Informe - EIGER

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Diagnstico organizacional y programa de intervencin para la mejora del comportamiento organizacional en la Corporacin Educativa EIGER Sede Los Consulti Olivos
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DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Y PROGRAMA DE INTERVENCIN PARA LA MEJORA DEL COMPORTAMIENGO ORGANIZACIONAL EN LA CORPORACIN EDUCATIVA EIGER SEDE LOS OLIVOS
I.
INTRODUCCIN El comportamiento organizacional es un campo de estudio de mucha acogida actualmente y que ha ido cobrando importancia con el crecimiento y desarrollo de las organizaciones a nivel mundial, y debido al aumento de la complejidad del entorno social e intelectual. Segn Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge (2009:10), el
comportamiento organizacional investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones. Asimismo, la evaluacin de este componente ayudar a la administracin a entender cmo acta el talento humano dentro de la organizacin, sus causas y sus posibles efectos en todo el entorno organizacional, para as poder implementar acciones para que los colaboradores trabajen con mayor eficacia y aumenten su desempeo. Es por ello que el presente trabajo de investigacin se enfoca en el diagnstico, el anlisis y la formulacin de propuestas de mejora para la Institucin Educativa Eiger. Para lo cual se tomar en cuenta cuatro elementos esenciales dentro de la evaluacin: 1. PERSONAS.
En una organizacin el talento humano es el recurso ms importante, sern los colaboradores quienes realicen todos los procesos dentro de la misma y quienes determinen el xito de la
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organizacin. El personal est formado por individuos y por grupos tanto grandes o pequeos, que pueden ser formales o informales, y que pueden actan de manera dinmica e interdependiente. La administracin siempre debe tener en cuenta que los trabajadores no slo se preocupan por su desarrollo profesional, sino tambin por su desarrollo personal y familiar; para lo cual se le deben brindar facilidades en cuando a horarios y disculpas mdicas o familiares, si se quiere mantener al trabajador satisfecho y motivado. Asimismo, actualmente el talento humano que encontramos en toda organizacin es muy diversa, por lo cual se debe tener en cuenta sus antecedentes educativos, culturales y sociales en general. Manejando un enfoque intercultural e integrador se podr fomentar el respeto y la colaboracin de todos los integrantes de la organizacin. 2. ESTRUCTURA
La estructura organizacional delimita las funciones y la jerarqua del personal, y es un elemento importante en la cual se basa parte de la cultura organizacional. Si esta estructura es respetada y est bien diseada se podr trabajar efectiva y eficientemente. 3. RECURSOS MATERIALES
Los recursos con los que cuenta la organizacin son de vital importancia, pero no slo el hecho de tenerlos, sino de que estos sean suficientes y adecuados para que el personal pueda desarrollar las nuevas sus actividades para eficientemente. innovar en En el sector de educacional en el cual nos enmarcamos, es importante el uso de tecnologas los mtodos aprendizaje dados a los estudiantes, puesto que est comprobado
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que estos ayudan a entender mejor las lecciones y captar la informacin rpidamente. 4. ENTORNO
Como sabemos, todas las organizaciones funcionan en un contexto determinado que influye positiva o negativamente en esta, afectando sus recursos materiales y al talento humano que esta incluye. En toda evaluacin del comportamiento humano es imprescindible tomar en cuenta el entorno tanto interno como externo en el que se desarrolla una organizacin, slo de esta manera se podr analizar los problemas detectados. Finalmente, es vital que los directivos de hoy en da tomen en cuenta el comportamiento de su personal, no slo para disciplinarlos de ser el caso, sino para predecir y controlarlo tambin. Predecir, es decir anticiparte a lo que podra suceder en el futuro, es una capacidad importante principalmente para la seleccin de nuevo personal, pues se debe evaluar su personalidad, capacidad y actitudes que podran influir y afectar al clima interno. Adems, ser relevante evaluar peridicamente el clima laboral para predecir problemas a futuro, como el ausentismo, conductas negativas o la rotacin del personal, que podran afectar seriamente a la organizacin. Controlar tambin es vital, puesto que la direccin debe preocuparse por desarrollar actividades que favorezcan a alcanzar los objetivos trazados y lograr las metas organizacionales, as como motivar a sus empleados y recompensarlos de la mejor manera. Todo esto repercutir positivamente en la productividad y desempeo del capital interno de la organizacin, logrando el xito a futuro.
II.
INFORMACIN BASICA DE LA ORGANIZACIN
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II.1
Presentacin de la Institucin
La Corporacin Educativa EIGER surge ante una gran cantidad de personas que quedan rezagadas de oportunidades acorde a su realidad econmica, puesto que se sabe que por cada 50 nios que terminan la primaria, slo 20 inician la secundaria; que de cada 1000 jvenes que terminan la secundaria, 100 ingresan a la Universidad, 100 a institutos Superiores, 100 trabajan y/o autogeneran un trabajo, y el resto de peruanos, es decir 700 jvenes, quedan expuestos a los problemas de la desocupacin y algunas veces a la delincuencia. Esta realidad inspira a EIGER, una Institucin Social sin fines de lucro, a brindar oportunidades de estudio a miles de nios, jvenes y adultos con limitados recursos, pero deseosos de aportar por su superacin y progreso. EIGER cuenta con 9 sedes en Lima y 4 sedes en provincias, entre las cuales el equipo consultor seleccion a la sede del distrito de Los Olivos, debido a las facilidades de ingreso y a la experiencia previa de uno de los miembros en esta institucin.
II.2
Misin
Capacitar para el trabajo y educar para la vida a adolescentes, jvenes y adultos de escasos recursos, potenciando sus capacidades laborales, emprendedoras y fomentando su identidad nacional con sentido ticomoral, crtico, responsabilidad y solidaridad social, consolidando una sociedad en valores.
II.3
Visin
Aspiran a ser una Institucin lder nacional e internacional con visin
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empresarial,
formadora
de
ciudadanos
creativos,
innovadores,
emprendedores con una base slida en valores, acorde con nuestra filosofa, los avances cientficos, tecnolgicos y una pedagoga valorativa y constructiva, capaces de ejercer un liderazgo profesional, autogestionario, enfrentando retos de una sociedad cambiante.
II.4
Autoridades
Dr. Vctor Cipriani Nevad - Director General de la Corporacin Educativa EIGER NOMBRE Y APELLIDOS Directora de la sede Los Olivos de EIGER NOMBRE Y APELLIDOS Coordinadora de la sede Los Olivos de EIGER
II.5
Principios y Valores Puntualidad y Respeto Responsabilidad Honradez y Justicia Paz Bienestar Entorno interno y externo
II.6
La idea aqu es reconocer si existen o no fuerzas en el interior y en el exterior de la institucin que, actan de tal manera que influencian (obstaculizando o impulsando) sus propsitos bsicos del porqu de la institucin tanto como sus objetivos estratgicos. De tal manera
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que podamos identificar cules son esas fuerzas del medio ambiente que influyen o afectan el comportamiento del personal. Color terapia (Cromoterapia) Haciendo una introduccin a la Cromoterapia, y enfatizando un color que distingue mucho el entorno de dicha sucursal, es abundante color Azul y celeste. Viendo el lado positivo de dicho color azul, se dice que atrae la serenidad y la paciencia, contiene propiedades qumicas refrescantes y que demuestra efectos excepcionales en individuos agitados o nerviosos por naturaleza. En tanto, acompaado por el color celeste este hace reflejar en las personas ese aura de gran inspiracin y de sentimientos tales como; bondad, sinceridad, integridad y gran inclinacin a una vida religiosa. Son colores excepcionales, el craso error que se est cometiendo y el inconveniente de estos colores es que, no se puede usar o estar expuesto en abundancia lo cual lo estn haciendo en la institucin, creo que hasta el techo lo han pintado de ese color- y que al haberlo hecho generan un clima de: depresin, tristeza, cansancio y vale decir un abandono de la realidad, vale decir que depende tambin del nivel de tolerancia de cada personalidad, este color puede volverse frio y desanimado. Se sugiere algo de anaranjado para que ciertas personas toquen tierra y sigan con sus aspiraciones apasionante, sobre todo de la creatividad y la imaginacin que les ayuden a desarrollar en cierta institucin. Estructura fsica y iluminacin Interna Se detect una falta de iluminacin en las siguientes reas: Aulas de educacin: Laboratorios
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Computo Cosmetologa Aula de mantenimiento Cafetn Administracin Recepcin rea administrativa
Cada carpeta del aula en la cual caben dos alumnos, estn diseadas de tal manera para que el alumno este despierto a la clase y no tan cmodo como para que se duerma en el peor de los casos Los aspectos relacionados con los consumos de energa elctrica se determinaron en forma indirecta mediante un inventario de los pocos equipos y elementos de consumo elctrico (El alumbrado) que son objeto de uso continuo a la fecha, pero que a la vez deja mucho que desear sobre todo en las clases de ingls, dichas clases de una manera animada mejor entendimiento Implementar el aula de profesores, para incentivar la comunicacin y el complementarse el uno del otro, se est dejando de lado ese espacio que necesitan los profesores para sus respectivas labores. Ubicacin estratgica y ambiente exterior Si bien es cierto, est posicionado en un lugar estratgico para la captura de la poblacin joven en su mayora, pero que a la vez por ser una zona comercial estn expuesto a ciertos ruidos que estn que no existe o existe poca disponibilidad de herramientas audiovisuales para ensear animadas que ayuden al
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generando en los alumnos y los docentes incomodidades al presentar las clases. Trabajar en pro de solucionar este problema permitir mejorar los grados de atencin de los educandos, generar procesos de concientizacin en maestros y alumnos, y de manera coyuntural las familias y organizaciones vecinas; fomentar valores como el la cultura sin ruido, respeto y la convivencia. El municipio debera compromete siquiera a realizar gestiones para reducir el ruido a nivel exterior, apoyar y colaborar con las campaas que realiza la institucin en procura de la realizacin del proyecto. II.7 Metas Cumplidas
EIGER, en sus 15 aos de vida institucional ha logrado capacitar a miles estudiantes en forma desinteresada, con el slo afn de contribuir en el anhelo de vivir en paz, con educacin, justicia y trabajo, vivir en un pas que se enrumbe hacia su justo y merecido desarrollo. Dichos jvenes gracias a esta capacitacin ya estn trabajando en diferentes instituciones pblicas y privadas donde se impone nuestra eficiencia y voluntad de nuestros alumnos. II.8 Objetivos Nacionales Ofrecer programas de capacitacin tcnica y humanista para el trabajo, dirigido a jvenes y adultos que slo cuenten con el deseo de superarse. Ofrecer cursos libres a estudiantes y trabajadores en concordancia con los requerimientos del mercado laboral. Ofrecer programas de gerencia empresarial PYMES, abriendo nuevas oportunidades de trabajo y propiciando la creacin de
a. En Educacin
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empresas. Promover la creacin de colegios, CETPROS e Institutos Superiores a nivel nacional. Crear la Universidad Internacional de Gerencia UNIGER, con acceso libre para los estudiantes de EIGER. b. En Cultura Mantener permanentemente los programas de intercambio cultural con estudiantes y profesionales de Toronto Canad, Estados Unidos y Latinoamrica. Incrementar los convenios internacionales de cooperacin mutua. Promover eventos culturales, seminarios y conferencias dirigido a los alumnos de la institucin y pblico en general. Reactivar permanentemente talleres de teatro, canto y danzas. Conferencias magistrales de liderazgo y valores.
c. En Deportes Intensificar programas deportivos en las diferentes disciplinas y as fortalecer una actitud de rechazo a las drogas y otros males que aquejan a nuestra sociedad. D. En lo Social Gestiona en el exterior la ejecucin de programas de ayuda social que permitan la reconversin de muchas comunidades peruanas mediante la creacin de bibliotecas, comedores y centros mdicos populares. Fomentar la conciliacin como cultura de paz.
III.
MARCO DE REFERENCIA
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III.1
Mtodos de investigacin a utilizar
III.1.1Entrevista
Las entrevistas son un instrumento de anlisis de tipo cualitativo, ya que, mediante estas se pueden obtener datos, ideas, creencias o supuestos que enriquezcan considerablemente la calidad de nuestra investigacin.
Para poder llevar a cabo una entrevista es preciso elaborar previamente un esquema de preguntas, las que nos servirn de gua durante la entrevista y as no omitir ninguna interrogante, estas deben ser abiertas para que el entrevistado pueda explayarse en su respuesta, deben estar dirigidas a aspectos trascendentales y especficos de la problemtica estudiada, y tambin es preciso hacer re preguntas para poder entrar en ms detalles. Cabe precisar que la labor del entrevistador juega un rol importante en la recopilacin de datos, puesto que gracias a la agudeza con la que se desempee se podr captar las verdaderas impresiones del entrevistado, del mismo modo es importante que el entrevistador busque esclarecer sin sugerir y as adquirir mayor profundidad. Es evidente que la imparcialidad y la objetividad son caractersticas que deben de estar inherentes a la labor del entrevistador, pero muchas veces se olvida la empata, la cual ayuda a un mejor manejo y control de una atmsfera optima en la que el entrevistado se sienta cmodo y seguro para poder responder a nuestras dudas.
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Finalmente, el entrevistado ser aquel que se especialice en la problemtica a tratar o aquel que tenga experiencias directas al tema investigado, estos dos aspectos nos garantizarn profundidad y claridad en sus exposiciones.
Los datos obtenidos en esta herramienta, debern ser contrastados para que se pueda despejar cualquier duda sobre la existencia de imparcialidad en las declaraciones, luego del anlisis se podr tener los resultados finales; lo mencionado no disminuye la gran utilidad y validez de la herramienta, slo se precisa que esta debe formar parte de un conjunto de instrumentos para as poder garantizar exactitud en los datos finales.
III.1.2Grupos Focales Es un instrumento de anlisis de tipo cualitativo, en el cual se rene un pequeo nmero de personas guiadas por un moderador que facilita las discusiones. Los participantes hablan libre y espontneamente sobre temas que se consideran de importancia para la investigacin. Generalmente los participantes se escogen al azar y se investiga superficialmente sobre ellos para saber si son aptos de participar en el grupo. La reunin del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una gua de discusin para mantener el enfoque de la reunin y el control del grupo. La gua de discusin contiene los objetivos del estudio e incluye preguntas de discusin abierta. El tamao aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente de ocho a diez participantes. Pero existe la tendencia hacia grupos ms pequeos
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segn el fin establecido; es decir, con los grupos grandes se obtienen ms ideas y con los grupos pequeos se profundiza ms en el tema. Como apoyo, en esta tcnica se utilizan observadores, equipos de grabacin de audio o vdeo, espejos unilaterales y salas de observacin que ofrecen un ambiente privado, cmodo y de fcil acceso. Todo esto depender de las necesidades de la investigacin y de cmo lo crean conveniente los investigadores. Por ltimo, la duracin general de un grupo focal no deber prolongarse por ms de dos horas y los participantes debern estar ubicados de forma que se promueva su interaccin; adems, ser importante que los observadores puedan apreciar de manera integral el comportamiento, gestos y ademanes de los participantes, para que as puedan realizar un mejor anlisis.
III.1.3Observacin no participante La observacin no participante es una tcnica que se utiliza para conocer directamente los datos desde el mismo grupo o contexto que se est evaluando, para as poder registrarlos y analizarlos. Esta una tcnica es fundamental en cualquier proceso de
investigacin, el investigador deber ser bastante sensible ante todo tipo de situacin y as poder recolectar la mayor cantidad de datos. Este tipo de observacin se caracteriza porque el investigador presencia los hechos desde afuera, es decir, no interacta ni se relaciona con pblico o poblacin a la que se est evaluando, slo observa su convivencia diaria para as realizar un diagnstico sin alterar el entorno donde este se desarrolla. Para efectos de nuestra investigacin, utilizaremos este particular tipo de tcnica pues
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garantiza la obtencin de datos ms acertados, ya que la poblacin a observar podr actuar de forma natural, sin que el consultor intervenga. III.1.4Encuestas Tcnica cuantitativa que consiste en una investigacin realizada sobre una muestra de sujetos, representativamente de un colectivo ms amplio que se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogacin con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de caractersticas objetivas y subjetivas de la poblacin. Algunas de las ventajas que brinda esta tcnica son las siguientes: Tcnica ms utilizada y que permite informacin de casi cualquier tipo de poblacin. Permite obtener informacin sobre hechos pasados de los encuestados. Gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento informtico y el anlisis estadstico. IV. Relativamente de menor costo para la informacin que se obtiene con ello. PROPUESTA METODOLOGICA DE LA INVESTIGACIN DE CAMPO IV.1 Formulacin del Problema
Sabemos que la Educacin en nuestro pas tiene grandes carencias en cuanto a nivel de enseanza se refiere, sin generalizar pero la mayora de instituciones pblicas as lo demuestran. Por ello, en un deseo de colaborar con la educacin peruana, inicia EIGER su labor formativa. Sin embargo, a pesar de tener aos de experiencia en el mbito educativo, la Escuela Internacional de Gerencia EIGER posee amenazas que el equipo consultor verificar o los contrastar por
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medio de los resultados que se obtengan de las entrevistas, encuestas y otros instrumentos a usar. Tras la experiencia de uno de nuestros miembros del equipo laborando en la institucin, se seleccion esta sede ya que nuestro integrante se ha involucrado directamente en el ambiente laboral y ha podido diagnosticar algunos problemas que pasaremos a describir. En primer lugar, es necesario enfocarse en el rea comunicacional, ya que consideramos que podra estar teniendo algunas debilidades que esperamos analizar a profundidad para ofrecer propuestas de solucin. Como ya sabemos, en cualquier organizacin el aspecto comunicacional es muy importante y el mal funcionamiento y fluidez de esta afectara gravemente el desempeo y el alcance de las metas de la institucin. Es por ello que queremos darle la debida importancia en este tema al momento de hacer los anlisis correspondientes. Otro problema es el manejo de las relaciones intergrupales e intragrupales que se presentan en el ambiente laboral. La cohesin entre autoridades y el personal de trabajo no parece ser tan slida, debido principalmente a motivos de tiempo pues siempre estn en completa actividad y en constante movimiento, sumndole que algunos salen apresuradamente puesto que tienen que cumplir con otros puestos de trabajo. Por ltimo, podemos prever que la satisfaccin de los trabajadores podra estar en riesgo, ya que la institucin no ofrece mayor beneficios que slo la obtencin de experiencia, es decir, la mayora de los empleados tras un tiempo de servicio deciden buscar otra opcin mejor de empleo con mayores beneficios. Mediante el diagnstico a realizar, se espera corroborar todos nuestros
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planteamientos para poder dar un anlisis general al final del siguiente trabajo. IV.2 Objetivos de la investigacin Identificar la forma en que los empleados se relacionan entre ellos. Evidenciar si existe inters, entusiasmo y compromiso en las labores realizadas. Obtener las expectativas sobre el clima laboral tanto de loa trabajadores como de los empleadores de manera verdica tratando de evitar los factores que modifiquen sus respuestas. Identificar si existe disciplina y si castigos son la adecuada. Mejorar el tipo de ambiente laboral. Obtener detallado. Brindar herramientas suficientes para la toma de decisin en cuanto a la mejora de la gestin se refiere y tambin algunas propuestas y proyectos para tomar en cuenta por las autoridades de la institucin. informacin verdica y poder as hacer un anlisis supervisin y comunicacin existente en el las formas de aplicar los
IV.3
Hiptesis den la investigacin
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Principalmente la hiptesis a la que llegamos como equipo es que EIGER como organizacin puede llegar a ms, con miras a llegar a ser un C.E.O (Centro Educativo Ocupacional) que en instituciones educativas se refiere es un grado ms en lo que ahora posee EIGER que actualmente es una corporacin educativa. Pero encontramos grandes debilidades en cuanto a organizacin. No ha sabido generar embajadores en sus empleados, es decir, incentivar el compromiso y convertirlos en representantes de la institucin. A nuestro parecer no existe un lazo estrecho entre personal y la organizacin es por ello que a pesar del tiempo que tienen en el mbito educativo aun no se ha visto muchos logros. Otro causal de ello es que a travs del tiempo EIGER no ha tenido mayor cambio e innovacin que lo diferencie del resto de instituciones privadas alrededor de la zona. Basados en estos hechos observables, llegamos a pensar que todo ello viene a ser resultado de la, no mala, sino no especializado tipo de gestin ya que sus lderes o cabezas de sede estn llevando a cabo siendo la mayora de ellos docentes de edad. Entonces existe problemas tanto internos, ya sea relacionales o comunicacionales, como en alta direccin por la falta de especializacin. Pero esto se llegara a confirmar en el transcurso de los siguientes anlisis hechos en la sede Los Olivos de la Corporacin Educativa EIGER.
IV.4
Indicadores en la investigacin
Los indicadores que usara el equipo consultor en la investigacin y anlisis de EIGER sern los siguientes: 1. Encuestas de clima laboral enfocados a temas ya estudiados en la base terica del curso de Comportamiento Organizacional.
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2. Entrevistas a las principales autoridades respectivas, ya sea coordinador o director de la institucin, dependiendo de sus disponibilidades de tiempo. 3. Grupos Focales en las cuales se busca contrastar las respuestas obtenidas de las encuestas ya aplicadas. 4. Observaciones no participantes, para no alterar el entorno o la realidad estudiada, mediante las cuales se har una comparacin entre V. las percepciones que se obtengan con los otros instrumentos, y la realidad misma. DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN V.1 Anlisis
V.1.1 Anlisis de la Observacin no participante El proceso de observacin no participante se realiz durante ocho visitas al instituto educativo Eiger, durante las cuales los integrantes del grupo consultor no intervinieron en el desarrollo cotidiano de las actividades, slo se limitaron a observar y registrar, de manera discreta, los comportamientos y actitudes de los miembros de la organizacin. Con el objetivo de obtener un diagnstico ms preciso, se dise una ficha de observacin que fue utilizada durante todo el proceso, en la cual se abarcaron los siguientes temas: Percepcin y conducta, personalidad, grupo formal e informar y comunicacin interpersonal; y se analiz, principalmente, al personal docente, pues el grupo consultor no pudo obtener acceso al lugar de trabajo del personal administrativo. FICHA DE OBSERVACIN PERSONAL DOCENTE CRITERIO Percepcin y INDICADOR Entusiasmo durante las clases EVALUACIN
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conducta
Comportamiento con compaeros Actitud frente al diagnstico Actitud negativa Actitud positiva Interaccin con compaeros Relacin con sus compaeros
Personalidad
Grupos
Relacin con sus superiores Relacin con el grupo formal Conversaciones con compaeros Nivel de comunicacin durante una
Comunicacin interpersonal
reunin Rumores, chismes, etc. Asimismo, se utiliz una ficha de observacin para analizar la infraestructura de la organizacin y los espacios de comunicacin interna que esta posee: FICHA DE OBSERVACIN ORGANIZACIN CRITERIO Infraestructur a INDICADOR Ambientes educativos Recursos materiales Limpieza y orden Ambientes de comunicacin Espacios de reuniones Espacios de recreacin EVALUACIN
Espacios de comunicacin
Evaluacin A continuacin se detallarn los hallazgos ms importantes durante la utilizacin de este instrumento de investigacin: Observacin al personal docente
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A. Percepcin y conducta Los docentes de la institucin muestran un relativo
entusiasmo durante el dictado de sus clases, ya que si bien interactan de manera adecuada con sus estudiantes, no lo hacen de una manera dinmica ni motivadora. Durante la observacin realizada, se pudo apreciar que parte de los docentes se limitan a dictar sus lecciones y contestar preguntas, mas no tratan de formar una relacin ms cercana con sus estudiantes. La mayora de profesores mantienen una buena relacin
amical, son bromistas, alegres y joviales. Sin embargo, algunos se muestran ms serios y callados, especialmente las personas de mayor edad, evitando conversar mucho con sus compaeros. Las invitaciones a participar en cada uno de los
instrumentos realizados fueron de manera presencial y de manera verbal, todos los docentes y administrativos con los que el grupo consultor convers se mostraron dispuestos a apoyar durante el diagnstico. Sin embargo, se pudo notar que, al principio, los empleados participaban por orden explcita de la Directora de la institucin; mientras que durante el ltimo periodo de diagnstico, lo hicieron de manera ms voluntaria. B. Personalidad La mayora del personal mantiene una actitud positiva
durante sus labores, colabora con el grupo consultor y con sus compaeros y supervisores. Sin embargo, algunos profesores se mostraron reacios a participar en los grupos focales
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realizados, manifestando que ellos no crean en estos procesos o que no tenan tiempo. Como ya mencionamos, la relacin entre los compaeros de
trabajo es amical y armnica. Sin embargo, se han detectado ciertas actitudes negativas frente a la Coordinadora del plantel, pues algunos trabajadores expresaron que preferan dialogar con la Directora en vez que con la Coordinadora; es importante mencionar que estas expresiones se presentaron tambin contrariamente, es decir, algunos profesores manifestaron que la Coordinadora es ms atenta y accesible que la Directora. C. Grupos Los grupos informales dentro de la organizacin son
buenos, pues los trabajadores interactan de manera positiva entre ellos, forjando una relacin profesional pero tambin amical. Por el contrario, algunos profesores han manifestado que no tienen mucha interaccin con los directivos y supervisores, y slo acuden a ellos en caso de ser necesario. Esto fue comprobado durante la observacin, pues no se observ muy a menudo a la Directora o Coordinadora conversando con los profesores. Los grupos formales, como los profesores de una misma
materia, no tienen interaccin entre s, puesto que los turnos son rotativos y casi nunca se encuentran los profesores de la misma materia. Esto no favorece a la integracin y el desarrollo de un equipo de trabajo que podra conformarse para mejorar en el dictado de una misma materia. D. Comunicacin interpersonal
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El nivel de comunicacin horizontal entre el personal profesional, sino amical. Sin embargo, la
docente y administrativo es bueno, pues no slo existe una relacin comunicacin vertical dentro de la institucin no se desarrolla adecuadamente y no est bien definida. Durante este proceso, se pudo observar que los docentes no se comunican con la Coordinadora ni la Directora, slo en algunas ocasiones con el personal administrativo. Tambin pudimos observar que algunos profesores
prefieren permanecer distantes ante sus compaeros de trabajo, puesto que durante la hora del refrigerio almuerzan solos y no se detienen en los pasillos para conversar. Durante las reuniones organizacionales en las cuales se
estuvo presente, se observ que la Directora brinda palabras de aliento y mejora a los trabajadores, buscando que ellos se comprometan con el cumplimiento de objetivos de la institucin. Adems, durante una reunin semi-formal, el personal disfruta haciendo bromas y comentarios positivos tanto sobre su trabajo como personales. No se registraron problemas de comunicacin en cuanto a
chismes, rumores u otros que causen un mal clima laboral dentro de la institucin.
Observacin al entorno organizacional A. Infraestructura Se observ que la institucin posee algunas aulas
espaciosas y cmodas, pero tambin otras pequeas y
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cerradas. Asimismo, dentro de las aulas no se presenta ninguna decoracin ni mensajes motivadores, tampoco se cuenta con equipos electrnicos, salvo en las aulas de cmputo. Es importante resaltar el hecho de que dentro de la institucin no se cuenta con un espacio de biblioteca o sala de estudio, lo cual no propicia que sus alumnos no se queden a estudiar despus de clases en la institucin. Segn la observacin realizada, no se detect molestias de
parte del personal por no contar con los recursos materiales suficientes para su debido desempeo. Otro aspecto importante es que tanto las escaleras, los
pasillos y algunas aulas son estrechas y pequeas; lo cual dificulta relativamente el trnsito entre los estudiantes y trabajadores. Asimismo, la institucin posee un ambiente destinado a ser un auditorio, el cual no est acondicionado ni ambientado para esta funcin. B. Espacios de comunicacin El principal problema detectado es la ausencia de una sala
de profesores dentro de la institucin, pues segn nos informaron hace algunos aos esta fue convertida en aula debido al aumento del estudiantado. Esta es una situacin que acarrea muchos efectos negativos, puesto que los docentes no cuentan con un espacio donde puedan interactuar, comunicarse ni descansar tranquilamente despus o entre clases. Esta es una queja del personal recurrente durante todo el proceso de evaluacin. Asimismo, no se cuenta con un ambiente para reuniones sino que estos se realizan en alguna aula
laborales,
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desocupado o en medio del pasillo, lo cual resta seriedad al trabajo y no ayuda a la concentracin, discusin ni resolucin de los problemas. Otro aspecto deficiente dentro de la institucin son los
peridicos murales con los que cuenta, ya que todos estos estn abarcados por publicidad sobre los cursos o nuevos horarios. Ninguno de los observados posee mensajes internos o motivadores para los trabajadores; adems, no se cuenta con boletines mensuales o mensajes personales con los cuales los trabajadores puedan estar informados sobre lo que sucede dentro de su institucin. Con estos problemas se denota que no se est haciendo un uso adecuado de los medios de comunicacin interna dentro de la organizacin. Tampoco existen espacios recreativos dentro de la
institucin, ni para los estudiantes ni para los docentes. Al igual que con la sala de profesores, los docentes se quejan a menudo de la falta de un lugar apropiado para almorzar o distraerse durante los recesos o descansos entre clases. Lo cual no permite que los trabajadores se distraigan, se comuniquen o interacten de manera adecuada, no propiciando as una mejora del clima laboral. Tal como se ha observado, si bien el nivel de comunicacin horizontal, la interaccin entre los grupos informales, la personalidad y actitud positiva de los trabajadores; ayudan a la creacin y desarrollo de un buen clima laboral, este hecho se ve contrarrestado por las diversas deficiencias en el nivel de comunicacin vertical, grupos formales y espacios de comunicacin. Problemas que debern ser resueltos lo ms pronto posible si es que se desea mejorar el clima y la cultura organizacional.
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V.1.2 Anlisis de las entrevistas Cmo maneja los conflictos en una reunin? A Travs de la conciliacin y el dialogo pero lo hacen con primando las necesidades de la institucin. Cmo enfatiza la libre opinin o si se dejan llevar por el pensamiento grupal? Normalmente hasta la fecha, siempre se conversa con ellos y se deja en claro que todos estn ah para ponerse de es la reunin, expresa ella. A qu clases de crisis puede estar expuesto la institucin y como anticipan sus primeras etapas? EIGER se maneja por una sola gestin, y de ella dependen todas sus sucursales. Todava no han llegado a ningn tipo de crisis, pues dicen que, la crisis seria de una forma global, seria por ejemplo el que no se les vayan a pagar o se queden sin alumnado. Lo cual creen ellos que difcil suceda. Tienen superiores que primero coordinan con todos los directores, de ah los directores comunican a los coordinadores, y recin ah se puede comunicar con los docentes las expectativas que tengan, pero ya con una visin de lo que realmente quieren las cabezas (sus superiores), en este caso es en el consenso nacional -como ellos le llaman- donde acuerdan estos tema y en la que participan, aquellas personas que manejan el proceso de la vida institucional de toda la institucin. acuerdo, enfatiza mucho esta parte en quedar a un acuerdo totalitario, porque para eso
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Cabe resaltar que no tienen diseado aun un plan ideal para la gestin de crisis. Cmo evalan el desempeo de los docentes y de los administrativos? Antes de ellos se les informan de una manera directa y precisa de la polticas y normas conforme a eso el docente debe realiza su trabajo. Ellos evalan ms conforme a resultados y no a comportamientos, aspectos o actitudes personales. Por ejemplo: El caso de que un profesor se le otorgue 20 alumnos, obviamente el docente debe conservar esos 20 alumnos. El mdulo de educacin dura 3 meses significa que, el xito del docente es: si de los 20 alumnos se retiraron 2 o 3, el resultado es y proceden a aumentar el sueldo, pero no
ptimo,
mencionaba sobre alguna capacitacin. si se retiraron 5 el resultado es regular. Pero, se va
conversando con el docente, y con la constante supervisin de ver cmo trabajan para hallar el inconveniente o de estar en comunicacin explicndole que cambie o mejore su metodologa, que utilice otros instrumentos para no hacer de su clase tan montona, sea las recomendaciones constantes creen ellos que puede ayudar a solucionar este problema. Si en el peor de lo casos se ausentara la mayora, el no hay la posibilidad de cese de sus
resultado sera bajo,
labores porque dicen ellos la coordinadora y la directora- los docente con resultados pobre solos se van sin la necesidad de
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despedirlo. Se dan cuenta conforme a que no generan rentabilidad para su salario automticamente, pues esto est estipulado tambin en la normas. Est bien que se enfoque en el problema y que le den asistencia a docente de rendimiento regular pero, enfatizo de que se debe dar tambin la asistencia al personal que responde bien, desarrollarlo mas hacer de que esto se aplique en beneficio de la institucin. Segn usted cuales son los criterios que ms destaca en sus colaboradores? Cada persona en el trabajo debe integrarse en equipo, el resultado es en equipo, pero tambin, existen personas que no estn en el mismo ritmo. El criterio que ven ellos en su gente es la participacin enfocada a resultados. Tienen un sistema de recompensa? Ellos ven la participacin de cada individuo personalmente, como ellos interactan con su grupo y que solo aquellos que destacan suelen tener ese refuerzo intrnseco (monetario) pero tambin refuerzan a los que no con lo que han hecho. Comenta de que lamentablemente tienen que estar recordando los procedimientos de la institucin en manera de presin, sea, se deja ver que utilizan mucho los refuerzos negativos, los cuales si siguen haciendo abuso de estos pueden estar generando inconveniente actuales o futuros. En conclusin no tienen un sistema de recompensa que ayude a cultivar la fuerza de trabajo, o mejor an tener esa demanda de atraer solo personal calificado.
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V.1.3 Anlisis de las encuestas V.1.3.1 Primera Encuesta de clima laboral
Entender porque las personas hacen lo que hacen en sus trabajos no es tarea fcil para los coordinadores de esta institucin, quiz el slo tratar de predecir estos resultados les pueda hacer caer en una conclusin errada. Afortunadamente, se sabe suficiente sobre satisfaccin y motivacin para proporcionar a stos, ciertas tcnicas y practicas cuidadosas que aumenten el esfuerzo y rendimiento de sus colaboradores.
Gracias a la aplicacin de una primera encuesta, de 20 preguntas, podemos detallar a continuacin cul es la situacin de la Institucin en sus distintas facetas del trabajo, para de esa manera llegar a una conclusin y decir qu tan bien va la satisfaccin general.
El estar ocupados la mayor parte del tiempo genera en ellos cierta satisfaccin en su mayora, lo cual, deja ver que existen buenas condiciones de trabajo, no obstante, la necesidad de estar siempre a la disposicin del alumnado para mantener lleno su saln, lo motiva seguir as. Notamos que hay cierta inclinacin a trabajar solos, lo cual indica que hay un problema de cohesin, pero que tambin muchos respondieron el No sabe no opina nos tratan de decir que las personas estn ah disponibles y que, hace falta ese alguien quien los dirija para as lograr una mayor cohesin, no dejamos de lado tambin el hecho de que se sientan satisfechos al
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adquirir autoridad en trabajar solos en un saln de clases, pero tenemos que recordar que ellos trabajan con sus alumnos.
En la institucin existe gran libertad de hacer las cosas diferentes y de utilizar su propio juicio, los docentes se identifican con esto, lo cual les dan la oportunidad de ser alguien en la vida y reforzar sus habilidades, cabe destacar que estamos hablando de personas jvenes en su mayora, que recin se inician en la docencia, la capacidad del lder encargado de estas personas son los que determinaran su libre e idneo desempeo en beneficio de la institucin.
Las polticas dejan mucho que desear, una gran parte del personal se siente insatisfecho con esta faceta. Tenemos 2 opciones aplicar estratgicamente los refuerzo (positivos y negativos) como tambin hacer una buena administracin del comportamiento no deseado (el castigo), ya que si bien es cierto los dos primero influyen mucho en la satisfaccin propia del personal.
Lo otro que se tendra que hacer un anlisis profundo sobre este tema de las polticas y normas, estipular con justa razn y conciencia cuales deben primar y hacer que el personal se identifique con la misin y visin de la empresa.
V.1.3.2
Segunda Encuesta de clima laboral
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Como se ha mencionado anteriormente, este modelo de encuesta fue tomado de la Escala de Clima laboral CL-SPC elaborado por la psicloga Sonia Palma Carrillo y validada por la Universidad Ricardo Palma. La escala abarca cinco reas esenciales dentro de la evaluacin del clima laboral: Autorrealizacin, Involucramiento laboral, Supervisin, Comunicacin y Condiciones laborales. Esta encuesta fue realizada a 15 trabajadores de la organizacin, entre docentes y administrativos, y se obtuvo los siguientes resultados, que sern detallados por reas: En esta encuesta los temas tratados son los siguientes: Grupo Formal e Informal, Castigo y Disciplina, Motivacin Laboral, Comunicacin Interpersonal y Desarrollo y Manejo de equipos que pasaremos a dar un marco terico. GRUPO FORMAL Y GRUPO INFORMAL La formacin de grupos de trabajo es una tarea imprescindible hoy en da si se quiere alcanzar el xito organizacional, pero es comn que se deje a un lado a los grupos informales, tanto en importancia para la organizacin como en importancia que tienen dichas formaciones para las necesidades sociales de los colaboradores dentro de la organizacin; ya que dichos grupos son un soporte social que los grupos formales no pueden abarcar. Por lo tanto es de gran importancia la existencia de los grupos formales, ya que son los que dirigen a la organizacin al xito, pero en contraparte y complemento los grupos informales satisfacen las necesidades sociales de los individuos en la organizacin. CASTIGO Y DISCIPLINA
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El castigo es un recurso empleado diariamente por las organizaciones para cambiar la conducta de sus integrantes. Pero se cree que el castigo es ineficaz, que produces indeseables consecuencias, que es inmoral e inhumano, pero existe una manera adecuada y eficaz de administrar el castigo y esto se puede lograr de la siguiente manera: Al momento de aplicarlo que debe ser mientras se produce la conducta indeseada, inmediatamente despus o algn tiempo despus. Las investigaciones sealan que el castigo es ms efectivo cuando es relativamente intenso y breve.
Castigar a la conducta y no a la persona. En otras palabras, se propone que el castigo es ms eficaz cuando se aplica de manera impersonal, focalizando lo que la persona ha hecho mal y no a la persona como tal. Proporcionar informacin valiosa que precise por qu la conducta mostrada es no deseable, cmo puede ser corregida y qu puede ocurrir si la persona continua exhibindola. Mantener castigador aversin. una debe relacin saludable, en una el agente de
convertirse
fuente
refuerzos para la persona castigada no provocar
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Ofrecer alternativas de conducta. En otras palabras la persona castigada no solo necesita saber qu hizo mal, sino tambin qu debi haber hecho y qu podra obtener si consigue hacerlo.
Si nos referimos a la disciplina, este es un
concepto ms
amplio que el castigo. Segn MacAfee y Champagne la disciplina cumple una funcin educativa tanto como para reforzar el comportamiento deseado como para debilitar la conducta indeseada a raves del castigo. La disciplina cumplira entonces las siguientes funciones: Entrenamiento que modela, fortalece, mejora o corrige; control obtenido por una obediencia forzada; castigo por violacin de reglas, estndares y rdenes precisas. MOTIVACIN LABORAL La motivacin laboral es una herramienta muy til a la de hora de aumentar el desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. La motivacin laboral esta influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc. La motivacin laboral depender de gran manera de dos factores, de como la persona se autoestimule y de cmo lo estimula el medio. COMUNICACIN INTERPERSONAL
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Definicin: " La comunicacin interpersonal es la actividad humana mediante la cual un sujeto promotor manifiesta sus contenidos de conciencia mediante una forma perceptible por los sentidos, a un sujeto receptor, con el objeto de que ste tenga acceso a esos mismos contenidos de conciencia, de esta manera esos contenidos pasan a ser de ambos o comunes intencionalmente". La comunicacin interpersonal es la forma de comunicacin ms importante para el hombre. Desde muy pequeos comenzamos a formar parte de ella, ya que una de las primeras relaciones que establecemos es de tipo afectivo(cuidadores) y aunque al inicio de nuestras vidas no tenemos un lenguaje estructurado la comunicacin no verbal nos permite establecer estas primeras relaciones de tipo interpersonal, haciendo un recuento de nuestras vidas podramos encontrar que los momentos ms importantes de nuestra existencia, desde las decisiones ms trascendentales de nuestra vida (hasta algunas que no lo son tanto) giran alrededor de un dilogo, de alguna influencia personal. DESARROLLO Y MANEJO DE EQUIPOS. Antes de que cualquier unidad organizacional inicie un programa de formacin de equipos, debe hacerse un estudio minucioso con el fin de diagnosticar la naturaleza de los problemas del equipo. Esto ayudar a determinar cules son los cambios necesarios y si la formacin de equipos es una actividad apropiada. De tal forma, el desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas
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condiciones o procesos bsicos que estn interfiriendo en el logro de las metas organizacionales. Una organizacin, definida con sencillez, es la disposicin y uso de los recursos humanos, financieros y materiales para alcanzar metas. En alguna poca en la vida de casi todas las organizaciones llega el momento en que sus miembros enfrentan dos condiciones inquietantes que exigen un cambio: una implica las consecuencias o resultados de la organizacin y la otra implica los procesos o dinmica. Cuando cualquiera de estas condiciones empieza a fallar, debe considerarse la posibilidad de un cambio. Por lo tanto es importante observar estas condiciones para poder hacer un diagnstico inicial para la formacin de equipos. V.1.3.3 Tercera Encuesta
La tercera encuesta aplicada a la organizacin fue elaborada completamente por el equipo consultor, en base al anlisis terico y prctico obtenido durante el proceso de aprendizaje sobre el comportamiento organizacional. Despus de una revisin bibliogrfica y analtica, se formularon 30 preguntas que abarcan los siguientes temas y sern analizados a continuacin: A. Desarrollo de equipos En las organizaciones contemporneas, los equipos se han convertido en un mtodo eficaz para organizar el trabajo, aprovechar los talentos de los empleados y lograr el xito. Sin embargo, problema, son es pocas necesario las organizaciones la que logran actual de una la administracin adecuada de los equipos, para poder superar este conocer situacin
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organizacin. A continuacin se detalla el diagnstico sobre esta rea en la Institucin educativa EIGER Sabemos que es importante que cada miembro del equipo sepa cules son sus responsabilidades y el rol que cumple dentro del mismo, este es un requisito que se cumple de forma positiva dentro de la institucin, pues los trabajadores encuestados afirman conocer mucho sobre este aspecto. A nivel del personal administrativo, el 60% de ellos manifiestan que los miembros del equipo conocen mucho sobre sus responsabilidades, esta percepcin es compartida por el personal docente. Sin embargo, entre las secretarias esta apreciacin est dividida, una considera que conoce mucho sobre su labor y la otra, que poco. Lo cual resalta la importancia de un proceso de induccin a los nuevos empleados antes de comenzar sus labores dentro de la institucin, mediante el cual se detallen las funciones y responsabilidades a cumplir, entre otros aspectos de la cultura organizacional. Sin embargo, este resultado contrasta con lo afirmado respecto a si los trabajadores encuestados se sienten valorados y respectados, tanto por su experiencia como en sus puntos de vista, dentro de la institucin. Los encuestados manifiestan que esto se da de forma regular a poco. Slo dos de los encuestados del rea administrativa seleccionaron alternativas positivas para esta pregunta, y slo uno de los docentes manifest que se siente muy valorado y respetado. Esta situacin es diferente entre las secretarias, pues ambas afirman que se sienten totalmente valoradas y respetadas. Se denota la diferente percepcin entre los distintos niveles de trabajadores, pero tanto el rea administrativa como los docentes necesitan que se mejore este
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aspecto dentro de la institucin, ya que sino este se convertir en un problema latente que podra ocasionar riesgos mayores. Como podemos apreciar, si bien los miembros del equipo conocen cules son sus responsabilidades y roles dentro de la institucin, no se sienten valorados ni respectados por la labor que realizan, esto concuerda con su grado de satisfaccin con respecto al tipo de liderazgo que reciben, pues la mayora expresa que est regular y hasta muy poco satisfecho con este aspecto. Esta percepcin es ms imperante entre los docentes pues slo el 20% afirma estar de acuerdo con el liderazgo, mientras que el 40% se encuentra totalmente en desacuerdo. La situacin se repite parcialmente entre los administrativos, ya que el 50% manifiesta estar regularmente satisfecho con el liderazgo; el 30%, muy poco satisfecho; y el 20%, satisfecho. A pesar de estas limitaciones, el 65% de los colaboradores encuestados consideran que todos los miembros del instituto se esfuerzan por trabajar en equipo y conseguir las metas de la organizacin. Un 24% manifiesta que esto se da de forma regular, mientras que slo un 11% considera que el esfuerzo es muy poco. Como hemos podido observar, los colaboradores encuestados consideran que ellos conocen sus responsabilidades, se esfuerzan por trabajar en equipo y conseguir las metas de la institucin, pero no ven recompensada su labor en el respeto que reciben de parte de sus supervisores y no estn totalmente satisfechos con el tipo de liderazgo que impera en la organizacin. Esto origina que el 30% de los encuestados consideren casi por hecho el aceptar un empleo en otro lugar, aunque en este se le ofrezca un mismo nivel salarial; mientras que, un alto 47%, manifiesta que es probable
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que considere esta posibilidad. En contraste, un 23% no estara dispuesto a abandonar su actual centro de labores. Estas respuestas evidencian un problema latente que es necesario resolver. Por qu el 77% de los trabajadores encuestados considerara la posibilidad de retirarse de la institucin? Nuestro equipo consultor considera que esta pregunta podr ser contestada cuando realicemos el diagnstico final del proyecto; sin embargo, es necesario considerar que esta cifra es muy alta y presenta indicios de un posible mal clima laboral y una dbil cultura organizacional. B. Percepcin y conducta La percepcin que tienen las personas sobre su lugar y
condiciones de trabajo es de suma importancia, puesto que sabemos que el comportamiento de las personas se basa en su percepcin de lo que es la realidad, no en la realidad en s. En este aspecto radica la importancia de promover factores adecuados que influyan a una percepcin positiva entre nuestros colaboradores. A continuacin analizaremos cmo se encuentra este tema en la institucin educativa en la que venimos trabajando. Las actitudes de los trabajadores frente a su puesto de labores es muy importante, el simple hecho de iniciar el da con entusiasmo y nimo puede influir de forma positiva en los compaeros y en el resto de tareas a realizar. Este aspecto es considerado de manera positiva en la institucin, pues el 70% considera que inician sus labores con una buena actitud; mientras que el 30% considera que realiza esto de forma regular.
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Como
mencionamos,
este
aspecto
repercute
mucho
en
la
percepcin de los otros trabajadores frente a sus colegas, as el 59% considera que sus compaeros de labores son personas amigables y afectivas, corroborando en gran medida la afirmacin anterior. Sin embargo, el 29% manifiesta que est regularmente de acuerdo con este aspecto, mientras que el 12% considera que sus compaeros no son nada amigables ni afectivos. Estos resultados contrastan positivamente con la percepcin de satisfaccin sobre la labor que desempean los trabajadores dentro de la institucin, pues el 59% afirma estar muy a gusto, mientras que el 29% manifiesta estar regularmente satisfecho. Slo un 12% considera que ni ellos ni sus compaeros estn a gusto con la labor que desempean, ambas de sexo femenino y entre los 30 aos de edad. Estas percepciones se reflejan en que el 76% de los colaboradores encuestados consideran que el trabajo que realizan es interesante y motivador, expresando as la satisfaccin de los empleados para con su carrera y trabajo, pero no necesariamente frente a la institucin donde laboran. El otro 24% considera que su labor es regular y hasta poco motivadora, debindose reducir este porcentaje con las recomendaciones finales del proyecto. Finalmente, todos estos aspectos influyen en si los colaborados consideran que, durante el tiempo que laboran en la institucin, han crecido tanto personal como profesionalmente. Frente a esta pregunta, el 59% manifiesta estar muy de acuerdo con esta afirmacin; mientras que un considerable 41% considera que no se ha desarrollado en estos aspectos como quisiera. Debemos recordar que los resultados de este enunciado han sido afectados
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tanto por las condiciones laborales de los trabajadores, como por su propia personalidad y esfuerzos. Como hemos observado, frente a los aspectos mencionados, los trabajadores han tomado posiciones distintas, pues si bien un porcentaje considera que sus compaeros son amigables y afectivos, que estn muy a gusto con la labor que desempean y que han crecido tanto a nivel personal como profesional en la institucin; otro porcentaje casi igual de personas considera que esto no es as. Slo hay dos aspectos en los cuales los colaboradores encuestados estn de acuerdo, en que todos se esfuerzan por iniciar sus labores de manera entusiasta y animada, y en que el trabajo que realizan es interesante y motivador. Nuestro equipo consultor considera que estos dos aspectos pueden ser canalizados positivamente por la institucin educativa, utilizndolos para mejorar y fomentar un mejor clima laboral. C. Conflictos El tema de los conflictos en la organizaciones merece especial atencin, ya que estos pueden generar grandes daos a estas si no son tratados con la importancia necesaria. Cada organizacin tiene su propia metodologa para hacerles frente, por ello, creemos que es fundamental analizar el manejo de conflictos que se hace en el instituto EIGER. En lo referente al control de las emociones dentro un conflicto y el posible dao que podra causar en la convivencia entre los trabajadores de la institucin, el 41% cree que su efecto es regular, mientras que un 47% piensa que slo es poco y slo un 12% cree que el efecto es mucho, debido a las cifras obtenidas, podemos afirmar que en la institucin la tensin generada por el descontrol de las emociones en los conflictos no
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conlleva un perjuicio significativo, pues los trabajadores no perciben a este elemento como un peligro para la inviabilidad de la convivencia. Sin embargo, es preciso que la institucin est alerta y sepa controlar este tipo de situaciones, puesto que dos de los encuestados, que pertenecen al rea administrativa, s perciben al descontrol de las emociones como un perjuicio para la organizacin, lo cual tambin podra dejar a entrever algn tipo de problema en el rea mencionada. La comunicacin es un elemento de vital importancia en la dinmica de las organizaciones, por ello es que est presente en cada uno de sus procedimientos o niveles de su estructura general. Debido a esto se indag sobre la falta de comunicacin como la causa principal de los conflictos dentro de la organizacin, ante ello el 47% cree que s es una causa, pero no la principal, y un 29% est convencido de que la comunicacin s es la causa principal de los conflictos, cifra que se debe de tomar en cuenta, ya que representa una cantidad significativa del total, adems hay que resaltar que esta slo se obtuvo entre el personal administrativo, por lo cual, nuevamente se puede dilucidar ciertos problemas dentro de esa rea. En lo que respecta al tema de los conflicto en las organizaciones, las autoridades juegan un papel trascendental, debido a esto, el equipo investig sobre la manera en que estas promueven la aceptacin de alguna nueva medida dentro de la institucin, enfocndose en que quiz estas puedan estar forzando a sus trabajadores a aceptarlas. Un 30% cree que es regular, es decir, que si bien la aceptacin no sea por conviccin propia tampoco se fuerza del todo la situacin, ninguna circunstancia o esta cifra es mayoritaria entre el en algunas ocasiones; y un personal administrativo; otro 30% cree que no se fuerza en slo
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significativo 40% piensa que s se fuerza la aceptacin de alguna medida en reiteradas ocasiones o siempre, siendo las dos secretarias encuestadas las que dieron altos puntajes para esta pregunta. Las cifras demuestran que casi la mitad de la muestra analizada est convencida que en la institucin EIGER se imponen la decisiones tomadas, aunque la un grupo mayor cree que no. Para corroborar y obtener resultados ms claros se hizo una nueva pregunta con distinta enunciacin, pero que aluda al mismo tema, de ello se obtuvo que un 18% cree que no se busca el consenso en la toma de decisiones y un 41% piensa que las autoridades s buscan que todos los trabajadores estn de acuerdo con las decisiones tomadas. Las cifras obtenidas nos permiten afirmar que en lo referido a las decisiones que involucran a toda la institucin, las autoridades se preocupan porque todos estn de acuerdo con ellas y no se fuerza a acatar las medidas adoptadas. El dialogo en la resolucin de los conflicto es un elemento imprescindible, pero desafortunadamente no todas las organizaciones hacen un correcto y atinado uso de ella. Ante esta situacin se puso de relieve si la institucin dialoga con los involucrados en el conflicto con el fin de encontrar puntos comunes. Un 59% afirma que s se dialoga en casi todas o muchas de las ocasiones en las que se genera un conflicto, lo cual evidencia, la preocupacin de las autoridades por resolver las discrepancias entre los trabajadores por medio del dilogo y que as ambas partes puedan llegar a un acuerdo. Tambin habra que resaltar que un 23% manifiesta que nunca o en pocas oportunidades se dialoga.
D. Castigo y disciplina
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El anlisis muestra que el sistema de castigos aplicados en la organizacin, en su mayora, de son de forma escrita ms que verbal, asunto que es entendible por la naturaleza de la institucin, teniendo en cuenta eso, las encuestas arrojaron resultados para observar el tipo de administracin de castigos que se aplica. Para lograr los objetivos deseados se ha establecido preguntas clave en relacin a niveles de intensidad, tiempo en que se aplica el castigo despus de una conducta indeseada, si se enfatiza la personalidad o la conducta de la persona al momento de la aplicacin del castigo y si se otorga la informacin adecuada acerca de la conducta que se acaba de mostrar. En relacin si lo castigos se aplican inmediatamente pasadas las conductas indeseadas la encuesta nos mostro que est en un nivel de regular o algo, es decir que en muy pocas veces se dan los castigos inmediatamente despus de realizada una conducta no deseable, afectando as lo que debe de aprehender a la persona entre lo que hace y las consecuencias que obtiene adems de dar un mal aspecto y un mal impacto en el resto de los colaboradores de la organizacin, ya que todos observan y comentan lo que ocurre a su alrededor. La intensidad de estos castigos tambin fue un factor evaluado en nuestra encuesta, es importante mencionar que la encuesta mostro los niveles de intensidad altos en pocas ocasiones, mostrndonos as una mala aplicacin de los castigos ya que muy pocas veces logran suprimir conductas indeseadas, adems, no se ha notado el sistema de intensidad creciente que se aplica en muchas otras instituciones, puntos desfavorables y de predisposicin para mejorar.
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Hay un punto muy a favor que se encontr en esta parte de la encuesta, la aplicacin de los castigos muy pocas veces enfatizan la personalidad de la persona y en su mayora se le da la debida atencin a lo que la persona ha hecho mal, evitando as en muchas ocasiones herir emocionalmente a los colaboradores, ponerlos a la defensiva situacin. Por ltimo se presenta un factor decisivo que determina como mejorar exactamente las conductas no deseadas, la informacin que se otorga en cada castigo segn la encuesta realizada es muy deficiente o se da en muy pocas oportunidades, as notamos que los castigos que se aplican no tienen un propsito educativo, esto sumado a la poca intensidad en mucho de los castigos muestran que las conductas que se tratan de corregir realmente han sido reforzadas y no se cumpli la meta de suprimirlas por completo, un punto que se extender ms adelante en este trabajo es el castigo acompaado de una base racional que pude dar mayor efectividad a los castigos as tengan una baja o alta intensidad, instrumento que sera muy til para muchos de los puntos mostrados. E. Proceso de aprendizaje Sabemos que el proceso de aprendizaje es esencialmente importante para el buen funcionamiento en cualquier institucin, el proceso de aprendizaje se lleva a cabo tanto por parte del empleado, es decir de manera interna, reflexionando sobre sus debilidades. En algunos textos el aprendizaje es definido como el proceso a travs del cual se adquieren o modifican habilidades, destrezas, conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia, la instruccin, el razonamiento y la observacin. Este y dificultarle asimilar racionalmente la
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proceso puede ser analizado desde distintas perspectivas, por lo que existen distintas teoras del aprendizaje. En el caso de cmo se est aplicando el aprendizaje en la institucin podemos decir que despus de analizar las preguntas que corresponden a esta rea se ha llegado a la conclusin de que no se realiza el adecuado refuerzo positivo; es decir elogios, recompensas o simplemente felicitaciones por alguna labor realizada, prueba de ello es un 70% del personal respondieron que regular o pocas son las veces en que la institucin de este tipo de recompensas no hay una elogia o adecuada fortalece este desempeo de manera adecuada. Ante la ausencia retroalimentacin sobre si los trabajadores estn realizando bien su labor. El empleo de los refuerzos negativos, sin embargo son los ms comunes ya que se incentivan las conductas deseables mediante las llamadas de atencin por parte de los supervisores, ya que fallan al momento de coordinar. Tambin se detect que los directivos se han dedicado ms a arreglar los problemas despus de haberse cometido un error en vez de avizorar los cosas o posibles errores antes de que estos ocurran. Ahora con el cambio de direccin en la institucin hace poco menos de un ao se han cambiado las formas de retroalimentacin, antes se realizaba reuniones semanales en la cuales se reuna tanto a docentes, administrativos y supervisores para informarles los egresos, ingresos y cuales haban sido las mejoras en la institucin y en cuales puntos deban de mejorar todo ello con el nico fin de asegurar e incentivar el compromiso con la institucin, ya que era para un beneficio mutuo. Bueno esto por lo que se ha podido observar ya no se realiza y la encuesta es prueba de ello porque un 70% opina que se han abocado ms a arreglar los problemas
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despus de ocurridos y no previnindolos como s lo hacia la direccin anterior. Con el enunciado propuesto por E. Thorndike en su Ley del Efecto la cual dice: Las personas buscan el placer y evitan el dolor Por condicionamiento operante podemos observar que los empleados tras una llamada de atencin o una reduccin de sus dieta, refirindose al caso de los docentes contratados, donde tras una tardanza mayor de cinco minutos ya se le hace el respectivo descuento, esto origina un cambio de conducta en los docentes quienes manipulan o toman control de las consecuencias de sus actos, claro est a travs del cambio de su conducta. Otro punto importante que arroja la encuesta es que el 64% considera que el reconocimiento de la institucin no va acorde a su desempeo, lo cual afecta en el rendimiento de los empleados ya que al obtener el mismo beneficio o remuneracin que otro que se est desempeando en un nivel menor se ve afectado y decide bajar su rendimiento y adaptarse al nivel de los dems. Esto es observable en la conducta de los nuevos trabajadores, ya sea en cualquier rea bien administrativa o docencia, ya que ellos ingresan con una alto rendimiento pero al pasar el tiempo se dan cuenta que no es necesario tanto esfuerzo si los que trabajan junto a l, que no necesariamente se esfuerzan al mximo, reciben la misma remuneracin que ellos, adems con el adicional de que la institucin no diferencia tal rendimiento positivo pero ;sin embargo, si castiga o llama la atencin a una falta de rendimiento. Son estos hechos los que alteran llevndolo a un nivel promedio. Un ltimo punto a tocar en la encuesta sobre este aspecto es la retroalimentacin que existe por parte de los supervisores. El 30% su desempeo
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responde que mucho o siempre y el 41% de manera regular y el 31% que son poca o ninguna las veces que se ha recibido es relativo al cargo que sugerencias por parte de ellos. Esto
ocupan, as en el rea administrativa como el personal tcnico recibe a menudo sugerencias de sus supervisores directos pero en el caso de los docentes esto cambia ya que son libres de llevar las clases de la mejor manera que a ellos les parezca pero siempre respetando las normas de la institucin es aqu donde ellos podran recibir algn tipo de sugerencias o retroalimentacin. F. Tipos de personalidad La personalidad es un aspecto muy importante que a veces se deja de lado en algunas organizaciones. Toda persona posee una determinada personalidad, que influyen en su conducta, percepciones y motivaciones; es por ello que se debe conocer y tomar en cuenta los distintos tipos de personalidades existentes en una organizacin, para s poder encausarlas hacia el beneficio tanto de la institucin y del colaborador. El analizar este aspecto en la institucin educativa Eiger permitir tomar acciones que mejoren el clima laboral y la satisfaccin de los trabajadores. Ante la pregunta Encuentra intolerable observar cmo otras personas realizan tareas que usted sabe que puede realizar ms deprisa?, los miembros de la organizacin manifestaron que esta situacin les incomoda medianamente, lo cual indica que tienen un grado de estabilidad emocional moderada, es decir, que ante situaciones de presin o conflicto mantienen la tranquilidad, son pacientes y pueden controlar sus emociones e impulsos. Este resultado es muy positivo para la organizacin, pues denota que los colaboradores no son personas impulsivas y que puedan generar grandes conflictos personales.
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Otro aspecto evaluado fue el nivel de frustracin personal de los trabajadores si realizaran labores que no van de acuerdo a sus intereses, ante esta interrogante se obtuvo respuestas variadas. El personal docente manifest que no siente un alto grado de frustracin, pues lo calific de poco a regular, al igual que en el caso de las secretarias de la institucin. Entre el personal administrativo se obtuvo respuestas que reflejan que estos colaboradores s se sienten muy frustrados de realizar actividades que no sean de su inters, lo cual implica que no siente una suficiente motivacin por su trabajo actual y no se esfuerzan al 100% durante su desempeo. Este es un problema que debe solucionarse con las medidas propuestas por el grupo consultor. El siguiente aspecto considerado fue si los colaboradores se sentan decepcionados o culpables si es que no cumplan sus objetivos diarios, ante la cual se obtuvo una respuesta casi uniforme que califica su nivel de culpabilidad entre regular y alto. Este resultado refleja que los colaboradores s tienen inters de cumplir metas y objetivos trazados, pero quizs por diversas razones no lo logran del todo. Ante tal situacin es importante que la gerencia analice a profundidad este aspecto y encuentre las causas de esta deficiencia y las mejore. Por otro lado, cuando se cuestion sobre la participacin voluntaria de los colaboradores en reuniones para brindar opiniones o sugerencias, la mayora de ellos estuvo ubicada en un rango de regular a bajo, es decir, ellos mismos se consideran personas no muy expresivas al momento de dar opiniones o sugerencias. Este resultado puede reflejar el nivel de introversin en los trabajadores cuando se enfrentan a situaciones pblicas, ya sea por falta de motivacin o estmulos externos. Este aspecto puede ser mejorado al otorgarle mayor confianza al personal y
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que sepan que la direccin est dispuesta a recibir crticas positivas o negativas. Finalmente, al preguntar por si los trabajadores aplican nuevas metodologas o formas de realizar su trabajo, la mayora respondi entre regular y siempre, pues consideran que si tienen una tcnica para acelerar su trabajo o mejorar su rendimiento la deben utilizar, adems de experimentar con nuevas metodologas que les resultan eficaces durante sus labores.
V.1.4 Anlisis del Focus Group 5.1.4.1. Anlisis del primer Focus Group Como se sabe, el Focus Group es un instrumento de anlisis de tipo cualitativo, este fue aplicado para la realizacin de la investigacin que se lleva a cabo en el Instituto EIGER.
Los trabajadores que participaron, son de diversas reas, ello con el fin de obtener datos que nos brinden una visin integral acerca de la mencionada institucin. Para la realizacin de esta dinmica el equipo consultor elabor 10 preguntas, las que estn basadas en los siguientes temas: Necesidades Individuales, Satisfaccin y Rendimiento, Comunicacin Interpersonal, Motivacin Laboral y Manejo de Conflictos; cumpliendo as con los objetivos del curso.
Para una investigacin ms clara y detallada se elaborar un anlisis de cada uno de los temas tratados en el Focus Group:
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A. Necesidades individuales
En lo que respecta a
Necesidades Individuales, este apartado fue sus habilidades y
enfocado desde la aplicacin eficiente de
conocimientos en sus actividades laborales y en el esfuerzo que demuestran las autoridades y colaboradores por cumplir con las metas institucionales. De acuerdo a las declaraciones dadas se puede afirmar que: los trabajadores administrativos dan el 100% de sus habilidades, aplican sus conocimientos y contrastan los conceptos que han aprendido con las tareas diarias, mientras que los docentes se sienten relativamente limitados para llevar acabo clases con un alto nivel de exigencia, ya que la diversidad en la poblacin estudiantil no lo permite, debido a esto se ven obligados a hacer ciertas diferenciaciones en la enseanza, sin embargo, esta situacin no los desalienta en su misin educativa, tratan de sortear estos obstculos de la mejor manera, un claro ejemplo de esto es la atencin personalizada que le brindan a cada alumno.
Continuando con el anlisis podemos decir que no todos los colaboradores del Instituto EIGER se esfuerzan por cumplir la meta trazada para este ao, la cual es: ser la sede N 1 a nivel nacional. Esto se ve reflejado en el compromiso que demuestran con la institucin, existen casos en los que los trabajadores slo se limitan a hacer sus tareas asignadas y no se involucran completamente, ello se demuestra en el conformismo y hasta en la mecanizacin de su desempeo, no obstante, muchos de los colaboradores s estn comprometidos con el logro de la meta trazada, para esto tratan de
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ser innovadores, por ejemplo. Tambin debemos destacar que todos los participantes coincidieron en que las autoridades siempre estn trabajando en post del cumplimiento de los objetivos y que estn brindando ayuda y soporte para que los colaboradores puedan tambin ir a la par con ellos.
B. Satisfaccin y rendimiento
La satisfaccin y rendimiento para la institucin que estamos evaluando se ha y tratado las de acuerdo a los reconocimientos, como elementos recompensas condiciones laborales
motivadores y facilitadores de un ptimo desempeo laboral, ante ello se puede aseverar que: el instituto EIGER, hasta el momento, no ha establecido un sistema formal de recompensas y reconocimientos, aunque esto no ha limitado a los coordinadores del rea administrativa a manifestar su satisfaccin por el buen desenvolvimiento de los trabajadores en sus actividades asignadas, esto se diferencia de la situacin por la que pasa el personal docente, ya que estos perciben cierta lejana por parte de las autoridades, lo cual no se traduce en indiferencia o desinters, pero genera una relativa diferenciacin en el trato, lo que en el futuro podra provocar fuertes conflictos. Las condiciones laborales influyen mucho en el desempeo de los trabajadores de cualquier organizacin y en el instituto EIGER estas pueden calificarse del 1 al 10 con un 6, esto debido a: ambientes (salones y oficinas) reducidos y con poca iluminacin, falta de equipo audiovisual para las clases de ingls, no obstante, los trabajadores cuentan con los materiales e implementos bsicos de trabajo como:
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computadoras nuevas, libros, material didctico. Como hemos visto, las condiciones laborales no son ptimas, pero si les permite a los trabajadores desarrollar con normalidad sus tareas diarias. Es importante, poner de relieve que esta aparente conformidad podra convertirse en molestias y quejas en situaciones adversas, por ello es conveniente que las autoridades estn al pendiente del ms mnimo cambio de parecer respecto a este tema.
C. Comunicacin interpersonal
El equipo consultor considera a la comunicacin como uno de los temas con mayor relevancia, puesto que la comunicacin es base fundamental de las relaciones interpersonales entre los miembros de la organizacin, por ello se indag sobre la libertad de expresin de los colaboradores y los espacios de comunicacin; de lo analizado podemos decir que: los colaboradores del instituto EIGER se sienten libres y con la confianza suficiente para expresar sus opiniones, muy a pesar de que estas puedan ser disconformidades y discrepancias con alguna medida adoptada por las autoridades, esto ha sido promovido por la directora de la de la institucin quien est presta a escuchar las opiniones de los trabajadores, tambin debemos resaltar que no existe un canal formal para la comunicacin vertical, puesto que no se respeta la jerarqua al momento de manifestar sus opiniones, esta situacin por el momento no ha trado consigo ningn tipo de dificultad, sin embargo lo ideal sera que se establezca un orden de acuerdo al organigrama de EIGER.
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Por otro la lado, los espacios de comunicacin adicionales a los cotidianos s son fomentados por la autoridades, es decir, se organizan reuniones de camaradera, jornadas deportivas y se conmemoran los cumpleaos con una pequea, pero significativa reunin, esto sirve de cmo momento de distraccin para el personal, adems este tipo de eventos son de vital importancia dentro de cualquier organizacin, puesto que refuerza la relaciones interpersonales de los trabajadores, unificando as a la institucin.
D. Motivacin laboral
La autorrealizacin
dentro
de
una organizacin
es un
factor
altamente motivador para el trabajador, para ello la institucin debe promover que el personal pueda aplicar su propia metodologa en la realizacin de sus actividades, claro est, respetando la normas establecidas por las autoridades, del mismo modo, la preocupacin por el bienestar personal por parte de los coordinadores contribuye en gran medida a fomentar un armonioso clima laboral. Estos factores fueron analizados en el focus group, y los resultados fueron: el personal si est autorizado para aplicar nuevos mtodos de trabajo, siendo creativos e innovadores, esto no constituye ningn tipo de inconveniente para la directora o coordinadores, todo lo contrario, es un aporte valioso si es beneficioso para la organizacin, cabe destacar que no se puede dejar de lado las normas o reglas establecidas por EIGER, ests son el marco bajo el cual los trabajadores debern desempearse. En lo que referente al bienestar personal de los colaboradores, este s constituye un aspecto importante en la organizacin, debido a que
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los coordinadores y la directora estn al pendiente del estado de nimo y de salud del personal, no obstante, este tipo de atenciones no se manifiesta directamente con los docentes, lo cual no significa que sean indiferentes, slo tienen menos contacto directo con ellos. Aqu nuevamente se pone en evidencia la diferencia que existe para las autoridades entre el personal docente y administrativo, aunque esta diferenciacin no sea intencional, no es positiva para la institucin, ya que podra generar cierto recelo entre ambas reas.
E. Manejo de conflictos
El manejo de conflictos constituye un factor importante en la dinmica de las organizaciones, por ello se indag sobre la resolucin de los problemas y el fomento de la competitividad sana entre los trabajadores, de lo investigado podemos decir que: el instituto EIGER se vale de los aportes del personal para as encontrar la mejor alternativa de solucin ante el surgimiento de alguna dificultad, los problemas, por los general, son afrontados antes de que puedan afectar significativamente a la organizacin.
La competitividad sana, si bien no es fomentada directamente por las autoridades, esta promueve informalmente entre los compaeros de trabajo, los participantes manifestaron que muchos de los trabajadores siempre estn prestos a aprender de los empleados con mayor experiencia, y que el compaerismo se manifiesta con la ayuda y el trabajo en conjunto que puedan llevar a cabo los trabajadores. Lo mencionado nos demuestra que si bien las autoridades tratan velar por bienestar de la institucin, ellas no estn
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abarcando la totalidad de los factores y elementos dentro del instituto EIGER, debido a esto son los colaboradores quienes juegan un rol importante aportando, en la medida de sus posibilidades, con nuevas tcnicas, mtodos y sugerencias para la mejora de la institucin.
5.1.4.2. Anlisis del segundo Focus Group El segundo Focus Group realizado por el equipo en la institucin, mostr la participacin de cuatro profesores, aquellos que son responsables directos de las metas que tiene que cumplir su organizacin para llegar a los objetivos planteados por esta. Es de suma importancia mencionar que el conversatorio que entablo el grupo consultor fue interesante, ya que el 50% de los participantes eran profesores que empezaron sus actividades muy recientemente y el resto ya tena aos en esta institucin y que, inclusive, nos pudo describir puntos de comparacin con la gestin pasada, actividad que resulto til y de beneficio para el diagnstico que obtuvieron. A. Satisfaccin y rendimiento La satisfaccin y rendimiento para la institucin evaluada se ha tratado de acuerdo a los reconocimientos, recompensas y las condiciones laborales como elementos motivadores y facilitadores de un ptimo desempeo laboral, en cuanto a los resultados, se determin que las recompensas y felicitaciones, en breve medida, se estn aplicando y van de acuerdo a resultados finales y no en funcin de la evolucin progresiva de los colaboradores de la institucin, se corrobora tambin que este sistema no est establecido formalmente y no es el adecuado.
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Un punto a tomar como interesante es el modo de recibimiento a los nuevos integrantes de la organizacin que como iniciativa institucional son invitados a pertenecer a la familia de EIGER, logrando as que estos obtengan la confianza y la motivacin necesaria para desarrollar su potencial tranquilamente, esta deduccin fue obtenida de los comentarios emitidos por dos de los profesores que haban iniciado sus actividades recientemente. Hay que notar que otros docentes sienten cierta lejana en las autoridades, que no es un desinters, pero que poco a poco se ha ido reduciendo. Segn se enfatiz el comentario, la antigua gestin no mostraba los aspectos favorables que muestra la actual, este punto de comparacin hecho por lo docentes de mayor tiempo de servicio se convierte en un fuerte factor de satisfaccin, ocasionando un punto favorable para la institucin, ya que los colaboradores directos empiezan a sentir el mejoramiento de la institucin como parte de sus objetivos personales demostrando un mejor rendimiento. Otro punto interesante que logra dilucidar el equipo consultor en el focus fueron las condiciones laborales, estas, segn lo examinado, permiten desarrollarse en sus labores pero no del modo requerido ya que existe la falta de proyectores para las clases de ingls, no obstante los docentes cuentan con materiales bsicos para el desarrollo de sus clases. Lo importante dentro de esta dimensin en la que nos enfocamos es el no tener un lugar donde poder descansar, un espacio fijo y cmodo para poder pasar un pequeo tiempo libre y recuperarse de las largas jornadas laborales que se maneja en la institucin. B. Comunicacin interpersonal
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Siendo una parte importante en la institucin, se not que el trabajo de los supervisores demuestra accesibilidad a la conversacin, brindando as las indicaciones necesarias para el buen funcionamiento de la institucin, las opiniones que expresan los colaboradores son siempre tomadas en cuenta cuando se tratan de lograr los objetivos de la organizacin. Estos espacios comunicativos que se generan no son los nicos, tambin la coordinacin convoca por grupos de trabajo o individualmente al personal para expresar mejora continua y sustentable, sus ideas y lograr una
una forma de ello es las reunin
despus de las jornadas laborales donde se les presenta los proyectos en mente y se les pide su debida opinin acerca de estos. Mostrando de esta manera que toman en cuenta a un factor importante de la institucin. C. Motivacin laboral La autorrealizacin dentro de una organizacin es un factor
altamente motivador para el trabajador, para ello la institucin debe promover que el personal pueda aplicar su propia metodologa en la realizacin de sus actividades, en este caso los colaboradores si estn autorizados para aplicar nuevos mtodos de trabajo, esto tambin destacando la preocupacin de la institucin por el desarrollo profesional de sus colaboradores, un ejemplo de ello es el dar permisos para capacitaciones y cosas que generan mayor capacidad a sus colaboradores para desarrollar sus labores. En lo que tiene que ver al bienestar personal de los colaboradores, este se convierte en un aspecto importante en la organizacin, debido a que los coordinadores y la directora en su momento se interesa por el estado de nimo de los profesores, aunque no lo manifiestan directamente por el poco contacto que tiene con ellos,
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teniendo muy en cuenta que ellos deben de motivar a los alumnos y proporcionando en ese aspecto. la motivacin para ellos que en la debida imperfeccin, que se nota, estn empezando poco a poco a mejorar
V.1.5 Anlisis general del diagnostico A. Percepcin y conducta A travs del Focus Group realizado, se pudo conocer que los empleados perciben una notable mejora entre la gestin anterior y la actual, pus consideran que esta ltima brinda ms oportunidades de expresin a sus colaboradores y se preocupa ms por su desarrollo no slo profesional, sino personal; esto fue corroborado en las encuestas pues en ellas se expres que la mayora de trabajadores considera que sus actuales directivos son personas amigables y accesibles, y que estn satisfechos con su trabajo; asimismo, durante la observacin no participante, se evidenci la buena relacin laboral entre ambos niveles de la organizacin, sin registrarse conflictos ni malos entendidos. Sobre la percepcin y conducta de los colaboradores frente a sus compaeros, tambin se obtuvo una respuesta positiva, ya que los resultados de las diferentes encuestas sealan que existen relaciones amicales entre los trabajadores, pues se consideran personas amables y amigables, adems durante la observacin no participante se detect que los compaeros se preocupan por el bienestar de sus pares. Finalmente, tambin se comprob que los trabajadores perciben su trabajo como motivador e interesante y que estn satisfechos con su desempeo en el mismo, adems consideran que pueden desarrollarse tanto profesional como
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personalmente en la Institucin. Sin embargo, durante la observacin realizada, se pudo divisar que los profesores no muestran mucho entusiasmo y motivacin durante sus clases diarias, contrariamente a lo manifestado por ellos en una encuesta, pues slo se limitan a dictar sus clases sin intencin de brindar un valor agregado a su trabajo. B. Proceso de aprendizaje En la institucin no se presentan procesos de aprendizaje formales, puesto que a travs de la encuesta realizada se ha podido comprobar que los trabajadores no reciben una adecuada retroalimentacin de sus directivos, lo cual implica que no obtienen suficiente informacin sobre si su desempeo es positivo o negativo. Se expres que despus de un conflicto no se analizan las causas, posibles consecuencias ni las actitudes correctas que se debieron haber tomado, quedando un vaco de aprendizaje ante estas situaciones, lo cual lleve posiblemente a cometer el mismo error. Asimismo, se resalt el hecho de que se han eliminado casi por completo las reuniones mensuales que se realizaban en la institucin para informar al personal sobre su desempeo y el cumplimiento de objetivos, generando as una percepcin negativa en los colaboradores de que no le dan importancia a sus opiniones ni sugerencias. Adems, esta situacin conlleva a que los trabajadores no sepan sobre el resultado de sus esfuerzos ni se involucren con la organizacin. Finalmente, se detect que la institucin no brinda suficientes refuerzos positivos a sus colaboradores, slo se basa en la utilizacin de refuerzos negativos, y recompensa de la misma manera a los empleados que obtengan un mejor rendimiento y a los que tengan uno bajo, impulsando as a que todos tengan un desempeo promedio, lo cual no favorece a la organizacin.
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C. Tipos de Personalidad No se cuenta con un informe sobre los tipos de personalidad, slo se basan en la percepcin sobre los mismos. Sin embargo, no utilizan esta informacin como una herramienta estratgica para la formulacin de objetivos o el direccionamiento hacia las metas de la organizacin. Gracia a la observacin no participante y la encuesta realizada, se pudo conocer que la mayora de colaboradores se muestran introvertidos ante situaciones donde tenga que expresarse pblicamente, y extrovertidos cuando interacta con sus compaeros ms cercanos de trabajo. Asimismo, todos consideran que se esfuerzan lo suficiente para lograr los objetivos de la institucin y que la labor que realizan es interesante y motivadora. Adems se comprob que la mayora del personal tiene un carcter accesible, amable y paciente; saben controlar sus emociones e impulsos, por lo cual no generan situaciones de conflicto. Finalmente, se obtuvo informacin sobre el nivel de frustracin de los trabajadores al realizar labores que no le parezcan interesantes, como se coment anteriormente, el personal docente manifest una baja frustracin porque s consideran motivar a su trabajo; sin embargo, el personal administrativo expres que s se siente frustrado de poder realizar otras actividades. Ser necesario mejorar esta situacin puesto que es un problema latente de posible ausentismo y rotacin. D. Necesidades individuales En el Focus Group realizado se detect que la mayora de trabajadores no est satisfecho con la remuneracin monetaria que recibe, pues la consideran muy poca; sin embargo, s se muestran a gusto con las relaciones interpersonales que mantienen con sus compaeros y la motivacin que les genera su labor. Asimismo, estn conscientes de que la institucin no les ofrece ninguna oportunidad
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de ascender y lo aceptan, pues segn manifestaron algunos de los colaboradores, tienen metas personales que los incitan a seguir en la organizacin, abarcando as sus necesidades de logro. Durante la observacin no participante se pudo notar tambin una incomodidad ante no contar con espacios de reunin entre clases ni un lugar para almorzar, lo cual limita su necesidad de establecer relaciones sociales y que debe ser mejorado con las propuestas del grupo consultor. Finalmente, los trabajadores se muestran relativamente satisfechos con las recompensas no monetarias que reciben de parte de la directiva, pues consideran que estas van acorde a su desempeo, cubriendo as sus necesidades de expectativa. E. Satisfaccin y rendimiento Despus de haber evaluado tanto a docentes como personal administrativo se concluy que el personal en general est conforme con el trabajo que realizan, sin embargo la respuesta obtenida no es del todo satisfactoria, esto principalmente debido a dos factores importantes como: la infraestructura de la institucin y el trato diferenciado, esto fue evidenciado en el primer Focus Group que se realiz, puesto que se concluy que exista otro tipo de interrelacin entre autoridades y docentes, esta relativamente ms lejana que la relacin con el personal administrativo, lo cual fue corroborado en el segundo Focus Group, ello motivado por la cercana que se tiene en el desarrollo de las actividades diarias, otro de los factores son los espacios comunes en los que el personal pueda descansar en los recesos, lo cuales han sido modificados para otro tipo de funcin, este tipo de medidas son perjudiciales para el clima de la organizacin, y si el personal no est satisfecho y mucho menos realizado profesionalmente, esto condicionar su rendimiento en el trabajo, y ante ello las autoridades estn conformes y de cierta forma podra afirmarse que satisfechas, puesto que creen que estn
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teniendo un buen desempeo, no obstante siempre tienen la expectativa de tener resultados de excelencia, puesto que el rendimiento, especialmente de los docentes, tiene efecto directo en la afluencia de alumnos, ya que son los docentes y su calidad de enseanza la mejor manera de publicitar y mantener el prestigio de la institucin, lo que a su vez se traduce en rentabilidad para la organizacin. Por todo ello, es de vital relevancia resaltar que tanto la satisfaccin y el rendimiento estn en un nivel promedio, y que depender del esfuerzo que demuestren como equipo para obtener mejores resultados.
F. Castigo y disciplina En lo referente al sistema de Castigo y Disciplina que se aplica en la institucin este no est debidamente implementado, tal y como se evidencia en la ltima encuesta aplicada, los castigos son utilizados tiempo despus de realizar alguna conducta indeseable. Esta situacin, hasta el momento, no ha acarreado ningn problema significativo dentro de la institucin, sin embargo, es una deficiencia latente, lo cual constituye un gran riesgo para la institucin. Al parecer las autoridades no son consientes de la importancia de establecer un sistema de Castigo y Disciplina adecuadamente reglamentado y normado el cul si pueda generar cambios positivos en el comportamiento de los colaboradores, no slo para aquellos que cometen las faltas, sino tambin para el resto del personal, puesto que las medidas adoptadas deben de actuar como una especie de elemento persuasivo y de prevencin. Por otro lado, cabe destacar que si bien no existe un sistema formal, y que en las ocasiones que se aplican las sanciones estas no son oportunas, se pudo evidenciar que la directora recurre al dilogo como una herramienta de
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correccin y disuasin, ello es un aspecto positivo que se debe de destacar en la institucin y de sus autoridades, porque se ha demostrado en muchas ocasiones que el castigo progresivo, no ha tenido xito. En base a todo lo dicho anteriormente es preciso decir que un sistema de castigo y disciplina es indispensable dentro de cualquier tipo de organizacin, y el instituto EIGER intenta formalizar uno, pero lastimosamente no est debidamente asesorados en este tema y por otro lado la directora hace esfuerzos por no mecanizar a la organizacin y recurre a nuevos mtodos que, hasta ahora, han evitado que la ausencia de un sistema formal, conlleve a problemas mayores. G. Grupos formales e informales Los grupos informales estn conformados especialmente por el personal docente y parte del rea administrativa, pues entre este personal se mantiene una relacin amical y de confianza; es importante resaltar el hecho que el nivel gerencial no ha influido en estos resultados, puesto que no se ha preocupado por fomentar espacios donde se pueda fortalecer esta relacin; adems, la Directora y la Coordinadora de la institucin no se incluyen los grupos informales conformados Los por slo el personal considerado docente en y administrativo. grupos formales, esta
investigacin como la agrupacin de los profesores de las mismas materias, se presentan de forma negativa, puesto que no existe interaccin constante entre ellos. La administracin no promueve reuniones informacin desempeo, donde y los grupos ciertos registr se formales temas una puedan interaccin intercambiar para su la durante coordinar importantes
tampoco
observacin no participante, puesto que los profesores de la misma
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materia comnmente no se encuentran ni en pasillos ni durante clases, ya que dictan en diferentes horarios, haciendo casi imposible una relacin positiva sin la ayuda de la administracin. Este problema afecta negativamente a la integracin y cooperacin entre los docentes de la organizacin y a la efectiva formacin y desarrollo de equipos. H. Comunicacin interpersonal La comunicacin interpersonal en el instituto puede ser entendida desde dos mbitos: docentes y personal administrativo autoridades, estos ltimos fueron agrupados as por la interaccin que existe entre ambos, el cual es causado por la rutina de trabajo, pero con el pasar del tiempo se ha ido acentuando, esto segn las percepciones emitidas en el primer Focus Group y la segunda encuesta, y ratificado en las declaraciones de los trabajadores administrativos, la poca cercana que hay entre docentes y autoridades podra perjudicar considerablemente a la institucin, debido a esto consideramos que esta es un inconveniente que al que se tiene que dar solucin a la brevedad posible, puesto que es un gran problema en potencia, sin embargo, la poca interaccin no ha sido un condicionante para que las autoridades no cumplan sus funciones bsicas como: delegar, organizar y supervisar, todo ello se desarrolla con toda normalidad, pero hay aspectos que se estn descuidando como el bienestar personal de los trabajadores, que podra parecer un tema ajeno a la organizacin, pero que en realidad es de suma importancia, en el instituto EIGER ms igualitario. Otro punto importante, son los espacios de comunicacin, aquellos lugares que podan compartir todo el personal, estos ya no existen, no existen canales de comunicacin horizontal enfocados hacia ese tema, lo que dificulta an ms que haya un trato
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han sido destinados para otro uso, tampoco se elaboran boletines informativos o peridicos murales los cuales son un gran aporte para una exitosa comunicacin vertical, todo ello fue evidenciado en la observacin no participante y corroborado por el personal en el focus group. Ambos elementos mencionados son fundamentales en toda organizacin, porque forman parte de los canales de comunicacin horizontal y vertical, y de no fomentarse ambos, se pondra en riesgo la cohesin de la organizacin. I. Motivacin laboral En lo que respecta a motivacin laboral se observ solo aspectos bsicos, es decir, la organizacin trata este tema de manera simple y rutinaria, no se evidenci ningn mtodo, herramienta o sistema que este orientado directamente a la motivacin del personal docente y administrativo, sin embargo existen muestras de aprecio por el trabajo realizado y libertad para ser innovadores en el desarrollo de las tareas, lo que constituye 2 porqus para seguir laborando en el instituto EIGER. Cabe resaltar que la ausencia de un sistema de reconocimientos y recompensas debidamente implementado es indispensable en la organizacin, ya que, en el futuro podra traer consigo dificultades insostenibles, perjudicando seriamente a la institucin. Las autoridades cumplen un rol importante, puesto que, a pesar que no tienen los medios y no conocen los ltimos mtodos para motivar a los trabajadores, tratan en la medida de sus posibilidades cumplir con este aspecto, son esfuerzos que no se pueden ignorar, pero no son suficientes si es se busca estar al mando de una institucin lder de su sector. J. Manejo de conflictos
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Los conflictos dentro del instituto EIGER, segn lo investigado, no han sido graves, todos han sido controlados antes de que estos puedan convertirse en un verdadero peligro para la organizacin. Las autoridades al fomentar el dilogo entre los trabajadores, permite que estos sean pieza clave en la bsqueda de alguna solucin, con lo cual se llega al consenso, y as las decisiones tomadas son hechas democrticamente, esto se comprob gracias a las declaraciones de una de las coordinadoras y los resultados del Focus Group. Es importante poner de relieve, que si bien EIGER ha descuidado ciertos aspectos dentro de la organizacin, en este ha tomado sus precauciones, este un motivo, para que esta institucin siga con un buen desempeo, a pesar de algunas carencias que ya se han mencionado, podramos afirmar que los conflictos por ser un tema de relevancia, si se gestiona un buen manejo del mismo podemos garantizar gran parte del xito que quiere obtener. K. Desarrollo de equipos Mediante las encuestas realizadas se pudo conocer que los
trabajadores saben cul es su rol y responsabilidades dentro de la organizacin, lo cual fue comprobado mediante la entrevista, donde la Coordinadora expres que dentro de los equipos prima la participacin, aunque no siempre se obtienen buenos resultados. Tambin se comprob que los trabajadores se esfuerzan por trabajar en equipo y tratar de conseguir las metas de la organizacin, pero que sin embargo no son recompensados, pues no son totalmente valorados ni respetados en su centro de labores, lo cual ocasiona que limiten su accionar y proactividad. Adems, esto repercute negativamente en la satisfaccin del trabajador frente a sus lderes y a su trabajo en s, pues la mayora afirm que no est totalmente a gusto con la direccin de los equipos, y un 77% de los trabajadores
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manifestaron que si tuvieran la oportunidad cambiaran de centro de trabajo. Como se puede apreciar, los equipos dentro de la institucin no funcionan de manera adecuada ni son dirigidos efectivamente, lo cual ocasiona una insatisfaccin entre el personal, que podra ocasionar problemas de rotacin o ausentismo.
VI.
CONCLUSIONES 1. La percepcin que tienen los trabajadores de la Institucin frente a su realidad actual es positiva y est basada en la comparacin con la gestin anterior de la organizacin y la actual. Tambin consideran que su trabajo es motivador e interesante, lo cual los impulso a esforzarse por cumplir los objetivos de la organizacin y los suyos propios. El aspecto ms resaltante es que la mayora de trabajadores mantienen una buena relacin amical, lo cual propicia un buen clima laboral.
2. La Institucin no realiza procesos de aprendizajes formales, debido a que no se presenta una adecuada retroalimentacin en todos los niveles de la organizacin. As, ante un conflicto no se analizan las causas, consecuencias y aspectos a superar; ante un logro no se refuerza positivamente ni se recompensa a los involucrados; tampoco se realizan reuniones ni para conocer las percepciones informacin de los su trabajadores, estos ltimos obtienen sobre
desempeo o logros.
3. La institucin no cuenta con un anlisis de los tipos de personalidad que poseen sus colaboradores, slo se dejan llevar por la percepcin
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que tienen sobre el comportamiento y caractersticas de cada trabajador. Mediante el diagnstico, se supo que la mayora de trabajadores se muestran introvertidos en situaciones pblicas y extrovertidos ante sus compaeros cercanos de trabajo. Adems, el personal tiene un carcter tranquilo, controlan sus emociones e impulsos lo cual no genera conflictos en la institucin. Sin embargo, se detect cierta frustracin del personal administrativo por no realizar actividades que ellos consideren interesantes y retadoras.
4. Dentro de la organizacin tampoco se cuenta con un anlisis ni una estrategia formal para satisfacer las necesidades individuales de los colaboradores, se deja que este aspecto se desarrolle sin control o monitoreo alguno. El principal problema detectado es la insatisfaccin por el bajo nivel de remuneracin monetaria que reciben los trabajadores, que, sin embargo, continan en la organizacin para cumplir sus objetivos personales. Asimismo, la institucin no ofrece ascensos afectando a la necesidad de logro de los colaboradores, tampoco brinda espacios de comunicacin donde se puedan satisfacer las necesidades de relacin interpersonal e interaccin. 5. Los castigos son utilizados tiempo despus de realizar alguna conducta indeseable. Esta situacin, hasta el momento, no ha acarreado ningn problema significativo dentro de la institucin, sin embargo, es una deficiencia latente, lo cual constituye un gran riesgo para la institucin. se pudo evidenciar que la directora recurre al dilogo como una herramienta de correccin y disuasin, ello es un aspecto positivo que se debe de destacar en la institucin y de sus autoridades, porque se ha demostrado en muchas ocasiones que el castigo progresivo, no ha tenido xito.
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6. el personal en general est conforme con el trabajo que realizan, sin embargo la respuesta obtenida no es del todo satisfactoria, esto principalmente debido a dos factores importantes como: la infraestructura de la institucin y el trato diferenciado. Otro de los factores son los espacios comunes en los que el personal pueda descansar en los recesos, lo cuales han sido modificados para otro tipo de funcin, este tipo de medidas son perjudiciales para el clima de la organizacin, y si el personal no est satisfecho y mucho menos realizado profesionalmente, esto condicionar su rendimiento en el trabajo, y ante ello las autoridades estn conformes y de cierta forma podra afirmarse que satisfechas, puesto que creen que estn teniendo un buen desempeo, no obstante siempre tienen la expectativa de tener resultados de excelencia. Otro punto importante, son los espacios de comunicacin, estos ya no existen, han sido destinados para otro uso, tampoco se elaboran boletines informativos o peridicos murales los cuales son un gran aporte para una exitosa comunicacin vertical
7. Los grupos informales dentro de la institucin se presentan de manera positiva, mientras que los grupos formales han obtenido resultados negativos. Los grupos informales se relacionan de manera amical y armnica, generando un buen ambiente laboral donde prima el compaerismo y la cooperacin entre colegas. Sin embargo, la administracin no ha impulsado una integracin de los grupos formales, quienes no se renen peridicamente ni interactan de otra manera, pues la mayora de profesores de la misma rea no se encuentra en el mismo horario. 8. la poca cercana que hay entre docentes y autoridades podra perjudicar considerablemente a la institucin, debido a esto
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consideramos que esta es un inconveniente que al que se tiene que dar solucin a la brevedad posible, puesto que es un gran problema en potencia, sin embargo, la poca interaccin no ha sido un condicionante para que las autoridades no cumplan sus funciones bsicas como: delegar, organizar y supervisar, todo ello se desarrolla con toda normalidad, pero hay aspectos que se estn descuidando como el bienestar personal de los trabajadores
9.
la organizacin trata este tema de manera simple y rutinaria, no se evidenci ningn mtodo, herramienta o sistema que este orientado directamente a la motivacin del personal docente y administrativo, sin embargo existen muestras de aprecio por el trabajo realizado y libertad para ser innovadores en el desarrollo de las tareas, lo que constituye 2 porqus para seguir laborando en el instituto EIGER. Las autoridades cumplen un rol importante, puesto que, a pesar que no tienen los medios y no conocen los ltimos mtodos para motivar a los trabajadores, tratan en la medida de sus posibilidades cumplir con este aspecto
10. Los conflictos dentro del instituto EIGER, segn lo investigado, no han sido graves, todos han sido controlados antes de que estos puedan convertirse en un verdadero peligro para la organizacin. Las autoridades al fomentar el dilogo entre los trabajadores, permite que estos sean pieza clave en la bsqueda de alguna solucin, con lo cual se llega al consenso, y as las decisiones tomadas son hechas democrticamente
11.La Institucin educativa Eiger no cuenta con un sistema elaborado de equipos, sino que estos estn agrupados por niveles: docentes,
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administrativos y directivos. Durante el diagnstico se pudo conocer que los integrantes conocen sus funciones y roles, pero que no se sienten recompensados por el esfuerzo diario que realizan en la institucin, lo cual limita su nivel de confianza y satisfaccin ante el liderazgo que reciben. Este aspecto tambin afecta negativamente a la idea de permanecer en la organizacin de los empleados, pues la mayora manifest que estara dispuesto a cambiar de centro de labores.
VII.
PROPUESTA DE CAMBIO Mejorar el nivel de comunicacin vertical dentro de la
organizacin, especialmente entre la Directora y la Coordinadora con el personal docente, mediante la ejecucin de reuniones mensuales en las que se precise que los directivos estn dispuestos a escuchar las sugerencias y opiniones de sus colaboradores. As se lograr que se genere mayor confianza entre el personal y la direccin, mejorando el clima organizacional.
La calidad de la comunicacin dentro de cualquier organizacin es
importante para el buen funcionamiento de la misma, por ello se debe organizar reuniones de coordinacin entre el personal de las diferentes materias dictadas en la institucin, para as mejorar la interaccin entre este grupo formal, y lograr que intercambien experiencias, tcnicas, conocimientos y forjen una relacin positiva y cooperativa. Adems, se les debe proporcionar un espacio donde reunirse, que sea cmodo y tranquilo.
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Renovar los ambientes del auditorio y las aulas de clases para as
motivar al personal mediante elementos decorativos y mejoras en cuanto a los espacios y recursos materiales brindados a los profesores y administrativos.
Mejorar la informacin que se publica en los peridicos murales por cumpleaos, informes de desempeo y logros
dentro de la institucin, cambiarlos por mensajes motivadores, saludos organizacionales; con los cuales todo el personal pueda involucrarse con la institucin y conocer realmente la situacin en la que se encuentran.
Implementar una sala para profesores, que sea un ambiente
cmodo y espacioso, donde el personal docente pueda descansar e interactuar entre clases o al trmino de las mismas. Este nuevo espacio de comunicacin propiciar una mejor relacin tanto personal como profesional entre los docentes, puestos que podrn comunicarse mejor con sus compaeros y expresar sus opiniones abiertamente. Establecer un sistema formal de recompensas y reconocimientos no slo monetariamente sino tambin
en la institucin, es decir, se deber retribuir el desempeo de los colaboradores emocionalmente, lo cual cala an ms en el autoestima del personal. Una alternativa sera elegir al docente del mes, en base a una encuesta de desempeo repartida entre los estudiantes, esta propuesta es factible para la organizacin no slo por la simplicidad en su ejecucin, sino tambin por los costos casi nulos que implica.
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Un factor clave para el buen desempeo de los trabajadores es
que estos se sientan familiarizados y debidamente informados desde el primer da en el que empiezan a laborar, sobre todos los procedimientos de la organizacin, debido a ello es fundamental que se lleven a cabo Charlas de Induccin, en las que se deber tratar sobre: Misin, visin valores institucionales de EIGER,
acompaadas por un video institucional Logros y prestigio de la institucin Normas generales Actividades generales
Para garantizar la sostenibilidad de los cambios propuestos, es
fundamental contratar los servicios de un Psiclogo Organizacional a fin de que este pueda principalmente: Evaluar el clima y cultura organizacional cada 6 meses. Dirigir las charlas de induccin. Realizar charlas con las autoridades para que estas puedan administrativos y docentes, para que as
ir cambiando progresivamente la percepcin que tienen de los trabajadores adquieran una visin ms integral e incluyente del personal, y as todos los colaboradores de EIGER trabajen como un grupo cohesionado.
Una propuesta a largo plazo de que consideramos de mucho valor
es la EOR, esta abarca una relacin integrada, simultnea e
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interdependiente entre dos o ms organizaciones. Esto significa que el diseo organizacional estara evolucionando del perfil unidimensional, donde solamente se hace un anlisis individual de una organizacin hacia un perfil multidimensional donde participan dos o ms organizaciones integradas conjuntamente por medio por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos.
Seleccionar por cada temporada de estudio (ciclo) a los alumnos
destacados (mejores notas, mejor desempeo emprendedor), y publicarlos en un lugar visible. De esa manera incentivamos la participacin de muchos alumnos en no solo aprobar la materia sino tambin aprender a destacar. De esa manera presentar al mercado exterior personas verdaderamente competentes y mejorar la imagen de la Institucin.
Establecer al intermedio y final de temporada de clases (cada
ciclo) cierto tipo de evaluacin por parte del alumnado, dirigido al profesor, de esta manera podremos tener una mayor idea de la calidad de enseanza de este y, decidir si es para supervisarlo y ayudarlo o para capacitarlo en manera de recompensa.
Crear cada fin de mes un da de actividad recreativa, el cual todo
el personal participen en juegos que no tengan nada que el tema jerrquico. De esa manera enfatizaremos el que se conozcan mutuamente como personas y no solo como empleados que trabajan rutinariamente dentro de una organizacin.
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VIII.
MATRIZ DE IMPACTO Y COMPLEJIDAD
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INFORMACIN BASICA DE LA ORGANIZACIN

Aspiran a ser una Institucin lder nacional e internacional con visin

Computo Cosmetologa Aula de mantenimiento Cafetn Administracin Recepcin rea administrativa

Mtodos de investigacin a utilizar

Hiptesis den la investigacin

A. Percepcin y conducta Los docentes de la institucin muestran un relativo

espaciosas y cmodas, pero tambin otras pequeas y

mencionaba sobre alguna capacitacin. si se retiraron 5 el resultado es regular. Pero, se va

resultado sera bajo,

V.1.3 Anlisis de las encuestas V.1.3.1 Primera Encuesta de clima laboral

Segunda Encuesta de clima laboral

refuerzos para la persona castigada no provocar

Si nos referimos a la disciplina, este es un

Necesidades Individuales, este apartado fue sus habilidades y

enfocado desde la aplicacin eficiente de

una forma de ello es las reunin

observacin no participante, puesto que los profesores de la misma

PROPUESTA DE CAMBIO Mejorar el nivel de comunicacin vertical dentro de la

La calidad de la comunicacin dentro de cualquier organizacin es

Renovar los ambientes del auditorio y las aulas de clases para as

Implementar una sala para profesores, que sea un ambiente

Un factor clave para el buen desempeo de los trabajadores es

Para garantizar la sostenibilidad de los cambios propuestos, es

Una propuesta a largo plazo de que consideramos de mucho valor

es la EOR, esta abarca una relacin integrada, simultnea e

Seleccionar por cada temporada de estudio (ciclo) a los alumnos

Establecer al intermedio y final de temporada de clases (cada

Crear cada fin de mes un da de actividad recreativa, el cual todo

MATRIZ DE IMPACTO Y COMPLEJIDAD

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