1

Escuela de Negocios

LIDERAZGO EDUCATIVO TRANSFORMACIONAL EN CONTEXTOS DE VULNERABILIDAD SOCIAL

(Colegio Croacia de Cerro Navia)

Tesina para optar al Grado Acadmico de Mster en Gestin Educativa

JAVIER LPEZ HUENTEMIL

Profesor Gua Seor Pablo Gebhard. Santiago, Chile ENERO, 2013

I.- ndice
Agradecimientos y dedicatoria. I.- ndice ........................................................................................................ 2 II. Introduccin...............................................................................................3 III.- Objetivos. ...............................................................................................4 III.- Marco terico. ..........................................................................................5 V.- Anlisis FODA. ........................................................................................25 VI.- Propuesta de mejora 2012-2016 COLEGIO REPBLICA DE CROACIA 30 VII.- Conclusiones. .......................................................................................40 VIII. Bibliografa. ..........................................................................................42

II. Introduccin.
El ejercicio del liderazgo en educacin es un tema poco tratado hoy en da, se desconoce su impacto en los resultados de los aprendizajes de los alumnos, ya que la calidad de la escuela depende en gran medida de la competencia, administracin, dedicacin y estilo de liderazgo de los directivos. Las sociedades modernas y desarrolladas han hecho un esfuerzo importante por aumentar la competitividad productiva, la gestin del conocimiento y las ciencias, algunos estudios son claros en afirmar que la educacin de calidad influye positivamente para que la poblacin participe en las instituciones econmicas y polticas, siendo un requisito esencial para la democracia y el desarrollo econmico. Chile, se encuentra en un momento de la historia donde necesita revisar todo su sistema educativo buscando mejoras en todos los planos para alcanzar la calidad y equidad en educacin. Como se ver en este estudio, la realidad de la poblacin econmicamente menos favorecida por el sistema es que reciben una educacin de mala calidad con bajsimos resultados en las pruebas nacionales y que tienen problemas internos de organizacin, gestin y evaluacin que inciden en los resultados de los estudiantes marcados por un retroceso permanente. El propsito de esta tesina es generar una propuesta de mejora mirada desde el liderazgo directivo proponiendo un cambio de estilo profundo y motivador, aplicando todas las etapas del proceso administrativo con innovacin abarcando todas las dimensiones del sistema ya que la idea es colocar el acento en todo el sistema y no slo en uno de sus componentes. Este nuevo enfoque directivo debe desarrollarse en un contexto social adverso ubicado en Cerro Navia, comuna con altos ndices de pobreza y vulnerabilidad, espacio que no tiene las condiciones necesarias para un desarrollo social y donde el papel que juega la escuela es clave para vencer todos estos obstculos. El estudio se centra en este espacio alejado de los grandes centros del desarrollo y que son un signo de cmo estamos creciendo como sociedad, de manera dispersa y excluyendo a muchos de esta vertiginosa carrera del progreso. Es en este lugar donde es digno ejercer ese liderazgo que tanto necesita la educacin de nuestros tiempos, poniendo nuestro conocimiento al servicio de los ms desposedos porque ellos tambin son sujetos y objetos de esta historia.

III.- Objetivos.
OBJETIVOS GENERAL: Aplicar aspectos tericos y prcticos del liderazgo transformacional a una entidad educativa de sector vulnerable con el propsito de generar cambios significativos que generen un impacto positivo medible para la comunidad en general. ESPECIFICOS: Determinar la importancia del ejercicio de un liderazgo transformacional en el corto plazo. Mejorar las prcticas pedaggicas elevando los niveles de aprendizaje con el propsito de obtener buenos resultados en un corto y largo plazo. Mejorar los procesos educativos corrigiendo problemas internos de comunicacin y gestin de la informacin con el propsito de hacer una red de apoyo real para el estudiante. Promover un clima de colaboracin y compromiso de toda la comunidad escolar mediante un proceso educativo participativo que permita el involucramiento de las familias. Mejorar la motivacin del cuerpo docente y no docente del colegio con una propuesta de excelencia que eleve el nivel de los resultados y en cuya confeccin participen todos. como

mecanismo para asegurar cambios en la direccin de mejorar los resultados acadmicos

Identificar la percepcin que tienen las profesoras (es) con respecto al liderazgo transformacional de las directoras (es) de educacin bsica educativas pblicas. de las instituciones

III.- Marco terico.

La

Educacin

y el desarrollo econmico de una nacin estn estrechamente

relacionadas, este lazo se basa en que la primera es un indicador del nivel de calificacin de la mano de obra y capital humano, y la segunda nos seala el nivel de crecimiento econmico sumado a la capacidad de una sociedad de promover la igualdad de oportunidades entregando a cada uno de sus integrantes las herramientas para desarrollarse como individuo social y econmico. En Chile se sostiene que, mientras crecemos econmicamente nuestra educacin sin embargo, permanecera estancada porque el sistema reproduce una severa desigualdad, afectando la acumulacin de capital humano. Ms all de esta mirada pesimista, los logros de las ltimas dcadas en cobertura y aumento de capital humano en todos los grupos socioeconmicos son manifiestos, esto permite que en torno del sistema escolar se haya ido generando, adems, un amplio crculo de confianza, lo cual sin duda constituye un importante logro, pero nunca suficiente. La poblacin considera que la educacin debe ser el gran impulsor de la movilidad social y en esto parece existir un leve retroceso ya que las cifras de desigualdad son notorias. Los efectos de la desigualdad en la educacin son variados y negativos, pero entre tanto aumenta este flagelo mayor es el desafo que enfrentan los establecimientos en el sentido de compensar las desigualdades de origen socio-familiar para llevar a los alumnos hacia estndares satisfactorios de logro. Este es el peso de la inequidad social. De hecho, ningn pas con un nivel de desigualdad similar al chileno obtiene resultados cercanos al promedio de los pases de la OECD. Este problema impide a Chile ser un pas competitivo a nivel internacional, ya que la formacin de capital humano es deficiente producto de un sistema educativo que no ha sabido responder con innovacin a las demandas que la propia sociedad del conocimiento ha ido generando.

La necesidad de los cambios y transformaciones que se han venido impulsando en la sociedad, han estado dando motivos para que ocurra una nueva manera de ver y hacer las cosas. El Sistema Educativo, tanto como la institucin escolar, y su unidad operativa, no son ajenas a esta situacin. La bsqueda de nuevas propuestas, innovadoras y creativas, son los elementos bsicos y necesarios para encontrar respuestas a las problemticas que tienen relacin con los rendimientos acadmicos de sus alumnos, sin embargo los resultados slo contribuyen a ahondar la brecha entre los sectores con ms altos ingresos y los que perciben menos. Los resultados de la prueba Simce que se aplica todos los aos por lo menos en uno de los niveles de cuarto, octavo bsico y segundo medio, y la prueba de seleccin universitaria, dejan de manifiesto las diferencias entre los que tienen para invertir en una educacin de calidad versus los que reciben una mala formacin y no tiene las mismas oportunidades de desarrollo, esto viene a demostrar la aguda inequidad social, situacin que ha tomado ribetes de movimiento ciudadano consolidado que ha cambiado el curso del debate poniendo en el centro de la discusin la necesidad imperiosa de una educacin de calidad para todos. De nuestra parte como educadores hemos buscado dar una respuesta desde el aula o desde la propia institucin escolar, lo que ha implicado revisar, analizar e identificar los problemas para saber con exactitud dnde poner el acento, sin embargo tampoco estamos solos en este desafo y es importante que se involucre a toda la comunidad escolar. Comprender que mejorar los rendimientos en general, es tarea pendiente de todo los actores sociales en la actualidad, ya que en el contexto educacional Chileno, se tiende a responsabilizar al profesor (profesional que ha perdido su status social) del xito o el fracaso del alumno, mientras que se olvidan que esta labor es en conjunto entre Profesores, Padres y Apoderados, todos ellos constituyen la gran red de apoyo que permite a un alumno rendir de mejor manera. Un aspecto diferenciador entre los alumnos con mejor rendimiento y los que fracasan es en mayor medida el contexto familiar y las redes del alumno. En el caso de los nios cuyos padres trabajan en ocupaciones menos prestigiosas tienen menores posibilidades de xito acadmico que nios provenientes de hogares con mayores ingresos. Un aspecto relevante al interior de la familia es la influencia que generan los padres en la estructura familiar, esto implica que un cambio de estilo de los padres repercutir en la familia y por ende en los hijos. En el caso de que exista pasividad de los apoderados encargados de la supervisin del nio, ya sea por un tema de pobreza, marginacin o ausentismo, esto repercute en los bajos resultados

del alumno. Esto subraya el rol fundamental de los padres en el logro del desarrollo integral de los hijos y ms aun en los resultados acadmicos que estos obtengan, luego la necesidad de un trabajo en equipo de padres y educadores, se hace altamente significativo, este trabajo conjunto es medular en mejorar conflictos, retroalimentarse e involucrarse en el proceso educativo de los nios. Para concluir con este tema de las redes, podemos afirmar que la familia transmite un capital cultural que, de ah en adelante, influir poderosamente sobre las posibilidades de xito escolar de los alumnos. Para el caso de los sectores vulnerables de la sociedad, estas redes son casi inexistentes, como comprobaremos ms adelante en este marco terico, dado el nivel educativo bajo de los padres y otros problemas asociados a la pobreza no existe ese apoyo familiar desde el hogar, en tanto que la escuela nunca podr, por s sola, eliminar esta brecha, sutil, casi invisible, pero profundamente divisoria. Una escuela efectiva hace una diferencia sin embargo, al llevar a sus alumnos a obtener niveles de logro significativamente superiores a los que podran anticiparse por su origen socio-familiar. Rompe, por tanto, con el determinismo del punto de partida. Por esta razn, se requiere enriquecer estas redes de apoyo desarrollando un gigantesco esfuerzo hacia las familias, las madres en particular, mediante la accin concertada de los sectores de salud y educacin, pblico y privado, y la participacin de organizaciones no gubernamentales, fundaciones y redes comunitarias. Ms alto an sera el rdito en trminos de cohesin social. Con esta brevsima mirada a modo de diagnstico podemos entender porque los movimientos sociales de los propios estudiantes levantaron estas nuevas demandas por un sistema educativo ms equitativo que pueda corregir estas desigualdades de origen. De acuerdo a esto, la educacin se levanta como una base para estructurar un proyecto a largo plazo que pueda dar respuesta a estos desafos porque la realidad social indicaba que estbamos lejos de alcanzar ese concepto de educacin como motor de promocin social y de desarrollo. Pese a los esfuerzos gubernamentales, nuestra educacin ha venido reproduciendo un sistema de desigualdad que afecta a las clases sociales ms vulnerables, siendo una imagen viva de la inequidad social entre los que cuentan con recursos para educarse y los que menos tienen. Los economistas calculan que los beneficios de mediano plazo de acciones como sta reditan con creces el valor de la inversin.

Dentro de las diversas falencias de nuestro sistema educativo existe un trasfondo estructural dado por las condiciones histricas de pobreza de un sector de la sociedad chilena que recibe un servicio educativo deficiente que no le permite desarrollar habilidades ni competencias para insertarse en el mundo laboral y mejorar sus ingresos, esta es la famosa brecha que tanto hemos tratado de superar durante aos. Para los educadores del presente esta brecha es una grieta dentro de nuestra sociedad a la que hay que prestarle atencin y considerar todas las perspectivas posibles: social, econmica, cultural, entre otras, con el propsito de contribuir a encontrar soluciones, a repensar el sistema educativo como un medio que permita dar movilidad social al grueso de la poblacin que hoy est excluida del desarrollo econmico de cuyo crecimiento se habla muy bien en todas partes del mundo, pero que tiene este defecto estructural, desigualdad. La promocin de escuelas ms inclusivas e integradoras es un desafo en general para todo el sistema educativo del cual formamos parte nosotros como profesores y lderes, si consideramos que nuestro aporte es fundamental en este engranaje debemos ejercer este liderazgo con el fin de generar un impacto social relevante y no slo buenos resultados en el corto plazo, no se trata de logros cuantitativos solamente, se trata de lograr una integracin de un grupo social vulnerable excluido del progreso general y que se sostiene, muchas veces, del asistencialismo de los gobiernos de turno generando una suerte de rueda sin retorno, en eso consiste el impacto que debemos liderar y cmo podemos influir en los cambios creando escuelas efectivas que entreguen el servicio que las personas se merecen. Al respecto debemos liderar los cambios para tener un sistema educativo ms eficiente; esto se logra cuando los objetivos de enseanza se entregan en un tiempo adecuado y sin desperdicio de recursos humanos ni financieros. El ocupar los recursos con eficiencia y eficacia implica establecer un estilo de liderazgo conducente a gestin exitosa, y en esto han fallado los colegios de sectores con mayor pobreza de nuestro pas, la inversin ha venido en aumento y sin embargo los resultados nos mantienen en un estancamiento, o a veces un retroceso severo, esto demuestra un problema de gestin evidente y una falta de autonoma clara en la conduccin de estas escuelas pblicas. Con todo, el problema que nos debe preocupar en los prximos aos es la desigualdad dentro del sistema y durante la trayectoria que lleva a los consolida la

alumnos desde el hogar a la escuela. Un debate desbalanceadocomo el que tenemosno nos ayuda, pues oculta el peso de las desigualdades y conduce a proponer medidas que las exacerbaran an ms. Es hora, por tanto, de revisar las premisas de nuestro debate, abandonar sus infundadas conclusiones, y de restituir el sentido social de la educacin, ese rol que no debi perder en estos aos. Concluyendo este apartado, la educacin en Chile en estos ltimos aos ha sido

protagonista del debate pblico, instalndose la idea de mejorar su calidad y equidad para corregir desigualdades de origen, dado que la falta de equidad social chilena tiene su correlato en el sistema educativo. En este escenario histrico donde la educacin pasa a ser parte de la agenda pblica y la sociedad comienza a tomar conciencia de su importancia, es cuando se hace necesario poner de relieve el liderazgo educativo por sus implicancias en los resultados del proceso de enseanza aprendizaje, ya sea de manera directa o indirecta.

3.1 EL LIDERAZGO EDUCATIVO.

El rol de los directivos resulta un factor clave para crear condiciones institucionales que favorezcan la eficiencia y eficacia de una institucin escolar. Distintos estudios han demostrado la importancia de la gestin escolar, y del liderazgo en particular, en los resultados de aprendizaje de los alumnos y alumnas. Como sabemos, la labor de los profesores, los contenidos y las metodologas de enseanza tambin son factores decisivos para lograr mejorar los rendimientos de los alumnos, sin embargo, en este trabajo nos centraremos en el anlisis del liderazgo educativo como mecanismo para la construccin de aprendizajes significativos y como motor de cambio en la institucin escolar. Para comenzar a tratar el tema del liderazgo debemos centrarnos en la importancia de la direccin de un establecimiento. La direccin se compone de un equipo de gestin escolar que lo acompaa y asesora en diferentes materias al interior de la organizacin, este grupo tambin

10

coordina a los Profesores y a los Padres y Apoderados para contribuir al fortalecimiento de competencias que les permitan asumir con mayor autonoma los desafos planteados por la Reforma Educacional y el MINEDUC. Se establece de esta manera la necesidad de potenciar aprendizajes ms significativos en los alumnos generando un clima organizacional que facilite la circulacin de informacin y la comunicacin efectiva entre los diferentes integrantes de la comunidad escolar permitiendo, as, tener una escuela de calidad que asuma de manera colectiva la responsabilidad por los resultados del aprendizaje de todos sus alumnos, que se comprometa con el mejoramiento continuo del aprovechamiento escolar, que cuente con una comunidad educativa integrada y comprometida, que incorpora nuevos patrones culturales como: trabajo colegiado, planeacin, evaluacin, rendicin de cuentas, y participacin social. Todo esto es una de las primeras redes de apoyo al estudiante que lo estimula y favorece en su crecimiento, cuando una comunidad escolar funciona mancomunada buscando objetivos comunes produce un impacto positivo en los aprendizajes de los estudiantes, sin embargo esto en sectores pobres de la sociedad no logra convertirse en una realidad, no existe esta cadena de valor por alguna razn histrica o cultural, generando una sensacin de aislamiento y vaco en los alumnos, priman slo lo esfuerzos individuales, por eso los xitos acadmicos son pocos. Por otro lado, cada vez es ms creciente la influencia que ejercen las actitudes y conductas de los padres y en trminos generales la familia, sobre los aprendizajes de los nios y jvenes, esto conlleva a revisar el estilo de liderazgo ejercido por los padres en el grupo familiar y establecer su incidencia en los resultados acadmicos de sus hijos. La palabra liderazgo no tiene una raz latina, como la mayora de los vocablos del espaol, su origen es de la lengua inglesa y se deriva del vocablo lead El verbo to lead se refiere a la capacidad de conducir personas. El liderazgo debe estar personificado en el Lder que es la persona que trabaja con un grupo e influye en ellos para lograr un propsito determinado. Un verdadero lder es aquel cuya accin, forma de actuar, conducta, tica, representa la imagen misma de la institucin, el ejemplo que pueda entregar ser una herramienta de cambio potente a la hora de planificar los resultados deseados. Respecto del Lder, podemos agregar que es alguien que tiene propsitos superiores, que tiene la caracterstica de no conformarse, que siente el compromiso con los dems, de propiciar y ayudar a su evolucin. (Casares Arrangoiz, David 1996: 23). Para entender este

11

fenmeno es necesario trabajar los estilos de liderazgos, los liderazgos ejercidos en el ambiente familiar y cada una de las estructuras que estn relacionadas con el liderazgo como son la autoestima, la comunicacin efectiva, la planificacin estratgica, entre otros. Al hacer un breve repaso sobre el concepto de liderazgo encontramos que puede ser considerado como un prototipo particular de la conducta humana que se ejerce en la interrelacin con los dems, un eje orientador, una herramienta que nos permitir mejorar los procesos de gestin, un paradigma innovador y flexible que la escuela necesita por ser un organismo orientado a la formacin integral de personas, situacin clave para la formacin de una mejor sociedad. De Acuerdo a Salazar (2006) el liderazgo es un trmino que ha estado muy cargado de adherencias gerenciales bastante alejadas de los valores de las instituciones educativas y las primeras aportaciones estuvieron orientadas por la consideracin de que ste estaba ligado a los rasgos y caractersticas del lder. En el mbito de la escuela ha sido difcil su conceptualizacin, quizs por la estructura organizacional, la dbil autonoma en la gestin escolar o las caractersticas propias del producto educativo el alumno. Adems, de por s el concepto liderazgo, trae una carga de calificativos y viene asociada a autoritarismo, abuso de poder, conceptos psicolgicos que subyacen en el subconsciente colectivo, as como estereotipos y otros mitos. Como mencionamos anteriormente, el concepto nace en un momento en que se entenda como una visin muy verticalista relacionada con la autoridad y el mando, unidireccional y con poca inclusin del resto de los actores de la educacin que se entenda que eran parte del engranaje pero no parte de la gestin que era ejercida por el lder cuyos planteamiento eran la orden o la instruccin que se deba seguir. En trminos ms conceptuales, segn Chiavenato (1998), el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de la comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. En efecto, el lder debe ser un comunicador eficiente porque debe ser capaz de transmitir las metas que la institucin quiere conseguir en un tiempo determinado, pero tambin debe demostrar su capacidad para influir y motivar a los dems respecto de una visin de ms largo plazo, un futuro deseado. En tanto que Leithwood (2009) plantea que el liderazgo es un fenmeno social, implica un propsito y una direccin, es contextual y contingente.

12

Por otra parte, podemos observar que el liderazgo se ejerce sobre un determinado contexto cultural que en educacin siempre es fundamental considerar como parte del estudio. En relacin a esto, en el ltimo informe de Seguimiento de la Educacin para Todos El Imperativo de la Calidad (UNESCO 2005), la escuela y su cultura son vistas como espacios de interaccin clave, y unidad de anlisis fundamental para identificar focos de diagnsticos, acompaamiento e intervencin socio y psicoeducativos. Uno de estos focos corresponde al liderazgo, entendido como la disposicin de poderes pblicos centrales a dar mayor libertad y autonoma a las escuelas, con tal que dispongan de recursos adecuados y definan claramente sus funciones y responsabilidades, de tal manera que directores y equipos directivos pueden influir en la calidad de estos. Esto deja en evidencia una clara responsabilidad del directivo frente al medio donde se desenvuelve su gestin, la escuela no es, ni puede ser, un ente aislado de su entorno ni estar alejada de la realidad social y cultural donde est inserta. Segn Delgado (2004) para cada contexto, para cada situacin a resolver puede ser necesario un lder diferente, no hay un lder para todas las ocasiones sino que en cada contexto. El liderazgo educativo tiene distintos efectos de acuerdo al contexto cultural donde se desenvuelve, esto se explica porque los grupos sociales no son estticos y en su constante dinamismo van ofreciendo distintos escenarios, segn Molero (2002) en el caso del liderazgo las diferencias en las dimensiones culturales bsicas pueden hacer que un estilo sea eficaz en una determinada cultura y poco eficaz en otra, en efecto, el conjunto de valores normas y costumbres compartidas por una comunidad ejercen una influencia decisiva sobre el liderazgo, y al revs, el lder puede por medio de una planificacin estratgica promover cambios en la cultura a fin de instalar capacidades y competencias perdurables en el tiempo. En relacin a lo anterior, vemos que existe una relacin directa entre el liderazgo y el contexto cultural donde se desarrolla el proyecto educativo, entendemos que ambas se condicionan y enriquecen mutuamente; mientras la cultura condiciona la aparicin de ciertos prototipos de liderazgos, por otra parte, el ejercicio de liderazgo combinando ciertas destrezas y habilidades puede transformar la cultura o al menos realizar cambios favorable para una comunidad escolar. potentes sobre la organizacin generando un desarrollo nuevo que permita un crecimiento sostenido o un cambio

13

Muchos estudios haban dado al liderazgo educativo una mirada esttica centrada slo en el carcter gerencial y en su orientacin a metas, muy poco se consideraba al contexto donde esta gestin haca su labor de control y supervisin, era un modelo que estableca sus bases en los rasgos y caractersticas del lder, quizs porque este paradigma pensaba que esta persona en s misma tena la capacidad de direccionar las metas de la institucin. Esta concepcin por suerte sufri algunas modificaciones con el pasar del tiempo, por los cambios culturales aparecieron nuevas tendencias que se atrevieron a traspasar los moldes tcnicos y jerarquizados para avanzar a otros matices donde, con una mirada ms integral, se dio importancia al medio o contexto donde se ejerca esta labor. Hoy en da la escuela se encuentra en un contexto social y cultural que no es valorado ni incluido en la elaboracin del proyecto educativo, tampoco se realiza un proceso participativo con la comunidad escolar para saber sus anhelos, intereses y pensamientos respecto a la educacin, en general se tiende a entregar un servicio estructurado bajo los requerimientos de los directivos, ya sean sostenedores o corporaciones municipales. Este formato rgido no podr sobrevivir por mucho tiempo porque, en medio de la sociedad del conocimiento y la globalizacin, se hace imperativo una mirada innovadora e integradora que rescate los mejor de cada comunidad educativa, entendiendo que el proceso educativo nace y crece en un contexto social y cultural que nos aporta un grado de informacin rica y abundante que podemos utilizar a nuestro favor, sacando las ventajas del entorno ocupando esto como una fuente de informacin, por eso debemos conocer con claridad la raz cultural de nuestros usuarios internos y externos. En este sentido, el tipo de liderazgo educativo a implementar no da lo mismo ni puede ser estandarizado, al respecto Molero seala que los estmulos sociales que reciben los miembros de una determinada cultura dan lugar a una serie de creencias compartidas sobre los rasgos y conductas de un lder (Molero, 2002, pg 62) la eficacia del liderazgo est en saber desenvolverse en una estructura social en permanente cambio, administrar este cambio y sacar el mximo provecho del contexto en vez de verlo como una amenaza es la forma de conseguir los resultados deseados. De todas maneras no existen estudios concluyentes acerca de la influencia de la cultura sobre el liderazgo. El liderazgo define diferentes estilos que nacen como respuestas a necesidades que se dan en educacin en determinados momentos histricos, como tal, existe un estilo relacionado con el surgimiento con las escuelas eficaces denominado liderazgo instructivo o pedaggico

14

centrado en el director como autoridad que supervisa, apoya, controla y ejerce las mejoras que la escuela necesita. En este tipo de liderazgo subyace la idea de una organizacin que funciona de modo predecible y racional, cuyo acento esta en lo educativo, en los procesos y el logro de resultados con un manejo unidireccional del lder instructivo. Desde una mirada crtica este liderazgo anula claramente los esfuerzos individuales y colectivos del resto de la comunidad, los procesos pasan sin producir ecos ni impactos en el resto de los miembros de la escuela que pasan a ser objetos pasivos de planificaciones basadas en construir un ambiente seguro, ordenado y con cohesin fuerte basados en la enseanza y el aprendizaje. Ya indicamos algunos prrafos atrs que este tipo de liderazgos calzan perfectos en determinados espacios y tiempos y que otras realidades sociales requeran de lderes con una mirada ms profunda e innovadora.

EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

En los aos 90, surge desde el mbito empresarial una visin transformadora del liderazgo que rpidamente comienza a trasladarse a los terrenos de la educacin encontrando un sitio frtil donde poder crecer. Este nuevo lder debe ser un agente transformador de la realidad y el entorno, influyendo con eficacia en la estructura organizacional para realizar cambios profundos y administrarlos con un alto sentido de innovacin. El liderazgo transformacional es carismtico, visionario, transformativo, ms flexible e inclusivo, comunitario y democrtico (Salazar, 2006, pg. 2) esto marca una distancia en los estilos, se desplaza el foco de atencin desde el lder al resto de la comunidad mediante la transmisin de significados compartidos y reconociendo en el contexto una oportunidad de promover el compromiso colectivo. Para Pedraja (2008), el liderazgo transformacional es una relacin de mutua estimulacin entre el lder y los seguidores de tal manera que se produce una transformacin y

15

una elevacin de la moral interna que conlleva a alcanzar un rendimiento superior y lograr resultados importantes para la organizacin. Visto de esta manera, podemos decir que el liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos en los seguidores, tiene una connotacin participativa, comunitaria, y flexible, centrada en generar cambios en la visin, la estrategia y la cultura de un grupo humano u organizacin; y con capacidad de afrontar situaciones de conflicto y tambin promover innovaciones en la dinmica institucional. Segn Bass, creador del liderazgo transformacional en su libro Leadership and Performance beyon Expectations, en su anlisis considera el efecto que tiene el liderazgo sobre las personas de la organizacin, esto viene a reafirmar lo dicho antes sobre este estrecho lazo entre seguidores y lder. Bass define el liderazgo transformacional como aquel que motiva para que las personas hagan ms que aquello que originariamente se espera de ellas. Concepto que en si mismo determina una nueva manera de mirar el logro de objetivos y metas, otorga un rol preponderante a las personas que son parte de la organizacin y ya no slo en el lder. Este liderazgo tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns plante en 1978, donde distingui dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional. Pero, es Bass (1985) quien recoge el planteamiento de Burns (1978) y lo aterriza conceptualmente para generar esta nueva lnea de investigacin en torno a lo que se ha denominado Liderazgo Transformacional. De esta manera, el liderazgo transformacional se sita dentro de los nuevos enfoques del liderazgo, con una connotacin orientada a la participacin y flexibilidad en la organizacin, centrndose ms en dar significado al ser humano, considerando sus dimensiones tericas ms esenciales: la visin, la cultura y el compromiso. Lo ejercen aquellas personas que consideran que es necesario realizar una transformacin en la organizacin o institucin en un momento como el actual, en el que se est en continuo cambio; defienden que no slo es necesario adaptarse a estos cambios para que la organizacin siga siendo competitiva sino que adems hay que adelantarse al cambio, hay que provocarlo. Para realizar estas transformaciones, es necesario tener en cuenta la visin de la organizacin, que tal vez tenga que modificarse, para que se puedan llevar a cabo las transformaciones deseadas.

16

Un aspecto central de esta concepcin es que el lder debe articular una visin, tener la habilidad de comunicarla logrando involucrar a toda la comunidad, esto permite construir un proyecto escolar de manera participativa con los beneficios que esta forma de gestionar tiene para los resultados que finalmente se quieren obtener. La participacin es un valor agregado que implica la validacin de un proyecto educativo con la comunidad, y requiere por tanto, de un nuevo lder con mayor capacidad negociadora y articuladora de procesos, mayor adaptacin al cambio, mejor manejo de gestin del conocimiento y una visin flexible que se adapte al medio. Al respecto Salazar seala que El lder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la organizacin y se orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura de la organizacin en orden a cambiarla. (Salazar, 2006, pag.5) Como hemos podido constatar el liderazgo transformacional significa un cambio en la forma de actuar y proceder, precedido de una innovacin de cmo se piensa y siente. Esto puede sonar utpico para quienes no concuerdan que la gran tarea de educar es modelar y cambiar enfoques mentales, alcanzando logros a nivel de sociedad que trasciendan en el tiempo, pero como podemos apreciar en nuestro estudio este tipo de liderazgo est orientado a realizar este cambio radical en el comportamiento con incidencia en lo educativo, haciendo que las personas tengan congruencia entre sus creencias, costumbres, ideales, modelos de vida enfrentando estos cambios como oportunidades de crecer. Este estilo de liderazgo transformacional requiere de un perfil de director de establecimiento escolar con competencias especiales, con una alta motivacin y sentido de la exigencia, porque debe influir sobre las personas para dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de determinadas metas. Existen muchas formas de que los directivos realicen esto ltimo, dependiendo de su estilo personal y de las exigencias de la situacin. No existe un perfil ideal del director exitoso, pero si se han detectado una serie de rasgos comunes entre los individuos sobresalientes, que determinan un conjunto de caractersticas. Una de esas competencias y destrezas del nuevo lder o director, es el desarrollo de la habilidad comunicacional a fin de interactuar permanentemente con la sociedad, que se presenta como determinante y exigente ante los diferentes cambios de orden cultural, social, poltico, tico, moral y en las cuales se encuentra el lder de la organizacin como ente

17

mediador para lograr canalizar de la mejor manera dichos cambios a travs de la escuela. La administracin del cambio, como concepto general es un atributo inherente al director de estos nuevos tiempos, en la sociedad del conocimiento un lder que no sepa sacar partido y ser proactivo frente a los cambios, en verdad no puede estar al frente de ninguna institucin. Como lder transformacional, la persona que dirige debe actuar como un verdadero comunicador, mantener un flujo de informacin permanente y utilizar todas las redes posibles para consolidar su posicin como fuente de comunicacin y motivacin. Entendiendo que todas las expectativas de los actores educativos estn puestas en su persona, y por ende, debe adecuarse a la situacin que se presenta como una oportunidad sacando el mayor provecho pues su accin como lder depender en gran medida del momento y las oportunidades de cambio, porque su gestin estar sometida a prueba en todo momento. En consecuencia, alcanzar este liderazgo implica un director consustanciado con el haber social, esto es con los valores, cultura, tradiciones, con las necesidades e intereses de cambio educativo y social hacia el mejoramiento de calidad de vida, por lo tanto, debe enfocar su gestin hacia la participacin e integracin de todos los actores educativos en beneficio de la formacin integral del educando. Por lo tanto, se infiere que para consolidar un liderazgo transformacional eficaz del directivo se requiere que este tenga una visin clara de la situacin que enfrenta y asumir su rol de lder en funcin de la problemtica detectada, debiendo con ello gerenciar el ambiente educativo en el cual se desenvuelve, a fin de tomar las decisiones ms acertadas que le permitan una mejor gestin de sus funciones con la integracin activa de todos los actores educativos. Una de las facetas importantes del lder transformacional est en aunar esfuerzos generando un valor agregado en su organizacin mediante un proceso participativo, alcanzar este estado ideal de encadenamiento de voluntades requiere por cierto, de otra habilidad importante que debe residir en el director, la capacidad de motivar. La motivacin, es un proceso dinmico en virtud del cual el individuo orienta sus acciones hacia la satisfaccin de las necesidades generadas por un estmulo concreto y al conseguirlo experimenta una serie de sentimientos gratificantes. Tambin es importante saber que las metas deben ser especficas, concretas, cuantificables y en el camino a obtenerlas se deben acompaar de retroalimentacin, de modo que la persona pueda saber si est progresando en la consecucin de la meta planeada y en qu medida se est logrando. Si se

18

consideran estas condiciones, puede convertirse el establecimiento de metas en valioso instrumento para la motivacin y el desempeo, consiguiendo con esto, el compromiso del grupo y toda la comunidad escolar. Aqu un discurso elocuente es el ejemplo del propio director motivado y empapado con su proyecto educativo, ocupado en lograr un impacto en el entorno. Otro factor a considerar en este perfil de director transformacional es el mbito de la toma de decisiones, en este tenor Melinkoff (2001), define el proceso de toma de decisiones, como la facultad de escoger la mejor y ms conveniente alternativa de un conjunto posible de ellas. Tambin expresa el autor, que para tomar decisiones, se deben aplicar tcnicas como: decisiones en consenso en el sentido de que el grupo exprese sus ideas, lluvia de ideas, en el que todos y cada uno sugiere opiniones, amplindose las mismas y generndose la solucin a la situacin problemtica planteada. La toma de decisiones resulta de enorme importancia en el proceso de un director exitoso, en el ciclo de acciones que parten del anlisis institucional, el diagnstico y el estudio de alternativas, pasando por la planificacin de la accin, la asignacin de recursos y las actividades tcnicas especficas, hasta llegar a la interaccin del servicio, esto es con las necesidades y requerimientos del contexto social, para desembocar en la evaluacin y control que conducen a un nuevo anlisis situacional, entre otros, los procesos de toma de decisin juegan un rol fundamental en todo el transcurso de esos procesos cclicos, y definen la tendencia ascendente o descendente de su desenvolvimiento en el tiempo. La toma de decisiones por consenso es ms difcil y demanda ms tiempo, pero en algunos casos admite alcanzar medidas de mejor calidad que otros procedimientos, como la votacin, por ejemplo. La toma de decisin por consenso es sensible a perjuicios de todo tipo, as la asignacin de los papeles de accin, el monitoreo (de la opinin original mayoritaria y minoritaria hasta algn tiempo futuro cuando sean debatidos los resultados de ambos grupos de predicciones) y el acuerdo final, son procesos complejos que un lder debe saber guiar con paciencia considerando que la participacin y el respeto de las opiniones de todos enriquecern la visin del conjunto y la suma de las voluntades traer nuevos rditos a su gestin. Por otra parte, en el liderazgo transformacional se hace necesaria la delegacin de funciones ya que centrar todo el quehacer de la escuela en una sola persona o en un grupo reducido es uno de los factores que puede conducir a un fracaso anunciado. En efecto, delegar

19

significa compartir autoridad y responsabilidad para que se realice un trabajo, este acto de traspasar este pequeo poder significa empoderar a nuestros colaboradores (Trmino muy de moda en nuestros tiempos y que hace alusin a distintos focos de la sociedad) darles ese espacio para que desarrollen con libertad sus capacidades e innoven, busquen el mximo de su potencial. Compartir es el mejor medio del cual dispone el gerente para fomentar en el personal la estimacin propia en el sentido de que estn realizando algo que a su vez conduce a ms accin, es algo ms que asignar tareas y mantener a las personas de la organizacin ocupadas, es incentivar positivamente a las personas de la organizacin, generar nuevos lderes en cada una de las unidades y secciones; en suma, tener una visin generosa y global de que los cambios se deben operar en todos los niveles y con todas los miembros de la comunidad. Este empoderamiento de las personas debe estar en la base de la organizacin, es fundamental permitir esta liberacin de las capacidades individuales, que puedan decidir por s mismos conscientes de que su aporte ser significativo para el grupo, valorar esto es un proceso que constituye en s un acto de fe en el cual un individuo ve a su colaborador cometer un error, acepta el precio de este, entendiendo que es propio de todo proceso de aprendizaje y se dispone a pesar de ello a que no cometa mucho mas, esto se traduce en compromiso, en un nosotros, en la suma de voluntades para el logro de un objetivo comn y va entregando valor a nuestro encadenamiento de gestiones y acciones dentro del colegio. Hoy en da el empoderamiento de las personas, estudiantes y sociedad en general no es una amenaza si no una oportunidad para mejorar y transformar las cosas. En consecuencia, un gerente educativo debe estar a la altura de las necesidades y motivaciones de su personal, preocupacin constante porque de esto depende el xito de nuestro proyecto educativo, una gestin entre cuatro paredes lo que hace es aumentar la frustracin, el descontrol, la desmotivacin y la falta de compromiso que se traduce en un camino de fracaso. Resulta, por tanto relevante que el director conozca que su entorno est compuesto por un grupo dismil de personas concretas que ms que sus empleados, son sus colaboradores y con esto pueda, en funcin de las caractersticas comunes del grupo organizacional, dirigir eficientemente la institucin tomando en cuenta que la toma de decisiones y la delegacin de autoridad es fundamental dentro de una organizacin.

20

Por su parte, el personal directivo debe establecer y poner en prctica la combinacin de los diferentes sistemas de comunicacin con todo su personal, se logre la integracin, a fin de asegurar un trabajo coherente encaminado hacia objetivos comunes que despierten la iniciativa e innovacin en el trabajo docente. Se debe respaldar y motivar al personal por medio de los diferentes tipos de comunicacin, crear un clima propicio de confianza y cooperacin que elimina el aislamiento y en consecuencia desaparecer la angustia y la confusin entre los integrantes de la organizacin, permitiendo mayor fluidez en la comunicacin. Partiendo de lo expuesto, no debe negarse el inmenso privilegio otorgado a la comunicacin como funcin permanente, esencial e inherente a la naturaleza humana y es un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asumen la socializacin del individuo. Es necesario que entre los directivos y dems involucrados en el proceso educativo, exista una comunicacin amplia que permita realizar funciones bsicas en el interior de un grupo u organizacin ello son: planificacin, organizacin, control y evaluacin, puesto que la misma sirve para controlar en diversas formas el comportamiento del recurso humano, en este caso especfico la consolidacin del liderazgo transformacional del directivo. Conceptualizando lo expuesto, se ratifica que dentro del proceso educativo, es de mxima relevancia tener en cuenta el aspecto comunicacional, primeramente porque en el mbito educativo implica relaciones interpersonales, entre alumnos, docentes, directivos, padres y/o representantes y la comunidad. Por lo que es necesario que los involucrados establezcan una comunicacin horizontal desde el cual todos estn en un mismo nivel a la hora de comunicarse, no hay entes superiores, y se habla desde la propia experiencia, para poder dar un mensaje cercano con el que el usuario se identifique. No se trata de convencer ni de adoctrinar, se trata de despertar una exhalacin de pensar y reflexionar para obtener un consenso y tomar decisiones en pro de la institucin y su entorno. Por otro lado, un proceso comunicacional horizontal implica un alto grado de

reciprocidad, lo que se traduce en que cualquier miembro de la comunidad que escucha puede dar su visin, su opinin y no slo cuente con la que est dando la persona que hace de emisor, tambin importa lo que piensa, siente y tiene que decir el receptor. Esto permite una gestin ms cercana con la gente, con los sujetos de atencin de nuestra intervencin educativa y conocer sus necesidades y demandas permite una conexin con la realidad que debe estar presente en todo momento para un director. El recurso humano es el nico a quien se le exigen cualidades

21

peculiares, para trabajar consecuentemente en un contexto determinado, tomando en cuenta que la calidad es producto de un esfuerzo por hacer las cosas bien en el transcurso de la aplicacin de las nuevas tecnologas, para el logro de la gerencia.

Contextualizacin del liderazgo transformacional en una realidad educativa

De acuerdo al marco terico establecido, queremos ahora contextualizar nuestro trabajo. Tomando en cuenta lo mencionado por el liderazgo acerca de su capacidad de transformar la realidad social y cultural de un sector, para este caso, un contexto de pobreza y vulnerabilidad, por esta razn, este trabajo se centra en confrontar la dura realidad de un colegio en la comuna de Cerro Navia, considerando que aqu estn las condiciones ms frtiles para aplicar este modelo de liderazgo transformacional. Se trata de una de las comunas con ms niveles de pobreza, vulnerabilidad social, delincuencia, baja escolaridad, desercin escolar y magros resultados en las pruebas SIMCE. Como tal, ante tantas dificultades asociados a los niveles de marginacin y exclusin social derivadas de un sistema que reproduce desigualdad, se hace un imperativo tico como educador pensar en soluciones alternativas y aplicar todo nuestro esfuerzo intelectual a transformar esta realidad desde sus races ms profundas, sabiendo de antemano que el tema de la pobreza en general es un problema estructural de larga data. La idea de aplicar esta teora transformacional en el Colegio Croacia de Cerro Navia es producir una propuesta de mejoramiento que abra nuevas puertas a la superacin de los rendimientos acadmicos pero por sobre todo, un cambio en los enfoques mentales, propiciar un cambio cultural que por imposible que parezca es un desafo an ms atractivo. Este cambio cultural debe atacar el centro de los males de la pobreza dura, el sentimiento de pesimismo respecto a la vida, una visin negativa de la sociedad y los poderes formales, condicionado por aos de discriminacin, abandono, represin y decepcin en general.

22

La pobreza en estos contextos sociales es material y espiritual, si agregamos que los estilos de liderazgo educativo de los ltimos 30 aos estn basados en directivos lejanos, mirados desde lejos por la gente, alejados por completo, desconexin que ha permitido que estas poblaciones generen subculturas con cdigos propios. La realidad sociocultural de pobreza se lleva al aula, los alumnos cargan con una serie de estigmas y preocupaciones distintas a los dems, en su crculo de pobreza hay delincuencia desatada, drogadiccin, narcotrfico, alcoholismo y falta de oportunidades. La ausencia de redes de proteccin, bajos niveles educacional de los padres (7,5 aos de escolaridad promedio) permite que no exista un ambiente propicio para el estudio, el nico existente es la sala de clases que transmite para el nio algo fuera de su dimensin que no tiene conexin alguna con su entorno, esto desmotiva y genera muchas veces bajos rendimientos, incluso desercin escolar. Esta situacin ha permitido que los resultados SIMCE de los alumnos estn muy por debajo de los 250 puntos, problema que se ha venido incubando hace aos y que al parecer no puede ser revertido. Por otra parte, se supone que la autoridad ha invertido desde el nivel central una gran cantidad de recursos provenientes de la SEP, pero que no se ven reflejados en planes de mejoramiento que den cuentan de un avance. Las razones de este histrico descenso de nivel pueden estar en muchos factores, desde la desmotivacin, mala gestin de recursos, metodologas inapropiadas, poca preocupacin por los aprendizajes en general. La desmotivacin en general es lo que prima en el ambiente y en los profesores en general no existe un mayor compromiso con la visin de la institucin, poco se habla del Proyecto educativo institucional, se conoce slo aspectos muy mnimos, y si nadie sabe con exactitud hacia donde avanzar entonces, cmo lograr un cambio de actitud. La impresin que entrega este tipo de instituciones municipales es que lo que importa es avanzar a un ritmo muy lento, lo que no es avanzar, conoceos ciertamente las trabas para la gestin de este tipo de instituciones, las limitaciones en la administracin del lder porque supeditado a los designios de la DEM (Direccin de Educacin Municipal) en muchas materias relacionadas con la gestin pura. Sin embargo queda claro que existe un ocano de posibilidades donde explorar alguna forma de superar estos resultados.

23

Como servicio educativo, el producto entregado esta lejos de entregar satisfaccin al usuario, como no existe una exigencia fuerte y clara por una educacin de calidad de parte de la comunidad, esta desconexin se agrava con el tiempo. La comunidad escolar existe slo como parte integrante del proceso pero no se nota una complicidad ni una gestin hacia las personas que permita sacar el mejor provecho y establecer esas redes que sirven para mantener un flujo de informacin y comunicacin que permita que la comunidad escolar se haga parte de este proceso. Los cambios constantes que experimenta la sociedad con la globalizacin de las comunicaciones y un mejor acceso a las tecnologas han avanzado un paso ms adelante que una escuela municipal, hay nuevas generaciones de padres y apoderados que manejan las redes sociales, pese a ser un contexto de pobreza, esto es un cambio que no ha sido administrado ni tampoco dan cuenta de las oportunidades que esto dara para enlazar con la gestin educativa. Como educadores sabemos la labor encomiable de vocacin de servicio que significa trabajar en sectores vulnerables, pero la verdad, nadie podra estar tranquilo con resultados tan apremiantes y la sensacin de que esta situacin se puede revertir, los medios estn o si no estn es necesario buscarlos, por esta razn no da lo mismo un tipo de liderazgo, si es autocrtico o instructivo, se nota en el propio producto. Lo que queda entonces, es proponer un acto mas radical y llegar a consolidar un nuevo tipo de liderazgo que entregue un nuevo sentido a esta generacin de nios y jvenes que pueden vencer la adversidad con esfuerzo, innovacin y aprovechando sus potenciales. Un buen liderazgo para esta dura realidad puede promover esos cambios sustanciales que hemos venido detectando. Para esto se requiere estudiar con cuidado y atencin este entorno cultural fijndose en todas las variables posibles y valorando todo lo que nos pueda ofrecer el contexto, el desafo es sacar rendimiento con lo que tenemos, conseguir elevar el nivel desde la dura realidad de la pobreza, esto es algo posible y una prueba de fuego para el liderazgo educativo transformacional. Cerro Navia es una comuna con mltiples potenciales, es una comuna multicultural por ejemplo, porque tiene una alta densidad de poblacin de origen indgena, alta migracin extranjera la mayora provenientes de pases vecinos como Per, No hace falta acaso un liderazgo innovador que aproveche este potencial cultural y los transforme en significados y

24

metas compartidas por todos? La respuesta a esta interrogante es obvia, dado el conocimiento del espacio y el entorno se tiende a buscar lo mejor, se piensa que porque son comunas marginales (concepto peyorativo por cierto) no tienen nada que ofrecer adems de muchos problemas y pocos estmulos para el progreso, sin embargo para la mirada de un lder educativo donde se ve un problema imposible, se ve una oportunidad infinita de crecer y cultivar este potencial.

Finalmente, se trata de combinar lo mejor de los alumnos, la comunidad escolar y el contexto cultural para desarrollar una propuesta de mejora que comprenda una gestin eficaz pero con profundo sentido que pueda ser compartido por las personas y estas asuman el compromiso, esto debe estimular un impacto positivo medible a corto y largo plazo, porque consideramos que si la educacin no es vehculo para cambios sociales no sirve en lo absoluto. Para nuestra realidad nacional la educacin debe ser un motor de la promocin social de las personas, la aplicacin de medidas asistencialistas han demostrado que no son sustentables en el tiempo, no se necesita un paternalismo del Estado, se requiere una poltica educativa que se traduzca en la creacin de competencias reales que abran las puertas de las oportunidades a estos nios, que son el capital humano del futuro.

25

V.- Anlisis FODA.

ESCUELA REPUBLICA DE CROACIA

Direccin: Comuna: Telfono: E-mail contacto: Director(a): Sostenedor: RBD: Dependencia: Nivel de enseanza:

Cardenal Ral Silva Henrquez N 1185 Cerro Navia 7734745 pegodeza@hotmail.com Pedro Wladimir Godoy Ortiz De Zrate Corporacin Municipal de Desarrollo Social de Cerro Navia 10087 Municipal Educacin Parvularia 421 26 Enseanza Bsica

Matrcula total de alumnos: Promedio alumnos por curso:

26

FODA
Fortalezas Gestin: Cumplimientos de roles dentro del establecimiento. Proyecto educativo PEI. Convivencia y Comunicaciones: Buena comunicacin entre alumnos profesor y apoderados. Compromiso de toda la institucin en la formacin de hbitos, actitudes y valores. Buena organizacin de Centro de Padres. Buena disciplina escolar Programa de formacin en: Convivencia escolar, Prevencin de drogas y alcohol Educacin de la sexualidad.

Curriculum: Personal docente titulado y comprometido con su trabajo. Todos los Docentes sometidos a proceso de evaluacin de desempeo han sido calificados en categora Competente y Destacados Apoyo al aprendizaje Reforzamiento en materias especfica Psicopedagoga, Psiclogos Asistente Social Fonoaudilogo. Necesidades educativas especiales (NEE) que incorpora: Intelectual Trastorno Especfico del Lenguaje y Trastorno por Dficit Atencional.

Recursos: Edificio slido, amplio y espacioso. Pre- bsica con funcionamiento en pabelln independiente.

27

Dependencias como gimnasio y multicancha techada disponibles para realizar actividades deportivas y culturales. Preocupacin constante por el mantenimiento de la higiene de baos. Recurso humano e infraestructura disponible para biblioteca CRA.

Relacin con el entorno: Funcionamiento de talleres extraescolares, tanto en refuerzo educativo, actividades culturales, recreativas y deportivas. Escuela saludable promotora de la salud y declarada ambiente libre de humo de tabaco.

OPORTUNIDADES.

Multiculturalidad del entorno educativo, alta densidad de poblacin mapuche y migracin extranjera. Reforzamiento de lazos de identidad al interior del colegio. Apoyo constante de la Corporacin Comunal de Desarrollo en la gestin del establecimiento. Intercambio tcnico y apoyo constante del Departamento Provincial Poniente a travs de sus Supervisores. Buena utilizacin de las redes de apoyo comunales: Cesfam Garn, Carabineros, Cosam, Comisin Mixta, Rodelillo, Bomberos. Aporte de Junaeb a travs del PAE y Programa de Salud del estudiante. Participacin constante de los (las) alumnos (as) en actividades deportivas organizadas por Departamento Extraescolar.

28

DEBILIDADES

Equipos computacionales y la adquisicin de software docente.

educativos para el apoyo

Bajo Resultados acadmicos en Velocidad, calidad y comprensin lectora. Falta de autonoma del colegio frente a la administracin municipal. Insuficiente red de apoyo familiar y de redes en general. Aislamiento del colegio del entorno educativo. Proyecto educativo sin evidencias de socializacin entre la comunidad educativa. Malos resultados en pruebas SIMCE lo que trae el impacto negativo de la desmotivacin.

AMENAZAS

Falta de apoyo educacional de los padres a los hijos, debido al bajo nivel educacional, cultural y social de ellos. Probable desercin escolar de algunos alumnos por motivos de drogadiccin, embarazo adolecente y problemas econmicos de los padres. Gestin estancada centrada en resultados y procesos, desconexin de la realidad del contexto escolar. Desaprovechamiento de la capacidad de la infraestructura, focalizacin de recursos en planes y programas sin impacto comprobables. Estancamiento en los resultados SIMCE bajo los niveles ptimos e imposibilidad de mejorar esta situacin.

29

30

VI.- Propuesta de mejora 2012-2016 COLEGIO REPBLICA DE

CROACIA
EQUIPO RESPONSABLE DE LA PROPUESTA DE MEJORA 2012-2016 Javier Lpez Huentemil, Director y Coordinador General del proyecto. Equipo directivo: Jefe de UTP, inspector General, encargado de administracin y Finanzas. Comisin de Propuesta de mejora: 3 profesores, 2 docentes directivos, 2 paradocentes, 4 apoderados. Cuerpo docente. Profesoras de los niveles 2 ciclos de educacin bsica del colegio.

A.- Presentacin de la Propuesta de Mejora 2012-2016. Esta propuesta nace del diagnstico de la Escuela Repblica de Croacia dado por el anlisis FODA. Tomando en cuenta los aspectos negativos y positivos de la institucin escolar se desarrolla este plan con un nfasis en el carcter transformador e influyente que ejerce un liderazgo directivo dedicado y comprometido con la educacin en la Comuna de Cerro Navia. Una idea fuerza es refundar el proyecto educativo institucional mediante una planificacin estratgica centrada en las personas. Nuestro plan de mejoramiento tendr 2 vertientes en su gestin: I. Propuesta de Mejora Refundacional (2012-2016): consiste en un proyecto a largo plazo que contempla un perodo de ejecucin de 4 aos en los cuales se busca transformar la institucin mediante el apoyo y participacin de toda la comunidad. Esto responde al diagnstico de la entidad educativa que mantena durante aos una tendencia a los malos resultados en todos los mbitos. Para cumplir estas metas es necesario implementar una estrategia que busca refundar la institucin con una metodologa participativa, haciendo a la comunidad entera parte en la tarea de definir los objetivos de la institucin. En el largo plazo se pretende institucionalizar un proyecto educativo vigoroso conocido y validado por todos y con un sentido de rescatar lo mejor del contexto social donde se desenvuelve. II. Plan de mejoramiento anual: es un proyecto a corto plazo que busca entregar buenos resultados y cuya base sirva de motivacin para englobar un proceso

31

que se proyecte en el tiempo, con un sistema de evaluacin y seguimiento que garantice el cumplimiento de las metas propuestas. Este plan comprende la revisin de los contenidos curriculares, objetivos y metodologas, as como tambin propuestas sobre nuevas metodologas. El punto es preparar a los cursos NB1 Y NB2 que sern protagonistas de estos nuevos desafos. A continuacin el desglose de ambas propuestas por separado aunque son complementarias la nica diferencia adems de los plazos es la calidad del impacto sobre los cambios que se quieren implementar, mientras uno comprende una mirada global el otro se centra en demostrar que se pueden conseguir resultados positivos y motivar. Los Recursos necesarios para el cumplimiento de esta propuesta estn dados por los que entrega la subvencin municipal para el colegio, ms la gestin de recursos de otros fondos que ms adelante se detallan.

I.

LAS LINEAS DE ACCIN DE NUESTRA PROPUESTA A LARGO PLAZO (2012-2016)

1. Gestin Directiva Transformacional: la idea es proyectar en estos 4 aos un liderazgo transformacional motivador centrado en las personas que promueva un nuevo proyecto innovador y participativo. El objetivo central es fortalecer la cadena de valor del colegio, destacando sus potencialidades, aprovechando su infraestructura y diseando un proyecto que se consolide en el tiempo. En este sentido tenemos 4 ejes de accin: Gestin y Liderazgo. Construccin participativa de una nueva institucionalidad escolar. Comunicacin y Relacin con los Diferentes Estamentos. Se debe dar curso a flujos de comunicacin ms eficientes. Compromiso de Mejoramiento Continuo Gestin efectiva: correcta organizacin de los recursos y acciones de la vida escolar. 2. Gestin curricular: fase muy importante y central de nuestro proyecto, ya que se deben elevar los niveles de aprendizajes, mejorando los resultados en general y aumentando el techo de posibilidades dando un sello de excelencia para los estudiantes, ya que la

32

transformacin de la institucin pasa por dar un cambio que genere un impacto en la accin pedaggica. Elevar gradualmente durante 4 aos el nivel de exigencia. Los ejes de esta lnea de accin son: Enseanza - Aprendizaje: foco de la gestin trabajo en aula. Reconocimiento de las representaciones sociales que poseen los docentes respecto a sus propias prcticas. Capacitacin permanente, gestin del cambio. Verificar necesidades de capacitacin de los profesores. Proyectos de aula. Plan de mejoramiento de aprendizajes en LEM y compresin lectora. Salas didcticas. Innovacin pedaggica. Para instalar estas prcticas se requiere confeccionar cooperativamente el plan anual de estudios y ver por clases la manera de implementar estos nuevos recursos. Esto debe incluir un plan de capacitaciones para los profesores. 3. Gestin de recursos: La idea de esta propuesta es tener certeza del financiamiento de nuestra propuesta de mejora en el tiempo, teniendo conciencia de que los recursos en educacin pblica son escasos, por eso es importante tener una gama de posibilidades de postulacin a fondos disponibles viendo la oferta programtica de todos los organismos gubernamentales y no gubernamentales. Los ejes de accin en este sentido son: Focalizar los recursos donde ms se necesita, abordaje integral- visin articulada de desafos. Alianzas con otras instituciones: Postulacin a fondos concursables. Asistencia tcnica y didctica de instituciones sociales. Documentacin y Uso de Resultados Recursos y Sistemas de Apoyo 4. Empoderamiento de la comunidad escolar: consecuente con el nuevo estilo de liderazgo directivo, esta nueva etapa comprende el empoderamiento de la comunidad educativa en el sentido de participar en la construccin de sus propios sueos, entregar un espacio para la creatividad y la interaccin de todos los actores de la escuela. En esta lnea de accin tenemos 5 ejes de accin: Misin y Visin. Elaboracin cooperativa y comunitaria del proyecto educativo institucional.

33

Formacin de un compromiso de la comunidad educativa con el proyecto escolar con el desarrollo de estrategias sistemticas para vincularse con las familias de los estudiantes. Participacin de los profesores en jornadas con padres y apoderados. Gestin del clima escolar y convivencia. Construir objetivos grupales, dar a conocer logros, fortalezas y virtudes de la escuela. Rescate del elemento intercultural de la poblacin local. Promover el conocimiento de nuestros pueblos originarios y culturas indgenas americanas. Lineamiento de poltica de mejora Gestin directiva Objetivos Proyectar un liderazgo motivador que genere compromiso y sea inclusivo con la comunidad educativa Metas a cumplir Participacin de la comunidad en todos los talleres y jornadas de reflexin propuestos con registro de asistencia y fotogrfico.

Responsable tcnico: Director y equipo de gestin Gestin curricular Responsables: Unidad tcnica pedaggica

Elevar los niveles de aprendizaje mejorando sustancialmente los resultados en general

Aumento de puntajes en la prueba SIMCE Elevar promedios de notas en los dos ciclos. Disminuir la repitencia Disminuir la desercin

Gestin de recursos

Garantizar el financiamiento de la PM Responsable: focalizando recursos en factores claves del Encargado de administracinaprendizaje, y finanzas. consiguiendo financiamientos externos Departamento de administracin y finanzas. para mejorar la gestin.

Asegurar ejecucin presupuestaria anual. Aumentar presupuesto en materiales didcticos y salas. Adquirir salas temticas y pizarras interactivas

34

3 talleres de consulta PEI. Empoderamiento de la comunidad Educativa. Responsables: Director Equipo de gestin Inspectora general Asegurar la participacin de toda la comunidad escolar en el proceso de mejora mediante el compromiso y la vinculacin con el Proyecto Educativo. Taller de reflexin sobre la Misin y visin del Colegio. Jornadas triestamentales con profesores (paradocentes, auxiliares) alumnos y apoderados. 2 Exposiciones culturales.

COMENTARIOS: Se hace primordial entender que la ejecucin general de esta propuesta comprende 4 aos de implementacin hasta su primera evaluacin general, y como el espacio para desarrollar esta parte de la Tesina es limitado en hojas, se entregara una planificacin tipo que se har extensiva para los 4 aos siguientes con sus variaciones y cambios de prioridades. Se entregara luego, una parte de estos lineamientos que servir como ejemplo de cmo se pretende desarrollar la parte de elevar los resultados en las pruebas SIMCE que es el motor que , entendemos, permitir motivar de mejor manera los nuevos desafos, lo que no se alcance a incorporar se har en la seccin anexos.

B.- CARTA GANNT DE LA PROPUESTA DE MEJORA. 2012- 2016 Responsable tcnico: Director. Meses de Ejecucin. ACCIONES DE MEJORA G E S E F M x x A x M x J J A S O N D

Reformulacin DEL x Proyecto educativo Encuentros con padres y apoderados

35

T I N

Distribucin x presupuestaria de los recursos. Presentacin del nuevo proyecto educativo Socializacin de metas x y compromisos institucionales con la comunidad educativa Difusin de los primeros resultados de la PM o evaluacin pre y post Proyecto de aula para x mejoramiento de la comprensin lectora y LEM Implementacin de salas didcticas Presentacin de proyecto de pizarras interactivas Capacitacin Metodologas de x de aprendizaje Capacitacin sobre Interculturalidad Calendarizacin acadmica x Jornadas con padres apoderados. Talleres y x

x x x x x x x

C U R R I C U L A R

x x x x x x

x x x x x x x x

x x

Talleres sobre NO no discriminacin, superacin personal y bulling. Jornadas de simulacin de pruebas SIMCE.

36

R E C U R S O S

Distribucin de la ejecucin x presupuestaria anual Levantamiento sobre x necesidades infraestructura + catastros, inventarios. Reuniones con agentes externos: Fundaciones , corporaciones Convenios de cooperacin x tcnica con universidades. Presentacin de nuevos proyectos de mejoramiento infraestructura y equipamiento de salas didcticas. (Municipio- Gobierno) Reuniones con empresas en El rea de RSE Talleres de consulta sobre Proyecto educativo participativo Taller de profesores para la comunidad: Jornadas culturales Feria de servicios Jornadas de reflexin y Debate sobre educacin Celebracin del mes de los pueblos originarios: Ao nuevo indgena x x

x x

x x

x x x x x

E M P O D E R A M

37

I E N T O

Presentacin final del nuevo Proyecto educativo fase 1 Jornadas deportivas Centro de alumnos Segundo ciclo bsico. Entrega de Boletn N 1 Actividades, entrevistas a Apoderados y alumnos. x x x x x

E V A L U A

Seguimiento de las metas Informe 1

x Evaluacin de la PM Informe 2

C.PROPUESTA DE MEJORAMIENTO: FASE 0 INCUBACIN DE NUEVA FORMA DE ENFRENTAR LOS DESAFIOS. Responsable: equipo directivo. Como fase previa a todo el proceso de cambios que se van a operar, proponemos como equipo de gestin iniciar una fase diagnstica y de incubacin del proyecto a lo que llamaremos FASE 0, es un perodo muy breve pero fecundo en el mensaje, ya que se trata de instalar ideas fuerza y conceptos que nos sirvan para que la gente tenga un apresto para asimilar de mejor manera los cambios, ya que es conocido el temor de las personas en general cuando se anuncian cambios. Esta FASE 0 ES BREVE y la nica estrategia comunicacional que pretende instalar es una campaa, un eslogan que versa as: Digamos: no al conformismo, si al trabajo y al estudio metdico A travs de este impulso efectista e pretende instalar la idea fuerza del trabajo permanente, el esfuerzo y el sentido del deber que debe tener toda la comunidad para lograr derrotar la pobreza y la marginacin, es una estrategia transversal que no slo apunta a los educandos y los apoderados, sino que al resto de la comunidad escolar, pero el acento principal est destinado a

38

los estudiantes ya que se debe inculcar que con trabajo y esfuerzo todo se puede lograr en la vida. De esta manera podemos conseguir en los estudiantes un mayor compromiso y conciencia de lo que significa estudiar para ellos, que no solo es pasar de curso y superar a sus padres (que alcanzaron poca educacin formal) si no que deben superarse en todo aspecto y sacar lo mejor de sus conocimientos, destrezas y habilidades. En suma queremos incrementar el desafo del aprendizaje. Nuestro acento esta marcado sutilmente en los niveles 1 a 4 medio puesto que nuestro proyecto como equipo directivo est enmarcado en 4 aos iniciales para dejar instaladas nuevas capacidades y una nueva forma de enfrentar la educacin.

D.- FASE DE EJECUCIN DE CADA UNO DE LOS LINEAMIENTOS.

I. PLAN DE MEJORAMIENTO ANUAL AO 2012. (AO 1) Estrategia a implementar en el corto plazo que tiene como propsito desarrollar mejoras en las prcticas pedaggicas corrigiendo los errores buscando elevar los aprendizajes y buscar buenos resultados en un tiempo menor, aplicado desde un liderazgo que motive y revierta esta tendencia al pesimismo o al conformismo.

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LOS APRENDIZAJES PARA 1 A 4 Bsico. Proyecto de aula Comprensin lectora Actividades Verificadores Evaluacin

Jornadas de comprensin lectora Mejoramiento de la de distintos temas de Test formativos compresin lectora con el objetivo de que los la sociedad actual Textos breves.
alumnos puedan explicitar lo que han ledo y vincular con su realidad contextual.

Revisin del porcentaje de logro de los alumnos.

Integracin contenidos comprensin medio social natural

de de del y

Mejoramiento de la lectura matemtica Jornadas semanales Test breves. Revisin de (LEM) de Guas de contenido porcentaje de logro de Guas de aprendizajes individual y grupal aprendizajes de los

39

Comprensin conceptual de nociones y procedimientos matemticos, ponerlos en uso y relacionarlos para enfrentar y resolver problemas.

con problemas desarrolladas alumnos. matemticos. Simuladores SIMCE (3 y 4 Bsico)

PLAN DE ACCIN 1. Causa o aspecto a mejorar: Comprensin Lectora de las Matemticas Objetivo: incrementar los aprendizajes Meta: Aumento de promedios con logros en ms del en matemticas proporcionado 50% en alumnos de los niveles de 1 a 4 bsico herramientas viables para la resolucin de problemas mejorando la comprensin. Actividad Test de diagnstico Test de preguntas de comprensin matemtica por nivel. Test especial para 1 ao. Taller sobre juegos matemticos (Monopoly) Responsable Inicio Trmino Diciembre Diciembre Julio Diciembre. Prioridad ALTA

Profesor de Marzo matemticas y fsica en Marzo segundo ciclo. Abril Agosto

PLAN DE ACCIN 2. CURSOS 1 A 8 BSICO Causa o aspecto a mejorar:

40

Comprensin de lectura y hbitos de estudio

Objetivo: Mejorar la comprensin Meta: Aumento de promedios con logros en ms del lectora incorporando categoras de 50% en alumnos de los niveles de 1 a 4 bsico. anlisis e introduciendo el hbito de la Lectura del al menos 3 cuentos largos con logros de lectura. aprendizajes sobre el 60% por ciento, 5 A 8 bsico. Actividad Test de diagnstico Lectura de cuentos infantiles Lectura sobre el medio social y natural Responsable Profesora de lenguaje y comunicacin NB1 NB2 Inicio Marzo Marzo Abril Trmino Diciembre Diciembre Julio Prioridad ALTA

Lectura de la prensa local. Taller sobre noticias nacionales e investigacin de noticias locales. Concurso de cuentos Cuentos de nuestra Poblacin y Villa

Profesora de Marzo Lenguaje y Comunicacin 2 nivel. Mayo

Diciembre

MEDIA

Octubre

ALTA

Objetivos que deben cumplirse al trmino de estas acciones de mejora. Los alumnos desarrollan mejores capacidades de comprensin lectora pudiendo comprender de mejor manera los textos y se instala el hbito de lectura de manera progresiva. Los alumnos desarrollan capacidades de anlisis de comprensin matemticas mediante resolucin de problemas prcticos.

VII.- Conclusiones.

41

Los resultados de un proceso de mejora se ven el tiempo, son procesos graduales donde se van instalando nuevas capacidades mediante un abordaje integral. La experiencia del Colegio Croacia nos conduce a pensar que esta suma de voluntades e intentos de mejora pueden traducirse en un cambio social que a largo plazo entregue resultados sorprendentes ms all del aumento en el nivel de aprendizajes o mejores resultados SIMCE. Los impactos que pueden producirse mediante un liderazgo que busca transformar las actitudes, sentimientos y procedimientos influyendo en la cultura organizacional, son variados e interesantes de estudiar en un futuro con una investigacin ms profunda acerca de estos contextos del que poco sabemos o del que tenemos nociones mas basadas en prejuicios que en certezas. La propuesta de mejora tuvo el propsito de influir positivamente sobre la institucin. Haciendo una proyeccin acotada de sus beneficios futuros debemos indicar que stos se traducirn en una mejor interaccin de la escuela con el medio social donde est inserta, ser un crculo virtuoso que otorgar al estudiante una red inicial de apoyo que antes era inexistente. Sobre los resultados cuantitativos hay que decir que se espera un aumento en los puntajes SIMCE como una espiral positiva que ser el mayor incentivo para que el equipo directivo mantenga firme sus convicciones de cambio. Habr una generacin completa que experimentara el cambio en las metodologas y niveles de exigencia, por lo tanto se exigir un cambio de actitud de toda la comunidad transformando sus creencias, ser el propio esfuerzo la base para salir adelante y no importar la condicin social, poltica o tnica. Para esto se reforzar la identidad de la comunidad en temas culturales, rescatando la cosmovisin de los pueblos originarios como parte del ideario del colegio y se reforzar el tema de la no discriminacin arbitraria. Recibimos una escuela con malos resultados, mala imagen externa e interna y una entidad que reproduce una forma de pobreza dura es complejo erradicar, la idea de la propuesta era cambiar esta realidad con un plan estratgico aterrizado que potencie lo mejor del entorno, agregar valor a una institucin mediante la implementacin de nuevos procesos y esquemas que transformen de alguna manera el medio. Sin duda el problema ms difcil y estructural del sistema educativo es su inequidad, un sistema absolutamente segmentado con muy pocas oportunidades para estudiantes de bajos recursos. Resolver esta pesada carga requiere de polticas gubernamentales slidas y que trasciendan en el tiempo, mientras tanto desde nuestra perspectiva de docentes no podemos esperar inmviles que lleguen estos cambios, lo que hemos dejado claro en este trabajo, es que con lo que tenemos-a veces muy poco- alcanza para entregar un servicio de mayor calidad para nuestros alumnos, algunas soluciones con innovacin y espritu de emprendimiento se pueden sacar adelante produciendo mejoras en nuestro entorno, a nuestra gente. El carcter social de la educacin es, sin lugar a dudas, una oportunidad de mejora y un motor de cambios para nuestra sociedad.

42

VIII. Bibliografa.
Bass, B.M. (2000): El futuro del liderazgo en las organizaciones que aprenden, en Liderazgo y organizaciones que aprenden (III Congreso Internacional sobre Direccin de Centros Educativos). Bilbao: ICE de la Universidad de Deusto, pp. 331-361. Brunner, Jos Joaqun. Educacin en Chile: el peso de las desigualdades, Conferencias Presidenciales de Humanidades Santiago de Chile, 20 de abril 2005. http://mt.educarchile.cl/MT/jjbrunner/archives/EduDesigualdad.pdf Casares Arrangois. La transformacin de los Educadores del Nivel Superior 1996, www. Arrangois.com Chiavenato, Idalberto. (1999). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Editorial Mc Delgado, Manuel Lorenzo. (2004) La Funcin de Liderazgo de la Direccin Escolar: Una Competencia Transversal. Ediciones Universidad de Salamanca. Gerstner, Junior. (1996). Reinventando la Educacin. Barcelona: Paidos. Leithwood, K , otros autores. (2004) How leadership influences student learning. Review of research, U. Minnesota, U. Toronto, Commissioned By The Wallace Foundation, NY. Lpez Alfaro Pablo. (2010) El Componente Liderazgo en la validacin de un modelo de gestin

escolar hacia la calidad. Universidad de Chile. Publicacin. Melinkoff, Ramn. (2001). Los Procesos Administrativos. Caracas, Venezuela: Editorial Panapo. Molero, Fernando (2002). Cultura y Liderazgo una Relacin Multifactica. Boletn de Psicologa N 76, Noviembre 2002. 53-75. Nuez, Rafael. (2002). Modelo de Gerencia Educativa Bajo un Enfoque de Liderazgo

Compartido para Mejorar la Estructura Organizacional en Escuelas Bsicas. Tesis de grado para optar por el ttulo de Doctor en Ciencias de la Educacin, Escuela de Educacin, Universidad Pedaggica Experimental Libertador, Barquisimeto,Venezuela.

43

Pedraja, L., Rodrguez, E., Rodrguez, J. (2008). Importancia de los estilos de liderazgo sobre la eficacia: un estudio comparativo entre grandes y pequeas y medianas empresas privadas. En Revista de ciencias sociales (RCS) Vol. XIV, N 1, Enero Abril 2008, pp. 20 29. FACES LUZ. ISSN 1315 9518. Pizarro, Rasgos y actitudes del Profesor Efectivo www.redcientfica.cl Salazar, Mara Anglica. (Julio 2006) El liderazgo transformacional modelo para organizaciones educativas que aprenden?. UNIrevista, volumen 1, N3. Rodriguez-Molina, Guillermo. (2011) Funciones y rasgos del liderazgo pedaggico en los centros de enseanza. Universidad de la Sabana, Facultad de educacin. Pp. 253-267. Rojas Alfredo, Gaspar Fernando OREALC/UNESCO Bases del liderazgo en educacin. http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001470/147055s.pdf Ruay Garcs, Rodrigo. Revista Electrnica de Desarrollo de Competencias (REDEC) - N 6Vol. 2010 Universidad de Talca. Uribe Briceo, Mario. (2007) Liderazgo y compentencias directivas para la eficacia escolar: experiencia del Modelo de Gestin Escolar de Fundacin Chile. Revista electrnica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educacin. Weinstein, Jos. (2008) Liderazgo directivo, asignatura pendiente de la reforma educacional Chilena.

44

Dedicatoria.

A mis padres, David y Claudina, por trabajar ms que yo. A mi mujer por su amor. A mi hijo Javier, para que comprenda que la fe, disciplina y trabajo rinden frutos. A mis hermanos mayores por ayudar a mi formacin.