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Contrle de Gestion

Le BBZ

M.S.T.C.F.2

LE BUDGET BASE ZERO

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SOMMAIRE
PARTIE I : QUEST CE QUE LE BBZ ? p5

I - Ce que peut apporter le BBZ :

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A - Le BBZ est : p6 1- un outil de management, 2- un outil de planification et dallocation des frais dexploitation, 3- un outil tactique, 4- un outil qui ne se substitue pas la budgtisation classique, 5- un outil qui concerne les cots indirects, 6- un outil de participation lencadrement, 7- un outil dintroduction du changement dans lorganisation, et de remise en question, 8- un outil qui utilise une mthodologie, un langage particuliers. B - Objectifs du BBZ 1- Optimisation des ressources 2- Meilleure adaptation de lentreprise son environnement 3- meilleure planification oprationnelle 4- Motivation accrue de la ligne hirarchique 5- Stimulation de la crativit et de linnovation 6- Accroissement de la comptence au management 7- Rorganisation C- Ce quil faut pour mettre en place de faon efficace le BBZ 1- Etaler le processus de lise en place sur 4 6 mois 2- Utiliser lassistance dexperts BBZ garants de la mthode 3- Former pralablement lensemble des personnes concernes 4- Intgrer le BBZ dans une stratgie globale 5- Impliquer de faon personnelle la direction gnrale 6- Surmonter un certain nombre dobstacles D- Motivations principales dutilisation de la mthode p7

p7

p8

II - La matrise des frais de structure


1- Instabilit des dbouchs traditionnels, 2- augmentation des contraintes, 3- dveloppement des indirects , 4- changements des rapports humains dans lentreprise.

p8

III - En quoi le BBZ est plus adapt aux conditions de la situation actuelle

p9

1- il est mieux adapt la ncessit du redploiement, 2- il est conu spcialement pour matriser les frais de structure et les frais indirects, 3- il suscite la participation constructive du personnel, 4- il est fait pour la ngociation entre suprieurs et subordonnes, 2

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5- il facilite les choix budgtaires par le lien quil tablit entre budget et rsultats. PARTIE II : APPLICATION PRATIQUE DU BBZ Prsentation du contexte dapplication p 12

I Un systme dlaboration et dallocation de budgets au sein de lentreprise


A) 1re Etape :Le dcoupage de la socit 1) Le concept dintraprise 2) Rgles pratiques pour le dcoupage en centres de dcision B) 2nd Etape :Dfinition des clients et fournisseurs en interne 1) efficacit de cette analyse 2) Utilisation des rsultats de ce dcoupage

II Allocations de budgets et propositions budgtaires

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A) Les propositions budgtaires par opposition la mthode budgtaire classique p 17 1) Les propositions budgtaires 2) Diffrence avec la mthode budgtaire classique B) La hirarchisation des propositions budgtaires et choix dallocations p 18 1) hirarchisation des propositions 2) allocation des budgets

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PRESENTATION
Dans les annes 70 larsenal du management sest enrichi de faon considrable. Trois ensembles majeurs sont apparus : la planification stratgique, le BBZ, les cercles de qualit. Le budget base zro est une technique mise au point par la socit Texas Instruments dans les annes 70. Peter Pyhrr fut associ la mise en place de ce systme. Les rsultats furent loquents tous les niveaux du fonctionnement de la socit. Suite cette exprience lapplication de la technique du BBZ commena dans dautres entreprises, Xeros Corporation, Westhinghouse Corporation... Le BBZ ne cherche pas se substituer au budget classique, mais vise le complter dans ses points faibles. Le BBZ rpond principalement la matrise ou la rduction des frais gnraux. Il est le prolongement indispensable de la planification stratgique. Les objectifs gnraux de lentreprise ne peuvent tre atteints et les choix stratgiques mis en uvre que si les ressources de lentreprise sont dployes de manire cohrente. Le BBZ est une technique nouvelle que Peter Pyhrr dcrit comme un procd de planification et de budgtisation qui exige de la part de chaque manager dun centre de dcision quil justifie dans le dtail et ds son origine tous les postes du budget dont il a la responsabilit et quil donne la preuve de la ncessit deffectuer cette dpense . Le BBZ permet de prsenter des budgets sous forme de dpenses ncessaires laccomplissement de missions bien dfinies, les responsables effectuant ensuite leur choix La mthode du BBZ nest applicable quaux activits sur lesquelles les managers ont une possibilit daction. Ces activits sont souvent exerces par des services dont la production nest pas mesurable (ex :comptabilit gestion des moyens etc.). La mise en uvre de la procdure BBZ repose sur un dcoupage des activits de lentreprise en units de dcision ou centre de dcision complte par une nouvelle approche (pour lpoque) de lentreprise dans sa globalit. La notion dintraprise est ne cette poque et est implicitement lie la mthode BBZ. Lanalyse dtaille de cette mthode sera tudie tout au long de ce dossier. Une approche intressante de ce concept mrite dtre dtaille. Le reenginering date aussi de la mme poque et est comparable au BBZ. Tous deux repose sur une perptuelle remise en cause de lorganisation de lentreprise et de son efficacit. En effet, mme si le reenginering (ingniererie simultane) est base sur le principe de toujours repenser, en particulier, le systme de production et dorganisation en le dcoupant en centres. Le BBZ est sa manire le reflet de cette technique mais au niveau des centres de dcisions et des budgets. On peut en effet lassimiler au reenginering pour les secteurs dont les cots sont importants et la productivit difficilement mesurable. Quoi quil en soit, cette mthode a fait ses preuves et a montr ses limites et son efficacit est aujourdhui remise en cause, pour des raisons qui ne sont pas toujours videntes. En ce qui nous concerne, aprs un bref rappel du contexte historique dans lequel est n le BBZ, nous dtaillerons ce quil a permis de dcouvrir et damliorer pendant sa priode de gloire (anne 1970-80) dans une premire partie, pour ensuite dtailler les conditions de sa mise en place au sein dune entreprise. Cet objectif est cependant vague, puis que chaque socit son fonctionnement propre et son organisation respective. Nous tenterons tout de mme dtre gnraux et dindiquer les conditions de sa mise en place dans une entreprise informelle

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PARTIE I : QUEST-CE QUE LE BUDGET BASE ZERO ?

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-ICE QUE PEUT APPORTER LE BBZ A - Le BBZ est: 1- un outil de management,


2- un outil de planification et dallocation des frais dexploitation, 3- un outil tactique, 4- un outil qui ne se substitue pas la budgtisation classique, 5- un outil qui concerne les cots indirects, 6- un outil de participation lencadrement, 7- un outil dintroduction du changement dans lorganisation, et de remise en question, 8- un outil qui utilise une mthodologie, un langage particuliers.

1- un outil de management: cest dire quil implique tout la fois la planification, lorganisation, le contrle et la mobilisation des ressources humaines dans lentreprise. Il est un outil de prise de dcision en matire de choix budgtaires. Il propose un modle nouveau de prise de dcision. 2- un outil de planification et dallocation des frais dexploitation : le BBZ aborde la majorit des domaines dun responsable, son point dapplication spcifique est la budgtisation des dpenses dexploitation, savoir lallocation des frais de fonctionnement dune organisation. Pour chaque service concern, la mthodologie du BBZ fait apparatre un programme daction dtaill, avec des chances et objectifs prcis, concernant lanne budgtaire considre. 3- un outil tactique: le BBZ est un outil tactique au service dune stratgie. Il est linstrument dune politique. 4- un outil qui ne se substitue pas la budgtisation classique: le BBZ ne se substitue pas au systme de prsentation et de suivi des budgets. Il se superpose lui. Laction du BBZ concerne uniquement le systme de prparation et dapprobation des budgets au sein dune organisation. Le BBZ est un outil de prise de dcision en matire de choix de budgets de fonctionnement. 5- un outil qui concerne les cots indirects: le BBZ ne sapplique pas aux cots directs de production. Parmi les frais dexploitation, son domaine dintervention concerne les frais indirects. 6- un outil de participation lencadrement: pour la prparation des budgets de fonctionnement, le BBZ recherche la participation de la majorit de lencadrement. Cependant la diffrence des cercles de qualit, le BBZ ne pousse pas la participation jusquau niveau de loprateur, il limite son intervention au niveau de lencadrement. 7- un outil dintroduction du changement dans lorganisation, et de remise en question: le BBZ ne limite pas son action loptimisation dune gestion donne, il vise modifier les mentalits, changer les structures de comportement, allant dans le sens de linnovation, de faon rendre lorganisation plus adaptable et lui permettre de mieux coller son environnement. 6

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8- un outil qui utilise une mthodologie, un langage particuliers: le BBZ sappuie sur une mthodologie rigoureuse et utilise des modes de prsentation qui prsentent un certain nombre de rubriques communes et suivent des rgles particulires. Ceci pour donner une efficacit maximale la communication.

B - Les objectifs du BBZ


Le BBZ est un outil tactique au service dune stratgie volontariste. Les entreprises qui ont utilis le BBZ poursuivaient dabord des objectifs qui leur taient propres et ont eu recours au BBZ pour arriver leurs fins. Effectivement le BBZ permet datteindre des objectifs diffrents: 1- Optimisation des ressources dune organisation dbouchant soit sur des conomies budgtaires, prestation gale, soit sur des prestations supplmentaires, galit de budget, soit sur une combinaison des deux. 2- Meilleure adaptation de lentreprise son environnement grce une allocation judicieuse des ressources aux services et activits correspondant le plus aux besoins du moment et aux besoins futurs. 3- Meilleure planification oprationnelle permettant une meilleure circulation de linformation. 4- Motivation accrue de la ligne hirarchique grce la participation au processus budgtaire et lamlioration de la communication au sein de lorganisation. 5- Stimulation de la crativit et de linnovation tous les chelons de lorganisation. 6- Accroissement de la comptence au management de lencadrement grce une formation, un meilleur dialogue entre suprieurs et subordonns. 7- Rorganisation dun service, de faon clarifier les objectifs du service.

C - Ce quil faut pour mettre en place de faon efficace le BBZ


1- Etaler le processus de mise en place sur 4 6 mois: une introduction plus rapide du BBZ est envisageable mais on ne peut introduire des ides nouvelles sans laisser le temps, dy rflchir et de sy habituer. Cela ne veut pas dire que les cadres concerns passeront tout ce temps-l assimiler les principes du BBZ. Seuls 10% de leur temps seront ncessaires pendant cette priode lassimilation et la mise en place du BBZ. 2- Utiliser lassistance dexperts BBZ garants de la mthode: les conseillers extrieurs possdent une neutralit de vue incontestable et sont donc les plus aptes mettre en place le BBZ.

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3- Former pralablement lensemble des personnes concernes: deux trois jours situs en dbut dopration. Le BBZ sappuie sur la formation sur la tas. 4- Intgrer le BBZ dans une stratgie globale: le BBZ nest pas une fin en soi, mais doit tre mis au service dun objectif suprieur dfini par la direction. 5- Impliquer de faon personnelle la direction gnrale. 6- Surmonter un certain nombre dobstacles: absence de climat social favorable dans lentreprise, hostilit des partenaires sociaux envers toute initiative venant de la direction, lexistence dobjectifs plus prioritaires dans dautres domaines, le flou dans lorganisation lintrieur de laquelle les responsabilits sont mal dfinies, labsence de budgtisation dans lorganisation, labsence de rsultats mesurables.

D - Motivations principales dutilisation de la mthode


- Rduction de cots, - Dynamisation et motivation du personnel dans le sens de la crativit et de linnovation, - Adquation des effectifs et de charge de travail de faon rquilibrer les ressources au sein de lorganisation la suite de dparts la retraite et du gel des embauches, - Augmentation du niveau de service sans augmentation de personnel, - Redfinition de loutil de production la suite dun repositionnement stratgique de la socit pour lui permettre de faire face un environnement changeant, - Mesure de la productivit et redfinition de la contribution dun dpartement, - Application du BBZ un service public

- II LA MATRISE DES FRAIS DE STRUCTURE


Le BBZ est n, la fin des annes 60, aux Etats-Unis. Cette poque correspondait un tournant, il sagissait en effet du passage de la priode de croissance une priode de turbulence. 1- Instabilit des dbouchs traditionnels, 2- augmentation des contraintes, 3- dveloppement des indirects , 4- changements des rapports humains dans lentreprise.

1- Instabilit des dbouchs traditionnels: les causes de ce changement ce situe deux niveaux, linternalisation de la concurrence et des mutations technologiques importantes. 2- Augmentation des contraintes: tous les mouvements de dfense du consommateur concernant la qualit des produits, le respect de lenvironnement, la lgislation antipollution..., la scurit, lhygine des postes de travail, les emplois rservs aux handicaps, les retenues pour la scurit sociale, les ASSEDIC, les indemnits pour licenciements, lextension des 8

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rgimes de protection sociale et de retraite des catgories sociales non encore couvertes, une plus grande ponction fiscale. 3- Dveloppement des indirects : laugmentation des contraintes, la ncessit de faire face de nouveaux dfis commerciaux se traduisent par un besoin accru de services fonctionnels de tous types: contrle, audit, statistiques, recherche, entretien, surveillance, information...Do une augmentation en valeur absolue du personnel occup aux tches ne contribuant pas directement la production. Paralllement cette augmentation en valeur absolue, les domaines indirects ou administratifs ont vu leur importance crotre en valeur relative du fait mme des innovations industrielles. De plus on constate un transfert en ce qui concerne la qualit du personnel: la personnel des indirects (service dassistance, services fonctionnels, services administratifs...) tend de plus en plus gagner de limportance. Ces dpenses sont beaucoup plus difficiles cerner et matriser. On peut donc difficilement cerner limpact sur lefficacit globale de lorganisation. 4- Changements des rapports humains dans lentreprise: les dcisions devront toujours tre prises par la hirarchie et appliques par les hommes de terrain, en revanche ce qui va changer, cest la faon dont les dcisions sont prpares et la faon dont lordre est transmis aux oprationnels en vue dexcution. De plus en plus le personnel besoin dtre motiv lorsquil sagit dexcuter une dcision. Une bonne partie du travail du cadre consiste dornavant informer son personnel, dialoguer avec lui, lcouter, dcouvrir ses motivations, lencourager se dvelopper...

- III EN QUOI LE BBZ EST PLUS ADAPTE AUX CONDITIONS DE LA SITUATION ACTUELLE

Face la situation de crise, diverses solutions sont chercher. Les principales se situent au niveau de la planification stratgique, laquelle fixe de nouveaux objectifs long terme, dans les domaines o sont ns de nouveaux besoins. De nouveaux outils doivent tre utiliss, paralllement aux grandes dcisions stratgiques pour permettre aux entreprises et services publics de rester efficaces et productifs. Cest loccasion de la prparation du budget de lanne que les entreprises, quelles soient en difficult ou non, prennent le plus conscience du caractre limit de leurs ressources. Cest au moment de la budgtisation, que ce soit celle des dpenses dinvestissement ou celles des dpenses de fonctionnement, que la tension monte dans lorganisation, que la rivalit sinstallent dans les diffrents services. Le BBZ met en vidence le caractre artificiel de la distinction entre les dpenses dinvestissement et les dpenses de fonctionnement. Cette distinction justifie lexistence de deux procdures distinctes en ce qui concerne llaboration et lapprobation des budgets qui se droulent des dates diffrentes dans la plupart des organisations. Par dfinition, les investissements concernent toujours les activits nouvelles, alors que les dpenses de fonctionnement sont souvent la reconduction de dpenses passes connues. Lapproche BBZ consiste appliquer au budget de fonctionnement la mme rigueur danalyse que pour le budget dinvestissements. Le domaine dintervention du BBZ est celui du budget de fonctionnement, mais il doit sinscrire lintrieur dune stratgie globale bien dfinie. Le BBZ tire son efficacit dun certain nombre de traits qui lui sont caractristiques: 9

Contrle de Gestion 1- il est mieux adapt la ncessit du redploiement, 2- il est conu spcialement pour matriser les frais de structure et les frais indirects, 3- il suscite la participation constructive du personnel, 4- il est fait pour la ngociation entre suprieurs et subordonnes, 5- il facilite les choix budgtaires par le lien quil tablit entre budget et rsultats.

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1- Il est mieux adapt la ncessit du redploiement: la budgtisation classique se rvle appropri en priode de croissance, elle na pas t prpare pour faire face des conditions changeantes. La budgtisation classique introduit une rigidit qui diminue la marge de manuvre. En revanche le BBZ part du principe que la rflexion budgtaire doit tre loccasion de repenser lallocation des ressources de faon coller au mieux aux besoins de lenvironnement. Il part du zro pour dfinir les besoins. 2- Il est conu spcialement pour matriser les frais de structure et les frais indirects: tout le monde reconnat lefficacit de la budgtisation classique tant quil sagit des cots directs de production. Cela est loin dtre le cas pour les frais de structure et les frais indirects. Or on constate que la part des frais de structure et des frais indirects dans le prix de revient des entreprises devenait de plus en plus prpondrante. Le BBZ apporte une amlioration par rapport au budget classique, il oblige les managers et la hirarchie consacrer plus de temps et de rflexion aux budgets reprsentant la part la plus importante des dpenses de fonctionnement. 3- Il suscite la participation constructive du personnel: le BBZ est un instrument pour faciliter le redploiement des ressources, redployer ses ressources cest faire subir un changement lorganisation, la fois dans les nouveaux objectifs qui lui sont fixs, dans les mthodes de travail, et surtout dans les mentalits. Tout changement ncessite la participation active des personnes concernes, le BBZ suscite cette participation. Le systme de budgtisation classique implique gnralement le seul chef de section budgtaire. Le BBZ fait du manager le promoteur mme du changement, ce sont les cadres qui suggrent les changements effectuer. Cest par une double action que le BBZ parvient ce rsultat: limplication dans le processus budgtaire dun niveau hirarchique infrieur celui habituellement concern dans la budgtisation classique; lutilisation de la mthode incrmentale, cest dire la prsentation de plusieurs budgets de sorte que quel que soit le budget retenu par la direction, il correspondra un budget labor par le responsable luimme. 4- Il est fait pour la ngociation entre suprieurs et subordonnes: le BBZ part du principe que les demandes de budgets des managers doivent tre discutes avec la direction. Il part du principe quun ajustement doit tre discutes avec la direction. Il part du principe quun ajustement doit tre trouv entre les demandes manant de diffrents services, et cest la direction quil appartient de trancher. La technique incrmentale fait du dpassement des fonds disponibles une chose prvue davance. Dans ce contexte mme si la direction prend la dcision de rduire les budgets, les budgets retenus correspondront toujours des propositions labores et prsentes par les managers eux-mmes. 5- Il facilite les choix budgtaires par le lien quil tablit entre budgets et rsultats: la finalit premire du budget a de tout temps t lallocation des ressources dans le but datteindre un objectif. Mais la pratique courante de la prparation et de lapprobation des budgets a fait que les managers ont perdu de vue cette finalit. Le BBZ pour viter une telle dviation, fait une obligation dans sa mthodologie, de mettre en parallle pour chaque proposition budgtaire la performance atteindre et le budget ncessaire pour son obtention. 10

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De ce fait, la finalit du budget est sans cesse rappele tous les protagonistes du jeu budgtaire. A chaque fois que le BBZ est en balance avec une autre technique, le BBZ apporte, en plus de lobjectif vis des bnfices spcifiques: - le BBZ en tant quoutil de diminution des cots, le BBZ nest pas un simple outil de rduction de cots. Son action va au-del et concerne la rallocation gnrale des frais de fonctionnement. Il se trouve que parmi les rallocations possibles, lobjectif de rduction des cots peut tre poursuivi. Mais dans ce cas de figure, le BBZ ne se contente pas de viser des diminutions de cots, il apporte avec lui toutes les amliorations durables. - le BBZ en tant quoutil dinnovation et de dynamisme dans lorganisation: le BBZ a comme ambition dapporter un tel changement au niveau de la culture des organisations, et il possde les moyens de son ambition, savoir la mesure des performances et leur association un cot. La grosse faiblesse de la plupart des mthodes de crativit dans les organisations est de rester qualitatives. Lesprit et la mthodologie propres au BBZ permettent aux facults dinnovation de sexprimer, de se mesurer et de se renforcer. Le BBZ donne la possibilit aux responsables de centre de dcision de sexprimer, de dvelopper leurs facults dinnovation et de crativit, afin de trouver la proposition la plus conomique, permettant datteindre les rsultats voulus. - le BBZ en tant quoutil de planification: le BBZ ne se positionne pas comme concurrent des diverses techniques de planification mais plutt comme complment. Le BBZ lie, la phase de mise en place et la phase de planification en un seul et mme processus. Une fois que les axes du dveloppement stratgique ont t dfinis et diffuss aux cadres, ceux ci sont invits dvelopper des programmes daction et les valoriser financirement. Ils jouent un rle actif dans la mise en place de la stratgie et seront motivs pour atteindre les rsultats. - le BBZ en tant quoutil dorganisation: Le BBZ est un soutien efficace une autre mthode. Le BBZ prsente lavantage de lier les changements dans lorganisation avec les programmes daction et les budgets correspondants, les rorganisations quil propose ne peuvent se heurter des incompatibilits financires. Le BBZ peut servir mettre en vidence des lacunes dans la stratgie de la socit, son utilisation au niveau de lorganisation permet didentifier les grandes alternatives

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PARTIE II : APPLICATION DU BBZ

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Il nexiste pas de mthode miracle quant lapplication dun outil de management dans une socit, encore moins lorsquil sagit dutiliser un outil spcifique un objectif. Cest le cas du BBZ qui semble en plus ntre appropri aux entreprises dont lorganisation est la franaise . Toutefois, en dfinissant de manire trs large et trs abstraite notre entreprise dtude, nous pouvons donner les indications principales pour lapplication thorique du BBZ. IL conviendra dimaginer une entreprise dont les managers sont ouverts desprit et dont lallocation nest pas synonyme de russite personnelle, chose peu courante en France. Toutefois, mme si sa finalit budgtaire semble difficile appliquer, la premire tape de lapplication peut tre par contre beaucoup plus aise et intressante pour la direction de lentreprise. En effet, il sagit premirement dobserver lorganisation, de la reprsenter selon des critres typiquement anglo-saxons pour enfin y coller des budgets rigoureusement tablis. Cette premire tapes repose uniquement sur lobservation et sur un dcoupage en centres dactivit (centre de responsabilit reprsent par un manager). Il conviendra pour cette seconde partie dtudier cet habile dcoupage en centres de responsabilit ainsi que son intrt pour la direction (meilleure connaissance des relations intercentres au sein de lentreprise), pour ensuite tudier le principe dallocation des budgets ces centres sur la base zro .

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-IUN SYSTEME DELABORATION ET DALLOCATION DE BUDGETS AU SEIN DE LENTREPRISE


Afin de pouvoir laborer tout budget, il convient de savoir qui ? il va tre allou. Et cest le premier pas de la rigoureuse marche quest la mise en place du BBZ. Le dcoupage dune entreprise en centres de responsabilit est une chose complexe, qui ncessite une grande rflexion densemble et beaucoup de recul quant lorganisation

1re ETAPE : LE DECOUPAGE DE LA SOCIETE.


1) le concept dintraprise.
La socit devra tre vue comme une succession de postes coordonnes, articuls. Et chacun de ces postes, ou plutt activits, sont responsabiliss. Afin de comprendre comment cette socit fonctionne, adoptons la vision trs anglo-saxonne quest le concept d intraprise : en La socit, en interne fonctionne comme une micro conomie , chaque activit vivant symbiose avec les autres, et leur relation est un change dinformations et de production. Il faut comprendre que chaque activit est client de celle qui lui est en amont du processus de production ou de circulation de linformation, et fournisseur de celle qui lui est en aval. Ce dcoupage repose sur une hypothse de qualit, qui doit tre assure par toutes les tapes du processus. Lessentiel de cette premire dmarche rsulte du fait que la socit est de ce fait audite sur son procd de production dune part ainsi que sur la circulation de linformation. Afin de pouvoir commencer toute valuation budgtaire, ce dcoupage permet la remise en cause de lorganisation de la socit. Ce genre dtude oprationnelle se montre bien souvent rvlateur de blocages, de dysfonctionnements, et mme dincohrences dans lorganisation interne de lentreprise. Ce dcoupage est le travail dune activit interne lentreprise (contrleur de gestion, direction gnrale), ou externe (cabinet daudit, consultants) et mme sil peut paratre coteux, il est aussi un moyen de reenginering, et daudit oprationnel. De plus, chacune des activits en question est informe de ce dcoupage, ainsi chacune connat sa place, celle de ses collaborateurs directs et indirects, ce qui ne peut que renforcer lefficacit et la cohsion du groupe. Enfin, cette meilleure connaissance de lentreprise en interne permet aussi chacun dagir directement avec les activits voisines, sans avoir respecter dtude pour savoir do vient linformation recherche.

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2) rgles pratiques pour le dcoupage en centres de dcision


Ce que nous avons qualifi d activit correspond des centres de dcision. Chaque activit mene par une entreprise correspond une dlgation de pouvoirs cette dlgation se traduisant elle mme par un individu responsabilis de ses dcisions quant lactivit mener. Afin de mener bien lopration BBZ, il convient de dcouper pralablement la chane de la socit en centres de dcisions, tout en gardant dans lide que la notion dintraprise et son importance dans lorganisation concerne. De ce fait, certaines rgles de dcoupage sont ncessaires et adquat pour ce dcoupage : En effet, un dcoupage trop grossier risque de naboutir aucune dcision, car lensemble des activits autonomes risquent de ne pas tre mises en valeur et dtre masques par des centres de dcisions qui ne leur sont pourtant pas directement rattachs. Un dcoupage trop fin risque de dcourager les participants en les noyant dans des procdures trop complexes sous des messes de papier, en augmentant en plus les dlais. Aucune rgle nest une solution miracle, chaque entreprise sa propre organisation. Toutefois, certains critres semblent plus pertinents que dautres dans le choix des possibilits de dcoupage. Nous allons noncer de manire indicative les critres qui nous semblent les plus efficaces. Dabord, valuer les cots de manire approximative des diffrentes fonctions de lentreprise, pour situer les enjeux. Le dcoupage doit tre fait en fonction des esprances de gains raliser, la finesse du dcoupage doit tre aussi forte quest lesprance de gain de lactivit. Le dcoupage retenu ne doit pas tre calqu sur le dcoupage comptable, soit en termes de centres de frais, mais par fonctions. La pratique dmontre que lidal est de dcouper en centres denviron 10 ou 15 personnes, si lon doit mesurer lactivit. On peut ventuellement crer des units fictives si certaines activits sont ventiles sur diffrents centres de responsabilit.

2nd ETAPE : DEFINITION DES CLIENTS ET FOURNISSEURS EN INTERNE


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1) Lefficacit de cette analyse


Lun des attraits principaux de cette mthode de dcoupage rside dans le fait que cette vision de lentreprise accrot la flexibilit de lorganisation. Une fois le centre de dcision identifi, localis et valuer, il convient de chercher qui son travail est directement livr, par quel biais et quel prix. En ce qui concerne lactivit globale de production,, la facilit organisationnelle est facile comprendre : chaque centre sait qui est en amont, qui est en aval, et donc, qui consulter en cas de blocage. En ce qui concerne les centres qui ne manipulent que des informations, le principe est le mme, sauf que lobjet en circulation transversale entre les diffrents centres de responsabilit est une information, et le blocage peut tre apprhend de la mme manire. Bref, le niveau retenir est celui ou se trouvent runis les lments dune dcision. Il est dtermin dune part par lexistence dun responsable ayant autorit sur la fonction, et dautre part par la responsabilit dlaborer un ensemble de propositions budgtaires dfinis par la mthode BBZ (cf. II). De plus, lapproche par fonctions fait apparatre les doubles emplois, le cot total de la fonction, ainsi que des lments comparatifs entre structure hirarchique et structure fonctionnelle. Bref, une meilleur connaissance des cots de structure supports par lentreprise.

2) Utilisation des rsultats de ce dcoupage.


Une fois que la socit est divise en centres de dcision, et que les interconnexions sont mises jour, chacune doit tre garante de lutilit de celles avec qui elle collabore. Cest dire quelle doit justifier de la prestation de travail du centre qui lui est en amont, et dfinir limportance de cette prestation. Cest le mme principe que celui du management par la qualit. Lessentiel de cette dmarche est que le travail de chaque centre doit tre quasi indispensable au centre qui lui prendra le relais. Cest pourquoi les centres directement concerns doivent appuyer leurs centres en amont et doivent se faire appuyer par les centres qui leur sont en aval. Cette dmarche sera tudie aprs, dans le cadre de la proposition budgtaire.

-IIPROPOSITIONS ET ALLOCATIONS BUDGETAIRES

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La technique du BBZ trouve son originalit et sa spcificit au niveau de ltude et de lorganisation de lallocation des budgets aux diffrents centres. Il sagit tout dabord dvaluer les dpenses minimums lactivit de ce centre. Lexpression base zro prend ici tout son sens, de par le fait que lvaluation des besoins de financement de ces centres se fait partir de 0F. Ensuite, il conviendra de faire la somme des dpense rudimentaires, puis de les gonfler selon les besoins et leur importance relative. Une mthodologie trs prcise est propose, et fera lobjet dtude de cette seconde partie. La mthodologie en question repose sur 2 grandes tapes. La premire consiste faire valuer par ces centres leurs besoins, partir de propositions budgtaires, qui feront ensuit lobjet dune tude.

A) Les propositions budgtaires par opposition la mthode budgtaire classique..


1) les propositions budgtaires
Pour commencer, une fois les centres dfinis, ils devront valuer leurs besoins. Il sagit pour eux de proposer un budget construit sur la base 0F, partir duquel tous les besoins seront recenss, classifis selon leur importance, et enfin affects au budget en proportion de leur importance. Autrement dit, chaque proposition budgtaire identifie les ressources et les activits requises dans le but datteindre un rsultat donn. Elle met en balance une prestation avec le cot quelle reprsente. Ainsi la dmarche consiste dfinir le niveau de prestation souhait en fonction dune analyse des besoins des utilisateurs puis envisager les diffrentes faons possibles pour raliser la prestation et chiffrer son cot par le biais de la budgtisation. Donc, concrtement, chaque centre doit sauto-valuer sincrement (ce qui reste un problme pour beaucoup dentreprises) afin dtre le plus objectif possible quant ses besoins afin de maximiser les dpenses de la collectivit. Ces propositions budgtaires sont rdiges par crit et adresses la direction gnrale directement, ou au service comptable, qui va se prendre en charge de les tudier. Chaque proposition budgtaire suit un formalisme obligatoire comprenant : - le nom du responsable du centre - le nom du centre de dcision - la raison dtre du centre de dcision - les collaborateurs directs du centre ainsi que la qualit value des prestations de service reues - la proposition budgtaires et les rsultats attendus de cette proposition - analyse des motifs de la demande

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Cest partir de ces documents ( devis BBZ ) que seront valus les besoins de chaque centre et ses performances, en fonction des attentes et besoins des collaborateurs directs dans la relation clients/fournisseurs internes. Il est prfrable que les centres tablissent plusieurs propositions budgtaires, notes selon leur pertinence, qui peuvent mentionner diffrents niveaux dutilit (Ex :8/10, forte utilit ; 2/10, faible utilit), dont les importances relatives seront prises en compte au niveau des dcideurs dallocation des budgets.

2) diffrence avec la mthode budgtaire classique.


La budgtisation propre la dmarche BBZ est quelle est dune part une somme algbrique partir de 0 des besoins indispensables au fonctionnement de lactivit. En effet, la mthode budgtaire classique consiste reporter le montant du budget allou pendant lexercice prcdent, compte tenu des volutions de lactivit. Cette mthode montr ses limites, la tendance tant que chaque activit tend prouver par tous les moyens que son activit sest alourdie et que ses besoins de financement sont beaucoup plus importants. Cette mthode perd compltement de son srieux, chacun voulant obtenir un maximum de crdits, par effet dhabitude et non pour les besoins de leur activit. Il sagit donc dune mentalit et dune organisation cohrente et soude, chacun devant tre dispos faire certains sacrifices en termes matriels dune part mais aussi en termes psychologiques dautre part. Chacun sait que, surtout en ce qui concerne les cadres, plus le budget allou est important plus ils sont reconnus dans lentreprise. Et cette logique est totalement incompatible avec la logique BBZ, lhumilit et lesprit de groupe tant les seules vertus efficaces. Il sagit donc dun vritable renversement des habitudes si bien en ce qui concerne les habitudes et mthodes budgtaires traditionnelles, ainsi que des cultures dentreprises. On peut comprendre pourquoi cette dmarche fut laborieuse en France, ainsi que dans les pays Europens autres que lAngleterre.

B) La hirarchisation des propositions budgtaires et choix dallocation.


Une fois lensemble des propositions budgtaires recueillies par la direction gnrale ou lorgane de direction comptent et responsable de lapplication du BBZ, une tude rigoureuse est engage, afin de classer les propositions par ordre de pertinence en fonction des besoins des centres situs en aval.

1) hirarchisation des propositions.


Lensemble des propositions budgtaires sont recueillies et prsentes pour tudes au bureau responsable des budgets (qui au mme titre que les autres tabli ses propositions). Celui va donc optimiser les ressources de la socit en fonction des besoins de chacun.

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Contrle de Gestion

Le BBZ

Les budgets demands par chacun des centres sont censs tre minimalistes et sincres, quant aux besoins exprims. Toutefois, les demandes budgtaires ont toujours tendance tre gonfles , chaque responsable de service voulant tre plus laise au fur et mesure que son budget augmente./ Et cest l une des spcifis du BBZ. Comme nous le disions prcdemment, chaque centre de responsabilit a mis plusieurs propositions hirarchises en fonction de leur prfrences. A partir de l, la direction va se rfrer plutt aux propositions les moins dsires, celles ci tant plus souvent rvlatrices de la ralit que les premires, et tout de mme applicables et acceptes car proposes par le centre concern. Cette hirarchisation est tout de mme diffrentes de celle de la mthode classique de par le fait quil ne sagit pas de faire serrer la ceinture aux centres des fins dconomies, mais de distribuer au plus juste. En effet chaque centre ne doit as prsenter de propositions budgtaires non justifis, ils doivent par la mme occasion rendre compte des moyens demands en justifiant leurs futures dpenses par rapport aux centres qui leur sont en aval . Lutilisation du dcoupage en centres de responsabilits prend ici tout son sens, chaque centre devant justifier ses besoins pour la satisfaction de son client interne , et cest ainsi que beaucoup de dpenses superflues peuvent tre ainsi vites. La procdure de contrle de ces propositions et de leur verait se fait sur le terrain, et est un travail soit du contrleur de gestion ou du comptable qui doit se rendre sur place (cest dire dans le centre de responsabilit client) et recenser les besoins du fournisseur en se renseignant sur le fonctionnement du centre en aval.

2) les choix dallocation des budgets par centres


Lorsque le contrleur de gestion ou le comptable doit hirarchiser les besoins et ds que la procdure de contrle est termin, il doit prendre la dcision dallouer les budgets les plus conomiques et les plus pertinents il se doit de choisir les diffrentes propositions affecter. Quoi quil en soit, aprs un audit complet de la situation des diffrents centres et de leurs relations avec les centres qui leur sont directement attachs, le choix est simple et vident :il sagit dallouer aux centres concerns la somme la plus conomique et la plus justifie. Lintrt du BBZ est certes la ralisation dconomies dans la rpartition des budgets, mais aussi le travail prliminaire cet objectif. En effet ce dernier une valeur non chiffrable en terme montaire, mais est une source denrichissement indirect pour la socit par la connaissance interne de lentreprise que cette mthode a apport.

CONCLUSION
. Pour une application rigoureuse et entire du BBZ dans nimporte quelle structure, la procdure est longue et prilleuse, vu le formalisme quil engendre. Il serait au pralable de dcouper la socit en activits clairement spares, ce qui est rarement le cas. Bien souvent, chaque dcideur susceptible de se voir attribuer un budget ne se limite pas une et une seule activit, si bien que le budget qui lui est allou ne peut tre utilis que pour une seule activit prdtermine, et se retrouve en fait clat entre les diffrents besoins des multiples sous activits du responsable en question.

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Contrle de Gestion

Le BBZ

Comme nous lavons remarqu prcdemment, le BBZ est une technique qui joue normment sur les mentalits des managers. Cette action peut tre la principale source de lchec de sa tentative dimplantation en Europe et en particulier en France. En effet, dans les pays plus latins, le budget allou un manager ou nimporte quel responsable de centre est analys comme un facteur de russite personnelle. Plus le budget est important et plus la personne se sent importante et est responsabilisable. De ce fait, la diminution des budgets au minimum a t fort mal reue dans nos pays, chaque responsable se sentant frustr si bien que les motivations et engagements personnels dans la socit se dgradrent proportionnellement la diminution du budget allou. Le BBZ est aujourdhui considr comme une mode de management comme il en existe tant, et qui a eu son heure de gloire, qui est aujourdhui termine. Il est vrai que son application est trs alatoire et peu dtermine en matire de technique. Chaque entreprise peut lutiliser de manire plus ou moins complte, si bien que son existence part entire a t remise en question et son application limite certains grands traits uniquement. On comprend facilement la lourdeur de son application, ne serait ce que par la sincrit des budgets demands. A cela, si on ajoute lanalyse de la direction qui ne peut tre complte et pertinente, on comprend que les budgets allous qui se veulent les plus justes soient en fait non adapts au besoins des responsables. Mais comme toute mode de dcision et de management, le BBZ a tout de mme fait ses preuves dans les grosses structures (Texas Instruments), et mme sil a t vite abandonn, il ne serait pas impossible quil redevienne dans les annes qui viennent la mode en Europe, ne serait ce que par lanalyse du fonctionnement interne de lentreprise quil fournit. Cette analyse est vraiment porteuse de valeur ajoute, dans la mesure ou elle permet damliorer lorganisation interne de lentreprise et son efficacit. Mais dautres techniques sont utilisables dans cet objectif, tels que lanalyse de la valeur et mme le reenginering financier. Si lon doit dresser un bilan de cet outil de management, nous pourrions conclure quil permet de comprendre le fonctionnement interne de la socit, son organisation et ses organes principaux, ainsi que (en thorie) leurs consommations minimales respectives. A partir de l, les modifications apporter semblent claires et videntes. Toutefois, le dcoupage thorique, mme sil ne reprsente pas de difficults majeures effectuer, est loin dtre reprsentatif, les interrelations obscures tant trop importantes. Mais la difficult majeure est celle dobtenir des demandes simples, vraies et non errones en matire budgtaire. Si lapplication aux USA a t possible, cela semble ne pas tre le cas en Europe ou les budgets sont trop porteurs de valeurs psychologiques, et de ce fait dtourns de leur raison dtre.

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