O uso da Tecnologia da Informao no Business Intelligence na Gesto de Empresas de Pequeno, Mdio e Grande Porte da Regio de Caxias do Sul

AUTORES: MARCELO NICHELE SRGIO V. LOVATTO RENATO P. MUGNOL

Resumo:
A regio nordeste do Estado do RS est localizada em torno da cidade de Caxias do Sul, e caracteriza-se por comunidades de origem predominantemente italiana, alem e portuguesa, com marcante iniciativa empreendedora e vocao industrial que identificam a regio. A viso de negcios, o arrojo e a ousadia, traduzem a diversidade de empreendimentos, como pode ser verificado nos vrios arranjos produtivos existentes na regio. A Business Intelligence constitui-se numa evoluo natural e lgica do prprio conceito de Tecnologia da Informao. A qualidade no se restringe aos produtos ou servios comercializados a empresa. Todas as organizaes, em qualquer momento, geram registros, dados sobre mercado, clientes, fornecedores, parceiros e outros registros que podem se tornar informaes e ajudar as empresas em seu processo de desenvolvimento. Este trabalho visa identificar o nvel de utilizao das informaes, a viso estratgica do uso de informaes, bem como o uso de referenciais externos e o processo de desenvolvimento interno com base nesses processos, comparando-os com as taxas de crescimento dessas empresas.

Palavras-chave: Tecnologia da informao; gesto da informao; business intelligence; gesto estratgica; informao e crescimento; desenvolvimento interno.

1 Introduo
Em uma recente pesquisa desenvolvida sobre o uso de indicadores de controle em empresas de pequeno porte da regio de Caxias do Sul, estado do Rio Grande do Sul, podemos verificar a carncia de indicadores de desempenho em diversas empresas, de distintos segmentos empresariais. Entretanto, muitas destas empresas apresentavam boa sade financeira, demonstrando que estes indicadores no exerciam um papel decisivo sobre seus negcios. Apesar deste dado parecer indicar que no h uma necessidade aparente de indicadores de controle, a verdade que estas empresas no sabem afirmar se o seu resultado satisfatrio ou se poderia apresentar uma situao melhor do que a atual. Simplesmente no h informao que possa permitir uma afirmao ou outra.

A proporo de empresas que utilizam boas prticas de controle (onde se destaca a informao) cresce a cada dia, com as adeses aos programas de qualidade com ISO9001; ISO14000; ISO18000; QS9000; estes em larga escala em nossa regio e num volume menor, mas crescente, a BS77479 e outras normas utilizadas pelos mercados importadores. Nota-se que no se trata de uma evoluo das empresas por motivos internos, mas por necessidade, em virtude de presso externa provocada por exigncias de seus clientes. Assim, desenvolvemos uma pesquisa que avaliasse as taxas de crescimento de empresas de diferentes portes e segmentos e que nos permitisse avaliar o seu crescimento em face de posturas adotadas na gesto da informao.

2 Metodologia:
Na metodologia foi utilizada uma pesquisa descritiva/ quantitativa. Os questionrios foram aplicados em 303 empresas da regio, sendo: 120 industriais, 99 comerciais e 84 de servios, atravs de entrevistadores porque a pesquisa envolve assuntos em que os respondentes normalmente no possuem discernimento a respeito e/ou no dominam adequadamente. Quanto ao porte as empresas foram subdivididas, pelo nmero de empregados, em oito intervalos: de 1 a 5; de 6 a 10; de 11 a 50; de 51 a 100; de 101 a 500; de 501 a 1000 e mais de 1000. Os resultados demonstram uma grande deficincia em utilizao e domnio das tecnologias de informtica, especialmente nas empresas de pequeno porte. Algumas simplesmente no dispem de dados para explicar o seu prprio resultado. Constatou-se que muitas empresas tm deficincias metodologias e organizacionais significativas na rea de informtica, dificultando a absoro de novas tecnologias e comprometendo a sua eficcia tcnica, operacional e de gesto estratgica. Por outro lado, a ateno dada a gesto da informao varia conforme o segmento e, como se podia esperar, conforme o porte da empresa.

3 Fundamentao Terica:
A Business Intelligence constitui-se numa evoluo natural e lgica do prprio conceito de Tecnologia da Informao. Todas as organizaes, em qualquer momento, geram registros, dados sobre pessoas, organizaes, momentos econmicos, registros estes que podem se tornar informaes e que podem ajudar a empresa em seu processo de evoluo. Desde Agosto de 2000 a Universidade de Caxias do Sul mantm um programa em conjunto com a Secretaria de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais (SEDAI), o Programa de Extenso Empresarial, um servio de assessoria gratuita para empresas industriais com menos de 300 funcionrios. Durante este perodo foram visitadas mais de 500 empresas e diagnosticadas mais de 700, da regio nordeste do estado do Rio Grande do Sul e verificado uma frgil estrutura de informaes gerenciais, demonstrando uma administrao emprica. Este estudo ordena, por rea funcional das organizaes e as classifica quanto aos critrios mnimos de desempenho, segundo uma metodologia utilizada na Frana, Alemanha e Itlia,

entre outros pases. Neste trabalho, do qual este pesquisador fez parte, fica evidente a falta de informaes, at mesmo da falta de mecanismos de controle, com exceo ao controle do saldo bancrio. Se considerarmos a prpria necessidade de gerao de empregos e renda uma prioridade sob qualquer aspecto de governo e, se considerarmos que, para o Brasil, exportar uma soluo, mais do que um simples desejo, verificamos a importncia deste estudo como instrumento que permitir no apenas uma simples coleta de dados, mas de informaes que subsidiem desde uma formao mais adequada de estudantes de nvel superior a cursos de extenso para diretores, gerentes e supervisores visando estabelecer novos valores de competitividade, uma vez que ser apresentado um estudo relacionando diversas variveis e os resultados obtidos.

3.1 A Gesto da Tecnologia da Informao:

A dinmica empresarial cada vez mais rpida, tornando mais complexa e menos previsvel a atividade empresarial em todo o mundo. H uma dependncia maior de informao e de toda a infra-estrutura tecnolgica que permite o gerenciamento de enormes quantidades de dados. Por menos que as empresas desejem, h uma maior e crescente necessidade em se obter e trabalhar com base em sistemas que permitam algum gerenciamento de informaes. Segundo Adriana Beal (2002), "O principal benefcio que a tecnologia da informao traz para as organizaes a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informaes e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores. Os sistemas de informao mais modernos oferecem s empresas oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos servios prestados ao consumidor final." Cabe aqui uma considerao de Jacques Marcovith, (1990) "que quando se impe limites TI sem prvio estudo, caracteriza-se uma nociva desconsiderao de tendncias ". Cabe a cada organizao encontrar uma abordagem adequada s suas necessidades especficas em gesto da informao. Considerando-se, desta forma, a viso que a gesto estratgica da informao faz parte da prpria gesto estratgica da organizao, e que esta uma ferramenta da qual os administradores no podem desconsiderar ou mesmo, abrir mo de seu uso, deve-se, assim, estar cientes que este conhecimento, sobre gesto de organizaes deve ser buscado tambm no profissional que desenvolve as ferramentas de informtica, o que nem sempre ocorre. Toda esta transformao altera a forma de trabalho das organizaes. Criando uma nova cadeia de valor, transformando a maneira como as atividades so executadas e a natureza das interligaes entre elas. Est, tambm, afetando o escopo competitivo e reformulando a maneira como os produtos e servios atendem s necessidades dos clientes. Estes efeitos bsicos explicam porque a Tecnologia da Informao adquiriu um significado estratgico e diferencia-se de muitas outras tecnologias utilizadas nos negcios.

3.2 Planejamento e Informaes:

Todo o processo de planejamento estratgico envolve uma anlise interna e externa que so baseados em dados disponveis para a organizao. A execuo do planejamento envolve um grande nmero de aes e o conseqente acompanhamento destas aes. Da mesma forma necessrio monitorar todas as atividades operacionais da empresa. A quantidade de dados que circulam e que so gerados pela organizao so muito maior do que possvel, na maioria das organizaes, acompanhar e avaliar. Assim, segundo Beal (2002) os sistemas de informaes possuem dois objetivos bsicos, de auxiliar no monitoramento do uso dos recursos organizacionais, e dar suporte s atividades que contribuem para o alcance dos objetivos corporativos, e conseqentemente para a realizao da estratgia corporativa. Quando uma organizao desenvolve suas atividades, elas devem estar ligadas diretamente com o seu planejamento estratgico. Todas as operaes efetuadas geram dados que ficam armazenados nos computadores da empresa. inconcebvel, hoje, uma organizao operar com eficincia sem o uso da informtica. Estes dados, uma vez extrados sobre a forma de relatrios e grficos fornecem informaes para que a empresa oriente suas aes para os valores estabelecidos com o seu planejamento, quando se pode comparar com os objetivos traados e verificar se os resultados obtidos esto dentro das margens estabelecidas para cada objetivo. Saber o que acontece em sua organizao preceito bsico para se obter sucesso. H, portanto, uma ligao direta entre o planejamento estratgico da organizao e o planejamento das necessidades de informao. Como os dados devero ser gerados, coletados e processados? Qual a freqncia, confiabilidade, confidencialidade e distribuio destas informaes? Estas e outras questes devem ser esclarecidas como parte do processo de planejamento estratgico. O planejamento estratgico a etapa inicial da gesto da tecnologia da informao, permitindo que se estabeleam os propsitos bsicos para que a empresa possa implantar sistemas informatizados estveis e benficos para o desempenho das atividades operacionais e de apoio tomada de decises. J em empresas que no se preocupam com o planejamento, os processos so incompletos, os equipamentos inadequados, os programas no atendem as necessidades da organizao e as informaes no existem na quantidade e qualidade desejvel.

3.3 A importncia da Informao:

Business Intelligence trabalhar com dados de forma a serem transformados em informaes (dados com algum significado, na viso da cincia da administrao). Robbins (2000, pg 203) cita que a tecnologia da informao pode melhorar as estratgias competitivas de trs formas: personalizando o atendimento antes padronizado; ampliando o atendimento com um esforo mercadolgico focado nas necessidades dos clientes e; permitir a organizao se renovar com base em informaes obtidas na prpria organizao. Peppers e Rogers (1996, pg 296) enfatizam que cada vez mais que as organizaes transformam os dados referentes a compras, trocas ou mesmo demonstrao de interesses, em informaes que so oferecidas a outras organizaes como fonte de lucros. Ou seja, algumas empresas j descobriram a importncia da informao para estabelecer estratgias competitivas. Rico (2001, pg 134) enfatiza que no se pode conduzir o que no se conhece, pelo qual se devem ampliar os contatos internos de

modo a se obter as informaes necessrias para uma melhor aprendizagem do seu prprio negcio ... no s escutar, mas escutar melhor.... Da mesma forma Cspedes (1998, pg 141) destaca que em estratgias de marketing, a informao necessria para poder exercer o poder de influncia sobre o mercado alvo. Saber o que o mercado deseja e como a empresa pode trabalhar estas demandas fundamental. Destaca ainda ... que cada grupo de marketing possui necessidades diferentes de informao... o que refora a idia que a disposio de informaes um fator no s desejvel como fundamental para a obteno de vantagens competitivas. Rust, Zeithaml e Lemon (2001, pg 147) ressaltam que ... para implantar com sucesso a Estrutura de Valor do Cliente, fundamental obter e gerenciar os tipos certos de informaes... este pensamento refora os pontos levantados anteriormente. E a necessidade de se pesquisar o nvel de conscientizao das empresas brasileiras, em especial de nossa regio. E ainda reforam que a finalidade dos mecanismos de Tecnologia de informao reside em transmitir as informaes obtidas para um sistema de informaes sobre os clientes. Kalakota (2002, pg 38) expe que h uma revoluo acontecendo por conta da evoluo tecnolgica ocasionada pela Internet mvel e a disponibilidade de informaes para as pessoas e, por conseqncia, a necessidade das organizaes em distinguir as ansiedades emergentes de seus consumidores e que solues a organizao deve providenciar. Siemens (2001, pg 40) esclarece que as vantagens comparativas tradicionais de capital, matria-prima e mo de obra, do lugar as vantagens correlacionadas com o conhecimento e avanando informa que a competio em preo vai cedendo espao para a competio tecnolgica, baseada em conhecimento, tecnologia e inovao. Para tanto deve-se trabalhar num conceito de inteligncia tecnolgica, definido como o processo de monitorar o meio ambiente competitivo visando habilitar gerentes em empresas de todos os tamanhos a tomar decises, informados sobre todas as coisas do marketing, pesquisa e desenvolvimento e investimentos tticos para estratgias de longo prazo. A necessidade de pesquisa exposta por Ghemawat (2000, pg 49) que a obteno de informaes sobre o ambiente externo, com fins de se estabelecer uma relao competitividade em um determinado cenrio econmico importante sendo que, apesar dos custos envolvidos e da disponibilidade de algumas informaes em rgos pblicos, ...os dados de entrevistas de campo tambm costumam ser essencial.... A realidade econmica e competitiva s pode ser esclarecida com informaes detalhadas. Neste sentido, Kotler (2001, pg 93) destaca ... As informaes constituem a base de um slido programa de marketing... pois no se pode trabalhar sem informaes, sem dados com consistncia. E Rico (2002, pg 166) refora a importncia do Business Intelligence destacando que as organizaes que mais iro crescer sero aquelas que ... gestionam o valor das experincias, o valor das informaes e o valor do conhecimento. A questo que permanece o nvel que as empresas de nossa regio trabalham este conceito e o futuro que as esperam.

3.4 A Inteligncia de Negcios:

H cerca de 2.500 anos, um filsofo chins chamado Sun Tzu registrou toda a sua sabedoria no livro: A Arte da Guerra. Neste livro, que se tornou um clssico sobre estratgias e tticas

militares, o autor discute todos os aspectos estratgicos, tticos e humanos da guerra cujos conceitos bsicos podem ser comparados, por analogia, com a vida empresarial moderna. As estratgias e tticas publicadas por Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitria em todas as espcies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de diretoria e na luta diria pela sobrevivncia. So todas formas de guerra, todas combatem sob as mesmas regras. Diversos autores relacionam os ensinamentos de Sun Tsu com a competio empresarial que vivemos. Entre os diversos e interessantes ensinamentos de Sun Tsu podemos destacar o que Lundel (1997, pg, 35) destaca sobre o conhecimento do inimigo Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas... Este tpico, escolhido para epgrafe desta parte do trabalho, fornece uma reflexo a respeito da importncia do conhecimento para que uma organizao possa sobreviver e atingir seus objetivos estratgicos em um ambiente competitivo. A organizao que no conhece o ambiente externo onde est inserida e a sua potencialidade est fadada ao insucesso por despender esforos redundantes e, muitas vezes, de baixa eficcia em suas atividades rotineiras e imprevistas. A disponibilidade de informaes sobre os contextos internos e externos so resultados de esforos e muita mobilizao por parte de todos os participantes da organizao, desenvolvendo uma cultura de informao e inteligncia. Dispor de informaes, atualizadas, confiveis uma vantagem competitiva real. Ela deve estar organizada e automatizada, mantida de forma sistmica dentro de uma cultura organizacional de inteligncia de negcios. Tudo deve ser formalizado e sistematizado. Battaglia (1998), coloca que o sistema de inteligncia um processo racional de coleta e anlise de informaes que ocorrem com o apoio de todos os integrantes da organizao e que fornece subsdios para a tomada de decises estratgicas, tticas e operacionais. Fica evidente que todos estes tpicos, acrescidos da prpria ferramenta de informtica, o computador, esto acessveis a todas as organizaes, embora no se verifique que isto ocorra de modo geral. Na verdade, em estudos anteriores (Nichele, 2002), esta condio s clara em empresas de mdio para grande porte.

3.5 O Controle da Gesto:

Os cases citados ajudam a mostrar que a Business Intelligence essencial para a permanncia de empresas no mercado e que h fornecedores de softwares dispostos a fornecer instrumentos que atendam a gesto empresarial, independente do tamanho do cliente. Existe uma demanda e uma oferta para a soluo de necessidades de controles gerenciais, algumas vezes negligenciadas pelos empresrios, apesar da sua importncia. Gomes e Salas (1999, p.22) explicam que o controle de gesto um mecanismo de reforo do comportamento positivo e correo de rumo no caso de resultados no desejados. O grande problema, que se destaca na pesquisa feita para esta tese, que nem todas as empresas podem se valer destes controles de gesto por no disporem de dados para alimentar estes sistemas. Stoner e Freemam (1999, p.33), destacam a necessidade de se obter informaes tanto internas como externas pela prpria natureza empresarial. Os controles gerenciais permitem que os administradores vejam a organizao como um todo e como parte de um sistema maior, o ambiente externo.

No que concerne classificao em sistemas abertos e fechados, correto conceber a empresa como um sistema aberto, que interage com o ambiente externo. Refora-se a importncia para a tomada de decises, em Mosimann e Fisch (1999, p.36) afirmam que cada rea da empresa tem um processo de gesto, tambm denominado processo decisrio, pois em cada etapa desse processo que as decises so tomadas. Definem-se trs etapas para que este processo acontea: planejamento, execuo e controle. O planejamento, de acordo com Megginson, Mosley e Pietri (1986, p.105), consiste em escolher um curso de ao e decidir adiantadamente o que deve ser feito, em que seqncia, quando e como. O objetivo do planejamento, segundo Mosimann e Fisch (1999, p.44), produzir um estado futuro desejvel e os caminhos para ating-lo. Assim, o ato de planejar a primeira das etapas do processo de gesto, sendo ele responsvel pela designao da trajetria a ser seguida por toda a organizao e pela enumerao das atividades e recursos necessrios ao atendimento da misso empresarial. J a execuo, conforme Mosimann e Fisch (1999, p.37), a etapa do processo de gesto na qual as coisas acontecem, onde as aes emergem. Estas aes devem estar em consonncia com o que foi anteriormente planejado. Nesta fase posto em prtica o que foi planejado e h a efetivao das atividades projetadas e o consumo dos recursos anteriormente identificados. A principal funo do controle, para Gomes e Salas (1999, p.22), assegurar que as atividades de uma empresa se realizem de forma desejada com o objetivo de definir uma posio competitiva e que, conseqentemente, sejam alcanados os objetivos da organizao. Atkinson et al. (2000, p.581) definem controle como o conjunto de mtodos e ferramentas que os membros da empresa usam para mant-la na trajetria para alcanar seus objetivos. Mosimann e Fisch (1999, p.115) explicitam que no se deve planejar sem haver controle dos desvios em relao ao planejado e as causas desses desvios, e conseqentemente tomada de aes corretivas. Ainda segundo Mosimann e Fisch (1999, p.115), no h como dissociar o controle das demais fases do processo de gesto, razo pela qual pode-se considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande modelo de controle. O controle pode ser visto tambm como uma maneira de garantir a continuidade da empresa, mantendo a entidade em um rumo pr-estabelecido. Campiglia e Campiglia (1994, p.11) argumentam que o controle, em uma perspectiva de gesto, deve ser entendido como o conjunto de informaes e de aes cujo objetivo manter o curso das operaes dentro de um rumo desejado. J Gomes e Salas (1999, p.23) afirmam que o controle de gesto refere-se ao processo que resulta da interrelao de um conjunto de elementos internos (formais e informais) e externos organizao que influem no comportamento dos indivduos que formam parte da mesma. As necessidades de controle se desenvolvem em diversos nveis. Gomes e Salas (1999, p.2425) mencionam que, na perspectiva ampla, se considera tambm o contexto em que ocorrem as atividades e, em particular, os aspectos ligados estratgia, estrutura organizacional, comportamento individual, cultura organizacional e o contexto social e competitivo. No se trata apenas de dados sobre as operaes da empresa. Para a gesto competitiva de uma empresa o controle de gesto no s ocorre em todos os nveis, mas tambm envolve escopos diferentes de nvel: estratgico, ttico e operacional. O controle estratgico definido por Atkinson et al. (2000, p.45) como o processo de fornecer informaes sobre desempenho competitivo completo da unidade de negcios, tanto do ponto de vista financeiro quanto do ponto de vista dos clientes. O controle ttico, conforme Mosimann e Fisch (1999, p.77), est relacionado com a verificao das relaes de cada rea de responsabilidade da empresa com seu ambiente. Na medida me que a organizao se organiza e/ou cresce, aumenta a

presso para a gerao de informaes que permitam a gesto da organizao. Quando esse sistema atinge um nvel onde os tomadores de deciso conseguem no s acompanhar o que acontece com a empresa e seu mercado e passam a se antecipar a estas situaes que se fala da inteligncia de negcios e da criao de estratgias competitivas.

3.6 Sistemas de Informaes Gerenciais

Muitas empresas possuem sistemas que provem aos gestores as informaes que necessitam, como o caso dos sistemas de informaes gerenciais SIG. Conforme Stoner e Freeman (1999, p.488), o SIG o sistema de informaes baseado em computador, destinado a tornar mais eficaz o planejamento, as decises e o controle. Assim, o SIG atua nas organizaes como auxiliar dos gestores, dando suporte tomada de deciso e ao processo de controle de gesto. Moura (2001, p.15) ressalta que faz-se necessrio na etapa de controle o uso de ferramentas que permitam aos gestores a avaliao das aes implementadas. Nesta viso, Atkinson et al. (2000, p.581) tratam o controle de gesto como o conjunto de mtodos e ferramentas que os membros da empresa usam para mant-la na trajetria para alcanar seus objetivos. Toda esta automatizao gerada pela informtica, computadores, softwares e a Internet, porm no sobrevive sem uma cultura organizacional que apie este trabalho. Segundo Cardoso (2002, p.51), nenhum instrumento de controle funciona sozinho. Depende da interveno de pessoas para sua operao, anlise e interpretao. Isto no s significa que um sistema de informaes gerencias no funciona sozinho, como tambm significa que no vai funcionar de forma semelhante em organizaes diferentes. Assim, um conjunto de instrumentos que atendam s necessidades de uma empresa, no necessariamente ir satisfazer as de outra.

4 Resultados:
4.1 Caracterizao da Amostra
Entre os trs setores analisados, a amostra obtida foi bem equilibrada entre eles (Grfico 1). O predomnio da indstria no surpreende, pois o setor da economia dominante na regio da serra Gacha. No grfico 2 vemos que a amostra foi dividida pelo nmero de funcionrios, sendo que as empresas at 50 funcionrios representam 64% dos casos. Entre 51 e 500 funcionrios, temos 27% dos casos e as empresas de grande porte (mais de 501) temos 9% restante dos casos. A anlise do faturamento (Grfico 3) envolveu estabelecer oito faixas de faturamento anual. As quatro primeiras faixas (as de menor valor) representam um total de 55% da amostra.
N Empresas por Setor

Servios; 84; 28% Comrcio; 99; 33%

Indstria; 120; 39%

Grfico 1: A amostra envolveu os trs setores da economia. Os nmeros mostram a quantidade de empresas e o seu percentual referente ao total da amostra (303 empresas).

501 1000; 10; 3%

N Empresas por N Funcionrios

Mais de 1000; 18; 6% 1 5; 63; 21% 6 10; 47; 16%

251 500; 21; 7%

101 250; 31; 10% 51 100; 29; 10% 11 50; 84; 27%

Na regio de Caxias do Sul existe uma empresa para cada 15 habitantes e mais de 50% so indstrias. Predominam empresas de pequeno porte, at 50 funcionrios, muitos oriundos de empresas maiores, seja por processos de terceirizao incentivada pelo antigo empreendedor, seja pelo esprito empreendedor da regio. A maior parte das empresas entrevistadas (64%) tem menos de 50 funcionrios e faturam, anualmente, menos de R$ 1.000.000,00 (55% dos casos). H uma baixa correlao entre o nmero de funcionrio e o faturamento anual. Na faixa de 1 5 funcionrios, o maior intervalo de faturamento (63%) at R$ 120.000,00 mas h um caso isolado em que chega a R$ 10.000.000,00.

Grfico 2: Na amostra as empresas foram divididas em 8 categorias pelo nmero de funcionrios. O grfico mostra a categoria, o n de empresas e o seu percentual sobre o total. Fonte: Autores

N de Empresas X Faturamento Anual

At R$ 100.000.000,00 ; 44; 15% At R$ 10.000.000,00; 17; 6% Mais de R$ 100.000.000,00 ; 26; 9% At R$ 60.000,00; 31; 10%

At R$ 120.000,00; 49; 16%

At R$ 5.000.000,00; 45; 15%

At R$ 1.000.000,00; 38; 13%

At R$ 500.000,00; 53; 16%

Grfico 3: Na amostra as empresas foram divididas em oito categorias pelo seu faturamento anual. O grfico mostra a categoria, o n de empresas e o seu percentual sobre o total. Fonte: Autores

4.2 Os Resultados:
4.2.1 A disponibilidade de informaes como subsdio ao crescimento:

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A anlise do crescimento envolveu seis categorias, desde a reduo at o crescimento de mais de 30% ao ano, passando pelo No cresceu, que representa a estagnao. Da amostra, (grfico 4) 50% cresceu entre 5,1 e 30% aa. Relevante que no houve casos que registrasse um crescimento acima de 30%. Um dos enfoques foi sobre a disponibilidade de informaes. Decises so tomadas diariamente nas empresas, a tabela 1 mostra a distribuio dessa disponibilidade e os resultados obtidos. A abordagem seguinte foi de avaliarmos essa distribuio entre as empresas, considerando-se o nmero de funcionrios. Com a ausncia de maiores bases para decises, h uma maior limitao do crescimento. Podemos considerar que ocorrem excees, como identificamos nesta amostra, mas h uma evidente relao entre informao e crescimento. As microempresas (de 1 5 funcionrios) so as que apresentam menor ndice de crescimento. Tambm so as que menos utilizam informaes. Verifica-se, no grfico 5, que na menor faixa de crescimento (at 5%), prevalece a opo pelas informaes mais importantes. Tambm sintomtico que as que encolheram no ltimo ano, no tinham uma boa prtica sobre informaes. Das 63 empresas desta faixa, apenas duas exportam (5% do faturamento). Entretanto, oito empresas realizam importaes, a maior parte dos EUA.

N Empresas X Crescimento
At 30% aa; 72; 24% Encolheu; 12; 4% No cresceu; 41; 14%

At 10% aa; 79; 26%

At 5% aa; 99; 32%

11

Grfico 4: Para avaliao foi estabelecido 6 categorias pelo seu percentual de crescimento. O grfico mostra a categoria, o n de empresas e o seu percentual sobre o total. Fonte: Autores

Tabela 1: O cruzamento da relao entre o uso de informaes e o crescimento das empresas, na amostra. SDECISOE: Resultado da avaliao de quatro fatores: (referente 12 a disponibilidade de informaes, regularidade, suficincia e atendimento s necessidades). Fonte: Autores
SDECISOE * CRESC Crosstabulation Count Encolheu 3 8 1 12 No cresceu 7 27 5 2 41 CRESC At 5% aa 32 59 8 99 At 10% aa 22 53 4 79 At 30% aa 26 43 2 1 72 Total 90 190 20 3 303

SDECISOE

Sim, de todos Sim, os mais importantes Alguns/ Parcial No

Total

Na faixa que representa as empresas de maior porte, fica mais claro a relao entre o uso de informaes pela empresa e o seu crescimento (Grfico 6). Destaca-se que nesta faixa tambm ocorre apenas um resultado negativo, indicando uma situao especfica. No podemos deixar de confirmar uma certa coerncia entre estes dados. As empresas maiores, para poderem crescer, j fazem uso constante e mais confivel das informaes do que empresas menores, onde predomina o sistema de acompanhamento visual. Nas faixas intermedirias (no que se refere ao nmero de funcionrios) essa situao se mantm de forma proporcional. Neste artigo foram omitidos os grficos que mostram o uso das informaes referente as outras seis faixas de empresas pelo nmero de funcionrios, mas h uma percepo clara e direta entre o porte da organizao, o uso de informaes e a taxa de crescimento, conforme demonstrado nos grficos 5 e 6.

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De 06 10 func.

N Casos
1 4 1 2

1 0

Encolheu

No cresceu

At 5% aa

At 10% aa

At 30% aa

No Alguns/ Parcial Sim, os mais importantes Sim, de todos

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desenvolverem idias de competitividade com base nas informaes obtidas interna e/ou externamente; se h uma poltica de pessoal que privilegia a manuteno de pessoal capacitado; se a empresa possui uma preocupao em manter o acesso a informao disponvel aos participantes e, por fim, se a empresa consulta seus funcionrios sobre a disponibilidade de informaes para o trabalho.

Grfico 6: O uso de informaes (referente disponibilidade, regularidade, suficincia e atendimento s necessidades) e a relao com o crescimento. O grfico mostra o crescimento De 501 1000 func. Crescimento X do n de casos. com relao ao uso das informaes e a indicao InformaesFonte: Autores
N Casos
5 4, 5 4 3, 5 3 2, 5 2 15 , 1

Sim, de todos Sim, os mais importantes

Encolheu

0, 5 0

No cresceu

At 5% aa

At 10% aa

diversas a respeito do seu negcio, adota referenciais externos, isto tudo em diferentes nveis,

At 30% aa

Sim, os mais importantes Sim, de todos

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Crescimento X Desenvolvimento Interno

N Casos
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

De 6 10 funcionrios Sim No Na maioria das vezes No tenho certeza

Encolheu

No cresceu

At 5% aa

At 10% aa

No tenho certeza Na maioria das vezes No Sim At 30% aa

Grfico 7: A srie apresenta a prtica do uso de referenciais externos (Critrios, setor, outras empresas, acesso, sigilo, disponibilidade e confiabilidade) e a relao com o crescimento. O grfico mostra o crescimento com relao ao uso de referenciais externos e a indicao do n de casos. Em empresas entre 501 e 1000 funcionrios. Fonte: Autor A anlise da situao das microempresas (entre 1 e 10 funcionrios) mostra que o crescimento maior somente se verifica se a empresa adota todos ou na maioria das vezes decises que fortalecem o desenvolvimento interno. No grfico 7 verificamos que, mesmo no evitando que haja casos de crescimento negativo ou estagnao, somente cresce quem favorece o desenvolvimento interno. No caso das empresas maiores, verificamos que no h a ausncia do trabalho sobre as informaes no sentido do desenvolvimento interno. Mas no h um consenso sobre o resultado. Na taxa de crescimento mais alto a casos de empresas que usam integralmente as variveis estudadas, h outras que os aplicam na maioria das vezes e, uma que as respostas indicam no haver surpresa. Essas informaes esto no grfico 8. De um modo geral, as empresas menores parecem sujeitas a muitas foras, o que proporciona modelos diversos de resultados, mas nas empresas maiores, no h tanta diversidade. O que acontece a busca de resultados e um melhor preparo ou uma melhor estrutura por parte das organizaes maiores. Se fosse possvel apresentarmos todos os grficos, veremos que a tendncia clara no sentido que as maiores aproveitam melhor todas as informaes geradas.

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Crescimento X Desenvolvimento Interno

N Casos
4 3, 5 3 2, 5 2 1, 5 1 0, 5 0

De 501 1000 funcionrios Sim Na maioria das vezes No tenho certeza

Encolheu

No cresceu

At 5% aa

At 10% aa

No tenho certeza Na maioria das vezes Sim At 30% aa

Grfico 8: Os resultados com o desenvolvimento interno (Disponibilidade, incentivos, capacitao, manuteno e consulta). O grfico mostra o resultado pelo uso de informaes em relao a empresas entre 501 e 1000 funcionrios e a indicao do n de casos. Fonte: Autor 4.2.2 Consideraes Finais: Pela anlise da pesquisa fica clara a relao direta entre o uso de informaes e o crescimento. Os maiores percentuais so obtidos pelo maior uso de todas as informaes, seguido pelos maiores percentuais de uso apenas das informaes principais. Analisando a distribuio do crescimento nota-se que as empresas de maior porte utilizam melhor as informaes. Enquanto a questo do uso da informao leva a uma anlise direta entre o porte da empresa e o uso das informaes, a anlise por setor apresenta outro resultado. Considerando-se os setor (indstria, comrcio e servios), quem melhor trabalha a gesto da informao o setor de comrcio. Indstria e servios so os setores que usam um maior nmero de processos operacionais que o comrcio. Entretanto a pesquisa mostra que as empresas do comrcio so as que, proporcionalmente, mais utilizam todas as informaes. Ainda que seja mais fcil, pela simplicidade dos processos, a amostra deixa claro que h uma certa deficincia a ser suprida, por parte desses setores. Quando se analisa o crescimento pelo posicionamento estratgico do uso de informaes notase claramente que os maiores ndices de crescimento acompanham as maiores incidncias do atendimento de todas as situaes. O estudo todo envolve 16 tabelas e 60 grficos, entre os estudos podemos destacar, tambm, que o uso de referenciais externos para comparao de desempenhos tambm apresenta uma relao direta com os ndices de crescimento.

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Os maiores ndices de crescimento, at a faixa de 5% anual ficam com empresas do comrcio. Entretanto, nas faixas de at 10 e at 30% os maiores ndices so de empresas industriais. Nas trs faixas o segundo lugar fica com as empresas de servio, que so as que aparecem com mais casos de crescimento negativo. Por fim, avaliando-se os percentuais de crescimento com o uso de informaes, tanto em considerao ao nmero de funcionrios, como o setor econmico (indstria, comrcio e servios), observa-se que h algumas situaes onde h informaes, mas o resultado se concentra na faixa menor de crescimento (0,1 5,0% aa), indicando alguma deficincia de gesto, talvez relacionada com a formao dos dirigentes. Nas empresas de mdio porte, considerando-se que predomina a situao de usar apenas as principais informaes, h bons ndices de crescimento, no havendo registro de resultados negativos. Nas empresas de grande porte h um resultado negativo, parecendo ser uma situao especfica. Por fim as organizaes de menor porte (sempre considerando o nmero de funcionrios), h a maior incidncia de resultados negativos e de estagnao, associado ao menor uso de informaes e referenciais, refletindo a necessidade de capacitao dos pequenos empresrios. Enquanto que o uso de informaes no explica, sob todos os ngulos, as maiores taxas de crescimento, nas empresas com mais de 100 funcionrios, as maiores taxas somente so obtidas quando h uma clara cultura em cima desses valores. No que se refere s empresas que esto nesta faixa de funcionrios e nesta situao, praticamente no h taxas negativas de crescimento.

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