2.4 ANALISIS DEL ENTORNO ESPECFICO DE LA EMPRESA.

Los factores ms importantes en los que se concreta la incidencia del entorno general sobre la empresa se suelen agrupar en: Polticos Econmicos legales Sociales y Tecnolgicos demogrficos Poltico- legales: Referentes a todo lo que implica una posicin de poder en la sociedad, en sus diferentes niveles que tendrn una repercusin econmica. Incluyen elementos: Sistema institucional: Influye en el grado de poder de la empresa y de la proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del estado. Ideologas y partidos polticos relevantes: dependiendo del partido poltico que est al poder y de su ideologa se establecern unas medidas u otras respecto a: contratos, aumento del empleo, subvenciones... esto, repercutir en la empresa. Estabilidad y riesgos polticos: si el pas tiene mayor estabilidad poltica, tendr tambin mayor estabilidad econmica. Marco exterior: se engloban en l aspectos como: las tendencias de integracin supranacional, emergencia de nuevos pases desarrollados, acuerdos internacionales y guerras y conflictos. La legislacin que afecta a la empresa: conjunto de normas jurdicas que afectan a la empresa. Factores sociales y demogrficos: son los relativos a los aspectos y modelos culturales, as como a las caractersticas demogrficas de una sociedad. Comprende: Valores y creencias bsicas de la sociedad. Las modas y los estilos de vida, Variables demogrficas. Factores tecnolgicos: avances cientficos que son estimulados por las consecuencias econmicas favorables del empleo, de la tecnologa como instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio tcnico vern incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentarn. Factores tecnolgicos: que destaca nuevos materiales, productos o procesos de produccin. Mejoras en el transporte de las personas y mercancas. Avances en los medio informticos y en las telecomunicaciones Factores econmicos Poltica fiscal: es la actuacin del Estado sobre la economa mediante decisiones referentes al gasto pblico y a los impuestos.Poltica monetaria: es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulacin mediante el control del tipo de inters.-La inflacin: comportamiento de los precios -Tipo de cambio: es el precio de una moneda expresado en otra. Ciclo econmico: comportamiento expansivo y recesivo de la economa. Tipos de inters

EL ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA (ECONMICO, DEMOGRFICO, CULTURAL, POLTICO- LEGAL, TECNOLGICO) El anlisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en elpresente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratgicas. El xito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar. El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno especfico. El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar ms a las empresas de un sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamao o zona geogrfica. Factores polticos y legales: pueden desempear una funcin crtica en las actividades del marketing internacional. La aplicacin y las regulaciones en ocasiones pueden provocar efectos contradictorios, e incluso errneos. Incluso los mejores planes de negocios pueden salir Tenemos que tener muy claro, que no mal como resultado de influencias existe un solo entorno legal y poltico polticas o legales inesperadas, y no internacional, el ejecutivo de negocios poder anticiparse a estos factores debe estar consciente de los factores puede anular lo que de otra forma legales y polticos, y considerarlos desde hubiese sido un proyecto de negocios varios puntos de vista. Por exitoso. Ejemplo, aunque es intil entender las complejidades del sistema legal de un pas sede, este conocimiento no lo proteger contra el embargo a las exportaciones impuesto al pas de origen. Relacionados con el comportamiento de la economa, el flujo del dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional, como internacional. De qu manera se pueden aprovechar los cambios econmicos? En un escenario econmico como el actual, en el que las empresas se mueven hacia la globalizacin, las grandes operaciones de fusin o las alianzas estratgicas, subyace un profundo cambio en los modelos de negocio, por esto la economa mundial avanza hacia un nuevo modelo basado en el conocimiento por encima de los dems factores econmicos tangibles. Si en la era agrcola el recurso central fue la tierra y en ladera industrial fue la maquinaria (capital fsico), en la nueva economa que se est configurando, el conocimiento y su distribucin entre las distintas unidades que componen el sistema econmico es el elemento clave para la creacin de la riqueza. El conocimiento, como cualquier otro factor de produccin, puede ser producido y utilizado en la creacin de nuevos bienes y/o servicios (innovacin) en la mejora de las actuales operaciones, productos y/o procesos y en aprovecharla relacin con su entorno.

La aparicin y desarrollo de nuevas tecnologas de la informacin y dela comunicacin (TIC) ha contribuido a una mayor facilidad en el uso y creacin del conocimiento. Dentro de nuestros estudios hemos confirmado que la empresa no es un ente abstrado del mundo que lo rodea y por ello nos preguntamos, hasta donde pueden ciertamente intervenir los aspectos no solo globales, sino, temas como la educacin, la salud, el empleo, la poltica, entre otros, por cuya exclusin de ciertos sectores poblacionales se ven involucrados en generacin de violencia, afectando la unidad econmica (empresa); no deja de ser tentador tirar la piedra al pozo de este tema para analizar las ondas que se forman. Cuando se pretende establecer o expandir empresa, existen algunos elementos que pueden afectarla si sus administradores no se percatan o almenas no investigan como es la situacin a su alrededor, haciendo que la sostenibilidad de la misma severa frustrada ms adelante precisamente porque en su entorno existen responsabilidades, que no se debenignorar.El papel de la empresa est relacionado con la actividad propia que adelanta y con los derechos y responsabilidades que todos los ciudadanos y empresas deben tener y realizar en una sociedad, tales como el respeto al otro y a su entorno social, cultural y natural, el Tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que detiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cmo se disean, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios. La repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos productos, nuevas mquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor productividad, estndares ms altos de vida, ms tiempo de descanso y una mayor variedad de La demografa como ciencia encargada del estudio cuantitativo, situacional y de variacin en el tiempo de la poblacin humana, sirve a los especialistas para definir como grande, mediano o pequea una localidad, segn su nmero de habitante y posicin de desarrollo relativo en el contexto que la contiene). el comportamiento de la Determina poblacin atendida por la empresa y de aquella por atender con el proyecto, su tasa de crecimiento, los procesos de migracin, la composicin por grupos de edad, sexo, educacin y ocupacin, poblacin econmicamente activa, etc. Tcnicas de anlisis del entorno: Entorno Poltico, Econmico, Social, Tecnolgica o (PEST), Matriz de Factores Externo (MEFE), Perfil Competitivo El ambiente de una empresa est rodeado por mltiples factores que pueden afectar la operacin de la misma, con un impacto positivo o negativo: La situacin El entorno La tecnologa e medioambiental demogrfico innovaciones

El entorno de una empresa puede ser General: Factores Sectorial: Parte del econmicos, entorno ms polticos, prxima a la socioculturales y actividad habitual tecnolgicos que de la empresa. Influyen de forma Variables que similar en todas afectan a nalas organizaciones empresa o a un que operan en un grupo de momento dado en empresas de un espacio forma especfica y econmico delimitada determinado. Las tcnicas de anlisis del entorno de una empresa pueden ser Previsin, Estimacin de la evaluacin de una variable en un horizonte temporal dado, acompaado de un cierto grado de confianza Prospectiva, El objetivo es obtener un panorama de futuros posibles pero inciertos 2.5 ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden bajar el rendimiento de la inversin a niveles de competencia perfecta. Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de controlar o utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definicin de esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por medio del anlisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber: 1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores, 2) Rivalidad de la Competencia, 3) Presin de los Productos Substitutos, 4) Poder de Negociacin de los Clientes, y 5) Poder de Negociacin de los Proveedores. Por qu es importante analizar la Estructura de la Industria? El xito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cmo se relacione con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos econmicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en que ella opera. La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la competencia y las estrategias disponibles para la empresa. Dependiendo de la intensidad de la competencia, varan los niveles de rentabilidad de las empresas que actan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos.

Cmo se determina la Estructura de la Competencia? A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible generar con el capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o rendimiento de la inversin). De este modo se llega a una rentabilidad denominada de competencia perfecta: rentabilidades inferiores no son toleradas por los empresarios, quienes buscan otras alternativas de inversin para su capital. Por el contrario, si en una industria se estn experimentando altos niveles de retornos de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios ya establecidos como nuevos emprendedores querrn invertir en esa industria. La intensidad de las fuerzas competitivas determinar el grado en que estos nuevos ingresos de capital, harn reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de competencia perfecta. 2.6 Analisis de la competitividad y ventaja competitiva En conjunto estas cinco fuerzas determinan la intensidad de competencia y rentabilidad dentro de la industria, aunque la fuerza crucial es la estrategia competitiva formulada por la empresa. Por ejemplo, hasta una empresa que posea una posicin de mercado fuerte dentro de la industria, donde los competidores potenciales no sean una amenaza, posee bajos retornos si se enfrenta con un sustituto superior y ms barato. La estructura subyacente de la industria, reflejada en el poder de sus cinco fuerzas competitivas, debe distinguirse de aquellos factores de corto plazo que tambin pueden afectar la competencia y el rendimiento, como las fluctuaciones en la economa. Aunque esos factores son importantes, el anlisis estructural se basa en identificar las caractersticas estables de la industria, de modo de establecer una estrategia competitiva de largo plazo. 1. Amenaza de entrada de Nuevos Competidores Nuevos competidores vienen con nuevas capacidades, nuevas ideas, el deseo de ganar una porcin del mercado y a veces muchos recursos. Amenazan con bajar los precios o inflar los costos, reduciendo los mrgenes de ganancia. Van a entrar nuevos competidores si los costos de entrada son inferiores a las ganancias potenciales. Altos costos de entrada desalientan la entrada de nueva competencia, haciendo que las firmas ya establecidas tengan una posicin competitiva ms fuerte.

Los costos de entrada (barreras de entrada) dependen de: 1. La reaccin de los competidores existentes: si un competidor potencial espera una fuerte respuesta de los competidores establecidos, puede decidir no entrar. Por ejemplo, si el crecimiento de la industria es lento, y nuevas entradas reducen las ventas por un largo perodo, generando problemas financieros a las empresas ya establecidas, es probable que potenciales entrantes no sean bien recibidos. 2. Necesidad de realizar grandes inversiones para poder competir: capital para producir, dar crdito a los clientes, mucho stock de inventario, etc. 3. Existencia de economas de escala (cuando a medida que aumenta la produccin se reducen los costos unitarios del producto): son muy significantes si para entrar o producir se incurre en altos costos fijos, si las empresas establecidas estn muy diversificadas (por ejemplo cuando existen costos conjuntos, lo que implica que para producir el un producto, se debe tambin producir otro) o poseen integracin vertical (operan en diversas etapas de la produccin o distribucin, de modo que los costos de los insumos producidos por ellas son inferiores que los precios de mercado, a los que puede adquirirlos el nuevo competidor). 4. Necesidad de ingresar a canales de distribucin establecidos, en los que las empresas existentes poseen mejores condiciones (relaciones de largo plazo) o si existe mucha diferenciacin del producto (firmas establecidas poseen marcas conocidas y consumidores fieles). 5. Costos de cambio de marca altos, cuando para utilizar una marca diferente de producto se debe adquirir capacitacin o

cuando es necesario cambiar el equipamiento entero para cambiar la marca del insumo. 6. Mayores costos del capital para los nuevos competidores: se los considera ms riesgosos en el mercado de capitales, por lo que deben pagar una prima de riesgo. 7. Polticas de Gobierno: si existen licencias para nuevas empresas o para acceder a ciertos materiales en crudo, si otorga subsidios a empresas ya establecidas, o si es muy restrictivos con los controles ambientales (requerimiento de inversiones para controlar la contaminacin economas de escala). 8. Propiedad intelectual y patente: las empresas establecidas poseen conocimientos o tcnicas que mantienen en secreto. 9. Curva de Experiencia: en algunas industrias los costos unitarios bajan a medida que se adquiere experiencia en la produccin. Mejora la productividad de los empleados, de la disposicin de la planta, o de los procesos. Las economas de escala, en cambio, dependen del volumen producido por perodo, no de la produccin acumulada. La presencia de economas de escala siempre otorgan una ventaja a las empresas que producen a gran escala o que estn bien diversificadas, sobre las que no poseen esa escala o no estn diversificadas. Sin embargo, la presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de entrada: debe existir la posibilidad de apropiarse de la experiencia, de modo que no est disponible para los competidores actuales o potenciales: que no puedan copiarla, tomar empleados de la competencia, ni comprar la ltima tecnologa o el conocimiento a consultores. Dado los menores costos, las empresas establecidas tienen mayores flujos de fondos para invertir en nuevos equipos y tcnicas, haciendo imposible a los nuevos competidores alcanzarlos. Esta ventaja puede ser anulada en caso que los nuevos desarrollen un cambio sustancial en la tecnologa que cree una curva de experiencia nueva.

2.Rivalidad de la Competencia La rivalidad entre competidores se presenta en forma de competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos productos y aumento de servicios y garantas a los clientes. La rivalidad surge de la presin u oportunidad percibida por algn/os competidor/es por mejorar su/s posicin/es de mercado. Estos movimientos competitivos de una empresa pueden tener efectos sobre sus competidores y por lo tanto incitar una guerra. Una secuencia de acciones y reacciones pueden beneficiar o empeorar la rentabilidad de la empresa que los comenz y de su industria. Algunas formas de competencia como las guerras de precios, son inestables y en general tienden a reducir la rentabilidad de toda la industria. Por el contrario, guerras de publicidad tienden a expandir la demanda o aumentar el nivel de diferenciacin de producto en la industria, beneficiando a todas las empresas. Caractersticas de la industria que generan alto nivel de rivalidad: 1. Gran cantidad de firmas en la industria: de modo que los movimientos de alguna/s firma/s pueden pasar desapercibidos. Mediana cantidad de firmas en la industria, pero con recursos equilibrados, genera una batalla intensa y sostenida. Por el contrario, pocas firmas en la industria o una industria dominada por pocas empresas, genera un nivel bajo de rivalidad en la industria, la que es controlada por los lderes. 2. Baja tasa de crecimiento de la industria: convierte a la competencia en una lucha por aumentar la porcin de mercado que cada firma abarca. 3. Costos fijos altos: llevan a las firmas a utilizar su capacidad productiva al mximo, lo que estimula recortes en los precios para vender toda la produccin. 4. Si el producto es un commodity, el consumidor elegir entre una marca u otra por el precio y/o los servicios, incentivando las guerras de precios o servicios.

5. Presiones por instalar capacidad productiva por encima de lo necesario: al igual que en b) las firmas deben reducir los precios para vender la produccin. 6. Competidores en la industria con estrategias, orgenes y personalidades muy diversos: al poseer distintos objetivos e ideas sobre la competencia, difcilmente comprendan las tcticas de sus competidores, aumentando la rivalidad. 7. Focalizacin de las empresas en ser exitosas: para crear prestigio o credibilidad tecnolgica, pueden estar dispuestas a sacrificar ganancias para poder expandirse. 8. Altas barreras de salida, es decir, factores que retienen a las compaas compitiendo en el negocio, aunque los retornos sean bajos o incluso negativos. Los factores que generan altas barreras de salida son: posesin de activos muy especializados, de difcil liquidacin; convenios laborales o gremios muy fuertes que dificulten despedir personal; relaciones estratgicas entre las compaas en trminos de imagen, acceso a los mercados financieros, facilidades compartidas; barreras gubernamentales a la salida (pues aumenta el desempleo o la productividad de la regin); y reticencia a la quiebra por parte de los sectores gerenciales por lealtad a los empleados, miedo por sus carreras, orgullo y otras razones subjetivas.

3. Presin de los Productos Substitutos Las empresas en una industria compiten, en sentido amplio con las industrias de productos sustitutos (por ejemplo, azcar y fructosa, agua y gaseosa, cerveza y vino). Los productos sustitutos fijan el techo a los precios que las empresas de la industria pueden cobrar: si la relacin calidad-precio ofrecida por los sustitutos es buena, ms debern preocuparse las empresas de la industria por ofrecer una relacin similar y eso se hace reduciendo los precios o mejorando la calidad. Por ejemplo, hace unos aos en Mendoza el consumo

de vino de mesa era ms alto en relacin al de cerveza. Pero los precios de las cervezas se redujeron considerablemente, resultando en una importante cada en el consumo de vino y aumento en el de cerveza. Los sustitutos relevantes son aquellos productos que cumplen la misma funcin que los de su industria. Las regulaciones gubernamentales deben considerarse a la hora de identificar los sustitutos, dado que pueden promover una industria en detrimento de otra. Se debe prestar atencin a aquellos sustitutos que: a) Estn mejorando que continuamente ofrece su relacin nuestra calidad-precio; industria);

b) tengan bajos costos de cambio para los compradores (con respecto al producto c) sean producidos por industrias con alta rentabilidad, sobre todo si esa industria experimenta aumento en la competencia y reducen los precios o mejoran la calidad. Para realizar una estrategia efectiva de defensa contra los sustitutos puede requerirse una accin colectiva de las empresas en nuestra industria, por ejemplo publicidad fuerte y sostenida, sin referirse a una marca en particular, mejora en la calidad de los productos, en el marketing o la distribucin, de modo de mejorar la posicin competitiva de toda la industria contra la sustituta. El anlisis de las tendencias es importante para decidir si la estrategia debe dirigirse hacia el ataque de los sustitutos o hacia aceptarlos como una fuerza competitiva clave.

4. Poder de Negociacin de los Compradores Los compradores como fuerza competitiva pueden solicitar reducciones en los precios, demandar mayor calidad o ms servicios, y enfrentar a los competidores entre ellos, todo a expensas de la rentabilidad de la industria. El poder de cada grupo de compradores depende de su situacin en el mercado y de la importancia de sus compras comparadas con el total de ventas de la industria. Un comprador o grupo de compradores tendr un elevado poder de negociacin si: 1. Compra volmenes importantes relativos a las ventas totales del vendedor, de modo que es financieramente importante para el vendedor retenerlo como cliente. Los compradores de grandes volmenes son particularmente fuertes si la industria posee altos costos fijos y es importante mantener los niveles de produccin. 2. Los productos que compra a la industria representan una fraccin importante de sus compras totales: el comprador utilizar los recursos necesarios para comprar a precios favorables. Por lo contrario, si los productos comprados a la industria son una fraccin pequea de sus costos, ser menos sensible al precio. 3. Est experimentando rendimientos bajos, entonces luchar por bajar los costos. En cambio, si posee alta rentabilidad ser menos sensible al precio y estar ms preocupado por la salud a largo plazo de sus proveedores (salvo que la compra represente una fraccin importante de sus costos). 4. Tiene mucha informacin sobre las condiciones de mercado, los costos del proveedor y ofertas a otros compradores. 5. Estn parcialmente integrados o la amenaza de integracin hacia atrs es fuerte, es decir, en lugar de comprar algn insumo amenaza con producirlo dentro de su empresa (y el resto comprarlos a otros proveedores). No slo una mayor integracin

es creble, sino que al desarrollar un insumo dentro de la empresa, tiene un conocimiento detallado de los costos, lo que lo pone en una posicin ventajosa para negociar. El poder de los compradores puede ser neutralizado si las firmas de la industria amenazan con integrarse hacia adelante, es decir, hacia la produccin de una parte o el total del producto que ellos producen. 6. La calidad del producto del comprador NO es afectada por la calidad del producto (insumo) que compra a la industria. Por el contrario, ser menos sensible al precio, si la calidad es muy afectada por la calidad del insumo. 7. Los productos de la industria son estndares o no diferenciables: los compradores pueden asegurarse encontrar otro proveedor alternativo. 5. Alterando el Poder de los Compradores La decisin de la empresa acerca de cules sern sus compradores, es una decisin estratgica importante. Puede mejorar su posicin estratgica si encuentra compradores que posean baja capacidad de influenciarlo adversamente. Generalmente distintos grupos de compradores poseen diferente poder de negociacin. Incluso si la empresa le vende a una sola industria, hay segmentos de ella que tienen menos poder (y son menos sensibles al precio que otras). Por ejemplo, el mercado de repuestos para la mayora de los productos es menos sensible al precio que el mercado de equipos originales. Poder de Negociacin de los Proveedores Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin, subiendo los precios o reduciendo la calidad de sus productos. Aumentando los precios, pueden reducir la rentabilidad de la industria, incluso hasta el punto en que no sea posible fijar los precios en valores que recuperen el costo de los insumos. Las caractersticas que otorgan poder de negociacin a los proveedores son las contrarias a las que hacen fuertes a los compradores; por lo que los proveedores tendrn alto poder de negociacin si:

a) Son pocos y estn ms concentrados que la industria a la que le venden, entonces determinan el precio, la calidad y los trminos de venta. En cambio, si deben competir con sustitutos, su poder de negociacin se reduce, aunque sean grandes y poderosas compaas. b) Venden a muchas industrias, de modo que ninguna representa una fraccin significativa de sus ventas. Si, por el contrario, la industria es un cliente importante, el negocio de los proveedores estar muy atado a la industria y la cuidarn a travs de precios razonables y otros servicios de postventa. c) Los insumos tienen mucha diferenciacin y altos costos de cambio: de modo que es difcil para los compradores cambiar de proveedor. Adicionalmente, la amenaza del proveedor de integracin hacia adelante, deja al comprador con pocas herramientas para conseguir mejores precios.

Anlisis de la Estructura de la Industria y Estrategia competitiva Cuando se haya finalizado el diagnstico de las fuerzas competitivas que afectan a la industria, la empresa debe identificar cules son sus fortalezas y debilidades claves en relacin a la industria. La estrategia competitiva de la empresa debe tomar una posicin defensiva u ofensiva para reforzar la situacin de la empresa en relacin con las cinco fuerzas competitivas analizadas previamente. Una estrategia de posicionamiento toma la estructura de la industria como dada y vincula las fortalezas y debilidades de la empresa a esa estructura, construyendo defensas contra las fuerzas competitivas o encontrando una posicin dentro de la industria en la que las fuerzas sean dbiles. El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las fuerzas competitivas, seala cules son las reas en que la compaa debe confrontar la competencia y aquellas que debe evitar. Si la empresa tiene la posibilidad, puede desarrollar una estrategia de influencia sobre las fuerzas competitivas. Por ejemplo, las innovaciones en el marketing pueden apoyar la diferenciacin de la marca o la diferenciacin del producto de la compaa. Por ltimo, la evolucin de la industria tambin tiene una significacin estratgica importante, ya que presenta oportunidades para explotar los cambios en las fuentes de la competencia.

Por ejemplo, a medida que la industria madura, cambian las tasas de crecimiento, se reduce la publicidad y las empresas tienden a integrarse verticalmente. Lo importante de estas tendencias es su forma de afectar las fuentes estructurales de la competencia. El anlisis estructural a largo plazo debe examinar cada fuerza competitiva y construir una imagen de la rentabilidad potencial de la industria. 2.7 Pronostico del ambiente. Planeacin Strategic Diagnstico - Pronstico Diagnsticos Y Pronsticos Externos Oportunidades + Amenazas Internos Fuerzas + Debilidades Atractivita De la Industria o Sector Competitividad De la Organizacin Permiten posicionar a la organizacin y a sus productos-mercados. Diagnstico Externo Permitir identificar la atractivita de la industria o sector en que se opera, dada la rentabilidad, tamao, crecimiento, recursos nacionales, contribucin al desarrollo del pas, barreras de entrada y de salida. Ambiente Externo Pasos. Rastreo. Identificacin de las primeras seales de cambios y tendencias en el ambiente. Supervisin. Deteccin del significado por medio de observaciones continas de los cambios y tendencias. Pronstico. Desarrollo de proyecciones de los resultados anticipados con base en los cambios y tendencias. Evaluacin. Determinacin del momento y la importancia que tienen los cambios y tendencias en el ambiente. Segmento Sociocultural Mujeres en la fuerza laboral. Diversidad de la fuerza laboral. Actitudes acerca de la calidad de la vida laboral. Preocupaciones sobre el ambiente. Cambios en las preferencias profesionales y laborales. Cambios en las preferencias acerca de las caractersticas de los productos y servicios. Segmento Tecnolgico Innovaciones de productos. Innovaciones de procesos. Aplicaciones del conocimiento. Enfoque en los gastos de investigacin y desarrollo privados y auspiciados por el gobierno. Segmento Global Eventos polticos importantes. Mercados mundiales crticos. Pases recin industrializados.. Ambiente Industrial Factores que influyen en una empresa y en sus acciones y respuestas competitivas. Efecto ms directo sobre los esfuerzos de la empresa. Modelo de las cinco fuerzas. Ambiente Industrial Modelo de las cinco fuerzas. Amenaza de los Competidores potenciales Poder de negociacin De los proveedores Rivalidad entre las Empresas competidoras Amenaza de los Productos sustitutos Poder de negociacin

Competencia Potencial Amenaza Poder Negociador Poder Negociador Proveedores Compradores Sustitutos Competidores en La Industria Rivalidad entre ellos Amenaza Las Cinco Fuerzas Que Guan la Competencia Industrial Grupos Estratgicos. Conjunto de empresas que siguen estrategias similares. Competencia en cada grupo estratgico es ms intensa que entre los grupos estratgicos. Ambiente Competitivo Conocer los objetivos, Conocer las estrategias, Conocer capacidades, Conocer suposiciones de las compaas con que compite.. Diagnstico Externo Anlisis del ciclo de vida. Permite evaluar el desarrollo de las UEN de la organizacin a lo largo del tiempo, requirindose consistencia entre la etapa de desarrollo y las estrategias a seleccionar. Diagnstico Externo Ciclo de vida. Inicio Desarrollo Crecimiento Maduracin Parmetro de crecimiento Al estudiar el ambiente externo, las empresas identifican - lo que podran hacer. Al estudiar el ambiente interno, las empresas determinan - lo que pueden hacer. Diagnstico Interno Anlisis del desempeo pasado y el desempeo futuro esperado. Estrategias pasadas y actuales. Problemas estratgicos. Anlisis de la organizacin interna. Anlisis de costos. Anlisis del portafolio de negocios. Recursos y limitaciones financieras. Diagnstico Interno Fuerzas y debilidades de la organizacin. Comercializacin. Logstica. Operaciones. Servicio. Adquisiciones. Desarrollo tecnolgico. Finanzas. Administracin de los recursos humanos. Componentes Del Anlisis Interno Recursos Tangibles Intangibles Competitividad Estratgica Ventaja Competitiva Capacidades Aptitudes Centrales Descubrimiento de las aptitudes centrales Cuatro criterios de la ventaja sostenible Anlisis de la Cadena de Valor Valiosas Raras Costosas de imitar Insustituibles Subcontratacin Condiciones Que Afectan Incertidumbre. Respecto de las caractersticas de los ambientes general e industrial, las acciones de los competidores y las preferencias de los clientes. Complejidad. Respecto de las causas relacionadas que dan forma a los ambientes de una empresa, as como de la percepcin que la compaa tiene de ellos. Conflictos en la organizacin. Entre las personas que toman las decisiones administrativas y aquellos que se ven afectados por ellas. Recursos Tangibles Financieros Capacidad de la empresa para pedir prestado Capacidad de la empresa para generar fondos internos Fsicos Complejidad y ubicacin de la planta y el equipo Acceso a las materias primas Humanos Capacitacin, experiencia, buen juicio, inteligencia Compromiso y lealtad de los

administradores y trabajadores Discernimiento y adaptabilidad Organizacin La estructura formal de informes de la empresa Sus sistemas formales de planeacin, control y coordinacin Recursos Intangibles Tecnolgicos Inventario de tecnologa, como patentes, secretos comerciales, marcas registradas, derechos reservados. Innovacin Empleados tcnicos Instalaciones para la investigacin Reputacin Ante los clientes: Nombre de marca, percepcin de la calidad del producto, su duracin y confiabilidad. Ante los proveedores: Para establecer interacciones y relaciones eficientes, eficaces, de apoyo y que ofrezcan beneficios mutuos CONCLUSIN: Opino que las etapas que se manejan en la empresa de dichas caractersticas pueden funcionar para la realizacin del su entorno general para que lo constituya a una buena planeacin de todos los factores que la rodea para as buscar nuevas alternativas de competencias y as favorecer a sus planes ya ajustados y poder incrementar dicha meta que quisiera trascender

BIBLIOGRAFA: http://www.portalpymes.mendoza.gov.ar/Guias/estructurayestrategiacompeti tiva.php

Alumno: Vergara vila Adrin Arturo Profesor: Romn Garma Manzanilla Materia: Gestin Estratgica Tema: Anlisis del Entorno de una Empresa Numero de control: 10250427

INTRODUCCIN: En la presente investigacin se estar viendo a continuacin los reajustes econmicos, polticos, demogrficos, tecnolgicos etc. Es necesario medir cada empresa por medio de algn tipo de anlisis para conocer tanto el alcance de las amenazas y como poder combatirlas y la posibilidad de oportunidades de mejora para proponer mtodos muchos ms eficientes, para as intentar alcanzarlas nuevas oportunidades de competencia.

Tambin cada empresa tiene sus peculiaridades tanto a nivel interno como externo, por el mercado en el que se mueve, el tipo de competencia que tiene o el perfil de sus clientes, en sntesis, el entorno en general , que es en lo que se basa este anlisis para estudiar todos los factores que afectan tanto positiva como negativamente a la empresa en cuestin.