Een100feb2013 Baja

n100
Edicin espaola
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
n100 febrero 2013

4. Editorial 6. Por qu nos hemos olvidado de la calidad? Juan Liquete. 8. Los lderes frente al desarrollo tecnolgico. Entrevista con
Revista asociada.
Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director: Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing: Ken Shelton Subdirectora: Aldara Barrientos - abarrientos@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas: Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Relaciones Institucionales: Pilar Zaragoza - pzaragoza@eexcellence.es Publicidad: BSIDE PUBLICIDAD - Bernardo Carballido Tel. 911532865 619071321 bcarballido@eexcellence.es Direccin Comercial: C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.: 91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 / www.eexcellence.es Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 / www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin: F Javier Perea Unceta ideas@nicandwill.com / www.nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (IDEO), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (ICLD. Fundacin CEDE), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Decano Facultad de Ciencias Sociales, Jurdicas y Empresariales de la Universidad Francisco de Vitoria), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
Salim Ismail.
14. Hay momentos donde el lder tiene que saber que no sabe.
Antonio Brufau.
18. Marca Espaa, el gran proyecto de los espaoles. Carlos Espinosa
de los Monteros.
24. Pecados y directores generales. Aprende de los lderes y los perdedores. Richard A. Moran. 28. La gestin de la inteligencia. Juan Antonio Zufiria. 30. Velocidad, simplicidad y disciplina. Mark O. George. 34. Banco Santander apuesta por la inversin en conocimiento como motor de cambio. Entrevista con Jos Luis Gmez Alciturri. 38. Oportunidades de inversin para 2013. Fidelity Worldwide
Investment.
40. El liderazgo de Isabel la Catlica. Jos Medina. 42. Afrontando los retos del futuro. Jos Luis Lpez de Silanes. 44. Aflorar la propia grandeza. Mario Alonso Puig. 46. Saint-Gobain, una referencia mundial del hbitat sostenible.
Ricardo de Ramn.
48. El mapa del tesoro. lex Rovira. 50. Capacidad de adaptacin, excelencia en el servicio y vocacin de crecimiento, claves del progreso. Miquel Montes. 52. Visin positiva. Jos Mara Pacheco Guardiola. 54. Dani y Marc, dos embajadores de la Marca Espaa. 56. tica y competitividad, una ecuacin de xito. Alfredo Ruiz-Plaza. 57. El da en que Espaa sali de la Crisis. Juan Carlos Cubeiro 58. La fuente de la prosperidad. Jacinto Cavestany. 60. Tiempo de preguntas, era de respuestas. Jos Mara Frigola. 62. Competitividad y excelencia. Jos Aguilar. 64. Un futuro prometedor. Marta Aguirrezabal. 66. ESIC en la historia del marketing en Espaa. Simn Reyes
Martnez Crdova.
68. Juegos de suma cero. Juan Mateo. 70. Innovacin tecnolgica y sostenibilidad. Bernardo Calleja. 72. Bailando con lobos. Antonio Ruiz Va. 76. Oleoductos, buenos por naturaleza. Grupo CLH. 78. Recuperar el norte. Javier Fernndez Aguado. 80. 10 causas por las que no consigues tus metas. Francisco Alcaide. 82. Religin y crisis. Jos Manuel Casado. 84. Elogiar, reconocer, felicitar. Arturo Merayo.
Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas.
86. AENOR, herramienta de competitividad para las empresas espaolas. Entrevista con Avelino Brito Marquina. 90. XXI Foro Marca Espaa del Club Excelencia en Gestin. Antonio
Castillejo, Emilio Lamo de Espinosa, Juan Antonio Zufiria, Jos Luis Bonet y Javier Rovira Ruiz.
Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario y directamente a los socios del Club Excelencia en Gestin.
98. Biblioteca recomendada.
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Publicacin controlada por
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Editorial
Satisfaccin y sorpresa: Ya hemos llegado al n 100! Pero, cmo?
Recuerdo decir, como universitario, que si estudibamos para vivir, por qu nos matbamos estudiando? La sensacin de matarnos en Executive Excellence es inexistente. Por ello, viene al pelo recordar a Morrie Schwartz, el personaje creado por Mitch Albom en su obra: Martes con mi viejo profesor. Haz las cosas que te salen del corazn. Cuando las hagas no estars insatisfecho, no tendrs envidia y no desears cosas de otra persona. Por el contrario, lo que recibirs a cambio te abrumar. Llego a la conclusin de que Executive Excellence es un proyecto que, desde la simplicidad y la eficiencia, nos forma a travs del DISFRUTAR. Vivimos episodios de flujo que hacen que el tiempo vuele.
El privilegio de rozarnos con el talento, gozando de la atencin que se recibe de quienes por nuestras pginas pasan, empequeece y exalta. Adems hemos hechos grandes amigos en el camino. Amigos sin particularizar: vosotros sabis quines sois y para vosotros todo el cario y admiracin que os profesamos; no habramos llegado sin vuestro apoyo. Bueno, y ahora qu?
Miramos al futuro con optimismo. Convencidos de que no solo hemos aportado ah queda sino que aportaremos ms. En marcha estn proyectos que harn que esa sensacin de contribucin se transforme, crezca y se multiplique. Lo mejor es ese roce profesional continuo, y con mltiples entornos, que paulatinamente capacita para distinguir la bondad y la excelencia, para hacernos creer ms en algunas personas y evitar otras. Para esta ocasin especial, os traemos una coleccin de amigos con talento, de futurlogos con cimientos, de lderes con seguidores, de sabios en las trincheras, de tcnicos con carisma, de conferenciantes de Hameln, quienes adems creen en nuestra iniciativa. Esperando que este primer semestre, lo ms duro que nos queda en esta travesa del desierto, sea superado por todos, os deseamos la misma suerte que hemos tenido n Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence
Sigo con la determinacin de estar alegre y feliz cualquiera que sea la situacin; la experiencia me ha enseado que la mayor parte de las alegras o miserias depende de nuestra disposicin y no de las circunstancias
Martha Washington (1732-1802)
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Juan Liquete, secretario general del Club Excelencia en Gestin
Por qu nos hemos olvidado de la calidad?

A
finales del pasado mes de noviembre, el peridico La Vanguardia publicaba un artculo bajo el ttulo Nos hemos olvidado de la calidad?. Leyndolo, y a tenor de lo que vengo observando a nuestro alrededor, me dio pie para ir ms all, para afirmar que, efectivamente, nos estamos olvidando de la calidad. Esta misma afirmacin la vengo haciendo, de un tiempo a esta parte, en diferentes foros de directivos en los que participo, dejando estupefacto a todo el que me escucha. Cmo explicar si no los continuos atentados contra el buen hacer que estamos sufriendo, tanto en el campo de los bienes como en el de los servicios? Haciendo un poco de memoria, recuerdo las ya frecuentes llamadas de fabricantes de automviles, incluso de alta gama, a sus clientes para que sus coches vuelvan a los talleres a sustituir piezas defectuosas. Hace pocos das, un mensaje de radio anunciaba que una partida de Sintrom, un anticoagulante de uso frecuente por las personas mayores, que caduca en el mes de agosto del prximo ao, est contaminada y por tanto ha de retirarse de la circulacin. Os acordis del desastre ecolgico sin precedentes que produjo la compaa BP con un vertido hace unos aos en el Golfo de Mxico, por la rotura de una tubera? O se nos ha olvidado el caos del Costa Cruceros, operador de cruceros n 1 en Europa, del pasado ao? O el caso reciente del Madrid Arena que cost la vida a cinco jvenes? O el de la profunda crisis bancaria que estamos sufriendo por la mala gestin de la mayora de entidades financieras? O el del cada da ms insatisfactorio servicio de las compaas de telecomunicaciones en general? O La lista es demasiado larga como para considerarla producto de la casualidad y estoy dejando fuera de este artculo, intencionadamente, los casos de corrupcin. Los que me conocen bien saben que suelo poner el ejemplo de que perseguir la excelencia es como subir una escalera mecnica en sentido contrario. Mientras uno se mantiene firme tratando de subir escaln a escaln, conseguir ir avanzando, pero, en el momento en que uno ceje en su empeo, la escalera mecnica te devolver al punto de partida. Lo mismo es aplicable a los programas de transformacin de la calidad de la cultura empresarial, es decir, en el momento en que llegamos a la conclusin de que la calidad y la excelencia son objetivos alcanzados, y que por tanto merecen ya ser relegados a un segundo plano, en ese mismo instante comienza el inexorable camino hacia la mediocridad y en ocasiones hacia desastres como los mencionados anteriormente.
Muchos dicen que ahora lo que toca es, reducir costes y vender en mercados exteriores, invertir en I+D e innovacin, reforzar los departamentos de ventas y marketing, todo ello para tratar de ser competitivo en mercados globales. No ser yo quien vaya a desafiar ninguna de esas hiptesis, porque es lo que demandan los tiempos, pero si, como est sucediendo en empresas y organizaciones, eso lleva a amortizar la funcin calidad o a desinvertir en programas para su despliegue, con la excusa de que estos ya no aportan valor, tengo entonces que manifestar que se trata de un grave error que no tardaremos en pagar muy caro todos.
En el momento en que llegamos a la conclusin de que la calidad y la excelencia son objetivos alcanzados, comienza el inexorable camino hacia la mediocridad
Haciendo autocrtica, una parte del problema la veo en nosotros mismos, los que somos responsables de trasladar esos valores universales de la excelencia, al da a da de la actividad de las organizaciones, porque no hemos encontrado an la manera de adaptar nuestra labor a entornos que cambian constantemente y a velocidad de vrtigo. Algo hemos de hacer al respecto, sin duda, y lo vamos a hacer. Sin embargo, aparcar, o desinvertir en, una buena gestin de riesgos, minimizar costes de mala calidad y su impacto negativo en la reputacin corporativa, reforzar el sistema de gestin, perseguir la mejora permanente en todo, en fin, desinvertir en desplegar la excelencia como hbito en la casa, no es la solucin a los enormes retos que como pas hemos de encarar. Es lo que demuestra que nos estamos olvidando de la calidad! con graves consecuencias para todos n
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Entrevista con Salim Ismail, fundador y embajador de Singularity University
Los lderes frente al desarrollo tecnolgico

S
alim Ismail es fundador y embajador de Singularity University, un centro educativo selectivo cuya misin es formar lderes usando la tecnologa para solventar los problemas de la humanidad. La universidad naci en 2008 en Silicon Valley, contando con dos socios de excepcin: Google y la NASA. Diplomado en Teora Fsica y Computacin por la Universidad de Waterloo, Ismail fue vicepresidente de Yahoo. Recientemente visit nuestro pas para impartir la conferencia Las tecnologas disruptivas y el futuro de Espaa en la Fundacin Rafael del Pino, donde nos concedi la siguiente entrevista. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: El concepto de gnero en las estructuras donde trabajamos es importante, y su punto de vista al respecto es muy interesante. De hecho, vivi su infancia en un entorno matriarcal que siempre ha destacado (sus dos abuelas conocieron a Mahatma Ghandi y al Pandit Nehru; incluso una de ellas, frente a la particin de 1947, abronc a Ghandi, para lo cual tuvo que cruzar en tren media India, algo no trivial entonces). Podra explicarnos cul es su visin sobre la necesidad de cambiar el concepto patriarcal-social en el que vivimos. SALIM ISMAIL: A lo largo de nuestra historia hemos ido de un extremo a otro, pasando de un arquetipo masculino a uno femenino, y no me refiero al gnero sino ms bien a los patrones. El masculino est estructurado de arriba a abajo, es jerrquico y sigue un pensamiento lineal. El patrn femenino se basa en una
El arquetipo femenino, en entornos de abundancia, tiende a compartir y extender a su alrededor

forma de pensar participativa y colaborativa, que nutre a su entorno. Durante los ltimos siglos, el mundo se ha organizado alrededor de arquetipos masculinos estructurados, como las religiones judeocristianas, las corporaciones y el conglomerado industrial militar, que quizs sea el eptome de este modelo. Ahora estamos virando hacia una orientacin femenina. Para manejar la informacin, Internet utiliza un patrn participativo e interrelacionado. Claro ejemplo de ello es el movimiento de cdigo abierto. La democratizacin de las tecnologas ha puesto de manifiesto que esta es la forma ms adecuada para gestionar la evolucin. La estructura piramidal no funciona bien en este proceso. Nos movemos en grandes mbitos y con necesidad intensiva de capital. Cuando se tiene un entorno muy distribuido y
de bajo coste, al que cualquiera tiene acceso, el estilo de aproximacin colaborativo de Internet se muestra como la mejor manera para gestionarlo. Actualmente, estamos observando un patrn de desplazamiento de un modelo a otro; un movimiento que, creo, se va a consolidar en las prximas dos dcadas. En estos momentos, es esencial que este desplazamiento, que afectar a todo el mundo, se realice de una forma limpia y correcta, aunque desgraciadamente no suele suceder as. F.F.S.: Este desplazamiento afectar a entornos como Wall Street, o Male Street, como ms de una vez lo ha descrito? S.I.: Por supuesto. Por ejemplo, Oriente Medio tiene petrleo y se relacionan con l para poder acapararlo. Esta actitud es tpica del patrn masculino muy operativo desde una mentalidad de escasez que, cuando ve algo que tiene valor lo utiliza como poder. Lo mismo sucede en Wall Street, donde todos intentan acaparar cuanto pueden. Por el contrario, el arquetipo femenino, en entornos de abundancia, tiende a compartir y extender a su alrededor. Esto ocurre con la informacin, diseminada por la gente. De la misma forma que se est utilizando la informacin con patrones de diseminacin, hemos de utilizarlos en otros mbitos para alcanzar la abundancia en todos los dominios posibles y para todo el mundo. Lo ideal sera que ocurriese de una forma natural, con menos friccin que en la Primavera rabe con la crisis financiera.
Utilizamos la tecnologa para aumentar y engrandecer la experiencia humana
F.F.S.: Una de las comparaciones ms interesantes que he podido escucharle es que la evolucin de la tecnologa supera la capacidad de la evolucin humana. El ejemplo de las hormigas de fuego, antagonistas en Sudamrica, pero capaces de mutar y volverse colaboracionistas en entornos de abundancia como est sucediendo en su invasin a los Estados Unidos, es muy llamativo. Las hormigas son capaces de evolucionar ms que nosotros? El obstculo ante esta evolucin tecnolgica somos las personas? S.I.: Ciertamente, somos nosotros. La mayor parte de la enormidad de cambios que hemos visto en el ltimo par de dcadas proviene de Internet y de los telfonos mviles, de la movilidad. Solo en los prximos diez aos, tendremos inteligencia artificial, robtica, biologa sinttica, impresin en tres dimensiones, big data, grandes descubrimientos en medicina y neurociencia Vamos a experimentar niveles de innovacin disruptiva diez veces superiores a los de las dos dcadas pasadas; sin embargo, no estamos preparados, a nivel social, para este ritmo de cambios. Todos los sistemas que utilizamos para gestionar nuestro mundo sistemas de gobierno, polticos, de educacin o sistemas legales, tanto de propiedad intelectual como de cualquier otro tipo fueron diseados para el mundo de hace uno o dos siglos. No estn capacitados para soportar esta velocidad de cambio. La Constitucin de los Estados Unidos tiene grandes deficiencias, como
la segunda enmienda respecto de las armas un tema candente en la actualidad u otras. Se tarda mucho tiempo en actualizar estas deficiencias. Tenemos que encontrar mecanismos para renovar nuestro entendimiento del mundo de una forma mucho ms rpida de lo que se haca en el pasado. Un ejemplo dramtico de la realidad es que, si hoy ests haciendo un mster en alguna de las reas sobre las que impartimos formacin en Singularity University como neurociencias avanzadas, robtica o biotecnologa, cuando lo acabes, ya estars obsoleto. Este hecho nunca lo habamos vivido antes. Nuestra habilidad para ensear
una materia est limitada por la evolucin que esta tiene. Por eso, debemos plantear nuevas formas para gestionar este problema. F.F.S.: Comentaba que la capacidad de un porttil hace 10 aos era la equivalente al cerebro de un mosquito; que hoy es equivalente a la capacidad de un ratn; en la prxima dcada, a la capacidad de un ser humano y, en 25 aos, se asemejar a millones de cerebros humanos. Cmo afectar esto a las estructuras empresariales y a los recursos humanos que las integran? S.I.: Creo que, a lo largo del tiempo, hemos sido capaces de realizar ms trabajo por individuo. Nuestra productividad, la productividad de la mano de obra, ha aumentado de forma estable, sosteniendo una curva exponencial de crecimiento. Hace unos 100 aos, comenzando desde la Revolucin Industrial, un 55% de la mano de obra estaba focalizada en la agricultura. Hoy, el desarrollo de la mecnica ha sido tan grande que solo un 2% de la mano de obra se dedica a la agricultura, al tiempo que la produccin se ha incrementado por diez. Este patrn se va a ver reproducido industria tras industria. Ahora bien, hasta cierto punto. Comenzar afectando al sector servicios, donde los sistemas automatizados de respuesta telefnica y los sistemas basados en inteligencia artificial podrn realizar diferentes trabajos. Es decir, estamos automatizando los niveles inferiores de la actividad humana. Quienes antes estaban colocando tornillos en una lnea de ensamblaje
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Las personas ascendern en la cadena de valor si son capaces de hacer cosas imposibles para los robots o la inteligencia artificial, como el diseo o la creatividad
se han visto sustituidos por robots; de modo que, las personas ascendern en la cadena de valor conforme sean capaces de realizar cosas imposibles de hacer por robots o por la inteligencia artificial, como el diseo o la creatividad. Esta ser la dinmica que veremos, cada vez con ms frecuencia, en el futuro. F.F.S.: Entonces, es de suponer que, viviendo en este entorno de abundancia, los recursos humanos se posicionarn en roles diferentes a los actuales. Cmo pueden gestionar las sociedades estos cambios, teniendo en cuenta que los desarrollos en tecnologa genmica incrementarn la capacidad de la medicina y harn aumentar la esperanza de vida, afectando a los costes de sanidad y atencin mdica de una forma muy importante? No crecern los costes exponencialmente, de forma que sea imposible cubrirlos? S.I.: El escenario parece complicado a ciertos niveles, pero hay diferentes dinmicas. Los costes mdicos son hoy extraordinariamente altos; no obstante, creo que caern. En las prximas dos dcadas, se van a introducir avances y descubrimientos que harn que los costes de procedimientos mdicos, que antes suponan cientos de dlares, puedan hacerse por sistemas de reconocimiento MRI a un coste mucho ms bajo. Las dinmicas del mundo mdico cambiarn de una manera bastante agresiva y rpida. Hace un siglo, era necesario trabajar 18 horas al da para ganarse un sueldo. Hoy trabajamos ocho horas en la oficina y, si uno tiene la suerte de estar en Francia, posiblemente el tiempo de trabajo sea ms reducido. Rpidamente, llegaremos a un punto donde solo se requiera un pequeo porcentaje de nuestro da para poder llevar comida a la mesa; mientras, podremos pasar el resto pensando, creando o de asueto. Hemos visto esta evolucin de un modo constante desde hace ya muchos aos, y no existen razones que impidan pensar que, en el futuro, podamos dedicar una cantidad relativamente baja de nuestro tiempo al trabajo, dado que muchsima productividad est siendo exportada a las mquinas.
F.F.S.: Todo este entorno de mejoras sustanciales, puede generar un gran incremento de la poblacin? S.I.: Creemos que la poblacin del mundo no va superar el lmite de los nueve mil millones de personas, algo que ocurrir alrededor del ao 2050. El proceso de estar ms saludables y ser ms ricos hace que tendamos a ser menos prolficos. Esto lo podemos ver hoy en pases como Japn, donde la poblacin est cayendo. F.F.S.: Por esta serie de razones, pases como la India, pueden jugar un papel predominante en el futuro? Vamos hacia un mundo donde las zonas de influencia se van a redistribuir?
Estudiamos qu descubrimientos o avances sern comercialmente viables en el prximo lustro o en la prxima dcada
S.I.: A nivel de poblacin, la India podr ser un lder mundial pero tiene muchos temas que resolver, como el de las infraestructuras. Adems, el proceso de decisiones dentro de las democracias es tremendamente lento, cuando entramos en una poca que exige aceleracin. Esto ha sido particularmente notorio en la crisis econmica. Cuando ha habido que actuar rpidamente, los gobiernos han entregado la responsabilidad a quien poda tomar decisiones, como por ejemplo el responsable del Tesoro, en vez de implementar un proceso democrtico, que hubiese sido muy lento. Por eso creo que tambin descubriremos interesantes cambios en el entorno poltico.
F.F.S.: Desde Singularity University, de la cual es usted cofundador, miran a un futuro distante, entre 5 y 10 aos. Cmo ser? S.I.: Estudiamos qu descubrimientos o avances sern comercialmente viables en el prximo lustro o en la prxima dcada. Es difcil pronosticar ms all. Hace diez aos no tenamos redes sociales ni telfonos mviles, tal y como hoy se conocen; de hecho, ni siquiera tenamos motores de bsqueda. Haber intentado entonces proyectar lo que hoy es la realidad es tremendamente complejo. Existe un espacio de incertidumbre que crece de forma dramtica al avanzar en el tiempo. Hoy podemos vaticinar lo que nos puede pasar en tres o cinco aos, pero la precisin se pierde a partir de este tiempo. F.F.S.: Cules son los objetivos que se plantean estimular en la Universidad, desde un punto de vista tico y moral? S.I.: Cuando una disciplina o dominio est tecnolgicamente activado o facultado, entra en un patrn de duplicacin respecto a los cambios, que se duplican de forma anual o bianual. En los ltimos 20 a 30 aos, la computacin ha estado evolucionando con este tipo de curva. Ahora vemos cmo est sucediendo tambin en biotecnologa, nanotecnologa, robtica, medicina, neurociencia o inteligencia artificial; que estn evolucionando muy rpidamente. La pregunta que nos hacemos es si somos capaces de formar para solucionar esos grandes retos globales. Tambin nos cuestionamos cmo educar a nuestros futuros lderes globales sobre estos problemas y qu hacemos con ellos. Uno de los puntos de inflexin que vamos a alcanzar en la humanidad es el de la educacin. Si estamos enseando estas reas de rpido cambio, necesitamos nuevos mecanismos para hacerlo, porque el sistema antiguo no funciona. Necesitamos actualizar las capacidades y muchas de nuestras estructuras sociales para poder mantener el ritmo. La tecnologa es un facilitador fundamental para el progreso humano; quizs el nico. Podemos educar a una nueva generacin de lderes para que se encuentre cmoda con este entorno y ser capaces de apalancar estas tec-
nologas aprovechando la aceleracin que generan? Nuestra generacin de lderes est bastante obsoleta. Creemos que la prxima debe comprender mejor la evolucin tecnolgica. F.F.S.: En el siglo pasado, el complejo militar industrial fue uno de los grandes motores de desarrollo de la tecnologa (microondas, GPS, Internet) Cmo le afectar esta evolucin, cuando sus objetivos son esencialmente la defensa militar, la dominacin y el mantenimiento de las fronteras, tal y como estn hoy? S.I.: El primer cambio que se est produciendo es la evolucin hacia la guerra automatizada. Hoy utilizamos aviones no pilotados para luchar. Por ello, morirn menos personas en la guerra que hace 50 aos, pues esta automatizacin nos permite una capacidad de operaciones casi quirrgica, golpeando exclusivamente lo que se desea, sin afectar a quienes antes eran daos colaterales. Solo hay ver el nmero de muertos desde la Segunda Guerra Mundial hasta hoy. Sigue siendo una tragedia, pero los ceros van cayendo. El problema es que la automatizacin de la guerra no significa el final. Si le damos un arma a nuestro robot, los contrarios harn lo mismo; si lo haces ms rpido, ellos tambin, y as sucesivamente. No es una buena carrera a seguir. Esto nos preocupa. Creemos que las tecnologas que estn saliendo de este mbito han de ser utilizadas de forma constructiva. Nosotros nos servimos de los aviones no tripulados para transportar medicinas y alimentos en uno de nuestros proyectos.
Estamos cerca de alcanzar la velocidad de escape en el envejecimiento; esto es, averiguar cmo aadir ms de un ao de vida por cada uno que transcurre
F.F.S.: Una de las contraindicaciones del uso de las tecnologas en la juventud es la tendencia a hacer menos ejercicio y a disminuir su capacidad de interaccin social. Cmo podemos afrontarlo? S.I.: Nosotros estamos centrados en los niveles de la Educacin Superior, enfocados en los futuros lderes del mundo. Somos conscientes de que existe una problemtica con la generacin ms joven, y no sabemos realmente cmo resolverla. Sin embargo, tambin es cierto que las generaciones nuevas siempre han hecho las cosas de manera diferen-
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te a las que les precedan, y siempre ha existido preocupacin por ello. Cuando se introdujo el telfono, en los aos 40 y 50 varios socilogos dijeron nadie hablara nunca ms cara a cara. Observamos, en cambio, cmo utilizamos la tecnologa para aumentar y engrandecer la experiencia humana. Con mi smartphone puedo alcanzar a cualquier persona del planeta de forma gratuita y acceder a cualquier informacin. Por eso, tiendo a ser optimista. F.F.S.: Desde una perspectiva personal, cmo se siente intentando promocionar el cambio en un entorno que cambia tan despacio, que no es capaz de aprovechar plenamente las oportunidades que tiene al alcance de la mano. Es frustrante? S.I.: Que si me frustra el lento paso del cambio? Claro que s, porque conozco los beneficios positivos que se pueden extraer. Uno de nuestros alumnos espaoles ha descubierto la forma de atacar la malaria drsticamente. Deseara conseguir implementar esta solucin lo antes posible, pues podra salvar millones de vidas. El tema ms importante no es que las personas sean lentas al adaptarse, sino que ni siquiera pueden ver esas tecnologas. Su impacto e implicaciones son tremendas, pero muchos de nuestros lderes, tanto polticos como empresariales, no son conscientes de ellas. En el envejecimiento, por ejemplo, estamos cerca de lo que se denomina velocidad de escape, que significa que, por cada ao que transcurre, averiguaremos cmo aadir ms de un ao
de vida a las personas. En dos dcadas, tendremos tratamientos que permitirn a las personas vivir mucho ms. Cmo afectar eso al desempleo, a los beneficios sociales, a los planes de pensiones, a nuestra planificacin financiera o a muchas religiones, cuyo modelo de negocio se basa en la muerte? Vamos a vivir disrupciones masivas, puntos de inflexin jams antes experimentados por la humanidad. Muchos lderes mundiales no tienen ninguna percepcin de lo que est pasando. Incluso, a nivel prctico, vemos cmo el coche autnomo de Goggle puede ser una realidad en cinco aos, mientras que el Estado de California acaba de autorizar una inversin de 70 billones de dlares para un sistema de ferrocarril de alta velocidad entre Los Angeles, San Francisco y Sacramento, que tardar en construirse 30 aos y estar obsoleto antes de colocar el primer ral. Esto s que genera frustracin. Parte de nuestra misin, y de mi rol en particular, es ayudar a los lderes mundiales a entender que estos desarrollos tecnolgicos que estn ocurriendo han de ser tenidos en cuenta en sus decisiones. F.F.S.: Las nuevas tecnologas han golpeado de forma virulenta ciertos entornos, como el de los peridicos. Qu otras reas se vern impactadas? S.I.: La industria manufacturera, en general, ser afectada en la prxima dcada. Ahora la automatizacin y la robtica estn centradas en la maquinaria pesada y en la construccin auto-
movilstica, pero veremos cmo bajarn de magnitud y afectarn otros sectores. La utilizacin de la inteligencia artificial para la educacin y la salud ser otro de los entornos implicados. El fundador de Sun Microsystems comentaba que el 80% del trabajo de los mdicos ser reemplazado por la tecnologa en una dcada. Al habilitar tecnolgicamente una industria, se genera eficiencia en la informacin, la cual hace que los costes caigan dramticamente, as como los retornos. Hemos visto cadas tremendas en los medios de comunicacin, en la industria musical y editorial. El prximo negocio afectado ser el de la televisin. La banda ancha permitir a los particulares hacer sus propios programas, sin necesidad de grandes estudios de televisin. Todo el mundo podr transformarse en un canal. F.F.S.: Estratgicamente, cmo valora la situacin de Europa? S.I.: Respecto del futuro de Europa, y en particular de Espaa, me llama la atencin que no se est dando al emprendizaje el valor y la importancia que merece. Los emprendedores estn naciendo de forma accidental, cuando son el nico vector capaz de solucionar el actual problema. A pesar de todo, creo que Europa est en una magnfica posicin para reiniciarse (Reboot), para dar un salto adelante y cambiar el statu quo entrando en una nueva dinmica. El potencial est ah. Cualquier pas que sea capaz de cambiar de mentalidad puede tener grandes posibilidades en el futuro n
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Fundacin CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development)
ANTONIO BRUFAU
Hay momentos donde el lder tiene que saber que no sabe

La gente est supeditada a su funcin. El que se cree que la funcin est supeditada a l fracasar. Tenis que conseguir ser personas completas, y esto empieza por ser personas normales, que se expanden en todas sus actividades, tambin en la parte fsica. Poneos siempre al lmite, y equivocaos por no saber hacer algo. Aquel que no est dispuesto a fracasar en el trabajo no va a triunfar. Cada ao, el Comit de Direccin de Repsol nos reunimos durante tres o cuatro das con un nico propsito: intentar buscar los talentos y ver si estn ubicados en el sitio adecuado. La pregunta que nos hacemos es: Y dentro de un ao, donde estarn?, e intentamos cambiar a aquella gente que lo hace muy bien, porque, de lo contrario, se quedara estancada. Desdramatizo totalmente el concepto de liderazgo y valoro muchsimo los conceptos de colaboracin, responsabilidad Al final, la suma de todo esto es la que hace que las organizaciones sean lderes o no. Si creis que en Repsol hay un lder, os equivocis. Solo hay alguien que tiene la funcin de presidente, pero que cuenta con un potente equipo directivo que hace que la compaa sea lo que es. Es la gente la que te hace crecer. La cultura que mira hacia abajo es aquella que cree que si t potencias a tus colaboradores, ellos sern los que te harn subir. Esa es la cultura de Repsol. Desde hace ocho aos, cuando entr el nuevo equipo directivo, trabajamos para intentar producir hacia abajo y que la gente se sienta importante, sea ms humana e impere el respeto entre todos. Creo que el gran logro del equipo directivo de Repsol de los ltimos tiempos es conseguir que todos formemos parte de un proyecto desde el respeto. Hoy la gente est muy prxima, sabe que una decisin de un jefe afecta al ltimo secretario, sabe que una mujer tiene que
omo presidente de Repsol compaa anfitriona del segundo programa Transformational Leadership del ICLD de la Fundacin CEDE, Antonio Brufau fue el responsable de clausurar este curso con el ltimo Debate sobre Liderazgo. Otros lderes empresariales, como Amparo Moraleda, ngel Garca Altozano, Csar Arranz, Fernando Ruiz o Mario Armero, tambin compartieron su experiencia con los 30 alumnos seleccionados entre los top talent de empresas de gran prestigio. El ICLD (International Center for Leadership Development) est concebido como un centro de excelencia y alto rendimiento para directivos, a travs del cual se impulsan programas para aquellos que aspiran a desarrollar un nuevo estilo de liderazgo basado en valores como la transparencia, la sobriedad, la capacidad autocrtica y la voluntad permanente de mejora. Durante el pasado Transformational Leadership, celebrado en el Centro Superior de Formacin de Repsol, a las intervenciones de los lderes empresariales se sumaron las de otras personalidades de diversas disciplinas, como el cardilogo Valentn Fuster, el filsofo Jos Antonio Marina o el paleontlogo Ignacio Martnez Mendizbal, con el objetivo comn de ofrecer una visin equilibrada y real de lo que el liderazgo implica. A continuacin, presentamos una seleccin de las reflexiones que Antonio Brufau expuso en el curso, fruto de su trayectoria personal y profesional. Licenciado en Ciencias Econmicas por la Universidad de Barcelona, Brufau fue socio director de Auditora de Arthur Andersen. Continu su carrera en la Caixa como director general del Grupo, siendo a su vez presidente de Gas Natural. Desde 2004, ocupa la presidencia ejecutiva de Repsol y es patrono de la Fundacin CEDE. Una empresa exitosa es aquella que tiene miles de lderes. Cada uno, en su funcin, tiene que aportar lo mejor que pueda y convertirse en un lder de aquello que hace. En Repsol, intentamos juntar a todas aquellas personas que tienen ganas de trabajar en un proyecto comn.
Siempre me ha parecido que admirar no adular es la verdadera leccin de vida profesional
aspirar a ser lder, a ser directiva, y a estar en el Comit de Direccin Hoy todo el mundo sabe lo que es el respeto y se siente tratado igual. El mejor jefe es aquel que, despus de escuchar a su equipo, toma una decisin. Si desde el Comit de Direccin pretendisemos dar lecciones a los ingenieros que estn liderando un complejo proceso industrial, nos equivocaramos. Hay que dar protagonismo a quien realmente tiene el conocimiento y reconocer que t eres un gestor de personas, y nada ms. Hay momentos donde el lder tiene que saber que no sabe. Respetar el talento de la gente es la clave. Creerse que eres mejor que el ltimo que ha entrado por haber llegado a una determinada posicin es un error. Posiblemente a aquel le falte experiencia, un determinado comportamiento, pero no inteligencia. Estamos fomentando que los empleados trabajen desde casa, no porque no tengamos espacio sino para que sientan que, cuando lo necesiten, hay alternativas. En Repsol, tenemos un Comit de Conciliacin que pretende determinar cmo nuestra gente puede sentirse en el trabajo igual que en casa. Este Comit se preocupa por ayudarles a progresar: por que las mujeres no pierdan su carrera profesional a causa de la maternidad, por minimizar el posible perjuicio de un problema personal, por facilitar la prctica del deporte situando un gimnasio dentro de las instalaciones de nuestra nueva sede, etc. Todas estas cosas se han hecho preguntando a la gente qu quera, y eso es algo que no cuesta nada. Nadie se convierte en un lder, sino que se convierte en mejor persona. Eso solo se consigue trabajando ms y teniendo una actitud positiva frente a la vida. Ser poco amigo aquel que confunde a las personas tomando decisiones por la amistad. La gente tiene que estar realizada con el trabajo. Si haces a alguien directivo por amistad y lo colocas en un cargo sobredimensionado, acabar quedndose en una esquina. Lo peor que hay es un directivo frustrado.
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Fotos de J. Manchado, cedidas por Repsol.
Fundacin CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development)
En nuestra compaa, una parte importante de la retribucin pasa por sentarse a definir objetivos, a escuchar lo que opina el otro, a tratar de intuir qu preocupaciones tiene quien est bajo tu responsabilidad y adems intentar descubrir qu necesita para hacerle progresar. Qu cuesta el contacto personal. En toda la cadena de valor de una empresa, nadie tiene a ms de 10-12 personas bajo su responsabilidad directa. Qu cuesta hablar con todas ellas en un ao? Si intentas poner lgica humana a una organizacin, te das cuenta de que es muy fcil. Se trata de trabajar en una misma direccin, algo que cuesta muy poco, si los mensajes son claros.
ro qu habr gente ms o menos distinta, pero no habr un lder, entre otras cosas porque es la anttesis de la amistad; pero s habr diversidad. Al final, t consideras a alguien que te respeta, que te escucha, etc. Y as vas construyendo, de abajo a arriba. He tenido la suerte de aprender mucho de los dems en mi carrera profesional. Siempre me ha parecido que admirar no adular, porque cuando admiras pretendes copiar lo que te gusta y replicarlo es la verdadera leccin de vida profesional. Soy el resultante de muchas casualidades. Cuando veo a la gente joven en Repsol, quiz no todos vayan a tener la suerte de estar en el momento adecuado cuando pase el tren, como estuve yo, pero nada ms. Todos pueden llegar donde yo he llegado. Tenis que estar muy orgullosos de donde estis y de donde lleguis. Preocupaos por el trabajo de maana y no pensis tanto en la carrera profesional, porque os vais a frustrar. Eso es un error gravsimo. Seguro que vuestro jefe tiene cosas buenas y tambin malas. Decdselas, os valorar ms. Ante todo hay que ser buena gente. Quien lo sea, sabr que tiene que trabajar, que dedicarse, que progresar, que formarse y ser transparente. En nuestro Comit de Direccin, se pone todo encima de la mesa, vaya bien o mal. Normalmente, en una organizacin, lo que no hay son xitos, sino que hay problemas. Ser transparente y buena persona es lo ms importante. No se trata de competir contra tus compaeros, sino de ayudarles a ser mejores, por el bien de todos. Solo si una organizacin crece, va a tener xito y no digo va a ganar ms. Una organizacin que tiene oportunidades y crece hace que la gente sea ms sana y est ms ilusionada n
Hay que dar protagonismo a quien realmente tiene el conocimiento

Hay que desdramatizar las culturas de sitios grandes. No por ser ms grande eres ms lder, lo importante es la persona y la gestin del da a da. A m me parece mucho ms complicado dirigir una empresa de 22 personas que una de 35.000. Estamos en pases complejos. Hoy sabemos que el prestigio de la casa lo dar la relacin que esta tenga con su entorno, con cada comunidad con la que conviva y no por producir ms o menos barriles. El tener muchas culturas tambin obliga a un ejercicio de respeto. Pensad en vuestro propio grupo de amigos: segu16 { Executive Excellence n100
Entrevista con Carlos Espinosa de los Monteros, Alto Comisionado del Gobierno para la Marca Espaa
Marca Espaa, el gran proyecto de los espaoles

E
l pasado 12 de julio de 2012, Carlos Espinosa de los Monteros tom posesin de su cargo como Alto Comisionado del Gobierno para la Marca Espaa. Una figura con rango de Secretario de Estado, a quien compete la planificacin, el impulso y la gestin coordinada de las actuaciones de las Administraciones Pblicas, de los organismos pblicos de ellas dependientes y de cuantas entidades pblicas y privadas protagonizan y estn implicadas en la promocin de la imagen exterior de Espaa en los mbitos econmico, cultural, social, cientfico y tecnolgico. EXECUTIVE EXCELLENCE: Hace aos nos daba sus opiniones sobre los retos a los cuales se enfrentan las organizaciones del siglo XXI, que necesitan adaptarse a un mundo en un profundo y cada vez ms rpido cambio. Cmo se aplicaran aquellos aspectos que resaltaba como esenciales para el futuro de las organizaciones para la creacin de la capacidad gestora y alineacin que el proyecto Marca Espaa necesita? CARLOS ESPINOSA DE LOS MONTEROS: Pienso que hay que actuar sobre dos ejes: comunicacin y coordinacin. Es necesario reconocer que existen muchos Ministerios, entidades u organismos dentro el sector pblico, as como muchas actuaciones privadas, que de alguna manera generan noticias que afectan a la imagen del pas. Hoy en da, los esfuerzos estn algo aislados y dispersos; descoordinados. Por eso, la primera misin es coordinar
Esta funcin es mi oportunidad de mostrar un agradecimiento implcito ante lo mucho que he recibido de mi pas a lo largo de mi carrera profesional
iniciativas de diferente origen, con las dificultades que eso entraa. El segundo eje es el de la comunicacin. Tenemos que hacer un gran esfuerzo para comunicar, tanto hacia dentro como hacia fuera, la realidad espaola. Soy de la opinin de que la imagen de un pas o la construimos, o nos la construyen los dems. Los ltimos 30 aos un periodo de gran y rpido crecimiento ha reinado la despreocupacin en esta materia. La imagen de nuestro pas no se venda, salvo algunas reas especficas como el turismo. En el resto, no ha existido una
actuacin ordenada, sistemtica y con objetivos concretos. Por eso, el sentido comn dicta que las reas esenciales de actuacin sean la coordinacin de esfuerzos y la comunicacin. E.E.: Defina usted la prisa y el cortoplacismo como un pecado de juventud que se cura con la edad. El proyecto de Marca Espaa, tras una absoluta desatencin en las legislaturas pasadas, se lanza con una sensacin de urgencia. Adems, coincide con un momento muy delicado y poco apropiado para construir marca. Estas prisas son aconsejables? C.E.M.: Estamos viviendo una sensacin de ansiedad provocada por la continua emisin de malas noticias dentro del pas, principalmente en el rea econmica, no solo por parte de las autoridades, sino tambin en entornos empresariales, sociales y en la opinin pblica, en general. Nosotros no trabajamos dentro de ese horizonte. Nuestros esfuerzos estn centrados en el medio y largo plazo. Mi deseo es dejar establecida una estructura, una arquitectura que garantice el crecimiento racional de la imagen a medio y largo plazo, y concienciar a los espaoles de que tenemos que prestar atencin a la Marca Espaa, porque tiene una gran incidencia econmica; incidencia mensurable. Todos somos conscientes de las implicaciones en los costes de la financiacin de nuestro pas; por eso debemos trabajar en pos de una buena imagen, independientemente de que tengamos que apagar fuegos todos los das. Procuramos
Queremos ser percibidos como un pas tradicional y moderno, slido y solidario, adems de flexible
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aprender de lo que est ocurriendo y tomar la distancia suficiente para observar el entorno y tomar decisiones que siempre tengan en cuenta el medio y largo plazo. E.E.: Tiene usted una amplia experiencia en la gestin estratgica que ha aplicado como mximo responsable de las lneas areas espaolas (Iberia y Aviaco), de la Asociacin de Lneas Areas, de Mercedes o de la ANFAC (Asociacin Nacional de Fabricantes de Automviles y Camiones). Da la impresin de que el valor que representa la capacidad de liderazgo en proyectos individuales y, posteriormente, en los grupos de inters que representan a esas industrias, de las cuales usted es un experto, ha sido una de las cualidades clave para su nombramiento como Alto Comisionado de la Marca Espaa. Pensamos que hace falta un liderazgo que involucre a los diferentes sectores y que sea capaz de alinearlos y dirigirlos; y da la impresin de que ha tenido que renunciar a mucho para tener la suficiente dignitas que le permita ejercer esa autoritas. Es as? C.E.M.: En absoluto, es ms bien al contrario. Experimento una satisfaccin y orgullo tremendos al poder desempear esta funcin. Es la oportunidad de mostar un agradecimiento implcito ante lo mucho que he recibido de mi pas a lo largo de mi carrera profesional. No solo no es sacrificio, sino todo lo contrario. Cierto es que hay que involucrar a mucha gente, y por ello lo defino como un proyecto del conjunto de los espaoles. No se trata de un proyecto de Estado ni de pas, sino de todos los espaoles, convencidos de la importancia que la imagen del pas tiene. Todos podemos contribuir a ella de alguna manera, en mayor o menor medida: desde quien, en la aduana, recibe a un turista, hasta el presidente del Gobierno con sus declaraciones. Cada da realizamos acciones que afectan a la marca del pas. Si tenemos el convencimiento de que trabajar por ella es algo absolutamente necesario y de que no debemos tratarla con frivolidad, llegaremos a conseguir resultados. Adems, es evidente que ya hemos logrado que se hable de Marca Espaa, cuando hace un par de aos era un trmino inutilizado. Hoy, para bien o para mal,
Estamos trabajando con un Plan de Accin a ocho aos, del que tenemos planificados los dos primeros
Marca Espaa aparece diariamente en la prensa. Es un trmino que ha hecho fortuna y tiene una notoriedad todava ms visible. Ahora bien, no solo es importante la notoriedad. Tenemos que trabajar para tener reputacin, y esto exige un apoyo comn, independientemente de ideas polticas, regionales, etc. Somos espaoles y en esto nos jugamos mucho, tenemos que comprometernos. E.E.: No hay ningn pas que en las tres ltimas dcadas haya cambiado tanto como Espaa, tanto en el aspecto social como en el empresarial, nos deca usted en el ao 2007. No obstante, consideraba entonces que sera ms deseable una visin que tuviese ms en cuenta la planificacin y el mtodo. Un proyecto que afecta a tal cantidad de sensibilidades, cun susceptible es a la planificacin, organizacin y metodologa? C.E.M.: En primer lugar, es esencial obtener un diagnstico acertado de la
Marca Espaa no es un proyecto de Estado ni de pas, sino de todos los espaoles
imagen que proyectamos, que no es la misma dentro de los pases del G-8, que en Latinoamrica o en Asia (donde casi no tenemos imagen). Hemos realizado investigaciones que han arrojado datos de gran valor para disear nuestro mensaje, teniendo en cuenta cul es el objetivo y el target. Esta informacin proviene de institutos y organismos internacionales que miden, de forma sistemtica, el nivel de presencia, respeto, admiracin, etc. que merece nuestro pas. Al ser diferentes los resultados, dependiendo de las reas geogrficas, tambin sern diferentes las acciones planificadas en funcin de los datos. Dentro de los pases del G-8, y contrariamente a lo que muchos piensan, tenemos una buena reputacin, comparable a la de Francia o Italia. En Iberoamrica, la situacin es distinta, ya que por un lado se nos valora y admira por algunos aspectos por los que, por el contrario, no somos muy valorados en Europa, como son nuestra capacidad tecnolgica, de gestin y servicios. En Asia, somos bastante desconocidos, destacando por aspectos exticos como el flamenco en Japn o nuestro ftbol en China. Una vez conocido este diagnstico, hemos comenzado una serie de contactos con empresas, con Embajadas, con espaoles que conocen el entorno a quienes hemos solicitado sus puntos de vista, los cuales nos ayudan a establecer un Plan de Accin. Este Plan tiene un horizonte inicial de dos aos, de manera que sea flexible y permita modificaciones. En el ao 2013 se ejecutar una yuxtaposicin de acciones por organismos como: Instituto Cervantes, ICEX, TourEspaa, Comit Olmpico Espaol, Ministerios, las cuales ya estaban planificadas. Mientras que para 2013 el Plan es una suma de todas estas acciones, para el 2014 estamos proyectando su integracin, de manera que se generen sinergias en cada accin. Adems, a caballo entre 2013-2014 se va celebrar el Ao de Espaa en Japn, en cuya programacin formarn parte todos los entes mencionados, que acomodarn su actividad a un plan discutido en el seno de lo que hemos llamado Consejo de la Marca Espaa. Evidentemente, es necesario priorizar, pues no podemos llegar a todos los pases del mundo. Nos hemos fijado 15 mercados donde desarrollaremos estas acciones de acuerdo con la
informacin que hemos recibido y segn cmo somos percibidos, de modo que podamos actuar modelando el cmo queremos ser percibidos. E.E.: Y cmo queremos ser percibidos? C.E.M.: Estamos trabajando el concepto de cmo queremos ser percibidos por el mundo en el ao 2020 con un Plan a ocho aos, del que tenemos planificados los dos primeros. En esencia, queremos ser percibidos como un pas tradicional y moderno. Un pas que tiene importantes activos histricos y culturales, que lo hacen muy atractivo a multitud de ciudadanos del mundo pero que, simultneamente, es un pas moderno. El ao que viene, en Estados Unidos, vamos a simbolizar este mensaje a travs de la contribucin que hemos tenido en el recorrido histrico de ese pas. Desde la fundacin de las primeras misiones en California y Florida, y la creacin de rutas, hasta la aportacin actual en la creacin de infraestructuras como autopistas, puentes, edificios singulares, e incluso en la influencia de los arquitectos espaoles. Tambin queremos ser percibidos como un pas slido, a la vez que solidario. Slido, porque somos una economa con peso; no somos una gran potencia mundial, pero s una economa que importa. Junto a la solidez est nuestra solidaridad, demostrada miles de veces y que, por elegir un ejemplo, podramos personalizar en la Asociacin Nacional de Trasplantes (somos el segundo pas del mundo en donacin de rganos), as como en otras acciones de cooperacin tremendamente significativas. En nuestro pas tenemos organizaciones ejemplares como la ONCE, modelo mundial; o Critas, Cruz Roja, Unicef, Mdicos Sin Fronteras Queremos que se nos reconozca como pas solidario. No somos un pas egosta, sino un pas que quiere pertenecer a la Comunidad Internacional aportando en la medida de sus posibilidades. En tercer lugar, queremos presentarnos como un pas flexible. En un mundo donde la velocidad del cambio nos supera, esa capacidad de adaptacin que ha demostrado Espaa no solo con el ejemplo de la Transicin en las reformas que se han realizado en los ltimos tiempos hace de este un pas gil y flexible, valores muy apreciados. Adems, contamos con el valiossimo instrumento que representa el idioma espaol. En Estados Unidos ya hay 50
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millones de hispanoparlantes y es el segundo idioma ms hablado del mundo. En las redes sociales, estamos en tercera posicin, solo detrs del ingls y el mandarn. Aparte de ser un vehculo de unin con todo el continente norteamericano, el idioma ofrece muchas oportunidades, haciendo atractiva a Espaa como puente hacia otros continentes. Todo esto quisiramos ser dentro de ocho aos y todas las acciones se han planificado para perseguir este resultado. E.E.: Cuando una empresa francesa va a trabajar Argentina es feliz de encontrarse con otra empresa francesa que trabaja all; adems de ponerse a trabajar juntas. Entre paisanos, como dicen italianos o franceses, nos cuidamos! Ocurre lo mismo con las grandes empresas norteamericanas o inglesas, que ejercen como efecto tractor para las pequeas y medianas empresas de su pas, y aplican la teora del juego de Robert Aumann: si yo me ocupo de ti y t te ocupas de m Y as han nacido sectores de servicios que han aportado mucha riqueza a sus pases. En cambio, los espaoles no parece que pensemos as. Las multinacionales espaolas trabajan con empresas no espaolas. Qu importancia tiene la aglutinacin empresarial fuera de nuestras fronteras y qu papel puede
ejercer Marca Espaa en este proceso? C.E.M.: Esta actitud que, como espaoles, no hemos explicitado de una manera clara, est ocurriendo de forma creciente. Las grandes empresas que han entrado ya en los mercados internacionales tienen una capacidad de traccin muy fuerte para arrastrar a pequeas y medianas empresas; no por altruismo, sino porque en muchos casos son sus proveedores de aos en su propio mercado interior. Lo ms cmodo para la empresa es no cambiar de proveedores y seguir con aquellos que le han demostrado confianza, competitividad y fiabilidad. De alguna forma, estas empresas estn invitando y fomentando que se les siga por el mundo. Las empresas americanas de la industria del automvil eran un caso muy llamativo. Cuando un fabricante se instalaba en un pas, le acompaaban cuatro o cinco proveedores claves. He podido observar de primera mano cmo esto est sucediendo con empresas espaolas en Latinoamrica. Muchas de nuestras grandes multinacionales de infraestructuras o servicios han llevado a pequeas y medianas empresas, con las dificultades que ello implica, abrindoles oportunidades de acceso a otros mercados n
Grandes multinacionales de infraestructuras o servicios se han llevado a pymes, con las dificultades que ello implica, abrindoles oportunidades de acceso a otros mercados
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una compaa de
lder mundial en restauracin
Aprende de los lderes y los perdedores

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o son tiempos felices para los lderes. De hecho, la percepcin que el pblico tiene de ellos est en su nivel ms bajo, y la confianza en su capacidad y habilidad para resolver complejos problemas puede ser incluso inferior. Tony Hayward, antiguo director general de la petrolera BP, o Dominique Strauss-Kahn, antiguo mximo responsable del Fondo Monetario Internacional y muchos polticos han abusado descaradamente de la buena fe pblica. Incluso tenemos la proteccin diaria de jefes desastrosos, como aparece en el programa de televisin The Office (La Oficina). Qu est pasando? Estamos viviendo una epidemia de gestores deficientes? Si este es el caso, existe una vacuna para ello? Resulta sencillo caracterizar como perdedores a los lderes, aunque mi experiencia es la contraria. He trabajado con cientos de directores generales como consultor y como inversor de capital riesgo. Son un grupo de personas con talento, gran motivacin y muy compensados. En contra de la creencia popular, los casos de fraudes o actos ilcitos son raros. El hecho es que muchos directores generales o lderes actan mal o ejercen un mal juicio en formas que no son felonas, pero que s afectan negativamente a sus organizaciones.
PECADOS Y DIRECTORES GENERALES.
Pecados y responsabilidades de los lderes

Los lderes causan perjuicios cuando cometen lo que denomino pecados: conductas y acciones (o falta de accin, pasividad) que, aunque no pueden ser calificadas como delito, evidentemente perjudican. La mayora de los lderes trata de hacer lo correcto en un mundo complicado, intentando complacer a mucha gente, incluyendo a los analistas financieros que desean unos precios de accin ms elevados, a sus propias familias que desean que su padre o madre pase ms tiempo en casa, etc. Los directores generales no son personas con fallos inherentes. Muchas veces no se dan cuenta de que su falta de reflexin, su falta de elegancia o sus acciones pecaminosas tienen implicaciones drsticas respecto de todos los que les rodean.
Por qu se apunta a los directores generales cuando nosotros tambin caemos en sus mismos pecados?
Richard A. Moran, CEO of Accretive Solutions
Un falso sentido de actividad puede ser una forma de evitar ciertos temas, en vez de gestionarlos; activo no significa productivo
Pensad en los lderes que conocis, para ver si alguno de estos pecados os suena: 1-. Cobarda: Hacer lo que es necesario a veces es muy difcil, ya que requiere coraje. 2-. Marear la perdiz: Un falso sentido de actividad puede ser una forma de evitar ciertos temas en vez de gestionarlos; activo no significa productivo. 3-. Divagacin: Todas las decisiones importan, incluso las pequeas, ya que todas juntas constituyen una carrera de xito. 4-. Parlisis: No hacer nada es el camino claro para hacer retroceder a una organizacin. 5-. No tener ni idea: No saber lo que pasa a tu alrededor no es una excusa para no conseguir resultados. 6-. Mentirijillas: Pequeas mentirijillas respecto de proyectos y rendimientos generan una cultura deshonesta. 7-. Arrogancia: Ser importante no es una excusa para autoconsiderarse importante, as que escucha a quienes tienes alrededor. 8-. Vanidad: Somos conscientes de que ser rico es importante, pero no tienes que contrnoslo todo el rato. 9-. Capullo: Sabemos lo que significa, as que no seas uno. Ante el deseo de contentar demandas y expectativas complejas, es muy frecuente que cometamos alguno de los pecados reflejados anteriormente. El problema es que, cuando los cometemos de forma regular, nosotros y lo que nos rodea acabaremos mal. Todos tenemos alternativas y tomamos decisiones, pero las que toma un lder son particularmente significativas. Por qu se apunta a los directores generales cuando nosotros mismos caemos en estos pecados? Por qu estn los pecados de los lderes en los papeles? Reflexionemos sobre las siguientes causas:
El efecto geomtrico de propagacin del CEO: Los pecados de los directores generales tienen un efecto de propagacin de mayor alcance. Sus acciones crean ondas en la economa, el entorno y en nuestras vidas. Lo que hagan o dejen de hacer afectar a empleados, accionistas, la comunidad, las pensiones, las herencias, las familias La influencia del CEO: Un director general tiene el poder de arruinar a alguien el da con un comentario casual o con una mirada despectiva. Del mismo modo, las acciones de mal gusto o desencaminadas de un lder pueden perjudicar e incluso acabar con la compaa. La ceguera del CEO: Un director general debe ser una persona que sepa escuchar, que tenga excelente capacidad de observacin de la conducta humana y consciente de s mismo. Debe ser capaz de darse cuenta de los pecados que se comenten a su alrededor, incluso sin que nadie se los diga. Dejar de percibirlos hace que termine transformndose en el emperador desnudo, el eterno pecador ciego hasta que el nio del cuento le corrige.
El margen de los directores generales para cometer pecados es muy limitado, pues sus errores pueden destruir las carreras de cientos de personas
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una compaa de
lder mundial en restauracin
Por supuesto, los directores generales son humanos, capaces de cometer pecados que van desde graves errores de higiene hasta crmenes de la humanidad. Pero, al mismo tiempo, los lderes llevan sobre sus espaldas el peso de la organizacin; sus errores pueden destruir la compaa y las carreras de cientos de personas; por lo tanto, su margen para cometer pecados es muy limitado, pues hay demasiado en juego. Las consecuencias del fracaso de un director general pueden ser muy importantes.
El valor formativo del pecado

La palabra xito puede tener diferentes significados segn los directores generales. Ah es donde comienza el camino del pecado. Para algunos, quiere decir mejorar el precio de la accin; para otros, generar beneficios. Para algunos significa construir su propia carrera, y para otros, ser queridos por sus empleados. El camino del pecador puede estar pavimentado con buenas intenciones. Ahora bien, es importante que todos estemos bajo el mismo escrutinio que se aplica a otros. * Has dejado platos sucios en la cocina de la compaa justo debajo del cartel que dice: Por favor, dejarlo todo limpio como lo has encontrado? * Camino del trabajo te has planteado alguna vez: Hoy no dar un palo al agua. No tengo ganas de currar. * Has actuado alguna vez de manera incorrecta con algn compaero o con algn cliente solo porque podas hacerlo? * Te pasas todo el da en las redes sociales o tuiteando, cuando te estn pagando para hacer otra cosa, algo como tu verdadero trabajo? Si has respondido s a cualquiera de estas preguntas eres culpable en cierto grado. Las mentiras, pequeas y grandes, te hieren a ti y a tu organizacin. El hecho es que estos pecados no son solo malas noticias; representan oportunidades de crecimiento. Identificar los problemas y las deficiencias no es la parte complicada; lo complejo es realizar cambios basados en esas deficiencias y problemas. Como consultor, recuerdo a un director general que me dijo: No pienso pagarte por que me digas lo que est fastidiado; eso ya lo s yo. Te pagar cuando me digas qu es lo que hay que cambiar y qu es lo que yo tengo que hacer n
Identificar los problemas y las deficiencias no es la parte complicada; lo complejo es realizar cambios basados en ellos
Juan Antonio Zufiria, general manager de IBM Global Technology Services Europa
La gestin de la inteligencia
El nuevo gran espacio de competitividad y progreso
n una encuesta realizada en 2012 sobre competitividad empresarial por una consultora estadounidense, el 95% de los ejecutivos coincidi en que a lo largo de los prximos aos la gran batalla por la competitividad se va a librar alrededor de la experiencia del cliente. Puede parecer un dato irrelevante o puede ser un motivo de reflexin. Es hoy realmente tan obvia la correlacin entre competividad y cliente en nuestras empresas? Es el concepto de experiencia del cliente una nueva manera de hablar de lo de siempre o aade algo nuevo y sustancial? Creo que ese dato deja intuir que, efectivamente, algo significativo est pasando. Ni las empresas ni sus clientes podemos seguir siendo los mismos en un mundo tan intensamente en cambio.
Ese nuevo juego de poderes y relaciones genera unas dinmicas de cambio tan profundas, que van mucho ms all de los mbitos tradicionales de relacin empresa-cliente, para impactar a todos los niveles de la organizacin. Ya no solo hay que ocuparse de los puntos de contacto bsico con el cliente (marketing, ventas y postventa, atencin al cliente). Ahora las empresas necesitan que el cliente intervenga e influya en el conjunto de procesos que estructuran su funcionamiento (su I+D, su fabricacin, su distribucin, sus recursos humanos). Estamos ante un cliente transformador. Desde esa perspectiva se entiende mejor por qu competitividad y cliente aparecen hoy tan unidas a la vista de los ejecutivos y que el objetivo ya no sea solo satisfacer al cliente en cada interaccin puntual, sino tratar de generar en l y con l la mejor experiencia posible. Si hasta ahora la competividad de una empresa se centraba en la mejora de procesos del back-office (reducir costes, lanzar nuevos productos, anticiparse a la competencia, agilizar la logstica), hoy el nuevo gran espacio para ganar competitividad tiene mucho que ver con el front-office, con la vinculacin directa con el cliente y con cmo esa vinculacin se aprovecha para afinar y transformar cualquier proceso de la organizacin. Estas nuevas realidades que se estn creando alrededor de la relacin entre la empresa y sus clientes son un ejemplo singularmente revelador de que en el mundo empresarial al que vamos, competir va a significar, sobre todo, transformar. Simplificando, existen dos grandes modelos de negocio y competitividad empresarial: competir en precio o competir en valor. Esa dualidad no cambia, pero en s misma es insuficiente para explicar y afrontar la complejidad del mundo actual y limitada para generar el tipo de ventajas competitivas que van a necesitar las empresas. Hacer lo de siempre cada vez mejor, ya no basta. Ahora, adems, hay que buscar lo diferente. Pero, hacia dnde hay que dirigirse? Es posible abordar lo nuevo y transformarse cuando la incertidumbre y la crisis econmica parecen reducir el margen de actuacin? Cmo enfrentarse a un mundo en creciente complejidad?
Ahora las empresas necesitan que el cliente intervenga e influya en el conjunto de procesos que estructuran su funcionamiento
Durante dcadas, el lenguaje corporativo ha declarado que el cliente es el centro de todo negocio. Ahora, esa no es una intencin. Es una imperiosa realidad. El cliente est o espera estar dentro de las organizaciones. Hay que responder a un cliente ms poderoso, extraordinariamente informado, que cuenta con voz propia y espera ser escuchado, que influye tanto o ms de lo que es influido y que desea ser tratado como la persona individual que es y no como parte de un segmento en el que la empresa le ha encuadrado.
En el mundo empresarial al que vamos, competir va a significar, sobre todo, transformar

Las respuestas estn en la propia complejidad. Los sistemas complejos son muy difciles y exigentes, pero tambin contienen mayor potencialidad, generan ms posibilidades, abren perspectivas nuevas y ms enriquecedoras. Lejos de reducir el mbito de lo posible, lo hacen ms grande. El reto previo es, lgicamente, poder entender, analizar, intervenir y extraer el valor que lleva implcito un entorno complejo. Y esa es, precisamente, la capacidad que se est desarrollando de manera extraordinaria en nuestro tiempo, a partir de la ingente disponibilidad de datos que genera el mundo digital y de las nuevas herramientas de que disponemos para analizarlos y obtener conocimiento nuevo y valioso. Es un salto cualitativo. Es poder abordar los desafos de una empresa desde posibilidades profundamente diferentes y, sobre todo, ms objetivamente inteligentes. Si hasta ahora la inteligencia de una organizacin se consideraba una cualidad, ahora debe empezar a ser entendida como una capacidad. Es el paso de lo intangible, a lo tangible, y, por tanto, a la inteligencia como un factor gestionable, mejorable, que puede ser desarrollado de una manera sistemtica.
Los sistemas complejos son muy exigentes, pero tambin contienen mayor potencialidad
Todo ello lleva a considerar que estamos ante la progresiva aparicin de la nueva gran capa de competitividad que va a definir el nuevo horizonte de transformacin, innovacin y progreso de la actividad empresarial de los prximos aos: la gestin de la inteligencia. Las empresas que sepan emprender una transformacin basada en la inteligencia sern las mejor preparadas para entender y aprovechar la complejidad como una fuente de valor clave. Tendrn la capacidad de actuar y encontrar soluciones con mayor eficiencia (resolvern ms con menos, con mayor rapidez), eficacia (generarn valor nuevo y diferencial) y precisin (actuarn a partir de un profundo conocimiento del presente y del futuro). En definitiva, harn lo que siempre han hecho las mejores empresas para competir y prosperar, pero con los niveles de profundidad, sofisticacin e inteligencia que exige un mundo de profundos cambios y competitividad extrema n
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Entrevista con Mark O. George, managing director de Operaciones y Trasformacin de Procesos de Accenture
Velocidad, simplicidad y disciplina

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ark O. George dirige la prctica de Operaciones Globales y Trasformacin de Procesos de Accenture. Autor de The Lean Six Sigma Guide to Doing More with Less (John Wiley & Sons Publishing, 2010), acumula tres dcadas de experiencia en operaciones y transformacin de negocios. Nos atiende en la sede de Accenture en Madrid, recin llegado de Dallas. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: La ley de Moore nos dice que el rendimiento computacional respecto del precio ha venido duplicndose cada 18 meses durante los ltimos 60 aos. Como nos cuenta Salim Ismail en este nmero, un porttil de mil dlares hace 10 aos tena la capacidad del cerebro de un mosquito; hoy, por el mismo precio, tendramos uno con la capacidad del cerebro de un ratn y, en una dcada por el mismo precio equivaldr a la capacidad del ser humano. Sin un preciso anlisis y entendimiento de las claves de los costes, los resultados pueden ser de acierto o error. Las prcticas de reduccin de costes generalmente son incapaces de incluir la flexibilidad y velocidad, capacidades crticas de los dinmicos mercados actuales. Cmo se gestiona, desde la perspectiva de Accenture, esta compleja problemtica? MARK GEORGE: En primer lugar, hay que decir que son muchas las organizaciones que se aproximan al problema de la reduccin de costes sin entender cules son los verdaderos drivers de los costes o de la experiencia del consu30 { Executive Excellence n100
La resolucin reactiva de problemas en diferentes partes de la empresa no genera transformacin

midor. Las organizaciones que buscan reducir costes no quieren, al mismo tiempo, sacrificar cuota de mercado. Desafortunadamente, algunas empresas no entienden la necesidad de utilizar un sistema de gestin o diagnstico de procesos, para conocer no solo en esos procesos, sino en las funciones transversales que afectan a la empresa qu actividades estn directamente generando la experiencia con el consumidor; cules, literalmente, crean ese producto o servicio tangible y qu otras actividades, simplemente, permiten que dicho producto o servicio se genere. Tambin se dan otros temas, legales, administrativos, etc. que, siendo necesarios, no son sagrados y deberan ser analizados detalladamente y aligerados en lo posible. Por ltimo,
es necesario considerar una ltima categora representada por aquellas actividades que no aaden valor y que son puro desperdicio. Para nosotros, es importante entender cules son estos value streams, caminos que generan valor, que atraviesan la organizacin. La experiencia del consumidor se crea por la interactividad de mltiples funciones y cientos de procesos. Si, al observar un proceso, lo nico que buscamos es dnde encontramos desperdicio y dnde podemos reducir costes, en el mejor de los casos este esfuerzo ser incremental. En cambio, cuando adoptamos una visin que va desde arriba hacia abajo, inquiriendo cules seran esos dos o tres aspectos esenciales del negocio que, se supone, han de llegar al cliente o generar crecimiento, y adems localizamos las actividades clave mediante todos los procesos de negocio relacionados con los resultados, tendremos un conocimiento que nos lleva a confirmar si esas actividades o procesos aaden valor o no. Una vez identificados los que no lo aportan, hay que actuar sobre ellos, a travs de la racionalizacin de unidades de negocios o de tecnologas. Entender, en primer lugar, lo que estimula la creacin de valor, nos permite diferenciar lo que representa eliminar grasa o eliminar msculo. F.F.S.: Viviendo, como vivimos, en un entorno de crisis que nos obliga a reducciones de coste, la sostenibilidad a largo plazo de la empresa nos coloca frente a un complejo equilibrio. Como se enfrenta Six Sigma a esta situacin? Cmo evita que nos llevemos msculo, cuando estamos eliminando grasa? M.G.: En Accenture nos centramos en tres habilitadores esenciales, que nos permitirn conseguir el xito gracias a ventajas competitivas basadas en procesos: velocidad, simplicidad y disciplina. Si realizamos un anlisis de las empresas ms competitivas, nos daremos cuenta de que la velocidad y agilidad son dos factores comunes entre ellas. La disciplina viene determinada por el rigor y la seguridad respecto de los resultados. Son raras las organizaciones que tienen un responsable de simplicidad. La complejidad se va haciendo duea de la organizacin a travs de las adquisiciones, el aumento de la oferta
Atacar las dificultades sin preguntarse por qu se manifiestan o cul es el problema sistmico de ms alcance, no produce resultados suficientes
de productos, etc. De manera que es esencial conocer los aspectos que estimulan la velocidad, simplicidad y disciplina dentro de una empresa, para luego poder elegir el equipo de herramientas adecuadas. Creo que las organizaciones frecuentemente tienen reacciones reflejas frente a problemas. Frente a una prdida de un cliente o un problema de calidad con repercusin en medios de comunicacin, se produce una reaccin automtica. Cuando los clientes experimentan estas manifestaciones (consecuencia de ejecuciones pobres y frecuentemente indicativas de falta de rigor y disciplina en la gestin), debemos preguntarnos si estas son indicativas de un problema sistmico mayor en la organizacin. En Espaa, y en todo el mundo, las empresas invierten en sistemas de mejora, ya sea Six Sigma, formacin, contratacin de consultores, etc., consiguiendo beneficios incrementales para ese problema especfico; pero si, al final, ya se hayan realizado 50 o 150 proyectos de mejora en funciones y procesos dispersos, le preguntamos al CEO si cree sinceramente que tiene una ventaja competitiva sobre la competencia por haber trabajado dentro de procesos, 9 de cada 10 respuestas sern negativas. La resolucin reactiva de problemas en diferentes partes de la empresa no genera transformacin. Para generar transformaciones, es necesario empezar de arriba abajo, definiendo los objetivos y dnde estn las capacidades horizontales que necesita la organizacin para que exista un sistema de acciones interrelacionado, que genere cambios reales. Esta estrategia proporciona reducciones a corto plazo, al tiempo que le permite consolidar el proyecto a largo plazo. F.F.S.: Cmo se implementa el concepto de emprendedor interno y transversal, con la suficiente autoridad para actuar sobre procesos que actan en diferentes reas? M.G.: Ser responsable de un proceso, de principio a fin, es un concepto virtuoso imprudente. Esto nos aleja de una mentalidad de silos. Los silos no crean valor para la compaa; es la combinacin de actividades a travs de las funciones lo que genera verdadero valor. Por ello, la responsabilidad de principio a fin es crucial a la hora de incrementar el rendimiento. El problema es que muchas compaas, cuando hablan de principio a fin, se refieren a de un borde al otro; aluden a de principio a fin dentro de su dominio, y no desde lo que percibe el cliente o la empresa. La idea de la propiedad de un proceso es fornea a muchas empresas, y poco prctica. Por ello, es difcil encontrar a un solo individuo responsable o propietario de ese proceso, siendo esencial comprender los resultados que una combinacin de procesos debe obtener; as como quines, a lo largo de esas cadenas de valor, son contribuyentes claves para el resultado final; adems de entender la combinacin de contribuciones y cmo esta combinacin consigue transformarse en un resultado. Por ejemplo, ante una combinacin de tres departamentos, cuatro funciones y 50 procesos que conjuntamente interactan, tenemos que comprender qu tipo de colaboracin necesitamos para las funciones cruzadas dentro de los procesos y si son realmente crticas, para despus conseguir que el liderazgo esponsorice un responsable de principio a fin de este proceso, generndose un resultado transformacional frente a un resultado incremental que se establecera al actuar exclusivamente de forma vertical. F.F.S.: En todos estos procesos, hasta qu punto es importante la comunicacin?
Es necesario empezar definiendo los objetivos y dnde estn las capacidades horizontales que necesita la organizacin para generar cambios reales
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Entrevista con Mark O. George, managing director de Operaciones y Trasformacin de Procesos de Accenture
M.G.: Es importante hacer entender a las personas hacia dnde vamos y por qu emprendemos este viaje. Son muchas las organizaciones que entran en modo reactivo a la hora de solucionar problemas. Atacarlos sin preguntarse por qu se manifiestan o cul es el problema sistmico de ms alcance, no produce resultados suficientes. Saber dnde queremos estar en ao y medio, o en tres aos, o cinco aos y qu papel tendrn las personas de la compaa en todos los niveles para contribuir al xito de la misma es fundamental. Todos los empleados han de comprender cul es nuestra esencia competitiva y fomentarla; pero si no conocen los factores diferenciales que definen la empresa, es difcil generar alineamiento. Una vez que conocidos, el anlisis directo del impacto sobre la ventaja competitiva que han tenido tus 10 acciones realizadas en un da es importante. Este dilogo es de gran valor dentro de la organizacin y nos permite conocer por qu somos especiales. F.F.S.: Uno de los grandes problemas en organizaciones complejas es la facilidad para decir s. Por qu sucede esto? M.G.: Nos empujan los competidores, los medios sociales, las tendencias de consumo y los comerciales, sobre todo. Una organizacin debe de tener muy claro el nivel de complejidad que se aade al negocio en cada momento. Si no se aade agilidad y flexibilidad con el mismo nivel de intensidad con el que se aade complejidad, a medio plazo se destruir el valor para el accionista. Cada vez son menos las compaas que se pueden permitir tener canales dedicados. Cada proceso, cada funcin, cada departamento, tiene que cargar con el peso de una cada vez mayor oferta de productos. Cada una de esas ofertas, cada uno de esos segmentos de consumidor tiene sus atributos y hay que tener muy claro en qu lugar de la cadena de valor se posicionan, de manera que exista suficiente flexibilidad y agilidad para poder servir a esos atributos nicos. Los clientes no suelen entender esa interseccin donde se cruzan tipo de cliente, tipo de oferta y tipo de transaccin, y los servicios y procesos que han de ocuparse de ellos. En esta zona, que exige una dinmica compleja capaz de navegar a travs de los flujos de la organizacin, se puede perder muchsimo valor n
Manuel Chaure, managing director de Accenture, analiza por qu la mejora de operaciones es importante para las empresas espaolas.
Las empresas espaolas deben acometer una revisin integral de sus modelos operativos
MANUEL CHAURE: La nica salida a la crisis econmica espaola va a venir por el crecimiento de las exportaciones, dado que no se prev que el consumo interior crezca en los prximos aos de forma significativa. La mejora conseguida en los ltimos aos ha venido provocada, en parte, por lo que se llama devaluacin interna, es decir, por la reduccin de los costes de los factores de produccin, principalmente laborales, ya que la devaluacin de la moneda no es posible debido a nuestra pertenencia al euro. Esta es una va dramtica por lo que conlleva de sacrificio para las personas que han visto rebajado su salario o que se han quedado sin empleo. Uno de los argumentos que se escucha entre algunos directivos es por qu hacer foco en las operaciones si existe un excedente de capacidad, fruto de las inversiones de los ltimos aos, que no se est utilizando o los incrementos adicionales de productividad que no se podrn materializar en ahorros en las cuentas de resultados a menos que se contine con los despidos y las reducciones de la fuerza laboral. Sin embargo, en conversaciones con otros directivos de empresas espaolas de todos los sectores, hemos observado que muchas de las reducciones de costes que se han realizado en Espaa se han hecho de forma muy rpida para ajustar la estructura de costes a la drstica reduccin de la demanda, sin considerar cules son los aspectos estructurales del modelo operativo que hay que modificar para responder a los nuevos retos. Las empresas espaolas deben acometer una revisin integral de sus modelos operativos para responder a la estrategia de internacionalizacin y a la creciente demanda procedente del exterior. En este sentido, se deben plantear cmo van a responder a la complejidad que en sus operaciones van a producir los futuros canales, segmentos de clientes, nueva oferta de productos y servicios o nuevas fuentes de suministro. Y, adems, cmo introducen flexibilidad y agilidad, as como disciplina en la ejecucin para asegurar los niveles adecuados de coste y servicio para ser competitivas en el mercado global. Ese es el verdadero reto.
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Entrevista con Jos Luis Gmez Alciturri, director general y director de Recursos Humanos de Grupo Santander
Banco Santander apuesta por la inversin en conocimiento como motor de cambio

Creemos que el conocimiento debe sustentar el crecimiento del Grupo, por eso invertimos en l y lo implementamos a travs de las Escuelas de Conocimiento
l director general y responsable de Recursos Humanos de Banco Santander, Jos Luis Gmez Alciturri, habla desde la experiencia. Tras ms de 40 aos en el Banco, sabe que solo desde la identificacin con los valores corporativos es posible la gestin de personas en un grupo que cuenta con 187.000 profesionales en todo el mundo. Su pasin por el deporte constituye para l una herramienta de transmisin de valores como el esfuerzo, el compromiso o la dedicacin, necesarios para una carrera profesional de xito. Adems de su responsabilidad en el Banco, Gmez Alciturri es patrono de diferentes fundaciones (Universia, UCEIF y CIFF) y, desde junio de 2012, preside la Asociacin Espaola de Directores de Recursos Humanos, una funcin que solo se entiende desde el conocimiento y la implicacin total con el negocio. FEDERICO FERNNDEZ SANTOS: Cules son las claves del modelo de gestin de recursos humanos en Banco Santander? J.L.G.A.: Nuestro modelo de Direccin de Personas se apoya en tres pilares: el talento con liderazgo, la cultura y el conocimiento. Tenemos una estrecha re-
lacin con el talento de los jvenes que estudian en las mejores universidades del mundo a travs de la divisin global Santander Universidades, algo que nos diferencia de nuestros competidores. Tenemos la oportunidad de conocer y traer aqu a esos jvenes para que descubran el Santander en primera persona, para que vivan la experiencia. Y contamos con un programa, Santander puedes ser t, vertiente externa de Santander eres t, a travs del cual les contamos las ventajas de trabajar en Santander y les animamos a venir al que ha sido considerado, por tercer ao, el Mejor Banco del Mundo por Euromoney. Nuestro posicionamiento de marca, tanto de clientes como de empleador, es importante. Adems, tenemos acuerdos con ms de 1.000 universidades de todo el mundo. La formacin est en el ADN de nuestra organizacin. En Santander apostamos por el conocimiento e invertimos en l, porque creemos que el conocimiento debe sustentar el crecimiento del Grupo, por eso lo hemos implementado mediante las Escuelas de Conocimiento. A travs de ellas, captamos el conocimiento, lo ordenamos, estructuramos y difundimos a todo el mundo.
Las Escuelas nos permiten poner en comn todo aquello en lo que somos buenos (gestin del riesgo, modelo de banca comercial, etc.). De manera que, cuando el Banco hace una importante inversin en un nuevo pas, no empezamos a pensar qu modelo montar all, porque ya sabemos cmo lo tenemos que hacer. Nuestro conocimiento, instrumentado a travs de estas Escuelas, nos permite trasladarlo de un lugar a otro, aunque evidentemente se requiera una adaptacin local. En definitiva, Banco Santander apuesta firmemente por el conocimiento como motor de progreso y tiene en el presidente y en el consejero delegado a sus dos grandes valedores. Somos conscientes de que el conocimiento puede estar en muchos sitios, y hay que ir a buscarlo, estructurarlo y aprovecharlo al mximo. Esto nos permite avanzar en otro tema fundamental para el Santander, como es la innovacin. Hay que generar e invertir en conocimiento y lograr que una parte del mismo nos sirva como motor de innovacin. Actualmente hablamos de la movilidad del conocimiento. Hoy da, gracias a las tecnologas, existen tantas posibi-
Ser el Mejor Banco del Mundo por tercer ao es producto de un modelo de liderazgo basado en el trabajo, el compromiso con el cliente, la innovacin, la prudencia y la tica
lidades de divulgarlo y compartirlo que, si no aprovechsemos este momento, cometeramos un error. F.F.S.: Usted comenz su carrera en el Banco desde abajo, siendo desde siempre un hombre del rea de negocio. Hasta qu punto es importante un conocimiento profundo del negocio para el correcto desarrollo de la funcin de mximo responsable de RR.HH.? J.L.G.A.: Para m es bsico. Yo soy un convencido de que la funcin de RR.HH., que a m me gusta ms llamar gestin de personas, tambin funciona as. Cmo alguien puede ser capaz de dar soluciones o respuestas al negocio si realmente no lo conoce? Por esta razn, una parte importante del equipo de RR.HH. del Santander procede de las reas de negocio. Siempre hay que tener especialistas en RR.HH., pero hoy da, afortunadamente, existen consultores de primer nivel que son capaces de aportar herramientas especializadas y de gran utilidad. Lo realmente esencial es que en la funcin de RR.HH. haya una implicacin total y absoluta con el negocio. Y por eso hacemos un gran esfuerzo por estar cerca de los profesionales que trabajan
Es esencial que en la funcin de Recursos Humanos haya una implicacin total y absoluta con el negocio
en estas reas, hablar con ellos y, sobre todo, escucharles, conocerles y poder darles una respuesta a sus necesidades, a las necesidades del negocio. Lo primero que hago cuando viajo a cualquier pas es visitar oficinas, y luego ya me reno con el comit de direccin o con el equipo de RR.HH. para darles mi opinin desde un punto de vista de negocio. Hay que acudir siempre a la fuente del conocimiento, y el conocimiento muchas veces est en el terreno.
F.F.S.: Nos deca Mario Alonso Ayala (presidente de Auren) que las organizaciones estn hechas a la medida de los lderes. En qu modo la figura y ejemplo de Emilio Botn determina la manera de entender el concepto de lder dentro del Banco? J.L.G.A.: Emilio Botn ejerce un liderazgo muy aterrizado. Por supuesto, l va a visitar oficinas para tener un conocimiento cercano del negocio; habla con los empleados, les pregunta y se entera de lo que sucede; se rene con los clientes, que son el eje de nuestra actividad y estn en el centro de nuestra estrategia. Si nuestro presidente est siempre en el campo de batalla, es porque realmente es lo nico que te proporciona el conocimiento real del negocio. Somos un Grupo innovador, que ha lanzado productos revolucionarios como la Sper Libreta, Queremos ser tu banco, Un banco para tus ideas Ese componente de innovacin viene del conocimiento, de pisar el terreno, de tener las ideas claras para saber anticiparte a los dems, a tu competidor, al futuro F.F.S.: Algunos directivos de diversos sectores nos comentan que el
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Entrevista con Jos Luis Gmez Alciturri, director general y director de Recursos Humanos de Grupo Santander
Tener memoria histrica, acumulada de otros momentos duros, nos ha permitido actuar con rapidez ante la crisis
hecho de no haber tenido que gestionar nunca en un contexto de crisis como el actual ha propiciado una toma de decisiones inadecuada. Cmo se ha vivido desde Banco Santander? J.L.G.A.: La prudencia en el riesgo es uno de los valores ms importantes del Grupo y, en parte, lo que nos ha permitido resistir esta crisis mejor que otros. De las crisis vividas en otro momento hemos extrado lecciones y aprendizajes que nos han permitido trasladar el modelo a toda la organizacin. Si somos vigilantes del riesgo, y es algo que tenemos instrumentado mediante comits y otros mecanismos, y ese modelo lo transmitimos a todos los lugares donde estamos presentes, ya tenemos mucho ganado. Es cierto que atravesamos una crisis ms profunda, ms larga y ms dura, porque es tambin una crisis de valores, pero nosotros acumulamos experiencias anteriores y esa experiencia ha sido fundamental. Es cierto que hay una generacin que solo estaba acostumbrada a trabajar en un entorno de crecimiento, pero como nosotros esto ya lo habamos vivido tenamos, como Grupo, memoria histrica de cuestiones que hicimos en otros momentos duros; as que lo que hemos hecho es recuperarla y aplicarla a la nueva situacin. Esto nos ha dado capacidad para actuar de una forma rpida y montar, tanto en Espaa como en otros pases, divisiones de recuperacin, de morosidad, de gestin, control del riesgo, etc. Conseguir ser el Mejor Banco del Mundo por tercer ao, de acuerdo con la revista Euromoney, no es producto ni de la improvisacin ni del azar, sino de un modelo de liderazgo, de un presidente, de un consejero delegado, de un consejo de administracin y de un equipo directivo que siempre mira hacia adelante, que tiene las ideas muy claras.
EL dEPoRTE CoMo VA PARA RECUPERAR LoS VALoRES

F.F.S.: John F. Kennedy deca que la buena forma fsica es fundamental para un liderazgo efectivo y base para una actividad intelectual dinmica y creativa. Su bien desarrollada capacidad para gestionar el dolor y la incomodidad le fue muy til durante episodios como el de la crisis cubana de los misiles, donde se vio forzado a pasar das sin dormir y bajo gran presin. Usted es considerado por muchos como un verdadero atleta, qu le aporta esa faceta personal en su trabajo? J.L.G.A: Siempre relaciono el deporte con un tema para m fundamental: los valores. Creo que en los ltimos aos hemos vivido una prdida de valores y el deporte es una buena forma de recuperarlos o tenerlos presentes. Tanto en el deporte como en la empresa hay que marcarse unas metas y unos objetivos ambiciosos, y para alcanzarlos son necesarios valores tales como el compromiso, el esfuerzo, la dedicacin, la humildad Cuando participo en una carrera mi objetivo es llegar a meta. Yo tengo que llegar, tengo que conseguirlo y voy a por ello. El deporte proporciona unos beneficios para la salud, desarrolla unos valores y todo ello es muy beneficioso para tu vida personal y tambin para la profesional. F.F.S.: De qu manera, desde esta perspectiva como deportista, va ms all en su contribucin a la sociedad? J.L.G.A.: Como el deporte me ha aportado tanto a m, quiero compartir mi experiencia deportiva, especialmente con la gente joven. A travs del deporte, intentamos aportar nuestro granito de arena, en parte ligado con la sostenibilidad. Es decir, haciendo algo que me gusta, que me enriquece, adems contribuyo a causas solidarias con foco en la educacin. Actualmente, en Banco Santander tenemos en marcha la iniciativa Corre 1km+, que desarrollamos a favor de Cruz Roja en Espaa y que pretende ayudar a escolarizar a nios de familias sin recursos y a la formacin de parados de larga duracin. El deporte nos sirve para aportar en educacin y formacin, porque es una inversin que da lustro a los jvenes, a la sociedad, a las naciones y, sobre todo, ayuda a pensar y actuar con mucha ms libertad. Para ello, un grupo de personas del Banco capitaneadas por Martn Fiz nos hemos marcado unos objetivos deportivos bastante ambiciosos (participar en el Desert Run, el maratn de Sevilla, el medio maratn internacional en Santander, o el Marathon des Sables o Maratn de las Arenas en abril una carrera mtica y de supervivencia en el calendario de runner, de 260 km. en el sureste de Marruecos), pero sin olvidar que el verdadero fin es solidario: sensibilizar y recaudar fondos para Cruz Roja en Espaa. Para ello, contamos con el apoyo de Banco Santander, que est aportando 6 euros por cada kilmetro que corramos, cerca de 16.000 en total, lo que permitir donar a Cruz Roja ms de 100.000 euros solo por kilometraje. Por lo dems, todos los colectivos del Banco se han puesto en marcha para colaborar con Corre 1km+, y estamos recibiendo el apoyo de otras marcas importantes. Estamos muy ilusionados por la excelente acogida que est teniendo esta iniciativa, sobre todo en el mundo del deporte, pero tambin en la sociedad en general. Y tambin por los cursos que estamos financiando y que permitirn a numerosas personas mejorar su vida n
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Fidelity Funds Iberia Fund
Fidelity Worldwide Investment:
oportunidades de inversin para 2013

L
os mercados financieros se movern en 2013 al son de la capacidad de los polticos y los bancos centrales de llegar a acuerdos y tomar las decisiones correctas en poltica monetaria. El volumen de deuda del sistema sigue siendo el problema fundamental de las economas, principalmente en los mercados desarrollados, y la reduccin del endeudamiento ser un proceso que se prolongar durante aos. Por esta razn, este ao se mantendr el entorno de bajo crecimiento que empujar a los bancos centrales a continuar con las polticas de relajacin cuantitativa, que estn teniendo los efectos deseados. No obstante, dicha relajacin cuantitativa sigue planteando un importante riesgo de inflacin que podra convertirse en un problema en 2014. Adems, la evolucin de los mercados tambin estar condicionada por la amenaza del abismo fiscal en Estados Unidos -que podra arrastrar al pas y a la economa mundial a la recesin- y por los riesgos geopolticos, especialmente en Oriente Medio. Pese a estos riesgos potenciales, el inversor puede encontrar atractivas oportunidades tanto en renta variable como fija. esperar unos dividendos del 3-4% (excepto en el sector financiero, donde, en muchos casos, la retribucin al accionista se ha suspendido). Los balances estn saneados, los flujos de caja son slidos y los porcentajes de beneficios destinados a dividendos son bajos, con margen para crecer. Al dividendo habra que sumar un crecimiento previsto del 4-5%, lo que situara la rentabilidad total en el 7-8%. Por sectores, hay valores de calidad en salud, tecnologa y consumo, con negocios slidos y muy atractivos. Estas compaas se benefician de catalizadores estructurales y estn devolviendo liquidez a sus accionistas a travs del dividendo, como Nestl, Unilever y Sanofi. Algunas empresas farmacuticas cotizan con PER inferiores a diez pese a tener elevadas rentabilidades sobre capital. Y tambin entre las empresas tecnolgicas hay margen de crecimiento del dividendo. Por ejemplo, Microsoft renta un 3,5%, pero este porcentaje est cubierto cuatro veces por su tesorera, por lo que tiene margen para incrementar el dividendo ms que los beneficios. Por reas geogrficas, los mercados emergentes son atractivos por sus mejores tasas de crecimiento y el hecho de que los capitales fluirn hacia las inversiones en divisas con mayores rendimientos. La economa china est bien situada para rebotar en 2013, con la inflacin controlada tras el cambio de gobernantes. Entre los pases desarrollados, Estados Unidos es un mercado atractivo si se soluciona el abismo fiscal, con el mercado de la vivienda y la confianza de los consumidores en recuperacin. Adems, Estados Unidos podra convertirse en el mayor productor de gas y petrleo gracias a la explotacin de sus reservas en depsitos de esquisto, lo que le dara una ventaja competitiva por el abaratamiento de la energa sobre la economa. Una amplia gama de sectores industriales, desde los productos qumicos hasta la ingeniera, se veran beneficiados.
Renta variable
Las perspectivas de crecimiento de los beneficios son ms bien bajas este ao en el mundo desarrollado, con un crecimiento nominal que probablemente no supere el 5%, por lo que no parece que este vaya a ser un catalizador para las acciones. Sin embargo, se podra producir una revisin al alza de las valoraciones siempre que se avance en tres factores clave: En primer lugar, las valoraciones burstiles se encuentran en niveles histricamente razonables, con unos PER de 13-14 veces los beneficios de los ltimos doce meses. Por otro lado, tras las constantes salidas de capital de los ltimos aos de las bolsas el porcentaje de acciones en manos de los inversores institucionales se encuentra en mnimos de 30 aos, por lo que las probabilidades de que esta tendencia cambie aumentan. Y por ltimo, la volatilidad ha remitido, requisito previo para que el mercado revise al alza sus valoraciones. Este contexto ofrece al inversor en acciones buenas oportunidades, como por ejemplo la renta variable que reparte dividendo. En Europa los inversores pueden
Renta fija
Seguir atrayendo a los inversores por su amplitud, diversidad y menor volatilidad. Por tipos de activos, la deuda pblica de calidad de los mercados desarrollados parece estar so-
A raz de la limitacin del Banco de Espaa a la remuneracin de los depsitos, los ahorradores se estn dando cuenta de que con un mnimo riesgo adicional las rentabilidades a las que pueden aspirar -de fuentes muy diversificadas- son muy superiores a las de los depsitos. Amn de las ventajas fiscales de los fondos de inversin, entre las que se encuentran la flexibilidad para reembolsar en cualquier momento el producto sin comisiones de cancelacin o el traspaso fiscal de un fondo a otro sin tener que tributar durante todo el tiempo que se desee.
brevalorada, lo que podra convertirse en un problema cuando la recuperacin econmica se consolide. De ah que resulte ms interesante optar por los activos de duracin ms corta para protegerse de dicho riesgo. En deuda corporativa de buena calidad crediticia, los fundamentales son positivos y los balances estn saneados. Los diferenciales mantienen su atractivo aunque el potencial de reduccin es menor respecto a aos anteriores. El riesgo para este tipo de activo es que algunas empresas aprovechen la financiacin barata para elevar su endeudamiento con el objetivo de realizar fusiones y adquisiciones, recomprar acciones y pagar dividendos, lo que provocara la rebaja de sus calificaciones. De ah la importancia de la seleccin en los bonos corporativos. Sigue habiendo atractivo en los bonos de alto rendimiento pero el inversor debe olvidarse de las excepcionales rentabilidades de los ltimos aos. Ofrecern un carry positivo atractivo ms que fuertes plusvalas. En cuanto a la deuda de los mercados emergentes, mantiene su atractivo a la vista de las entradas de capital en las divisas de mayores rendimientos. Si se consolida la recuperacin mundial gradual, cabe esperar un aumento de las rentabilidades de las divisas emergentes. Uno de los riesgos de la renta fija a medida que nos acerquemos a 2014 ser la inflacin, lo cual eleva el atractivo de las estrategias que protegen contra ella. Los bonos indexados a la inflacin se comportan mejor en entornos de crecimiento ms alto, por lo que podra resultar interesante una mayor exposicin a los bonos de este tipo de mercados emergentes. En cualquier caso la inversin en renta fija debe hacerse desde un enfoque estratgico, por lo que los fondos de renta fija con flexibilidad para distribuir los activos y orientar tcticamente sus posiciones hacia las reas ms atractivas en cada momento son la mejor opcin para que el inversor obtenga una atractiva rentabilidad ajustada al riesgo en un entorno plagado de incertidumbres econmicas n
En Espaa, el ao que dejamos atrs ha sido extremadamente complicado. Me gustara sin embargo resaltar cmo precisamente en periodos como este se muestra la vital importancia que tiene la gestin activa, base de la filosofa inversora de Fidelity. Nuestro fondo FF Iberia es un buen ejemplo, pues frente a una cada del Ibex35 del 4,6% en 2012, aquel obtuvo una ganancia del 21,9%. Estos resultados no pueden obtenerse sin un riguroso proceso de seleccin de acciones de calidad a valoraciones atractivas, o sin la capacidad de adoptar posturas contrarias a la tendencia general, evitando la exposicin a algunos grandes nombres de los ndices de referencia
Firmino Morgado, Gestor del fondo Fidelity Funds Iberia Fund
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Jos Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia
El liderazgo de Isabel la Catlica

E
legir a los hombres con talento y fiar bravamente en ellos, deca Isabel la Catlica. Su vida es un modelo de liderazgo en un tiempo y lugar donde la mujer jugaba un papel muy secundario en todos los niveles sociales: pueblo, nobleza y realeza. Estas fueron sus caractersticas: 1. LEGTIMA AMBICIN POR EL PODER. La primera caracterstica del lder es desear el liderazgo y sentirse capacitado para l. La subida al trono de Isabel es un verdadero asalto al poder: victoria sobre el reino, sobre Portugal y hasta sobre las aspiraciones de su propio marido. Sus derechos a la Corona no eran evidentes. 2. LIDERAZGO EN SITUACIN DIFCIL. La aristocracia castellana creada por las mercedes enriqueas quera seguir controlando el Estado. En la Farsa de vila los nobles rebeldes depusieron a Enrique IV e instalaron en el trono a Alfonso, hermano de Isabel. La muerte de este les oblig a cambiar de planes. Aqu apareci para Isabel su esperanza al trono. fue fundamento jurdico de sus derechos como princesa heredera y esper pacientemente la muerte de su hermanastro. 5. CASAMIENTO INTEGRADOR. Desde nia Isabel ya estaba comprometida con Fernando. Enrique quiso casarla con nobles castellanos y portugueses para alejarla del trono de Castilla. De todos se pudo evadir Isabel para casarse finalmente con Fernando, en secreto. 6. TOMAR DECISIONES, ACTUAR Y ANTICIPARSE. Isabel tena todo pensado. Al morir Enrique, no pierde un solo da y prepara una ceremonia sencilla y espectacular, creando una situacin irreversible. En Segovia se alzan pendones por Isabel, reina, y don Fernando, su legtimo marido. 7. LLEVAR LA INICIATIVA. Su proclamacin cogi a todos desprevenidos, incluso al mismo Fernando, reducido a rey consorte. Isabel creaba una situacin nueva, con una poltica de hechos consumados: reconocer el nuevo poder u oponerse a l, sin trmino medio. 8. FLEXIBILIDAD NEGOCIADORA Y EJERCICIO DEL PODER. La autoproclamacin suscitaba la oposicin de Fernando, como rey consorte; la de los nobles opuestos al poder real; y la de Portugal, contrario a un bloque hegemnico Castilla-Aragn. Isabel tuvo que negociar con su marido, enfrentarse a una guerra civil y rechazar la invasin de las tropas portuguesas. 9. EL YUGO Y LAS FLECHAS: TANTO MONTA. El Acuerdo firmado en Segovia muestra tanto la energa de Isabel como la inteligencia poltica de ambos monarcas. Todas las decisiones tomadas durante el reinado fueron en nombre de ambos. Las iniciales de sus nombres (Y/F) estn grabadas en monedas, libros, documentos y edificios. El reinado de Isabel y Fernando, como el de todo gran lder, culmina en algo muy superior a lo que empieza: fin de la Reconquista (tras la invasin musulmana en 711) con la toma de Granada en 1492, descubrimiento de Amrica y posicionamiento de Espaa como potencia mundial. El liderazgo excelente reside, sin duda, tanto en mujeres como en hombres. Pero el liderazgo de Isabel y el de Fernando, alineados, transform el mundo de entonces n
El reinado de Isabel y Fernando, como el de todo gran lder, culmina en algo muy superior a lo que empieza
3. APROVECHAR OPORTUNIDADES RESPETANDO LA INSTITUCIN. Forzado por los nobles en el pacto de los Toros de Guisando, Enrique reconoci a Isabel como princesa heredera. Esta demostr entonces un profundo sentido poltico. No se prest a ninguna accin contra Enrique, al que sigui respetando como titular de la Corona. 4. VISIN ESTRATGICA. Leal a la Corona y a sus derechos al trono, Isabel supo preparar el futuro. El pacto de Guisando
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Jos Luis Lpez de Silanes, presidente ejecutivo del Grupo CLH
Afrontando los retos del futuro

han realizado y continan realizando un gran esfuerzo en el desarrollo de importantes infraestructuras, lo que nos proporcionar una mayor capacidad competitiva cuando empiece a mejorar la situacin econmica en los pases de nuestro entorno. Asimismo, se han llevado a cabo, y se continan poniendo en marcha cada da importantes reformas para corregir los desequilibrios que se produjeron en los aos del boom econmico. Esto nos permitir seguir ganando eficiencia y competitividad, que constituirn los cimientos ms slidos para nuestra recuperacin y nos permitirn salir reforzados de esta crisis. Sin embargo, a nadie se le escapa que la situacin econmica internacional contina siendo muy compleja y presenta todava importantes incertidumbres. Desde el inicio de la crisis econmica, la demanda de productos y servicios ha experimentado un importante descenso y, pese a los esfuerzos realizados por pases, empresas y ciudadanos, la recuperacin en los pases de la Unin Europea est siendo ms lenta de lo previsto. Los efectos son patentes en todos los sectores, incluido el energtico, que tradicionalmente est muy condicionado por la evolucin de la economa y que adems se ha visto afectado por la elevada volatilidad de los precios del petrleo. En el caso de Espaa, el consumo de productos petrolferos, y especialmente de los combustibles para el transporte, ha disminuido progresivamente desde 2008, situndose actualmente en niveles similares a los de 1997. Las previsiones apuntan a que 2013 ser todava un ao bastante complicado para la economa espaola, si bien algunos organismos nacionales e internacionales empiezan a sealar que hacia finales del prximo ao se podrn empezar a ver los primeros indicios de recuperacin. En cuanto al consumo de productos petrolferos, como est muy vinculado a la situacin de la economa, su recuperacin depender fundamentalmente del crecimiento econmico que se produzca en los prximos meses. Este escenario exige a las grandes empresas seguir esforzndose para mejorar su capacidad competitiva, lo que implica trabajar por aprovechar mejor sus recursos y por mante-
a aparicin del nmero 100 de cualquier publicacin periodstica constituye siempre un motivo de celebracin y de felicitacin, pero especialmente en una poca tan difcil como la que le ha tocado vivir a Executive Excellence desde su aparicin en mayo de 2004 y sobre todo en estos ltimos cinco aos. Durante este perodo, lamentablemente, se ha producido la desaparicin de diferentes medios de comunicacin, no solo en nuestro pas, sino tambin en otras partes del mundo, y muchos otros han tenido que prescindir de su edicin en papel, e incluso reducir plantillas. Sin embargo, el ejemplo de Executive Excellence nos demuestra que las crisis pueden ser tambin un estmulo para descubrir lo mejor de nosotros mismos y de nuestras propias capacidades y encontrar nuevas vas de superacin. Por ello, quiero felicitar a todo el equipo de la revista, por haber sabido innovar y crearse un hueco propio en un sector tan competitivo como es el de la informacin econmica, concentrndose en el mbito del liderazgo y la gestin empresarial, y agradecerles la atencin que han dedicado durante este tiempo al Grupo CLH a travs de sus pginas.
El Grupo CLH ha desarrollado en los ltimos seis aos el plan inversor ms importante de su historia
En los aos que han transcurrido desde la publicacin del primer nmero de Executive Excellence, el Grupo CLH ha cumplido su 85 aniversario, y ha llevado a cabo el plan de inversiones ms ambicioso de toda su historia. Esto nos ha permitido dotarnos de uno de los sistemas de almacenamiento y transporte de productos petrolferos ms eficientes del mundo, y convertirnos en una empresa cada vez ms competitiva. Sin duda, este es el camino que estn siguiendo tambin muchas otras empresas y administraciones de nuestro pas, que
ner, simultneamente, el mismo compromiso con la calidad y la excelencia. Un ejemplo de esta filosofa son las actuaciones realizadas por el Grupo CLH que, como empresa lder en el almacenamiento y transporte de productos petrolferos en Espaa, ha desarrollado en los ltimos seis aos el plan inversor ms importante de su historia. Las inversiones han superado los 750 millones de euros y han permitido modernizar las infraestructuras de la compaa, as como aumentar la eficiencia de sus actividades y ofrecer nuevos servicios, cada vez ms adaptados a las necesidades de los clientes. Tras las actuaciones realizadas, el Grupo CLH ocupa la sptima posicin de las empresas mundiales del sector por volumen de capacidad de almacenamiento, con 7,8 millones de metros cbicos, y es la segunda a nivel europeo. Asimismo, la compaa cuenta con una de las redes de oleoductos ms extensas de productos refinados de Europa, con ms de 4.000 kilmetros. CLH dedica parte de su capacidad al almacenamiento de reservas estratgicas, tanto para los operadores petrolferos de Espaa como para las entidades gestoras de los pases de la Unin Europea, superando los 3,5 millones de metros cbicos de productos refinados almacenados, volmenes que permiten garantizar la seguridad de suministro en todo momento.
El esfuerzo por ampliar sus infraestructuras y por diversificar sus actividades sirven para encarar con optimismo los prximos aos
Adems, la estratgica situacin geogrfica de su sistema logstico, que conecta los mercados del norte de Europa y del Mediterrneo, permite a CLH posicionarse como un importante centro de operaciones a disposicin de las empresas que realizan grandes transportes de productos refinados por barco. La compaa tambin ofrece servicios de consultora y asesoramiento a organizaciones del sector que quieran disponer de sistemas logsticos eficientes e integrados, valindose de su experiencia de 85 aos. Este importante esfuerzo por ampliar sus infraestructuras y por diversificar sus actividades sirven al Grupo CLH para encarar con optimismo los prximos aos y afrontar con garantas los retos futuros, contribuyendo as a que nuestro pas pueda salir cuanto antes de esta crisis, y que los prximos 100 nmeros de Executive Excellence puedan reflejarlo n
feb13 } 43
Mario Alonso Puig, @MarioAlonsoPuig
Aflorar la propia grandeza

En comparacin con lo que deberamos ser, estamos apenas medio despiertos. Apenas estamos usando una pequea parte de nuestros recursos fsicos y mentales. El ser humano vive de lejos dentro de sus lmites.
William James
sentir. Solo quien cree que ni su razn ni su voluntad pueden jugar un papel tan importante a la hora de determinar su destino, puede bloquear este trnsito de una forma de ser a otra diferente. En este caso, es la ficcin del no poder, del no ser capaz, la que se impone a la realidad del verdadero poder, de la autntica capacidad. Si nuestro destino es la grandeza, nadie est predestinado a la mediocridad, salvo que as lo elija. Es entonces esta eleccin personal, y no su naturaleza biolgica, la que le est predestinando a estancarse en una determinada forma de ser que le reduce y le limita sus posibilidades en la vida. Hoy, cada vez parece ms claro que somos y que tambin nos hacemos.
uele decirse que la felicidad no es una meta, sino un camino. De la misma manera, florecer como personas y alcanzar nuestra plenitud es ante todo un proceso en el que morimos a una forma de ser y abrazamos una nueva forma de ser y estar en la vida. Solo cuando el humilde gusano que se arrastra muere a una forma de ser, se transforma en la esbelta mariposa que se eleva. Si no sabemos cmo volvernos mejores, va a ser difcil que podamos recorrer esta senda que va descubriendo poco a poco, la mejor versin de nosotros mismos. Aflorar lo ms sutil y a la vez ms grandioso que hay dentro de cada uno de nosotros es una gesta propia de aquellas personas que han alcanzado la determinacin necesaria como para hacerse inasequibles al desaliento. Es la fuerza del carcter la que hace que nos levantemos despus de cada cada con un nimo renovado. Winston Churchill nos recordaba que el xito no era otra cosa que ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo. Por eso podemos afirmar que jams fracasaremos si tenemos la suficiente determinacin por triunfar. Si queremos pasar de una forma de ser a otra distinta, hay que encontrar un verdadero motivo, una autntica palanca emocional que nos ayude en este trnsito vital. Hay muchas personas que cuando piensan o dicen yo soy as, se estn encadenando a una forma de ser, a una forma de pensar, de sentir y de actuar. Hoy sabemos que nuestros genes se activan y desactivan de manera constante, dependiendo en gran medida de nuestro entorno, de las experiencias vividas, de nuestra forma de imaginar, de pensar y de
Es la fuerza del carcter la que hace que nos levantemos despus de cada cada con un nimo renovado
Resulta siempre mucho ms fcil abandonar el trnsito hacia la grandeza incluso antes de que den el pistoletazo de salida. Por eso, solemos prestar odos sordos cuando aquellas personas que han llevado a cabo gestas extraordinarias se definen a s mismas como personas ordinarias con una determinacin extraordinaria. Tendemos a pensar que estas personas o son muy modestas, o sencillamente nos quieren animar para que no nos resignemos a pertenecer a una especie de seres humanos mucho ms limitada. Estoy convencido de que, cuando Santiago Ramn y Cajal gan el Premio Nobel de Medicina y Fisiologa en 1906 y coment que lo haba conseguido no por ser ningn genio, sino por su determinacin y su paciencia incombustibles, nadie le crey. Aunque la realidad se presente ante nosotros de una manera incuestionable, nosotros tendremos a filtrar los datos para que lo que percibamos se ajuste a lo que creemos, y no a lo que es. Cualquier persona que aspire a tener una vida lograda, pienso que hara bien en recordar las palabras de Agustn de Hipona: Nunca vers si primero no crees n
feb13 } 45
Ricardo de Ramn, delegado general de Saint-Gobain para Espaa, Portugal y Marruecos, presidente-consejero delegado de Saint-Gobain Cristalera
Saint-Gobain, una referencia mundial del hbitat sostenible

Sus soluciones innovadoras y energticamente eficientes permiten a la compaa dar respuestas para construir un hbitat de futuro
ablar de Saint-Gobain es hablar de un gran Grupo con ms de 100 aos de historia en Espaa. Desde aquella fbrica de Arija, la primera que fabric en nuestro pas de forma industrial vidrio plano para construccin y la que dio lugar a Cristalera Espaola, empresa que fue expandiendo su negocio hasta convertirse en la matriz de un grupo slido, referente industrial y de innovacin. Hoy todas las empresas de Saint-Gobain implantadas en Espaa, Portugal y Marruecos, se enmarcan en la Delegacin General de Saint-Gobain para estos tres pases; una organizacin holding dirigida por un valenciano, Ricardo de Ramn. Si en la Pennsula Ibrica es una referencia indiscutible, a nivel mundial Saint-Gobain es un lder de productos y soluciones innovadoras para el hbitat sostenible, presente en 64 pases, con ms de 1.000 empresas donde trabajan 195.000 personas, y una cifra de negocio de 42.116 millones de euros. Es uno de los 100 primeros grupos industriales del mundo.
igualmente en acristalamientos para automocin, en envases de vidrio para alimentacin y bebidas, y en materiales innovadores para la industria. Saint-Gobain crea, fabrica y ofrece acristalamientos climalit, lanas minerales aislantes para paredes, suelos y techos, conductos de climatizacin, sistemas de canalizacin de aguas, sistemas constructivos en base yeso para tabiquera y fachadas, morteros para revestirlas, en definitiva, soluciones que incrementan el confort en viviendas y edificios, energticamente eficientes, y que contribuyen a la proteccin medioambiental. Pero tambin, acristalamientos sofisticados que nos dan seguridad y confort durante la conduccin, botellas y tarros atractivos, resistentes, reciclables y ms ligeros para que su transporte ahorre energa, y materiales de altas prestaciones que mejoran la calidad de los trabajos en la industria. No da un paso hacia delante si la huella no es sostenible. Una de sus principales seas de identidad es la innovacin, apuesta reconocida recientemente por la prestigiosa agencia Thomson&Reuters que la calific como una de las cien compaas ms innovadoras del mundo. La Recherche de Saint-Gobain con dieciocho centros de investigacin, uno de ellos ubicado en Avils, y ms de 100 unidades de desarrollo registra al ao ms de 350 nuevas patentes. Y podemos decir que uno de cada cinco productos comercializado hoy por Saint-Gobain, no exista hace cinco aos. Cmo valora 2012 tanto desde el punto de vista de la situacin econmica espaola, como desde la Compaa que usted preside y dirige? RICARDO DE RAMN: 2012 se ha cerrado con una situacin muy delicada por el alcance de la crisis y sus consecuencias en el consumo, la inversin, el mercado de trabajo y las finanzas de las administraciones. En nuestra Compaa hemos vivido estos problemas, buscando permanentemente nuevos mercados para incrementar nuestra cifra de negocio y mejorar nuestra competitividad. Tiene la misma opinin respecto a la evolucin de los otros dos pases, Portugal y Marruecos, sobre los que la Delegacin de Saint-Gobain que usted dirige tiene competencia?
Una industria competitiva con vocacin de permanencia es esencial para el futuro de todos
Pero a pesar de su magnitud, muchos desconocen su actividad y no saben que las soluciones de Saint-Gobain estn presentes en nuestro da a da, bajo marcas que hemos visto o escuchado muchas veces como Climalit, Sekurit, Placo, Isover, La Plataforma, Weber, Pam o Norton. El sector vidriero marca el origen industrial de Saint-Gobain, y su slida expansin le ha conducido a focalizar la mayor parte de su actividad en el hbitat, en particular en el Hbitat Sostenible. Pero tambin ha sabido diversificar su saberhacer industrial, posicionndose como un fabricante lder
R.D.R.: La situacin en Portugal ha sido muy similar a la espaola. Sin embargo, las perspectivas que nos brinda Marruecos son muy interesantes. Desde nuestra implantacin en 1999 con la actividad de abrasivos, no hemos dejado de invertir recursos. En los ltimos aos hemos creado SaintGobain Dveloppement Maroc para impulsar nuestra actividad all y en los pases del norte de frica, hemos arrancado una fbrica de vidrio de automocin y actualmente, estamos fortaleciendo nuestras posiciones locales para desarrollar nuestras soluciones constructivas. Una compaa de la dimensin de Saint-Gobain entendemos que, durante estos aos, se ha redimensionado conforme al nuevo escenario. En este proceso de adaptacin, qu le est resultando ms complicado? Para usted, tiene alguna lectura en positivo? R.D.R.: La utilidad de las crisis es que normalmente conllevan la reflexin sobre cmo mejorar nuestra competitividad y salir reforzados. Lo ms complicado es la toma de decisiones sobre la reestructuracin necesaria para adaptar la organizacin al nuevo escenario. El permetro de actuacin cambia, los pesos de los mercados se reajustan y el centro de gravedad del negocio se desplaza hacia mercados nuevos y prximos por razones geogrficas o culturales. Para nosotros, es el caso del Magreb, de las antiguas colonias portuguesas en frica o de Sudamrica. Por supuesto que el management es clave y que nuestro compromiso con la innovacin nos ha permitido continuar siendo lderes y superar mejor las situaciones adversas.
El centro de gravedad del negocio se desplaza hacia mercados nuevos y prximos por razones geogrficas o culturales
Cmo ve 2013, en relacin con la evolucin econmica, en los tres pases? Y en relacin con los sectores en los que Saint-Gobain centra su actividad? R.D.R.: La situacin seguir siendo difcil. Hay que finalizar las reformas y poner en marcha mecanismos para reactivar la economa. Nos queda camino. En cuanto a nuestros sectores de actividad, creo que las autoridades deben ser conscientes de que una industria competitiva con vocacin de permanencia es clave y esencial para el futuro de todos. Tenemos que ser capaces de adaptarnos a la nueva realidad y de hacerlo, mirando al futuro. Algn proyecto ilusionante en cartera para 2013? R.D.R.: En Marruecos y en el Magreb, con una posicin recientemente reforzada por lo ya comentado, tenemos varios proyectos que giran sobre la construccin modular y sobre la implantacin de nuestras soluciones con la colaboracin logstica y comercial de empresas locales. Todo ello refleja nuestra apuesta en zonas emergentes prximas a nuestro permetro, cuyo marco de actuacin ha cambiado y cuyo centro de gravedad se ha visto claramente desplazado. Tambin deseo que en el 2013 se consolide la importante reestructuracin ibrica llevada a cabo en nuestra organizacin, particularmente en Espaa, apuntando en positivo en nuestros resultados n
feb13 } 47
Foto: Albert Font 2012
lex Rovira, escritor, emprendedor y conferenciante internacional
El mapa del tesoro

N
os pasamos la vida buscando fuera lo que llevamos dentro. Nos perdemos en largos viajes cuyo destino final es siempre, invariablemente, volver a casa tras haber abierto la mente y haber madurado, conscientes de que no encontraremos nunca fuera aquello que tanto anhelamos y que no es ms que nuestro propio grito interior, la voz de la vida que, a travs de nosotros, nos reclama para darle un sentido, llenarla no incorporando cosas objetos, sino ms bien todo lo contrario, dando lo que nos ha sido dado a modo de dones, talentos, anhelos, ideas, utopas deseadas. Pero esa plenitud solo la alcanzan aquellos que constatan en su fuero interno que venimos a esta Tierra a servir y a amar, a cuidar y a legar, y que ese es el origen y el fin de todo viaje. Si tuviramos que establecer una metfora, una analoga entre la bsqueda de un tesoro y las habilidades necesarias para conseguirlo, a buen seguro que nos vendran a la cabeza los siguientes elementos: una buena brjula o sextante para localizar la isla, un plano esquemtico para saber dnde est enterrado el tesoro, un pico y una pala para excavar y abrirnos paso entre la tierra y la arena hasta el cofre, y adems una linterna, por si en momentos de oscuridad nos hace falta una lumbre adicional. Pues bien, todos disponemos de estos elementos dentro de nosotros, si somos capaces de convocarlos, activarlos y ponerlos en prctica: La brjula sera nuestra actitud, nuestro querer, la fuerza que nos impulsa en el camino de la vida y la dota de direccin y sentido. Nuestra inteligencia emocional, nuestras actitudes y valores son los que nos ayudan a avanzar con alegra y determinacin en la construccin de nuestras utopas y anhelos, son ellos el combustible anmico del que alimentamos nuestro entusiasmo y con el que lo contagiamos a los dems. Hace ms el que quiere que el que puede, dice el dicho con gran tino, y si eso es posible, es gracias a la enorme fuerza que genera un ser humano, que sabe que sin una actitud positiva, firme, determinada, generosa y amable nada se puede en la vida, menos an encarnar grandes proyectos o utopas. El conocimiento, el saber, vendra a ser el esquema que indica cmo llegar al lugar donde est enterrado el tesoro. Si la brjula nos gua orientndonos, el mapa nos seala el camino de forma ms concreta. El uno no funciona sin la otra: mapa y brjula se necesitan y enriquecen, como lo hacen actitudes y conocimientos bien sintonizados y
armonizados. Es fundamental una alta dosis de querer combinada con una alta dosis de saber, de conocimiento diferenciado, de inteligencia lgico-racional que nos lleve a dominar el tema que queremos ofrecer al mundo, para llegar a conquistar nuestro tesoro y poder ofrecrselo al mundo de manera generosa y sostenida en el tiempo. Pero, de qu sirve una brjula y un esquema sobre un papel, por buenos que sean ambos, si no estamos dispuestos a remangarnos y a mover la tierra a golpe de pico y pala para excavar hasta el cofre? No solo es necesario el querer la actitud y el saber el conocimiento, sino que tambin es imprescindible el hacer, el bien hacer, el trabajar. Eso que hoy se conoce como inteligencia prctica, y que consiste en saber aplicar nuestras actitudes y conocimientos a cuestiones operativas, cotidianas, prosaicas incluso, sin las cuales lo real no avanza.
Nuestras actitudes y valores nos ayudan a avanzar con alegra y determinacin en la construccin de nuestras utopas y anhelos
Una vez conseguido el tesoro, nuestra odisea, sin embargo, no termina. El reto entonces es an mayor: cmo podemos conservarlo, o mejor, cmo podemos hacerlo crecer para que llegue al mayor nmero de personas posible? Cmo podemos adems legarlo a las futuras generaciones para que lo preserven y lo compartan con los que todava estn por llegar? La inteligencia tica y espiritual se encargarn de preservarlo y cederlo a las futuras generaciones aun cuando nosotros ya no estemos en la Tierra. Porque el tesoro es la suma de inteligencias de un ser humano, sea este emprendedor social o econmico, o ambas cosas a la vez. Y es que quien es capaz de realizar grandes logros no pertenece a una raza diferente ni es superior a quien sostiene estas pginas, querido lector. Lo que distingue a estas personas es su actitud y su manera de ver el mundo n
feb13 } 49
Miquel Montes, director general de Banco Sabadell
Capacidad de adaptacin, excelencia en el servicio y vocacin de crecimiento, claves del progreso

E
l mundo empresarial y el conjunto de la sociedad espaola llevan viviendo un periodo convulso en los ltimos tiempos. La adversidad econmica nos ha obligado a realizar muchos cambios y ha puesto de manifiesto que la capacidad de adaptacin es clave en un entorno inestable como el actual. En este contexto, Banco Sabadell ha redefinido su estrategia y ha sabido convertir en oportunidad el cambio. Me gustara destacar tres ideas que han marcado nuestras decisiones en los ltimos aos: l Reconocer que prcticamente nada es inmune a una crisis. Ante un entorno que ha cambiado sustancialmente, tenemos que hacer cosas diferentes en casi todos los mbitos. l En un entorno ms exigente, solo cabe la excelencia en el servicio, frente a una posible tentacin de banalizacin del mismo. l Es necesario apostar por el crecimiento, a pesar de competir en un entorno donde parece que la supervivencia sea la nica meta. Las empresas espaolas necesitan recuperar la senda de crecimiento; innovacin e internacionalizacin son claves para conseguirlo. algunos casos que se eliminaba poco trabajo o que se corran riesgos de alterar la relacin con el cliente, ya que estbamos tocando la oficina, donde se produce un mayor contacto con el cliente. Seguimos adelante y no solo sacamos de la oficina operativa, sino tambin acciones comerciales puntuales en las que la cercana fsica al cliente no aada valor. Con esta transformacin, adems de incrementar nuestra productividad, hemos mejorado en la percepcin de servicio por nuestros clientes, en relacin con el resto de entidades. Adems, este proceso nos ha permitido acometer con xito y continuar siendo competitivos un plan de crecimiento orgnico e inorgnico, con la adquisicin de dos entidades en Espaa y otras dos en Estados Unidos. De no haber desplegado este nuevo modelo operativo y comercial hubiera sido prcticamente imposible absorber los nuevos volmenes, manteniendo los niveles de eficiencia y servicio que caracterizan a nuestra entidad. En un entorno ms exigente, solo cabe la excelencia en el servicio Ante la necesidad de realizar ajustes, muchas organizaciones recortan en el nivel de servicio que ofrecen a sus clientes con la idea de que estos entendern la necesidad del ajuste. Sin embargo, la superacin de la actual situacin econmica pasa por que las empresas sean ms competitivas. Esto requiere foco en la satisfaccin y fidelidad de los clientes, innovacin y una clara orientacin a resultados. En Banco Sabadell pensamos que el trato que percibe el cliente es el elemento ms difcil de copiar. Nosotros aspiramos a tener una relacin duradera con los clientes, que mejore la cobertura de sus necesidades financieras. Esto requiere definir unos estndares de calidad y medir sistemticamente cmo lo estamos haciendo. Tambin requiere invertir en aprovechar el mayor conocimiento del cliente que nos proporciona la tecnologa, para estar cerca del cliente en el momento que lo requiera, personalizar la oferta y proveer un servicio adecuado a sus necesidades. Durante estos aos, hemos seguido apostando por mejorar nuestro modelo de relacin con el cliente y mejorando el servicio que ofrecemos. Los datos de calidad objetiva en redes bancarias muestran este compromiso de nuestra entidad. No obstante, en una organizacin como un banco, con redes comerciales extensas y con mltiples puntos de interaccin con clientes gestionados por individuos, mantener un estndar de servicio y calidad es un reto importante. En nuestra gestin hemos visto cmo la excelencia en el servicio pasa por hacer excelentes a las personas que integran la organizacin.
En Banco Sabadell pensamos que el trato que percibe el cliente es el elemento ms difcil de copiar
Prcticamente nada es inmune a una crisis, no puede haber mbitos ajenos al cambio El ritmo de cambio de una empresa no puede ser inferior al de su entorno, si quiere sobrevivir. No obstante, con frecuencia se tiende a poner lmites en el alcance y en la profundidad de una transformacin, ante el temor de que trastoque la esencia de la compaa y el valor de la franquicia. Es cierto que hay elementos de la propuesta de valor que no deben modificarse, pero muchas veces tendemos a proteger demasiados procesos, estructuras y sistemas, que es necesario cambiar para adaptarnos al entorno. En Banco Sabadell, en 2007 iniciamos un ambicioso proyecto de transformacin operativa y comercial que ha supuesto una mejora significativa de nuestra productividad y eficiencia. Cuando decidimos aplicar criterios de produccin fabril a un entorno de servicios como la banca, la percepcin individual era en
Comprometer a todos los que forman parte de una organizacin con la excelencia y con una actitud entusiasta ante los cambios es la clave del liderazgo. Recuperar la senda de crecimiento: internacionalizacin e innovacin A futuro, el principal desafo que afronta Espaa es la recuperacin de la senda de crecimiento. Las empresas debemos mantener una vocacin de progreso a largo plazo, incluso en un entorno adverso. Por un lado, es necesaria una mayor internacionalizacin de nuestro tejido empresarial. A pesar de contar con grandes multinacionales en varios sectores productivos, necesitamos un mayor nmero de jugadores con capacidad de competir fuera de nuestras fronteras. Por otro lado, es necesario incorporar en el ADN de la sociedad la capacidad de innovacin y transformacin que requiere el entorno actual. Tenemos que ser conscientes de que no solo se trata del entorno econmico; la evolucin tecnolgica, las nuevas formas de comunicacin y, sobre todo, los profundos cambios en el consumidor traen consigo muchas oportunidades que tenemos explorar. Desde el inicio de la crisis, que ha afectado en gran medida al sector bancario, Banco Sabadell ha sido capaz de repensar su estrategia y convertir en oportunidad los drsticos cambios que han aparecido en nuestro sistema financiero. Por un lado, sin perder el foco en nuestro segmento tradicional de rentas altas, estamos aprovechando la reestructuracin del sector para convertirnos en una alternativa para los particulares de rentas medias. Esto ha supuesto un proceso de profunda transformacin operativa y de sistemtica comercial.
Comprometer a todos los que forman parte de una organizacin con la excelencia y con una actitud entusiasta ante los cambios es la clave del liderazgo
Por otro lado, hemos ganado tamao con la adquisicin de dos entidades financieras (B. CAM y B. Guipuzcoano), consolidando unas capacidades de integracin muy valiosas en el entorno actual y convirtindonos en un referente internacional en integracin de entidades. Adems, hemos sabido encontrar la oportunidad que hay en toda crisis, con un crecimiento selectivo internacional (tres adquisiciones en Estados Unidos en los ltimos cinco aos), lo que nos permite ir diversificando progresivamente nuestro balance. En Banco Sabadell, el apoyo a las empresas y la expansin nacional e internacional han marcado nuestra historia reciente y, sin duda, queremos seguir siendo un referente en este sentido. El crecimiento y la internacionalizacin que iniciamos hace un tiempo van a marcar nuestra agenda en los prximos aos. A pesar del entorno complicado que est viviendo el sector financiero, trabajamos con una visin de largo plazo en el que poder materializar nuestras ventajas competitivas en nuevos entornos n
feb13 } 51
Jos Mara Pacheco Guardiola, presidente de Konecta
Visin positiva
A
pesar de la crisis, hemos observado que ciertos sectores de la economa siguen creciendo. El sector de servicios de outsourcing y contact center ha sido uno de ellos, con un crecimiento del 4% en nuestro pas. En Konecta, hemos llegado incluso a superar esa cifra con un aumento del 9%. Por eso, creo que hay motivos suficientes para mantener una visin positiva del momento que estamos atravesando. Para lograr el crecimiento mencionado, ha sido necesario un profundo anlisis de la situacin. Hemos tenido que estudiar las acciones llevadas a cabo en el pasado, qu hemos perdido y qu hemos ganado; examinar la posicin en la que nos encontramos actualmente, cules son los recursos con los que contamos y los aspectos que nos diferencian de los dems, y, sobre todo, determinar qu debemos cambiar y hacerlo. sean valor aadido. A nivel econmico, tratando de alcanzar la mayor produccin posible y un precio ptimo de dichos productos y servicios, que no est alejado de su coste real de produccin. Finalmente, a nivel organizativo, revisando el capital humano para que su talento sea aprovechado al mximo y reasignando los recursos para poder aprovecharlos mejor. Todo ello, propiciando tambin la aparicin de nuevas ideas y tecnologas que mejoren la competitividad de las empresas, y siendo ms conscientes de la necesidad de una poltica de responsabilidad social con los beneficios que esta supone para clientes, empleados, sociedad y entorno. Creo que, en Konecta, fuimos muy eficientes cuando, al ver llegar la crisis, estudiamos qu actividades tenamos que abandonar y con qu clientes estbamos perdiendo dinero. Adems, tuvimos la ocasin de constatar qu costes eran realmente excesivos y superfluos, alejados por completo de la produccin y sin ningn beneficio directo sobre el negocio. Esta evaluacin nos permiti tomar las decisiones correctas; entre ellas, abandonar prcticamente todos los trabajos y reas de negocio donde no ramos capaces de aportar nada mejor que la competencia, o donde no ramos lderes -ni lo bamos a ser-. Por eso, nos hemos centrado en nuestro core business: el valor de los procesos de negocio, las nuevas tecnologas, los nuevos canales de comunicacin y el desarrollo internacional. Este proceso de escucha y seleccin forma parte del ADN de Konecta. Desde el primer momento, trabajamos mano a mano con el cliente, intentando hacer un trabajo de consultora: analizando qu aspectos debe externalizar y cules debe desarrollar internamente. El objetivo es conseguir eficiencia en sus procesos de forma recurrente, algo que logramos aplicando en cada paso las soluciones tecnolgicas adecuadas. El cliente siempre es la clave. Por eso hay que escucharle y trabajar con l durante todo el ciclo.
Lecciones aprendidas
Las empresas son el gran motor de la economa, que crece o decrece de manera proporcional al funcionamiento de las mismas. Algunas compaas hemos tenido la fortuna de resistir al envite de la crisis, gracias a nuestra apuesta por recuperar la eficiencia.
Algunas empresas hemos resistido al envite de la crisis, gracias a nuestra apuesta por la eficiencia
De esta apuesta por la optimizacin, por conseguir lo mximo con lo mnimo, hemos extrado varias lecciones de vital importancia como: evitar el desorbitado apalancamiento de nuestras economas, incluida la domstica, realizar un eficaz control del gasto y gestionar de manera eficiente los recursos disponibles. La bsqueda de la eficiencia, pasa por un anlisis exhaustivo a todos los niveles. A nivel productivo, procurando generar productos y servicios con menores costes medios y que po52 { Executive Excellence n100
El futuro del talento

Como consecuencia del ascenso de la actividad en Konecta, estamos orgullosos de haber generado 800 nuevos empleos en Espaa durante el pasado ao. Pero es necesario hacer una referencia a la difcil situacin que estn viviendo los cientos de miles de personas que han sufrido reestructuraciones en sus empresas. Debemos encontrar alternativas para aprovechar el talento de estas personas, no podemos desperdiciar su formacin
debemos encontrar alternativas para aprovechar el talento de las personas
y capacidades. Sin embargo, mientras que la generacin de empleo se siga planteando como un objetivo nico y aislado, ser imposible alcanzar una solucin.
Impulsar el cambio
Es necesario el apoyo de la Administracin y de las entidades financieras para un mayor crecimiento de las empresas y, por tanto, de la economa. Si queremos que esto sea posible es necesario impulsar una serie de cambios, entre los que se encuentran la reforma financiera y la reforma de la Administracin Pblica. La reforma financiera, casi concluida, permitir cierta estabilidad y que el crdito fluya de nuevo. A esta reforma, deber seguirle una reforma de la Administracin en la que se apliquen las mismas lecciones que las aprendidas por la empresa: reduccin de costes, revisin de estructuras, reubicacin de personas, optimizacin del uso de las nuevas tecnologas Asimismo, ser necesario reformar el sistema de pensiones y, por supuesto, seguir reduciendo el dficit.
Es necesario el apoyo de la Administracin y de las entidades financieras para un mayor crecimiento de las empresas y, por tanto, de la economa
Ya hemos superado la etapa de anlisis y bsqueda de las causas que nos han llevado a la actual situacin econmica. Ahora, es el momento de tomar las medidas necesarias para poder mirar al frente con una visin positiva y esperanzadora. No hay tiempo para las lamentaciones, es hora de trabajar duro con un claro objetivo: que la economa mundial vuelva a crecer y, sobre todo, no volver a cometer los mismos errores del pasado n
feb13 } 53
Executive Excellence
dani y Marc, dos embajadores de la Marca Espaa
ani Pedrosa y Marc Mrquez atraviesan por un excelente momento deportivo. Los dos pilotos espaoles presentaron el 24 de enero en el Campus Repsol la nueva Honda RC213V con la que lucharn por llegar a lo ms alto de MotoGP. En los cuatro continentes en los que competir el equipo Repsol Honda, ms de 337 millones de espectadores residentes en 200 pases seguirn en directo o diferido el espritu de superacin que envuelve a los pilotos de la escudera del ala dorada; sin duda, un escenario magnfico para mostrar los valores de una de las principales empresas energticas de Espaa y, por consiguiente, un buen escaparate en el que fortalecer la imagen del pas en lugares como Alemania, Catar, Estados Unidos, Inglaterra, Japn o Malasia, entre otros. Si hay un oasis en el Mundial de Motociclismo, ese es el Equipo Repsol Honda. Dani Pedrosa super la pasada temporada todos sus rcords personales, se qued a las puertas del Campeonato que termin finalmente en las manos de otro espaol, Jorge Lorenzo; sin embargo, Pedrosa logr ms victorias que ningn otro piloto siete de la categora reina. Mrquez tambin obtuvo buenos resultados, consigui su segundo ttulo al proclamarse Campen del Mundo en la categora de Moto2 durante el Gran Premio de Australia. Unos magnficos resultados que solo son posibles gracias al trabajo en equipo y a la tecnologa puntera con la que ambos cuentan. Tanto Dani como Marc trabajan codo con codo con un grupo de profesionales, muchos de ellos espaoles, que son clave para conseguir el cien por cien de su moto. Una unidad especializada en combustible de competicin del Centro de Tecnologa de Repsol, ubicado en Mstoles, trabaja por mirar con lupa el consumo del carburante de la moto con el nico objetivo de reducir unas dcimas de segundo que pueden resultar decisivas en cada uno de los 18 Grandes Premios en los que compiten. La gestin de estas carreras de las que
disfrutan cada fin de semana los aficionados al motor est organizada por Dorna, una empresa espaola que no solo se encarga de la comercializacin y produccin de televisin del Campeonato del Mundo de Motociclismo, sino que tambin vela para que los ms de 2.500 profesionales que acuden a cada cita puedan retransmitir lo mejor de cada evento. Para este nuevo curso, tanto Dani Pedrosa como Marc Mrquez volvern a estar custodiados por los mejores ingenieros del paddock. El piloto de Castellar del Valls disputar su octava temporada en la categora reina, lo que le sita como uno de los pilotos favoritos para alzarse con el ttulo de MotoGP. Sin duda, Dani ser el espejo en el que Marc querr verse reflejado en esta nueva etapa. El benjamn del equipo Repsol Honda ya coment durante la presentacin de la nueva moto que aunque tiene mucho trabajo por delante, compartir equipo con Pedrosa ser positivo porque tiene mucha experiencia y seguro que me aporta cosas positivas. Ambos pilotos estn bajo el paraguas del binomio Repsol Honda, un equipo que en la actualidad simboliza el presente y el futuro del Mundial de Motociclismo. Dani Pedrosa ha ido aprendiendo con los aos a mejorar su estilo de pilotaje para evitar as posibles cadas y sus correspondientes lesiones; mientras que Marc, tendr esta temporada de compaero de box al que considera su referente, una ocasin nica para aprender de un veterano de las dos ruedas. Gracias a la popularidad que tienen ambos pilotos y a que en los ltimos aos se ha producido un aumento de los seguidores de este deporte 100.000 espectadores de media asisten a cada uno de los circuitos a ver a sus dolos, este proceso de aprendizaje lo seguirn centenares de millones de personas a travs de televisiones que cuentan con una gran visibilidad como son Al Jazeera Sports, ESPN, Speed TV, Sky TV o la BBC, un escaparte internacional que les convierte en los mejores embajadores de la marca Espaa n
feb13 } 55
Alfredo Ruiz-Plaza, consejero delegado de Compass Group, Espaa y Portugal
tica y competitividad, una ecuacin de xito

Agradeciendo de antemano la oportunidad que Executive Excellence y su magnfico director, Federico Fernndez de Santos, me dan de participar en este nmero especial, creo que es un buen momento para reforzar una idea muy necesaria: tica ante todo. Estamos viviendo momentos de enorme turbulencia en nuestro entorno. La situacin econmica de nuestro pas desde el 2008 est muy lejos de ser aceptable y una creciente ansiedad, motivada por las constantes noticias que nos llegan, empieza a ser un elemento no deseado en el da a da de cada vez ms personas. La enorme competitividad que los agentes de nuestro mercado nos exigen a todos los participantes en este, y que queda plasmada con persistencia en los medios de comunicacin, no puede estar reida con un comportamiento y una conducta tica e intachable de los equipos directivos. Cada da est impregnado de pequeas acciones y decisiones, que debemos utilizar para irradiar a nuestros equipos humanos, clientes y socios/proveedores en general, la bondad de esta conducta. Transparencia como elemento sustancial de nuestra cultura empresarial. Respeto y dignidad hacia colectivos singulares y, al mismo tiempo, permanente bsqueda de la eficacia, para mantener y, si es posible, aumentar nuestro nivel de competitividad, son bajo nuestro prisma elementos claves del xito. En Compass los tenemos identificados y esparcidos a lo largo de la organizacin en nuestro Cdigo de Conducta y en nuestro Cdigo tico. Los principios que fijan ambos cdigos van implcitos en nuestros valores. Es responsabilidad de todos mantener estos estndares y llevar a cabo nuestro trabajo de una forma profesional, segura, tica y responsable, siempre y sin excepcin. Inversin en tecnologa, formacin bruta de capital e incremento de mrgenes son parmetros necesarios, pero no son suficientes. A pesar de las dificultades del presente, nuestro pas tiene una enorme potencialidad econmica que hay que saber descubrir y acrecentarla, y la tica es un elemento substancial de esta potencialidad econmica. No quiero dejar de felicitar a Executive Excellence por estos 100 nmeros en el mercado, as como desearles tanto xito como hasta ahora n
La enorme competitividad que los agentes de nuestro mercado nos exigen no puede estar reida con un comportamiento y una conducta tica e intachable de los equipos directivos
Juan Carlos Cubeiro, socio-director de IDEO y autor de Del Capitalismo al Talentismo
El da en que Espaa sali de la Crisis

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rimavera de 2018. Espaa ha recuperado el nivel de empleo de 2007, despus de ms de una dcada de la mayor crisis de la democracia. La gran leccin que nuestros compatriotas han aprendido en estos aos es el impacto econmico negativo de la disforia. La euforia, la exuberancia irracional que mostraba Espaa antes de la crisis era muy arriesgada; el desnimo generalizado es, si cabe, peor. Y ambos extremos estn hechos del exceso. El desnimo arraigado y generalizado desde 2008 a 2018 tuvo tres oleadas sucesivas: la primera mostr la forma de una benevolente ingenuidad (se la llamaba optimismo, pero no era tal). El pueblo espaol le otorg la mayora absoluta al lder de la oposicin. El gobierno espaol quiso ser el mejor alumno de la clase (con la Sra. Merkel como directora del colegio): subida de impuestos, recortes, abaratamiento del despido La impopularidad de las medidas y los casos de corrupcin provocaron un descrdito de la clase poltica sin precedentes. Y en 2014 ocurri una buena noticia disfrazada de mala: el PIB subi pero el desempleo segua creciendo. Se haba hecho un gran esfuerzo y casi siete millones de ciudadanos no tenan un puesto de trabajo. Entonces, se produjo el estallido social. S, pero fue tan civilizado como el ejemplo que el pas haba dado tras la muerte de Franco, en la Transicin democrtica. Los espaoles se cansaron de unos partidos polticos que eran instituciones suicidas, en su propio beneficio. Y reclam a la sociedad civil que asumiera el protagonismo. Un gran empresario fue elegido primer ministro. No era un tecncrata, sino un directivo con experiencia, un empresario con preparacin, un gestor honesto y ejemplar. Nos explic desde el primer momento que no estbamos en una crisis, sino en un cambio de ciclo, en una nueva era, y que en la prctica haba dos opciones: formar parte del grupo de segunda divisin o ponerse las pilas para salir adelante. Dijo que solo iba a estar cuatro aos y que en su equipo de gobierno iban a estar los mejores, gente preparada y honesta, no profesionales de la poltica, haciendo un sacrificio del que todos nos sintisemos orgullosos.
Primavera de 2018. Espaa ha recuperado el nivel de empleo de 2007, despus de ms de una dcada de la mayor crisis de la democracia
Y en su programa de gobierno, seis medidas: fomentar la empleabilidad (en lugar de utilizar el subsidio de desempleo como elemento disuasorio para trabajar, poner en valor lo que sabemos, queremos y podemos hacer), educacin (que tiene un ROI del 1700%), solidaridad y generosidad (para ser un equipo, como ocurre con el deporte espaol), proyectos ilusionantes, contexto de optimismo y no de queja (emprender y no aorar), y construccin de la felicidad colectiva (con un ministerio propio, en contacto con los medios y la ciudadana). De un pas tristn a una nacin que marc la pauta. Cuatro aos despus, el pas ha salido de la crisis y celebra elecciones generales. Los partidos favoritos son legislativos, lo que quiere decir que no formarn parte del poder ejecutivo. Dada la brillante experiencia reciente, del gobierno formarn parte no los polticos profesionales, sino los profesionales en garantizar el bienestar (el crecimiento, el empleo, la felicidad) de los ciudadanos. El mrito ha ganado a la crisis n
feb13 } 57
Jacinto Cavestany, vicepresidente de BT para Espaa y Amrica Latina
La fuente de la prosperidad
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esde BT Espaa queremos felicitar muy cordialmente a Executive Excellence, y todos y cada uno de sus profesionales, por sus 100 nmeros de vida. Un recorrido ya largo que, sin duda, recalca la sana ambicin de esta publicacin de trabajar por y para el liderazgo, habindose granjeado un merecido espacio en el mbito de la gestin empresarial en un momento difcil para las empresas, las instituciones y tambin para las personas. Desde BT Espaa esperamos y deseamos que esta publicacin contine informando puntualmente, durante muchos aos ms, y trabajando desde su privilegiada atalaya como difusor de toda actividad capaz de fomentar una gestin de procesos ms eficaz y sostenible, la cual desemboque en un incremento de nuestra productividad y competitividad como pas. Una voluntad esta, tan loable como necesaria, en la que las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC) deben desempear un papel fundamental por ser capaz de optimizar procesos, generar nuevas oportunidades de negoEn un momento de profunda crisis econmica como el actual, tenemos la oportunidad poner en marcha un proyecto ilusionante en el que la innovacin, entendiendo esta como nuevas maneras de hacer las cosas y donde las TIC desempeen un papel central, nos abra un camino de creacin de valor y crecimiento. Un modelo de negocio basado en el conocimiento que permita generar empleo de calidad y sostenible en el tiempo. En este sentido, la Agenda Digital Europea 2020, plenamente suscrita por nuestro pas, plantea que las TIC tienen que formar parte nuclear de la estrategia de crecimiento de la Eurozona. Incluso, algunos vamos ms all y estamos convencidos de que las TIC se erigirn en el nuevo motor del desarrollo del modelo econmico que tiene que ayudarnos a crecer y dejar atrs lo peor de la crisis y volver a ilusionarnos por el futuro. De acuerdo con la Comisin Europea, cada incremento del 10% en la penetracin de la banda ancha en la sociedad se traduce en un crecimiento de entre el 1% y el 1,5% del PIB; un dato que, sin duda, avala la previsin de la UE de generar, asociados a la innovacin en servicios, 100.000 nuevos empleos entre 2010 y 2015, y dos millones en 2020.
Tenemos la oportunidad de poner en marcha un proyecto ilusionante en el que la innovacin nos abra un camino de creacin de valor y crecimiento
cio y crecimiento que permitan crear empleo de calidad, uno de los grandes dficits de la maltrecha economa espaola. Hoy nadie duda de que las TIC permiten mejorar el nivel de vida de una poblacin concreta y tambin medir su nivel de desarrollo. El creciente acceso a la informacin y la posibilidad de compartirla instantneamente tiene como consecuencia el impulso de las capacidades personales y profesionales de los individuos y, en el caso de las empresas, permite experimentar notables mejoras en su desempeo que desembocan en una mayor productividad y competitividad.
En busca de la eficiencia
A nadie se le escapa que, en medio de la crisis, las TIC no han permanecido al margen de los severos procesos de racionalizacin del gasto que afectan a todos los entornos y sectores. Sin embargo, es en momentos as cuando la idea de invertir para impulsar la productividad y el crecimiento ha de prevalecer. Tenemos que plantearnos ahora qu papel queremos que desempeen las TIC en nuestro futuro econmico pensando en que, como pas, debemos desenvolvernos en un mundo ms global y competitivo. En ese sentido, las Administraciones tienen una responsabilidad fundamental, facilitando a los ciudadanos servicios basados en las TIC y con calidad creciente. El incremento de la eficacia y eficiencia de la Administracin, al mismo tiempo que se optimiza el gasto pblico, no est reido con unos servicios de calidad y universales. Ms bien todo lo contrario. Una de las reas donde mayor impacto positivo ha producido la aplicacin de las nuevas tecnologas, a todos los niveles, es el sector pblico. Su papel como dinamizador social y favorecedor de la competencia entre los proveedores tiene
Las TIC se erigirn en el nuevo motor del desarrollo del modelo econmico que tiene que ayudarnos a crecer y dejar atrs lo peor de la crisis
que traducirse necesariamente en la calidad y cantidad de los servicios a los ciudadanos, as como en ms innovacin y eficiencia a menor coste, siempre y cuando la competencia entre proveedores sea real. En el mbito de la empresa privada, est surgiendo con fuerza el trabajo en movilidad prcticamente ubicuo que, en grandes corporaciones, est muy extendido y configura un modelo de eficacia a propagar, puesto que permite conciliar la vida familiar con la laboral. A su capacidad para generar flexibilidad en el puesto de trabajo, con ahorros en espacio fsico de oficina, mobiliario y gasto en electricidad, se suman otras ventajas directas para el empleado, que podr reducir gastos de transporte, comida, tiempos de desplazamientos y emisiones de CO2 a la atmsfera por el uso masivo de las distintas modalidades de transporte. Otra de las ventajas de las TIC es que facilitan la expansin geogrfica de las empresas, dando la posibilidad a los colaboradores de trabajar desde cualquier punto del planeta de forma transparente, utilizando las mltiples posibilidades de la nube, y aportando nuevas formas de hacer y de pensar que aportan valor e incrementan la productividad. Cualquier empresa que quiera desarrollar un plan de internacionalizacin se enfrenta con dos requisitos fundamentales sobre su infraestructura tecnolgica: que sea flexible y que acelere la llegada al mercado de sus productos y servicios. Hoy la tecnologa permite nuevas frmulas que aligeran la fuerte carga econmica que supona tener que hacer una fuerte inversin en recursos. Nuevos modelos de suministro, como el cloud computing, permiten acceder a servicios de alta calidad desde infraestructuras de datos a redes de comunicaciones avanzadas en todo el mundo, y gestionarlos con flexibilidad y eficiencia. El cloud computing ha abierto nuevas posibilidades para las empresas, que pueden acceder ahora a la tecnologa ms avanzada sin tener que realizar fuertes inversiones iniciales ni ocuparse de su actualizacin y mantenimiento. Estas son algunas ideas de las muchas que se pueden aplicar en mbitos empresariales. Lo importante es tener muy claro que la inversin racional en soluciones TIC forma parte de la solucin no solo para salir de la crisis, sino para alcanzar un futuro de prosperidad sostenible n
feb13 } 59
Jos Mara Frigola, CEO Havas Media Group Iberia
Tiempo de preguntas, era de respuestas

A
menudo, los directivos de compaas publicitarias somos interrogados acerca del futuro. Esto tiene mucho que ver con la esencia de lo que hacemos. En el ADN de la propia disciplina de la comunicacin estn la innovacin, la proactividad, la anticipacin a las necesidades de nuestros clientes, inmersos, como nosotros, en una trepidante sucesin de cambios en su modo de vida. Cambios impulsados, en buena parte, por ese reactor con vida propia llamado tecnologa. El tiempo pasa y hace casi tres lustros empezamos a reflexionar acerca de un futuro, hoy nuestro presente, que preveamos apasionante pero incierto. El que antes era el sujeto pasivo de una publicidad invasiva y unidireccional ha tomado la palabra, y las redes sociales son un espacio estratgico para la reputacin de las marcas, la movilizacin social y la amplificacin de todo tipo de mensajes; encontrar al consumidor, selectivo e hiperinformado, en el inmenso magma de los medios, requiere un esfuerzo no solo de enorme alcance sino preciso, planificado y respaldado por un pensamiento que va mucho ms all de la aplicacin del ltimo milagro techie. del negocio. Y en Havas somos conocedores de que en la transicin que va de la retrica a la accin, llena de obstculos, no solo est la clave de nuestro negocio, sino la del negocio de las marcas en un momento complejo y emocionante como el actual. Lo digital, podra decirse tpicamente, es nuestra religin, y la integracin, su profeta. As lo recoge el lema de nuestra compaa Digital at the Core. Pero no basta con lanzar plegarias mensajes al mercado explicando cun devotos somos, sino que urge convertir la energa dedicada a esta prdica a trabajar para unas marcas que luchan con enormes dificultades, las que plantea sobrevivir (y si es posible, crecer) en medio de una recesin que afecta a Espaa y tambin a un tercio de los pases integrantes de la lite de los mercados, los pertenecientes al G20. El panorama es mixto, diverso, permeable, dinmico y excitante. Nuestras compaas se han deshecho en buena parte de inercias negativas y ya no son cautivas del volumen como nica arma de negocio. La interaccin con los contenidos es cada vez ms importante, la creatividad ha entrado en nuestras estructuras con una naturalidad que hace unos aos habra resultado difcilmente predecible. Hasta ah todo bien. Pero tambin trabajamos con una inversin contrada (cerca de un 50% a lo largo de los ltimos cinco aos), unos actores (grupos de medios) en situaciones desfavorables y un anunciante que ve con recelo cmo decrece el retorno de su inversin. Cmo trabajar entonces codo a codo con nuestros clientes? Cmo modular nuestra oferta y aumentar la eficiencia de nuestros servicios? Si echamos un vistazo a las cifras de negocio que manejamos los actores implicados, anunciantes y agencias, lo que est en juego puede llegar a tener un peso importante, para el progreso de la comunicacin comercial y para el progreso econmico en s mismo durante los prximos aos. Havas recoge en su filosofa los conceptos de meaningful connections y meaningful brands, que pretenden ser la destilacin ms exacta para el bebedizo casi mgico que hoy necesita el anunciante: llegar a su escurridizo target con un talante en el que primen lo emocional, la empata, la conversacin, la interactividad. Algo as como dotar de calidez, sentido e incluso diversin a un mensaje cuyo destino ltimo es quedar en el recuerdo del consumidor y generar un vnculo que redunde finalmente en la fidelidad a una marca. El cmo hacerlo es nuestro desafo, y la agilidad, un imperativo provocado por las necesidades tcticas que el con-
Las redes sociales son un espacio estratgico para la reputacin de las marcas, la movilizacin social y la amplificacin de mensajes
En Havas el aliento digital ha sido una constante, y la reciente reorganizacin y el rebranding de la compaa solo quieren consolidar una vocacin muy temprana, surgida de la comprensin inicial de la nueva realidad. Un entendimiento que nos llev a evangelizar a anunciantes an desorientados sobre la potencialidad de las nuevas herramientas. Desde el pasado mes de enero, somos Havas Media Group, que incluye las dos marcas globales de medios del holding: MPG-Media Contacts (que pasa a denominarse Havas Media y opera en 126 mercados en todo el mundo) y Arena Media (con presencia en 13 mercados). Este cambio no es meramente cosmtico. La nueva estructura busca por encima de todo colocar el expertise digital y la innovacin en el centro
texto econmico impone a marcas y agencias. La investigacin pasa a un primer plano a la hora de establecer pautas, reacciones y soluciones en tiempo real determinadas por el medio menos golpeado por el decrecimiento de la inversin, el digital. Y para el control de los parmetros de recuerdo y notoriedad. Tambin para encontrar las claves que permitan traducir en negocio la enorme influencia que en trminos sociales ejerce nuestro nuevo mundo virtual, y para introducir a nuevos segmentos, como el gran consumo, tradicionalmente remisos a salir de la senda de las audiencias masivas y buscar el dilogo con sus consumidores en Internet. En el cmo est la decisin de convertir en natural que nuestras estructuras converjan en digital, porque en digital est ya incluido el resto de los medios, como bien saben los fabricantes de televisiones inteligentes, smartphones y tablets. Igualmente, articular el tsunami de los medios sociales, que pueden convertirse en un torrente de notoriedad positiva o en un territorio de minas para los anunciantes, segn la inteligencia del approach. Intentar hacer comprender al que lo necesite que no son los fans los que suman negocio, sino son los clientes o consumidores. El cmo est en contar con el mximo talento para las compaas de mobile, necesitadas de creatividad capaz de aprovechar con el necesario equilibrio el pequeo ordenador que nos acompaa durante todo el da: las aplicaciones conforman un espacio trepidante, trabajan en el preciado ncleo de nuestra vida cotidiana, a medio camino entre el entretenimiento y un elemento de pragmatismo que ha calado entre los consumidores.
La creatividad ha entrado en nuestras estructuras con una naturalidad que hace unos aos habra resultado difcilmente predecible
Tambin en ofrecer a los anunciantes, preocupados por aquilatar sus presupuestos y tambin por no descuidar la salud publicitaria de sus marcas, vnculos de confianza como la retribucin sobre la base de resultados, factor que introduce un elemento de racionalidad nada despreciable en el contexto actual. Las agencias de medios han dejado muy atrs su imagen de gigantes financieros opacos gracias a enormes esfuerzos de modernidad, esfuerzos que deben multiplicarse en orden a su imbricacin con las tendencias, con la calle, con las personas. Lo contrario, creo, implica un riesgo an mayor. Sus cada vez ms exigentes promesas de marca piden especializacin, pero no jerarquas inamovibles, capacidad tcnica que no retraiga cierta dosis de arrojo personal, todo ello bajo el imprescindible paraguas de la innovacin n
feb13 } 61
Jos Aguilar, director de la Ctedra Nebrija Santander en Responsabilidad Social Corporativa
Competitividad y excelencia
D
esde las ltimas dcadas del pasado siglo, se ha ido imponiendo la evidencia de que solo resulta competitivo a medio plazo quien incrementa constantemente sus niveles de excelencia. En el terreno de las operaciones, este principio se ha concretado por ejemplo en la masiva implantacin del just in time, una manera de disear los negocios y los procesos productivos guiada por criterios de eficiencia. Se trata de que todos los elementos de la cadena agreguen valor sin desperdicio alguno de recursos. La calidad del producto final depende de que, en cada una de sus fases, los agentes del proceso acten con pasin por la excelencia.
Nos enfrentamos a una tarea urgente: crear una dinmica de colaboracin y de mutua exigencia entre las organizaciones en las que producimos y aquellas en las que nos formamos
Sin embargo, nos encontramos con una curiosa paradoja. Mientras se va extendiendo la idea de que quienes aportan recursos al productor final deben regirse por los mismos criterios de calidad, resulta que el recurso ms importante (las personas) llega a nuestras organizaciones sin que nos hayamos implicado de ninguna manera en su proceso de formacin. Tal vez estamos ms comprometidos con la integracin de un proveedor de piezas dentro de nuestra cadena de montaje, que con el itinerario formativo de quienes van a marcar las diferencias dentro de nuestro mercado: los hombres y mujeres que reclutamos.
Las economas ms competitivas no siempre coinciden con las que consiguen costes de personal ms bajos. Otra variable importante es la capacidad de las personas para aportar valor. Por eso, en estos momentos, uno de los focos ms decisivos para el impacto social de las empresas es su compromiso con las instituciones donde se forman a los futuros profesionales. Se insiste mucho en la responsabilidad de la Universidad con la sociedad. Ya es tiempo de subrayar la responsabilidad que las empresas deberan asumir respecto de las instituciones de educacin superior, uno de los grupos de inters ms relevantes, no solo para ellas, sino para el conjunto de la sociedad. Considero que nos enfrentamos a una tarea urgente: crear una dinmica de colaboracin y de mutua exigencia entre las organizaciones en las que producimos y aquellas en las que nos formamos. La sociedad consume recursos preciosos en su esfuerzo por capacitar a las nuevas generaciones. Es estril valorar la eficiencia (o ineficiencia) de esas inversiones, si simultneamente no nos implicamos desde los sectores productivos en la mejora de la formacin de nuestros futuros profesionales. Por supuesto, es legtimo preguntarse qu pueden hacer las instituciones de educacin superior por la sociedad, pero deberamos plantearnos tambin qu puede hacer la sociedad (y, especficamente, las empresas) por sus universidades. Estamos en un momento que reclama soluciones nuevas. Y lo radicalmente nuevo procede de la conjuncin de elementos distintos. Las ideas solo son fecundas cuando se contrastan con la realidad; y las prcticas establecidas solo pueden romper la inercia que las hace obsoletas con el aire renovador de puntos de vista originales. No nos podemos permitir el lujo de mantener sistemas productivos y formativos aislados, atentos nicamente a sus intereses de corto plazo. No es cuestin de generosidad, sino de supervivencia. Frente a la falsa creencia de que la mejor garanta de futuro es conservar lo que tengo, se impone la experiencia de que para tener ms, debo dar. Necesitamos universidades volcadas con la demanda real de la sociedad, y empresas responsables de su medio ambiente educacional n
feb13 } 63
Marta Aguirrezabal, presidenta de Agencias de Espaa y socia fundadora de la agencia China
Un futuro prometedor
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aime Garca-Legaz, secretario de Estado de Comercio, haca la siguiente reflexin, que se ha utilizado como introduccin a la Jornada Marca Espaa y las multinacionales: claves para la internacionalizacin de las PYMES: Una vez que el proceso de internacionalizacin de las grandes empresas espaolas est muy avanzado, el gran reto es que las pymes recorran este camino. Solo mediante un impulso de las exportaciones y de las rentas transferidas a Espaa procedentes de las inversiones en el exterior, podremos salir de la crisis tan dura que sufrimos. En un entorno de crisis, la internacionalizacin se est demostrando como una de las recetas ms vlidas para la recuperacin. Para que las empresas del entorno de la comunicacin comercial puedan aportar soluciones a los problemas econmicos del pas, es necesario que se instrumenten polticas que apoyen a las empresas en su inicio de actividad exterior, posibilitando el crecimiento, de nuestro sector y de otros, en el entorno internacional. Un entorno de colaboracin pblico-privado generar un crculo virtuoso. El papel de Marca Espaa y de las grandes multinacionales espaolas es clave para el crecimiento del sector de la comunicacin comercial espaol y permitir que este adquiera un tamao adecuado y proporcional a nuestra realidad empresarial. La relevancia que tiene la gestin de los activos intangibles es indiscutible. La innovacin, la creatividad, la marca, son factores que inciden directamente sobre la competitividad y han de ser tenidos en cuenta como factores estratgicos en los procesos de internacionalizacin de las empresas espaolas. Agencias de Espaa, como agrupacin empresarial, naci con el deseo de alinear las aspiraciones y dar cauce a las preocupaciones de empresarios espaoles dedicados al mundo de la comunicacin comercial en todas sus disciplinas.
Hoy, las grandes empresas multinacionales del sector estn desinvirtiendo localmente, focalizndose, debido a la crisis, en reas con ms potencial, algo lgico. Las exportaciones per cpita de espaolas son un tercio de las alemanas y estn, por ejemplo, un 25% por debajo de las italianas, lo que nos da una idea del potencial de crecimiento. Esta situacin crea oportunidades de consolidacin y crecimiento para las empresas nacionales en el exterior.
Existe la posibilidad de definir un nuevo modelo de empresa de comunicacin comercial en nuestro pas
Existe la posibilidad de definir un nuevo modelo de empresa de comunicacin comercial en nuestro pas, cuya aspiracin no pase por ser vendida a una multinacional, sino por crecer y expandirse internacionalmente. Como emprendedores, nos apetece ms conquistar territorios que vender territorios conquistados. Muchos de nuestros asociados ya trabajan en el exterior y, con una poltica adecuada, estamos seguros de que el sector podr ser un claro contribuidor a la salida de la crisis que sufre nuestro pas, creando un prometedor futuro para las empresas espaolas de comunicacin y publicidad, aportando positivamente a nuestra economa y prescripcin de pas en el exterior n
feb13 } 65
Simn Reyes Martnez Crdova, director general de ESIC
ESIC en la historia del marketing en Espaa

L
as Escuelas de Negocios o Escuelas de Direccin aparecen en Espaa a partir de las dcadas de los 50 y los 60 del siglo XX y han sido, desde sus orgenes, pioneras en nuestro pas de un nuevo estilo de formacin en los estudios de administracin y direccin de empresas, adaptando a la sociedad y las empresas espaolas la filosofa y los mtodos vigentes en los Estados Unidos de Amrica y en algunos pases europeos, cuyas escuelas se encontraban en funcionamiento mucho antes, en algn caso desde el siglo XIX. Han sido justamente calificadas como elementos modernizadores de la cultura empresarial espaola, procurando desde el principio una insercin profunda en el tejido empresarial y atendiendo a las necesidades de directivos y profesionales capaces de hacer posible el desarrollo econmico primero industrial y enseguida comercial y de marketing de nuestras empresas y con ellas de nuestra sociedad. Al introducir y extender lo ms aprovechable de la experiencia de otros pases, crearon un lenguaje comn que facilita la investigacin y la pedagoga de estas enseanzas y las relaciones entre organizaciones y empresas, en muchas de las cuales fueron desde el principio insertndose, a diversos niveles, los graduados de las escuelas. Y por su apertura a la dimensin internacional de los negocios, las escuelas han ido enriqueciendo sus contenidos formativos, sus claustros de profesores y la procedencia de sus alumnos, contribuyendo as a la comprensin global caracterstica de nuestro tiempo. Un caso especial es el de ESIC Business & Marketing School, creada en 1965 por la Congregacin de Sacerdotes del Sagrado Corazn de Jess, que contina siendo titular de la misma. Su carcter especfico es, desde sus orgenes, la formacin en marketing y en gestin comercial, campos formativos que sobre todo el marketing eran prcticamente desconocidos en nuestro pas, y carecan, salvo en las Escuelas de Comercio de venerable tradicin pero escasa adaptacin a las necesidades empresariales de la poca de esquemas y mtodos de formacin. Fue precisamente la idea de atender a esas necesidades, sentidas por las empresas espaolas en los aos de despegue econmico del pas, el motivo de la creacin de ESIC que, con estudios de Postgrado y de Grado y enseguida de Exe66 { Executive Excellence n100
A lo largo de los aos, ha mantenido su vocacin orientada a la profesionalidad de sus graduados y a la inspiracin tica de su actividad formativa
cutive Education, manifestaba desde el principio su vocacin de satisfacer una necesidad creciente en la empresa espaola que, habiendo alcanzado un elevado grado de madurez, necesita salir de la tradicional improvisacin de su sector comercial, por lo que se hace necesario profesionalizar la actividad de sus dirigentes mediante una slida y especfica preparacin tcnica. En la filosofa de ESIC, el marketing no se refiere solo a los conceptos, tcnicas e instrumentos especficos de un rea de la empresa, sino al conjunto de la empresa orientada al mercado, que constituye un sistema en que se interrelacionan todas las funciones empresariales. Y en su misin, tal como se formula en estos momentos, hay una dimensin triple que atiende a la formacin de profesionales, a la difusin de valores ticos y de racionalidad en los negocios y a la investigacin para el avance del conocimiento a transmitir y de los mtodos tiles para ello, todo referido a los mbitos nacional e internacional. Desde su fundacin hasta hoy, ESIC ha experimentado un crecimiento notable, con presencia en una serie de ciudades espaolas Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla, Zaragoza, Mlaga, Bilbao, Granada, Pamplona y en Curitiba (Brasil), ampliacin del repertorio de Grados y Postgrados oficiales y propios, convenios con ms de 50 universidades y escuelas de Europa, Amrica del Norte e Iberoamrica y China en algunos casos con Programas que prevn estancia acadmica en ESIC y en otra escuela o universidad y doble titulacin,
Estamos especialmente orgullosos de haber consolidado el marketing como sistema de conocimientos tericos y prcticos
su rea Executive se ha desarrollado de modo importante y su editorial publica una treintena de libros al ao sobre cuestiones de empresa y de marketing y tres revistas de investigacin que figuran en puestos destacados de los rankings correspondientes. Se ha convertido, en fin, en una de las principales Escuelas de Negocios espaolas, con fuerte proyeccin internacional y con ms de 30.000 antiguos alumnos que ocupan puestos a diferentes niveles de numerosas empresas espaolas y de otros pases. En ESIC estamos especialmente orgullosos de haber consolidado el marketing como sistema de conocimientos tericos y prcticos, de haber prestado a la sociedad y a las empresas el servicio de formar un nmero ya importante de profesionales y de haber abierto un camino formativo que han recorrido luego otras muchas escuelas e instituciones educativas y tambin la universidad, en cuyos planes de estudio empieza a aparecer tmidamente alguna asignatura de marketing ocultando pudorosamente tal nombre en los aos 70 y que no ofrece ctedras de la materia hasta los 80, para reconocer una Licenciatura de Segundo Ciclo Investigacin y Tcnicas de Mercado a fines del siglo XX y ms tarde Licenciaturas (hoy Grados) y Postgrados universitarios en marketing y comercializacin. Afirmaba Ortega que para explicar cualquier asunto hay que empezar por contar una historia. La historia de ESIC es fundamental en la historia del marketing en Espaa y ESIC ha mantenido a lo largo de sus aos de vida su vocacin orientada a la profesionalidad de sus graduados y a la inspiracin tica de su actividad formativa. En estos momentos como institucin mira decididamente al futuro y quienes estamos en ella mantenemos nuestra ilusin por continuar en vanguardia en nuestra honrosa tarea n
feb13 } 67
Juan Mateo, experto en negociacin y liderazgo, presidente de La Factora de Cine Empresarial
Juegos de suma cero

C
uando en 1944 John Von Neumann y Oskar Morgenstern disearon su Teora de Juegos Matemticos, introdujeron el concepto de Suma Cero que, sin duda, consigui explicar muy bien aquellas interacciones en las que el beneficio o ganancias de una de las partes es igual a la prdida que sufre la parte contraria, lo que por lgica hace que la suma del beneficio y la prdida producidas sea cero. Si nos fijamos, por un momento, en la realidad cotidiana, veremos que estamos rodeados de interacciones en donde se producen Juegos de Suma Cero. El caso ms claro es el del mundo del deporte, pues toda competicin deportiva es uno de ellos. Es decir, todo Juego de Suma Cero tiene una premisa que debe de cumplirse inexorablemente: Yo gano y T pierdes. Les suena de algo? largo de la historia de la vida no han estado marcadas por Juegos de Suma Cero, sino por otros denominados Juegos de Suma Positiva (tambin descritos por Von Neumann y Morgenstern), es decir, aquellos donde la suma de los beneficios de ambas partes es mayor que cero e incluso mayor que la que obtendran cada una de las partes de forma independiente. Eso es exactamente lo que sucedi con el surgimiento de los genes, los cromosomas, las bacterias, las clulas con ncleo Es decir, en cada uno de esos procesos la transicin a cada nueva fase hizo que los individuos pasaran a formar parte de un conjunto de mayores dimensiones donde realizaban tareas especializadas y as intercambiaban beneficios con el conjunto global. Por decirlo de otra forma, abandonaron el egosmo que nos caracteriza incluso genticamente. Por eso lo que debemos convencernos es de que la nica forma de alzarnos con el triunfo es cooperar. Es decir, abandonar los Juegos de Suma Cero (Yo Gano y T Pierdes) y sustituirlos por Juegos de Suma Positiva (Yo Gano y T ganas). El famoso axioma Win-Win debera recuperar su sitio y formar parte indiscutible de nuestros valores si queremos tener xito. Lo ms curioso es que, sin darnos cuenta y sin valorarlo, vivimos en un mundo donde la cooperacin demuestra su valor de forma constante y cotidiana. Cada maana muchos miles (millones?) de espaoles tomamos un caf, unos churros, una tostada en uno de los muchos bares y cafeteras que se encuentran en nuestro pas. Pues bien, ese simple hecho que hacemos de forma rutinaria es un ejemplo de cooperacin que puede implicar a personas de los cinco continentes. Qu pasara si todos los implicados jugasen a un Suma Cero? Es muy probable que si acabsemos con ese absurdo egosmo que intenta triunfar a costa del otro y lo cambisemos por otro en el que las ganancias se consiguen gracias a ayudar al otro a obtener las suyas, las cosas nos iran mucho mejor. Maana cuando est tomando un caf y unos maravillosos churros no se olvide que ese placer lo tiene gracias a la cooperacin n
Sin darnos cuenta y sin valorarlo, vivimos en un mundo donde la cooperacin demuestra su valor de forma constante y cotidiana
Quiz, estamos metidos en una dinmica donde lo que concebimos como xito en la vida es alcanzar el primer puesto. Es decir, a quien se valora es a quien alcanza la cima, al resto ni se le recuerda. Seguro que todos ustedes recuerdan a Usain Bolt en la magnfica final de 100 metros lisos de las ltimas Olimpiadas. Recuerdan quien qued en segunda posicin? Pues fue Yohan Blake (tambin jamaicano) y, tan solo!, qued a 12 centsimas de Bolt Los bilogos Maynard Smith y Ers Szathmry demostraron que las principales evoluciones que se han registrado a lo
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Bernardo Calleja, consejero delegado de Zardoya Otis
Innovacin tecnolgica y sostenibilidad

L
a situacin macroeconmica actual, tanto en Europa como en Espaa, nos invita a ser optimistas y a pensar que la salida de la crisis no est tan lejos. Mientras tanto, las empresas no podemos quedarnos varadas en el pesimismo. La inversin en I+D+i resulta fundamental para seguir siendo competitivos y capaces de desarrollar productos y servicios novedosos que contribuyan al crecimiento del pas, de la economa y de las empresas en un entorno cada vez ms global. Otis ha cimentado siempre su liderazgo tecnolgico en el sector del transporte vertical, habiendo marcado desde un principio los hitos ms importantes de la historia del ascensor. As, desde que nuestro fundador Elisha Graves Otis inventara el primer ascensor dotado de elementos de seguridad hace 160 aos, muchos han sido los productos y servicios que la compaa ha desarrollado. Todos ellos han estado presididos por la idea de aumentar la seguridad y el confort de los pasajeros. de los cables de acero tradicionales y permite unos ahorros de energa nunca vistos hasta ahora... Todos estos desarrollos no hacen ms que confirmar a la innovacin como un elemento clave de la filosofa empresarial de la compaa. En estos momentos, nuestros esfuerzos en innovacin se centran en tres reas: una es el servicio, y un claro ejemplo es el servicio Elite por el cual un experto de Otis puede diagnosticar lo que le sucede a un ascensor sin tener que desplazarse fsicamente al edificio. Esto nos permite una respuesta mucho ms gil y eficaz en la gestin y prevencin de averas. El segundo campo de actuacin est focalizado en la mejora de la experiencia de viaje del pasajero, y para ello hemos desarrollado el sistema Compass de gestin del trfico en edificios con varios ascensores. Con este dispositivo, Otis puede disminuir el tiempo de espera de los pasajeros entre un 20 y un 40 por ciento. Esto supone una mejora en la eficiencia y la experiencia del usuario, y adems lo podemos adaptar a las necesidades especficas del edificio, distintos inquilinos e incluso integrarlo en el sistema de seguridad y control de acceso. Otro ejemplo de aplicacin de las nuevas tecnologas al ascensor es nuestro sistema de Multi Pantalla Digital, que permite conectar por videoconferencia desde la cabina con el centro de asistencia 24 horas en caso de emergencia, mientras el resto del tiempo funciona como emisor de contenidos adaptables a las necesidades de cada cliente. La sostenibilidad es otra rea en la que las empresas debemos seguir trabajando para garantizar un entorno ms respetuoso con el medio ambiente y unas ciudades ms habitables. En esta lnea, otro de los objetivos de Zardoya Otis es continuar reforzando su estrategia medioambiental, englobada en el programa The Way to Green. La sostenibilidad ser un factor clave de diferenciacin y abarca todos los aspectos de nuestras operaciones, desde el diseo y la fabricacin de los productos hasta su reciclaje al final de la vida til. El programa The Way to Green incluye productos y servicios mejorados que reducen el consumo de energa del que se benefician nuestros clientes ofreciendo un rendimiento ptimo, as como procesos de fabricacin que ahorran energa y ayudan a reducir la emisin de dixido de carbono de la compaa.
La idea de aumentar la seguridad y el confort de los pasajeros ha presidido todos los productos y servicios de otis desde hace 160 aos
El compromiso asumido desde entonces en las reas de investigacin y desarrollo abri el camino a un sinfn de innovaciones tecnolgicas, que son ahora reconocidas como verdaderas aportaciones de Otis a la historia del ascensor: el desarrollo del primer ascensor hidrulico, el ascensor elctrico, el sistema de control con memoria para grupos de ascensores, lo que permiti su automatizacin y prescindir de los clsicos ascensoristas; el sistema de control de frecuencia variable y tensin variable; el desarrollo de la gama de ascensores GeN2, que permite usar cintas planas en lugar
La aplicacin de las nuevas tecnologas y la sostenibilidad medioambiental en los ascensores centran nuestra aportacin al futuro de las ciudades inteligentes
Entre los productos que marcarn el futuro del sector destaca el Otis GeN2 Switch. Este ascensor se enchufa mediante una toma monofsica directamente a la red, como cualquier electrodomstico, y ofrece un ahorro energtico de hasta un 75 por ciento con respecto a ascensores convencionales. Tambin es capaz de funcionar de modo autnomo hasta cien viajes en caso de interrupcin del suministro elctrico. Otra innovacin en esta lnea es el ReGen drive, un dispositivo capaz de recuperar la energa que produce la cabina al bajar cuando lleva pasajeros por efecto de la gravedad y el motor, en lugar de consumir energa, la produce igual que si fuese una dinamo. Lo mismo ocurre cuando la cabina sube vaca; el contrapeso baja por efecto de la gravedad y el motor genera energa. El ReGen drive logra que esa energa sea aprovechable, ya que la recupera y la devuelve a la red elctrica del edificio, donde puede ser utilizada por otros componentes elctricos. La sensibilidad medioambiental de la compaa ha llegado incluso al mantenimiento: Zardoya Otis es la primera compaa de ascensores que ha incorporado varios coches elctricos en su flota de vehculos para prestar servicio de mantenimiento a nuestros clientes. La aplicacin de las nuevas tecnologas y la sostenibilidad medioambiental en los ascensores centran la aportacin de Zardoya Otis al futuro de las ciudades inteligentes, con entornos urbanos con una demanda creciente de eficiencia, desarrollo sostenible, calidad de vida y gestin de los recursos naturales. Todo ello sin olvidar los ms altos estndares de seguridad, tica y control interno para ofrecer un servicio de calidad a todos los usuarios de ascensor n
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Antonio Ruiz Va, director acadmico del ICLD. Fundacin CEDE
Bailando con lobos

H
ace poco me contaron una ancdota real sucedida en un colegio de lite: en una entrevista de los padres de un alumno de unos 5 o 6 aos, con su profesor y el tutor correspondiente, el padre, obviando otras posibles cuestiones sobre las diferentes caractersticas de los aprendizajes de su hijo, insisti preguntando, con cierta vehemencia, sobre si el nio tena o no madera de lder. Parece que esa era, sobre otras varias posibles, la gran preocupacin familiar. Por qu esa preocupacin porque nuestros hijos lleguen o no a ser lderes? Cul es la percepcin habitual que se tiene de los lderes en nuestra sociedad? Si, adems, esas percepciones corresponden a padres con hijos educandos, que ya han alcanzado una cierta cuota de poder, entendido en los trminos descritos, lo que ocupa sus preocupaciones hacia las capacidades del vstago en cuestin, es que est dotado de las gracias suficientes como para que garanticen una cierta capacidad de mantener, y, si es posible, aumentar, lo conseguido por su progenitor o por la saga familiar a la que pertenezca. Es decir, en su forma de pensar, que tengan madera de lderes. No van a ser menos que sus paps Qu menos, por tanto, que ocuparnos del liderazgo en este nmero 100 tan especial de Executive Excellence. A lo largo de estos ltimos aos he tratado de exponer algunas ideas acerca de la funcin de los Recursos Humanos en la empresa, sobre la necesidad de aplicar mtodos y tcnicas de marketing para mejorar las relaciones de las empresas con sus empleados, o de lo imprescindible de afrontar con energa y decisin una revisin creativa sobre el management que necesitamos que supere y trascienda la lamentable, trasnochada, fracasada y roma concepcin de la gestin empresarial que nos ha conducido a la situacin de crisis sistmica que padecemos. Pues s, hoy toca hablar de liderazgo. Una cuestin que suele estar demasiado en boca de todos y que pocos saben enfocarla con el acierto con el que a menudo lo hace esta revista. Por eso vamos a ver cmo podemos bailar con lobos. El lobo, que cautelosamente se acercaba a Kevin Costner en aquella estupenda pelcula, no entenda ni de galones, ni de estrellas ni de otros smbolos de poder o autoridad conseguida con limpieza u otorgada de cualquier otra manera. Tan solo observaba lo que haca aquel lder de s mismo, cmo le miraba y cmo se conduca con l. A eso vamos. El liderazgo es conducta y comunicacin (verbal y no verbal). Hoy padecemos liderazgos equvocos bendecidos por nombramientos o elecciones que muchas veces se apoyan en cartas marcadas. Matrimonios de conveniencia para servir a unos u otros intereses, con posible legalidad, pero no siempre
No hay liderazgo sin transformacin actitudinal como no hay comunicacin sin modificacin de conducta
Pues es un asunto de extraordinaria trascendencia que se adentra en nuestro ADN cultural. Alguien al que se le califica o reconoce como lder es aquel que tiene y ejerce el poder, que manda o dirige personas en todo tipo de organizaciones. En los aos cuarenta, Gregorio Maran escribi un libro muy en consonancia con la poca: El Conde Duque de Olivares. La pasin de mandar. Pareci agradar mucho a los lderes que se gastaba este pas en aquella poca. Mandar en nuestro entorno es tener influencias y capacidades para conseguir cosas, y los que mandan, en trminos generales, suelen ser tanto ms admirados, o envidiados, cuanto que esas consecuciones vengan revestidas con el disfrute de una vida desahogada cuando no de simple y llana riqueza que se procura para s y para los que le rodean.
Es necesaria una revisin creativa del management que trascienda la lamentable y fracasada concepcin de la gestin empresarial que nos ha conducido a la actual crisis sistmica
con la suficiente legitimidad moral. Gente que detenta esos liderazgos escudados en simbologa, real o figurada, que los que tenemos el infortunio de padecerlos hemos aprendido culturalmente ms a temer que a respetar y admirar. Y, por desgracia, hay aprendizajes sobre la materia, que se adquieren en tribunas conexas o derivadas de estudios consagrados eficientemente a formar en herramientas de gestin en instituciones de fama internacional, que alardean de conseguir los mejores sueldos de sus titulados. Ese es el triste baremo de una cierta manera de entender el xito. En esas instituciones, diseadas para transmitir exclusivamente la imperiosa necesidad de maximizar los rendimientos financieros (en lo que suelen ser eficacsimos, aunque luego, como nos evidencia la realidad triste que nos circunda, ello conduzca al marasmo de crisis econmica y social que padecemos), disciplinas como la tica y el liderazgo aprovecho para decir que no puede existir este sin aquella, son meras y tristes maras. Como un adorno para tranquilizar conciencias. Pero luego, como ya hemos comentado, lo que realmente importa son los rankings de los mayores sueldos despus de la graduacin. Craso error. El liderazgo es, o debe ser, precisamente, el punto central del management. Lo dems son herramientas de gestin, imprescindibles para controlar y domear el caos, pero management es dirigir, liderar, relacionarse con personas para conseguir unos objetivos de manera eficaz. Y esas personas son, por orden de inexorable importancia, los empleados, los clientes, los accionistas y luego, por supuesto tambin, todos los dems stakeholders. La cultura de liderazgo que predomina desgraciadamente en nuestro pas, y que practican personas y organizaciones con frecuencia, est basada en las prcticas de xito del pcaro de nuestro siglo de oro, en la ignorancia de los conducidos y, desde hace unos 70 aos, en el miedo infundido por los dominadores sobre los dominados. Esa pattica mezcla cultural no deja de estar presente en actitudes y formas aprendidas de ejercer muchos liderazgos (y de soportarlos). Por ms MBA que adornen a muchos de los lderes que nos
rodean. (Recuerdan el maravilloso libro de Henry Mintzberg, Directivos, no MBAs?). Si el ejercicio del liderazgo no tiene un efecto transformador para el sujeto que lo ejerce y para los que estn concernidos en el entorno del mismo, no vamos bien. Hay un paralelismo entre los conceptos de liderazgo y de la comunicacin. Cosas muy diferentes son, por ms que en nuestra vida cotidiana sean conceptos a menudo equvocamente superpuestos y confundidos. Y, con qu otros conceptos se confunden respectivamente el liderazgo y la comunicacin? Pues con los de mandar y con la informacin. El mando y la informacin son flujos lineales e instrumentales. Y estn muy bien ambos si los utilizamos adecuadamente. Sirven para lo que sirven y son muy necesarios. Pero no los confundamos con los otros dos conceptos: el liderazgo y la comunicacin son, por el contrario, circulares y actitudinales. No hay liderazgo sin transformacin actitudinal como no hay comunicacin sin modificacin de conducta.
El ejercicio del liderazgo debe tener un efecto transformador para quien lo ejerce y para quienes le rodean
Estos principios conceptuales se estn trabajando en profundidad en el ICLD, el International Center for Leadership Development, creado en el seno de la Fundacin CEDE (Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos). Esta revista se est haciendo eco desde hace unos nmeros de la realizacin de los cursos del Programa Transformational Leadership del ICLD. Es un programa que aspira a subsanar la considefeb13 } 73
Antonio Ruiz Va, director acadmico del ICLD. Fundacin CEDE
Hoy padecemos liderazgos equvocos, matrimonios de conveniencia para servir a unos u otros intereses, con posible legalidad, pero no siempre con la suficiente legitimidad moral
racin del liderazgo que, como ya se ha dicho, suele imperar en muchos e importantes centros formativos de directivos. Para el ICLD, el liderazgo ha de entenderse de forma integral e integradora de todas las facetas humanas y humansticas que configuran a las personas que desean ejercer una determinada actitud direccional, a travs de una relacin positiva y eficiente, con los otros. Con todos los otros que constituyen el entorno de stakeholders de las organizaciones. El leitmotiv de cada uno de nuestros programas responde a pensamientos y enseanzas de grandes visionarios indiscutibles del management, como ahora veremos. Estos principios, junto con la prctica de dialogar con la experiencia, son, entre otros, uno de los ingredientes del campo doctrinal, y de aplicacin operativa, que alumbra nuestros programas. Si nuestro lema es Educere ad mutandum, formar para transformar, no podemos por menos que aplicar el Efective leaders manage their physical, emotional, intellectual, and spiritual selves well de Dave Ullrich, o el A leaders excellence is measured by his ability to transform problems into opportunities de Peter Drucker, o el ms reciente Mutual helping is a critical leadership skill-and humble inquiry is the key to creating mutual helping relationship que utilizaba Edgar H. Shein en un lcido artculo publicado recientemente en Executive Excellence. Con el diseo de los programas Transformational Leadership se pretende, por tanto, transmitir informacin sobre una nueva manera integral de entender, y practicar, el liderazgo. El proceso de comunicacin recordemos, modificar conductas que se establece durante la semana que dura el curso conduce a ver la necesidad de gestionar por s mismos
Fotos de J. Manchado, cedidas por Repsol.
los aspectos fsicos, emocionales, intelectuales y espirituales. Y de todo ello no es ajena la psicologa positiva o los hbitos de vida saludable, por ejemplo. Pero tambin se conduce a la introspeccin de las maneras de pensar la estrategia, aprendiendo a transformar los problemas en oportunidades, y, desde luego, se evidencia se aprende porque se practica, que las ayudas mutuas, trabajadas con humildad por los equipos, son ingredientes indispensables del liderazgo. No inventamos nada en el ICLD. Abrimos la ventana de la realidad, como nos enseaba nuestro maestro Jos Luis Sampedro, observamos con mucho entusiasmo la mxima del mens sana in corpore sano intentando recuperar el espritu renacentista, y tratamos de conseguir la satisfaccin de los clientes: es decir, la de nuestros alumnos y la de nuestros profesores. Buscamos, tambin, aplicar metodologas que combatan eficazmente las creencias limitadoras, o utilizamos otras como la indagacin apreciativa, para que los que se sientan en nuestras aulas como discentes decidan iniciar, libre y apasionadamente, su propio y personal proceso de transformacin. Por eso esperamos que nuestros alumnos, los directivos finamente seleccionados por las compaas que nos los envan, as como el profesorado que suele constituir un elenco irrepetible, junto a las metodologas que aplicamos de integralidad del liderazgo, nos permitan seguir enseando a bailar con lobos y lobeznos. Esos que precisan que cuando nos relacionemos con ellos pensemos, sobre todo, en ellos. En su crecimiento y en su satisfaccin humana, tica y profesional n
feb13 } 75
Grupo CLH
oleoductos, buenos por naturaleza

Los oleoductos del Grupo CLH estn integrados en el ambiente y no afectan a la flora y a la fauna de sus alrededores. As lo destaca un informe realizado en el Parque Regional del Sureste por la asociacin para el estudio y defensa de la naturaleza GREFA. Adems, para reforzar la sostenibilidad de sus actividades, la compaa cuenta con un exigente plan de mantenimiento que incluye medidas concretas para garantizar el perfecto funcionamiento de sus infraestructuras de transporte.
l oleoducto es la columna vertebral de la actividad del Grupo CLH. Los ms de 4.000 kilmetros de tuberas subterrneas que atraviesan la Pennsula constituyen el mejor medio de transporte para llevar productos derivados del petrleo de un punto a otro del pas. Y todo ello de forma rpida, segura y respetuosa con el medio ambiente. La utilizacin de la red de oleoductos de la compaa optimiza la logstica de los hidrocarburos y reduce su impacto ambiental. Su uso permiti a CLH evitar ms de 356.000 toneladas de emisiones de CO2 y eliminar ms de 260 millones de kilmetros de rutas de transporte por camin en las carreteras en 2012. Para certificar la sostenibilidad de estas conducciones, CLH encarg un informe a la asociacin para el estudio y defensa de la naturaleza GREFA (Grupo de Rehabilitacin de la Fauna Autctona y su Hbitat). Este estudio destaca que los oleoductos de la compaa se encuentran integrados en el ambiente y no afectan a la flora y fauna de su entorno. El secretario general de GREFA, Fernando Garcs, explica que el proyecto se llev a cabo en el Parque Regional del Sureste (Madrid), una zona de alto valor ecolgico situada en torno a los ros Jarama y Manzanares, por la que transcurre un tramo de tubera de 30 kilmetros. El objetivo del estudio fue examinar la diversidad de plantas y animales existentes en los alrededores del oleoducto, as como los posibles impactos
derivados de su presencia y la posibilidad de emprender actuaciones de mejora. El equipo de GREFA, acompaado por un equipo de profesionales de CLH, examin un total de 10 kilmetros divididos en tres tramos, que fueron seleccionados expresamente con el objetivo de incluir la mayor variedad de hbitats posible. El mtodo de anlisis empleado consisti en la realizacin de diferentes recorridos lineales por el trazado principal del oleoducto y sus proximidades. A lo largo de los trayectos, el equipo de GREFA anot los animales avistados u odos as como la localizacin de rastros que indicasen la presencia de otras especies, con la finalidad de determinar con exactitud la fauna que se encontraba en el rea de influencia de esta conduccin, seala Garcs. En los diferentes recorridos se encontraron un total de 53 especies, de las que 49 eran aves y 4 mamferos. Asimismo, se anotaron las posibles afecciones e incidencias, tanto positivas como negativas, derivadas de la existencia del oleoducto. Tras los trabajos de exploracin del terreno, el informe concluye que el oleoducto, cuyo trazado se estableci hace ms de diez aos, se encuentra integrado en el ambiente y no se han localizado incidencias derivadas de su presencia que puedan afectar al hbitat en s mismo o a la fauna presente en la zona.
Zonas de especial proteccin

Este informe sobre el impacto de los oleoductos se ha realizado dentro del acuerdo que el Grupo CLH alcanz el ao pasado para que GREFA verificara el Plan de Identificacin de reas de Alta Consecuencia, incluido en el Plan de Integridad de Oleoductos de la compaa, un programa especfico de vigilancia peridica y exhaustiva de estas conducciones. Dentro de esta colaboracin, la ONG ha destacado el trabajo riguroso que ha realizado CLH para catalogar las zonas de especial proteccin por las que transcurren los oleoductos. Esta labor de identificacin es muy relevante para la compaa, ya que hace posible localizar reas especialmente sensibles prximas a sus lneas, como pueden ser los Espacios Naturales Protegidos; los cauces o embalsamientos de agua; determinadas infraestructuras, como autopistas, autovas o vas de tren; as como zonas altamente pobladas o recintos con acumulacin de personas, como escuelas o estadios deportivos. Para realizar este estudio, la compaa utiliz un software especfico de anlisis geogrfico, que le permiti definir de forma precisa las zonas concretas por las que pasan los oleoductos y delimitar las reas que merecen una especial proteccin. En todas ellas, CLH ha establecido un margen de seguridad de 200 metros a cada lado del trazado del oleoducto, de acuerdo con la normativa internacional ms exigente. Todo estos datos se gestionan mediante sistemas de informacin geogrfica de ltima generacin, que permiten interpretar cmo interacta el oleoducto
La red de oleoductos de CLH optimiza la logstica de los hidrocarburos y reduce su impacto ambiental
en las zonas identificadas, con la finalidad de incrementar su seguridad y sostenibilidad, as como de implantar nuevas medidas que permitan reforzar su integracin en el entorno. Este esfuerzo por definir las zonas de especial proteccin se engloba dentro del programa de proteccin de la biodiversidad, previsto en el Plan Director de Responsabilidad Social Corporativa 2012-2016 de la compaa.
Para proteger las tuberas, la compaa comprueba permanentemente diferentes parmetros, como el estado del revestimiento o el mantenimiento de la proteccin catdica. Para ello, cuenta con un conjunto de instrumentos y programas que detectan cualquier anomala que pudiera producirse. Adems, CLH realiza habitualmente inspecciones visuales del trazado de las lneas, tanto a pie, como en coche o en helicptero. En estos recorridos, se toman fotos y se realizan vdeos para verificar que no se han producido incidencias.
Plan de Integridad de oleoductos

Adems de la localizacin de las zonas de especial proteccin, el Plan de Integridad de Oleoductos del Grupo CLH contempla diversas acciones que garantizan el perfecto funcionamiento de todas las lneas. Una de ellas es la utilizacin de aditivos que protegen las paredes internas de las tuberas. Adems, peridicamente se realizan ciclos de limpieza con equipos que circulan dentro de los oleoductos, eliminando los depsitos o restos que encuentran a su paso. Las tuberas tambin se inspeccionan regularmente mediante unos dispositivos electrnicos que se introducen en el interior de la canalizacin y permiten conocer casi al milmetro la situacin de los oleoductos, ya que cuentan con numerosos sensores que registran informacin sobre el estado de las conducciones. Los datos recogidos se utilizan para planificar los trabajos de mantenimiento con el fin de garantizar la integridad de la infraestructura.
La compaa tambin mantiene una relacin fluida con las autoridades locales y los propietarios de los terrenos por donde discurren los oleoductos, para ofrecerles una visin clara de las caractersticas de estas infraestructuras y contar con su colaboracin. Para facilitar esta labor, CLH ha editado folletos explicativos en los que se incluyen las precauciones que deben adoptarse en las proximidades de los oleoductos, sobre todo en caso de realizar acciones externas o trabajos en sus inmediaciones, facilitando un telfono de contacto por si fuera necesaria su intervencin. La compaa tambin cuenta con planes de actuacin inmediata para la red de oleoductos, de acuerdo a las mejores recomendaciones y directrices de seguridad internacionales. Un aspecto fundamental recogido en estos planes es la realizacin peridica de prcticas de seguridad, que contribuyen a la formacin y entrenamiento de las personas de la compaa, as como a mejorar la coordinacin con otros grupos de intervencin n
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Javier Fernndez Aguado, socio director de MindValue, miembro de Top Ten Business Experts
Recuperar el norte
C
ada realidad cuenta con una lgica propia. Conculcarla implica dirigirse en el corto o en el medio plazo hacia un inevitable fiasco. La tentacin del atajo siempre es grande. Sin embargo, al igual que sucediera con Caperucita Roja, emprender senderos carentes de seales oportunas suele conducir hacia las fauces del lobo. Me gusta recordar, particularmente en las turbulentas circunstancias en las que est transcurriendo nuestra existencia en los ltimos aos, que la tcnica sin tica se torna perversa. Voy a tratar de mostrarlo en algunos mbitos. En trminos generales, y para quien desee verificarlo en un caso tan concreto como aterrador, me remito a la obra de Edwin Black IBM and the Holocaust.
En las organizaciones
El cerrilismo es una patologa psicolgica extendida en casi cualquier organizacin. Con precisin se sealan las incoherencias de los dems, a la vez que se defienden las propias. As, y por mencionar un ejemplo reciente, se seala acusatoriamente a otra institucin en la que algn truhn ha cometido delitos de pederastia, pero cuando en la propia estructura se descubren bellacos con ese comportamiento se procura ocultar con alegatos que en otros eran inadmisibles. Como explica Jos Aguilar, la nica persona que la mayor parte de las organizaciones no acepta independientemente de que se trate de entidades financieras, mercantiles, ONG, o instituciones de inspiracin religiosa- es al disidente. Ms aun, se rechaza a cualquiera que se atreva a sealar reas de mejora, aunque lo haga con la mejor voluntad.
La tcnica sin tica se torna perversa

En la poltica
La poltica debera ser la ms sublime aspiracin de cualquier ciudadano, escribi Aristteles en tica a Nicmaco (editorial LID). Gobernar es tan retador como desafiante. Algunos, y los casos abundan tan triste como profusamente, consideran que la poltica es una palanca para el enriquecimiento, no un puesto desde el que servir a los dems. La ausencia de verdaderos profesionales en ese mbito es ms que llamativa, pattica. La sociedad civil y los propios partidos deberan reclamar una preparacin bsica, tanto tcnica como tica, en quienes aspiran a representar a su pas. Quien no respondiese a esas mnimas coordenadas debera ser apartado de forma inmediata de cualquier responsabilidad pblica. En este permetro, al igual que en otros, el corporativismo es un modo eufemstico de denominar la ausencia de vergenza. Envolver en ideologa nacionalismo, teoras de izquierdas o de derechas, tendencias revolucionarias o populistas- no quita nada del delito ni de la inmoralidad, aunque algunos as lo pretendan.
En la Universidad
La Universidad debera ser el mbito del conocimiento, de la investigacin, de la reflexin. En una palabra, de la bsqueda y el disfrute de la verdad. Aunque hay departamentos concretos en los que as sucede, en no pocos casos la Universidad se ha convertido en refugio de perezosos, cuando no de cnicos. Cmo se puede calificar, si no, a un profesor que presenta en unas oposiciones 68 trabajos de sus alumnos del ao anterior, como si fueran obras suyas, auto editadas, y se le concede una ctedra? No invento. Es ms, el mismo interfecto es luego fichado por una Universidad privada, a pesar de conocer las autoridades los hechos, y es encaramado a la direccin de un departamento. Y es mantenido a pesar de su incapacidad como docente y como directivo hasta su jubilacin natural! Cmo puede, por ejemplo, una Escuela de Negocios afirmar que no tiene competencia, que son sencillamente los mejores? Y lo afirma una que hace bandera de la tica para captar alumnos. Dnde ha quedado no ya la humildad, sino el mero sentido comn? Sin duda desconocen las enseanzas de Enrique Sueiro sobre las patologas en el mbito de la comunicacin.
La obsesin enfermiza por acumular dinero es puerta de sucesivos trastornos
En cada uno de nosotros

Contar con medios econmicos es imprescindible. Precisamente por eso se les denomina bienes. Como bien sealaba un autor del siglo IV, de no considerrseles como tales, se les calificara de males. Lo errado no es tener bienes, sino ser tenido por los bienes. La obsesin enfermiza por acumular dinero es puerta de sucesivos trastornos, empezando por la desconfianza en los dems, el rampante egosmo que suele producir, por mencionar algunas de sus secuelas.
En la justicia
En muchos de los puntos abordados en las lneas precedentes, se reclamara una justicia ms gil y certera. Qu triste que innumerables abogados -muchas veces con motivo- no hablen de justicia, sino de lotera judicial! Cmo es posible que se tarden aos, o lustros, en juzgar hechos que hasta para un profano resultan tan abominables como evidentes?
Conclusiones
Recuperar el norte implica, cuando menos, dos aspectos: ejercer cada da mejor los esfuerzos tcnicos precisos para el propio trabajo, a la vez que se pugna por conocer las referencias ticas que la profesin requiere para que se logre un resultado deseable tanto desde el punto de vista de la eficiencia econmica como desde el de la eficiencia social. La tica no es un opcional, es condicin sine qua non para alcanzar la cima de la dignidad. Las organizaciones sean pblicas o privadas, nacionales o multinacionales, religiosas o financieras, europeas o americanas, etc.- alcanzan pleno sentido cuando se esfuerzan por crear las condiciones de posibilidad para la vida honorable de todos los grupos de inters que en torno a ellas se arraciman. Con esta meta trabaja diariamente la revista en la que se publican estas lneas. Al llegar a este nmero 100, no cabe sino dar la enhorabuena a Federico Fernndez y al resto del equipo de Executive Excellence que tan buen ejemplo de profesionalidad vienen dando. Feliz cumpleaos! n
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Francisco Alcaide Hernndez, experto en Desarrollo Personal | Medalla de Oro en los Premios Blogosfera de RRHH 2012 www.franciscoalcaide.com | @falcaide
10 causas por las que no consigues tus metas

T
odo el mundo tiene metas que aspira a conseguir y que tienen que ver con lo que a una persona le gustara Ser, Hacer y Tener. Sin embargo, son pocas las personas que ven materializados sus sueos. Probablemente a ti te ocurra lo mismo en alguna parcela de tu vida: trabajo, dinero, relaciones o salud. Aqu van diez causas explicativas que te pueden ayudar a descubrir por qu:
3. No eres disciplinado
Te has comprometido a ir sin falta a correr despus del trabajo. Empezaste bien, con ilusin y ganas. Hasta te compraste zapatillas nuevas. Pero llega un da en que ests cansando, hace fro y encima juega el Real Madrid partido de Champions League. Y faltas. Y por supuesto, utilizas la gran especialidad del ser humano que es el autoengao: Por un da no pasa nada. Pero s, s pasa. El da que dejas de practicar un buen hbito empiezas a instalarte en otro malo. Lo de correr es aplicable a hacer dieta, aprender ingls (o chino), ir al gimnasio, bailes latinos... y todas esas cosas que t y yo sabemos. Todas las personas son disciplinadas los primeros de das de cualquier actividad, lo difcil es ser disciplinado a largo plazo. Ah reside el xito.
1. No sabes lo que quieres

Te levantas, vas al trabajo, cumples y vuelves casa. Realizas tu labor pero sin una direccin clara. Te mueves por inercia, dejndote llevar, como un autmata. As un da tras otro. Existe una fuerte relacin entre claridad de metas y lo que se consigue. Cuanto ms concretas, detalladas y especficas son nuestras metas, ms fciles de conseguir, ya que entonces se pueden alinear todos los recursos, concentrar todas las energas y disear todas las acciones hacia ese fin. La mayora de personas no ha definido por anticipado, detallado y por escrito lo que les gustara Ser, Hacer y Tener. Quien no sabe lo que quiere acaba donde no quiere estar.
2. No pasas a la accin
Tienes claro lo que deseas pero no das el paso. Quieres tenerlo atado, ver todo el camino por delante, pero el exceso de planificacin paraliza. La accin es la perfeccin de la decisin. Decisin sin accin es alucinacin. Somos lo que hacemos, no lo que pensamos, ni decimos, ni planeamos. La accin ms pequea vale ms que la intencin ms grande. Lo peor es el inmovilismo, quedarse quieto, parado, esperando a que venga la inspiracin divina o aparezcan las circunstancias idneas. Nunca ocurre y encima el tiempo corre. Y ya no vuelve. Inicia tu marcha y las soluciones irn apareciendo por el camino. El secreto de avanzar es siempre comenzar.
Ganar es una decisin consciente; perder, una decisin inconsciente

4. No tienes un compromiso del 100%
Si no lo entregas todo, lo que entregas es nada. El compromiso no se negocia: se tiene o no se tiene. No existen los medios compromisos. Compromiso es darlo todo por una meta. A la gente nunca hay que preguntarle qu metas quiere conseguir sino qu est dispuesta a perder para conseguirlas, porque eso es indicativo de su grado de compromiso con la causa. Mucha gente dice que quiere
conseguir cosas que luego su compromiso demuestra que no es tal. Nada grande se ha logrado sin un compromiso incondicional.
5. No afrontas tus miedos

Cada vez que aparece una situacin nueva en tu vida te entra el canguelo y buscas una excusa para no reconocerlo y as esquivarla. No tengas miedo al miedo, ten miedo a la cobarda. Miedo tenemos todos. La diferencia entre el cobarde y el valiente no es el miedo ambos lo tienen sino que uno se deja dominar por l y otro le planta cara; uno se queda amarrado en puerto seguro y otro suelta amarras y navega mar adentro. Si tienes miedo, ests de enhorabuena, es una ocasin de crecer. Todo lo que quieres conseguir est a partir del lmite de tu zona de confort. Ah empieza el autntico crecimiento. Si tu vida es demasiado cmoda, probablemente ests estancado. La consigna es clara: siente miedo, pero hazlo de todas maneras.
tener xito, tienes que aprender a enfocarte. La excelencia exige FOCO. Decide en qu quieres ser un referente y luego concentra todas tus energas ah. S tan bueno que los dems no puedan ignorarte.
9. No perseveras lo suficiente
La mayor parte de la gente quiere llegar demasiado rpido a destino, y al no ver resultados inmediatos, desiste. Y ah radica el asunto: no lograron sus objetivos porque no invirtieron las suficientes horas hasta dar con la tecla adecuada. Todo el mundo quiere coger atajos, pero las reglas del juego no funcionan as. En esta vida nadie fracasa, solo hay gente que abandona. El trabajo ms duro en la persecucin de nuestras metas consiste en no claudicar cuando las cosas se ponen feas. El camino est plagado de obstculos: fracasos, rechazos, dudas, bajones y miedos. En esos momentos es cuando se pone a prueba la resistencia emocional. Hay que ser mentalmente fuerte.
6. No cultivas tu mente
Toda batalla ha de ser ganada antes de ser librada, dice Sun Tzu en El arte de la guerra. El xito en cualquier parcela: dinero, trabajo, relaciones es en primer lugar mental. La riqueza es un estado de la mente. En lo que crees, te conviertes, te guste o no. Vives a la altura de tus creencias no de tus posibilidades reales. Tu mente dirige tu vida. Es un termostato que cuando alcanza un determinado nivel se apaga. Ganar es una decisin consciente; perder una decisin inconsciente. El ser humano est programado para la supervivencia, as que si quieres conseguir algo ms grande tienes que trabajar el aspecto mental. A menudo preferimos la infelicidad a la incertidumbre. La costumbre puede ms que el deseo de reto. Las personas de xito son personas con dilogos internos positivos. El primer reto de la voluntad es cultivar hbitos mentales sanos.
A la gente nunca hay que preguntarle qu metas quiere conseguir sino qu est dispuesta a perder para conseguirlas, porque eso es indicativo de su grado de compromiso
10. No asumes la responsabilidad de tu vida
Culpas de tu vida a la economa, a los polticos, a tu jefe o a tu familia. Te has convertido en un experto en culpahabilidad. Erica Jong afirmaba: Toma tu vida en tus manos, y qu es lo que pasa? Algo terrible: nadie a quien culpar. Cuando uno asume la responsabilidad de su vida, deja de buscar culpables y empieza a centrarse en hallar soluciones. O eres vctima o eres protagonista. O ves la vida como algo que sucede o como algo que haces que ocurra. No hay nada peor que la esperanza pasiva, esperar a que las cosas mejoren sin hacer algo. La gente que consigue resultados pone la responsabilidad de su vida sobre sus espaldas. Sabe que todo funciona en trminos de causas y efectos. Dicho de otra manera: si haces las mismas cosas que otras personas de xito han realizado, sin ninguna duda tendrs el mismo xito que ellos. No son especiales, no tienen talentos innatos, no son los elegidos por la naturaleza. Aplican los principios del xito n
7. No cuidas el entorno de gente

Ests rodeado de personas cuyas conversaciones son derrotistas, limitantes, pesimistas, perdedoras. Y si los inputs que recibe tu cerebro son de ese tipo los outputs que generas son del mismo calado. Hay entornos txicos y entornos estimulantes; entornos que sacan lo mejor de uno y entornos que reprimen el potencial que todos tenemos; entornos que alimentan la confianza y entornos que alimentan el miedo. El entorno es la tierra en la que te cultivas, y si la semilla es buena pero la tierra no es frtil, no saldr nada. Un buen entorno acta como factor de apalancamiento. Tu vida es una media de las cinco personas con las que ms te relacionas.
8. No te enfocas
Aprendiz de todo, maestro de nada. Inviertes ms tiempo en empezar cosas nuevas que en terminar las ya empezadas. Es el factor ms importante de todos: FOCO (o en ingls FOCUS: Following One Course of action Until Successful). Si quieres
feb13 } 81
Jos Manuel Casado, presidente de 2.C Consulting
Religin y crisis
A
ristteles deca que lo que ms le gusta al ser humano es charlar con los amigos. Pues bien, precisamente en una agradable conversacin de buenos amigos a la luz de la luna en una de esas veladas de finales de verano que se celebran alrededor de una mesa con un buen gin tonic, en las que preside la generosidad de la amistad y en las que la hora y la compaa te invitan a desnudar la sinceridad de la confianza, uno de ellos, catedrtico para ms seas, le deca a otro, padre agustino -por cierto, ejemplo de sacrifico, cultura y virtud-, que el catolicismo podra estar influyendo en nuestro comportamiento ante la crisis econmica. En el fondo, parte de la discusin discurra sobre el hecho de que para el protestantismo el trabajo bien hecho era un valor en s mismo, mientras que en el catolicismo, si no hacemos algo bien, Dios nos perdona. Esto hace que a la hora de realizar un trabajo nos comprometamos de manera distinta y obtengamos resultados bien diferentes; mientras que unos ejerceran la profesin haciendo bien el trabajo como satisfaccin personal, otros lo haran ms por cumplir y por la satisfaccin de los otros que por s mismo. profesin o el trabajo es la manera ms adecuada y privilegiada para adquirir el dinero. Mientras tanto, para los valores del catolicismo, el dinero es considerado como un signo de codicia, y no como una gracia de Dios. Estos valores del catolicismo no invitan a tomar riesgos ni al desarrollo de la economa. Esta tesis en la que por supuesto cabran muchas matizaciones en las que, por razones de espacio, no podemos entrar explicara en parte por qu la crisis se ensaa ms con los pases catlicos del sur de Europa que con los del norte, de tradicin protestante; si no, fjese en los PIIGS (Portugal, Irlanda, Italia Grecia y Espaa), los cinco pases manirrotos son catlicos romanos, salvo Grecia, que es ortodoxa, una religin que al fin y al cabo es prima hermana del catolicismo.
En la tertulia me acord de Max Weber, padre de la sociologa que estudi la relacin que existe entre religin, productividad y desarrollo econmico, y puse como ejemplo parte de su tesis. La obra que escribiera en 1905, La tica protestante y el espritu del capitalismo, ha sido uno de los mejores libros de filosofa y economa. En esta obra se define el espritu del capitalismo como aquellos hbitos e ideas que favorecen el comportamiento racional para alcanzar el xito econmico. Max demostr que el llamado Homo Economicus no era solo una mquina racional y analtica; sino que el individuo est influenciado por los valores y las emociones y que sus pensamientos y comportamientos estn arraigados en su pasado espiritual y religioso. Weber sostena que la tica calvinista, que fomenta la dedicacin del individuo a una ocupacin que se ejerce, genera una productividad ms grande en los pases protestantes. Por el contrario, los principios del catolicismo conducen a las personas a la creencia de que la ocupacin actual es solo un paso hacia una mejor y ms digna posicin; por tanto, en este caso, el trabajo no se percibe como algo significativo y colapsa la productividad. Para el protestantismo, la bsqueda del dinero es casi el valor supremo de la vida; en la que el ejercicio constante de una
Para el protestantismo, la bsqueda del dinero es casi el valor supremo de la vida. Para el catolicismo, el dinero es un signo de codicia, y no una gracia de dios
Tal vez no haya un mejor prtico de expresin que la edicin especial de esta gran revista que es Executive Excellence, para sugerir que quiz no sea preciso cambiar de religin, pero s que cada uno de nosotros, profesionales, trabajadores o empleadores, seamos menos laxos con nuestras obligaciones individuales, nos responsabilicemos de hacer bien nuestro trabajo y de ser honrados llamada principalmente a los polticos como forma de cumplir con nuestra responsabilidad; porque, de esta forma, contribuiremos a que la crisis dure menos y sea menos grave. n
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Arturo Merayo, socio-director de Ccero Formacin
Elogiar, reconocer, felicitar

T
odos los manuales de liderazgo coinciden en que uno de los modos ms afectivos de motivar a los dems es reconocer su trabajo cuando lo han hecho bien. Agradecer el esfuerzo y felicitar por los resultados, adems de ser una cuestin de justicia, tiene consecuencias muy positivas pues estimula la satisfaccin del individuo, refuerza su compromiso, aumenta su orgullo de pertenencia y consolida el liderazgo. Esto lo saben todos los entrenadores, los educadores, los gestores de equipos, pero parece que tambin se les olvida a menudo. Schwab lo describi as: Siempre estoy deseoso de ensalzar y soy reacio a encontrar defectos. Si algo me gusta, soy caluroso en mi aprobacin y generoso en mis elogios. Pero, qu hace la mayora de la gente? Si alguna cosa no le gusta arma un escndalo; si le gusta, no dice nada. Tena razn. Sabemos por propia experiencia que ponemos ms esfuerzo, intensidad y cuidado cuando nos estimulan positivamente que cuando sospechamos que alguien est aguardando nuestros errores para atizarnos una colleja. Y sin embargo, el clima laboral de muchas empresas es innecesariamente agresivo y hosco, como explicaba hace ya muchas dcadas Dale Carnegie: T y yo conocemos personas que pensaran que han cometido un crimen si dejaran a sus familias o a sus empleados seis das sin comer; pero les dejan seis das, seis semanas y a veces sesenta aos, sin darles jams la clida muestra del aprecio y el reconocimiento que anhelan casi tanto como desean el alimento. Y es que, efectivamente, uno de los principios ms profundos de la naturaleza humana es el anhelo de ser apreciado. De hecho, si nuestros antepasados no hubiesen sentido este ardiente afn por ser importantes, la civilizacin habra sido imposible. Reconocer el trabajo de los dems, felicitar por sus esfuerzos, alabar pblicamente las cosas meritorias de la gente es bueno para todos. Solo los mezquinos, los dbiles y los perezosos piensan que el elogio que otro recibe les puede hacer sombra a ellos. Y es que el reconocimiento de los dems est fundamentado en la humildad y la justicia: como deca Emerson, todo hombre que conozco es superior a m en algn sentido y en ese sentido, aprendo de l. Pero, ojo, estamos hablando de reconocimiento objetivo, no de adulaciones. La diferencia entre el aprecio y la adulacin es muy sencilla: uno es sincero y la otra no; uno procede del corazn y la otra sale de la boca; el aprecio es altruista mientras que la adulacin es egosta; uno despierta la admiracin universal y la otra es universalmente condenada. A la larga, la adulacin siempre hace ms mal que bien.
As que para evitar confusiones ms vale que aprendamos a hacer reconocimientos de manera eficaz. Estos cinco pasos son aplicables a todos los contextos: al trato con la pareja, a la educacin de los hijos, a las relaciones profesionales: 1. Asegrese de que el elogio es sincero y est justificado. 2. Use siempre la primera persona: Pienso que eres y no la empresa piensa que eres o como eres muy creativo. 3. Exprese sus sentimientos positivos: Me gusta cmo atiendes a los clientes, creo que te lo has tomado muy en serio. 4. Personalice el mensaje, hacindolo especfico para la persona y la situacin de forma clara y concreta: Tu forma de atender las quejas por telfono. 5. Sea muy especfico, si es necesario describiendo la conducta de la persona: Me has explicado muy bien el problema en lugar de eres muy inteligente.
La diferencia entre el aprecio y la adulacin es muy sencilla: uno es sincero y la otra no

Pongamos un ejemplo: Executive Excellence publica su nmero 100. Es justo que felicite a quienes trabajan en esta publicacin, pero no porque de vez en cuando me permitan colaborar en ella y para que sigan hacindolo (eso sera adulacin) sino por justicia. No es en absoluto fcil en estos tiempos mantenerse durante ms de 8 aos en el mercado de las revistas. Eso requiere maestra editorial y financiera, cuidar las relaciones con los clientes, disear buenas acciones de promocin y de presencia pblica y saber elegir los partners para un viaje proceloso plagado de dificultades. Y an es ms difcil ofrecer mes tras mes contenidos y diseo de calidad, sin dejarse arrastrar por las dos grandes tentaciones periodsticas: la de la superficialidad, siempre ms barata, y la del sensacionalismo, con el fin de atraer ms lectores no importa el mtodo ni los procedimientos. Contar estupideces puede alimentar el infinito nmero de los necios, pero hacer cien revistas con ponderado criterio, rigor periodstico y serena creatividad, cien revistas que dicen cosas realmente interesantes y que, por tanto, nos ayudan a ser mejores, es algo que merece una pblica y rotunda felicitacin n
feb13 } 85
Entrevista con Avelino Brito Marquina, director general de AENOR
AENoR, herramienta de competitividad para las empresas espaolas

I
ngeniero Industrial por la Universidad Pontificia Comillas (ICAI) y Mster en Administracin y Direccin de Empresas por ICADE, Avelino Brito Marquina es el director general de AENOR, entidad en la que ha desempeado diversos cargos de responsabilidad. En 1987 se responsabiliz de la actividad de Normalizacin en el sector elctrico y electrnico y, tras su paso por las actividades de consultora estratgica y el sector de los servicios logsticos, se reincorpor a AENOR en 2001; siendo sucesivamente director de Organizacin y Operaciones, subdirector general y director general adjunto. Nos recibe en su despacho, donde charlamos sobre el trabajo de AENOR, que ayuda a la creacin de un tejido econmico cada vez ms competitivo, apoyando los esfuerzos de empresas y Administraciones para ser cada vez mejores en campos como la calidad, el medio ambiente, la I+D+i o la seguridad en el trabajo. Tras 27 aos de historia, la entidad ha conseguido tener 850 personas en el mundo, presencia en 11 pases, 20 oficinas en Espaa, 2 laboratorios de seguridad agroalimentaria y de productos industriales y electrotcnicos, siendo una asociacin espaola sin nimo de lucro. Avelino Brito nos descubre el desarrollo de la actividad de AENOR en los campos de la normalizacin y la certificacin. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: El prximo Foro Anual del Club Excelencia en Gestin se centrar en la marca Espaa, sobre la que usted ha comentado que requiere un gran certificador. Qu tiene que decir AENOR al respecto y cmo puede contribuir a nuestra marca pas?
AVELINO BRITO: Aunque una marca se conforma por una serie de caractersticas intrnsecas, es imposible que se genere sin calidad, y, en la gestin de la calidad, AENOR tiene mucho que decir. La marca Espaa es el resultado de un cmulo de contribuciones, es un conjunto de percepciones que se genera por lo que hacemos aqu, es decir, por lo que hacen los ciudadanos, los polticos, las organizaciones La actividad empresarial es uno de los elementos fundamentales de la imagen que tenemos fuera de nuestro pas, y el concepto de calidad es esencial en esa actividad. Hay que destacar que el sistema de calidad en Espaa es de los mejores del mundo. En AENOR, llevamos 27 aos trabajando en l. Es ms, esta entidad se crea para impulsar los conceptos de calidad como
En Espaa, an desconocemos la potencialidad que tiene la normalizacin como instrumento de creacin de conocimiento
una herramienta de competitividad de las empresas justo cuando Espaa entra en la Comunidad Europea, en 1986. Por aquel entonces, exista una verda-
dera conciencia en materia de progresin de calidad, la cual dio origen a esta institucin. Tras ms de un cuarto de siglo auditando, creo que estamos cualificados para poner en valor el esfuerzo extraordinario realizado por nuestras empresas para mejorar en materia de calidad. De hecho, hay pases lderes que tienen en consideracin a las empresas espaolas y estn sufriendo una ardua competencia por su parte, pues son extraordinariamente competitivas y han logrado hacer las cosas tan bien como ellos, e incluso mejor. Por eso creo que los conceptos de calidad, en un sentido amplio considerando tambin sus herramientas, pues la calidad es ms intangible, son un elemento fundamental para la creacin de imagen de marca. Para progresar en esta materia, fue necesario desarrollar el concepto de certificacin, la evaluacin de la conformidad voluntaria, el concepto de normalizacin (referido no a las normas que conforman nuestro cuerpo legislativo sino a lo que, en el mundo industrial y econmico, entendemos como el acuerdo voluntario entre partes para hacer algo). La normalizacin es una actividad propia de los pases ms avanzados en tecnologa. Aquellos que tienen tecnologa, industria y patentes soportan mejor la crisis, o incluso ganan posiciones durante la misma. Creo que, en Espaa, an desconocemos la potencialidad que tiene la normalizacin como herramienta de creacin de conocimiento. Es una de las materias en las que hemos trabajado, al igual que en la certificacin como herramientas para mejorar la calidad. A travs de la evaluacin independiente, certificamos
Facilitar que otros pases usen las normas que hemos traducido y adaptado al espaol abre puertas a nuestra propia industria
feb13 } 87
Entrevista con Avelino Brito Marquina, director general de AENOR
que un producto, un servicio o una organizacin es lo que debe de ser. Todos estos conceptos son fundamentales tanto para la marca Espaa como para nuestros intereses econmicos como pas. F.F.S./A.B.: Juan Liquete, secretario general del Club Excelencia en Gestin, llama la atencin en su editorial publicado en este mismo nmero sobre la falta de calidad que est detectando, progresivamente, en las empresas. Y advierte de que el error est en el momento en que llegamos a la conclusin de que la calidad y la excelencia son objetivos alcanzados. Comparte esta opinin? A.B.: El nivel de calidad que se ha adquirido en los ltimos aos es extraordinario y prueba de ello es que los posibles errores que existen en la calidad hoy se detectan, algo que antes no suceda. Es decir, cuando no haba calidad, nadie se enteraba. Afortunadamente, ahora esto no ocurre. El avance que supone para una organizacin ser proactiva y, una vez descubierto un fallo, enmendarlo, es de un valor tremendo, desde el punto de vista de la gestin.
Nuestro objetivo es que las empresas espaolas, all donde estn, tengan resueltos sus problemas de calidad y de certificacin
Actualmente, existe voluntad de las empresas para trabajar con calidad, pero es cierto que mantenerla es muy difcil. Adems es algo que los consumidores solemos dar por descontado; pensamos que los productos, por el hecho de estar en el mercado, han de ser plenamente seguros, tener una calidad excepcional, haberse fabricado respetando hasta el ltimo aspecto medioambiental y, encima, que la
empresa que los fabrica sea socialmente responsable y revierta buena parte de su riqueza al entorno. Adems de ser productos baratos. Todos como consumidores queremos eso, y es respetable; sin embargo, alcanzar esa cuadratura del crculo es de una gran complejidad. La calidad no es fcil, requiere un esfuerzo extraordinario, y el nivel de exigencia que tenemos los usuarios respecto al precio es enorme, por eso no es sencillo conseguirla y mantenerla. Personalmente, me parece poco menos que un milagro vivir en una sociedad donde yo, por un precio muy razonable, puedo comprar un coche seguro y de calidad, con el que mi padre no hubiera soado jams, y mucho menos mi abuelo, que probablemente no hubiera soado con tener ninguno. Las personas de mi generacin hemos tenido la oportunidad de trabajar en empresas que seguan un modelo ms tradicional y comprobar el impacto positivo que supuso la implantacin de los modelos de gestin en dichas organizaciones. En el fondo, estos sirven para hacer madurar a las empresas; por ejemplo, el modelo de EFQM mide la madurez de un sistema de gestin y contribuye a mejorarlo.
En este sentido, creo que la sociedad espaola ha hecho un trabajo magnfico. Por eso lideramos casi todos los rankings del mundo. F.F.S./A.B.: Salim Ismail, fundador de la Singularity University y ex vicepresidente de Yahoo, habla de la aceleracin que se est produciendo en todos los entornos tecnolgicos y productivos y cmo incide en el futuro. Cmo estn afectando estos cambios vertiginosos a su sector? A.B.: El primer efecto es la multiplicacin de los trabajos de normalizacin, ya que todo eso es posible, entre otras cosas, gracias a la consecucin de acuerdos, en el mbito de la normalizacin, acerca de las cuestiones de telecomunicaciones y tecnologas de la informacin. Una cosa es el avance tecnolgico, es decir, alguien que inventa algo nuevo, y cosa distinta es que eso que ha inventado funcione y sea compatible con otras invenciones anteriores. Las tecnologas de la informacin han avanzado porque tenemos sociedad de la informacin. Esto quiere decir que, adems de los avances, se ha realizado un gran trabajo para que todos ellos se entiendan entre s. Hace dos dcadas las empresas tenan su host, pero el ordenador era esclavo de s mismo, no se entenda con nada. A finales de los 80 se cre una norma, la OSI (Open Systems Interconnection), que marc un entorno para que las nuevas tecnologas que se iban fabricando formaran parte de todo un conjunto. Gracias al trabajo de los normalizadores, que llevan ms de 20 aos poniendo de acuerdo a todas estas nuevas tecnologas, actualmente existen las TIC. Fijaos hasta qu punto es importante el papel de la normalizacin. Esto mismo es lo que se lleva haciendo durante ms de 100 aos en todos los sectores industriales, de servicios, y ahora tambin de la gestin. Otra de las cuestiones en la que nos impacta es en la propia informacin. Tenemos ms de 30.000 normas y medio milln de pginas en espaol, algo que se dice muy rpido, pero que conviene resaltar. AENOR lleva 27 aos colaborando con la normalizacin internacional en los dos sentidos: llevando el inters de nuestros tcnicos hacia ella y trayendo todos los conocimientos, todas las normas, y traducindolas y adaptndolas al espaol algo que no se hace en ningn otro pas (donde en ocasiones se accede a la normalizacin en ingls). En AENOR, hemos hecho este esfuerzo de adaptacin nico, que adems sirve para proyectar todo
El modelo EFQM mide la madurez de un sistema de gestin y contribuye a mejorarlo

nuestro conocimiento tecnolgico en los pases que hablan espaol. Es una herramienta estratgica para nuestro pas, pues facilitamos el uso de nuestras normas por parte de terceros pases que hablan nuestro idioma. Y es tambin una herramienta para la Unin Europea, donde ha habido un proceso de armonizacin de las normas en las ltimas dos dcadas, de manera que el 76% de las normas espaolas son las normas europeas en cuya elaboracin a menudo participan expertos de nuestro pas en espaol. Considero que este esfuerzo es de una relevancia extraordinaria para Espaa, pues facilitar que otros usen estas normas abre puertas a nuestra propia industria. F.F.S./.A.B.: De qu manera AENOR acompaa a las empresas espaolas en su proceso de internacionalizacin?
A.B.: En los ltimos cinco aos, la carrera hacia la internacionalizacin ha sido enorme. Hace tres dcadas, Espaa era una economa muy local, con una demanda nacional potente, que ahora ya no existe. La razn de ser de AENOR es la de servir de herramienta de competitividad a las empresas espaolas, por eso hemos intentado acompaarlas en sus procesos de internacionalizacin, teniendo en cuenta las limitaciones de ser una asociacin sin nimo de lucro. Actualmente, tenemos presencia fija en 11 pases; prestamos servicios en otros, gracias al desarrollo de una red de agentes, y hacemos auditoras en ms de 60. Tambin estamos ayudando a arreglar los problemas de reconocimiento de certificados de las empresas espaolas en otros mercados, algo fundamental para la exportacin de productos, sometidos a regmenes de control segn el producto y los pases. Por este motivo, estamos avanzando en el reconocimiento de nuestros certificados fuera y haciendo las inspecciones en origen y destino. Otra lnea de servicios a la exportacin es la asesora tcnica. Quienes van a salir fuera y exportan servicios industriales necesitan saber qu requisitos de producto les van a pedir en otros mercados. Nuestro objetivo es que las empresas espaolas, all donde estn, tengan resueltos sus problemas de calidad y de certificacin, adems de ofrecerles servicios de informacin tiles. F.F.S./A.B.: AENOR es una de las entidades de certificacin acreditadas por el Club Excelencia en Gestin para participar en el Esquema de Reconocimiento, cul ha sido la evolucin de los Sellos de Excelencia Europea otorgados por AENOR en los ltimos aos? Se han visto afectados por la crisis? A.B.: En los ltimos tres aos hemos intervenido en la concesin, a travs de las auditoras, de unos 200 Sellos, teniendo en total unos 500 certificados o clientes concedidos. A consecuencia de la crisis, algunas empresas han cerrado, sobre todo en determinados sectores como la construccin, y otras siguen operando pero con una produccin muy limitada, que les hace enfocar sus servicios de otra manera. No obstante, el impacto que la crisis ha tenido en la concesin del modelo ha sido muy pequeo, considerando la reduccin de empresas y de empleos. En el fondo, el modelo de gestin y sus herramientas son una gran ayuda y suponen tal avance para las empresas que los implantan que, en tiempos de crisis, se esfuerzan por mantenerlo n
feb13 } 89
Antonio Castillejo, director de contenidos del XXI Foro Anual
XXI Foro Anual del Club Excelencia en Gestin
MARCA ESPAA, claves para generar confianza en nuestras empresas

L
a marca, como imagen de lo que una organizacin es capaz de hacer, es el smbolo por excelencia de lo que se ofrece al mercado y de ella misma como organizacin. La marca encarna una promesa de valor, de servicio y de confianza para el comprador. Es el primer momento de la verdad, el de la eleccin y un factor competitivo de primer orden en una economa globalizada. Nuestra economa necesita imperiosamente que nuestros productos y servicios sean demandados en el mercado exterior, bien sea a travs de la exportacin cuando se trata de bienes, o bien cuando se trata de servicios, atrayendo consumidores a nuestro mercado interior, como es el caso del turismo y otros. La marca Espaa es nuestro mejor smbolo e imagen para exportar y atraer consumidores y solo podr hacerlo si se le asocia a valor, servicio y confianza, como sucede con cualquier otra marca. El Club Excelencia en Gestin, en permanente contacto con el tejido empresarial espaol, ha recogido la preocupacin de nuestras empresas por el deterioro de la marca Espaa y el inters por recuperar la confianza daada en esta prologada crisis econmica. Por eso, el Club Excelencia en Gestin ha elegido como tema central para el XXI Foro anual 2013, Marca Espaa: Claves para generar confianza en nuestras empresas. El XXI Foro, que se celebrar el 12 de marzo en los Teatros del Canal, se abrir con una ponencia sobre la Marca Espaa, de D. Jos Manuel Garca-Margallo, ministro de Asuntos Exteriores y de Cooperacin, que nos pondr en contexto cmo estamos y lo que podemos llegar a conseguir como pas, si somos capaces de poner en valor y desarrollar nuestra marca. Seguidamente, D. Emilio Lamo de Espinosa, presidente del Real Instituto Elcano, compartir con los asistentes la informacin ms reciente de cmo se ve a Espaa desde el exterior, respecto de otros pases. A esta ponencia seguir una mesa de debate moderada por Ass Martn, presidente de Europa Press, que contar con la presencia de D. Inocencio Arias, ex embajador de Espaa en Estados Unidos, y D. Jos Luis Bonet, presidente de la Federacin Espaola de Marcas Renombradas y presidente de Freixenet, entre otros, donde se debatir sobre los puntos fuertes y dbiles de nuestra imagen de marca, y sobre lo que podran hacer nuestras empresas para aprovechar las fortalezas y corregir las debilidades de nuestra imagen en el exterior. Tomando como ejemplo una historia de xito sin precedentes, la de nuestra Seleccin Nacional de ftbol, D. Jos Ignacio Wert, ministro de Educacin, Cultura y Deporte, mantendr un coloquio con D. Vicente del Bosque, seleccionador nacional, donde analizarn cmo los factores que han llevado a nuestra seleccin a la cima: el talento, el trabajo en equipo y la ambicin, pueden y deben ser tambin los factores que ayuden a nuestras empresas y a Espaa como pas a tener xito en una economa global.
La marca Espaa es nuestro mejor smbolo e imagen para exportar y atraer consumidores
Este coloquio ser moderada por D. Juan Antonio Zufiria, director general de IBM Global Technology Services Europa. Por ltimo, el XXI Foro continuar con una mesa redonda de presidentes de empresas, moderada por D. Javier Rovira, profesor de ESIC, donde los primeros ejecutivos de grandes empresas espaolas, como D. Juan Miguel Villar Mir, presidente de OHL, D. Antonio Pont, presidente de honor del Grupo Borges, D. Ral Gonzlez, consejero delegado del Grupo Barcel, entre otros compartirn cmo la excelencia en gestin y la innovacin han sido algunos de los elementos clave para triunfar en los mercados exteriores y sortear la crisis. El XXI Foro ser clausurado por D. Juan Antonio Zufiria, tambin presidente del Club Excelencia en Gestin que extraer las oportunas conclusiones de los debates del Foro y su aplicacin prctica para ayudar a nuestras empresas a superar los retos a los que se enfrentan en esta nueva economa global n
Entrevista con Emilio Lamo de Espinosa, presidente del Real Instituto Elcano
Nuestra principal debilidad radica en una proyeccin pobre en el aspecto cientfico y de innovacin tecnolgica
Cmo hacer que esos puntos fuertes prevalezcan sobre los dbiles? E.L.E.: Las fortalezas de Espaa estn en la lengua y la cultura, en primer lugar, y la simpata de la gente y otros aspectos expresivos de la imagen, en segundo lugar, lo que nos convierte en un pas con un enorme atractivo turstico; nada menos que el segundo o tercero del mundo desde hace aos. Desde el punto de vista institucional, tambin somos (o ramos) percibidos como un pas serio, al menos ms que Italia y otros mediterrneos, razn por la que se nos lleg a conocer como los prusianos del Sur. Pero la imagen de pas de vacaciones y, por lo tanto, de ocio, festivo y divertido es inconsistente con la de pas serio, riguroso, bueno para trabajar y no solo para descansar. La principal debilidad radica en una proyeccin pobre en el aspecto cientfico y de innovacin tecnolgica (a pesar de que la cantidad y calidad de la investigacin espaola es ms que notable), lo que nos hace aparecer como tradicionales, poco modernos e incluso (Italia, por ejemplo, est en el lugar 72). Finalmente, debe destacarse un hiato importante entre la realidad y las percepciones en las marcas comerciales, pues Espaa s las tiene, y son bien conocidas, pero no son reconocidas como espaolas. Creo que aqu podemos hacer mucho ms con poco coste. CEG: Sin entrar a fondo, puesto que ser un tema que ampliar el da del Foro, qu fortalezas destacara? E.L.E.: El Rey y la Corona, para empezar, fantsticos embajadores de la Marca Espaa. Y luego muchas, muchas cosas: la lengua, ya citada, las Fuerzas Armadas, nuestras Escuelas de Negocios, las multinacionales, el deporte (el Real Madrid o el Barcelona), algunas ciudades (Madrid pero, sobre todo, Barcelona), la historia, los museos, el medio ambiente... Incluso los estereotipos (desde el toro, poderoso smbolo, a las flamencas o las guitarras), bien utilizados, pueden ser vehculos de una imagen moderna y seria. CEG: Aprovechar la cita del prximo 12 de marzo para presentar el informe del Instituto Elcano sobre la tendencia de la percepcin de la Marca Espaa, cul ha sido el objetivo fundamental de este informe? E.L.E.: Hay indicios de que la cada de reputacin de Espaa como consecuencia de los problemas de nuestra economa, pero tambin de la inestabilidad en la Zona Euro, se puede estar frenando. En los ltimos meses, la prima de riesgo ha bajado; los inversores vuelven a comprar deuda espaola; y las multinacionales anuncian inversiones millonarias. El ltimo estudio de nuestro Observatorio Marca Espaa indica que a finales de ao la imagen en los pases avanzados mejoraba ligeramente. Una golondrina no hace una primavera, pero puede que el invierno haya acabado. Ojal n
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octor en Derecho por la Universidad Complutense y en Sociologa por la Universidad de CaliforniaSanta Barbara, adems de Catedrtico de Sociologa en la Universidad Complutense, Lamo de Espinosa fue director del Instituto Universitario Ortega y Gasset desde 1992 hasta 2001. En este ltimo ao, fue fundador del Real Instituto Elcano y su primer director hasta 2005. Actualmente, preside esta entidad y es tambin Acadmico de Nmero de la Real Academia de Ciencias Morales y Polticas, miembro de la European Academy of Sciences and Arts, vicepresidente de la Fundacin Consejo EspaaEstados Unidos, y patrono o consejero de numerosas fundaciones. Tiene publicados 22 libros, ms de un centenar de monografas cientficas, y casi 400 artculos de prensa o divulgacin. CEG: El prximo 12 de marzo participar en el XXI Foro Anual del Club Excelencia en Gestin con una ponencia en la que nos hablar de la imagen de Espaa en nuestro mundo global. Actualmente, cul es la percepcin que se tiene de nuestro pas? EMILIO LAMO DE ESPINOSA: La imagen actual de Espaa, aunque ha empeorado ligeramente como consecuencia de la crisis, es buena, y desde luego mejor de lo que se percibe en Espaa, donde predomina una perspectiva muy negativa. Lo que no debe sorprender, pues la imagen de los pases es muy estable y no sufre grandes bandazos en el corto plazo. De hecho, segn el ltimo estudio anual del Reputation Institute, seguimos figurando entre los pases con mejor reputacin, lo que nos aleja de otros, como Portugal y, sobre todo, Grecia, con los que a veces se nos pretende encasillar bajo el negativo rtulo de PIGS. CEG: La Marca Espaa tiene sin duda unas fortalezas y unas debilidades.
Espaa tiene marcas comerciales bien conocidas, pero no reconocidas como espaolas
atrasados. Otro tanto sucede con la corrupcin en el plano poltico, aunque de nuevo nuestra posicin objetiva (alrededor del 30 en el ranking de Transparency International) no es tan mala
Entrevista con Juan Antonio Zufiria, presidente del Club Excelencia en Gestin
El buen hacer de las empresas es lo que ms ayuda a la Marca Espaa

EXECUTIVE EXCELLENCE: El Club Excelencia en Gestin prepara su prxima edicin del Foro Anual bajo el lema Marca Espaa: Claves para generar confianza en nuestras empresas, un proyecto de gran relevancia tambin para el actual Gobierno, como qued patente con el nombramiento del Alto Comisionado del Gobierno para la Marca Espaa y su Oficina. Qu ha motivado la eleccin de este tema por parte del CEG? De qu manera la asociacin puede contribuir al proyecto Marca Espaa? JUAN ANTONIO ZUFIRIA: La economa espaola necesita generar demanda de sus productos y servicios en el mercado exterior, bien a travs de la exportacin cuando se trata de bienes, o bien atrayendo consumidores a nuestro mercado interior, cuando se trata de servicios como es el caso del turismo o de los compradores de deuda pblica. La Marca Espaa es un smbolo de calidad y una excelente va para impulsar las exportaciones y atraer consumidores a nuestro pas. Ese es el motivo por el que en el Club Excelencia en Gestin hemos elegido este tema para el XXI Foro 2013. Por otro lado, con esta eleccin apoyamos la iniciativa Marca Espaa, contribuyendo a sensibilizar al tejido empresarial sobre el valor de la misma y poniendo de manifiesto, a travs del panel de brillantes ponentes que nos acompaarn, cmo estamos, qu estamos haciendo bien en relacin a la Marca Espaa y qu deberamos hacer mejor. E.E.: La Marca Espaa tiene carcter inclusivo, pues en ella participan todo tipo de actores. Qu responsabilidad deberan adquirir las empresas espaolas en la Marca Espaa? J.A.Z.: Las empresas tienen, como principal responsabilidad, crear valor satisfaciendo las necesidades concretas del mercado donde operan. Si esta responsabilidad la cumplen bien, su marca aumenta de valor y genera confianza en los consumidores y grupos de inters.
Apoyamos la iniciativa Marca Espaa, contribuyendo a sensibilizar al tejido empresarial sobre el valor de la misma
E.E.: Considerando que la internacionalizacin de nuestro tejido empresarial mayoritariamente pyme contribuira a la recuperacin econmica del pas, de qu manera Marca Espaa y las grandes empresas espaolas han de ejercer un efecto tractor en el proceso de internacionalizacin de nuestras pymes? J.A.Z.: Qu duda cabe que cuanto mayor sea el grado de internacionalizacin de nuestras empresas, mayor ser el mercado al que podrn acceder y mayores tambin sus cifras de negocio, lo que contribuira a un impulso de la economa espaola. En este sentido, las grandes empresas actan efectivamente como un factor determinante que ayuda a internacionalizar a las ms pequeas, por ejemplo, trasladando al mercado exterior los acuerdos y alianzas de aprovisionamiento que ya tienen con ellas en el mercado interior. Adems de esta ayuda inicial, la empresa mediana espaola que comienza a operar en el mercado exterior se ve ayudada por la imagen de la Marca Espaa, bajo cuyo paraguas se encuentra, lo que transmite confianza a sus clientes y le ayuda a crecer y a desarrollarse en esos nuevos mercados. E.E.: Nos comenta Fernando Vizcano, CEO de la francesa Havas Worldwide en Espaa, Argentina y Chile, cmo los franceses hacen lobby a la hora de trabajar con empresas de su mismo pas fuera de sus fronteras, mientras que los espaoles hacemos lo contrario. Por qu sucede esto en Espaa? Por qu las compaas espaolas que trabajan fuera no se valen del talento de otras empresas nacionales proveedoras? J.A.Z.: Estoy convencido de que las empresas espaolas en el exterior s se
Por tanto, si las empresas espaolas lo hacen bien, estn contribuyendo a que ese valor y confianza que se les atribuye individualmente se traslade tambin al conjunto del pas del que forman parte y se crea un crculo virtuoso que facilita sus operaciones en los mercados exteriores, lo que redunda en mejorar la imagen de marca de las empresas espaolas. En conclusin, la responsabilidad de las empresas es hacerlo bien, eso es lo que ms ayuda a la Marca Espaa.
sirven del talento de otras empresas nacionales. Otra cosa es el grado con el que esto se hace, si lo comparamos con lo que hacen empresas de otros pases, y ah puedo estar de acuerdo en que otros pases lo hacen con ms intensidad que nosotros. Desde mi punto de vista, la causa de esta diferencia no es tanto cultural sino de estructura econmica. Nuestro pas, comparado con las grandes economas europeas de nuestro entorno, es mucho ms intensivo en pymes y esto hace que no siempre una gran empresa pueda llevarse al exterior a sus proveedores y aliados de su mercado interior. Estoy convencido de que ese factor diferencial ir despareciendo por la propia lgica econmica, pero llevar su tiempo. E.E.: En la pasada edicin del Foro Anual, deca usted que no existe futuro sin presente, pero ningn presente tiene sentido si no ayuda a construir un futuro. Esa unin entre presente y futuro viene a travs de los valores (), valores que han caracterizado al ser humano a lo largo de toda su existencia. Qu valores perviven en la Marca Espaa? J.A.Z.: La Marca Espaa tiene, como todas las marcas, diferentes atributos que son los que sus grupos de inters reconocen, a veces de manera inconsciente, a la hora de mantener una relacin con alguna de nuestras empresas, bien sea de compra, de inversin, etc. Yo destacara entre otros, como valores reconocidos de la Marca Espaa, el de la calidad de servicio, la creatividad y, cada vez ms y ligada a la creatividad, el valor de la innovacin. Hemos aprendido a hacer las co-
Hemos aprendido a hacer las cosas bien, con unos estndares de calidad muy altos y con una dosis de creatividad reconocida a nivel internacional
sas bien, a hacerlas con unos estndares de calidad muy altos y con una dosis de creatividad reconocida internacionalmente. De la interseccin de estos elementos, surgen en muchas ocasiones productos y servicios innovadores. En una economa global, en donde las diferencias entre bienes que compiten en un mismo mercado son cada vez ms pequeas, la calidad del servicio y la innovacin son dos factores diferenciales que, precisamente por depender de las caractersticas de las personas, son menos imitables n
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Apalancarse en la imagen de excelencia de las marcas espaolas que han triunfado en los mercados exteriores es clave para arrastrar al resto
octor en Derecho por la Universidad de Barcelona, es presidente del Foro de Marcas Renombradas Espaolas y presidente de Freixenet, compaa en la que ha desempeado diversos cargos de responsabilidad desde 1966. Ha sido Presidente del Consejo de Administracin de Fira Internacional de Barcelona desde septiembre 2004. Presidente de Fira 2000, del Comit bilateral hispano-japons de cmaras de comercio, y de la AMRE (Asociacin de Marcas Renombradas Espaolas), as como presidente de la Asociacin para el Fomento del Desarrollo Agroalimentario desde 2002, y de Alimentaria de Barcelona desde julio 2000. CEG: Como presidente del Foro de Marcas Renombradas Espaolas (FMRE), cules son los aspectos imprescindibles para que nuestras empresas ganen en competitividad? JOS LUIS BONET: Si algo est claro es que en el contexto actual, en un entorno crecientemente globalizado, las empresas tienen que ser capaces de desarrollar ventajas competitivas para poder aspirar a crecer y tener xito en el exterior. Las empresas espaolas no pueden competir por precio. Para ser competitivos es fundamental apostar por la diferenciacin. Hay que aportar un valor al consumidor o cliente para que reconozca y prefiera tu producto o servicio frente a otros evitando que el precio sea el factor determinante.
Todo el esfuerzo que hagamos para prestigiar la imagen pas tiene que perseguir principalmente un objetivo econmico y comercial
J.L.B.: Son muchas las formas en que nuestro Foro intenta dar apoyo a las empresas espaolas. Sin embargo, destacara que el hecho de haber constituido una alianza pblico-privada donde el sector privado y el pblico se encuentran para dialogar y cooperar en materia de internacionalizacin. Estamos en un pas donde la cooperacin pblico-privada no es todo lo fluida que debera. Nuestro Foro es una prueba de que esa cooperacin es posible y necesaria. Adems, tratamos de que se produzca un intercambio de experiencias y conocimientos en torno a los factores decisivos en la gestin internacional de una marca, y que se generen sinergias entre las propias marcas y entre estas y las administraciones pblicas. CEG: El prximo 12 de marzo, participar en el Foro Anual del Club Excelencia en Gestin en una mesa de debate sobre las empresas espaolas vistas desde fuera. Cmo pueden nuestras empresas aprovechar las fortalezas y corregir las debilidades de nuestra imagen en el exterior? J.L.B.: Lo primero que tenemos que hacer es separar la imagen de Espaa en general y de las empresas espaolas en particular, de lo que es la percepcin actual sobre la economa espaola. La imagen de Espaa en lneas generales no es mala, tal y como reflejan los diferentes estudios de imagen pas y como prueba
Esta diferenciacin se consigue apostando por la calidad, la innovacin y la marca. Trabajar bien una marca es fundamental para la competitividad de una empresa. CEG: De qu manera apoya el FMRE a las empresas espaolas?
Entrevista con Jos Luis Bonet, presidente del Foro de Marcas Renombradas Espaolas y presidente de Freixenet
el creciente nmero de turistas que nos visita cada ao. As mismo, las empresas espaolas y el conjunto de sus productos y servicios tambin tienen una buena imagen, siendo Espaa uno de los pocos pases de su entorno que ha sido capaz de mantener su cuota exportadora en los ltimos aos. Lo que s debemos aprovechar mejor es la imagen positiva de nuestras marcas lderes, para que esta sirva como efecto locomotora para el conjunto del tejido empresarial espaol. Apalancarse en la imagen de excelencia de aquellas marcas que han triunfado en los mercados exteriores es clave para arrastrar al resto de empresas espaolas. CEG: Cules considera que son los puntos fuertes y dbiles de la Marca Espaa, tema central del XXI Foro? J.L.B.: Los puntos dbiles estn claros e identificados, la situacin econmica del pas, que genera desconfianza en los mercados y frena las posibilidades de financiacin de nuestras empresas y del propio Estado. Una vez claras estas debilidades que existen y no se pueden negar, pero s trabajar para mejorarlas, hay que detectar nuestras fortalezas, que son muchas pero que no siempre se comunican lo suficiente. Tenemos empresas lderes a nivel internacional en numerosos sectores: la gastronoma espaola est reconocida
a nivel mundial, somos una potencia mundial en turismo, el deporte espaol est alcanzando cotas que no podamos haber imaginado hace unos aos... y as un largo etctera, pero debemos utilizarlo comunicndolo adecuadamente. CEG: Cmo conseguir que la Marca Espaa sea un referente de excelencia? J.L.B.: En lnea con lo referido anteriormente, es necesario apalancarse sobre aquellas fortalezas que tiene Espaa, principalmente en el liderazgo de aquellas empresas y marcas ms internacionales, que constituyen referentes de prestigio del conjunto de los productos y servicios espaoles. Al fin y al cabo, todo el esfuerzo que hagamos para prestigiar la imagen pas tiene que perseguir principalmente un objetivo econmico y comercial, que ayude las empresas espaolas a vender ms y mejor en el exterior, que facilite la financiacin de esas mismas empresas, o que ayude a captar turistas o a atraer inversiones. Pero esto no se construye de la noche a la maana, es necesario un plan a largo plazo y una coordinacin entre todos los agentes. El Gobierno ha creado para ello la figura del Alto Comisionado de la Marca Espaa y se est desarrollando un plan en cuya elaboracin estamos colaborando y que esperamos que pueda dar sus frutos a medio y largo plazo n
El FMRE es una prueba de que la cooperacin pblico-privada es posible y necesaria
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Entrevista con Javier Rovira Ruiz, profesor de Marketing Estratgico de ESIC
Confianza, excelencia e internacionalizacin

J
avier Rovira Ruiz cuenta con una dilatada trayectoria profesional, enfocada hacia tres vertientes: la empresarial, la de consultora y la de formacin. En el mbito empresarial, ha asumido puestos de alta direccin en compaas como Franco Espaola Martima, Procter & Gamble, Compaa de Bebidas Pepsico, Gonzlez Byass y Silos de Agua Warehouse, S.L. Desde 1997 y en la actualidad es socio director de Know How Consumering, cuya actividad es la realizacin de proyectos de consultora y formacin para empresas lderes en sus sectores. Dentro de esta actividad y como directivo externo, ha realizado proyectos para Laboratorios Bab como director, Fashion World Design como consejero delegado, Sabelma, S.A. como consejero delegado, Neck & Neck, S.A. como director general y Proyecto Cities como advisor del International Advisory Council. En su faceta como profesor de postgrado y formador in company, cuenta con ms de 10.000 horas de experiencia lectiva dentro y fuera de Espaa, tanto en espaol como en ingls. Es autor del libro Consumering, Cambiar o seguir sufriendo, Usted elige, ESIC, 2009, prologado por Philip Kotler. (3 edicin); y de Reset & Reload, ESIC 2011; adems de conferenciante y colaborador habitual en diferentes peridicos econmicos y tertulias de radios econmicas. CEG: En el XXI Foro Anual del Club Excelencia en Gestin moderar la mesa de debate Claves para generar confianza en nuestras empresas. De qu manera la formacin puede contribuir a generar esa confianza? Qu otros factores son esenciales o pueden favorecer a esta causa? JAVIER ROVIRA: Quiz la confianza sea
el aspecto ms importante en las relaciones humanas. A veces entendemos la confianza solo relacionada a aquellas personas que nos rodean, pero esto no es as. Nosotros confiamos en que alguien no se salte un semforo, en que el mdico de una urgencia est cualificado para atendernos, en que el agua que bebemos est en buen estado La confianza es por lo tanto esencial para el desarrollo de nuestra vida y nuestro progreso y, como tal, es un elemento clave en el desarrollo de una sociedad de bienestar. Por eso, la crisis que se inici en 2007 tiene tanto impacto sobre la sociedad, especialmente en las sociedades llamadas desarrolladas. De alguna manera, esta crisis gener una ruptura en la confianza que la sociedad tena en sus gobernantes, en las instituciones financieras y, eventualmente, en las propias marcas y empresas. De ah lo crtico que supone la recuperacin de la confianza para las empresas.
Desde esta perspectiva, la formacin es un elemento fundamental para esta tarea. Un profesional, y por suma de ellos una empresa, bien formado siempre puede dar una mejor respuesta a la persona que tiene enfrente. Y no me refiero solo a una respuesta tcnica, sino a la autntica respuesta que es la personal. Una formacin solo tcnica o en habilidades puede ser percibida como una herramienta de venta, de seduccin, de manipulacin; una formacin ms integral, que entienda a la persona y pueda darle una respuesta ms global, es sin duda la forma adecuada para llegar a la autntica confianza, que es la confianza del conocimiento. Sin embargo esta, sin la confianza de los valores, no sirve para nada. Y si no, consideremos la definicin de la RAE en su segunda acepcin del trmino confiar: 2. tr. Depositar en alguien, sin ms seguridad que la buena fe y la opinin que de l se tiene, la hacienda, el secreto o cualquier otra cosa Solo con la buena fe y la opinin Todo un reto para cualquiera que quiera alcanzarlo sin la formacin integral en valores que he mencionado anteriormente. CEG: La excelencia es un elemento clave de competitividad y, sin duda, ligado a la confianza. Cmo se consigue que las organizaciones no olviden la importancia de asociar sus marcas con la excelencia? J.R.: Simple: siendo organizaciones excelentes; solo desde la esencia de la excelencia se puede generar excelencia. La excelencia, tomada como virtud, no es algo que se compre o que se pueda implantar sin ms. La excelencia es una forma de hacer las cosas que no tiene fin: cundo se termina de ser excelente para aquel que quiere serlo? Por eso la excelencia es una filosofa que requiere un claro enfoque al con-
Solo mediante una formacin ms integral llegaremos a la autntica confianza del conocimiento y de los valores
cepto de lo excelente, el despliegue de medios necesarios en la organizacin y la permanente revisin de cmo hacemos las cosas con todos los agentes implicados. Las marcas no son ms que el reflejo de lo que hacemos y que los consumidores o clientes perciben. Por eso, solo el dueo de la empresa o el consejo de accionistas puede iniciar este despliegue desde ellos mismos!! En otras palabras, no puedo tener una marca excelente si no tengo una organizacin excelente; y no puedo tener una organizacin excelente si la propiedad y direccin no es excelente. CEG: En esa misma mesa de debate, se presentarn casos reales de xito sobre cmo abrir mercados internacionales y atraer clientes e inversiones a nuestro mercado domstico. Desde su experiencia, qu deben cambiar las organizaciones para captar nuevos clientes? J.R.: Pues, aunque suene extrao, lo primero es dejar de obsesionarse con captar ms clientes. En mi ltimo libro Reset & Reload se aborda este tema utilizando como analoga el mito de Ssifo. Cuando nos obsesionamos en captar clientes podemos caer en la trampa de alterar la propuesta de valor a los clientes de manera continua, con lo que no solo podemos confundir a los nuevos que pueda captar sino tambin a los que ya son parte de nuestra marca. Si adems consideramos el impacto de las redes sociales en el mundo actual, la recomendacin es concentrarse en hacer mejor las cosas y dejar que sean los clientes los que nos descubran. Esto es especialmente crtico en mercados internacionales. Todava mucho empresario espaol ve el mercado como una posibilidad de exportacin. Aunque a nadie le amargue un dulce y
debamos aprovechar cualquier oportunidad, esto puede ser un error estratgico. Tenemos que empezar a entender que lo que debemos hacer es aprender a competir en mercados internacionales, que es totalmente diferente. Por eso, lo segundo es abordar el tema de forma diferente y prepararnos para competir fuera conociendo los mercados y consumidores de manera diferente a la que lo hacemos en la actualidad. Si me permiten un consejo, incorporen savia nueva profesional a su empresa para poder abordar su internacionalizacin; los resultados sern mejores.
debemos aprender a competir fuera, conociendo los mercados y consumidores de manera diferente
CEG: Hablamos siempre de la importancia de captar nuevos clientes, pero se nos olvida que, quiz ahora ms que nunca, es vital fidelizarlos. Desde su punto de vista, cules son las claves para mantener y conservar nuestros clientes?
J.R.: Pues la clave viene de la respuesta anterior. La autntica fidelizacin viene de cumplir de manera continuada la promesa que hemos hecho a nuestro pblico objetivo. Sin fisuras, sin excusas y consiguiendo el famoso engagement mediante una experiencia nica. No es fcil, no. Por eso pocas compaas lo consiguen de verdad. Espero que nadie se ofenda, pero aunque sea a nivel conceptual me gustara que los empresarios se preguntaran cunto les cuesta hoy su actividad de fidelizacin (descuentos, promociones, folletos, crm, etc.) y que se preguntaran cunto pueden mejorar su producto o su servicio si dedicaran todo ese dinero a esta tarea y a mejorar su organizacin Posiblemente las cuentas fueran diferentes. La fidelizacin es algo que surge de un cliente satisfecho con un producto o servicio, no algo que podamos comprar a los clientes. A lo largo de numerosos proyectos de consultora y de trabajo con muchas compaas que anuncian sus planes de fidelizacin de manera explcita, he podido comprobar, junto con el equipo directivo de esas empresas, que los llamados planes de fidelizacin son realmente planes de retencin. Planes que buscan bien crear barreras o costes de salida o alteraciones de cierta magnitud en la propuesta de valor original. Eso no es fidelizacin. La autntica fidelizacin es la adscripcin personal a la marca por aquello que me da y est relacionada con la confianza de la que hemos hablado anteriormente. Por eso, mantener y conservar a nuestros clientes pasa por admitir que NO podemos fidelizar a todos y que solo la mejora continua orientada al producto que nos estn comprando es la clave del xito n
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Biblioteca recomendada / Luis Eduardo Corts, presidente de Ifema autor de Congostium (Gadir Editorial)
Congostium, un tributo a la democracia primigenia
madeo Escolano es enviado a Congostium por el Gobierno espaol para conocer ese singular pas y tratar de extraer conclusiones. No dejar de sorprenderse, gratamente, a cada paso, ante los logros de esa peculiar repblica. All han adoptado el latn como lengua nica, tras comprobar los males de una desbocada proliferacin de lenguas oficiales. Congostium es una autntica meritocracia, una suerte de paraso poltico donde cada cual recibe segn sus capacidades y su esfuerzo; los polticos son todos honestos, estn bien formados y se mueven por ideales colectivos; se rinde culto al deporte y a la cultura, especialmente a la clsica. Esta amena y desenfadada ficcin poltica llena de humor contiene una buena dosis de parodia de nuestras democracias, tan imperfectas, y es, al mismo tiempo, un tributo a la democracia primigenia, la de griegos y romanos, y a su cultura, a la que tanto debemos.
muchos de los grandes males que nos amenazan, sin renunciar a imaginar grandes avances cientficos que sirven a una sociedad enraizada en elementos comunes a las grandes civilizaciones clsicas. El autor no se conforma sin embargo con trazar las lneas bsicas, los engranajes que pudieran llevar a esa utopa, sino que desarrolla algunos caminos realmente inditos desde el punto de vista poltico. Ideas de calado que combina con un humor inteligente que ayuda a desmitificar y quitar importancia a las personas y las circunstancias. Describe, asimismo, unos seres humanos alejados del rencor. En Congostium todos entienden del beneficio que comporta eliminar los malos recuerdos e intentar ser feliz; por eso existe el pozo del olvido, para desterrar aquellos pensamientos que lastran nuestra existencia. Poltico de muy largo recorrido, Luis Eduardo Corts no evita abordar de raz muchos de los problemas que hoy ms que nunca golpean a nuestro pas. Pero para ello, no encontrarn en el libro situaciones concretas que rememoren episodios reconocibles o evocadores de sucesos vinculados a la reciente etapa poltica espaola. Su mirada personal se traduce, muy al contrario, en una visin humanstica que revisa los desvelos eternos del ser humano. Propone as soluciones a la convivencia entre las civilizaciones; las religiones; la proteccin de la cultura; el respeto entre seres humanos, en cuya cspide se encuentran los ms sabios y los ancianos; el buen gobierno y la limitacin del poder Un equilibrio que se apoya, a su vez, en la mxima del men sana in corpore sano, porque, puestos a elegir, la belleza ms primitiva se halla en los habitantes de un pas que cultiva el cuerpo y la mente como formas igualmente vlidas para ganar los puntos o ases capaces de otorgar el mayor rango social n
Una suerte de paraso poltico donde cada cual recibe segn sus capacidades y su esfuerzo
La accin se desenvuelve en un tiempo contemporneo, sin precisar las coordenadas concretas en las que se ubicara el territorio de Congostium, si bien se ofrecen algunas pistas que pueden orientar al lector en un marco geogrfico reconocible. Con un estilo directo y un cuidado lenguaje, la sucesin de escenas que se describen completa el mosaico de una sociedad que ha sabido superar
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n100

LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR

Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

n100 febrero 2013

18. Marca Espaa, el gran proyecto de los espaoles. Carlos Espinosa

98. Biblioteca recomendada.

Publicacin controlada por

Satisfaccin y sorpresa: Ya hemos llegado al n 100! Pero, cmo?

4 { Executive Excellence n100

Juan Liquete, secretario general del Club Excelencia en Gestin

Por qu nos hemos olvidado de la calidad?

Entrevista con Salim Ismail, fundador y embajador de Singularity University

Los lderes frente al desarrollo tecnolgico

El arquetipo femenino, en entornos de abundancia, tiende a compartir y extender a su alrededor

Utilizamos la tecnologa para aumentar y engrandecer la experiencia humana

Entrevista con Salim Ismail, fundador y embajador de Singularity University

10 { Executive Excellence n100

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Hay momentos donde el lder tiene que saber que no sabe

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Siempre me ha parecido que admirar no adular es la verdadera leccin de vida profesional

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Hay que dar protagonismo a quien realmente tiene el conocimiento

Marca Espaa, el gran proyecto de los espaoles

Marca Espaa no es un proyecto de Estado ni de pas, sino de todos los espaoles

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Aprende de los lderes y los perdedores

PECADOS Y DIRECTORES GENERALES.

Pecados y responsabilidades de los lderes

Richard A. Moran, CEO of Accretive Solutions

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54 { Executive Excellence n100