans les meilleures conditions conomi- ques de service et de scurit dapprovisionnement. Cette mission de base doit tre adapte, comme on le verra, selon les types de produits achets, selon les enjeux stra- tgiques et conomiques et selon limportance et les caractristiques des marchs fournisseurs. Pour que ces proccupations puissent engendrer des actions cohrentes, il est ncessaire quune stratgie dachat soit exprime de faon homogne avec la stratgie gnrale, de telle sorte quelle serve ensuite de guide toutes les actions engages plus court terme au niveau oprationnel. La fonction Approvisionnements est connexe. Elle concerne lexcution oprationnelle de lachat, et est en charge de la planification et de la gestion des flux physiques entre lentreprise et ses fournisseurs, incluant les problmatiques de stocks, de magasinage et de transport linterface. Ainsi dfini, lapprovisionnement correspond la gestion oprationnelle des contrats dachat. Elle est complmentaire de lachat, et ses problmatiques doptimisation et de scurit doivent tre intgres dans les contrats dachat.

POLITIQUE DACHAT ET GESTION DES APPROVISIONNEMENTS

La fonction Achats/Approvisionnements devient actuellement de tout premier plan dans la mesure o elle est amene grer le poste le plus important des cots dune entreprise. En effet, les achats reprsentent souvent un pourcentage du cot direct des produits bien suprieur 50 %. Sans parler de lincidence des achats sur dautres l- ments du cot de revient (biens dinvestissements, pices dtaches, matires et pro- duits consommables, prestations diverses, etc.). De ce fait, toute action permettant de gagner 5 % du poste Achats est potentiellement plus cratrice de valeur que des actions damlioration de la productivit par exemple. De plus, lconomie ainsi rali- se (contrairement des actions commerciales) vient contribuer directement et en quasi-totalit laugmentation du rsultat dexploitation. Par ailleurs, les relations daffaires interentreprises sinternationalisent et les achats sont au centre de ce mouvement. Les approches dachats changent et les comptences ncessaires deviennent plus complexes. Cette volution implique un professionna- lisme plus grand, ainsi quune mutation dans les profils ncessaires pour exercer plei- nement cette fonction avec efficacit. Lacheteur traditionnel, bon technicien et bon ngociateur, souvent bloqu par un ensemble de contraintes et de dcisions prdter- mines, doit se transformer en manager et en homme de marketing sur les marchs fournisseurs. Il doit tre beaucoup plus proccup par toutes les incidences de ses dcisions sur le plan logistique, par lobtention du meilleur cot global dutilisation et non plus seulement par lobtention des cots dachat les plus bas possibles. Section 1 Section 2 Section 3 Section 4 Section 5 Section 6 Section 7

Les choix stratgiques fondamentaux de lentreprise La fonction Achats : missions et objectifs Segmentation du portefeuille Achat : dfinition et mthodologie Principaux leviers daction et pratiques Achats Dtermination des stratgies Achats : approche diffrencie Plan daction Achats et principaux processus oprationnels Achats et stades de maturit

Section

LES CHOIX STRATGIQUES FONDAMENTAUX DE LENTREPRISE

Comme le montre la figure 1.1, la stratgie dachat dcoule de la politique gnrale de lentreprise et de sa stratgie commerciale. Dans ce processus, deux attitudes prvalent gnralement :

Dcisions politiques et stratgiques

La premire, de type linaire, consiste dfinir un positionnement concurrentiel selon des critres purement stratgiques et commerciaux, puis en dduire les adaptations ncessaires du systme industriel et dachat. Elle a le mrite de rechercher la cohrence, mais risque dimposer des adaptations frquentes, coteuses et difficiles. La seconde, de type itratif, consiste analyser les caractristiques actuelles du systme, diagnostiquer ses points forts et orienter en retour les choix stratgi- ques en consquence. Ainsi la cohrence stratgique est totale ; la fonction Achats devient elle-mme une arme concurrentielle intgre la stratgie commerciale.
Analyse concurrentielle Systmes concurrentiels

Segmentation stratgique

Facteurs-cl de succs Stratgie gnrale Cot/volume Diffrentiation Segmentation marketing Stratgie marketing
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Stratgie industrielle et logistique

Stratgie achats/ approvisionnements

Conception produits Gestion flux Focalisation/taille usines Technologies Intgration Qualification/effectifs Mesure de performance

Segmentation achats Conception produits Stratgies fournisseurs Qualification/effectifs Mesure de performance

Figure1.1 StratgieAchat intgre la stratgiegnrale