Aula 01: A Deciso

Objetivo: O objetivo desta aula apresentar e discutir os principais conceitos relacionados com os tipos de deciso num ambiente organizacional.

1.1 Introduo De acordo com a Pequena enciclopdia de moral e civismo, deciso, do latim decisio do verbo de + codere = cortar uma parte de uma coisa, resolver, decidir. Ao ou efeito de decidir. um ato da vontade que, diante dos prs e contras de uma questo, opta por um dos membros da alternativa. 1 Na vida, somos colocados continuamente diante de opes que reclamam de ns uma deciso. Algumas so simples e corriqueiras, outras so graves e decisivas. O importante formarmos o hbito de ponderar as vantagens e os inconvenientes para decidir com lucidez e firmeza. O homem indeciso e perplexo acaba sempre sucumbindo ao desnimo, joguete das vicissitudes, incapaz de construir o prprio destino. A capacidade de deciso a grande qualidade que se espera de um chefe. Na vida das instituies, empresas e organizaes governamentais, o processo decisrio toma-se cada vez mais complexo. Cabe autoridade tomar as decises, das quais assume a responsabilidade. Dada a complexidade dos problemas, cada vez mais difcil chegar deciso racional sem uma ampla consulta das bases e sem os recursos que a informtica moderna pe a servio dos administradores. H decises de natureza tcnica que no podem ser tomadas sem as informaes indispensveis. H outras que implicam aspectos polticos, que exigem sabedoria e experincia. O que , contudo, indispensvel, saber assumir a responsabilidade da deciso e execut-la com coragem.

Pequena enciclopdia de moral e civismo. Rio de Janeiro: Fename, 1982.

1.2 Tipos de decises Quando se fala de empresa, sempre se pensa numa organizao social com objetivos prprios e motivao financeira deliberada. Isso significa que na maioria das empresas pode ser identificado um conjunto de objetivos ou propsitos seja de forma explcita, como parte do plano de negcios da empresa, ou implicitamente, por meio do exame de sua histria e das motivaes individuais das principais pessoas que nela trabalham. Tradicionalmente, a medida de sucesso numa empresa tem sido o lucro - o excedente de receitas da empresa sobre os custos incorridos - e essa medida que tem distinguido uma empresa de outras formas de organizao social, como o governo, a igreja, as foras armadas, fundaes sem fins lucrativos etc. O papel da rentabilidade como pilar bsico da empresa tem sido muito questionado recentemente. Alm disso, a mensurao da rentabilidade apresenta alguns problemas tericos e prticos difceis. Entretanto, para fins de discusso das decises numa empresa, precisamos dispor apenas do que os matemticos denominam hiptese "fraca", ou seja, a de que, qualquer que seja o modo de mensurao e por mais varivel que ele seja, pode-se atribuir um conjunto de objetivos a cada empresa, e esse conjunto o principal marco de referncia para o processo decisrio. Outra questo importante e essencial para uma compreenso da tomada de decises a de que a empresa procura atingir seus objetivos por meio do lucro e, mais especificamente, por meio da converso de seus recursos em bens e/ou servios, da obtendo um retorno sobre esses recursos com a venda dos bens ou servios aos clientes. H trs tipos de recursos bsicos: recursos fsicos (estoques, fbricas e equipamentos), monetrios (dinheiro e crdito) e humanos. Todos os trs so consumidos no processo de converso: a fbrica torna-se obsoleta, o dinheiro gasto, e os executivos envelhecem. Nesse aspecto, a sobrevivncia da empresa depende do lucro; a menos que lucros sejam obtidos e usados para a gerao de lucros futuros e a reposio de recursos, a empresa eventualmente desaparecer. De um ponto de vista decisrio, o problema geral da empresa configurar e direcionar o processo de converso de recursos de tal modo que seja otimizada a consecuo dos objetivos. Como isso exige inmeras decises distintas e diferentes, um

estudo do processo geral de deciso pode ser facilitado pela diviso do espao total de deciso em vrias categorias distintas. Nosso enfoque ser o de construir trs categorias, denominadas

respectivamente estratgica, administrativa e operacional, cada uma relacionada a um aspecto diferente do processo de converso de recursos. As decises operacionais normalmente absorvem a maior parte da energia e da ateno da empresa. Visam maximizar a eficincia do processo de converso de recursos da empresa, ou, em linguagem mais convencional, maximizar a rentabilidade das operaes correntes. As principais reas de deciso so a alocao de recursos (por meio de oramentos) entre reas funcionais e linhas de produtos, a programao das operaes, o acompanhamento do desempenho e a aplicao de medidas de controle. As decises-chave envolvem a fixao de preos, o estabelecimento da estratgia de marketing, a fixao de programas de produo e nveis de estoque, e decises quanto a gastos para o apoio a atividades de P&D (pesquisa e desenvolvimento), marketing e operaes. J as decises administrativas preocupam-se com a estruturao dos recursos da empresa de modo que crie o maior potencial possvel de desempenho. Uma parte do problema administrativo lida com a organizao: a estruturao de relaes de autoridade e responsabilidade, fluxos de trabalho, fluxos de informao, canais de distribuio e localizao de instalaes. A outra parte diz respeito aquisio e ao desenvolvimento de recursos: desenvolvimento de fontes de matria-prima, treinamento e desenvolvimento de pessoal, financiamento e aquisio de instalaes e equipamentos. As decises estratgicas (pertinente relao entre a empresa e seu ambiente) preocupam-se principalmente com problemas externos, e no internos da empresa, e especificamente com a seleo do composto de produtos que a empresa produzir, e dos mercados nos quais os vender. Trata-se do problema de decidir em que ramo a empresa opera e em que tipos de ramos procurar entrar. Questes especficas consideradas no problema estratgico so: quais os objetivos e metas da empresa? Deve a empresa procurar diversificar-se? Em que reas? Com que intensidade? Como deve a empresa desenvolver e explorar sua posio atual em termos de produtos e mercados?

Um aspecto muito importante do processo decisrio geral da empresa acentuado pelo problema estratgico. Trata-se do fato de que uma grande maioria de decises deve ser tomada dentro do contexto de uma limitao geral de recursos. Independentemente do tamanho da empresa, as decises estratgicas lidam com uma escolha entre comprometimentos alternativos de recursos. Por exemplo, a nfase nos negcios correntes tende a bloquear a diversificao, enquanto uma nfase excessiva na diversificao tende a fazer com que se negligenciem os produtos existentes. Por conta disso, deve-se chegar a um padro de alocao de recursos que oferea o melhor potencial para atingir os objetivos da empresa. Outra maneira de classificar as decises categorizando-as em decises programadas e decises no programadas. Decises programadas so aquelas tomadas de acordo com um hbito, uma regra ou um procedimento. Toda organizao tem polticas, por escrito ou no, que simplificam as decises em situaes que se repetem, limitando ou excluindo alternativas. Por exemplo, geralmente no teramos que nos preocupar com o salrio de um empregado recm-contratado; as organizaes em geral tm uma escala de ordenados j estabelecida para todos os cargos. Analogamente, no teremos que pensar muito sobre a maioria dos problemas com que deparamos todos os dias; existem procedimentos de rotina para lidar com problemas de rotina.2 Os problemas de rotina no so necessariamente simples; usam decises programadas para assuntos complexos e simples. Se um problema se repetir e se os elementos que o compem puderem ser definidos, previstos e analisados, ele poder ser um candidato deciso programada. Por exemplo, as decises sobre o nvel de estoque a ser mantido para determinado produto podem envolver muita descoberta de fatos e muita previso; contudo, uma anlise cuidadosa de cada um dos elementos do problema pode levar a uma srie de decises programadas, de rotina. claro que, at certo ponto, as decises programadas limitam nossa liberdade, pois a organizao, e no o indivduo, que decide o que fazer. Entretanto, as decises programadas visam ser liberadoras. As polticas, as regras ou os procedimentos pelos quais tomamos nossas decises nos poupam tempo necessrio para pensarmos em novas
SIMON, Alexander Herbert. Administrative behavior: study of decision-making processes in administrative organization. New York: Macmillan, 1957.
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solues para todos os problemas e nos permitem dedicar nossa ateno a outras atividades mais importantes. As decises no programadas, por outro lado, so as que tratam de problemas incomuns ou peculiares. Se um problema no aparece com tanta freqncia para merecer uma poltica ou se for to importante que merea tratamento especial, ter que ser resolvido por uma deciso no programada. Problemas como a alocao dos recursos de uma organizao, o que fazer com uma linha de produtos que no esteja dando certo, como melhorar as relaes com a comunidade - e, na realidade, quase todos os problemas importantes com que se defronta um administrador - geralmente exigiro decises no programadas. medida que se vai subindo na hierarquia organizacional, a capacidade de tomar decises no programadas vai ficando mais importante, porque um nmero cada vez maior das decises tomadas no programado. As decises programadas so, obviamente, as mais fceis de ser tomadas pelos administradores. mais rpido e mais simples consultar uma poltica do que pensar sobre um problema desde o incio. Devemos observar, porm, que os administradores eficazes recorrem a uma poltica para poupar tempo, mas continuam atentos aos casos excepcionais. Por exemplo, a poltica de uma empresa pode estipular um teto para o oramento de propaganda de cada produto. Todavia, um produto pode precisar de uma campanha intensiva de propaganda para contrabalanar uma nova estratgia de marketing ousada de um concorrente. Uma deciso programada - quer dizer, uma deciso de fazer propaganda do produto de acordo com as diretrizes oramentrias poderia, nesse caso, ser um erro. Em ltima anlise, os administradores tm que se valer de sua prpria opinio para decidir se uma situao exige ou no uma deciso programada.

1.3 Interaes de tipos de decises Embora distintas, as decises so interdependentes e complementares. As decises estratgicas asseguram que os produtos e mercados da empresa sejam bem

escolhidos, que haja demanda adequada, e que a empresa seja capaz de conquistar uma parcela da demanda de mercado. A estratgia impe exigncias operacionais: decises sobre preos e custos, programao da produo para atender . demanda, respostas s mudanas de necessidades do cliente e caractersticas tecnolgicas e de processo. A estrutura administrativa deve proporcionar o clima para atender a essas exigncias; por exemplo, um ambiente estratgico caracterizado por flutuaes freqentes e imprevisveis da demanda exige que as atividades de marketing e produo estejam organizacionalmente ligadas de maneira bastante prxima para que haja uma resposta rpida; um ambiente altamente tcnico exige que o departamento de pesquisa e desenvolvimento trabalhe em cooperao ntima com o pessoal de venda. Nesse sentido, a "estrutura segue a estratgia" - o ambiente determina as respostas estratgicas e operacionais da empresa e estas, por sua vez, determinam a estrutura de autoridade, responsabilidade, fluxos de trabalho e fluxos de informao dentro da empresa. medida que a economia do pas se desenvolve, diferentes oportunidades estratgicas se tornam disponveis s empresas. Enquanto as empresas tiravam proveito dessas oportunidades e, portanto, alteravam suas estratgias anteriores, surgiam certos tipos de inadequaes operacionais que determinavam novas formas de organizao, ligando o desenvolvimento do conceito moderno de formulao centralizada de polticas, aliada ao controle descentralizado das operaes, a seus antecedentes estratgicos e operacionais. Esse equilbrio uma coisa difcil de conseguir. Na maioria das empresas, todos os membros da organizao preocupam-se com uma mirade de problemas operacionais e repetitivos. A administrao, de cima para baixo, preocupa-se continuamente com o aumento da eficincia, com a reduo de custos, em vender mais, fazer melhor propaganda. Os problemas surgem automaticamente em todos os nveis hierrquicos, e os que esto alm do alcance da autoridade da administrao inferior passam a constituir preocupao da alta administrao . O volume de tais decises grande e constante, particularmente devido necessidade de acompanhamento e controle dirios.

Na verdade, uma das principais preocupaes da alta administrao evitar uma sobrecarga, pelo estabelecimento de prioridades decisrias e delegando as decises, tanto quanto possvel, aos administradores de nveis inferiores. Em contrapartida, as decises estratgicas no so auto-regenerativas; elas no fazem exigncias automticas de ateno pela alta administrao. A menos que sejam ativamente analisadas, elas podero permanecer ocultas pelos problemas operacionais. Geralmente, as empresas demoram muito para reconhecer as condies sob as quais o problema operacional deve dar lugar a uma preocupao com o estratgico. Normalmente, quando tais condies surgem, os problemas operacionais no desaparecem ou diminuem. Ao contrrio, eles parecem se tornar mais intensos. As condies atuais do ambiente competitivo evidenciam a competio entre essas exigncias de respostas operacionais e estratgicas. De um lado, muitas empresas so empurradas por foras de mudana: obsolescncia tecnolgica, saturao da demanda, obsolescncia rpida dos produtos. Por outro lado, as mesmas empresas so obrigadas a enfrentar uma concorrncia de intensidade nunca antes experimentada: a abertura do mercado global e a entrada de pases produtores a baixo custo em mercados que tradicionalmente estavam protegidos contra a concorrncia estrangeira. As exigncias imediatas sobre o tempo e o esforo da administrao, despertadas por tais problemas operacionais, podem rapidamente obscurecer o fato de que as dificuldades bsicas no esto na empresa, e sim em seu ambiente. Mesmo quando uma tendncia declinante e contnua de rentabilidade ou sinais evidentes de saturao de mercado apontam para a necessidade de reformular toda a posio em termos de produtos e mercados, uma tendncia natural buscar remdios em aprimoramentos operacionais: reduo de custos, agrupamento de atividades, um novo gerente de propaganda, e o mais popular remdio de todos, a reorganizao da empresa. E, no entanto, o principal problema pode ser o de que a demanda pelos produtos da empresa est caindo rapidamente. Como os problemas estratgicos so mais difceis de identificar, eles merecem ateno especial. A menos que medidas especficas sejam tomadas para que a empresa se preocupe com sua estratgia, ela poder aplicar incorretamente seu esforo em busca de eficincia operacional em momentos nos quais a ateno a oportunidades (ou

ameaas) estratgicas poderia produzir melhoria mais significativa e imediata do desempenho da empresa. Um equilbrio apropriado da ateno por parte da administrao requer trs tipos de medidas. Uma delas proporcionar administrao um mtodo de anlise que possa ajud-la a formular a estratgia futura da empresa. A segunda providncia proporcionar um mtodo pelo qual a administrao possa determinar a estrutura administrativa que ser necessria para a gesto da empresa sob a nova estratgia. A terceira providncia gerar um mtodo que oriente a transio da estratgia presente estratgia futura, e da estrutura atual estrutura administrativa futura.

1.4 Equilbrio de prioridades entre decises estratgicas e operacionais O equilbrio da ateno da administrao a decises estratgicas e operacionais determinado, em ltima instncia, pelo ambiente da empresa. Se a demanda nos mercados da empresa estiver crescendo, a tecnologia for estvel e as exigncias e preferncias dos consumidores se alterarem lentamente; uma empresa poder continuar a ter sucesso focalizando sua ateno nas atividades operacionais, deixando que seus produtos, mercados e estratgias de concorrncia evoluam lenta e gradativamente. Em tais ambientes, as empresas focalizam sua ateno, em sua maioria, nas decises operacionais. As decises estratgicas raramente chegam ateno da alta administrao, e a evoluo estratgica da empresa se d de baixo para cima; sendo iniciada e executada por meio da cooperao entre os departamentos de P&D, marketing e produo. Umas poucas empresas so estrategicamente agressivas em ambientes de crescimento e estabilidade..Essas so as empresas dirigidas por empresrios inquietos e ambiciosos, que se esforam para expandi-Ias alm dos limites possibilitados por seus mercados. Se o ambiente tornar-se turbulento e mutvel, e/ou a demanda aproximar-se do nvel de saturao, as empresas no tero mais a opo de uma preocupao dominante com suas operaes. A manuteno de seu sucesso e at mesmo sua sobrevivncia

somente sero possveis se a administrao der maior prioridade atividade estratgica da empresa. Mais cedo ou mais tarde, a maioria das empresas do setor precisar tornarse agente estratgico vigoroso. A alternativa ser ir falncia. Lembre-se: a primeira deciso que voc tem que tomar no processo decisrio determinar os mercados cruciais para o futuro sucesso de sua empresa. Essa deciso deve ser tomada primeiro, porque a oportunidade de mercado, e no a reao da concorrncia, deve nortear sua estratgia. Uma vez selecionados seus mercados-chave, voc poder selecionar entre os concorrentes que enfrenta nesses mercados. Portanto, pense que mercados tm maior crescimento, quais so os maiores e em quais voc j possui participao substancial. preciso confrontar a oportunidade de cada mercado com sua capacidade de atender a suas necessidades e priorizar seus mercados em funo dessa anlise. Os fatores de priorizao do mercado devem ser estudados e entendidos profundamente para empreender com sucesso esse passo do processo.

1.5 Consideraes Finais Para fazer o fechamento desta aula temos um quadro que resume as questes importantes sobre as decises estratgicas, administrativas e operacionais.

Quadro 01 Principais tipos de decises na empresa3

Decises Problema Estratgicas Selecionar o composto de produtos e mercados que maximize o retorno sobre o investimento da empresa. Alocao de recursos entre oportunidades de produto e mercado. Administrativas Estruturar os recursos da empresa para obter desempenho timo. Operacionais Otimizar a obteno do retorno sobre o investimento.

Natureza do Problema

Organizao, obteno e desenvolvimento de recursos.

Decises-chave

Objetivos e metas. Estratgia de diversificao, de expanso, administrativa e financeira. Programao e Mtodo de crescimento.

Caractersticas principais

Decises centralizadas. Desconhecimento parcial. Decises no repetitivas. Decises no autoregenerativas.

Organizao: estrutura de fluxos de informao, autoridade e responsabilidade. Estrutura da converso de recursos: fluxos de trabalho, sistema de distribuio, localizao de instalaes. Obteno e desenvolvimento de recursos: financiamento, instalaes e equipamentos, pessoal e matria-prima. Conflito entre estratgia e operaes. Conflito entre objetivos pessoais e institucionais. Associao forte entre variveis econmicas e sociais. Decises provocadas por problemas estratgicos e/ou operacionais.

Alocao de recursos oramentrios entre as principais reas. Programao de uso de recursos. Acompanhamento e Controle. Objetivos e metas operacionais. Nveis de preo e produo. Nveis de operao: escalas de produo, estoques, armazenagem. Polticas e estratgias de marketing. Polticas e estratgias de P&D. Controle

Decises descentralizadas. Risco e incerteza. Decises repetitivas. Grande volume de decises. Subotimizao forada por complexidade. Decises autoregenerativas.

Exerccios 1. Diferencie Decises Estratgicas, Administrativas e Operacionais. 2. Caracterize e Diferencie as decises programadas e no programadas.

ANSOFF, H. I. Estratgia Empresarial. So Paulo: McGraw Hill, 1977. 265 p.

Aula 02: O Processo de Tomada de Deciso

Objetivo: O objetivo desta aula discutir os principais aspectos relacionados ao processo decisrio.

2.1 Processo Decisrio: consideraes iniciais O processo de tomada de deciso o conjunto de princpios, regras e procedimentos que permitem selecionar, em determinados tipos de problemas, a linha de ao, estratgia, sada ou alternava mais conveniente. A aplicao do processo de deciso a problemas reais apresenta limitaes de ordem prtica. A principal a dificuldade de estimar as probabilidades de ocorrncia dos acontecimentos possveis. Logo, deciso a escolha entre aes alternativas para atingir um objetivo. Uma deciso pode tomar-se em condies de incerteza, risco e certeza. Considera-se que uma deciso se torna uma situao de certeza quando se conhece perfeitamente o acontecimento e a conseqncia econmica da deciso. Supese associar uma probabilidade de 1 (ou 100%) ao acontecimento previsto. Uma deciso torna-se uma situao de risco quando os acontecimentos possveis so mais de um. Conhecem-se todos eles e as conseqncias econmicas associadas aos mesmos, assim como as probabilidades de ocorrncia de cada um deles. Numa deciso em situao de incerteza, conhecem-se os acontecimentos possveis e suas conseqncias econmicas, mas desconhecem-se as probabilidade de ocorrncia de tais acontecimentos. Numa tentativa de compreender esse processo de deciso bastante complexo podemos utilizar duas linhas complementares. A primeira, de longe a mais ambiciosa, descobrir como as pessoas em geral, e os executivos em particular, tomam decises, seja individualmente ou em grupos. Dadas as alternativas e suas conseqncias, com que tipo de interaes de grupo esto envolvidos, que processos mentais ocorrem, e que regras aplicam para chegar opo preferida? Essa direo, que conhecida pelo nome genrico de teoria da deciso, tem recebido muita ateno, h muitos anos, de diversas disciplinas cientficas: Filosofia, Psicologia. Matemtica e Economia.

A outra direo consiste em focalizar a ateno em recomendaes prticas que possam melhorar a tomada de decises pelos administradores por meio de procedimentos sistemticos e logicamente vlidos. Isso envolve o estudo da estrutura e da dinmica de aes e decises, a identificao dos problemas principais, a enumerao de variveis controlveis e no controlveis, o estabelecimento de relaes entre elas e o desenvolvimento de procedimentos que aumentem as possibilidades para que a empresa alcance seus objetivos. Essa uma tarefa um pouco menos ambiciosa do que a de construo de uma teoria, pois no procura explicar as causas subjacentes das muitas variedades de comportamento organizacional. Os dois enfoques (freqentemente ditos descritivo e normativo,

respectivamente) so complementares, j que um entendimento terico claro de como uma empresa funciona oferece uma base valiosa para decidir como deve funcionar. Em termos ideais, o desenvolvimento de teorias deve preceder a formulao de recomendaes prticas. Contudo, na prtica da administrao, isso tem ocorrido ao inverso. Preocupados com problemas apresentados por novos desafios, os administradores tm inventado solues prticas muito antes de surgirem as vises tericas para explic-las e valid-las. Esse contraste se toma mais claro devido ao fato de que a racionalidade analtica no processo decisrio se revitalizou nas ltimas dcadas por meio da nfase dada aos modelos matemticos de deciso, decorrentes da introduo dos sistemas de computao nas grandes organizaes modernas. Considerar e analisar todas as alternativas e suas conseqncias para a escolha da mais racional, em termos de maximizar resultados, pareceu factvel com os novos instrumentos eletrnicos. Assim, passou-se a propugnar a idia de dirigente racional, sistemtico e analtico. Por outro lado, a teoria contempornea de deciso gerencial procura demonstrar o valor do senso comum, da simplicidade e do juzo das pessoas pelo uso ativo dos instintos e das percepes individuais. Refere-se muito deciso intuitiva, isto , que no se baseia ou mesmo contradiz a lgica dos fatos explicitamente conhecidos e sistematizados. A intuio vista como um impulso para a ao em que no se faz uso do raciocnio lgico.

Quando se analisam os inmeros e recentes relatos dos profissionais da gerncia, nota-se que a intuio, apesar da aparncia ilgica, ou inexplicvel, nada tem de mistrio e, com certeza, dever merecer explicaes cientficas mais apuradas no futuro. Por enquanto, porm, quando lemos as propostas da literatura gerencial contempornea, vemos que a intuio tida como altamente impregnada dos conhecimentos e experincias acumulados pelo indivduo, mas que, talvez, ainda no sejam parte do prprio consciente. Permanece no inconsciente, onde o processamento de informaes para a deciso no reflete, necessariamente, a lgica conhecida dos fatos. Na verdade, a viso contempornea da deciso lembra a perspectiva no cientfica da administrao.

2.2 Processo Decisrio: avaliao da conjuntura o primeiro passo O processo decisrio demanda conhecimentos estratgicos como passo inicial do processo, entre os quais a avaliao da conjuntura na qual est inserida a empresa. A avaliao da conjuntura o processo ordenado de conhecimento da realidade da empresa, passado e presente, e de sua provvel evoluo, nos mbitos regional, nacional e internacional, com vista ao emprego do poder do ambiente externo para a conquista e a manuteno dos objetivos da empresa. Cabe considerar, na avaliao da conjuntura, fundamentalmente, o seguinte: Os objetivos da empresa, devidamente caracterizados, referencial bsico que deve orientar todo o processo de conhecimento da realidade da empresa e o processo decisrio. Os nveis efetivamente alcanados de conquista e manuteno dos objetivos da empresa devem, nesta etapa, ser cuidadosamente aferidos; A anlise da situao regional, nacional e internacional e, em particular, do contexto e da execuo dos planos da empresa em curso, com base em estudos e pesquisas orientadas, em particular, por meio de informaes, de sistemas de indicadores e de levantamentos estratgicos;

O poder da empresa, cuja capacidade para atender s necessidades bsicas e para superar os obstculos interpostos a esse atendimento deve ser detidamente avaliada;

A elaborao de cenrios prospectivos, com base no exame das tendncias de evoluo da realidade da empresa.

Para o processo decisrio, a avaliao da conjuntura uma atividade permanente, que envolve equipes tcnicas interdisciplinares de alto nvel. De uma parte, a realidade da empresa complexa e dinmica e interage continuamente com o quadro regional, nacional e internacional (igualmente cambiantes). Podem ocorrer, portanto, circunstncias emergenciais, nos mbitos interno e externo, que aconselhem revises de objetivos da empresa ou de estratgias, exigindo ajustamentos na concepo e na execuo dos planos destas. Por outro lado, pode ocorrer que, quando do estabelecimento dos objetivos da empresa e das decises relativas estratgia adotada para alcan-los, certos aspectos da realidade nacional ou internacional no sejam conhecidos ou no estejam suficientemente esclarecidos. Nesses casos, recomenda-se a elaborao de exames estratgicos, que podem ser considerados complementares avaliao da conjuntura e julgados necessrios s tomadas de decises no contexto do mtodo para o planejamento do processo decisrio. A avaliao da conjuntura comporta trs estgios: a anlise de situao, a avaliao do poder do ambiente externo e a elaborao de cenrios.

2.2.1

Anlise de situao o estgio em que se busca o conhecimento dos aspectos estruturais e

conjunturais da realidade da empresa, nos mbitos regional, nacional e internacional, e das tendncias provveis de sua evoluo. Como tal um exerccio de cincia positiva, deve limitar-se, com base em fundamentao terica rigorosa, a descrever e a prever, e caracterizar-se pela iseno e objetividade. Comporta, de uma parte, uma viso esttica, ou seja, um exame da situao atual, em suas vrias manifestaes, e, de outra, uma viso dinmica, isto , o estudo de sua evoluo recente e projees de seus desdobramentos futuros.

2.2.2

Situao do ambiente externo Como sabido, as relaes do ambiente externo revestem-se hoje de grande

multiplicidade e complexidade. Na avaliao da conjuntura, sua anlise deve buscar, fundamentalmente, a identificao na realidade do ambiente externo daqueles fatores capazes de vir a influenciar, positiva ou negativamente, a ao poltica da empresa. Deve, ademais, captar a complexa interao e interpenetrao das polticas e estratgias pelas quais atuam e se defrontam, no cenrio externo, os diferentes poderes das empresas. No plano das relaes econmico-financeiras e culturais, cabe identificar, na multiplicidade que as caracteriza, as reas estratgicas e de interesse mais relevantes para a empresa, atuais e potenciais, geograficamente prximas ou remotas. No aspecto organizacional, cabe analisar a importncia e a atuao das variadas instituies externas, a importncia e o papel das comunicaes e das outras empresas. Cabe, tambm, identificar os conflitos, atuais ou potenciais, examinando, em cada caso, suas repercusses, considerados os interesses da empresa. Convm, no entanto, ter sempre presente, na anlise e na interpretao desses fatos, o fenmeno contemporneo das diversas ocorrncias e manifestaes referidas e, muitas vezes, submetidas ao contexto mais amplo em que se desenvolvem os relacionamentos entre as empresas. Em outros termos, convm no perder de vista a conjuntura externa em seus desdobramentos polticos, econmicos, psicossociais e de segurana pblica.

2.2.3

Elaborao de cenrios A elaborao de cenrios um dos estgios da fase de avaliao da conjuntura.

Os cenrios so imagens da realidade da empresa, nos mbitos nacional e internacional, projetadas para determinado horizonte de tempo, considerados os objetivos da empresa e a capacidade, atual e prospectiva, do poder da empresa para concretiz-los. Na avaliao da conjuntura, os cenrios so os desdobramentos da anlise de situao realizada e da avaliao do poder da empresa. No so decises, ou seja, no correspondem, necessariamente, imagem desejada para o futuro. So os resultados dos estudos e das anlises prospectivas anteriormente elaboradas, revelando as seqncias possveis de evoluo detectadas.

No entanto, uma vez que devem estar necessariamente referenciados nos objetivos da empresa, os cenrios elaborados devem constituir etapas intermedirias para sua conquista e manuteno e, por conseguinte, no esto isentos de contedo valorativo. Ou seja, na elaborao de cenrios leva-se em considerao as questes pertinentes ao ambiente interno da empresa em relao a suas foras e fraquezas. Como podem ocorrer diferentes combinaes das variveis significativas escolhidas - necessariamente as mesmas para os trs estgios da fase de avaliao da conjuntura -, bem como influncias recprocas no determinveis, devem ser formulados trs diferentes cenrios exploratrios plausveis, mostrando o primeiro a melhor situao de intercorrncia, dito "otimista"; o segundo, a pior situao de intercorrncia, dito "pessimista"; e o terceiro, uma situao de intercorrncia naturalmente mais provvel - quando se chegaria a um cenrio dito mais provvel. Esses cenrios tm por objetivo dar quele que decide urna imagem de certo modo completa e integrada do sistema (a empresa) no futuro determinado, admitidos alguns eventos de partida e traadas algumas condies de sua evoluo, o que proporciona ao decisor maior segurana para selecionar polticas (objetivos da empresa) e estratgias (diretrizes estratgicas) condizentes com os objetivos traados. Nessa medida, os cenrios so ferramentas teis na deciso poltica e na avaliao e escolha dos cursos de ao - anlise de trajetrias -, tarefas prprias das etapas subseqentes do processo decisrio. Existem dois tipos muito diferentes de planejamento de cenrios. O primeiro exploratrio, tentando entender o contorno de um horizonte desconhecido o futuro -, principalmente dentro de um panorama geral de interesses. Um planejamento exploratrio pode achar riscos potenciais no vistos, mas no sempre relevante para o tomador de deciso. O segundo tipo de planejamento procura obter um entendimento e uma gesto melhores do risco. Os cenrios para tomada de deciso no so criados com base em um fenmeno abstrato. Precisamos conhecer quem so os tomadores deciso, uma vez que eles efetuam as decises baseadas em percepes e tambm em fatos. No planejamento do cenrio, importante que a equipe, que desenvolve o conjunto das alternativas futuras, esteja certa de que o futuro oficial est entre esse

conjunto de alternativas. S depois de analisar esse cenrio, mediante uma pesquisa bem-feita, as outras possibilidades devem ser consideradas. A esta altura voc deve estar se perguntando: Como identificar e descrever o futuro oficial? preciso examinar os conhecimentos dos tomadores de deciso, o ambiente organizacional e o mercado no qual eles operam. Esse teste pode ser resumido em cinco perguntas: primeira pergunta: se fosse possvel encontrar uma clarividente, qual pergunta voc faria sobre o futuro? segunda pergunta: diante de dada deciso, qual seria o cenrio para o melhor resultado possvel? terceira pergunta: qual seria o cenrio para o pior resultado possvel? quarta pergunta: se voc estivesse se aposentando ou deixando a empresa, o que gostaria que seus colegas considerassem como seu legado? quinta pergunta: existem barreiras importantes que devem ser retiradas em sua organizao? Os cenrios podem servir para treinar os tomadores de deciso a reconhecer sinais de mudana em ocasies adequadas. Os cenrios servem para introduzir mudana gradual nos prprios modelos concebidos da tomada de deciso. Em suma, os cenrios mostram aos tomadores de deciso suas prprias percepes sobre o ambiente de risco.

2.3 Processo Decisrio: uma abordagem normativa De forma geral, o processo decisrio pode ser assim delineado: concepo e edio da deciso: percepo do decisor quanto a cada elemento da deciso. funo de caractersticas pessoais do decisor, fatores sociais e da maneira como o problema apresentado; avaliao das alternativas.

Segundo Robbins1 os gerentes, supostamente, deveriam usar um processo racional de tomada de deciso, ou seja, fazer escolhas consistentes, maximizando o valor dentro de limitaes especficas, que deveria ter as seguintes etapas: definio do problema; identificao dos critrios de deciso e seus respectivos pesos; gerao das alternativas e classificao delas em relao a cada critrio; escolha da melhor alternativa. Robbins ainda alerta que, para que esse modelo possa ter um melhor aproveitamento, necessrio que a situao tenha as seguintes caractersticas: clareza do problema (informaes completas); opes conhecidas (critrios e alternativas); preferncias claras (pesos dos critrios); mxima compensao na alternativa escolhida. J para Stoner e Freeman2 o processo racional de tomada de deciso pode ser descrito de acordo com quatro grandes estgios: 1. examinar a situao (definir o problema, identificar os objetivos da deciso e diagnosticar as causas); 2. criar e avaliar as alternativas; 3. escolher a melhor alternativa; 4. implementar e monitorar a deciso. A diferena bsica entre os dois modelos apresentados est na ltima etapa do segundo modelo, que pressupe que o processo decisrio no tem fim na deciso, mas se prolonga pelo monitoramento dos resultados desta, na busca por uma melhoria contnua desse processo. Stoner e Freeman3 advertem, ainda, para o risco de que nenhuma abordagem, por melhor que seja, pode garantir que o decisor tome sempre a deciso correta. Como dito anteriormente, de maneira geral, o primeiro passo a ser seguido no processo de deciso a formulao do problema. possvel que uma formulao

1 2

ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.

STONER, J. A. F. e FREEMAN, R. E. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1992. 3 STONER e FREEMAN (1992).

inadequada do problema leve a um resultado que reduz a eficincia e a eficcia, pois a formulao incorreta pode definir o problema errado. Segundo Luftman et aI., apud Shimizu, o responsvel para estruturar um modelo de deciso na empresa est encarregado de: - fazer as perguntas certas; - detectar os elementos relevantes; - identificar os parmetros significativos; - determinar os relacionamentos significativos entre os elementos e parmetros selecionados; - especular sobre o 'tamanho certo' e a 'formulao certa' do problema; - avaliar a caracterstica temporal do problema (ciclos de vida, durao, estabilidade e descontinuidade).4 J para Monks apud Shimizu o processo decisrio deve seguir os seguintes passos: - Fase 01 Formulao - Definir o problema e sua variveis relevantes (parmetros); - Estabelecer os critrios ou objetivos de deciso; - Relacionar os parmetros com os objetivos, ou seja, modelar o problema; - Gerar as alternativas de deciso e as alternativas dos cenrios possveis, para diferentes valores dos parmetros - Fase 02 Tomada de Deciso - Avaliar as alternativas e escolher a que melhor satisfaz aos objetivos (mtodo de deciso); - Implementar a deciso escolhida e monitorar os resultados por meio de: anlise de sensibilidade e aprendizagem pela retroalimentao dos resultados, para poder alterar ou melhorar o modelo. Simon apud Shimizu salienta que a soluo de qualquer problema de deciso em atividades empresariais, cientficas ou artsticas pode ser visualizada em quatro etapas: percepo da necessidade de deciso ou oportunidade, formulao das
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SHIMIZU. Decises nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2001.

alternativas de ao, avaliao das alternativas em termos de suas respectivas contribuies e escolha de uma ou mais alternativas para fins de execuo.5 Supe-se que a percepo da necessidade de deciso e a formulao de alternativas ocorrem antes e fora do esquema de anlise. Para que as duas primeiras etapas sejam cumpridas, simplesmente no h qualquer coisa que substitua a reflexo. No h varinha mgica que possamos usar para produzir alternativas. Vamos olhar atentamente cada uma das etapas. A percepo de necessidades uma questo fundamental na tomada de decises estratgicas. Um mtodo que no capaz de permitir a escolha entre a preocupao permanente com o problema operacional e a ateno ao estratgico deixa parte importante do problema intuio e ao julgamento subjetivo. Uma empresa, digamos, necessita de um mecanismo para acompanhar as tendncias do retorno sobre o investimento (que tem cado) e da taxa de crescimento de demanda (que tem perdido velocidade), necessita de um mecanismo para reconhecer que chegou o momento de diversificar-se. Tudo isso precisa ocorrer antes que sejam levantadas e analisadas oportunidades especficas de diversificao. Na busca de alternativas, a teoria tradicional do investimento exige que todas as alternativas sejam conhecidas no momento em que a deciso deve ser tomada. No problema estratgico, essa situao pouco comum. No comeo de qualquer perodo de planejamento, somente algumas alternativas sero conhecidas com detalhes suficientes para permitir a montagem de fluxos de caixa. Normalmente, incluiro os produtos e mercados tradicionais da empresa, os projetos de P&Dj existentes, e talvez os nomes de algumas empresas que se sabe estarem interessadas numa fuso. Alternativas se apresentaro ao longo do perodo de planejamento num fluxo contnuo: invenes de produtos nos laboratrios da empresa, novas oportunidades de mercado, empresas disponveis para aquisio, e oportunidades de joint venture. Nas decises estratgicas, essas condies de desconhecimento parcial a respeito de oportunidades futuras constituem a regra, e no a exceo; um mtodo que deixa de refleti-Ias no serve para uma empresa. Sob condies de desconhecimento parcial, uma empresa defronta-se com dois problemas. O primeiro o de como conduzir uma busca ativa de oportunidades
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SHIMIZU. Decises nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2001.

atraentes. A empresa pode adotar uma atitude completamente passiva e esperar que as oportunidades venham at ela. Entretanto, essa atitude leva, para a maioria das empresas, a prticas gerenciais desprovidas de coordenao, ineficientes e potencialmente dispendiosas. O segundo problema distribuir os recursos limitados da empresa entre as oportunidades identificadas e as outras oportunidades, possivelmente mais atraentes, que estejam prestes a surgir. Esse o dilema clssico do pssaro na mo contra dois voando, que comum a muitas situaes reais de deciso. Quanto a esse aspecto, a teoria do investimento silencia, pois pressupe que todas as alternativas de deciso possam ser enumeradas, e que seus resultados possam ser medidos. Um mtodo prtico para decises estratgicas, portanto, deve ampliar essa teoria para permitir a busca de alternativas e a avaliao de projetos sob condies de desconhecimento parcial. Na avaliao das alternativas, a tomada de deciso pode ser caracterizada como um processo de escolha ou seleo de alternativas ou caminhos de ao "suficientemente bom", entre o grupo de alternativas para atingir um objetivo ou alguns objetivos. Muitas tomadas de deciso envolvem incertezas. Da, um dos mais importantes aspectos, que auxiliam na deciso mais adequada, est em suprir a habilidade de lidar com informaes vagas e imprecisas, tais como: alto lucro; velocidade alta; preo baixo. Muitas das tomadas de deciso levam a um ambiente em que os objetivos e as,conseqncias das possveis aes se alteram no decorrer do tempo, j que sua visualizao torna-se cada vez mais difcil. Para Harmond, Keeney e Raifa apud Shimizu, uma forma objetiva de minimizar a ocorrncia das "ms decises" recorrer ao processo da anlise de sensibilidade, submetendo a deciso tomada a uma variao controlada dos valores envolvidos.6 At ento no abordamos a questo do risco e das incertezas no processo decisrio. Como essas questes podem ser consideradas num modelo "racional"? Ou seja, como deveremos comportar-nos na anlise e avaliao das alternativas

6 HARMOND, J. S.; KEENEY,R. 1.; RAIFA,H. The hidden traps in decision making. Harvard Business Review, p. 47-54, Sept./Oct. 1998.

apresentadas quando seus resultados forem incertos? Como encontrar a alternativa tima sob incerteza? Esses so exatamente os tpicos centrais de uma abordagem normativa para a questo do risco no processo decisrio. Para entendermos melhor essas questes, temos que nos deter no estudo (de forma superficial) de alguns conceitos importantes, como o de probabilidade e de valor esperado. A probabilidade pode ser descrita como a chance de que qualquer resultado especfico venha a ocorrer. Uma probabilidade de 100% (ou 1) representa a certeza de que um evento ocorrer e uma probabilidade de Zero representa a certeza de que ele no ocorrer. Qualquer valor entre esses extremos representa incerteza, ou seja, o grau em que acreditamos que determinado evento possa vir a ocorrer. Como os resultados da maioria dos eventos e decises so incertos, podemos, por meio da probabilidade, atribuir valores possibilidade de que cada resultado potencial associado a um evento ou deciso venha a ocorrer. Numa forma simples de anlise, para determinar a probabilidade de determinado resultado temos que especificar, de alguma forma, todos os resultados possveis e s ento observar qual a incidncia do resultado desejado. Essa apresentao do conceito de probabilidade extremamente simples, mas poderia ser bem mais complexa, tanto em termos matemticos quanto psicolgicos. Seria muito mais complicado estimar a probabilidade de que determinado candidato a presidncia ganhe a eleio, ou a probabilidade da taxa de juros passar dos 15% a.a., ou, ainda, a probabilidade da taxa de cmbio passar de R$ 2,00/US$. Isso porque estaramos trabalhando (como de praxe no mundo gerencial) com o futuro e o universo dos resultados possveis no de fcil especificao. Como j podemos esperar, a maioria das decises que tomamos (exceto em jogos e assemelhados) assumem essa forma mais complexa. O valor esperado calculado por meio da ponderao de todos os resultados potencialmente possveis por suas respectivas probabilidades de ocorrncia. claro que esse clculo torna-se mais complicado quando no podemos especificar a probabilidade objetiva de todos os resultados possveis. medida que os fenmenos tornam-se mais complexos, essa avaliao pode tornar-se muito trabalhosa, com grande potencial para vieses. Uma regra simples

advinda desse clculo escolher a alternativa que possuir o melhor valor esperado (maior para ganhos e menor para perdas). O argumento a favor de uma regra de deciso baseada no valor esperado que, a longo prazo, as decises tomadas conforme essa regra sero as timas; isto , os erros aleatrios bons e maus se anularo ao longo do tempo. Porm, existem outras variveis que fazem com que as pessoas prefiram opes de pior valor esperado quando elas proporcionam menor grau de risco. Isso nos leva a uma nova discusso e a um novo conceito, que o de comportamento em relao ao risco. Em relao a esse conceito, temos que dividir nossa discusso em dois momentos distintos. Quando estamos falando da deciso entre alternativas que apresentam determinado valor esperado e, associado a ele, determinado grau de risco, podemos ter os seguintes comportamentos: . averso a risco: escolha da alternativa de menor risco, mesmo que ela possua o pior valor esperado; propenso ao risco: escolha da alternativa de melhor valor esperado, mesmo que ela possua o maior risco. Vale salientar que esse tipo de deciso leva em considerao um comportamento racional em relao ao risco e ao valor esperado dos benefcios de uma deciso. Isso quer dizer que a deciso ser sempre a favor da alternativa de menor risco e maior benefcio esperado, ou seja, para alternativas de mesmo risco sempre escolheremos a de maior benefcio esperado e para alternativas de mesmo benefcio esperado escolheremos sempre a de menor risco. No entanto, quando estamos falando de decises em que as possibilidades so abertas, temos que introduzir um novo conceito, que o do equivalente certeza. Esse o nmero que cada decisor toma como aquele que o deixaria indiferente entre o evento incerto e aquele valor assegurado. Esse valor pode ser maior, menor ou igual ao valor esperado e isso nos faz ter trs situaes de comportamento em relao ao risco: equivalente certeza Menor que valor esperado: temos uma situao de averso ao risco, pois o decisor aceitaria um valor menor que o valor esperado para no precisar correr o risco;

 equivalente certeza Maior que valor esperado: temos uma situao de propenso ao risco, pois o decisor s aceitaria sair do "jogo" por um valor superior ao valor esperado; equivalente certeza Igual ao valor esperado: essa seria uma situao de neutralidade ao risco, pois o equivalente certeza exatamente igual ao valor esperado. Esses conceitos sobre o comportamento humano em relao ao risco sero fundamentais quando de nossa discusso a respeito do julgamento sob incerteza. Quando os tomadores de deciso agem de forma avessa ou propensa ao risco, eles tomam decises que muitas vezes excluem a otimizao (maximizao dos ganhos e/ou minimizao das perdas) do valor esperado. Para tentar explicar o afastamento dos critrios de valor esperado, Berloulli (1738), conforme citao em Bazerman7 introduziu o conceito de Utilidade Esperada. A teoria da utilidade esperada prope que cada nvel de resultado est associado a determinado grau de prazer ou benefcio lquido, chamado de utilidade. A utilidade esperada de uma escolha incerta a soma ponderada das utilidades de seus resultados, cada uma multiplicada por sua probabilidade. Enquanto no processo decisrio a abordagem do valor esperado consideraria que a quantia de R$ 1 milho vale o dobro que a de R$ 500 mil, a abordagem da utilidade diria que um ganho de R$ 1 milho no cria, sempre, o dobro de utilidade esperado que um ganho de R$ 500 mil. Isso se explica pelo fato de que a maioria dos indivduos no obtm tanta utilidade da segunda fatia de R$ 500 mil quanto da primeira (sensao do primeiro meio milho). Assim, sob a teoria da utilidade esperada, prev-se que um tomador de deciso selecione a opo com a utilidade esperada mais alta, independentemente de ter essa escolha o melhor valor esperado. Alm disso, de acordo com a teoria da utilidade esperada, as pessoas identificam os resultados em termos de sua riqueza toda e da riqueza adicional que obteriam em decorrncia de cada resultado alternativo. Isto , cada escolha que fazemos considerada no mbito do contexto da utilidade total que atualmente experimentamos e do que ela poderia vir a significar para nossa utilidade total no futuro.

BAZERMAN, M. Judgment in Managerial Decision Making. 3. ed. New York: Wiley, 1994

2.4 Construindo um Modelo para o Processo Decisrio Um modelo descreve, representa e imita o procedimento que ocorre no mundo real, estabelecendo o relacionamento das variveis com os objetivos, da melhor maneira possvel, obedecendo limitao de tempo e de custo. Os modelos podem ser de vrios tipos, a saber: verbais: quando descritos e representados por palavras e sentenas (exemplos: questionrios, sistemas especialistas etc.); fsicos: quando representados por algum tipo de material ou hardware, alterando-se suas dimenses, formato e custo (exemplos: maqueta, prottipos); esquemticos: quando representados por meio de grficos, tabelas, diagramas ou rvores de deciso; matemticos: quando representados por equaes e valores numricos ou valores da lgica simblica (exemplos: programao linear, rede neural etc.). Um modelo matemtico pode ser visto como uma caixa preta que recebe as entradas (parmetros, variveis exgenas e decises), e processa essas informaes para produzir as sadas (variveis endgenas ou resultados da deciso). Uma maneira bastante til de representar um modelo de deciso organizando o mesmo sob a forma matricial composta pelos seguintes elementos:8 - Nas Colunas da Matriz so apresentadas as Estratgias ou Alternativas de Deciso: cada coluna da matriz representa uma das alternativas possveis, apresentadas ao decisor. Todas as alternativas possveis de deciso devem estar formuladas. Dizemos, ento, que o conjunto das alternativas possveis exaustivo e cobre todo o campo de definio do problema. As alternativas devem ser tambm mutuamente exclusivas, isto , uma alternativa de deciso exclui as demais. As alternativas desconhecidas devem ser agrupadas em uma s, formando a alternativa outras alternativas.

SHIMIZU. Decises nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2001. p. 40.

- Nas Linhas da Matriz so apresentados os Cenrios de Deciso ou estados possveis do Problema: Os cenrios representam os resultados possveis do problema ou os resultados das aes tomadas por um adversrio, quando temos uma situao de conflito. Os estados possveis (cenrios) tambm formam um conjunto exaustivo e mutuamente excludente. Nos problemas de deciso sob risco, uma probabilidade de ocorrncia deve ser atribuda a cada estado ou cenrio. No se iluda, o processo decisrio no to simples como se apresenta aqui. A escolha de um modelo depende da finalidade da deciso, da limitao do tempo e custo e da complexidade do problema.9 Um problema pode ser considerado complexo quando apresenta grande nmero de variveis ou objetivos e/ou quando no existe independncia entre os cenrios e entre as alternativas Por conta disso, o modelo de tornada de deciso mais adequado o que lida com conhecimentos e informaes incompletas e incertas. Diferentes enfoques, atitudes e crenas tambm precisam ser considerados. O modelo de deciso precisa incluir nos processos de identificao medidas e critrios de combinao de alternativas e cenrios a fim de criar um modelo conceptual para decises e avaliaes em ambientes difusos.

Anexo a aula 02 Anarquia organizacional: o modelo da lata de lixo O modelo da lata de lixo10 proposto por Cohen supe que o problema da tomada de deciso semelhante a uma enorme lata de lixo, na qual os problemas a serem resolvidos so jogados. Os problemas bem estruturados ou de prioridade maior so resolvidos e retirados da lata de lixo. Os demais problemas so retirados aps um exame superficial, ou so retirados da lata porque esto ocupando espao ou "cheirando mal". Muitos problemas ignorados permanecem no fundo da lata de lixo, o que exige o esvaziamento peridico do contedo da lata. Os empresrios ou chefes certamente apreciam em seus executivos ou subordinados a habilidade para negociar, protelar ou solucionar aspectos diferentes de

9 SHIMIZU 10

(2001) COHEN apud SHIMIZU (2001) p. 182-185.

um problema. Esses procedimentos nem sempre ocorrem por meio da resoluo satisfatria desse problema. A ocorrncia desse fenmeno de deciso pode estar ligada maior ou menor importncia ou prioridade atribuda ao problema. Essas decises podem ocorrer devido existncia de um fenmeno denominado anarquia organizacional. Segundo Cohen, as dificuldades na tomada de deciso ocorrem pelo fato de existir muitas anarquias organizacionais difceis de serem descritas de modo preciso.11 As anarquias organizacionais ocorrem devido : falta de clareza para definir e selecionar um problema, e um nmero elevado de problemas (importantes ou sem importncia) apresentados pelos participantes da deciso jogado dentro de um mecanismo de deciso como se fosse uma lata de lixo; dificuldade em descrever, aplicar e avaliar o uso de tecnologias ou experincias anteriores, isto , existem dvidas para avaliar a utilidade de uma tecnologia ou a experincia anterior para a soluo de um problema; existncia de mltiplas restries ou condies impostas ao problema e que dispersam a ateno do tomador de deciso; participao irregular, espordica ou inadequada de pessoas ou grupos de pessoas, de modo que o nvel da energia dispensada para resolver o problema irregular . A ocorrncia da anarquia organizacional pode ser encontrada com freqncia em uma universidade (ou um rgo pblico) onde: 1. diversos tipos de organismos de deciso (escolas, departamentos, cursos ou disciplinas) so criados, e seus problemas, jogados na lata de lixo representada pela universidade; 2. os mtodos de resoluo usados (como mtodos de ensino, mtodos de pesquisa, avaliaes etc.) trazem resultados incertos para o desempenho da universidade; 3. professores, alunos, funcionrios ou representantes da comunidade participam de maneira irregular em seus organismos de deciso.

11

COHEN et aI. apud SHIMIZU (2001) p. 182-185.

O modelo da lata de lixo formado pelos seguintes elementos: 1. mecanismo de deciso: uma estrutura ou instncia para tomar uma deciso sobre um problema, gastando determinada quantidade de energia, de acordo com a dificuldade ou interesse em resolver esse problema. Exemplos: reunies de deciso, comisso de admisso, comisso para demisso ou promoo de funcionrios, parlamento, congressos etc.; 2. participantes: so pessoas ou organismos que fazem parte do mecanismo de deciso e gastam determinada quantidade de energia (tempo, conhecimento ou dinheiro) para tentar resolver um problema; 3. problemas: so propostas apresentadas ao mecanismo de deciso; 4. solues do problema: uma ou mais alternativas de deciso escolhidas para cada problema. Segundo este modelo de deciso, um problema proposto pode receber: deciso satisfatria, com a apresentao de uma soluo final: a deciso tomada escolhendo-se uma das alternativas possveis que propem resolver completamente o problema. Todos os modelos de deciso discutidos nas outras sinopses pertencem a essa categoria; deciso de abandono, devido dificuldade de chegar a uma soluo; deciso com exame superficial das solues possveis (deciso por vista grossa ou oversight): nesse caso, a deciso tomada de modo superficial, grosseiro ou negligente, sem qualquer critrio de anlise do problema. Por exemplo, podemos mencionar o caso da contratao de funcionrio sem exame de seu currculo ou sem submet-lo a um exame de capacitao ou seleo; deciso sem qualquer discusso (deciso por omisso, decurso de prazo, passagem ouflight): engloba os problemas aprovados (ou abandonados) devido s dificuldades de apreciao e resoluo adequada, pois envolvem conflito de interesses, falta de objetivo, falta de interesse, falta de tempo etc. Podemos citar como exemplos a caixa de sugesto ou reclamao, da qual a maioria das sugestes ou queixas jogada fora, ou problemas administrativos acumulados por longo tempo.

Todos os modelos de deciso apresentados pressupem que o tomador de deciso resolve um problema escolhendo uma das alternativas possveis de soluo apresentadas. Na Teoria da Deciso, esse aspecto rigorosamente obedecido, embora, na maioria dos casos, essas alternativas sejam verses simplificadas ou condensadas dos estados possveis da natureza. Entretanto, os problemas da vida real nem sempre so resolvidos dessa maneira, e devemos, tambm, considerar o comportamento do indivduo, como j foi mencionado anteriormente, ou da organizao envolvida na deciso. Vrios autores, como Cohen et al12 e Takahashi13 tm apresentado modelos e resultados de pesquisa que envolvem o problema do comportamento nas decises.

Exerccios

1.

Quais

as

principais

diferenas

entre

os

enfoques

descritivo

normativo/prescritivo do processo decisrio? 2. Quais os estgios da avaliao da conjuntura? Qual a importncia de cada um deles numa negociao? 3. Diferencie, por meio de exemplos, as decises programadas e no programadas.

12 13

COHEN et al. apud SHIMIZU. Deciso nas organizaes, So Paulo: Atlas, 183 p. 2001. TAKAHASHIapud SHIMIZU.Deciso nas organizaes. So Paulo: Atlas, 182 p. 2001.

Aula 03: Armadilhas do Processo Decisrio

Objetivo: O objetivo desta aula discutir os principais elementos da racionalidade limitada num processo de tomada de deciso.

3.1 Aspectos Introdutrios: a Racionalidade Limitada Bazerman1 coloca, como visto anteriormente, que o campo da tomada de deciso pode ser, em linhas gerais, dividido em duas partes: o estudo dos modelos prescritivos (ou normativos) e o dos modelos descritivos. Os modelos prescritivos ocupam-se com a prescrio de mtodos para a tomada de deciso tima (utilizao de ferramentas para auxlio no processo de tomada de deciso), enquanto os modelos descritivos esto preocupados com a forma limitada pela qual as decises so efetivamente tomadas. Nesta aula, abordaremos com mais nfase e ateno os modelos descritivos. A motivao para esse tipo de abordagem d-se pelo fato de que, considerando que os tomadores de deciso decidem centenas de vezes a cada dia, no so viveis as exigncias sistemticas e demoradas do processo "racional" de tomada de deciso. A maioria das decises feita por julgamentos, ao invs de por um modelo prescritivo definido. Vrios estudos, dentre eles o de Mintzberg,2 mostram que os tomadores de deciso tendem a evitar dados consistentes (sistemticos e analticos), baseando- se mais em seu julgamento intuitivo. Por conta disso, precisamos de uma abordagem alternativa ao modelo puramente "racional" na busca pela melhoria do processo de tomada de deciso e que trate das exigncias e realidades da vida gerencial. Segundo Bazerman,3 apesar de decises importantes serem tomadas todos os dias, entendemos muito pouco acerca de como os gerentes e os profissionais em geral as fazem. As decises menos rotineiras geralmente envolvem julgamentos de valor e risco e normalmente so impactadas por uma srie de vieses cognitivos que provavelmente iro afetar o julgamento humano. Esses vieses so geralmente
1 2

BAZERMAN, M. Judgment in Managerial Decision Making. 3. ed. New York: Wiley, 1994. MINTZBERG. Apud ANSOFF, Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990. 265 p. 3 BAZERMAN (1994).

inevitveis, mas sua identificao e a preocupao de estabelecer estratgias para super-los pode melhorar o processo decisrio. Se um decisor conseguir compreender os vieses cognitivos que influenciam seu julgamento, ele pode comear a mudar seus procedimentos de deciso com vistas a reduzi-los. A anlise de vrias situaes, apresentadas na aula 06, no final deste material, trar uma viso de como esses vieses acontecem no processo decisrio. Isso no s ir possibilitar a anlise de seu prprio processo de deciso, mas tambm o auxiliar na anlise dos procedimentos decisrios de outras pessoas, o que ser importante na tentativa de prever seu comportamento numa negociao, por exemplo. O julgamento refere-se aos aspectos cognitivos de processo de tomada de deciso. Para compreend-io, precisamos antes de tudo identificar os componentes desse processo. Cada deciso prope, quase que necessariamente, um problema, e cada um deles tem uma srie de possveis alternativas de soluo. Por conta disso, necessrio que observemos, ento, os passos que deveriam, implcita ou explicitamente, estar presentes quando da aplicao de um processo "racional" de tomada de deciso em cada situao. Apesar de termos esse tipo de tratamento "racional" e normativo para a questo do risco no processo decisrio, Bazerman4 nos diz que os indivduos no so, tipicamente, racionais e/ou consistentes em seus julgamentos sob incerteza. Mas, mesmo assim, importante o estudo desse tipo de estrutura normativa, pois ela propicia um pano de fundo para a ilustrao dos desvios sistemticos da racionalidade, que so objeto de estudo dos modelos descritivos do processo de tomada de deciso. Bazerman5 diz que, num processo decisrio "racional", pressupe-se que os tomadores de deciso definam com perfeio o problema, conheam todas as alternativas relevantes, identifiquem todos os critrios e os ponderem com preciso segundo suas preferncias, avaliem com preciso cada alternativa e escolham com preciso a alternativa com o maior valor percebido. Esse modelo "racional" propicia uma orientao muito boa para se pensar sobre como seria um processo timo de tomada de deciso. Deve-se deixar claro que o termo racional refere-se ao processo de tomada de deciso que se espera, logicamente, que venha a levar ao melhor resultado possvel no processo decisrio, dada uma
4 5

BAZERMAN (1994). BAZERMAN (1994).

avaliao precisa dos valores e das preferncias quanto aos riscos do tomado r de deciso. Ainda para Bazerman,6 o modelo "racional" baseia-se em um conjunto de suposies que prescrevem como uma deciso deveria ser tomada, ao invs de enunciar como uma deciso tomada. Nos trabalhos de Simon7 temos a sugesto de que o julgamento individual limitado em sua racionalidade e que possvel entender melhor a tomada de deciso pela explicao dos processos de deciso efetivos, ao invs dos normativos (o que deveria ser feito). Ao mesmo tempo em que o quadro de referncia da "racionalidade limitada" considera que os indivduos tentam efetuar decises racionais, ele d conta de que os tomadores de deciso no possuem, freqentemente, as informaes importantes para a definio do problema, os critrios relevantes, e assim por diante. H restries de tempo e custo que limitam a quantidade e a qualidade da informao disponvel, alm das restries de capacidade de reter informaes por parte dos decisores e das limitaes de inteligncia e percepo que restringem a capacidade de calcular com preciso a escolha tima com base nas informaes disponveis. O conjunto dessas caractersticas do processo decisrio faz com que os decisores sejam impedidos de efetuar as escolhas timas pressupostas no modelo "racional". Ao invs disso, elas sugerem que os tomadores de deciso deixaro de lado a melhor soluo em prol de outra que seja aceitvel ou razovel. Isso significa dizer que os tomadores de deciso adotam uma postura de satisfao, ou seja, ao invs de examinarem todas as possveis alternativas, eles simplesmente procuram at encontrar uma deciso que atenda a determinado nvel aceitvel de desempenho. Segundo Robbins,8 uma vez que a capacidade humana para formular e resolver problemas complexos pequena demais para atender aos requisitos da racionalidade plena, os decisores operam dentro dos limites da "racionalidade limitada". Eles constroem modelos simplificados que captam as caractersticas essenciais dos problemas sem considerar toda sua complexidade.

6 7

BAZERMAN (1994). SIMON, Herbert Alexander. Administrative behavior: study of decision-ranking processes in administrative organization. New York: Macrnillan, 1957. 8 ROBBINS (2000).

Para Robbins, o modelo de racionalidade pode servir de base para explicar como as decises realmente so tomadas. Os decisores, uma vez identificado um problema, comeam a procurar critrios e alternativas em uma lista que provavelmente esteja longe de ser exaustiva, sendo, ento, formada pelos critrios e alternativas mais explcitas, mais fceis de encontrar e que tendem a ser extremamente visveis, j testadas e de aplicaes comprovadas. A anlise dessas alternativas, por sua vez, tambm no ser abrangente nem detalhada. Seguindo caminhos conhecidos e bem trilhados, eles passaro a analisar alternativas apenas at identificar uma que seja "suficientemente boa", ou seja, uma que alcance um nvel aceitvel de desempenho. A primeira alternativa que atender ao critrio de "suficientemente boa" encerrar a procura e levar a uma de acomodao ao invs de uma melhor escolha. Uma vez que os modelos utilizados so simplistas e limitados, normalmente os decisores comeam por identificar alternativas bvias e com que esto familiarizados. Isso nos leva a um dos aspectos mais interessantes dessa abordagem "irracional", que o fato de que a ordem na qual so consideradas as alternativas tem grande peso na determinao de qual delas ser selecionada. Isso quer dizer que uma alternativa criativa provavelmente no ser escolhida, pois uma soluo aceitvel ser identifica da antes que o decisor seja obrigado a procurar solues distantes de sua realidade. Stoner e Freeman,9 ainda sobre os desafios do uso do modelo racional de tomada de deciso, dizem que ele cria uma imagem dos decisores como supermquinas. Porm, sabe-se que eles so na verdade seres humanos reais que no tomam todas as suas decises dessa forma. Em vez disso, eles tendem a usar um modelo que poderamos chamar de "racionalidade limitada", proposto por Simon,10 que consiste no uso de regras empricas denominadas de heursticas de deciso, que deixam que as tendncias influenciem suas decises. Isso acontece porque num processo de tomada de deciso necessrio enfrentar as informaes inadequadas sobre a natureza do problema e suas possveis solues, a falta de tempo e outros recursos para coletar informaes mais completas, as

10

STONER e FREEMAN (1992). SIMON, Herbert Alexander. Administrative behavior: study of decision-ranking processes in administrative organization. New York: Macrnillan, 1957.

percepes distorcidas, a incapacidade de recordar grandes quantidades de informaes e os limites da inteligncia humana, e mesmo assim chegar a uma resposta. Ainda segundo Stoner e Freeman, em vez de buscar a deciso perfeita ou ideal, os decisores freqentemente aceitam uma que ir servir adequadamente a seus propsitos. Na verdade, eles se satisfazem ou aceitam a primeira deciso satisfatria que descobrem, ou seja, ao invs de maximizar os resultados com sua deciso, eles procuram otimizar os recursos de que dispem no processo decisrio. Esses elementos nos levam discusso de dois aspectos fundamentais para o processo decisrio: criatividade: a capacidade de combinar idias de modo singular ou fazer associaes incomuns entre elas. Ela permite ao decisor avaliar e entender mais plenamente o problema e perceber questes ainda no consideradas. A maioria dos tomadores de deciso no utiliza de maneira correta seu potencial criativo e, por conta disso, no o evocam quando se confrontam com um problema. Para superarem essa situao necessrio que saiam de suas tocas psicolgicas, em que muitos se encerram, e aprendam como pensar sobre um problema de maneiras diferentes; deciso intuitiva: um processo inconsciente criado, geralmente, com base em um refinamento das experincias anteriores. Na busca por uma soluo ideal para um problema esse processo no necessariamente independente do modelo racional, mas os dois so normalmente complementares entre si. Embora os conceitos de "racionalidade limitada" e de busca por uma soluo satisfatria ao invs de tima sejam relevantes para se discernir que o julgamento desvia-se da racionalidade, eles no nos dizem como o julgamento ser enviesado. Esses conceitos ajudam os tomadores de deciso a identificar situaes nas quais eles podem estar agindo com base em informaes restritas, mas eles no do apoio para que se diagnostique os vieses especficos, sistemticos e direcionais que afetam nosso julgamento.

Nos estudos de Kahneman e Tversky,11 que continuaram o que Simon havia iniciado, encontramos informaes crticas acerca de vieses especficos que influenciam o julgamento. Os autores sugerem que as pessoas baseiam-se em uma srie de estratgias simplificadoras ao tomarem decises. Essas estratgias simplificadoras so denominadas de heursticas. Elas consistem em regras-padro que implicitamente dirigem o julgamento e servem como um mecanismo para se lidar com o ambiente complexo que cerca nossas decises. Em geral, a heurstica ajuda, mas seu uso pode, por vezes, levar a erros drsticos. A identificao e a ilustrao dessas heursticas e dos vieses que delas podem resultar, no cenrio gerencial, constituem um tema central para a discusso do processo decisrio nesta disciplina. No final desta discusso (aula 06) utilizaremos exemplos de uma srie de heursticas e vieses para explicar como os indivduos desviam de um processo de deciso plenamente racional. Na concepo de Bazerman,12 o processo de Julgamento e Tomada de Deciso aquele em que se leva em considerao trs pontos importantes: os aspectos cognitivos do processo decisrio; o processo mental de formar opinio ou avaliar, por meio de discernimento ou comparao; e a capacidade de julgar, ou seja, o poder e/ou habilidade de decidir com base em evidncias. Alm disso, deve-se ter em vista que a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas complexos muito pequena comparada necessidade para uma deciso racional e estruturada. A concluso a que chegamos que na verdade no procuramos solues timas, mas apenas razoveis, e no avaliamos todas as alternativas, mas apenas algumas.

3.2 As armadilhas escondidas nos problemas de deciso Quais so as causas da m deciso? Devido complexidade para estruturar e formular um problema de deciso e o alto ndice de julgamento de natureza subjetiva, as ms decises ocorrem com freqncia.

KAHNEMAN,D.; TVERSKY,A. Subjective probability: judgment of representativeness. Cognitive Psychology, 1972; KAHNEMAN,D.; 1VERSKY,A. On the psychology of prediction. Psychological Review, 1973; TVERSKY,A.; KAHNEMAN,D. Judgment under uncertainy: heuristics and erases. Science, 1974; TVERSKY,A.; KAHNEMAN,D. The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 1981. 12 BAZERMAN (1994).

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As "armadilhas ocultas" que acompanham o processo de deciso podem causar erros na formulao e estruturao do problema, e, tambm, na escolha da alternativa correta. As principais armadilhas so: 1. armadilha da ncora: um dos tipos mais comuns de ncora (um peso que fixa o navio no mesmo lugar) a fixao no "histrico passado" ou na "tendncia mundial" ou na "tradio"; 2. armadilha do status quo: mesmo as alternativas inovadoras tendem a ser semelhantes s que foram abandonadas ou no passam da mesma idia apresentada de modo diferente, isto , existe uma acomodao para no sair do status atual; 3. armadilha do custo investido ou afundado: muitas decises tentam levar em conta as perdas (ou ganhos) do passado, mesmo que elas sejam irrecuperveis; 4. armadilha da evidncia confirmada: muitas decises esto baseadas em evidncias no confirmadas, mas assumidas de forma polmica, como, por exemplo, propaganda de TV, P&D, violncia urbana, pena de morte etc.; 5. armadilha das tabelas comparativas (frames): um mesmo problema pode ser representado por uma tabela ou rvore de deciso, de modo diferente, dependendo do ponto de vista adotado; 6. armadilha da estimativa e da previso: os valores adotados para estimar um valor ou uma previso devem ser analisados e discutidos de modo a minimizar o efeito do julgamento subjetivo ou superficial; 7. armadilhas do excesso de confiana/prudncia: a confiana ou, por outro lado, a excessiva prudncia pode levar a exageros na obteno da informao ou deciso.

Exerccios 1. De modo geral, quais so as fases de um processo "racional" de tomada de deciso? 2. Quais as premissas de um processo decisrio "racional"? Faa uma relao entre estas e as principais caractersticas do processo decisrio. Quais so os problemas que voc v nesse processo?

Aula 04: Heursticas de Julgamento e Vieses de Deciso

Objetivo: O objetivo desta aula apresentar e discutir as principais heursticas de julgamento e seus respectivos vieses de deciso.

4.1 Introduo Para Bazerman, podemos classificar o processo de julgamento e tomada de deciso em dois tipos: julgamento probabilstico: julgamento quanto s chances deste ou daquele evento ocorrer; julgamento de valor: julgamento por meio do qual indicamos nossas preferncias, posio quanto a risco e valores em geral. Com relao ao julgamento probabilstico, Bazerman1 diz que existem trs grupos bsicos de regras prticas ou heursticas de julgamento utilizadas por gerentes e outros profissionais trabalhando sob presso de tempo, no processo decisrio, com o intuito de propiciar uma forma simples de lidar com um mundo complexo. Pode-se, ento, dizer que praticamente inevitvel que os seres humanos venham a adotar alguma forma de simplificar suas decises, porm, ao adot-las, devem ter conscincia de suas conseqncias. A aplicao equivocada da heurstica a situaes indevidas deixa as pessoas desorientadas. Se pudermos fazer com que os tomadores de deciso tomem conscincia do potencial de impactos adversos no uso da heurstica, eles podero ento decidir quando e onde devero utiliz-la e, se isso lhes for proveitoso, eliminar determinadas heursticas de seu repertrio cognitivo. Para Stoner e Freeman,2 as pessoas utilizam princpios heursticos para simplificar a tomada de deciso. Essas heursticas podem at apressar o processo de tomada de deciso, mas so falveis se os decisores dependerem demais delas ou se as macularem com idias preconcebidas e nuanas pessoais. O julgamento de valor busca ajudar a tomar decises sob condies de incerteza. O que ser examinado so aspectos sutis relativos apresentao das informaes, referidos como enquadramento da informao, que podem exercer um

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BAZERMAN (1994). STONER e FREEMAN. Op. cito

impacto significativo sobre a tomada de deciso. O que faz os decisores se desviarem rotineiramente da racionalidade o fato de que eles no avaliam, de maneira geral, a natureza da incerteza e os efeitos do enquadramento. No intuito de melhorar o processo decisrio, necessrio que se crie a conscientizao do que h de errado com o julgamento intuitivo. Assim, preciso que se tome conscincia de uma srie de vieses que provavelmente afetaro sua deciso. Porm, para que a mudana ocorra e perdure ao longo do tempo, h que ter mais do que conscincia, necessrio fazer com que os decisores "descongelem" os atuais processos de tomada de deciso. Essa discusso remete a uma questo fascinante para o campo da eficcia gerencial, pois os tomadores de deciso, por vezes, conseguem resolver problemas de inferncia demasiadamente sutis e complexos e cometer erros nos mais simples dos julgamentos acerca de decises rotineiras. Para Bazerman3 essas limitaes de julgamento podem provir de pelo menos trs fontes: emoes, motivaes e cognies. Mas, ainda segundo o mesmo autor, uma melhor tomada de deciso cognitiva reduz as barreiras emocionais e motivacionais. Vale ressaltar que, antes que possam ser mudados os processos de tomada de deciso dos gerentes, eles tm que estar convencidos de que h elementos em seu repertrio cognitivo que poderiam ser melhorados.

4.2 Heursticas e vieses Os trs grupos genricos de heursticas so: da Disponibilidade; da Representatividade; e da Ancoragem e Ajustamento. Heurstica da Disponibilidade aquela que diz com que freqncia avaliamos as chances de ocorrncia de um evento pela facilidade com que conseguimos lembrarnos de ocorrncias desse evento. Segundo Kahneman, Slovic e Tversky,4 os gerentes avaliam a freqncia, a probabilidade ou as causas provveis de um evento por meio do grau em que as circunstncias ou ocorrncias do mesmo esto prontamente disponveis na memria. Certamente, um evento que evoca emoes, sendo vvido, facilmente imaginado e especfico, estar mais disponvel na memria do que um evento que seja
BAZERMAN (1994). KAHNEMAN, D. P., SLOVIC, P. e TVERSKY, A. Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge: Cambridge University Press, 1988.
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por natureza no emocional, neutro, difcil de imaginar ou vago. Com isso a Heurstica da Disponibilidade pode constituir uma estratgia gerencial muito til para a tomada de deciso, tendo em vista que circunstncias de eventos de maior freqncia so, em geral, reveladas mais facilmente, em nossas mentes, do que as de eventos de menor freqncia. Porm, no se deve considerar essa heurstica infalvel ou livre de vieses, em virtude de ser a disponibilidade da informao tambm afetada por outros fatores no relacionados com a freqncia objetiva (real) do evento em julgamento. Esses fatores, que deveriam ser irrelevantes ou pouco importantes na avaliao de probabilidade, podem influenciar indevidamente a proeminncia perceptvel imediata do evento, a vividez com que se revela ou a facilidade com que imaginado. Segundo Bazerman,5 a Heurstica da Representatividade o julgamento por esteretipo, em que a base do julgamento so modelos mentais de referncia. Os gerentes avaliam a probabilidade de ocorrncia de um evento por meio da similaridade da mesma com seus esteretipos de acontecimentos semelhantes. Em alguns casos, quando sob controle, o uso dessa heurstica uma boa aproximao preliminar. Porm, em outros, leva a comportamentos que muitos de ns encaramos como irracionais ou moralmente condenveis - tais como a discriminao. Um problema evidente o fato de que indivduos tendem a basear-se em tais estratgias mesmo quando essas informaes so insuficientes e h outras de melhor qualidade com base nas quais se pode fazer um julgamento correto. Ainda segundo o mesmo autor, a heurstica da ancoragem e ajustamento aquela em que se avalia a chance de ocorrncia de um evento pela colocao de uma base (ncora) e se faz, ento, um ajuste. Os gerentes comeam a realizao de suas avaliaes com base em um valor inicial, que posteriormente ajustado para fins de uma deciso final. O valor inicial, ou ponto de partida, pode ser sugerido por um precedente histrico, pela maneira na qual um problema apresentado ou por uma informao aleatria. Em situaes ambguas, um fator trivial pode exercer um profundo efeito sobre nossa deciso, caso sirva como ponto de partida, do qual passamos a proceder a ajustamentos. Freqentemente, as pessoas

BAZERMAN (1994).

sero capazes de perceber a falta de razoabilidade da ncora, mas seu ajustamento muitas vezes permanecer, irracionalmente, prximo mesma. O que se pode ver com grande constncia que, independentemente da base do valor inicial, os ajustamentos efetuados no mesmo tendem a ser insuficientes. Assim, podemos ter decises distintas para o mesmo problema, dependendo de quais so os valores iniciais. A discusso acerca das heursticas e vieses do processo decisrio sugere que os indivduos desenvolvam regras simplificadoras para reduzirem as exigncias de processamento de informao na tomada de deciso. Essas regras proporcionam aos decisores maneiras eficientes de lidar com problemas complexos, que produzem boas decises em vrias situaes. A heurstica, no entanto, tambm leva os tomadores de deciso a resultados sistematicamente enviesados, quando mal utilizada. Um vis cognitivo refere-se, exatamente, s situaes nas quais as heursticas so indevidamente aplicadas no processo de tomada de deciso. Exploraremos, aqui, a oportunidade de as pessoas auditarem suas prprias decises e identificarem os vieses que as afetam. Ao final de nossa discusso terica faremos uma anlise de uma srie de questes que nos ajudaro a entender as heursticas e vieses existentes em vrias situaes de deciso e que levam os decisores a se desviarem sistematicamente da racionalidade. A idia por trs dessa maneira de explorar essa problemtica est em aumentar sua capacidade de conscientizao do impacto da heurstica sobre suas decises e para ajud-lo a desenvolver uma capacidade a fim de apreciar os erros sistemticos que emanam de um excesso de dependncia das mesmas. De forma geral os vieses que sero analisados so relevantes, praticamente, para todos os indivduos, e cada um deles diz respeito a pelo menos uma das heursticas j apresentadas. A meta desta discusso ajud-lo a "descongelar" seus padres de tomada de deciso e perceber com mais facilidade como as heursticas se transformam em vieses quando so aplicadas de forma inadequada. Por meio da apreciao de diversos problemas que demonstram os fracassos desses tipos de heursticas, voc ir tornar-se mais consciente dos vieses em sua tomada de deciso. Aprendendo a identificar tais vieses, voc poder melhorar a qualidade de suas decises. Vamos explorar agora os vieses em relao a cada tipo de heurstica. Em relao a Heurstica da Disponibilidade, h os seguintes vieses:

facilidade de lembrana: baseia-se na vividez e na ocorrncia recente, ou seja, segundo Kahneman, Slovic e Tversky,6 quando um indivduo julga a freqncia de um evento por meio da disponibilidade de suas ocorrncias, aquele cujas manifestaes forem mais facilmente relembradas parecer acontecer mais do que o de igual freqncia e menos facilmente recordado. Os mesmos autores dizem que, tendo em vista nossa suscetibilidade vividez e ocorrncia recente, temos uma tendncia especial a superestimar eventos pouco provveis. A observao direta de um evento, mesmo de baixa freqncia, faz com que ele nos seja mais evidente;

possibilidade de recuperao: baseia-se nas estruturas da memria e na facilidade de recuperao. Entre as alternativas apresentadas em um processo decisrio, aquela que apresentar menor dificuldade relativa de ser lembrada ser a escolhida, mesmo que no seja a de maior freqncia. Isso afeta diretamente nosso comportamento de busca de informao no mbito de nossas rotinas de trabalho. Estruturamos as organizaes de forma a que propiciem ordem, mas essa mesma estrutura pode levar confuso, caso a ordem suposta no funcione exatamente conforme sugerida;

associaes pressupostas: as pessoas freqentemente caem na armadilha do vis da disponibilidade em sua avaliao da probabilidade de que dois eventos ocorram em conjunto. Ao avaliarem dois eventos as pessoas costumam ignorar o fato de estes formarem quatro situaes distintas que precisam ser consideradas na apreciao da correlao existente entre as duas situaes. Vrios estudos mostram que, quando a probabilidade de dois eventos ocorrerem em conjunto julgada pela disponibilidade de situaes percebidas, desse tipo, em nossas mentes, em geral atribumos uma probabilidade desproporcionalmente elevada de que ocorram novamente em conjunto.

Toda uma vida de experincia nos levou a acreditar que, em geral, os eventos mais freqentes so relembrados em nossas mentes com mais facilidade do que os que tm menor incidncia, sendo os eventos mais provveis mais fceis de serem lembrados

KAHNEMAN, SLOVIC e TVERSKY (1988).

do que os menos provveis. Em resposta a esse aprendizado, desenvolvemos a heurstica da disponibilidade para estimar a probabilidade de eventos. Em muitos casos, essa heurstica simplificadora leva a julgamentos acurados e eficientes. Entretanto, como estes trs primeiros vieses indicam, o uso inadequado da heurstica da disponibilidade pode conduzir a erros sistemticos no julgamento gerencial. Pressupomos com facilidade demasiada que nossas lembranas disponveis sejam verdadeiramente representativas de algum conjunto maior de ocorrncias que existe fora de nossa faixa de experincia. Numa anlise da heurstica da representatividade temos os seguintes vieses: falta de sensibilidade s propores da base: as pessoas tendem a ignorar informaes relevantes acerca das propores da base. Normalmente so consideradas informaes irrelevantes e desconsideradas outras que so cruciais no processo decisrio. Segundo Kahneman, Slovic e Tversky,7 quando os indivduos no so expostos s informaes irrelevantes eles costumam usar corretamente os dados das propores da base. Assim, dizem os autores, as pessoas compreendem a relevncia das informaes sobre as propores da base, mas tendem a desconsider-las quando tambm se encontram disponveis dados descritivos; falta de sensibilidade ao tamanho da amostra: embora, estatisticamente falando, o tamanho da amostra seja crucial para uma anlise, Kahneman, Slovic e Tversky8 observam que este elemento se situa claramente fora do repertrio de intuies das pessoas. Ao trabalhar com problemas que lidem com amostragens, as pessoas muitas vezes usam a heurstica da representatividade. Em suas mentes, elas fazem analogias com informaes dadas, e claramente ignoram a questo do tamanho da amostra, a qual crtica para uma avaliao acurada de qualquer problema dessa natureza; concepes errneas do acaso: a maioria dos indivduos se vale freqentemente de sua intuio e da heurstica da representatividade e erradamente concluem que determinado desempenho seria pouco provvel,
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KAHNEMAN, SLOVIC e TVERSKY (1988). KAHNEMAN, SLOVIC e TVERSKY (1988).

tendo em vista ser extremamente baixa a probabilidade de obt-lo. O que os indivduos geralmente procuram que eventos aleatrios se paream aleatrios. Isto , as pessoas ignoram a independncia de eventos mltiplos aleatrios, em virtude de uma melhor aparncia de aleatoriedade, e por outras vezes julgam as taxas de probabilidade como sendo "uniformes". Isso mostra nossa preocupao pelo equilbrio de eventos aleatrios, o que, pelo contrrio, faria com que estes deixassem de ser aleatrios. O que autores como Kahneman, Slovic e Tversky9 dizem que o acaso , em geral, encarado como um processo auto corretivo, no qual um desvio em uma direo induz a um desvio na direo oposta a fim de restaurar o equilbrio esperado. O que de fato acontece que os desvios no se corrigem medida que o processo probabilstico se desenrola, mas na verdade eles to-somente se diluem; regresso mdia: esse um vis sistemtico da Heurstica da Representatividade, pois os indivduos, em geral, supem que os resultados futuros sero representativos ao mximo daqueles do passado. Assim, tendemos a desenvolver, ingenuamente, previses que se baseiam na suposio de uma correlao perfeita com dados passados. Sob circunstncias pouco usuais ou extremas, a esperana de regresso mdia se concretiza com mais facilidade, j que pouco provvel que eventos com resultados extremos se repitam. Contudo, em geral, no reconhecemos o efeito enviesado da regresso mdia em casos menos drsticos; a falcia da conjuno: a heurstica da representatividade leva a uma outra distoro bastante comum e sistemtica do julgamento humano: a falcia da conjuno. Uma das leis qualitativas mais simples e fundamentais da probabilidade que um subconjunto no pode ser mais provvel do que um conjunto maior que inclui totalmente o primeiro. Embora isto seja incontestvel, estatisticamente falando, ou seja, uma simples estatstica pode facilmente demonstrar que uma conjuno (combinao de dois ou

KAHNEMAN, SLOVIC e TVERSKY (1988).

mais eventos) no pode ser mais provvel do que quaisquer de seus eventos, a Falcia da Conjuno prev e demonstra que uma conjuno ser julgada mais provvel do que um componente isolado da mesma quando esta parecer mais representativa do que o componente em si. Esse vis tambm pode operar em uma -base de maior disponibilidade, ou seja, a conjuno pode criar associaes mais intuitivas com eventos, atos ou pessoas vvidas do que um componente dela. Isso resultar numa maior percepo, incorreta, da mesma como mais provvel do que o componente. A experincia tem-nos ensinado que a probabilidade de uma ocorrncia est muito mais relacionada com a probabilidade de um grupo de ocorrncias que a mesma representa. Infelizmente, tendemos a utilizar em demasia essas informaes ao tomarmos nossas decises. Os vieses que acabamos de explorar ilustram as irracionalidades sistemticas que podem surgir em nossos julgamentos quando no temos conscincia desse excesso de dependncia. Por ltimo, vamos a uma anlise da Heurstica da Ancoragem e do Ajustamento. Seus vieses podem ser assim classificados: ajuste insuficiente da ncora: alguns estudos constataram que as pessoas desenvolvem estimativas comeando com urna ncora inicial, baseada em qualquer informao que lhes seja fornecida, e ajustando-as, a partir da, para chegarem resposta final. Porm, em geral, o que acontece que esses ajustes so insuficientes para anular os efeitos da ncora. Na maioria dos casos as respostas so fortemente influenciadas e, por conseguinte, enviesadas por conta da ncora inicial, mesmo que esta seja irrelevante. Ou seja, diferentes pontos de partida levam a respostas distintas. interessante observar que muito difcil fazer com que urna pessoa mude suas estratgias de tornada de deciso, mesmo com o problema que estamos discutindo. Isso ocorre porque cada urna das heursticas discutidas aqui est atualmente servindo corno urna de suas ncoras cognitivas, sendo fundamentais em seus processos de julgamento. Assim, qualquer estratgia cognitiva sugerida aqui tem que ser apresentada e compreendida em urna forma que venha a levar as pessoas a romperem com suas ncoras cognitivas existentes. Isso , sem dvida, algo muito difcil, mas

suficientemente importante para fazer valer a pena qualquer esforo necessrio; eventos conjuntivos e disjuntivos: o que geralmente observamos nos estudos sobre esse vis urna superestimao da probabilidade de eventos conjuntivos (aqueles que devem ocorrer em conjunto uns com os outros) e urna subestimao da probabilidade dos eventos disjuntivos (aqueles que ocorrem independentemente uns dos outros). Assim, quando mltiplos eventos tm todos que acontecer, superestimamos sua verdadeira probabilidade, ao passo que, se apenas um dentre inmeros eventos tem que ocorrer, subestimamos sua real probabilidade. Isso tambm pode ser explicado pela ancoragem, pois o que acontece, tambm, que a probabilidade de um evento tida corno ncora para julgar a probabilidade dos eventos conjuntivos e disjuntivos. E corno o ajuste normalmente insuficiente para adequar nosso julgamento, o que acontece a inadequao de nossas respostas; excesso de confiana: a maioria das pessoas tem um excesso de confiana em suas capacidades de estimativa e no admite a incerteza que efetivamente existe. O excesso de confiana tem sido identificado corno um padro comum de julgamento e demonstrado em urna grande variedade de contextos. Outra constatao comum consiste na tendncia das pessoas a terem o maior excesso de confiana na exatido de suas respostas quando lhes pedem que respondam a perguntas de dificuldade moderada a extrema. Isto , medida que decresce o conhecimento das pessoas sobre urna pergunta, elas no diminuem de forma correspondente seu nvel de confiana. Contudo, as pessoas no demonstram tipicamente excesso de confiana, chegando mesmo a demonstrar falta de confiana frente a perguntas com as quais tm familiaridade. Assim, devemos estar mais alertaspara o excesso de confiana em reas fora de nossa especialidade. H um alto grau de controvrsia em tomo de explicaes dando conta da existncia do excesso de confiana. Kahneman, Slovic e Tversky10explicam o excesso de confiana em termos de ancoragem.
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Especificamente, eles alegam que, quando se solicita aos indivduos que estabeleam urna faixa de confiana ao redor de urna resposta, sua estimativa inicial serve de ncora que passa a enviesar seus cmputos de intervalos de confiana em ambas as direes. Corno se explicou anteriormente, os ajustamentos com base nas ncoras so normalmente insuficientes, resultando em urna faixa de confiana excessivamente estreita. Bazerman11 sugere duas estratgias viveis para sua eliminao. Em primeiro lugar, ele constata que, ao se dar s pessoas umfeedbaek sobre seu excesso de confiana com base em seus julgamentos, conseguese obter um sucesso moderado na reduo desse tipo de vis. Em segundo, solicitando-se s pessoas que expliquem por que suas respostas podem estar erradas (ou bem longe de exatas), possvel diminuir o excesso de confiana ao se fazer com que os indivduos vejam as contradies em seu julgamento. A necessidade de se contar com urna ncora inicial tem grande peso em nossos processos de tornada de deciso, principalmente ao tentarmos estimar probabilidades ou estabelecer valores. A experincia ensinou-nos que partir de algum ponto mais fcil do que comear do nada na determinao de tais nmeros.Contudo, corno nos mostram os trs ltimos vieses, comum que nos baseamos excessivamente nesses tipos de ncora e que raramente questionemos sua validade ou adequao em urna determinada situao. Corno no caso das demais heursticas, freqentemente deixamos de perceber at mesmo que a mesma est impactando nossos julgamentos. Alm dos vieses atribudos s heursticas estudadas anteriormente, existem outros dois vieses que precisam ser considerados. Estes so mais genricos, ou seja, no esto ligados exclusivamente a nenhuma das heursticas anteriores. Vamos v-los: armadilha da confirmao: a maioria das pessoas est sempre procurando evidncias de confirmao e excluem a busca de informaes de noconfirmao de seus processos de deciso. Contudo, em geral no possvel saber que algo verdadeiro sem que se verifique sua eventual no-confirmao. fcil observar a armadilha da confirmao nos

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processos decisrios. Quando se torna urna deciso, seja essa qual for, a pessoa, por conta da armadilha da confirmao, tende a evitar, mesmo antes de se comprometer em definitivo, evidncias desafiadoras ou de noconfirmao, que so exatamente as que poderiam proporcionar as vises mais teis; retrospecto: as pessoas no so, em geral, muito boas para se lembrarem ou reconstiturem a forma pela qual uma situao incerta lhes apareceu antes de descobrirem os resultados da deciso. Talvez nossa intuio seja algumas vezes precisa, mas tendemos a superestimar o que sabamos e distorcer nossas convices acerca do que conhecamos anteriormente, com base no que posteriormente viemos a constatar. O fenmeno ocorre quando as pessoas olham para trs para avaliar o julgamento dos outros assim como o de si mesmos. Este vis o conhecido "eu j sabia". Segundo Kahneman, Slovic e Tversky;12 a maneira mais usual de tentar explicar esse vis por meio das heursticas j apresentadas anteriormente. A ancoragem pode contribuir para esse tipo de vis quando indivduos interpretam seus julgamentos subjetivos anteriores das probabilidades de UIT.. evento que ocorreu, em referncia ncora de saber se o resultado efetivamente se deu ou no. Sendo os ajustamentos s ncoras sabidamente inadequados, pode-se esperar que o conhecimento em retrospecto venha a enviesar as percepes do que se pensa que j se sabia de antemo. Alm disso, medida que os diferentes elementos de dados sobre o evento variam em termos de seu apoio ao resultado real, indcios que se mostrem consistentes com o resultado conhecido podero tornar-se cognitivamente mais evidentes e, assim, mais disponveis na memria. Isso levar um indivduo a justificar uma anteviso alegada em vista dos "fatos fornecidos". Finalmente, a relevncia de determinado elemento de informao pode, posteriormente, ser julgada como maior, medida que ele seja representativo do resultado final observado. A alegao de que o que aconteceu era previsvel com base em conhecimento prvio nos coloca em
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uma posio de usar o retrospecto para criticar o julgamento de anteviso de outra pessoa. No curto prazo, o retrospecto apresenta diversas vantagens. Em especial, muito lisonjeador acreditar que seu julgamento muito melhor do que realmente . O retrospecto reduz, no entanto, sua capacidade de aprender com o passado e avaliar, objetivamente, as decises de si mesmo e dos demais. Bazerman13 diz que vrios pesquisadores defendem a idia de que os indivduos deveriam, sempre que possvel, ser recompensados com base no processo e na lgica de suas decises e no dos resultados. Um tomador de deciso cuja deciso de alta qualidade, mas no funciona na prtica, deveria ser recompensado e no punido. A lgica desse argumento no sentido de que os resultados so afetados por uma srie de fatores que caem fora do controle direto do tomador de deciso. Contudo, medida que nos baseamos nos resultados e no retrospecto que lhes corresponde, avaliaremos indevidamente a lgica usada pelo decisor em termos dos resultados que ocorreram e no dos mtodos que foram empregados. Como podemos ver, as heursticas, ou regras simplificadoras, constituem ferramentas cognitivas que usamos para simplificar a tomada de deciso. Existem alguns vieses, que tambm j foram abordados, que resultam da utilizao em demasia das heursticas de julgamento. Esses vieses esto resumidos no Quadro 02, junto com as heursticas a eles associadas. Deve-se apenas enfatizar que as heursticas no so mutuamente excludentes, ou seja, na verdade pode-se ter mais de uma heurstica em operao em nossos processos de tomada de deciso em qualquer dado momento. Procura-se, no quadro, reconhecer apenas a heurstica predominante em cada tipo de vis identificado.

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Quadro 02 Vieses que emanam das heursticas

DESCRIO VIESES DA HEURSTICA DA DISPONIBILIDADE FACILIDADE DE LEMBRANA Os indivduos julgam que os eventos mais facilmente recordados na memria, com base em sua vividez ou ocorrncia recente, so mais numerosos do que aqueles de igual frequncia cujos casos so menos facilmente lembrados. CAPACIDADE DE Os indivduos so enviesados em suas avaliaes da frequncia de eventos, RECUPERAO dependendo de como suas estruturas de memria afetam o processo de busca. ASSOCIAES PRESSUPOSTAS Os indivduos so enviesados ao analisarem a probabilidade de que dois eventos ocorram em conjunto, em funo de desconsiderarem a possibilidade dessa correlao s serem afetados pela disponibilidade em suas memrias. VIESES DA HEURSTICA DA REPRESENTATIVIDADE FALTA DE SENSIBILIDADE Os indivduos tendem a ignorar as propores da base na avaliao da PROPORES DA BASE probabilidade de eventos, quando fornecida qualquer outra informao descritiva, mesmo se esta for irrelevante. FALTA DE SENSIBILIDADE AO Os indivduos, frequentemente, no so capazes de apreciar o papel do TAMANHO DA AMOSTRA tamanho da amostra na avaliao da confiabilidade das informaes da mesma. CONCEPES ERRNEAS Os indivduos esperam que uma sequncia de dados gerados por um processo SOBRE O ACASO aleatrio parea ser "aleatria", mesmo quando for demasiado curta para que aquelas expectativas sejam estatisticamente vlidas. REGRESSO MDIA Os indivduos tendem a ignorar o fato de que eventos extremos tendem a regredir mdia nas tentativas subsequentes. A FALCIA DA CONJUNO Os indivduos julgam erradamente que as conjunes (dois eventos que ocorrem em conjunto) so mais provveis do que um conjunto mais global de ocorrncias do qual a conjuno um subconjunto. VIESES DA HEURSTICA DA ANCORAGEM E AJUSTAMENTO INSUFICIENTE AJUSTAMENTO Os indivduos fazem estimativas para valores com base em um valor inicial DA NCORA (derivado de eventos passados, atribuio aleatria ou qualquer outra informao que esteja disponvel) e, em geral, fazem ajustes insuficientes daquela ncora quando do estabelecimento de um valor final. VIS DE EVENTOS Os indivduos exibem um vis tendendo para a superestimao da CONJUNTIVOS E DISJUNTIVOS probabilidade de eventos conjuntivos e para a subestimao da probabilidade de ventos disjuntivos. EXCESSO DE CONFIANA Os indivduos tendem a ser excessivamente confiantes quanto infalibilidade de seus julgamentos ao responderem a perguntas de dificuldade variando de moderada a extrema. VIESES QUE EMANAM DIVERSAS HEURSTICAS ARMADILHA DA Os indivduos tendem a buscar informaes de confirmao para o que CONFIRMAO consideram ser verdadeiro e negligenciam a busca de indcios de no confirmao. RETROSPECTO Aps terem constatado a ocorrncia ou no de um evento, os indivduos tendem a superestimar o grau em que teriam antevisto o resultado correto. VIS

Exerccios 1. O que so heursticas de julgamento? De que forma elas esto presentes em seu dia-adia? 2. Quais os principais tipos de heursticas de julgamento e quais seus principais vieses de deciso (cite pelo menos cinco vieses)? .

Aula 05: A Teoria dos Prospectos

Objetivo: O objetivo desta aula apresentar e discutir os principais conceitos relacionados Teoria dos Prospectos, bem como seus impactos num ambiente organizacional.

Como dito anteriormente, h dois tipos de julgamento e agora vamos falar dos vieses e heursticas (regras simplificadoras) do segundo tipo, que o Julgamento de Valor. Segundo Kahneman, Slovic e Tverskye Bazerman, neste tipo de julgamento levamos em considerao questes referentes incerteza e ao risco. Temos por incerteza a ausncia completa de qualquer indicativo de probabilidade associada s possibilidades de um evento para estimarmos seu valor esperado. J o risco a medida de incerteza pela qual temos a possibilidade de estimar probabilidades associadas aos acontecimentos esperados, para prevermos o que pode acontecer, ou o que esperamos que acontea. At ento vimos como as heursticas cognitivas podem levar-nos sistematicamente a uma tomada de deciso enviesada. Isso continuar a ser o foco de nossas discusses, porm vamos examinar aspectos sutis relativos apresentao das informaes, que denominaremos de enquadramento da informao, e veremos como eles podem exercer impactos significativos sobre a tomada de deciso. Vamos apresentar indcios de que as pessoas se desviam sistematicamente da racionalidade em decises que envolvam risco, pois elas no avaliam, de maneira geral, a natureza da incerteza e os efeitos do enquadramento. Uma grande parte dos decisores no se sentem vontade em relao s incertezas. Eles tendem a querer ficar longe delas e acreditar que, se trabalharem bastante, podero controlar os resultados futuros. Ou seja, a primeira e mais usual maneira de lidar com as incertezas ignor-las. Isto geralmente envolve a crena de que os eventos dos acasos podem ser controlados se formos hbeis para isso. Nas palavras de Bazerman, o ser humano demonstra uma necessidade patolgica de ter know-how para as situaes que contm incerteza inerente. Isso leva as pessoas a darem crdito em demasia aos sucessos e a procurarem "culpados" nos fracassos.

Como decisores em situaes gerenciais, estamos constantemente frente a decises que levaro a resultados incertos, e muitas dessas decises so cruciais, pois envolvem empregos, segurana, confiabilidade de produtos/servios e at a prpria existncia da organizao. Por isso, a preocupao com o quanto arriscado tomar uma deciso ou qual nvel de risco aceitvel, ao tom-la, sempre saudvel. Alguns problemas no tratamento dos riscos so inevitveis, como, por exemplo,o trade-off existente entre resultados e custos. Mas, se no lidarmos racionalmente com tais escolhas, ou apenas reagirmos s mesmas de maneira superficial, deveremos preparar-nos para encontrarmos inconsistncias srias em nossas decises. o que temos que ressaltar que, se voc consegue entender a natureza das decises arriscadas, ser mais provvel que as avalie com base em um processo de deciso de qualidade. A questo que se pode tomar decises melhores aceitando a existncia da incerteza e aprendendo a pensar sistematicamente em ambientes de risco. Isso implica o uso de dois Princpios Bsicos de Comportamento Racional: princpio da Invarincia: sempre que temos os mesmos elementos, temos que chegar s mesmas decises; princpio da Dominncia: sempre que, na comparao entre duas alternativas, tivermos em uma delas um aspecto dominante, e os outros no so perdedores, temos nesta alternativa a melhor. Os efeitos do enquadramento da informao podem ser explicitados pela troca na maneira que uma informao disponibilizada para o decisor. Ou seja, o contedo da informao o mesmo, porm sua forma de apresentao diferente. Em teoria isso no deveria alterar em nada as preferncias e, por conseguinte, as decises de uma pessoa; porm, o que sente na prtica uma mudana de atitude que impacta at o comportamento em relao ao risco, fazendo com que pessoas aparentemente avessas passem a ter um comportamento propenso ao risco. Esse deslocamento de preferncias e padres de deciso tem sido foco de inmeras publicaes e estudos recentemente. Dentre eles podemos destacar os livros de Kahneman, Slovic e Tversky e Bazerman, que mostram que os indivduos tratam os riscos relativos a ganhos percebidos (resultados apresentados em termos positivos) de forma diferente dos riscos que dizem respeito s perdas percebidas (resultados apresentados em termos negativos). Para Bazerman, nesse tipo de julgamento se utiliza muito o conceito de utilidade, porm com

algumas modificaes que sero mostradas pela Teoria Prospectiva da Deciso ou Teoria dos Prospectos, desenvolvida por Kahneman e Tversky. Essa, que a teoria descritiva mais abrangente sobre a maneira como decidimos como agir sob condies de risco e uma das mais importantes tentativas de explicar esses desvios comuns e sistemticos da racionalidade, sugere o seguinte: as recompensas e perdas so avaliadas com relao a um ponto de referncia neutro; os resultados potenciais so expressos como ganhos (pontos positivos) ou perdas. (pontos negativos) com relao a esse ponto de referncia fixo e neutro; as escolhas que as pessoas fazem so formadas com base na mudana resultante na posio de ativos, avaliada conforme uma funo de valor no formato de um S (conforme Figura 01). Kahneman, Slovic e Tversky dizem que na Teoria Prospectiva da Deciso ou dos Prospectos modifica-se o conceito de utilidade, pois os resultados da deciso so vistos como desvios (ganhos ou perdas) em relao a um ponto de referncia que o decisor adota na deciso. Assim, se o ponto de referncia tal que os resultados so vistos como ganhos, prevalece uma posio de averso ao risco. Se, ao contrrio, os resultados so vistos como perdas, prevalece a propenso ao risco. Isso se deve ao fato de que a sensao associada a perda de um valor mais forte do que a sensao associada ao ganho do mesmo valor; isso modifica um pouco a curva de utilidade, que passa a ser vista da seguinte maneira:

Figura 01 Grfico da utilidade para ganhos e perdas

Utilidade

Utilidade na Regio dos Ganhos

A intensidade (utilidade) da perda de um valor maior que a intensidade (utilidade) do ganho deste mesmo valor. Valores

Utilidade na Regio das Perdas

Nessa figura, o eixo X representa as unidades nominais ganhas ou perdidas e o eixo Y as unidades de utilidade associadas a variados nveis de ganho ou perda. Ao todo a figura sugere que os tomadores de deciso tendem a evitar riscos relativos a ganhos e a buscar riscos relativos a perdas. A curva em forma de S da funo de valor implica que a maioria das pessoas escolheria um ganho certo de R$ 10 milhes e no a probabilidade de 50% de receber um ganho de R$ 20 mjlhes, tendo em vista que a utilidade atribuda a esta ltima quantia menor que o dobro da que se d aos R$ 10 milhes, mas que a maioria das pessoas escolheria uma probabilidade de 50% de uma perda de R$ 20 milhes em detrimento de uma perda certa de R$ 10 milhes, considerando-se que a utilidade negativa atribuda aos R$ 20 milhes maior que o dobro da utilidade negativa atribuda aos R$ 10 milhes. Um resultado importante dessa teoria que a forma pela qual o problema "enquadrado" ou apresentado pode alterar drasticamente o ponto neutro percebido da questo. Se o problema for enquadrado em termos de perdas (atributos negativos das alternativas), a posio de ganhos passa a ser a referncia e faz com que as alternativas sejam avaliadas na parte de baixo da figura, resultando em um comportamento de propenso ao risco. No entanto, se o problema for enquadrado em termos de ganhos (atributos positivos das alternativas), a posio de perdas passa a ser a referncia e faz

com que as alternativas sejam avaliadas na parte superior da figura, resultando em um comportamento de averso ao risco. Isso quer dizer que um resultado importante da Teoria dos Prospectos que ela identifica um padro sistemtico de como o enquadramento do problema faz com que o comportamento de tomada de deciso se desvie tanto da teoria do valor esperado quanto daquela da utilidade esperada. Ambas essas teorias afirmam que os tomadores de deciso racionais deveriam ser imunes ao enquadramento das escolhas. Uma segunda caracterstica de nossos processos de tomada de deciso identificada pela teoria dos prospectos que nossa reao perda mais extrema do que nossa resposta ao ganho. De acordo com a Figura 9.1, a dor perda de X reais normalmente maior do que o prazer associado ao ganho da mesma quantia. Bazerman diz que, nos estudos de Kahneman e Tversky1, fica clara a relutncia das pessoas em aceitar apostas justas com relao jogada de uma moeda como prova desse efeito. Bazerman diz ainda que nesse mesmo estudo os autores identificam uma outra maneira pela qual nossos processos de tomada de deciso se desviam da Teoria da Utilidade Esperada. Eles dizem que a Teoria da Utilidade Esperada pondera uma opo arriscada por sua probabilidade; a Teoria dos Prospectos afirma que tendemos a dar maior peso probabilidade de eventos de baixa probabilidade e a dar menor peso a eventos de maior probabilidade. Em relao Teoria dos Prospectos procuramos apresentar sua lgica e identificar as formas pelas quais suas concluses divergem dos princpios normativos das teorias da Utilidade Esperada e do Valor Esperado. De forma genrica, esses conceitos incluem o impacto do enquadramento das informaes sobre nossas decises, nossa reao diferenciada a ganhos e perdas e nossa tendncia a representar de forma errnea, sistematicamente, as probabilidades. Em virtude de seu poder descritivo, a Teoria dos Prospectos tem causado uma grande agitao nos campos da teoria da deciso, da psicologia e do comportamento organizacional, do marketing e da economia ao longo dos ltimos 10 a 15 anos. A ela tem cabido o papel de auxiliar os pesquisadores a ter melhor entendimento dos erros sistemticos existentes em nosso julgamento.
1

TVERSKY, A.; KAHNEMAN, D. The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 1981.

Em funo das constataes da Teoria dos Prospectos e das pesquisas que surgiram com base em sua proposio desenvolveremos agora oito aspectos genricos ou vieses a serem considerados em uma abordagem de situaes incertas. O que se busca com essa organizao dos vieses to-somente mostrar o que existe, em termos de estudos, acerca do enquadramento de decises e de nossas reaes diferenciadas aos variados tipos de risco: decises afetadas pelo enquadramento das escolhas: o reflexo imediato desse vis que, na maioria das vezes, a soma dos resultados de todas as escolhas indesejveis predomina sobre a soma de todas as escolhas desejveis. Assim, quando o enquadramento do problema combinado em duas partes, tem como resultado uma reverso de preferncias. A curva depreferncia da Teoria dos Prospectos d conta dessa constatao, mas isso no quer dizer que as escolhas sejam racionais. Na realidade, essa inconsistncia viola os requisitos fundamentais da tomada de deciso racional: consistncia e coerncia. Muitas das decises gerenciais interligadas, tais como a seleo de carteira, a oramentao e o financiamento de novos projetos, podem ser enquadradas como decises separadas ou conjuntas. Os resultados sugerem ser provvel que a subdiviso da tomada de deciso por meio de toda a organizao aumente o potencial de inconsistncia e de escolhas no racionais. Os departamentos de vendas so estimulados a pensar em termos da aquisio de ganhos corporativos, ao passo que as reas de crdito so encorajadas a enquadrar as decises em termos de evitarem perdas corporativas. Para se chegar a uma estratgia coerente para a realizao de julgamentos sob incerteza, os indivduos precisam ficar mais conscientes desse vis e desenvolver procedimentos para identificar e integrar as decises de risco por meio das organizaes; decises afetadas pelo enquadramento dos resultados: como j dito anteriormente, a localizao do ponto de referncia fundamentada para que se determine se uma deciso est enquadrada positivamente ou negativamente, afetando a preferncia de risco resultante do tomador de deciso. Alm disso, a mudana do ponto de referncia desloca as decises

dos indivduos da parte superior para a parte inferior da curva. Mas o que pode ser feito em relao a esse vis? Primeiro identifique seu ponto de referncia quando estiver tomando uma deciso arriscada e depois descubra se outros pontos de referncia seriam igualmente razoveis. Se a resposta for positiva, pense sobre sua deciso com base em diversos pontos de vista e veja se h uma contradio. Voc estar, ento, preparado para reagir ao problema com uma total conscincia dos enquadramentos alternativos pelos quais o problema poderia ter sido apresentado; decises afetadas pela pseudocerteza e pseudo-incerteza enquadradas nas escolhas: a Teoria dos Prospectos sugere que as pessoas do menor peso a eventos de alta probabilidade, mas ponderam adequadamente eventos que so certos. Assim, se um evento tem uma probabilidade de 1 ou O,tendemos a avaliar corretamente sua probabilidade. Contudo, se o evento tiver uma probabilidade de 0,99, tendemos a responder conforme o quadro de referncia da utilidade esperada, reagindo a uma probabilidade menor que essa. Em outras palavras, qualquer ao preventiva que reduza a probabilidade de dano de, por exemplo, 0,01 para zero ser mais altamente avaliada do que uma ao que reduza a probabilidade do mesmo dano de 0,02 para 0,01. Mas o que curioso que a percepo de certeza (probabilidade zero ou 1) pode ser facilmente manipulada, formando o que denominamos efeito certeza e efeito da pseudocerteza. Esses efeitos levam s inconsistncias de julgamento. No caso do efeito certeza, estamos mais aptos a ficar interessados na reduo da probabilidade de eventos certos do que de eventos incertos. Sob o efeito da pseudocerteza estamos mais inclinados a favorecer opes que nos assegurem a certeza do que as que apenas reduzem a incerteza. Racionalmente, qualquer reduo constante do risco em uma situao incerta deveria ter o mesmo valor para o tomador de deciso. As manipulaes de pseudocerteza tm importantes implicaes para a concepo das comunicaes sobre tratamentos mdicos, seguros pessoais, responsabilidade empresarial e uma srie de outras formas de proteo. Isso significa que os indivduos, em geral, podem comprar seguros

no apenas para se protegerem do risco, mas tambm para eliminar a preocupao causada por qualquer quantidade de incerteza; enquadramento do pagamento de prmios versus a aceitao de perdas certas: um prmio de seguro consiste na perda certa (o prmio) que voc aceita em troca da reduo de uma pequena probabilidade de uma grande perda. Vrios estudos mostram que uma perda certa fica mais interessante quando enquadrada como um prmio de seguro do que quando enquadrada como prejuzo financeiro. Isso pode ser explicado de vrias maneiras. A Teoria dos Prospectos sugere que, na condio de prejuzo financeiro, as pessoas usam o status quo como ponto de referncia. Ao contrrio, na condio de prmio de seguro, o ponto de referncia j incorpora o prejuzo correspondente ao prmio. importante dizer que, independentemente das causas desse vis, fundamental que se percebam as implicaes do efeito desse enquadramento de decises relativas a seguros em contraposio aceitao de perdas certas. Esse estudo sugere que mais provvel que as pessoas aceitem uma perda certa se ela for encarada como seguro do qve se for um prejuizo monetrio certo; qualidade de uma transao afetada pelo enquadramento em que apresentada: este vis nos leva concluso de que algo mais importa alm do valor que voc atribui a determinado bem adquirido, mesmo quando no h nenhum outro tipo de vantagem associada ao nvel de servio. Isso nos leva concluso de que, alm da utilidade de aquisio, existe outra denominada de utilidade transacional. Esta se refere qualidade do que voc recebe, avaliada em relao ao que o item custaria. Mas, na verdade, mesmo sem receber mais nada em termos prticos, a utilidde transacional nos leva a um comportamento irracional de pagar mais sem ter nada a mais em troca; decises fetadas pelo somatrio dos ganhos e perdas: o argumento para as diferenas percebidas decorre logicamente da curva em forma de S identificada pela Teoria dos Prospectos. A teoria alega que damos maior valor aos ganhos iniciais de um ponto de referncia do que aos ganhos

subseqentes. Isso tambm vale no caso de perdas, ou seja, damos um valor mais negativo s perdas iniciais do que s subseqentes; enquadramento do problema e valor de seu tempo: o tempo tem muito a ver com a questo de risco, e saber como as pessoas valorizam seu tempo uma tarefa interessante. Nos ltimos anos, os profissionais vm-se tornando muito explcitos ao encararem o tempo como seu bem mais valioso, e pensar racionalmente sobre o valor de nosso tempo tornou-se cada vez mais importante. Isso normalmente feito por meio de perguntas em que as pessoas so convidadas a valor ar seu tempo em relao a uma atividade que lhes consumiria este; racionalidade de suas escolhas intertemporais: um outro aspecto ainda ligado questo do tempo se o valor que atribumos a nosso tempo o mesmo que damos s diferenas nos prazos dos resultados. Isso o que denominado na literatura como escolhas intertemporais. Os modelos-padro de tomada de deciso supem que agimos de forma a maximizar a utilidade esperada a uma taxa nica, constante, de desconto. Isto , esse tipo de modelo mostra os indivduos agindo consistentemente em termos do valor do tempo. Porm, a realidade de que o futuro algo intrinsecamente incerto leva muitos indivduos a introduzirem vieses na escolha pessoas usam o status quo como ponto de referncia. Ao contrrio, na condio de prmio de seguro, o ponto de referncia j incorpora o prejuzo correspondente ao prmio. importante dizer que, independentemente das causas desse vis, fundamental que se percebam as implicaes do efeito desse enquadramento de decises relativas a seguros em contraposio aceitao de perdas certas. Esse estudo sugere que mais provvel que as pessoas aceitem uma perda certa se ela for encarada como seguro do que se for um prejuzo monetrio certo; qualidade de uma transao afetada pelo enquadramento em que apresentada: este vis nos leva concluso de que algo mais importa alm do valor que voc atribui a determinado bem adquirido, mesmo quando no h nenhum outro tipo de vantagem associada ao nvel de servio. Isso nos leva concluso de que, alm da utilidade de aquisio, existe outra denominada de utilidade transacional. Esta se refere

qualidade do que voc recebe, avaliada em relao ao que o item custaria. Mas, na verdade, mesmo sem receber mais nada em termos prticos, a utilidade transacional nos leva a um comportamento irracional de pagar mais sem ter nada a mais em troca; decises afetadas pelo somatrio dos ganhos e perdas: o argumento para as diferenas percebidas decorre logicamente da curva em forma de S identificada pela Teoria dos Prospectos. A teoria alega que damos maior valor aos ganhos iniciais de um ponto de referncia do que aos ganhos subsequentes. Isso tambm vale no caso de perdas, ou seja, damos um valor mais negativo s perdas iniciais do que s subseqentes; enquadramento do problema e valor de seu tempo: o tempo tem muito a ver com a questo de risco, e saber como as pessoas valorizam seu tempo uma tarefa interessante. Nos ltimos anos, os profissionais vm-se tornando muito explcitos ao encararem o tempo como seu bem mais valioso, e pensar racionalmente sobre o valor de nosso tempo tornou-se cada vez mais importante. Isso normalmente feito por meio de perguntas em que as pessoas so convidadas a valorar seu tempo em relao a uma atividade que lhes consumiria este; racionalidade de suas escolhas intertemporais: um outro aspecto ainda ligado questo do tempo se o valor que atribumos a nosso tempo o mesmo que damos s diferenas nos prazos dos resultados. Isso o que denominado na literatura como escolhas intertemporais. Os modelos-padro de tomada de deciso supem que agimos de forma a maximizar a utilidade esperada a uma taxa nica, constante, de desconto. Isto , esse tipo de modelo mostra os indivduos agindo consistentemente em termos do valor do tempo. Porm, a realidade de que o futuro algo intrinsecamente incerto leva muitos indivduos a introduzirem vieses na escolha intertemporal que se assemelham aos que se fazem na avaliao das escolhas de risco. Como discutimos anteriormente, a Teoria dos Prospectos representa o avano mais importante para nossa compreenso dos processos comportamentais de tomada de deciso, nos ltimos 15 anos.

Por meio dos vieses apresentados tentamos demonstrar algumas das principais caractersticas dessa teoria, principalmente no que diz respeito importncia crtica que o enquadramento da informao assume na forma pela qual tomamos decises em situaes incertas. Em geral, as pessoas tendem a responder de maneira diferente quando os resultados arriscados so definidos em termos de perdas versus ganhos do que em termos de certeza versus incerteza. O contexto em que os resultados ocorrem tambm afeta nossas vises da utilidade transacional e leva a inconsistncia na interpretao dos resultados. Da mesma forma, o somatrio, ou agregao, de uma srie de resultados extrai de ns respostas diferentes das que daramos se fssemos abordar separadamente os mesmos resultados. Ao responder a escolhas temporais, em especial quando elas necessariamente no envolvem risco, damos um maior valor perda de tempo pessoal do que o fazemos ao ganh-lo. Igualmente, respondemos distintamente aos prazos correspondentes a bons e maus resultados. Queremos bons resultados agora, mas os maus resultados depois. O adiamento de um bom resultado implica uma perda maior de utilidade percebida do que o no-adiamento de um resultado ruim equivalente. Assim, como no caso dos resultados arriscados, o somatrio de escolhas temporais nos afeta de forma diferenciada. O que se procura fazer com que voc agora seja capaz de identificar situaes nas quais atualmente adota determinado enquadramento, excluso de outros pontos de vista. Se voc puder entender e aplicar esse conhecimento, a consistncia e qualidade de suas decises sero bastante aperfeioadas. O conceito de enquadramento tem um imenso potencial para expandir nosso entendimento de problemas gerenciais aplicados. Considere como esses efeitos podem ser aplicados em uma diversidade de contextos organizacionais. Seja individualmente, enquanto gerentes, seja numa viso mais geral em termos organizacionais, temos uma tarefa difcil em termos de processo decisrio. Uma tarefa importante para as organizaes fazer com que todos nelas possam seguir uma estratgia nica e racional de assuno de riscos. inconsistente ter um departamento de vendas que tenta tomar decises arriscadas ao mesmo tempo em que o departamento de crdito tenta tomar decises conservadoras. H, provavelmente, uma estratgia de assuno de risco que se situa entre as estratgias perseguidas por esses dois

departamentos e que se parea mais com a apropriada para a organizao como um todo, sendo que possivelmente os acionistas prefeririam ver todas as divises seguindo uma abordagem global consistente. Pesquisadores dizem que h dois motivos para esse tipo de inconsistncia na assuno gerencial de risco: comunicao e incentivos. Uma das razes pelas quais os gerentes podem vir a no tomar decises consistentes com a estratgia de risco da organizao em sua totalidade que eles podem no saber qual a estratgia de risco da organizao. Se uma organizao no torna claro o grau de risco que est disposta a aceitar ao conceder crdito aos clientes, por exemplo, ento a briga entre os departamentos de vendas e crdito torna-se previsvel. A organizao tem que desenvolver e comunicar a perspectiva global da companhia no que se refere ao risco. Alm disso, os gerentes podem no vir a tomar decises consistentes com a estratgia de risco da organizao toda, porque esta d incentivos que atuam contra seus melhores interesses. As organizaes tendem a recompensar os resultados e, como j argumentamos, isso no deveria ser assim. A maioria das decises probabilstica, e mesmo as melhores decises podem no funcionar bem na prtica. medida que a organizao recompensa os resultados, alguns gerentes tero comportamento conservador a fim de evitarem incorrer no erro que leva dispensa, enquanto outros tomaro decises despropositadamente arriscadas na esperana de que um sucesso inesperado venha a lev-los a uma promoo. Uma organizao pode alterar esse comportamento recompensando a qualidade das decises ao invs dos resultados que delas decorrem. Uma outra estratgia para fazer com que os gerentes tomem decises no melhor interesse da organizao recompens-los com base no sucesso da organizao ao invs do sucesso individual. Trata-se de um princpio bsico dos sistemas de incentivos de mbito organizacional. Esse tipo de plano liga as recompensas do indivduo ao sucesso da organizao. O indivduo no mais recompensado ou punido com base no sucesso pessoal e, assim, as metas do indivduo e da organizao no entram mais em conflito. H muita incerteza no mundo, e uma das escolhas mais bsicas se aceitaremos essa incerteza como um fato ou tentaremos inventar um mundo estvel para ns mesmos. Esse desejo natural das pessoas de reduzir a incerteza, que pode ser bsico

para toda a empreitada cognitiva de se entender o mundo, fica descontrolado ao ponto de que elas comeam a acreditar que a incerteza no existe. Em suma, o que se espera ter conseguido um quadro de referncia analtico que aumente sua conscincia da natureza da incerteza e das decises arriscadas, que identifica formas sistemticas pelas quais o julgamento se desvia da racionalidade em condies incertas e que coloca essa informao em um contexto que lhe permita generalizar o material apresentado para aplicaes gerenciais mais amplas. Destaca-se tambm o firme propsito de se criar uma conscincia de natureza intrinsecamente probabilstica da maioria das decises. Trata-se, aqui, de vrios elementos crticos para o desenvolvimento da capacidade gerencial de tomar decises eficazes e de avaliar devidamente as decises dos outros. Podemos ver, resumidamente, o que tratamos aqui no Quadro 03:

Quadro 03 Vieses que emanam do enquadramento da informao

VIESES DESCRIO

DECISES AFETADAS PELO ENQUADRAMENTO Os indivduos tendem a ser avessos a risco no caso de DAS ESCOLHAS escolhas enquadradas positivamente e a buscar o risco no caso de escolhas enquadradas negativamente. DECISES AFETADAS PELO ENQUADRAMENTO Depois que os indivduos ganham ou perdem algum DOS RESULTADOS bem, as decises futuras (no curto prazo) so avaliadas em termos da curva S, em relao posio vigente de perda ou ganho certo. DECISES AFETADAS PELA PSEUDO-CERTEZA Os indivduos do mais valor reduo da incerteza E PSEUDO-INCERTEZA ENQUADRADAS NAS quando o resultado era inicialmente certo do que ESCOLHAS quando este era apenas provvel. ENQUADRAMENTO DO PAGAMENTO DE Perdas certas so mais atraentes quando enquadradas PRMIOS VERSUS A ACEITAO DE PERDAS como prmios de seguro do que quando enquadradas CERTAS como prejuzos monetrios. QUALIDADE DE UMA TRANSAO AFETADA O comportamento de compra individual afetado pela PELO ENQUADRAMENTO EM QUE utilidade de aquisio e pela utilidade transacional. A APRESENTADA utilidade de aquisio est associada ao valor que o indivduo atribui ao bem. A utilidade transacional refere-se qualidade do negcio, em relao ao que o artigo deveria custar. DECISES AFETADAS PELO SOMATRIO DOS Os indivduos do maior valor a uma srie de pequenos GANHOS E PERDAS ganhos do que a um nico ganho de mesmo montante. E, ainda os indivduos perdem menos valor atravs de uma s grande perda do que por uma de montante idntico sofrida em diversas pequenas parcelas. ENQUADRAMENTO DO PROBLEMA E VALOR Os indivduos do valor a seu tempo segundo taxas DE SEU TEMPO extremamente diferentes, dependendo das normas sociais, da utilidade transacional, dos pontos-ncora com base nos valores de mercado e das expectativas de quanto trabalho eles devem fazer em um dado perodo de tempo. RACIONALIDADE DE SUAS ESCOLHAS Os indivduos denotam inmeras inconsistncias na INTERTEMPORAIS tomada de decises acerca de ter uma coisa boa agora ou mais tarde, assim como acerca de aceitar um resultado ruim agora ou adiar este evento negativo.

Exerccios 1. Como os vieses relacionados incerteza podem impactar o processo de tomada de deciso?

Aula 06: Vieses de Deciso: alguns exemplos

Objetivo: O objetivo desta aula apresentar alguns exemplos relacionados aos vieses de deciso provenientes do uso das heursticas de julgamento e dos impactos da Teoria dos Prospectos.

6.1 Julgamento probabilstico 6.1.1 Heurstica da disponibilidade a) Facilidade de lembrana: muitas pessoas respondem que voar em um jato comercial muito mais arriscado do que dirigir um carro. A tendncia da mdia de imprimir sensacionalismo a desastres de avio contribui para essa percepo. Na verdade, o histrico de segurana nos vos muito mais favorvel do que o da direo de automveis. Assim, essa situao demonstra que um evento particularmente vvido influenciar, sistematicamente, a probabilidade atribuda quele tipo de acontecimento, no futuro, por um indivduo. Este vis ocorre devido ao fato de que eventos vvidos so mais facilmente lembrados e, conseqentemente, esto mais disponveis na memria quando da realizao de julgamentos. Bazerman discute um outro exemplo disso. Consideremos o seguinte: uma compradora de roupas femininas para uma importante cadeia de lojas de departamento est avaliando suas necessidades de aquisio em termos de calados. A fim de atender demanda por calados informais, ela precisa escolher entre uma marca j testada e de grande sada de tnis e uma linha mais nova de sapatilhas. A compradora lembra-se de ter visto vrias amigas usando sapatilhas em uma festa recente e conclui que a demanda pelas mesmas est crescendo. Ela decide encomendar mais sapatilhas e reduzir o pedido dos tnis historicamente populares. Ao fazer sua escolha, a compradora enviesou sua deciso de encomenda com base em dados limitados e na facilidade com que lhe vieram mente. A compradora julgou a demanda por sapatilhas por meio da disponibilidade de sua lembrana de uma festa recente. Sob a influncia desse vis, diminuir consistentemente a probabilidade de que ela venha a comprar os calados mais freqentemente usados com os quais ela tende a no ter contato social - embora a demanda agregada por este tipo de modelo alternativo possa vir a ser maior.

Kahneman, Slovic e Tversky citam evidncias desse vis obtidas em um estudo de laboratrio em que se lia para os indivduos listas de nomes de personalidades conhecidas de ambos os sexos, sendo-lhes solicitado que determinassem se as listas continham mais nomes masculinos ou femininos. Foram apresentadas diferentes listas aos dois grupos. Um recebeu listas contendo nomes de mulheres relativamente mais famosas do que os homens na lista, mas que inclua, no total, maior nmero de nomes masculinos. O outro grupo recebeu listas ostentando os nomes de homens relativamente mais famosos dos que as mulheres na lista, mas incluindo, no total, mais nomes femininos. Em ambos os casos, os sujeitos opinaram, incorretamente, que o sexo ao qual correspondia o maior nmero de personalidades era o de maior presena. Ainda segundo os autores, existem muitos exemplos advindos do ambiente de decises gerenciais. Na qualidade de agente de compras, uma pessoa tinha que escolher um dentre diversos possveis fornecedores. Ele escolheu a firma cujo nome lhe era mais familiar. Posteriormente, veio a descobrir que a proeminncia do nome resultava de uma recente publicidade negativa relativa a uma extorso praticada quanto aos recursos das empresas suas clientes. Os gerentes que realizam avaliaes de desempenho so vtimas freqentes da heurstica da disponibilidade. Trabalhando com a memria, as circunstncias vvidas e mais facilmente recordadas em relao a determinado empregado parecero ser mais numerosas e iro, dessa forma, pesar mais acentuadamente na avaliao de seu desempenho. Os gerentes do, ainda, um peso maior ao desempenho durante os trs meses anteriores avaliao do que ao dos nove meses anteriores do perodo anual correspondente. Muitos consumidores ficam aborrecidos com a exposio continuada s mesmas mensagens de propaganda e muitas vezes estranham o fato de que o anunciante no d informao mais til, sem repeti-Ia tantas vezes. Afinal de contas, somos espertos o suficiente para compreend-la desde a primeira vez. Infeliz-mente, j se comprovou que tanto a freqncia quanto a vividez da mensagem afetam nossos hbitos de compra. Este bombardeamento com mensagens repetidas e desprovidas de informao faz com que o produto seja mais facilmente lembrado e , freqentemente, a melhor maneira de nos induzir a compr-lo.

Um outro exemplo do dia-a-dia das pessoas, mostrado por Kahneman, Slovic e Tversky que, se tivermos efetivamente testemunhado uma casa pegando fogo, o impacto sobre nossa avaliao da probabilidade de tais acidentes possivelmente maior do que aquele ao se ler sobre um incndio no jornal local. Um outro exemplo o mau uso da heurstica da disponibilidade na avaliao sobre os riscos percebidos da energia nuclear. O fato de que qualquer debate sobre acidentes potenciais, independentemente de sua probabilidade de ocorrncia, aumentar o ndice de memorizao dos mesmos e elevar seus riscos percebidos quase que indiscutvel. O mercado acionrio tambm tem vrios exemplos eloqentes, encontrados em Bazerman, da tendncia a reagir em excesso a informaes recentes e vvidas. Mas, na verdade, os fatos e elementos existentes no mercado, com freqncia, no se alteraram substancialmente em conseqncia dessas informaes. b) Possibilidade de recuperao: ao ser perguntado se existem mais palavras que comecem com determinada letra ou se existem mais palavras que tm essa mesma letra na terceira posio, provavelmente voc ir responder que existem mais palavras que comecem com essa letra. Isso acontece porque nossa memria est arrumada como se fosse um dicionrio e por conta disso mais fcil recuperar as primeiras letras do que as terceiras letras das palavras. Isso mostra que a estrutura de organizao das informaes fundamental para facilitar a recuperao na memria. Suponha que voc o gerente de uma diviso de produto e precisa de apoio especializado de informtica. Se essa capacitao existe dentro do quadro da diviso de Sistemas de Informao Gerencial, a hierarquia organizacional o levar ao recurso correto. Se a diviso em questo no possuir capacitao em uma aplicao especfica, mas ela existir em outra parte da organizao, a hierarquia provavelmente vir a enviesar a eficcia de sua busca. A localizao de lojas de varejo influenciada pela forma pela qual os consumidores vasculham suas mentes ao buscarem um bem em particular. Uma razo importante para esse padro que os consumidores aprendem a localizao de um tipo especfico de produto ou loja e organizam devidamente suas mentes. A fim de maximizar o trfego, o varejista precisa estar em um local que os consumidores associam com esse tipo de produto ou loja.

c) Associaes pressupostas: pense no seguinte: o uso de maconha est relacionado com a delinqncia? Duas pessoas que se casam com menos de 25 anos, geralmente, formam famlias maiores? Ao avaliarem a pergunta sobre a maconha, a maioria das pessoas, em geral, recorda diversos usurios de maconha delinqentes supe uma correlao ou no com base na disponibilidade de dados mentais. No entanto, uma anlise mais adequada incluiria a lembrana de quatro grupos de observao: usurios de maconha que so delinqentes; usurios de maconha que no so delinqentes; delinqentes que no usam maconha; e no delinqentes que no usam maconha. Um tratamento semelhante aplicvel pergunta sobre o casamento, em relao qual tambm seriam formados quatro grupos. Isso significa que, quando temos uma situao em que so abordados dois eventos, temos pelo menos quatro problemticas possveis e distintas a serem consideradas na apreciao da associao entre os dois eventos dicotmicos, mas nossa tomada de deciso no dia-a-dia normalmente ignora esse fato cientificamente vlido. Bazerman (1994) nos conta que em uma experincia indivduos recebiam informaes sobre pacientes psiquitricos hipotticos, nas quais estavam includos diagnsticos clnicos por escrito do paciente e um desenho de uma pessoa feito pelo paciente. Solicitava-se aos indivduos que estimassem a freqncia com que cada diagnstico fosse acompanhado por diferentes caractersticas faciais e corporais nos desenhos. Em todo o estudo, os sujeitos superestimavam acentuadamente a freqncia de pares comumente associados em conjunto.

6.1.2

Heurstica da representatividade a) Falta de sensibilidade s propores da base: quando somos perguntados

sobre a probabilidade de uma pessoa agir de determinada maneira, dadas as caractersticas e perfil dessa pessoa, somos induzidos a desconsiderar as probabilidades da ao, em si, e considerar apenas o perfil e as caractersticas descritivas da pessoa. Isso acontece porque invertemos a pergunta que deveria ser feita para responder sobre essa probabilidade. O que se faz perguntar qual a probabilidade de que uma pessoa que aja daquela maneira tenha o perfil descrito da pessoa analisada, quando na verdade a pergunta certa seria qual a probabilidade de que algum como a pessoa analisada venha a agir da maneira descrita.

b) Falta de sensibilidade ao tamanho da amostra: quando somos colocados frente a problemas em que temos duas amostras de tamanhos diferentes e temos que julgar a probabilidade de ocorrncia de determinado fato (que tem teoricamente igual probabilidade de ocorrncia), normalmente nos deixamos levar por critrios de deciso que ignoram o tamanho da amostra. Kahneman, Slovic e Tversky nos mostram vrios exemplos desse vis. Por exemplo: determinada cidade tem 2 hospitais. No maior, cerca de 45 bebs nascem a cada dia, e no hospital menor, cerca de 15 bebs nascem diariamente. Geralmente, aproximadamente 50% de todos os bebs so meninos. Contudo, o percentual exato varia de um dia para o outro, podendo s vezes ser superior a 50% e em outras inferior. Durante um ano os dois hospitais registraram os dias em que o nmero de meninos nascidos foi igualou superior a 60%. Que hospital, em seu entender, registrou maior nmero de dias assim? As pessoas tendem a ignorar o fato de que a teoria da amostragem nos diz que mais fcil encontrar mais dias que fujam mdia numa amostra menor, pois esta tem maior probabilidade de desvio em relao ao valor mdio (neste caso, 50%). Outro exemplo: um grupo de pesquisa (A) reuniu amostras de 66 consumidores a cada dia, durante 60 dias, enquanto o outro grupo de pesquisa (B) trabalhou com uma amostra de 22 consumidores a cada dia por 50 dias. Isso foi feito na realizao de um teste cego de dois produtos idnticos (na verdade, eles eram iguais, a no ser pelos investimentos em marketing que cada um recebia). O teste cego faz com que qualquer tipo de diferena seja desprezvel, ou seja, a probabilidade de que um respondente diga que prefere o produto Xou o produto Y a mesma (50%). Em que grupo de consumidores observou-se maior nmero de dias nos quais 60% ou mais dos consumidores testados preferiram o produto X? Nesse caso, a maioria das pessoas respondeu que era a amostra A, pois a mesma tem 60 dias contra 50 da amostra B. A estatstica mostra-nos exatamente o contrrio, pois mais provvel observar mais dias com 60% nas amostras dirias com 22 pessoas (menor amostra) do que nas amostras dirias com 66 pessoas (maior amostra). Isso, como j foi dito no outro exemplo, devese ao fato de que uma amostra maior tem uma probabilidade menor de desviar-se do valor esperado (mdia = 50%).

Considere as implicaes desse vis na propaganda, em que pessoas treinadas em pesquisa de mercado compreendem a necessidade de uma amostra

consideravelmente grande, mas empregam esse vis para beneficiar seus clientes. "Quatro dentre cinco dentistas pesquisados recomendam a goma de mascar sem acar a seus pacientes que mascam gomas." No h meno do nmero de dentistas envolvidos na pesquisa e do fato de que, sem esses dados, os resultados da mesma no tm qualquer sentido. Caso apenas 5 dentistas (ou qualquer nmero parecido com este) tivessem sido includos no levantamento, os resultados com esse tamanho de amostra no seriam generalizveis para a populao de dentistas em sua totalidade. c) Concepes errneas do acaso: "Se algo tem uma chance em cada cinco de dar certo, e nas ltimas quatro vezes deu errado, significa dizer que na prxima vez dar certo." A maioria das pessoas se sente bem com essa lgica, ou pelo menos j foi culpada de usar uma lgica similar no passado. Contudo, o desempenho das primeiras quatro vezes no afetar, diretamente, a quinta vez, sendo, ento, essa lgica incorreta. Isso nos leva a achar que a chance de dar errado numa quinta vez baixa. Infelizmente, a lgica ignora o fato de que j tivemos que lidar com quatro fracassos seguidos (que uma ocorrncia pouco provvel), e que o desempenho da quinta vez independente daquele das quatro vezes que o precederam. As pessoas chegam ao ponto de considerarem que em uma moeda jogada oito vezes as chances de sair CA-CA-CA-CACA-CA-CACA so menores que sair CA-CO-CO-CA-CA-CO-CA-CO,pois a segunda parece ser mais aleatria que a primeira. Isso no verdade, pois a probabilidade das duas ocorrncias acima a mesma por causa da independncia de eventos mltiplos aleatrios. Essa lgica nos fornece a possibilidade de entender a falcia do jogador. Tendo perdido vrias vezes, na prxima ele ir ganhar, ou, se ganhou com determinado nmero, bom mudar, pois ele no ir se repetir. Isso poderia levar-nos a uma lgica engraada. Por exemplo, se algum quer diminuir a chance de um terrorista estar em seu avio, bom essa pessoa levar uma bomba a bordo do mesmo. Afinal, qual a chance de existirem duas bombas em um mesmo vo? Parece ridculo, mas a lgica construda nos exemplos anteriores nos levaria a essa estranha concluso. Essa lgica tambm aplicvel aos esportes. Se um jogador de basquete converter seus ltimos cinco arremessos, ser que isso aumenta a chance de ele

converter o sexto? A maioria das pessoas diria que sim, um pouco baseadas na crena da fase do jogador. claro que pelo menos aparentemente existem fatores psicolgicos que possam, de alguma forma, aumentar essa probabilidade, mas isso no consistente. Outro bom exemplo diz respeito aos pesquisadores de psicologia, que so Vtimas da "lei dos pequenos nmeros". Eles acreditam que os eventos amostrais deveriam ser muito mais representativos da populao da qual foram extrados do que determinaria a simples estatstica. Eles pem f demasiada nos resultados de amostras iniciais e superestimam a capacidade de replicao dos resultados empricos. Isso pode sugerir que a heurstica da representatividade est to bem institucionalizada em nossos processos de deciso que at mesmo o treinamento cientfico e sua nfase no uso adequado da estatstica podem no conseguir, na prtica, eliminar sua influncia enviesadora. d) Regresso mdia: se temos uma srie de demandas passadas das lojas de uma rede de supermercado e temos uma estimativa de que as vendas crescero 10% para o prximo perodo em relao ao perodo passado, temos o sentimento quase incontrolvel de dizer que as vendas de cada loja iro aumentar em 10%. Isso significaria dizer que as vendas do passado e do futuro tm correlao positiva perfeita. Note que essa informao no est contida no problema, mas uma suposio natural e quase inevitvel. Em casos extremos esse pensamento parece ser mais natural e at mais coerente. Vejamos: quando um jogador de futebol marca seis gols em uma partida espera-se que seu rendimento na prxima partida seja menor; quando um vendedor bate a meta de vendas de determinado ms em 200% espera-se que no ms seguinte seu rendimento seja menor; ou, ainda, quando um aluno mediano (notas entre 5 e 6) tira notas excelentes (9 ou 10) em um perodo espera-se que seu rendimento caia no prximo. Nesses casos, a regresso mdia mostra-se mais intuitiva devido ao fato de que esses desempenhos so to extremos que sabemos que no iro durar. Assim, sob circunstncias muito pouco usuais, esperamos que o desempenho regrida mdia. Outro exemplo pode ser tirado de Kahneman, Slovic e Tversky,6 no qual a regresso mdia levou a uma superestimao da eficcia da punio e subestimao do poder da recompensa. Em uma discusso sobre treinamento de vo, instrutores experientes observaram que o elogio para um pouso muito suave era tipicamente

seguido de uma aterrissagem menos feliz na tentativa seguinte, ao passo que uma crtica dura aps um pouso ruim era, via de regra, seguida por uma melhoria na tentativa subseqente. Os instrutores concluram que as recompensas verbais so negativas para o aprendizado, enquanto os castigos verbais so benficos. bvio que a tendncia do desempenho de regredir mdia pode responder pelos resultados; o feedback verbal pode no ter exercido nenhum efeito. No entanto, medida que os instrutores estavam propensos a uma tomada de deciso enviesada, eles estariam sujeitos a chegarem concluso falsa de que a punio mais eficaz do que o reforo positivo na moldagem do comportamento. Os gerentes, quando analisam o desempenho de um empregado e utilizam isso para prever o comportamento futuro deste no desempenho de suas tarefas, podem cometer erros por no estarem levando em considerao as questes de regresso media ou de correlao existente entre os perodos passado e futuro. Essas funes podem ser consideradas explicaes falsas para os desvios de desempenho, fazendo, assim, com que sejam planejados de forma indevida esforos futuros de melhoria. e) Falcia da conjuno: quando somos colocados frente a uma srie de possveis caminhos que uma pessoa, descrita anteriormente, pode seguir, somos levados a esquecer o princpio estatstico de que um evento que formado pela conjuno de dois outros eventos tem uma probabilidade menor de ocorrncia do que cada um dos eventos isolados. Nosso julgamento fica muito mais baseado na pequena descrio, com base na representatividade de cada evento em relao mesma, do que em um julgamento com bases estatsticas slidas. Isso acontece mesmo quando temos alguma conscincia de que estatisticamente estamos cometendo um grande erro. A heurstica da representatividade leva as pessoas a fazer julgamentos de acordo com o grau ao qual um evento especfico corresponde a uma categoria mais ampla dentro de suas mentes, mesmo que este seja a combinao de dois outros eventos que tambm esto sendo avaliados. O que no levamos em considerao nesta anlise que, se existe um evento A, um evento B e um terceiro evento AB, o ltimo tem que ter menos probabilidade de ocorrncia que qualquer um dos dois primeiros. Isso porque AB interseo dos conjuntos representativos dos eventos A e B.A interseo precisa ser obrigatoriamente igual ou menor que o evento de menor probabilidade.

Em vrios estudos, segundo Kahneman, Slovic e Tversky,isso pde ser observado. Por exemplo: a informao: "Uma completa suspenso das relaes diplomticas entre Estados Unidos e a Unio Sovitica", quando levada a especialistas no assunto, teve o julgamento de ser menos provvel do que a informao: "Uma invaso russa da Polnia e uma completa suspenso de relaes diplomticas entre Estados Unidos e a Unio Sovitica." Ora, no precisamos entender de relaes internacionais para julgar que a suspenso necessariamente mais provvel que a invaso e a suspenso, por mais provvel que seja a invaso. Contudo, a invaso russa, seguida de uma crise diplomtica, propicia uma histria mais intuitivamente vivel do que simplesmente a crise diplomtica. Se no, vejamos: digamos que acontecer s a suspenso seja um evento de baixssima probabilidade e que a invaso seja um evento de altssima probabilidade. A ocorrncia dos dois em conjunto ( necessrio que ocorra tanto um como o outro conjuntamente) obrigatoriamente menos provvel que de qualquer um deles em separado. O que teimamos em imaginar que o evento muito provvel aumenta de alguma maneira a possibilidade de ocorrncia do evento menos provvel quando temos os dois eventos em conjunto para patamares superiores ao do evento menos provvel sozinho. Da mesma forma, no campo dos desastres naturais, isso pode ser visto. A informao "de que uma enchente significativa em algum lugar na Amrica do Norte, onde 1.000 pessoas se afogariam" foi julgada como menos provvel do que a informao "de que um terremoto na Califrnia causaria uma enchente em que mais de 1000 pessoas se afogariam". claro que a segunda informao um subconjunto da primeira, e que, por menos provveis que fossem, existem outros eventos que poderiam causar enchentes na Amrica do Norte. Na pior das hipteses poderamos at julgar as duas com igual possibilidade de ocorrncia, desde que considerssemos que no haveria nenhuma outra possibilidade de ocorrncia de enchente em nenhum outro lugar da Amrica do Norte que no fosse pelos terremotos da Califrnia. Se isso no parece ser muito razovel, imagine aceitar que a segunda informao mais provvel que a primeira! Os mesmos autores mostram que isso tambm acontece em eventos esportivos, comportamento criminoso e julgamentos mdicos. Nossa preocupao bvia, com a tomada de deciso enviesada resultante da falcia da conjuno, que, se fizermos

desvios sistemticos da racionalidade na previso de resultados futuros, estaremos menos preparados para tratar com esses eventos.

6.1.3

Heurstica da ancoragem e do ajustamento a) Ajuste insuficiente da ncora: quando recebemos alguma informao a

respeito de algo que precisamos julgar, normalmente utilizamos essa informao como referncia para nossa opinio ou deciso. Ou seja, nossa deciso ajusta-se a esse valor, que serve como uma ncora em nosso processo de julgamento. Mesmo quando essa informao inicial se apresenta irrelevante, vrios estudos mostram que costumamos us-Ia e que por isso somos fortemente enviesados em funo da mesma em nosso julgamento. Um exemplo disso seria o estudo mostrado em Kahneman, Slovic e Tversky, em que se solicitou a vrios indivduos que estimassem o percentual de pases africanos nas Naes Unidas. Cada um recebeu um nmero aleatrio (obtido em uma roleta) como ponto de partida. A partir da, as pessoas deveriam declarar se o valor efetivo da quantidade era maior ou menor do que esse valor aleatrio, desenvolvendo ento sua melhor estimativa para a quantidade real. Constatou-se que os valores arbitrrios da roleta tinham um significativo impacto sobre as estimativas. Por exemplo, para os grupos que recebiam 10 pases e 65 pases como ponto de partida, as estimativas medianas eram de 25 e 45, respectivamente. Assim, embora os sujeitos tivessem conscincia do carter aleatrio e no relacionado com a tarefa de julgamento da ncora, esta exercia um efeito marcante sobre seus julgamentos. Outro bom exemplo so as negociaes de salrio. Elas constituem um contexto muito comum para a observao da ancoragem no mundo gerencial. Por exemplo, maiores remuneraes freqentemente vm na forma de um aumento percentual. O que que acontece se algum tem desde o incio um salrio substancialmente menor do que deveria? Esse procedimento no s no ir corrigir essa desigualdade, como ir trabalhar em favor do funcionrio que recebe um maior salrio, aumentando ainda mais a diferena em termos absolutos. Assim, o que vemos que esse tipo de sistema aceita como normais as injustias passadas como ncora e toma inadequados os ajustamentos com base naqueles pontos.

Outros exemplos podem ser obtidos em Bazerman: a sndrome da primeira impresso uma forte representao desse vis. Quando encontramos algum pela primeira vez comum darmos tanta nfase s primeiras impresses que no chegamos mais tarde a ajustar adequadamente nossa opinio. Outro estudo interessante pode ser obtido em Bazerman sobre o mercado imobilirio. Uma pesquisa foi feita em uma associao de corretores de imveis, que indicaram acreditar que pudessem estimar o valor das propriedades dentro de um intervalo de mais ou menos 5% em relao a seu valor verdadeiro ou de avaliao. Alm disso, eles foram unnimes em afirmar que no consideravam o preo de catlogo da propriedade em suas estimativas pessoais do valor "verdadeiro". Foi pedido, ento, que quatro grupos de corretores e de estudantes de graduao estimassem o valor de uma casa de verdade. Tanto os corretores quanto os estudantes foram distribudos aleatoriamente em um dos quatro grupos experimentais. Em cada um dos grupos, todos os participantes receberam uma publicao de dez pginas com informaes sobre a casa que estava sendo vendida. A publicao inclua no apenas os antecedentes da casa, mas tambm muitas informaes sobre preos e caractersticas de outras casas na rea que haviam sido recentemente vendidas. A nica diferena nas informaes prestadas aos quatro grupos era o preo de catlogo da casa, que foi estabelecido em + 11%, + 4%, - 4% e - 11% do valor real de avaliao da propriedade. Aps a leitura do material, todos os participantes fizeram uma visita casa, assim como vizinhana a seu redor. Solicitou-se, ento, aos participantes, sua estimativa do preo da casa. Os resultados finais sugeriram que tanto corretores quanto estudantes foram

significativamente afetados pelo preo de catlogo (a ncora) na determinao do valor. Porm, enquanto os estudantes admitiram prontamente a influncia do preo de catlogo em suas decises, todos os corretores negaram terem-se valido desse preo como uma ncora para suas avaliaes da propriedade, apesar das evidncias mostrarem o contrrio. Esse estudo permite que observemos que mesmo especialistas esto sujeitos aos efeitos do vis da ancoragem e eles esto menos suscetveis percepo dos efeitos desse vis em suas decises. Em outro estudo Bazerman mostra-nos o efeito deste vis em dois grupos de auditores. A pergunta era sobre o percentual de empresas auditadas pelas maiores empresas de auditoria que tinham fraudes gerenciais na diretoria. O primeiro grupo

precisava responder primeiro se esse nmero era superior ou inferior a 1% e somente depois precisava estimar qual seria esse percentual. No segundo grupo a pergunta era direta, ou seja, os auditores respondiam sobre sua estimativa sem um referencial. Uma anlise das respostas mostrou que o primeiro grupo estimou que em mdia o percentual era de 1,655% e o segundo grupo estimou algo em torno de 43,11 %. Isso nos mostra que os auditores, que so conhecedores desse tipo de problemtica apresentada, tambm foram afetados pelo vis da ancoragem e ajustamento. b) Eventos conjuntivos e disjuntivos: quando somos colocados frente a eventos conjuntivos e disjuntivos, costumamos esquecer que os primeiros pressupem a ocorrncia de todos os eventos ao mesmo tempo, enquanto os segundos pressupem a ocorrncia de apenas um deles. Somos muitas vezes levados por outras informaes contidas em cada alternativa e que por muitas vezes no so relevantes (ou so menos relevantes) para a tomada de deciso. A superestimao de eventos conjuntivos constitui urna explicao poderosa dos problemas de prazos em projetos (obras, novos produtos etc.) que exigem um planejamento em diversos estgios. Considere o seguinte, segundo Kahneman, Slovic e Tversky, na anlise deste vis: voc est planejando a construo de um projeto que consiste de cinco componentes distintos. Sua programao est apertada, e cada componente tem que ser terminado em um tempo especfico a fim de atender a urna data limite contratual. Voc cumprir essa data limite?; voc est gerenciando um projeto de consultoria que consiste de seis equipes, cadaurna das quais est analisando urna alternativa diferente. As alternativas no podem ser comparadas at que todas as equipes concluam suas pores. Voc poder cumprir a data limite?; aps trs anos de estudos, os estudantes de doutorado via de regra superestimam consideravelmente a probabilidade de terminarem suas teses em um prazo de um ano. A essa altura, eles podem, em geral, lhe dizer quanto tempo cada componente restante demorar. Por que eles no conseguem terminar em um ano? Cada uma das situaes anteriores mostra urna srie de eventos que precisam ocorrer ao mesmo tempo, sem os quais os prazos no sero cumpridos. Esse normalmente um fator que esquecido na hora de prever o prazo final de entrega de um projeto e que gera problemas no cumprimento dos prazos acordados.

A subestimao de eventos disjuntivos explica nossa surpresa quando um evento pouco provvel ocorre. Kahneman, Slovic e Tversky argumentam que um sistema complexo corno um reator nuclear ou corpo humano apresentar defeito se qualquer urna de suas partes apresentar falhas. Mesmo quando a probabilidade de falha de cada parte for pequena, a probabilidade de falha total pode ser elevada se houver muitos componentes envolvidos. Porm, esse vis pode ter seu lado positivo, seno vejamos: numa segunda-feira noite (22:00 h) voc recebe um telefonema informandolhe que voc tem que estar no escritrio central s 9:30 h da manh seguinte. Voc liga para todas as cinco companhias areas que tm vos que podem chegar a seu destino desejado at s 9:00 h da manh seguinte e recebe a informao de que todos os vos esto lotados. Ao perguntar sobre a probabilidade de conseguir um assento em cada um dos vos caso v ao aeroporto pela manh, voc fica desapontado ao ouvir que elas so de 30%, 25%, 15%, 20% e 25%. Conseqentemente, voc no espera chegar at seu destino a tempo. Neste caso, o vis disjuntivo o leva a esperar pelo pior. Mas, na verdade, se as estimativas estiverem corretas, no enviesadas e forem independentes, h uma chance de 73,225% de que voc embarque em um dos vos. Isso pode ser representado pelo clculo [0,30 + (0,70 x 0,25) + (0,70 x 0,75 x 0,15) + (0,70 x 0,75 x 0,85 x 0,20) + (0,70 x 0,75 x 0,85 x 0,80 x 0,25)], ou simplesmente [1 - (0,70 x 0,75 x 0,85 x 0,80 x 0,75)]. c) Excesso de confiana: quando as pessoas so colocadas em situaes em que precisam dar suas opinies a respeito de determinado valor, estabelecendo uma faixa de confiana, as respostas sistematicamente se encontram fora dessa faixa. Isso demonstra o que se denomina de excesso de confiana. Essa situao torna-se ainda mais crtica quando as pessoas so colocadas frente a questes nas quais no tm domnio. O excesso de confiana nessas situaes ainda mais crtico. Mas por que uma pessoa deveria preocupar-se com isso? Se voc tem alguma dvida, olhe com ateno estas situaes colocadas por Bazerman: voc um mdico e est considerando a realizao de uma operao difcil. A famlia do paciente precisa saber a probabilidade de que ele venha a sobreviver e voc responde que de 95%. Voc ser culpado de negligncia mdica caso tenda a ser excessivamente confiante em suas projees de sobrevivncia?; voc trabalha para a Comisso de Regulamentao Nuclear e est 99,9% confiante de que no haver vazamento em um reator. Ser que podemos ter f em sua confiana?

Caso contrrio, podemos estar correndo imensos riscos de excesso de confiana nessa questo?; sua empresa est sendo ameaada com uma ao judicial de vrios milhes de reais. Se voc perder, sua firma estar fora do mercado. Voc tem 98% de confiana de que a empresa no perder nos tribunais. Ser esse grau de certeza suficiente para que voc recomende a rejeio de um acordo extrajudicial? Com base no que voc sabe agora, voc ainda se sente bem com sua estimativa de 98%?; voc desenvolveu um plano de marketing para um novo produto. Voc tem tanta confiana no mesmo que no desenvolveu quaisquer medidas contingenciais para um fracasso precoce no mercado, mas o resultado que seu plano desmorona. Ser que seu excesso de confiana afastar qualquer esperana de que se promovam mudanas na estratgia de marketing? Em cada um desses exemplos, apresentaram-se problemas srios que podem decorrer da tendncia a um excesso de confiana. Assim, ao mesmo tempo em que a confiana em suas capacidades necessria para que possa ser bem-sucedido em sua vida, e talvez inspirar confiana nos outros, voc pode desejar monitorar seu excesso de confiana para alcanar uma tomada de deciso mais eficaz.

6.1.4

Vieses genricos a) Armadilha da confirmao: segundo Bazerman, a demonstrao original

desse vis vem dos estudos de Wason, 1que apresentou a vrias pessoas a seqncia de trs nmeros 2-4-6. A tarefa era a de descobrir a regra numrica a que os trs nmeros se conformavam. Para determin-la, permitia-se que as pessoas gerassem outros conjuntos de trs nmeros, que o condutor do estudo classificaria como sendo ou no conformes regra. As pessoas poderiam parar em qualquer ponto) caso pensassem haver descoberto a regra. Aregra) sem que as pessoas soubessem, era: quaisquer trs nmeros ascendentes. Para solucionar e encontrar a verdadeira motivao para a seqncia era necessria uma srie de evidncias de no-confirmao, ao invs de evidncias de confirmao. Porm, apenas cerca de 20% das pessoas acertaram a seqncia. Isso porque a grande maioria buscava evidncias de confirmao de sua intuio, tentando acertar com a apresentao de seqncias tais como 1-2-3, 10-1520,3-5-7 e outras nas quais se buscava conseguir mostrar semelhana entre suas expectativas e a seqncia apresentada.
1

WASON,Peter C. Reasoning. In: FOSS, B. M. CEd.).New horizons in psychology. Harmondsworth: Penquim, 1966.

b) Retrospecto: considere as seguintes questes: voc um aficcionado por futebol e est assistindo a um jogo crtico no qual sua equipe est perdendo de 3 x 2. Faltando trs segundos para o trmino do jogo, e estando a bola na rea do oponente, o lateral faz um cruzamento malsucedido na linha de fundo. Sua reao imediata : "eu j sabia que ele no deveria ter tentado esta jogada"; voc est de carro em uma zona desconhecida e sua mulher est dirigindo. Vocs se aproximam de uma encruzilhada sem sinais de identificao, e sua mulher decide virar para a direita. Seis quilmetros e quinze minutos depois fica bem claro que vocs esto perdidos. Voc exclama: "eu sabia que voc deveria ter virado esquerda naquele cruzamento"; um gerente que trabalha para voc contratou ano passado um novo supervisar. Voc tinha pleno conhecimento, poca, das alternativas de que ele dispunha, e deixou que ele selecionasse o novo empregado a seu prprio critrio. Voc acaba de receber os dados de produo sobre cada um dos supervisares. Os dados sobre o novo empregado so terrveis. Voc chama o gerente e alega: "havia inmeros indcios de que ele (o supervisar novo) no era o homem certo para a funo"; como diretor de marketing de uma organizao de bens de consumo, voc acaba de apresentar os resultados de um grande estudo de seis meses sobre as atuais preferncias dos consumidores para os produtos fabricados por sua organizao. Aps a concluso de sua apresentao, um vice-presidente snior reage: "eu no sei por que gastamos tanto tempo e dinheiro para coletar estes dados, j que eu poderia ter-lhe dito de antemo quais iriam ser os resultados". Todas essas situaes mostram o vis do retrospecto. Embora o uso dos quesitos de questionrios tenha enfatizado os vieses criados por nossas heursticas, deve-se ressaltar o fato de que, no conjunto, o uso dessas heursticas resulta em um nmero muito maior de decises adequadas do que o contrrio. Nossas mentes adotam essas heursticas porque, na mdia, qualquer perda na qualidade das decises contrabalanada pelo tempo que se economiza. Contudo, argumentamos contra uma aceitao genrica da heurstica com base nessa lgica. Em primeiro lugar, como pudemos demonstrar nessa discusso, h muitos casos em que a perda na qualidade das decises muito mais importante do que o tempo poupado pelo uso da heurstica. Em segundo lugar, a lgica precedente sugere que aceitemos voluntariamente os trade-offs associados ao uso da heurstica. Mas, na verdade, isso no assim: a maioria de ns no tem conscincia de sua existncia e de seu impacto

contnuo sobre nossa tomada de deciso. A dificuldade com as heursticas reside no fato de que, em geral, no reconhecemos que as estamos usando e, conseqentemente, no somos capazes de distinguir entre situaes em que seu emprego seria mais ou menos apropriado. A chave para a melhoria do julgamento, portanto, est em aprender a distinguir entre os usos adequados e inadequados da heurstica.

6.2 Julgamento de valor Capacidade de controlar o acaso: os jogadores tendem a jogar os dados com mais fora quando querem tirar nmeros mais altos e os apostadores da loteria acreditam que sua capacidade de escolher os nmeros eleva sua probabilidade de ganhar. Comportamento em relao ao risco (averso ou propenso): ao se comparar o comportamento de 82 pessoas em relao a nove parmetros de risco no se constataram evidncias de que as pessoas seguissem racionalmente um tipo de comportamento em relao ao risco. Isso quer dizer que as pessoas se mostravam agressivas (propensas) em relao ao risco em determinadas situaes, mas podiam ser conservadoras (avessas) em outras. Por exemplo, uma pessoa que vive do jogo pode ser conservadora em relao sade ou aos estudos dos filhos. E pessoas que eram conservadoras em seus trabalhos poderiam escolher esportes radicais, e de muito risco, nos finais de semana. Quando somos colocados frente a uma deciso, de maneira geral, nos deixamos influenciar pela forma na qual as alternativas nos so apresentadas. Ou seja, a descrio das opes ao problema nos faz tomar decises diferentes, mesmo quando essas opes so exatamente iguais em termos prticos de resultados esperados. A maioria das pessoas escolheria urna alternativa, ao invs de urna outra, pelo simples fato de que a escolhida estaria abordando a soluo por seus aspectos positivos e no por seus aspectos negativos. Ou seja, quando os aspectos negativos so abordados de forma explcita e os positivos ficam implcitos, as pessoas se negam a escolher a alternativa sob a forma negativa corno preferida. Isso inclusive poderia fazer com que as pessoas mudassem seus comportamentos em relao ao risco, de avessos para propensos.

Anlise da Influncia da Racionalidade Limitada sobre o Comportamento de Compra (publicado no Encontro de Marketing da ANPAD (III EMA), 2008) Este artigo procura estudar o processo de tomada de deciso atravs de uma anlise do comportamento de compra como uma resultante de uma srie de variveis comportamentais, ou seja, o intuito exatamente discutir o impacto da racionalidade limitada, buscando entender os efeitos do uso das heursticas de julgamento e das teorias dos prospectos e da contabilidade mental. O objetivo , ento, discutir estes trs enfoques da racionalidade limitada, atravs da aplicao de um questionrio a um grupo de alunos de graduao, no papel de compradores, identificando a existncia do uso de Heursticas de Julgamento (particularmente a da Ancoragem e Ajustamento) e do impacto das teorias dos Prospectos e da Contabilidade Mental, nas decises de compra. Os resultados mostram que existe uma influncia da racionalidade limitada sobre as decises de compra. Isso pde ser visto atravs da mudana de percepo dos valores quando os mesmos so apresentados de maneira absoluta ou relativa, da mudana do preo de referncia quando da incluso de um produto premium e da mudana nas estimativas de preo quando colocadas frente a valores de referncia diferentes. Racionalidade Limitada; Deciso de Compra; Heursticas; Prospectos; Contabilidade Mental. 1. Introduo A crescente convergncia de pesquisas das cincias econmicas, psicologia, sociologia e antropologia para o estudo do consumo confirmam a centralidade exercida por esse fenmeno na determinao da realidade econmica contempornea. Um dos resultados importantes que, ao contrrio do que a economia clssica e alguns textos mais tradicionais de marketing enfatizam, o Homo Economicus, o maximizador de utilidade, no toma decises para sua vida de maneira estritamente racional. Esta cada vez mais claro como que a ao do comprador mediada por aspectos pessoais (motivaes hednicas) e por circunstancias da compra, onde a disponibilidade de informao pode determinar as escolhas que so feitas. O comprador deixou de ser uma abstrao, expressa em nmeros, e passa a ter suas caractersticas pessoais e valores relevados. De maneira geral, as tcnicas e modelos que emergem desta convergncia oferecem duas perspectivas para observao do comportamento de compra. Por um lado busca-se classificar as decises de compra, localizando-as no tempo e espao. Tais contribuies so muito comuns em livros-texto de marketing, tais como Kotler (2000) e Churchill e Peter (2000). Mostra-se o que se aproxima de uma radiografia da deciso de compra, detalhando esta como processo consistindo de cinco etapas que podem variar significativamente em termos de propsitos e de intensidade com que atividades reflexivas e emocionais so desenvolvidas pelo comprador. Este pressionado internamente (fatores pessoais e psicolgicos) e externamente, e est sempre exposto a diferentes contextos de deciso, onde procurar atingir diferentes metas. Suas decises podem variar das mais simples e rotineiras, como comprar um sabonete, algo feito rapidamente, at as mais complexas, quando precisar de tempo e muita informao para decidir sobre coisas e pessoas que lhe so muito caras. Por outro lado, contribuies mais recentes procuram demonstrar como o comprador se organiza para tomar essas decises. Estuda-se, predominantemente, a influncia do tipo de informao disponibilizada sobre seu esforo de compra, ou seja, no momento de confirmao daquilo naturalmente esperado de um ser imbudo da racionalidade. Tais contribuies so baseadas na teoria da racionalidade limitada, que diz que o indivduo no capaz de dar conta de todas possibilidades de maximizao da utilidade. Conforme demonstrou Simon (1997), existem obstculos ao do indivduo; restries de tempo e de

custo; limitaes de capacidade intelectual, de percepo e de reter informaes. Tudo contribuindo para a diminuio do poder decisrio. Assume-se que o ser humano tem limitaes prprias que o impedem de realizar decises com plena conscincia, operando somente dentro de parmetros limitados pelo seu prprio raciocnio. Isto pode limitar escolhas timas julgadas pelo modelo racional, fazendo com que o decisor se satisfaa com escolhas satisfatrias. Esta busca por uma soluo satisfatria ao invs de tima, relevante no discernimento de que o julgamento se desvia da racionalidade e o decisor pode identificar situaes nas quais age com informaes restritas. Estas contribuies decorrem do uso da heursticas de julgamento de Kahneman et al. (1988), da teoria dos prospectos de Kahneman e Tversky, (1979) e da contabilidade mental de Thaler (1985), analisadas detalhadamente adiante. Baseado em aplicaes empricas sobre o uso das Heursticas de Julgamento e das Teorias dos Prospectos e Contabilidade Mental, esta pesquisa buscou estudar o processo de tomada de deciso atravs de uma anlise do comportamento de compra como uma resultante de uma srie de variveis comportamentais. Procurou-se verificar o impacto da racionalidade limitada no comportamento de compra, buscando entender seus efeitos atravs da consecuo dos seguintes objetivos especficos: analisar o comportamento de compra frente a situaes financeiramente idnticas, porm apresentadas de forma diferente, em termos da incluso de preos de referncia e da mudana na forma de apresentao dos ganhos e perdas (absoluto ou relativo); testar o efeito framing, pela incluso de produto premium numa lista de alternativas de compra; examinar quais os efeitos da heurstica da ancoragem nas estimativas de preo de produtos/servios. 2. Racionalidade Limitada: heursticas de julgamento e teorias dos prospectos e da contabilidade mental 2.1 Heursticas de Julgamento As Heursticas podem ser definidas, de acordo com Andrade et al. (2007), como uma srie de estratgias simplificadoras, que as pessoas se baseiam ao tomarem decises. Estas consistem em regras-padro que implicitamente dirigem o comportamento decisrio e servem como um mecanismo para se lidar com o ambiente complexo que cerca as decises. A literatura identifica trs grupos genricos de heursticas: da Disponibilidade; da Representatividade; e da Ancoragem e Ajustamento. Para Bazerman (1994) a Heurstica da Disponibilidade diz que um evento que evoca emoes, sendo vvido, facilmente imaginado e especfico, estar mais disponvel na memria do que um evento que seja por natureza no emocional, neutro, difcil de imaginar ou vago. Isso faz com que, por vezes, fatores que deveriam ser irrelevantes ou pouco importantes na avaliao de probabilidade, influenciem indevidamente numa escolha ou deciso, em virtude da vividez com que se revela ou da facilidade com que imaginado. A Heurstica da Representatividade o julgamento por esteretipo, onde a base do julgamento composta por modelos mentais de referncia, por meio da similaridade. Em alguns casos, pode levar a comportamentos que muitos encaram como irracionais ou moralmente condenveis - tais como a discriminao (BAZERMAN, 1994). A Heurstica da Ancoragem e Ajustamento aquela em que se avalia a chance de ocorrncia de um evento pela colocao de uma base (ncora) e se faz ento um ajuste (BAZERMAN, 1994). De acordo com Luppe et al. (2007), a ancoragem ocorre quando uma pessoa no processo decisrio se vale de um valor inicial de referncia (ncora) para escolher um determinado rumo de ao, que posteriormente ajustado para fins de uma deciso final.

Para Macedo et al. (2007) o valor inicial, ou ponto de partida, pode ser sugerido por um precedente histrico, pela maneira pela qual um problema apresentado ou por uma informao aleatria. Assim, pode-se ter decises distintas para o mesmo problema, dependendo de quais so os valores iniciais. A heurstica da ancoragem e ajustamento pode ser, segundo Luppe et al. (2007), uma das influncias mais notveis em julgamento e tomada de deciso, pois as demonstraes dos efeitos desta so abundantes em vrios domnios nos estudos de julgamento. Entretanto, apesar da grande quantidade de trabalhos nestas reas, os estudos dos efeitos desta em decises de consumo tm sido explorados apenas recentemente e existem poucos trabalhos publicados sobre o tema. 2.2 Teoria dos Prospectos Na Teoria dos Prospectos, conforme enfatizam Andrade et al. (2007), os resultados so vistos como desvios em relao ao referencial adotado na tomada de deciso. Em suma, diz-se que se os resultados so vistos como ganhos, prevalece uma posio de averso ao risco; se forem vistos como perdas, prevalece, ento, a propenso ao risco. Segundo Kimura e Basso (2003), as atitudes dos indivduos perante o risco para diferentes probabilidades dos prospectos evidenciam que estes, quando avaliam prospectos com elevada probabilidade de ganho, tendem a decidir por opes mais conservadoras no sentido de maior certeza de ganho. Porm, quando expostos a probabilidades de ganho muito baixas, estes ficam propensos a obter ganhos maiores, mesmo que as probabilidades sejam menores, confirmando as observaes de que as atitudes dos indivduos perante o risco no so adequadamente incorporadas pela Teoria da Utilidade Esperada. De acordo com Kahneman et al. (1988), os resultados entre prospectos positivos e negativos, evidenciam a existncia do efeito de reflexo; ou seja, no campo das perdas, os comportamentos dos indivduos so de propenso a riscos e no campo dos ganhos, o comportamento de averso a riscos. Isto quer dizer que o enquadramento da informao pode alterar drasticamente o ponto neutro percebido da questo (ausncia de risco) tornando possvel identificar um padro sistemtico da sua influncia sobre a tomada de deciso (MACEDO et al.,2007). Desvia-se, portanto, das teorias do valor esperado e da utilidade esperada, que afirmam que o decisor deveria ser imune ao enquadramento de informaes, levando-os sempre a decises conscientes e plenamente racionais Para Kahneman e Tversky (1979) a influncia da estruturao dos prospectos nas escolhas evidencia que a simples formulao das alternativas faz com que as pessoas tenham comportamentos opostos em relao a preferncias por prospectos. Isso indica a quebra da suposio de que as decises so determinadas somente pelas probabilidades dos possveis resultados finais dos prospectos. Segundo Santos e Botelho (2007), a teoria dos prospectos se baseia na tese de que o comportamento de anlise dos consumidores em relao a uma oferta faz com que eles tendam a pensar em termos percentuais e no em valores absolutos: o processamento de vantagens ou perdas se d em termos relativos. Observa-se que para o mesmo valor (em mdulo) de perdas e ganhos a percepo de valor em termos de perdas significativamente maior que em termos de ganhos associados. Um dos pontos importantes da Teoria dos Prospectos o denominado efeito framing. De acordo com Mayer e vila (2000), este efeito se constitui na possibilidade de influenciar a deciso de um indivduo sem distorcer a informao ou suprimi-la, mas atravs de mudanas sutis na apresentao e estruturao das informaes de um mesmo problema. Logo, possvel reverter preferncias em decises, de forma sistemtica, por meio de alteraes na forma de apresentar o problema.

Para Serpa e vila (2004), este efeito resulta de um processo automtico, intuitivo, de tomada de deciso e considerado de difcil eliminao. A avaliao de resultados, continua os autores, suscetvel ao efeito framing por causa da no linearidade da funo valor da Teoria dos Prospectos; por causa da tendncia das pessoas de avaliar opes em relao ao ponto de referncia, que pode ser sugerido ou implcito pelo enunciado do problema; e pela postura diferenciada em relao ao risco dependendo da regio da funo valor onde os resultados so percebidos ganhos ou perdas. De forma genrica, Teoria dos Prospectos tem cabido o papel de ajudar aos pesquisadores entenderem os erros sistemticos encontrados nos julgamentos pessoais, devido forma errnea de representar sistematicamente as probabilidades num processo de tomada de deciso. No campo do Marketing, a Teoria dos Prospectos trouxe novas possibilidades de estudos comportamentais em diversos campos, tais como a contabilidade mental, o gerenciamento de preos e valor, o efeito framing e preferncias e escolhas do consumidor. 2.3 Teoria da Contabilidade Mental Segundo Santos e Botelho (2007), o conceito central da Contabilidade Mental fundamentado no papel da funo de valor da Teoria dos Prospectos. Esta funo tem o papel de descrever como os eventos so percebidos e codificados em processos de deciso, tratando, assim, da construo de um resultado que especifica o conjunto de resultados avaliados conjuntamente, bem como o modo como eles so combinados. De acordo com Thaler (1985), tendo em vista as propriedades desta funo, que define a percepo de valor (utilidade), prefervel para o indivduo integrar perdas menores a ganhos maiores na contabilizao mental do que manter ganhos e perdas separados. Thaler (1999) continua dizendo que tambm, tendo em vista as caractersticas desta funo, os ganhos devem ser segregados e as perdas integradas. Alm disso, ressalta o autor, pequenos ganhos devem ser segregados de grandes perdas porque a utilidade de um pequeno ganho pode exceder a utilidade de reduo leve de uma grande perda. Figueiredo e vila (2004), dizem que a discusso acima est pautada em dois princpios da Teoria dos Prospectos: o da satisfao marginal decrescente e o da averso a perdas. Heath et al. (1995) e Santos e Botelho (2007) ressaltam que a incluso de pontos de referncia pode fazer diferena na percepo de preo dos compradores. Isso porque, segundo Thaler (1985), quando o preo de compra percebido como menor do que o preo de referncia, os consumidores concebem um pagamento psicolgico. O preo de referncia, na tica de Serpa e vila (2004), aquele usado pelo consumidor como base para julgar o preo efetivamente cobrado pelo objeto da compra. Isto , o preo que o comprador considera razovel, justo. De acordo com Heath et al. (1995), a incluso do preo de referncia cria a possibilidade do consumidor avaliar as alteraes de preo em termos percentuais. Se a avaliao em termos relativos for preponderante, a opo de visualizar as compras de forma separada levaria a uma maior satisfao do que de forma integrada. Tudo isso, enfatizam Santos e Botelho (2007), consistente com a Teoria dos Prospectos, que define o domnio dos ganhos, no qual preos de compra so mais baixos que o preo de referncia e o domnio das perdas, no qual preos de compra so maiores que o preo de referncia. A presente pesquisa procurou abordar empiricamente as questes levantadas neste item. Para tanto, aplicou-se um questionrio a um grupo de alunos de graduao, no papel de compradores, tentando identificar a existncia do uso de heursticas de julgamento (particularmente a da ancoragem e ajustamento) e do impacto das teorias dos Prospectos e da Contabilidade Mental, nas decises de compra.

3. Evidncias Empricas Diversos estudos tm explorado empiricamente a questo da racionalidade limitada, principalmente para os efeitos do uso das heursticas de julgamento e das teorias dos prospectos e da contabilidade mental, como modeladora do comportamento de compra. Um dos primeiros trabalhos a apontar esta questo da racionalidade limitada no contexto de decises de compra e consumo foi o de Heath et al. (1995). Abordando a contabilidade mental, os autores mostram que a incluso de pontos de referncia pode fazer diferena na percepo de ganhos e perdas dos compradores. Tambm foi mostrado que, com base no conceito de sensibilidade marginal decrescente da utilidade, justifica-se a sugesto de que talvez o consumidor avalie a situao no em termos absolutos, mas em termos relativos. Os testes apontaram que num cenrio com dois eventos onde um dos eventos uma perda absoluta e o outro um ganho absoluto de maior valor, as pessoas se sentiro melhor se avaliarem os eventos de forma integrada. Mas quando a apresentao explicita as diferenas percentuais entre o preo de referncia e o preo efetivamente cobrado os resultados foram revertidos e a separao de eventos foi considerada como mais atraente. A pesquisa de Figueiredo e vila (2004) testou hipteses relativas robustez dos princpios da Contabilidade Mental e da Teoria dos Prospectos, no contexto de cenrios relativos a redues e aumentos de preos. No experimento, os 180 participantes (90 alunos do ensino mdio e 90 do ensino superior no Rio de Janeiro) emitiram julgamento sobre a felicidade relativa de dois consumidores fictcios que tinham pela frente uma situao de compra de dois produtos. A situao dos dois consumidores era financeiramente equivalente, mas a maneira de apresentar as alteraes dos preos a cada consumidor era diferente. Os principais resultados mostram que a incluso de preo de referncia nas informaes comparativas de preos e a maneira de apresentar os ganhos e perdas em relao ao preo de referncia - de forma absoluta (em reais) ou de forma relativa (percentuais) - podem influenciar percepes. Santos e Botelho (2007), usando a mesma abordagem de Figueiredo e vila (2004), procuraram verificar a influncia da forma de apresentao das condies comparativas de preo de produtos sobre a percepo dos compradores. A pesquisa emprica consistiu de um experimento com manipulao de instruo com 192 indivduos (96 estudantes de ensino mdio e 96 de ensino superior, todos do Maranho). Os principais resultados indicam que a incluso do preo de referncia influencia as percepes do comprador em relao aos ganhos e perdas envolvidas no contexto da compra. Simonson e Tversky (1992) testaram o efeito de que acrescentar um produto mais caro a uma linha de produtos eleva o preo de referncia dos consumidores, fazendo com que os preos dos demais produtos da linha sejam percebidos como mais baratos. O experimento foi conduzido pedindo a um grupo de pessoas que escolhessem um, dentre alguns modelos de fornos de microondas, sendo que metade das pessoas deveria escolher entre dois modelos e a outra metade entre trs opes para escolha (as mesmas duas do outro grupo mais uma opo premium). Os resultados apontam que quando da entrada de um terceiro produto mais caro ainda, o produto intermedirio escolhido por 43 % dos respondentes do primeiro grupo, foi escolhido por cerca de 70 % dos participantes do segundo grupo. O estudo de Serpa e vila (2004), discutiu e testou a manifestao do efeito framing em decises de compra do consumidor brasileiro. A pesquisa contou com 120 participantes, todos alunos de cursos de ps-graduao nas reas de administrao e marketing, no Rio de Janeiro. Os resultados confirmam evidncias de outros estudos e indicam que a maneira de apresentar a deciso influencia a percepo do comprador sobre o preo de referncia. O trabalho de Bourguignon e Ferreira (2007), baseado em Serpa e vila (2004), realizou dois experimentos que analisam duas questes de violao de racionalidade atravs

do efeito framing: a primeira delas a de que um produto mais caro numa linha aumenta o preo de referncia dos consumidores; e a outra de que as pessoas avaliam modificaes de preo de maneira relativa e no absoluta. O estudo feito com 160 respondentes apontou que as pessoas pensam apenas de maneira relativa e que a adio de um produto premium no gerou aumento do preo de referncia. Luppe et al. (2007), analisando os efeitos da Heurstica da Ancoragem e Ajustamento no julgamento e tomada de deciso, fizeram experimento para examinar como os indivduos processam e avaliam informaes de modo a estabelecer escolhas. Atravs da anlise de um questionrio, onde 176 alunos de graduao de Economia, Administrao e Cincias Contbeis, tinham que estimar o preo de seis produtos/servios diferentes, os autores concluram que a avaliao de entes perfeitamente definidos, como um bem ou um servio de uso corrente, condicionada por processos mentais complexos. neste mesmo contexto, representado pelos trabalhos abordados neste item, que se insere esta pesquisa. Procura-se, ento, abordar a questo da racionalidade num ambiente de deciso de compra, tentando aprofundar a discusso no Brasil sobre os efeitos da heurstica da ancoragem e ajustamento e das teorias dos prospectos e da contabilidade mental. 4. Metodologia 4.1 Informaes Gerais O presente trabalho emprico, de natureza descritiva e experimental, com manipulao de contedo, composto de trs aplicaes. A primeira teve como inspirao a pesquisa de Heath et al. (1995) e suas replicaes no Brasil (Figueiredo e vila, 2004; Santos e Botelho, 2007). Para a segunda aplicao a base emprica so os experimentos de Simonson e Tversky (1992) e suas replicaes no Brasil (SERPA E VILA, 2004 e BOURGUIGNON E FERREIRA, 2007). Alm disso, foi adicionada uma discusso sobre o impacto da marca no efeito framing. A terceira aplicao utilizou o modelo de Jacowitz e Kahneman (1995), que foram replicados por Luppe et al. (2007). Cabe ressaltar que este estudo vai alm de simples replicaes de experimentos internacionais e nacionais. Cada experimento teve desenho e objetivo diferentes onde procura-se concluir sobre o impacto das teorias dos prospectos e da contabilidade mental e da heurstica da ancoragem e ajustamento sobre o comportamento de compra dos respondentes. No primeiro experimento, procurou-se abordar a questo das teorias dos prospectos e da contabilidade mental, sob a tica da influncia de uma referncia de preo e da maneira de apresentar os ganhos e perdas, em termos absolutos ou relativos. No segundo experimento, a idia era verificar a existncia do efeito framing, preconizado pela teoria dos prospectos. J no terceiro experimento tinha-se como propsito examinar quais os efeitos da heurstica da ancoragem nas estimativas de preo de produtos/servios. Procura-se contribuir com questes de forma na concepo, conduo e anlise dos resultados dos experimentos, integrando-se diversos aspectos da anlise do impacto da racionalidade limitada nas decises de compra numa mesma amostra. Enfim, procurou-se expandir a base de estudos empricos conduzidos nesta temtica, que no Brasil ainda se encontra em fase inicial de evoluo. Ressalta-se, tambm, que o objetivo to somente descrever e analisar o comportamento dos respondentes, sem a inteno de projetar suas concluses para fora da amostra. O universo da pesquisa composto de alunos de graduao em Administrao de uma IFES localizada no Rio de Janeiro. No total a pesquisa contou com 204 respondentes. O instrumento de coleta de dados foi um questionrio estruturado e auto-administrado, com perguntas abertas e fechadas, que requeriam dos participantes um exerccio de julgamento e tomada de deciso em situao de compra. Este foi um procedimento identificado como padro nas investigaes dos principais pesquisadores do tema.

Por conta dos experimentos que foram conduzidos, o instrumento teve que ser dividido em dois grandes tipos. Depois o tipo II precisou ainda ser dividido em dois tipo: a e b. Logo tem-se os seguintes de tipos de questionrios, com seus respectivos nmero de respondentes: Tipo I (102 respondentes); Tipo IIa (51 respondentes) e Tipo IIb (51 respondentes). A idade mdia dos respondentes era de aproximadamente 23 anos, sendo 107 do sexo feminino e 97 do sexo masculino. Para anlise dos questionrios foram utilizados testes especficos condizentes com os objetivos de cada experimento. A seguir tem-se a descrio de cada experimento, onde ser possvel entender melhor a necessidade de ter-se mais de um tipo de questionrio, bem como do porque da aplicao de instrumentos de anlise diferentes. 4.2 Descrio do Desenho dos Experimentos No primeiro experimento os participantes foram solicitados a emitir julgamento em relao a trs cenrios distintos sobre a felicidade relativa de dois consumidores fictcios (Sr. X e Sr. Y) que tinham pela frente situaes de compra financeiramente equivalentes, porm no claramente explicitadas. O grau de felicidade foi apresentado conforme o quadro a seguir e para cada situao, para fins de anlise, atribuiu-se os valores considerados abaixo das mesmas, por meio de uma escala Likert de cinco pontos (quadro 01). Quadro 01 Graus de Felicidade dos Srs. X e Y no Experimento 01
O Sr.X ficou O Sr.X ficou um Ficaram igualmente O Sr.Y ficou um O Sr.Y ficou muito mais feliz. pouco mais feliz. felizes. pouco mais feliz. muito mais feliz. 1 2 3 4 5

Em relao aos cenrios, pode-se dizer que no cenrio A no h definio do preo de referncia e os valores de perdas e ganhos so apresentados em termos absolutos. No cenrio B, as perdas e ganhos ainda tm valores absolutas, mas h definio dos preos de referncia. J no cenrio C, mantm-se os preos de referncia, porm, apresenta-se os valores das perdas e ganhos em termos relativos (percentuais). Os preos de referncia foram obtidos junto a sites de compra pela internet. Nos cenrios (A, B e C), um dos consumidores, o Sr. X, lida com um nico evento (problema com a verso onde as alteraes de preo so apresentadas de forma integrada sempre o preo conjunto dos dois produtos num nico pacote de compra) e o outro, o Sr. Y, com dois eventos (verso onde as alteraes de preo so apresentadas de forma separada preo de cada produto apresentado de forma segregada). A escolha dos produtos para compor os cenrios (uma TV e um aparelho de DVD) obedeceu ao mesmo princpio adotado por Figueiredo e vila (2004) e Santos e Botelho (2007): bens complementares, facilitando a avaliao dos cenrios desenhados para o experimento e possibilitando a avaliao da aquisio, o que poderia no acontecer caso os produtos no possussem uma relao entre si. produtos que deveriam ter preos de mercado razoavelmente diferentes de forma a permitir alterar com facilidade a amplitude dos descontos e aumentos. produtos que deveriam fazer parte da rotina dos jovens para que a situao de compra ficasse o mais prxima possvel de uma situao real. A partir dos experimentos e com base nos estudos de Figueiredo e vila (2004) e Santos e Botelho (2007), decidiu-se testar as seguintes hipteses, com base em um teste t de student (STEVENSON, 1981): Para o cenrio A: H01A: A mdia da distribuio de respostas ser igual a 3. H11A: A mdia ser significativamente menor que 3.

 Para o Cenrio B:

H01B: A mdia da distribuio de respostas ser igual a 3. H11B: A mdia ser significativamente menor que 3. Para o Cenrio C: H01C: A mdia da distribuio de respostas ser igual a 3. H11C: A mdia ser significativamente maior que 3. No caso dos cenrios A e B tem-se o objetivo de analisar a preferncia pela situao do Sr. X, ou seja, a preferncia ser pela alternativa que descreve os eventos de forma integrada. J no caso do cenrio C o objetivo analisar a preferncia pela situao do Sr. Y, ou seja, a preferncia ser pela alternativa que descreve os eventos de forma segregada. Estas hipteses que esto sendo testadas foram elencadas de acordo com a literatura pesquisada. Alm destas hipteses relacionadas a cada cenrio, tem-se ainda mais duas hipteses relacionando os cenrios A e B e B e C. Estas hipteses foram testadas atravs de um outro teste t de student (STEVENSON, 1981): Para comparao entre os cenrios A e B: H01AB: A mdia da distribuio de respostas ser igual em A e em B. H11AB: A mdia ser significativamente diferente em A e em B. Para comparao entre os cenrios B e C: H01BC: A mdia da distribuio de respostas ser igual em B e em C. H11BC: A mdia ser significativamente diferente em B e em C. Para estas hipteses adicionais em relao aos estudos originais tem-se o objetivo de analisar se existe alterao de comportamento, para os mesmos respondentes, entre os cenrios A e B (incluso do preo de referncia) e entre os cenrios B e C (mudana na forma de apresentao dos ganhos e perdas absoluto ou relativo). No segundo experimento, os participantes foram convidados a decidir sobre a compra de uma TV de plasma. Para tanto, foram feitas duas listas de opes de escolha: na primeira, constante do questionrio tipo I, tinha-se duas alternativas; na segunda, constante do questionrio tipo II (tanto a, quanto b), tinha-se trs alternativas, sendo as duas da lista anterior, mais uma opo premium. Os modelos disponveis para escolha foram os seguintes: LG II de 50 polegadas e preo de R$ 6.000,00 (apenas para questionrio II) SONY de 40 polegadas e preo de R$ 3.600,00 (para os dois questionrios) LG I de 32 polegadas e preo de R$ 2.300,00 (para os dois questionrios) Portanto, os respondentes do questionrio do tipo I escolhiam entre SONY e LG I e os do questionrio tipo II entre LG II, SONY e LG I. A idia era verificar se a incluso, no questionrio tipo II, de um produto premium (LG II) mudaria a proporo de escolha pelo produto de preo intermedirio SONY, por conta do efeito framing, ou seja, mudana do preo de referncia. A questo bsica testar se existem comportamentos distintos se um mesmo problema decisrio apresentado de forma diferente. O objetivo testar se a incluso de um produto premium, faz com que o preo de referncia se altere para cima, fazendo com que o produto intermedirio se torne mais atrativo aos consumidores. Se isso se confirmar, observa-se, ento o efeito framing, pois a mudana no obedece a princpios bsicos de consistncia e coerncia da racionalidade econmica. A escolha pelo produto TV de plasma tambm obedeceu ao princpio de um produto de fcil reconhecimento, que fosse amplamente divulgado na mdia e que fizesse parte da rotina dos jovens. Isso tudo para que a situao de compra ficasse o mais prxima possvel de uma situao real. Os preos utilizados foram obtidos junto a sites de compra pela internet. Cabe ressaltar que importante a incluso de um produto com preo realmente premium, pois se a diferena de preos no for assim percebida pelos respondentes, pode-se no destacar o efeito framing. Por isso, importante colocar um produto que gere a percepo

de um produto de melhores atributos que os demais, e assim deslocar para cima o preo de referncia do consumidor. Com base nas respostas deste experimento e tendo como referncia os estudos de Serpa e vila (2004) e Bourguignon e Ferreira (2007), decidiu-se testar as seguintes hipteses, com base em um teste de duas amostras para propores (STEVENSON, 1981): H02a: A proporo de escolha do produto intermedirio (SONY) nos dois tipos de questionrio ser a mesma. H12a: A proporo de escolha do produto intermedirio (SONY) no questionrio tipo II (com produto premium) ser maior (efeito framing) que no questionrio tipo I. Para saber se h influncia das marcas para o produto deste experimento procedeu-se uma anlise para um grupo de teste com outros 102 respondentes, sendo metade com questionrios do tipo I e metade com questionrios do tipo II (apenas para o experimento 02), onde colocava-se os mesmos produtos e preos porm alterando as marcas. Logo o produto premium passou a ser SONY, assim como o mais barato, e o produto intermedirio passou a ser LG. A idia foi verificar o impacto da marca sobre este tipo de deste. Para tanto foram considerados os seguintes testes de duas amostras para proporo, de forma adicional aos estudos originais: H02b: A proporo de escolha do produto intermedirio (LG) nos dois tipos de questionrio ser a mesma. H12b: A proporo de escolha do produto intermedirio (LG) no questionrio tipo II (com produto premium) ser maior (efeito framing) que no questionrio tipo I. Por ltimo, no terceiro experimento, os participantes tinham que estimar o preo de seis produtos/servios: Produto 01: Pizza Apreciatta Perdigo 460g; Produto 02: Calculadora Financeira HP 12 C Gold; Produto 03: Pajero Sport 3.0 4x4 V6 Automtico; Produto 04: Colar de Ouro Nobre 18K com Prolas (Coleo Luna H. Stern); Produto 05: Mensalidade Curso de Ingls Cultura Inglesa Express 3 horas semanais Nvel iniciante; Produto 06: Pacote Intercmbio 4 semanas Nova York com curso de ingls + Hospedagem (casa de famlia). A escolha por estes produtos/servios deveu-se aos seguintes fatos: A pizza e a caluladora financeira so produtos cuja mensurao do preo bastante familiar populao desta pesquisa: alunos de graduao; A Pajero e o Colar so produtos com caractersticas contrrias aos anteriores, sendo produtos de difcil mensurao do preo de compra; O curso de ingls e o intercmbio, so servios que apresentam interesse parcial por parte dos estudantes e sua estimativa de preo no to difcil. Cabe ressaltar, por fim, em relao aos produtos/servios, que cada par (itens de fcil, moderado e difcil estimativa do preo) apresentou produtos com grandes diferenas de preos entre si. Alm de estimar o preo, os respondentes tinham que indicar o grau de confiana da estimativa feita. Isso foi feito para todos os respondentes, porm divididos em trs grupos: o primeiro de calibragem e os dois outros experimentais. No primeiro grupo com 102 respondentes a estimativa era feita sem nenhum preo de referncia (questionrio tipo I). J os outros dois grupos, cada um com 51 participantes, tinham como preos de referncia, respectivamente, os percentis 15 % e 85 % das estimativas feitas pelo primeiro grupo. Ou seja, no questionrio tipo IIa os respondentes recebiam uma referncia baixa (ncora baixa no

valor do percentil 15 % do grupo do questionrio I). J no questionrio tipo IIb os participantes tinham para cada produto um preo de referncia alto (ncora alta no valor do percentil 85 % do grupo do questionrio I). Em todos os casos havia a necessidade de indicar o grau de confiana da estimativa. Os valores utilizados como ncoras baixa e alta para cada produto, respectivamente, podem ser vistos a seguir: Baixa: R$ 5,00; R$ 150,00; R$ 53.000,00; R$ 830,00; R$ 115,00; R$ 3.000,00 Alta: R$ 9,00; R$ 400,00; R$ 160.000,00; R$ 16.700,00: R$ 280,00; R$ 14.700,00 O objetivo verificar como os indivduos processam e avaliam informaes de modo a estabelecer escolhas. Isso ser feito neste experimento examinando se existe diferena nos seguintes pontos: entre os preos estimados pelos grupos de controle e os experimentais, ou seja, se a ncora (baixa ou alta) tem algum impacto (para baixo ou para cima) na estimativa de preo; entre o grau de confiana do grupo de controle e de cada grupo experimental, ou seja, se a ncora influencia (aumenta) o grau de confiana da estimativa feita; entre as estimativas feitas pelo grupo de controle e o preo real, ou seja, se para cada produto existe diferena entre o preo real e a estimativa feita; entre as estimativas feitas em cada grupo experimental e o preo real, ou seja, se o tipo de ncora (baixa ou alta) influencia o tipo de desvio em relao ao preo real. Em outras palavras busca-se neste experimento examinar como um nmero arbitrrio (ncora) apresentado a um indivduo pode alterar o seu julgamento em relao ao preo de um determinado produto ou servio. Isso ser feito atravs da aplicao de testes estatsticos de t de student, para analisar as diferenas nas mdias dos valores (STEVENSON, 1981). 5. Apresentao e Anlise dos Resultados Com base nas informaes colhidas junto aos respondentes e tabuladas, pde-se fazer os testes propostos e verificar se existia o impacto, observado em outros estudos, da heurstica da ancoragem e ajustamento e das teorias dos prospectos e da contabilidade mental no comportamento de compra da amostra sob anlise. Todos os testes foram feitos para os seguintes nveis de significncia (): 1 %, 5 % e 10 %. O primeiro teste foi feito em relao a questo 01. Para cada cenrio comparou-se a mdia das respostas sobre a felicidade relativa de dois consumidores fictcios (Sr. X e Sr. Y). Estes tinham situaes financeiramente equivalentes, ou seja, tinha-se como resposta esperada uma mdia igual a 3 (ficaram igualmente felizes). Porm, a literatura e outros estudos empricos conduzidos no Brasil e no exterior, dizem que, por conta dos princpios da Contabilidade Mental e da Teoria dos Prospectos, no caso dos cenrios A e B a preferncia ser pela situao que descreve os eventos de forma integrada (1 ou 2). J no caso do cenrio C a preferncia seria pela situao que descreve os eventos de forma segregada (4 ou 5). Logo, nos cenrios A e B os efeitos da Contabilidade Mental e da Teoria dos Prospectos levariam a mdia para valores menores que 3 e no cenrio C para valores maiores que 3. Os resultados do teste unicaudal mostram (quadro 02) que para os cenrios A e B aceita-se, respectivamente, H01A e H01B, ou seja, em ambos os cenrios a mdia da distribuio de respostas igual a 3. Em outras palavras, no se constata o efeito da Contabilidade Mental e da Teoria dos Prospectos em ter-se preferncia pela situao do Sr. X que descreve os eventos de forma integrada. J para o cenrio C os resultados mostram que rejeita-se H01C, ou seja, a mdia da distribuio de respostas significativamente, para 1 %, 5 % e 10 %, maior que 3. Neste caso, observa-se a preferncia pela situao do Sr. Y que descreve os eventos de forma segregada.

Quadro 02 Resultados dos Testes para cada Cenrio da Questo 01

Cenrios Mdia A 2,99 B 3,10 C 3,48 DP 0,88 1,06 1,26 t calc. t tab. (1%) t tab.(5%) t tab.(10%) -0,159 -2,326 -1,645 -1,282 1,321 -2,326 -1,645 -1,282 5,385 2,326 1,645 1,282

Ainda na questo 01 procedeu-se uma anlise para verificar o efeito da colocao de um preo de referncia (diferena entre os cenrios A e B) e o efeito da mudana na forma de apresentao dos ganhos e perdas absoluto ou relativo (diferena entre os cenrios B e C). O quadro 03 mostra os principais resultados desta anlise. Quadro 03 Resultados dos Testes para Comparao entre os Cenrios da Questo 01
Comparaes entre A e B entre B e C t calc -1,117 -3,273 t tab. (1%) t tab.(5%) t tab.(10%) -2,576 -1,960 -1,645 -2,576 -1,960 -1,645

Neste caso, percebe-se que o teste bicaudal aponta que na comparao entre os cenrios A e B aceita-se H01AB, ou seja, a mdia da distribuio de respostas igual em A e em B, no existindo assim qualquer impacto significativo, aos nveis de 1 %, 5 % ou 10 %, da incluso do preo de referncia. J a comparao entre os cenrios B e C rejeita-se H01BC, ou seja, existe diferena significativa entre as respostas aos cenrios, concluindo-se, ento que a forma de apresentao dos ganhos/perdas, em valores absolutos ou relativos, influencia no comportamento de compra dos respondentes. Para questo 02 foi conduzido primeiramente um teste unicaudal para propores entre duas amostras, com o objetivo de verificar se a incluso de um produto premium, faz com que o preo de referncia se altere para cima. Neste caso, no questionrio do tipo I os respondentes escolhiam entre SONY e LG I e os do questionrio tipo II entre LG II (preo premium), SONY e LG I. O produto SONY, em ambos os questionrios, era mais caro que o LG I. A questo bsica testar se existem comportamentos distintos se um mesmo problema decisrio apresentado de forma diferente (efeito framing). O teste foi conduzido comparando se a proporo do produto intermedirio SONY se modificou de um questionrio para o outro. Cabe ressaltar que no questionrio tipo II foram considerados, para o clculo das propores, apenas os respondentes que escolheram os produtos SONY e LG I (num total de 95 dos 102 respondidos). Os principais resultados se encontram no quadro a seguir: Quadro 04 Resultados dos Testes para Propores do Produto SONY na Questo 02
Produto Sony LGI Questionrio Tipo I Questionrio Tipo II Anlise Freq. Abs. Freq. Rel. Freq. Abs. Freq. Rel. DP Z calc. Z tab. (1%) Z tab (5%) Z tab (10%) 42 41,2% 63 66,3% 0,071 3,54 2,33 1,65 1,29 60 58,8% 32 33,7% Resultado: Rejeita Ho (a proporo aumentou)

Com base nos resultados pode-se constatar que rejeita-se H02a; ou seja, a proporo de escolha do produto intermedirio (SONY) no questionrio tipo II (com produto premium) maior que no questionrio tipo I. Em outras palavras, verificou-se a existncia do efeito framing, que fez com que o produto intermedirio se torne mais atrativo aos consumidores com a simples adio de um produto premium na lista de alternativas de escolha. Como dito anteriormente, para esta questo foi conduzido um experimento adicional com um grupo de teste. Neste, o objetivo foi verificar o impacto da marca na observao do efeito framing. A idia de se escolher as marcas SONY e LG para esta questo 02 se deu pelo

fato de serem duas marcas que no mercado possuem percepes de qualidade e preo diferentes. A marca SONY, pelo menos a princpio, uma marca mais forte que a LG. Ento, a pergunta era: ser que se uma marca mais forte for colocada como produto mais barato haver deslocamento para um produto intermedirio de marca menos forte, quando da incluso de um produto premium? A estrutura do teste seguiu aos mesmos padres do grupo principal de respondentes. Porm, agora o produto mais barato e o premium so SONY e o intermedirio LG. A troca foi simplesmente da marca, onde era SONY passou a ser LG e onde era LG passou a ser SONY. Neste grupo de teste verificou-se, como pode ser observado no quadro 05, que aceitase H02b, ou seja, a proporo de escolha do produto intermedirio (LG) nos dois tipos de questionrio a mesma. Em outras palavras, com a mudana nas marcas no verificou-se a existncia do efeito framing, pois o produto intermedirio no se tornou mais atrativo aos consumidores com a simples adio de um produto premium na lista de alternativas de escolha, quando este de uma marca menos forte. Quadro 05 Resultados do Grupo de Teste na Questo 02
Questionrio Tipo I Questionrio Tipo II Anlise Produto Freq. Abs. Freq. Rel. Freq. Abs. Freq. Rel. DP Z calc. Z tab. (1%) Z tab (5%) Z tab (10%) LG 12 23,5% 16 34,8% 0,092 1,22 2,33 1,65 1,29 Sony 39 76,5% 30 65,2% Resultado: Aceita Ho (as propores so iguais)

Estes so resultados interessantes e ainda no explorados pela literatura. Com estes pode-se discutir que dependendo da estruturao do problema, envolvendo marcas com imagens diferentes frente aos consumidores, pode-se obter resultados diferentes na observao do efeito framing. Para corroborar estes resultados procedeu-se a mais dois testes bicaudais de proporo para verificar se existia diferena entre os resultados do grupo principal e do grupo de teste para cada tipo de questionrio. Para o questionrio do tipo I verificou-se que aos nveis de 5 % e 10 % as propores eram diferentes e no questionrio do tipo II esta diferena foi confirmada para todos os nveis de significncia (quadro 06). Quadro 06 Resultados da Comparao entre os Grupos Principal e de Teste na Questo 02
Questionrio Tipo I Tipo II DP 0,082 0,089 Z calc. Z tab. (1%) Z tab (5%) Z tab (10%) 2,16 2,58 1,96 1,65 3,54 2,58 1,96 1,65

Por fim, na questo 03 do questionrio construiu-se vrios testes para examinar de maneira geral como um nmero arbitrrio (ncora) apresentado a um indivduo pode alterar o seu julgamento em relao ao preo de um determinado produto ou servio. O primeiro teste foi para verificar se existia diferena entre os preos estimados pelos grupos de controle e os experimentais, ou seja, se a ncora (baixa ou alta) tem algum impacto (para baixo ou para cima) na estimativa de preo. Os resultados mostram, no quadro 07, que para o grupo com ncora baixa (IIa) esta s no tem impacto para os produtos mais comuns: Pizza Apreciatta Perdigo 460g e Calculadora Financeira HP 12 C Gold. Para todos os outros produtos/servios o teste unicaudal mostra que a ncora baixa reduziu a estimativa. Cabe ressaltar que para os produtos/servios Colar de Ouro Nobre 18K com Prolas (Coleo Luna H. Stern) e Mensalidade Curso de Ingls Cultura Inglesa Express 3 horas semanais Nvel iniciante, isto s acontece aos nveis de 5 % e 10 %. J para o grupo com ncora alta (IIb) esta s no tem impacto para os produtos de menos ligao com os respondentes: Pajero Sport 3.0 4x4 V6 Automtico e Colar de Ouro Nobre 18K com Prolas (Coleo Luna H. Stern). Para todos os outros o teste unicaudal mostra que a ncora alta aumentou a estimativa.

Percebe-se, ento, que de maneira geral, em quatro dos seis produtos, em cada grupo, tem-se o impacto da heurstica da ancoragem e ajustamento. Onde dependendo do valor de referncia (ncora) a estimativa de preo pode sistematicamente se desviar para cima ou para baixo. Um outro ponto importante a observao de que a ncora baixa afeta a estimativa dos produtos mais distantes dos respondentes, mas no a dos produtos mais prximos e a ncora alta, faz exatamente o contrrio, afeta a estimativa dos produtos mais prximos e no afeta a dos mais distantes do respondentes. Parece que os compradores sabem que um certo produto com o qual tem grande familiaridade no pode custar to barato, mas pode custar bem mais caro. Enquanto que um produto com menos familiaridade no pode custar to caro, mas pode custar bem mais barato. Este um achado que no foi ainda relatado em outros estudos e que merece um aprofundamento em outras pesquisas. Quadro 07 Comparao entre os Preos dos Grupos na Questo 03
Preo Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 Prod. 4 Prod. 5 Prod. 6 Preo Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 Prod. 4 Prod. 5 Prod. 6 Mdia R$ R$ R$ R$ R$ R$ 6,83 275,65 80.372,55 1.998,92 174,12 5.109,80 Mdia R$ R$ R$ R$ R$ R$ 9,23 388,43 132.140,00 15.656,86 257,73 16.364,00 Questionrio Tipo IIa (ncora baixa) DP t calc. t tab. (1%) t tab (5%) t tab (10%) R$ 2,48 -1,21 -2,33 -1,65 -1,29 R$ 100,38 -0,90 -2,33 -1,65 -1,29 R$ 40.605,40 -2,77 -2,33 -1,65 -1,29 R$ 2.071,57 -1,92 -2,33 -1,65 -1,29 R$ 71,03 -2,12 -2,33 -1,65 -1,29 R$ 2.136,38 -3,31 -2,33 -1,65 -1,29 Questionrio Tipo IIb (ncora alta) DP t calc. t tab. (1%) t tab (5%) t tab (10%) R$ 3,69 2,61 2,33 1,65 1,29 R$ 152,84 3,61 2,33 1,65 1,29 R$ 62.993,04 1,17 2,33 1,65 1,29 R$ 8.539,02 -0,66 2,33 1,65 1,29 R$ 105,92 2,72 2,33 1,65 1,29 R$ 17.328,09 2,86 2,33 1,65 1,29

Ainda na terceira questo procurou-se verificar se existia diferena entre o grau de confiana do grupo de controle e de cada grupo experimental, ou seja, se a ncora influencia (aumenta) o grau de confiana da estimativa feita. Os resultados mostram (quadro 08) que apenas para o produto Colar de Ouro Nobre 18K com Prolas (Coleo Luna H. Stern) no grupo IIa que a ncora fez o grau de confiana aumentar. Isso mostra que apesar de afetar as estimativas as ncoras no foram capazes de afetar o grau de confiana destas. Quadro 08 Comparao entre os Graus de Certeza dos Grupos na Questo 03
Confiana Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 Prod. 4 Prod. 5 Prod. 6 Confiana Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 Prod. 4 Prod. 5 Prod. 6 Mdia 6,78 7,16 5,53 5,44 6,06 5,55 Mdia 7,18 7,02 4,62 4,41 6,02 5,24 Questionrio Tipo IIa (ncora baixa) DP t calc. t tab. (1%) t tab (5%) t tab (10%) 2,03 0,69 2,33 1,65 1,29 2,52 0,82 2,33 1,65 1,29 2,93 -0,15 2,33 1,65 1,29 2,47 2,42 2,33 1,65 1,29 2,49 -1,02 2,33 1,65 1,29 2,84 0,02 2,33 1,65 1,29 Questionrio Tipo IIb (ncora alta) DP t calc. t tab. (1%) t tab (5%) t tab (10%) 5,72 0,76 2,33 1,65 1,29 1,78 0,61 2,33 1,65 1,29 2,20 -2,52 2,33 1,65 1,29 2,50 -0,02 2,33 1,65 1,29 1,59 -1,51 2,33 1,65 1,29 2,42 -0,71 2,33 1,65 1,29

Continuando na terceira questo conduziu-se um teste bicaudal para averiguar se existia diferena entre as estimativas feitas pelo grupo de controle e o preo real, ou seja, se para cada produto existe diferena entre o preo real e a estimativa feita. Os resultados no quadro 09 mostram que apenas para os produtos/servios Pizza Apreciatta Perdigo 460g e Pajero Sport 3.0 4x4 V6 Automtico que as estimativas foram iguais aos preos reais. Para os outros produtos os preos real e estimado apresentaram diferenas significativas. Quadro 09 Comparao entre os Graus de Certeza dos Grupos na Questo 03
Preo Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 Prod. 4 Prod. 5 Prod. 6 Preo Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 Prod. 4 Prod. 5 Prod. 6 Preo Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 Prod. 4 Prod. 5 Prod. 6 Mdia R$ R$ R$ R$ R$ R$ 7,49 294,06 115.372,35 22.857,75 206,56 8.786,72 Mdia R$ R$ R$ R$ R$ R$ 6,83 275,65 80.372,55 1.998,92 174,12 5.109,80 Mdia R$ R$ R$ R$ R$ R$ 9,23 388,43 132.140,00 15.656,86 257,73 16.364,00 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Questionrio Tipo I (controle) Preo real T calc. 4,28 R$ 7,50 -0,02 151,57 R$ 350,00 -3,73 114.004,27 R$ 120.000,00 -0,41 109.803,29 R$ 4.500,00 1,69 117,03 R$ 170,00 3,15 10.789,19 R$ 5.700,00 2,89 Questionrio Tipo IIa (ncora baixa) DP Preo real T calc. 2,48 R$ 7,50 -1,93 100,38 R$ 350,00 -5,29 40.605,40 R$ 120.000,00 -6,97 2.071,57 R$ 4.500,00 -8,62 71,03 R$ 170,00 0,41 2.136,38 R$ 5.700,00 -1,97 Questionrio Tipo IIb (ncora alta) DP Preo real T calc. 3,69 R$ 7,50 3,36 152,84 R$ 350,00 1,80 62.993,04 R$ 120.000,00 1,38 8.539,02 R$ 4.500,00 9,33 105,92 R$ 170,00 5,91 17.328,09 R$ 5.700,00 4,39 DP T tab (1%) T tab (5%) T tab (10%) 2,62 1,99 1,66 2,62 1,99 1,66 2,62 1,99 1,66 2,62 1,99 1,66 2,62 1,99 1,66 2,62 1,99 1,66 T tab (1%) T tab (5%) T tab (10%) -2,40 -1,68 -1,30 -2,40 -1,68 -1,30 -2,40 -1,68 -1,30 -2,40 -1,68 -1,30 -2,40 -1,68 -1,30 -2,40 -1,68 -1,30 T tab (1%) T tab (5%) T tab (10%) 2,40 1,68 1,30 2,40 1,68 1,30 2,40 1,68 1,30 2,40 1,68 1,30 2,40 1,68 1,30 2,40 1,68 1,30

Ainda no quadro 09, tem-se o resultado do ltimo teste feito para examinar se existe diferena entre as estimativas feitas em cada grupo experimental e o preo real, ou seja, se o tipo de ncora (baixa ou alta) influencia o tipo de desvio em relao ao preo real. Os resultados do teste unicaudal mostram que, exceto no caso do produto/servio Mensalidade Curso de Ingls Cultura Inglesa Express 3 horas semanais Nvel iniciante na ncora baixa, as ncoras baixas e altas fizeram, respectivamente, que as estimativas fossem menores ou maiores que os preos reais. Cabe ressaltar que para os produtos/servios 01 e 06 na ncora baixa e 02 na ncora alta esse impacto s foi significativo aos nveis de 5 % e 10 %. E, ainda, para o produto 03 na ncora alta isso s vlido para = 10 %. 6. Concluses e Consideraes Finais No presente estudo procurou-se evidenciar os impactos da racionalidade limitada no contexto de compra, enfatizando o uso da heurstica da ancoragem e ajustamento e das teorias dos prospectos e da contabilidade mental. Os principais resultados apontam para o fato de que as Teorias dos Prospectos e da Contabilidade Mental influenciaram apenas parcialmente os respondentes no que diz respeito ao experimento 01. Isso porque no houve uma preferncia declarada por nenhuma da situaes nos cenrios A e B, tendo impacto significativo apenas no cenrio C. Alm disso, no observou-se impacto significativo da incluso do preo de referncia na anlise, sendo apenas relevante a mudana da apresentao dos valores de absoluto para relativo. Estes resultados esto apenas parcialmente em consonncia com os achados de Heath et al. (1995), Figueiredo e vila (2004) e Santos e Botelho (2007). Pode-se observar que os resultados desta pesquisa no confirmam os achados em relao a preferncia pela situao

que descreve os eventos de forma integrada (cenrios A e B), mas esto em consonncia no que diz respeito a preferncia pela situao que descreve os eventos de forma segregada (cenrio C). Ainda em relao a estes estudos, os resultados aqui encontrados no confirmam o efeito causado pela adio do preo de referncia, mas esto em consonncia no que diz respeito a mudana de comportamento quando os valores so apresentados em termos absolutos ou relativos. No segundo experimento observou-se de maneira enftica o efeito framing, ou seja, houve um deslocamento do preo de referncia quando da introduo de um produto premium. Isso est em completa sintonia com os resultados de Simonson e Tversky (1992), Serpa e vila (2004) e Bourguignon e Ferreira (2007), pois os resultados aqui encontrados corroboram aqueles encontrados por estes autores. Porm, neste experimento a presente pesquisa avanou para uma discusso sobre o impacto da marca. Percebeu-se que a mudana da marca na apresentao das alternativas pode influenciar na percepo do comprador, impactando assim no efeito framing. J no que diz respeito ao terceiro experimento observa-se que de maneira geral pdese confirmar os resultados de Luppe et al. (2007), no que diz respeito ao impacto da heurstica da ancoragem e ajustamento, onde dependendo do valor de referncia (ncora) a estimativa de preo pode sistematicamente se desviar para cima ou para baixo. Isso foi confirmado tanto em relao ao valor da estimativa do grupo de controle, quanto em relao ao preo real. Alm disso, observou-se que apesar de afetar as estimativas as ncoras no foram capazes de afetar o grau de confiana destas. Como os testes conduzidos foram estruturalmente diferentes dos outros estudos pdese observar adicionalmente que a ncora baixa afeta a estimativa dos produtos mais distantes dos respondentes, mas no a dos produtos mais prximos e a ncora alta, faz exatamente o contrrio, afeta a estimativa dos produtos mais prximos e no afeta a dos mais distantes do respondentes. O impacto das aplicaes feitas aqui so importantes para a prtica de marketing. A primeira questo, ao demonstrar que a forma de apresentao dos ganhos/perdas, em valores absolutos ou relativos, influencia no comportamento de compra chama ateno para as tticas de precificao. No que diz respeito ao efeito framing, refora-se sua importcia mas este foi fortemente influenciado pelo uso de uma marca muito forte como produto mais baixo. A marca forte enviesou a migrao dos consumidores para um produto intermedirio quando posiciona-se um produto premium. Isto pode sugerir que as aes de posicionamento de uma empresa X podem ser influenciadas pela deciso de uma empresa Y ao fazer aes de preo localizadas com suas marcas mais fortes no mesmo perodo. A terceira questo, ao mostrar o impacto da heurstica da ancoragem e ajustamento oferece contribuies para a precificao de novos produtos, principalmente para empresas que optam por preos de penetrao. A questo central, portanto, a observao do preo mdio praticado para a categoria que automaticamente geraria o efeito da ancoragem. Por fim cabe ressaltar que esta pesquisa apenas iniciou uma linha de pesquisa que procura evidenciar o impacto da racionalidade limitada sobre as decises de compra. Em outras pesquisas procurar-se- aprofundar esta questo com outros experimentos sobre as outras heursticas e sobre outros vieses relacionados as teorias dos prospectos e da contabilidade mental. 7. Referncias Bibliogrficas ANDRADE, R. O. B.; ALYRIO, R. D.; MACEDO, M. A. S. Princpios de Negociao: ferramentas e gesto. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2007. BAZERMAN, M. Judgment in Managerial Decision Making. 3. ed. New York: Wiley, 1994.

 BOURGUIGNON, M. F. M.; FERREIRA, D. V. Efeito Framing, Envolvimento e

Conhecimento: uma anlise experimental. In: SIMPSIO DE GESTO E ESTRATGIA EM NEGCIOS, 5, 2007, Seropdia/RJ. Anais do V SIMGEN. Seropdica/RJ: PPGEN/NEGEN/UFRuralRJ, 2007. 1 CD. CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing. Criando valor para os clientes. So Paulo: Saraiva, 2000. FIGUEIREDO, R. B.; VILA, M. G. Contabilidade Mental e Mudana em Preos: um estudo experimental. In: ENCONTRO DE MARKETING DA ANPAD, 1, 2004, Porto Alegre. Anais do I EMA. Porto Alegre: ANPAD, 2004. 1 CD. HEATH, T. B.; CHATTERJEE, S.; FRANCE, K. R. Mental Accounting and Changes in Price: the Frame Dependence of Reference Dependence. Journal of Consumer Research. v.22, p.90-97, 1995. KAHNEMAN, D. P.; TVERSKY, A. Prospect theory: an analysis of decision under risk. Econometrica. pp. 263-291, March, 1979. KAHNEMAN, D. P.; SLOVIC, P.; TVERSKY, A. Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge: Cambridge University Press, 1988. KIMURA, H.; BASSO, L. F. C. Finanas Comportamentais: investigao do comportamento decisrio dos agentes brasileiros. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO, 27, 2003, Atibaia. Anais do XXVII ENANPAD. Atibaia/SP: ANPAD, 2003. 1 CD. KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2000. JACOWITZ, K.E.; KAHNEMAN, D. Measures of anchoring in estimation tasks. Personality and Social Psychology Bulletin. v. 21, n. 11, p.1161-1166, 1995. LUPPE, M. R.; ANGELO, C. F.; FVERO, L. P. L. Decises de Consumo: a heurstica da ancoragem e seus efeitos no julgamento. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO, 31, 2007, Rio de Janeiro. Anais do XXXI ENANPAD. Rio de Janeiro: ANPAD, 2007. 1 CD. MACEDO, M. A. S.; ALYRIO, R. D.; ANDRADE, R. O. B. Anlise do Comportamento Decisrio. Revista Cincias da Administrao. v.9, n. 18, p. 35-55, 2007. MAYER, V. F.; VILA, M. G. A Influncia da Estruturao da Mensagem em Comportamentos Relacionados Sade: um teste experimental. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO, 24, 2000, Florianpolis. Anais do XXIV ENANPAD. Florianpolis: ANPAD, 2000. 1 CD. SANTOS,J. H. F.; BOTELHO, D. Anlise Comparativa de Preos: estudo de variveis influentes na percepo de vantagem de compra. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO, 31, 2007, Rio de Janeiro. Anais do XXXI ENANPAD. Rio de Janeiro: ANPAD, 2007. 1 CD. SERPA, D. A.; AVILA, M. G. Percepo sobre Preo e Valor: um teste experimental. RAE-eletrnica. v. 3, n. 2, art. 13, 2004. SIMON, H. A. Administrative Behavior: study of decision-making processes in administrative organization. New York: Macmillan, 1997. SIMONSON, I.; TVERSKY, A. Choice in Context: Tradeoff Contrast and Extremeness Aversion. Journal of Marketing Research, v. 29, p. 281-295, 1992. STEVENSON, W. J. Estatstica Aplicada Administrao. So Paulo: Harbra, 1981. THALER, R. Mental accounting and consumer choice. Marketing Science. v.4, n. 3, p.199-214, 1985. THALER, R. Mental accounting matters. Journal of Behavioral Decision Making. v.12, p.183-206, 1999.

ANLISE DO COMPORTAMENTO DECISRIO: UM ESTUDO JUNTO A ACADMICOS DE ADMINISTRAO DECISION BEHAVIOR ANALYSIS: A STUDY WITH THE MANAGEMENT PROFESSORS (publicado na Revista de Cincias da Administrao, v. 9, n.18, 2007) RESUMO Desde os primeiros estudos de Simon (1957), que o comportamento decisrio tem merecido destaque na literatura e nas preocupaes gerenciais. fato inegvel que as pessoas utilizam uma capacidade de raciocnio limitada, se comparada com a necessidade de decidir-se questes complexas de maneira racional e estruturada. Alm disso, o ser humano para solucionar sua incapacidade de lidar com problemas complexos, utiliza-se de mecanismos para simplific-los, atravs do uso de heursticas, que por vezes levam a comportamentos decisrios enviesados. Neste sentido este trabalho procura mostrar como os profissionais de cursos de administrao no Brasil so afetados pelas heursticas e vieses de deciso. Para alcanar este objetivo 121 acadmicos em administrao responderam um questionrio com trs perguntas onde os mesmos eram convidados a tomar uma deciso ou emitir uma opinio a cerca dos aspectos abordados em cada uma das questes. Palavras-Chave: Comportamento Decisrio; Heursticas de Julgamento; Vieses de Deciso; Racionalidade Limitada; Modelos Descritivos da Teoria de Deciso. ABSTRACT Since Simon's first studies (1957), that the decision behavior has been deserving prominence in the literature and in the managerial concerns. The problem of the, which are concerned with the form which the decisions are effectively taken. It is an undeniable fact that the people use a limited reasoning power, if compared with the need of deciding complex subjects in a rational and structured way. Moreover, the human being to solve his incapacity of working with complex problems uses mechanisms to simplify them, through the use of heuristics that sometimes results in decision behaviors biases. This way, this work searches to show as the professionals of administration courses in Brazil are affected bye heuristics and decision biases. To reach this, 121 academics in administration answered a questionnaire with three questions where they were invited to make a decision or to emit an opinion about the aspects approached in each questions. Key Words: Decision Behavior; Heuristics of Judgment; Biases of Decision; Limited Rationality; Decision Theory Descriptive Models.

1. Introduo Vivemos em um mundo de constantes mudanas e de cada vez menos tempo para aprender e reagir aos novos desafios que nos so apresentados. Por conta disso, o Julgamento e a Tomada de Deciso se tornaram etapas crticas do processo gerencial. Muitos so os fatores e aspectos a serem considerados no momento de uma escolha, porm, de maneira antagnica, cada vez menor o tempo para pensarmos e fazermos a melhor opo. Por isso,

se faz necessrio a aplicao de tcnicas e de processos de tomada de deciso estruturados, que possam de maneira gil responder s questes gerenciais. Aliados a esses aspectos temos que considerar os fatores ligados a forma das pessoas decidirem, e quais so efetivamente os vieses que existem numa deciso gerencial. Ao estudarmos esses elementos de Julgamento e Tomada de Deciso estamos aprendendo no s a encar-los com naturalidade, mas tambm nos preparando para suas consequncias muitas vezes inevitveis. No processo decisrio consideramos muitas informaes e prticas de deciso, o que nos leva a necessidade, indiscutivelmente, de um modelo que consiga fornecer uma deciso para otimizar o problema enfrentado, tendo como um dos elementos o processo humano de tomada de deciso, com todas suas caractersticas e vieses. Devido complexidade para estruturar e formular um problema de deciso e o alto ndice de julgamento de natureza subjetiva, as ms decises ocorrem com uma certa freqncia. Andrade et al (2004) dizem que as armadilhas ocultas que acompanham o processo de deciso podem causar erros na formulao e estruturao do problema, e, tambm, na escolha da alternativa correta. As principais armadilhas so: - armadilha da ncora: um dos tipos mais comum de ncora a fixao no histrico passado, ou na tendncia mundial, ou na tradio; - armadilha do status quo: mesmo as alternativas inovadoras tendem a ser semelhante quelas que foram abandonadas, ou no passam da mesma idia apresentada de modo diferente, isto , existe uma acomodao para no sair do status atual; - armadilha do custo afundado: muitas decises tentam levar em conta as perdas (ou ganhos) do passado, mesmo que elas sejam irrecuperveis; - armadilha da confirmao: muitas decises esto baseadas em evidncias no confirmadas, mas assumidas de forma que as pessoas s enxergam fatos que as confirmam; - armadilha das tabelas comparativas (frames): um mesmo problema pode ser representado por uma tabela ou rvore de deciso, de modo diferente, dependendo do ponto de vista adotado; - armadilha da estimativa e da previso: os valores adotados para estimar um valor ou uma previso devem ser analisados e discutidos de modo a minimizar o efeito do julgamento subjetivo ou superficial; - armadilhas do excesso de confiana/prudncia: a confiana ou, por outro lado, a excessiva prudncia pode levar a exageros na obteno da informao ou deciso.

Segundo Shimizu (2001) o modelo da lata de lixo proposto por Cohen et al (1972) supe que o problema da tomada de deciso semelhante a uma enorme lata de lixo, na qual os problemas a serem resolvidos so jogados. Os problemas bem estruturados ou de prioridade maior so resolvidos e retirados desta. Os demais problemas so retirados aps um exame superficial, ou so retirados porque esto ocupando espao ou cheirando mal. Muitos problemas ignorados permanecem no fundo da lata de lixo, o que exige o esvaziamento peridico de seu contedo. A ocorrncia deste fenmeno de deciso pode estar ligada maior ou menor importncia ou prioridade atribuda ao problema. Essas decises podem ocorrer devido existncia de um fenmeno denominado anarquia organizacional. De acordo com Shimizu (2001), as dificuldades na tomada de deciso ocorrem pelo fato de existir muitas anarquias organizacionais difceis de serem descritas de modo preciso. As anarquias organizacionais ocorrem devido : - falta de clareza para definir e selecionar um problema, e um nmero elevado de problemas (importantes ou sem importncia) apresentados pelos participantes da deciso jogado dentro de um mecanismo de deciso como se fosse uma lata de lixo; - dificuldade em descrever, aplicar e avaliar o uso de tecnologias ou experincias anteriores, isto , existem dvidas para avaliar a utilidade de uma tecnologia ou a experincia anterior para a soluo de um problema; - existncia de mltiplas restries ou condies impostas ao problema e que dispersam a ateno do tomador de deciso; - participao irregular, espordica ou inadequada de pessoas ou grupos de pessoas, de modo que o nvel da energia dispensada para resolver o problema irregular. neste sentido que se prope este trabalho. Ou seja, busca-se estudar o processo de tomada de deciso como uma resultante de uma srie de variveis comportamentais. Trata-se, neste trabalho, de vrios elementos crticos para o desenvolvimento da capacidade gerencial de tomar decises eficazes e de avaliar devidamente as decises dos outros. O objetivo deste artigo , atravs de uma anlise do comportamento decisrio de profissionais ligados aos cursos de graduao em Administrao (professores, coordenadores, diretores etc.), promover a discusso e o reconhecimento de que sistematicamente desvia-se as decises de um comportamento puramente racional, em virtude do uso de heursticas de julgamento que em muitos casos levam a vieses de deciso.

2. Anlise de Decises e Comportamento Decisrio Bazerman (1994) coloca que o campo da tomada de deciso pode ser, em linhas gerais, dividido em duas partes: o estudo dos modelos prescritivos (ou normativos) e aquele dos modelos descritivos. Os modelos prescritivos ocupam-se da prescrio de mtodos para a tomada de deciso tima (utilizao de ferramentas para auxlio no processo de tomada de deciso), enquanto os modelos descritivos esto preocupados com a forma limitada pela qual as decises so efetivamente tomadas. Neste trabalho daremos mais nfase e ateno s questes pertinentes aos modelos descritivos. A motivao para esse tipo de abordagem se d pelo fato de que, considerando-se que os tomadores de deciso decidem centenas de vezes a cada dia, no so viveis as exigncias sistemticas e demoradas do processo racional de tomada de deciso. A maioria das decises feita por julgamentos, ao invs de um modelo prescritivo definido. De acordo com Andrade et al (2004), vrios estudos, dentre eles o de Mintzberg (1975), mostram que os tomadores de deciso tendem a evitar dados consistentes (sistemticos e analticos), baseando-se mais em seu julgamento intuitivo. Por conta disso, os autores dizem que necessria uma abordagem alternativa ao modelo puramente racional na busca pela melhoria do processo de tomada de deciso e que trate das exigncias e realidades da vida gerencial. Segundo Bazerman (1994), apesar de decises importantes serem tomadas todos os dias, entendemos muito pouco acerca de como os gerentes e os profissionais em geral as fazem. Ainda para o autor estas, independentemente de serem estratgicas ou rotineiras, normalmente so impactadas por uma srie de vieses de deciso, que provavelmente iro afetar o comportamento dos decisores. Estes vieses so geralmente inevitveis, mas sua identificao e a preocupao de se estabelecer estratgias para super-los, pode melhorar o processo decisrio. Andrade et al (2004) dizem que se um decisor conseguir compreender os vieses cognitivos que influenciam seu julgamento, ele pode comear a mudar seus procedimentos de deciso com vistas a reduzi-los. Isto ir possibilitar no s a anlise de seu prprio processo de deciso, mas tambm o auxiliar na anlise dos procedimentos decisrios de outras pessoas, o que ser importante na tentativa de prever seu comportamento numa negociao, por exemplo. Apesar de termos um tipo de tratamento racional e normativo para a questo do comportamento decisrio, Andrade et al (2004) nos dizem que os indivduos no so,

tipicamente, racionais e/ou consistente em seus julgamentos. Mas, mesmo assim, importante o estudo deste tipo de estrutura normativa, pois ela propicia um pano de fundo para a ilustrao dos desvios sistemticos da racionalidade, que so objeto de estudo dos modelos descritivos do processo de tomada de deciso. Bazerman (1994) diz que, num processo decisrio racional, pressupem-se que os tomadores de deciso definam com perfeio o problema, conheam todas as alternativas relevantes, identifiquem todos os critrios e os ponderem com preciso segundo suas preferncias, avaliem com preciso cada alternativa e escolham com preciso a alternativa com o maior valor percebido. Este modelo racional propicia uma orientao muito boa para se pensar sobre como seria um processo timo de tomada de deciso. Deve-se deixar claro que o termo racional refere-se ao comportamento decisrio que se espera, logicamente, que venha a levar ao melhor resultado possvel no processo de tomada de deciso. Ainda para o autor o modelo racional se baseia em um conjunto de suposies que prescrevem como uma deciso deveria ser tomada, ao invs de enunciar como uma deciso tomada. De acordo com Andrade et al (2004) nos trabalhos de Simon (1957) e de March e Simon (1958) tem-se a sugesto de que o julgamento individual limitado em sua racionalidade e que possvel entender melhor a tomada de deciso pela explicao dos processos de deciso efetivos, ao invs daqueles normativos (o que deveria ser feito). Ao mesmo tempo em que o quadro de referncia da racionalidade limitada considera que os indivduos tentam efetuar decises racionais, ele d conta de que os tomadores de deciso no possuem, freqentemente, as informaes importantes para a definio do problema, os critrios relevantes, e assim por diante. H restries de tempo e custo que limitam a quantidade e qualidade da informao disponvel, alm das restries de capacidade de reter informaes por parte dos decisores e das limitaes de inteligncia e percepo que restringem a capacidade de calcular com preciso a escolha tima a partir das informaes disponveis. De acordo com March e Simon (1966) in Chiavenato (2004) a subjetividade nas decises potencializada em funo de diversos fatores, dentre os quais destacam-se: - A Racionalidade Limitada que a capacidade finita de tratar as informaes disponveis e necessrias para decidir, levando ao uso de heursticas de julgamento que acabam influenciando o comportamento decisrio por conta de seus vieses de deciso; - A Imperfeio e a Relatividade das Decises que representam a busca (nem sempre alcanada) pela eficincia atravs da escolha por caminhos (alternativas escolhidas

entre vrias existentes, limitadas pelo ambiente decisrio), implicando no abandono de outros cursos de ao, que jamais se ter certeza se levariam ou no a realizao mais completa ou perfeita dos objetivos visados; - Limitaes do Meio que significa que o decisor influenciado pelo meio no qual a deciso precisa ser tomada, ou seja, as questes de estrutura e cultura organizacionais so variveis que interferem diretamente na escolha. Ainda segundo Andrade et al (2004) o conjunto destas caractersticas do processo decisrio, faz com que os decisores sejam impedidos de efetuar as escolhas timas pressupostas no modelo racional. Ao invs disto, estas sugerem que os tomadores de deciso deixaro de lado a melhor soluo em prol de outra que seja aceitvel ou razovel. Isto significa dizer que os tomadores de deciso adotam uma postura de satisfao, ou seja, ao invs de examinarem todas as possveis alternativas, eles simplesmente procuram at encontrarem uma deciso que atenda a um determinado nvel aceitvel de desempenho. Segundo Robbins (2000) uma vez que a capacidade humana para formular e resolver problemas complexos pequena demais para atender aos requisitos da racionalidade plena, os decisores operam dentro dos limites da racionalidade limitada. Eles constroem modelos simplificados que captam as caractersticas essenciais dos problemas sem considerar toda sua complexidade. Para o autor o modelo de racionalidade limitada pode servir de base para explicar como as decises realmente so tomadas. Os decisores, uma vez identificado um problema, comeam a procurar critrios e alternativas em uma lista que provavelmente esteja longe de ser exaustiva, sendo, ento, formada pelos critrios e alternativas mais explcitas, mais fceis de encontrar e que tendem a ser extremamente visveis, j testadas e de aplicaes comprovadas. A anlise destas alternativas, por sua vez, tambm no ser abrangente e nem detalhada. Seguindo caminhos conhecidos e bem trilhados, ele passar a analisar alternativas apenas at identificar uma que seja suficientemente boa, ou seja, uma que alcance um nvel aceitvel de desempenho. A primeira alternativa que atender ao critrio de suficientemente boa encerrar a procura e levar a uma deciso de acomodao ao invs de uma melhor escolha. Ainda segundo Robbins (2000) uma vez que os modelos utilizados so simplistas e limitados, normalmente os decisores comeam por identificar alternativas bvias e com que esto familiarizados. Isso nos leva a um dos aspectos mais interessantes desta abordagem irracional, que o fato de que a ordem na qual so consideradas as alternativas tem grande peso na determinao de qual delas ser selecionada. Isso quer dizer que uma alternativa

criativa provavelmente no ser escolhida, pois uma soluo aceitvel ser identificada antes que o decisor seja obrigado a procurar solues distantes de sua realidade. Stoner e Freeman (1995), ainda sobre os desafios do uso do modelo racional de tomada de deciso, dizem que este cria uma imagem do decisor como uma supermquina. Porm, sabe-se que estes so na verdade seres humanos reais que no tomam todas as suas decises dessa forma. Em vez disso, eles tendem a usar um modelo que poderamos chamar de racionalidade limitada, proposto por Simon (1957), que consiste no uso de regras empricas denominadas de heursticas de deciso, que deixam que as tendncias influenciem suas decises. Isto acontece porque num processo de tomada de deciso necessrio enfrentar as informaes inadequadas sobre a natureza do problema e suas possveis solues, a falta de tempo e outros recursos para coletar informaes mais completas, as percepes distorcidas, a incapacidade de recordar grandes quantidades de informaes e os limites da inteligncia humana, e mesmo assim chegar a uma resposta. Ainda segundo os autores citados anteriormente, em vez de buscar a deciso perfeita ou ideal, os decisores frequentemente aceitam uma que ir servir adequadamente a seus propsitos. Na verdade, eles se satisfazem ou aceitam a primeira deciso satisfatria que descobrem, ou seja, ao invs de maximizar os resultados com sua deciso eles procuram otimizar os recursos que dispem no processo decisrio. De acordo com Janis (1989) in Chiavenato (2004) uma deciso a busca e a consecutiva escolha de uma alternativa satisfatria, que limitada por elementos decisrios divididos em trs grupos: - Racionalidade Limitada: causada em funo do tempo, das informaes e dos recursos limitados para lidar com problemas complexos e multidimensionais. - Restries Organizacionais: causada pelas questes de cultura e estrutura organizacionais no que tangem a cooperao, a necessidade de consenso e de perspectivas compartilhadas, o apoio e os valores ticos. - Restries Pessoais: causada pelo desejo de prestgio e sucesso, pelo estilo pessoal de deciso, pelo desejo de satisfazer necessidades emocionais, enfrentar presses e manter autoconceito. Andrade et al (2004) enfatizam que embora os conceitos de racionalidade limitada e de busca por uma soluo satisfatria ao invs de tima sejam relevantes para se discernir que o comportamento decisrio se desvia da racionalidade, eles no nos dizem como o julgamento ser enviesado. Estes conceitos ajudam os tomadores de deciso a identificar situaes nas quais eles podem estar agindo com base em informaes restritas, mas eles no do apoio

para que se diagnostiquem os vieses especficos, sistemticos e direcionais, que afetam este comportamento. Ainda segundo os autores nos estudos de Kahneman e Tversky (1972, 1973, 1974 e 1981), que continuaram o que March e Simon (1957 e 1958) haviam iniciado, encontra-se informaes crticas acerca de vieses especficos que influenciam o julgamento. Estes estudos sugerem que as pessoas se baseiam em uma srie de estratgias simplificadoras ao tomarem decises. Estas estratgias simplificadoras so denominadas de heursticas. Elas consistem de regras-padro que implicitamente dirigem o comportamento decisrio. Elas servem como um mecanismo para se lidar com o ambiente complexo que cerca as decises. Em geral, a heurstica ajuda, mas seu uso pode, por vezes, levar a erros drsticos. Para Stoner e Freeman (1995) as pessoas utilizam princpios heursticos para simplificar a tomada de deciso. Estas heursticas podem at apressar o processo de tomada de deciso, mas so falveis se os decisores dependerem demais delas ou se as macularem como idias preconcebidas e nuanas pessoais. Na concepo de Andrade et al (2004) o estudo do comportamento decisrio deve levar em considerao trs pontos importantes: os aspectos cognitivos do processo decisrio; o processo mental de formar opinio ou avaliar, por meio de discernimento ou comparao; e a capacidade de julgar, ou seja, o poder e/ou habilidade de decidir com base em evidncias. Alm disso, deve-se ter em vista que a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas complexos muito pequena comparada necessidade para uma deciso racional e estruturada. A concluso que se chega que na verdade no procura-se solues timas, mas apenas razoveis, e no avalia-se todas as alternativas, mas apenas algumas. Segundo estes mesmos autores existem trs grupos genricos de heursticas: da Disponibilidade; da Representatividade; e da Ancoragem e Ajustamento. Bazerman (1994) diz que a Heurstica da Disponibilidade aquela que diz que com freqncia avalia-se as chances de ocorrncia de um evento pela facilidade com que conseguimos nos lembrar de ocorrncias desse evento. Um evento que evoca emoes, sendo vvido, facilmente imaginado e especfico, estar mais disponvel na memria do que um evento que seja por natureza no emocional, neutro, difcil de imaginar ou vago. Com isso a Heurstica da Disponibilidade pode constituir uma estratgia gerencial muito til para a tomada de deciso, tendo em vista que circunstncias de eventos de maior freqncia so em geral reveladas facilmente, em nossas mentes, do que as daqueles de menor freqncia. Porm esta no infalvel, pois por muitas vezes fatores, que deveriam ser irrelevantes ou pouco importantes na avaliao de probabilidade, podem influenciar indevidamente a proeminncia

perceptual imediata do evento, a vividez com que se revela ou a facilidade com que imaginado. Segundo Bazerman (1994) a Heurstica da Representatividade o julgamento por esteretipo, onde a base do julgamento so modelos mentais de referncia. Os gerentes avaliam a probabilidade de ocorrncia de um evento por meio da similaridade da mesma aos seus esteretipos de acontecimentos semelhantes. Em alguns casos, quando sobre controle, o uso dessa heurstica uma boa aproximao preliminar. Porm em outros, leva a comportamentos que muitos encaram como irracionais ou moralmente condenveis - tais como a discriminao. Um problema evidente o fato de que indivduos tendem a se basear em tais estratgias, mesmo quando estas informaes so insuficientes e h outras de melhor qualidade com base nas quais se pode fazer um julgamento correto. Ainda, segundo o mesmo autor, a Heurstica da Ancoragem e Ajustamento aquela em que se avalia a chance de ocorrncia de um evento pela colocao de uma base (ncora) e se faz ento um ajuste. Os gerentes comeam a realizao de suas avaliaes a partir de um valor inicial, que posteriormente ajustado para fins de uma deciso final. O valor inicial, ou ponto de partida, pode ser sugerido por um precedente histrico, pela maneira pela qual um problema apresentado ou por uma informao aleatria. Assim, podemos ter decises distintas para o mesmo problema, dependendo de quais so os valores iniciais. De acordo com Andrade et al (2004) a discusso acerca das heursticas e vieses do comportamento decisrio sugere que os indivduos desenvolvam regras simplificadoras para reduzirem as exigncias de processamento de informao na tomada de deciso. Estas regras proporcionam aos decisores maneiras eficientes de lidar com problemas complexos, que produzem boas decises em vrias situaes. A heurstica, no entanto, tambm leva os tomadores de deciso a resultados sistematicamente enviesados, quando mal utilizadas. Um vis decisrio refere-se, exatamente, s situaes nas quais as heursticas so indevidamente aplicadas no processo de tomada de deciso. Segundo os autores a idia por trs da explorao esta problemtica est em aumentar a capacidade de conscientizao do impacto da heurstica sobre as decises e para ajudar aos decisores a desenvolver uma capacidade a fim de apreciar os erros sistemticos que emanam de um excesso de dependncia das mesmas. Um dos vieses mais interessantes, e que ser tratado neste trabalho, a falcia da conjuno. De acordo com Andrade et al (2004), quando somos colocados frente a uma srie de possveis caminhos que uma pessoa, descrita anteriormente, pode seguir, somos levados a esquecer o princpio estatstico de que um evento que formado pela conjuno de dois

outros eventos tem uma probabilidade menor de ocorrncia do que cada um dos eventos isolados. Nosso julgamento fica muito mais baseado na pequena descrio, com base na representatividade de cada evento em relao mesma, do que em um julgamento com bases estatsticas slidas. Isto acontece mesmo quando temos alguma conscincia de que estatisticamente estamos cometendo um grande erro. Em vrios estudos, segundo Kahneman, Slovic e Tversky (1988), isto pde ser observado. Por exemplo: A informao uma completa suspenso das relaes diplomticas entre Estados Unidos e a Unio Sovitica quando levada a especialistas no assunto teve o julgamento de ser menos provvel do que a informao uma invaso russa da Polnia e uma completa suspenso de relaes diplomticas entre Estados Unidos e a Unio Sovitica. De acordo com os autores, no precisa-se entender de relaes internacionais para julgar que a suspenso necessariamente mais provvel que a invaso e a suspenso, por mais provvel que seja a invaso. Contudo, a invaso russa seguida de uma crise diplomtica propicia uma histria mais intuitivamente vivel do que simplesmente a crise diplomtica. Os autores explicam dizendo que se acontecer s a suspenso um evento de baixssima probabilidade e a invaso seja um evento de altssima probabilidade, a ocorrncia dos dois em conjunto ( necessrio que ocorra tanto um como o outro conjuntamente) obrigatoriamente menos provvel que qualquer um destes em separado. O que teima-se em imaginar que o evento muito provvel aumenta de alguma maneira a possibilidade de ocorrncia do evento menos provvel, quando tm-se os dois eventos em conjunto, para patamares superiores ao do evento menos provvel sozinho. Da mesma forma, ainda segundo os autores, no campo dos desastres naturais, isto pode ser visto. A informao de que uma enchente significativa em algum lugar na Amrica do Norte onde 1000 pessoas se afogariam foi julgada como menos provvel do que a informao de que um terremoto na Califrnia causaria uma enchente em que mais de 1000 pessoas se afogariam. claro que a segunda informao um subconjunto da primeira, e que por menos provveis que fossem existem outros evento que poderiam causar enchentes na Amrica do Norte. Na pior das hipteses poder-se-ia at julgar as duas com igual possibilidade de ocorrncia, desde que considerssemos que no haveria nenhuma outra possibilidade de ocorrncia de enchente em nenhum outro lugar da Amrica do Norte que no fosse pelos terremotos da Califrnia. Se isso no parece ser muito razovel imagine aceitar que a segunda informao mais provvel que a primeira. Os mesmos autores mostram que isto tambm acontece em eventos esportivos, comportamento criminoso e julgamentos mdicos. A preocupao bvia, com a tomada de

deciso enviesada resultante da falcia da conjuno, que se fizermos desvios sistemticos da racionalidade na previso de resultados futuros estaremos menos preparados para tratar com estes eventos. Segundo Andrade et al (2004) um exemplo de que as heursticas de deciso podem nos levar sistematicamente a uma tomada de deciso enviesada, est na anlise de aspectos sutis relativos apresentao das informaes, que denomina-se de enquadramento da informao. Os efeitos do enquadramento da informao podem ser explicitados pela troca na maneira que uma informao disponibilizada para o decisor. Ou seja, o contedo da informao o mesmo, porm sua forma de apresentao diferente. Em teoria, ainda segundo os autores, isso no deveria alterar em nada as preferncias e por conseguinte as decises de uma pessoa, porm o que se observa na prtica uma mudana de atitude que impacta at o comportamento em relao ao risco, fazendo com que pessoas aparentemente avessas passem a ter um comportamento propenso ao risco. Este deslocamento de preferncias e padres de deciso est sendo foco de inmeras publicaes e estudos recentemente. Dentre estes podemos destacar as obras de Kahneman, Slovic e Tversky (1988) e Bazerman (1994) que mostram que os indivduos tratam os riscos relativos a ganhos percebidos (resultados apresentados em termos positivos) de forma diferente dos riscos que dizem respeito s perdas percebidas (resultados apresentados em termos negativos). Para Bazerman (1994) neste tipo de comportamento se utiliza muito do conceito de utilidade, porm com algumas modificaes que foram mostradas pela Teoria Prospectiva da Deciso ou Teoria dos Prospectos, desenvolvida por Kahneman e Tversky (1979). Esta que a teoria descritiva mais abrangente sobre a maneira como se decide sobre condies de risco e uma das mais importantes tentativas de explicar estes desvios comuns e sistemticos da racionalidade, sugere o seguinte: - As recompensas e perdas so avaliadas com relao a um ponto de referncia neutro; - Os resultados potenciais so expressos como ganhos (pontos positivos) ou perdas (pontos negativos) com relao a este ponto de referncia fixo e neutro; - As escolhas que as pessoas fazem so formadas com base na mudana resultante na posio de ativos, avaliada conforme uma funo de valor no formato de um S. Kahneman, Slovic e Tversky (1988) dizem que na Teoria Prospectiva da Deciso ou dos Prospectos modifica-se o conceito de utilidade, pois os resultados da deciso so vistos como desvios (ganhos ou perdas) em relao a um ponto de referncia que o decisor adota na deciso. Assim se o ponto de referncia tal que os resultados so vistos como ganhos, prevalece uma posio de averso ao risco. Se, ao contrrio, os resultados so vistos como

perdas, prevalece a propenso ao risco. Isso se deve ao fato de que a sensao associada perda de um valor mais forte do que a sensao associada ao ganho do mesmo valor, isso modifica um pouco a curva tradicional de utilidade. De acordo com Andrade et al (2004) isto quer dizer que um resultado importante da Teoria dos Prospectos que ela identifica um padro sistemtico de como o enquadramento do problema faz com que o comportamento de tomada de deciso se desvie tanto da teoria do valor esperado quanto daquela da utilidade esperada. Ambas estas teorias afirmam que os tomadores de deciso racionais deveriam ser imunes ao enquadramento das escolhas. Uma segunda caracterstica de nossos processos de tomada de deciso identificada pela teoria dos prospectos que nossa reao perda mais extrema do que nossa resposta ao ganho. Neste trabalho discute-se esta problemtica no que tange a decises afetadas pelo enquadramento das escolhas. Segundo Andrade et al (2004) o reflexo imediato deste vis que na maioria das vezes a soma dos resultados de todas as escolhas indesejveis predomina sobre a soma de todas as escolhas desejveis. Assim quando o enquadramento do problema combinado em duas partes tem como resultado uma reverso de preferncias. O que ocorre na realidade, ainda de acordo com os autores, que este comportamento viola os requisitos fundamentais da tomada de deciso racional: consistncia ou invarincia e coerncia. Em uma pesquisa com 58 (cinqenta e oito) alunos de graduao de Administrao, de sexto, stimo e oitavo perodos, de trs instituies de ensino superior do Rio de Janeiro, que foi feita durante maro/abril de 2003, Macedo et al (2003) analisaram perguntas idnticas as que constam do questionrio deste estudo. Ao analisarem uma questo parecida com a nossa primeira pergunta os autores constataram que 75,86 % dos respondentes inverteu a ordem entre os itens onde um deles pressupunha a ocorrncia de outros dois em conjunto. Ou seja, os respondentes ignoraram que a ocorrncia dos dois em conjunto ( necessrio que ocorra tanto um como o outro conjuntamente) obrigatoriamente menos provvel que qualquer um destes em separado. Os autores concluram que a heurstica da representatividade acaba levando as pessoas a fazer julgamentos de acordo com o grau ao qual um evento especfico corresponde a uma categoria mais ampla dentro de suas mentes, mesmo que este seja a combinao de dois outros eventos que tambm esto sendo avaliados. Nesta mesma pesquisa uma das questes era idntica a terceira pergunta de nosso estudo e obteve-se 36,21 % dos alunos optando por respostas com probabilidades superiores a 20 %, portanto maiores que as reais, porm mais representativas na mente do decisor. Macedo et al (2003) concluem que ignora-se o fato de que os eventos so independentes.

Tambm existia no estudo acima citado uma questo idntica a nossa segunda pergunta. Em sntese os autores perceberam que das pessoas que receberam o primeiro tipo de questionrio (tipo I), 36,67 % escolheram a alternativa (a) e 63,33 % a alternativa (b). Com relao s pessoas que receberam o segundo tipo de questionrio (tipo II), 71,43 % escolheram a alternativa (a) e 28,57 % a alternativa (b). Isto mostra que a manipulao da maneira de apresentar as alternativa leva a uma diferena entre as respostas dos grupos, que foram escolhidos de maneira totalmente aleatria. Os autores concluem que para esta amostra a descrio das opes ao problema fez com que os alunos tomassem decises diferentes, mesmo sendo as opes exatamente iguais em termos prticos de resultados esperados. Segundo Andrade et al (2004) no intuito de melhorar o processo de tomada de deciso necessrio que se crie a conscientizao do que h de errado no comportamento decisrio. Assim, necessrio que se tome conscincia de uma srie de vieses que provavelmente afetaro a deciso. Porm, para que a mudana ocorra e perdure ao longo do tempo, h de se ter mais do que conscincia, necessrio fazer com que os decisores descongelem os atuais processos de tomada de deciso. Esta discusso remete a uma questo fascinante para o campo da eficcia gerencial, pois os tomadores de deciso, por vezes, conseguem resolver problemas de inferncia demasiadamente sutis e complexos e cometer erros nos mais simples acerca de decises rotineiras. Para Bazerman (1994) estas limitaes de julgamento podem provir de pelo menos trs fontes: emoes, motivaes e cognies. Mas, ainda segundo o mesmo autor, uma melhor tomada de deciso cognitiva reduz as barreiras emocionais e motivacionais. Vale ressaltar que antes que possam ser mudados os processos de tomada de deciso dos gerentes, estes tm que estar convencidos de que h elementos em seu repertrio cognitivo que poderiam ser melhorados.

3. Apresentao e Anlise dos Dados Esta pesquisa pode ser caracterizada, de acordo com o apresentado por Vergara (2004), como sendo descritiva e quantitativa, pois procura-se atravs da anlise estatstica univariada (anlise de freqncia) de um questionrio estruturado e no disfarado expor caractersticas a respeito da amostra. Por conta da maneira com que aborda o assunto, este tambm pode ser caracterizado como um estudo exploratrio. O processo de amostragem no probabilstico, pois parte-se de um universo naturalmente restrito, pois os respondentes foram escolhidos a partir dos que estavam participando do XIV ENANGRAD, em Foz do Iguau, no perodo de 17 a 20 de agosto de

2003. Isso traz algumas limitaes de inferncia, mas no invalida os resultados da pesquisa, j que os participantes deste evento so, assumidamente, representativos do universo de professores de graduao em administrao. Neste evento solicitou-se que professores, coordenadores e diretores de cursos de administrao de inmeras instituies de ensino no Brasil, respondessem a um questionrio de trs perguntas, nas quais estes eram convidados a tomar uma deciso ou emitir uma opinio sobre cada uma das situaes constantes nas perguntas. Alm disso, algumas questes preliminares ajudaram a compreender as caractersticas dos respondentes de nossa amostra, que foi formada por 121 respondentes. As tabelas 01, 02 e 03 apresentam as caractersticas de idade, rea de atuao dentro da administrao e formao a nvel de graduao.

Tabela 01 Caractersticas de Idade da Amostra Analisada

Item No respondentes at 35 anos de 36 a 45 anos de 46 a 55 anos acima de 55 anos Total Freq. Absoluta 1 20 46 36 18 121 Freq. Relativa Total 0,83% 16,53% 38,02% 29,75% 14,88% 100,00% Freq. Relativa Respondentes 16,67% 38,33% 30,00% 15,00% 100,00%

Fonte: Elaborao Prpria Tabela 02 Caractersticas de rea de Atuao da Amostra Analisada

Item No respondentes Estratgia Finanas Geral Marketing Operaes Outras Recursos Humanos Total Freq. Absoluta 10 13 10 33 18 14 11 12 121 Freq. Relativa Total Freq. Relativa Respondentes 8,26% 10,74% 11,71% 8,26% 9,01% 27,27% 29,73% 14,88% 16,22% 11,57% 12,61% 9,09% 9,91% 9,92% 10,81% 100,00% 100,00%

Fonte: Elaborao Prpria Tabela 03 Caractersticas de Formao a Nvel de Graduao da Amostra Analisada
Item No respondentes Administrao Administrao e Outras Cincias Humanas e Sociais Administrao e rea Tcnica rea Tcnica Outras Cincias Humanas e Sociais Outras Cincias Total Freq. Absoluta 8 72 8 5 7 14 7 121 Freq. Relativa Total 6,61% 59,50% 6,61% 4,13% 5,79% 11,57% 5,79% 100,00% Freq. Relativa Respondentes 63,72% 7,08% 4,42% 6,19% 12,39% 6,19% 100,00%

Fonte: Elaborao Prpria

Estas variveis so utilizadas tambm para analisar cada uma das questes, no sentido de tentar identificar se existe algum comportamento caracterstico de um determinado grupo de cada uma destas variveis. Pode-se observar que a maioria dos respondentes tem entre 36 e 55 anos, trabalha em mais de uma das reas apresentadas (a resposta geral significa mais de uma opo escolhida) e formada em administrao. Na primeira pergunta do questionrio a inteno era observar a problemtica das probabilidades de eventos independentes, ou seja, a condio de que a probabilidade de cada evento independente necessariamente maior que a probabilidade de acontecimento de todos estes juntos. Este um vis caracterstico da heurstica da representatividade. Esta leva a uma distoro bastante comum e sistemtica do comportamento decisrio, a falcia da conjuno. Uma das leis mais simples e fundamentais da probabilidade que um subconjunto no pode ser mais provvel do que um conjunto maior que inclui totalmente o primeiro. Embora isto seja incontestvel, estatisticamente falando, ou seja, uma simples estatstica pode facilmente demonstrar que uma conjuno (combinao de dois ou mais eventos) no pode ser mais provvel do que quaisquer dos seus eventos, a falcia da conjuno prev e demonstra que uma conjuno ser julgada mais provvel do que um componente isolado da mesma quando esta parecer mais representativa do que o componente em si. Este vis tambm pode operar em uma base de maior disponibilidade, ou seja, a conjuno pode criar associaes mais intuitivas com eventos, atos ou pessoas vvidas do que um componente dela. Isto resultar numa maior percepo, incorreta, da mesma como mais provvel do que o componente. Esta primeira questo est descrita a seguir:

1. Clara tem 31 anos, solteira, ativa, bem falante e inteligente. Ela se formou em Filosofia e, como estudante, se preocupava bastante com questes ligadas a discriminao e justia social, alm de participar de passeatas e movimentos por direitos polticos e civis. Ordene as sete descries a seguir (1, 2, 3, ...) em termos da probabilidade de que elas estejam corretas em relao Clara. a. Clara professora em uma escola do ensino fundamental; (_____) b. Clara trabalha em uma livraria e freqenta um curso de yoga; (_____) c. Clara participa ativamente do Movimento Feminista; (_____) d. Clara assistente social na rea de psiquiatra; (_____) e. Clara caixa de banco; (_____) f. Clara vendedora de seguros; (_____) g. Clara caixa de banco e participa ativamente do Movimento Feminista. (_____) Nesta questo 90,09 %, j excluindo 8,26 % de no respondentes, da amostra inverteu a ordem entre os itens e e g (colocou g como mais provvel que e). Na verdade qualquer que

seja a ordem de preferncia das respostas o item e deve ter maior chance de ocorrncia que o item g, pois este ltimo pressupe a ocorrncia de dois itens (e e c) e sua probabilidade de ocorrncia o produto das probabilidades destes itens. No difcil perceber que o produto das probabilidades menor que cada uma destas. Temos, ento, claramente, a falcia da conjuno agindo atravs da heurstica da representatividade, pois a nica explicao para que as probabilidades sejam invertidas. As pessoas fixam no que acham sobre Clara e esquecem de ver o que realmente ou no mais provvel. O que acontece que pertencer ao movimento feminista normalmente uma possibilidade de probabilidade to alta que as pessoas colocam todas as opes que possuem esta possibilidade como tendo boa probabilidade de ocorrncia. Ao mesmo tempo ser caixa de banco to pouco provvel, para as pessoas, que estas simplesmente aumentam a probabilidade disto acontecer se ela tambm for participante do movimento feminista. Numa segunda questo o objetivo era trabalhar o princpio da invarincia, ou seja, se as alternativas so as mesmas a deciso no deveria se alterar. No se tem por objetivo discutir qual efetivamente a melhor opo, mas mostrar que uma simples manipulao na forma de mostrar as alternativas pode levar os decisores a mudanas de comportamento. Para isso, construiu-se questionrios (tipo I e II) que diferenciavam entre si pela existncia de dois enunciados diferentes para a questo. O enunciado da questo, a seguir, mostra a lgica da construo do raciocnio.

2. Uma empresa de grande porte foi atingida recentemente por uma srie de dificuldades econmicas e parece que ser obrigada a fechar trs de suas fbricas, demitindo 6.000 empregados. O Vice Presidente de Operaes tem investigado alternativas para evitar a crise e desenvolveu dois planos alternativos. Em relao a cada plano ele avalia o seguinte: - Plano A: Este plano, se adotado, fecha duas das trs fbricas e demite 4.000 empregados (somente para questionrios do tipo I) - Plano A: Este plano, se adotado, salva uma das trs fbricas e garante 2.000 empregados (somente para questionrios do tipo II) - Plano B: Este plano, se adotado, implica em 2/3 de probabilidade de que as trs fbricas sero fechadas, com perda dos 6.000 empregos, e 1/3 de probabilidade de que as trs fbricas sero salvas, e conseqentemente com os 6.000 empregos mantidos (somente para questionrios do tipo I) - Plano B: Este plano, se adotado, implica em 1/3 de probabilidade de que as trs fbricas sero salvas, com 6.000 empregos mantidos, e 2/3 de probabilidade de que no se salve nenhuma fbrica e consequentemente nenhum emprego. (somente para questionrios do tipo II) Qual plano voc escolheria? a. Plano A b. Plano B

 fcil notar que no primeiro tipo o plano A descrito de maneira negativa enquanto no segundo tipo descrito de maneira positiva, mas em ambos os casos o plano A o mesmo em termos de resultados. O plano B foi descrito usando a mesma sistemtica usada no Plano A. Nesta questo o que existiu, ento, foi a manipulao das alternativas. Das pessoas que receberam o primeiro tipo de questionrio (tipo I), 37,10 % escolheram a alternativa (a) e 62,90 % a alternativa (b). Com relao s pessoas que receberam o segundo tipo de questionrio (tipo II), 46,55 % escolheram a alternativa (a) e 53,45 % a alternativa (b). Teve-se nesta questo apenas 1 (um) no respondente. Isto mostra que a manipulao da maneira de apresentar as alternativa leva a uma diferena entre as respostas dos grupos, que foram escolhidos de maneira totalmente aleatria. fcil perceber que os resultados e as probabilidades no foram alteradas, o que corrobora a hiptese de que a manipulao da forma implicou numa mudana, a princpio e racionalmente, no esperada, mas explicada pela Teoria Prospectiva (sensibilidade s perdas diferente da sensibilidade dos ganhos) pelo efeito do enquadramento da informao. A diferena no se mostrou to significativa quanto em outros estudos j efetuados, mas mesmo assim pde-se perceber uma alterao entre uma preferncia declarada e inequvoca para uma situao de dvida entre as alternativas. Um resultado importante da anlise desta questo e que est em consonncia com a teoria que a forma pela qual o problema enquadrado ou apresentado pode alterar drasticamente o ponto neutro percebido da questo. Se o problema for enquadrado em termos de perdas (atributos negativos das alternativas) a posio de ganhos passa a ser a referncia e faz com que as alternativas sejam avaliadas de forma a resultar em um comportamento de propenso ao risco. No entanto, se o problema for enquadrado em termos de ganhos (atributos positivos das alternativas) a posio de perdas passa a ser a referncia e faz com que as alternativas sejam avaliadas sob a perspectiva de um comportamento de averso ou menos propenso ao risco. Na questo 03, procura-se observar a questo da heurstica da representatividade numa situao gerencial.

3. Um estudo mostra que existe pelo menos uma chance em cinco de se contratar um executivo de alto gabarito. Uma empresa teve problemas recentemente com seus executivos da rea de marketing, os ltimos quatro contratados no duraram nem seis meses cada um. Quais as chances de a empresa contratar desta vez um executivo de gabarito? a. 10 % d. 80 % b. 20 % e. 90 % c. 50 %

A resposta certa a opo b, pois independente do nmero de tentativas frustradas a probabilidade de sucesso no alterada. Porm observa-se que 37,19 % dos respondentes optaram pelos itens c, d e e que representam probabilidades maiores que as reais, mas que so representativas na mente do decisor. A lgica utilizada neste tipo de vis de deciso a seguinte: Se algo tem uma chance em cada cinco de dar certo, e nas ultimas quatro vezes deu errado, significa dizer que na prxima vez dar certo. A maioria das pessoas se sente bem com esta lgica, ou pelo menos j foi culpada de usar uma lgica similar no passado. Contudo, o desempenho das primeiras quatro vezes no afetar, diretamente, a quinta vez, sendo, ento esta lgica incorreta. Isto nos leva a achar que a chance de dar errado numa quinta vez baixa. Infelizmente, a lgica ignora o fato de que j tivemos que lidar com quatro fracassos seguidos (que uma ocorrncia pouco provvel), e que o desempenho da quinta vez independente daquele das quatro vezes que o precederam. As pessoas tendem a ignorar informaes relevantes como por exemplo o tamanho do universo das possibilidades que existem no problema. Isso faz com que, normalmente, os decisores considerem informaes irrelevantes e desconsiderem outras que so cruciais no processo decisrio. Embora, estatisticamente falando, o tamanho do conjunto de possibilidades seja crucial para uma anlise observa-se que este elemento se situa claramente fora do repertrio do comportamento decisrio de vrias pessoas. As pessoas esquecem que o conjunto de profissionais de marketing para serem selecionados to grande que o fracasso na escolha de quatro no faz com que a probabilidade de escolher bem da prxima vez se altere. Ao trabalhar com problemas como o apresentado, as pessoas muitas vezes usam a heurstica da representatividade. A maioria dos indivduos se vale freqentemente de sua intuio e da heurstica da representatividade e erradamente procuram fazer com que eventos aleatrios se paream aleatrios. Isto , as pessoas ignoram a independncia de eventos mltiplos aleatrio, em virtude de uma melhor aparncia de aleatoriedade e por outras vezes julgam as taxas de probabilidade como sendo uniformes. Isto mostra a preocupao pelo equilbrio de eventos aleatrios, o que pelo contrrio faria com que estes deixassem de ser aleatrios. O acaso , em geral, encarado como um processo auto-corretivo, no qual um desvio em uma direo induz a um desvio na direo oposta a fim de restaurar o equilbrio esperado. O que de fato acontece que os desvios no se corrigem medida que o processo probabilstico se desenrola, mas na verdade eles to somente se diluem. Este tipo de

comportamento faz com que as pessoas procurem fazer com que a mdia de acertos seja de um a cada cinco tentativas. Isso explica a necessidade de aumentar a probabilidade de acertar na quinta tentativa, dado que as quatro primeiras foram frustradas.

4. Concluses e Consideraes Finais Nos dias de hoje, cada vez mais as pessoas necessitam decidir sobre os mais variados assuntos e numa velocidade que acompanhe a quantidade de informaes e as solicitaes provenientes do processo de globalizao. O fato de estarmos a todo instante tomando decises nos faz pensar que no h nada para aprender neste sentido, o que no condiz com a realidade. No ambiente gerencial isto ainda mais grave, pois os decisores por muitas vezes acreditam que a tomada de deciso no se apresenta como um problema, pois o ambiente empresarial um campo de decises por excelncia, onde analisar situaes, estudar possibilidades, fazer escolhas e implementa-las, so algumas de suas tarefas que so desempenhadas permanentemente. Sendo assim o processo decisrio encarado como sendo simples, objetivo e eficiente. Porm o que se tem observado atravs de vrios estudos que comportamento decisrio tem divergido sistematicamente do que imaginado. O processo de tomada de deciso afetado por um comportamento decisrio no puramente racional. Os traos de racionalidade limitada acontecem dado a impossibilidade de coletar todas as informaes, analisar todas as possibilidades e suas respectivas conseqncias. Para lidar com esses obstculos no processo de tomada de deciso fundamental est atento e tentar compensar a tendncia em incorrer em vcios de pensamento (vieses de deciso oriundos das heursticas de julgamento). importante para o decisor conhecer suas caractersticas, para compensar o vis que naturalmente tem para olhar um problema. Como se pode ver, as heursticas, ou regras simplificadoras, constituem ferramentas cognitivas que se usa para simplificar a tomada de deciso. Estas no so mutuamente excludentes, ou seja, na verdade pode-se ter mais de uma heurstica em operao em nossos processos de tomada de deciso em qualquer dado momento. Porm existem alguns vieses que caracterizam o comportamento decisrio e que resultam da utilizao em demasia das heursticas de julgamento. Deve-se, ento, procurar criar conscincia destes efeitos e estar preparado para enfrent-los. Por meio dos vieses apresentados tentamos demonstrar algumas das principais caractersticas do comportamento decisrio, principalmente no que diz respeito importncia crtica do enquadramento da informao, da falcia da conjuno e da independncia entre

eventos. O que se procura fazer com que os decisores possam estar capacitados a identificar situaes nas quais atualmente adota um determinado comportamento decisrio pouco recomendvel. Se for possvel fazer com que os decisores entendam e apliquem este conhecimento, a consistncia e qualidade de suas decises sero bastante aperfeioadas. Todas essas regras e cuidados tm por objetivo buscar o melhor resultado possvel em cada problema, sendo assim, o processo decisrio pode ser entendido tambm como possuidor de uma lgica de aprendizado de comportamentos e apropriao de identidade. Estes conceitos de comportamento decisrio tm um imenso potencial para expandir nosso entendimento de problemas gerenciais aplicados. Consideremos como estes efeitos podem ser aplicados em uma diversidade de contextos organizacionais. Seja individualmente, enquanto gerentes, seja numa viso mais geral em termos organizacionais, tem-se uma tarefa difcil em termos de processo decisrio. Em suma, o que se espera ter conseguido um quadro de referncia analtico que aumente a conscincia da natureza do comportamento decisrio, identificando formas sistemticas pelas quais o julgamento se desvia da racionalidade. Alm disso, busca uma proposta metodolgica que permita generalizar o material apresentado para aplicaes gerenciais mais amplas. Destaca-se, ento, o firme propsito de continuar esta pesquisa no sentido de criar uma conscincia de natureza intrinsecamente comportamental no processo decisrio.

5. Referncias ANDRADE, R. O. B.; ALYRIO, R. D.; MACEDO, M. A. S. Princpios de Negociao: ferramentas e gesto. So Paulo: Atlas, 2004. BAZERMAN, M. Judgment in Managerial Decision Making. 3. ed. New York: Wiley, 1994. JANIS, I. L. Crucial Decisions. New York: Free, 1989 in CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. KAHNEMAN, D. P.; SLOVIC, P.; TVERSKY, A. Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge: Cambridge University Press, 1988. MACEDO, M. A. S.; ALYRIO, R. D.; ANDRADE, R. O. B. Julgamento Intuitivo e Aspectos Cognitivos no Processo Decisrio. In: CONGRESSO LATINO-AMERICANO DE ESTRATGIA, 16, 2003, Lima/Peru. Anais do XVI Congresso Latino-Americano de Estratgia. Lima, Peru: SLADE, 2003. 1 CD.

MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Teoria das Organizaes. Rio de Janeiro: FGV, 1966 in CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. ROBBINS S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. SHIMIZU, T. Deciso nas Organizaes. So Paulo, Atlas, 2001. STONER, J. A.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1995. VERGARA, S. C. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

PROCESSO DECISRIO GERENCIAL: UM ESTUDO DO MODELO DESCRITIVO DE TOMADA DE DECISO APLICADO A PEQUENOS EMPREENDEDORES (publicado na Revista da Micro e Pequena Empresa, v. 1, n. 1, 2007) Marcelo Alvaro da Silva Macedo PPGEN/NEGEN/UFRuralRJ alvaro@ufrrj.br Renato Ferreira PPGEN/UFRuralRJ renatofrere@aol.com Jarbas Emanoel Antunes Andrade NEGEN/UFRuralRJ andrade@ufrrj.br Rovigati Danilo Alyrio PPGEN/NEGEN/UFRuralRJ rovigati@uol.com.br

Resumo: Vivemos em um mundo de constantes mudanas e de cada vez menos tempo para aprender e reagir aos novos desafios que nos so apresentados. Por conta disso, o Julgamento e a Tomada de Deciso se tornaram etapas crticas do processo gerencial. Muitos so os fatores e aspectos a serem considerados no momento de uma escolha, porm, de maneira antagnica, cada vez menor o tempo para pensarmos e fazermos a melhor opo. Aliados a tudo isso temos que considerar as questes ligadas forma das pessoas decidirem, e quais so efetivamente as heursticas utilizadas e os vieses decorrentes que existem numa deciso gerencial. Ao estudarmos esses elementos de Julgamento e Tomada de Deciso estamos aprendendo no s a encar-los com naturalidade, mas tambm nos preparando para suas consequncias muitas vezes inevitveis. neste sentido que se prope este trabalho. Ou seja, busca-se estudar o processo de tomada de deciso gerencial como uma resultante de uma srie de variveis comportamentais. Trata-se, neste artigo, de vrios elementos crticos para o desenvolvimento da capacidade gerencial de tomar decises eficazes. O objetivo , ento, atravs de uma anlise do comportamento decisrio de pequenos empreendedores, promover a discusso e o reconhecimento de que sistematicamente desvia-se as decises de um comportamento puramente racional, em virtude do uso de heursticas de julgamento que em muitos casos levam a vieses de deciso. Palavras-Chave: Processo Decisrio; Modelo Descritivo; Empreendedores.

1. Introduo Ao estudarmos o campo da tomada de deciso, segundo Bazerman (1994), este pode ser dividido em duas partes. Primeiro o estudo dos modelos prescritivos ou normativos, que se ocupam da prescrio de mtodos para a tomada de deciso tima; em segundo os modelos descritivos, que estudam as formas limitadas de como as decises so tomadas. A adoo desta ltima linha de pesquisa neste estudo se justifica pelo fato de que os tomadores de deciso realizam suas tomadas de deciso a todo o momento durante o dia, no sendo vivel, portanto, o uso dos modelos prescritivos (puramente racionais). Em vrios contextos as decises so realizadas por julgamento.

De acordo com Andrade et al. (2004) muitos estudos mostram que a maioria dos tomadores de deciso, possui a tendncia de evitar dados consistentes (sistemticos e analticos) durante o processo de deciso usando com freqncia o julgamento intuitivo como base para suas decises. Assim sendo, surge a necessidade de uma abordagem alternativa aquele modelo puramente racional, que trate das situaes reais ocorridas diariamente no mbito gerencial. Ainda segundo os autores, sabe-se muito pouco como os profissionais, tomadores de deciso, tomam-nas no dia-a-dia. Acrescenta-se, ainda a este aspecto, que elas sofrem normalmente de muitos vieses cognitivos que afetam a capacidade humana de julgar. Mas, o importante mesmo estar capacitado a identific-los e traar estratgias a fim de super-los e assim melhorar o processo decisrio. A compreenso por parte do decisor de como os vieses cognitivos o influencia, fornece a ele subsdios de como ele pode vir a mudar seus procedimentos de tomada de deciso. neste sentido que apresenta-se este trabalho. O intuito deste artigo exatamente discutir a problemtica do processo decisrio e de seus aspectos cognitivos num ambiente empresarial. Para tanto, a partir de um questionrio estruturado de questes obtidas em Bazerman (1994) e aplicado a pequenos empreendedores procurou-se perceber como as heursticas de julgamento impactam o processo decisrio, atravs de seus vieses. 2. Processo Decisrio Segundo Bazerman (1994), os tomadores de deciso deveriam ser capazes de definir com perfeio o problema em situao de escolha, a fim de que chegassem ao melhor resultado possvel em um processo decisrio. Ainda, segundo este, o modelo racional prescreve como uma deciso deveria ser tomada. Bazerman (1994), salienta a importncia do estudo de estruturas normativas, por propiciar um meio adequado de ilustrar desvios sistemticos da racionalidade. O termo racional, refere-se ao processo racional de tomada de deciso, que venha levar ao melhor resultado possvel no processo, dado os riscos inerentes. Para elucidar algumas caractersticas do processo decisrio que impedem que decisores efetuem escolhas timas no modelo racional. Simon (1997) sugere a questo do julgamento individual, limitado em sua racionalidade, onde os indivduos tentam efetuar decises racionais. Como obstculos ao do indivduo existem restries de tempo e de custo; limitaes de capacidade intelectual, de percepo e de reter informaes, diminuindo o poder decisrio com base nas informaes disponveis. Assim, supe-se que o ser humano tem limitaes prprias de natureza que o impede de realizar decises com plena conscincia, somente operando, dentro de parmetros limitados pelo seu prprio raciocnio. Tais caractersticas podem limitar os decisores em realizar escolhas timas julgadas pelo modelo racional, levando o decisor a se satisfazer com uma escolha satisfatria mas no a tima. Segundo Robbins (2000), o modelo de racionalidade limitada pode servir de base para explicar como as decises realmente so tomadas. Os decisores, geralmente tendem a identificar modelos simplistas, com opes evidentes e familiares, decidindo por escolhas que alcancem nveis aceitveis, terminando a procura pela melhor alternativa possvel. Esta aparente irracionalidade, demonstra o peso da ordem em que as opes aparecem ao decisor. Aqui, pressupe que uma deciso criativa dificilmente seria encontrada, pois esta racionalidade limitada, simplista, decorre do uso das heursticas de deciso, levando a tendncias que influenciam as decises. Isto ocorre, segundo o autor, porque preciso enfrentar limitaes de vrias espcies durante o processo decisrio.

Stoner e Freeman (1992) dizem que a busca por uma soluo satisfatria ao invs de tima, relevante no discernimento de que o julgamento se desvia da racionalidade e o decisor pode identificar situaes nas quais age com informaes restritas. Para identificar como vieses afetam o julgamento, as heursticas, estratgicas simplificadoras so de extrema importncia a nossa compreenso pois elas dirigem e normatizam o julgamento. Observa-se que as heursticas, servem para lidar com o ambiente complexo, mas podem levar a grandes erros. Identificar e ilustrar tais heursticas e seus vieses especficos prprios do cenrio gerencial se torna fundamental num estudo descritivo do processo decisrio. 3. Heursticas de Julgamento e Vieses de Deciso Macedo et al. (2003), definem o processo de julgamento e tomada de deciso, em trs pontos; aspectos cognitivos do processo decisrio, o processo mental de formar opinio ou avaliar, por meio de julgamento, discernimento ou comparao; e a capacidade de julgar, o poder e/ ou habilidade de decidir com base em evidncias. Ainda, segundo os autores, o processo de julgamento e tomada de deciso se classifica em dois tipos: Julgamento Probabilstico, quanto s chances deste ou daquele evento ocorrer; Julgamento de Valor, por meio do qual indicamos nossas preferncias, posio quanto a risco e valores em geral. No julgamento probabilstico, segundo Bazerman (1994), existem trs grupos bsicos de heursticas de julgamento usadas por decisores trabalhando sob presso de tempo: a heurstica da Disponibilidade, a da Representatividade e a da Ancoragem e Ajustamento. A Heurstica da Disponibilidade, de acordo com Andrade et al. (2004), aquela que afirma com que freqncia avaliam-se as probabilidades de ocorrncia de um evento pela facilidade com que conseguimos lembrar-nos de ocorrncias desse evento, da, esta se constituir em uma estratgia gerencial muito til, tendo em vista os eventos de maior freqncia, porm deve ser usada com restries, pois est sujeita a vieses e outros fatores no objetivos do evento em julgamento. A seguir os principais vieses desta heurstica: Facilidade de Lembrana: o individuo julga suas decises com base na vividez, na lembrana de eventos que a ele parecem ocorrer com maior freqncia, do que os que no so facilmente lembrados, mas de ocorrncias iguais. Possibilidade de Recuperao: baseado na estruturao e facilidade de recuperao da memria do indivduo, influenciando no processo decisrio, diante das alternativas apresentadas. Associaes Pressupostas: consiste na armadilha decorrente da avaliao da probabilidade de que dois eventos ocorram em conjunto, ignorando o fato de que cada um dos eventos pode formar situaes diferentes a serem consideradas no processo decisrio. Andrade et al. (2004) afirmam que a Heurstica da Representatividade o julgamento com base em modelos mentais de referncia. Nesta os decisores avaliam a probabilidade de ocorrncia de um evento com a similaridade desta, com seus esteretipos de eventos semelhantes. Os seguintes vieses podem ser considerados oriundos da heurstica da representatividade; Falta de Sensibilidade s Propores da Base: este vis se refere situao em que o individuo tende a ignorar dados e fatos relevantes passando a considerar informaes irrelevantes ao processo decisrio. Falta de Sensibilidade ao tamanho da amostra: este ocorre quando o indivduo ignora o tamanho da amostra; crtica para uma avaliao estatstica rigorosa, crucial para a deciso. Concepes Errneas do acaso: referncia ao fato de que as pessoas ignoram a independncia de eventos mltiplos aleatrios, em vista de procurarem eventos que se

paream mais aleatrios, fazendo uso errado da intuio e da heurstica da representatividade decidindo por determinados desempenhos pouco provveis. Regresso a Mdia: vis sistemtico em que os indivduos supem que os resultados futuros sero representativos mximos daqueles do passado. A Falcia da Conjuno: refere a uma das leis qualitativas mais simples e fundamentais da probabilidade, caso em que um subconjunto no pode ser mais provvel do que um conjunto maior que inclui totalmente o primeiro. A conjuno ser julgada mais provvel do que um componente isolado, ou seja, um evento que formado pela conjuno de dois outros eventos tem uma probabilidade menor de ocorrncia do que cada um dos eventos isolados, mas ser considerada mais representativa. A Heurstica da Ancoragem e Ajustamento, de acordo com Andrade et al. (2004), avalia a chance de ocorrncia do evento pela fixao de uma ncora, fazendo-se ento um ajustamento para chegar deciso final. Esta ncora, ou referencial, pode determinar atravs de seu valor inicial vrias solues. A seguir seus vieses: Ajuste Insuficiente da ncora: este vis se refere ao fato dos indivduos desenvolverem estimativas para uma deciso a partir de qualquer informao que lhe seja fornecida, esta referncia ser o ponto inicial para a deciso final antes do ajuste final. Eventos Conjuntivos e Disjuntivos: este faz referncia ao fato de superestimarmos a probabilidade da ocorrncia de um evento em conjunto com outros e subestimarmos a probabilidade dos eventos disjuntivos, aqueles que ocorrem independentemente uns dos outros. Excesso de Confiana: refere-se ao fato da maioria dos indivduos possurem um excesso de confiana em suas capacidades de estimativa, no admitindo portanto as incertezas existentes nos fatos provveis. Identificado como padro comum de julgamento, o excesso de confiana tem se mostrado presente numa grande variedade de contextos. Alm dos diversos vieses atribudos aos trs grupos de heursticas citados, a seguir apresenta-se mais dois vieses no relacionados a nenhum dos grupos: Armadilha da Confirmao: consiste no fato de a maioria dos indivduos estarem sempre procurando evidncias de confirmao, levando a exclurem a busca de novas informaes da confirmao ou no confirmao de seus processos de deciso. Retrospecto: relacionado ao fato dos indivduos se acharem capazes de antever o resultado de um evento passado, superestimando o grau de ocorrncia ou no ocorrncia do mesmo. De acordo com Macedo et al. (2003) as heursticas formam ferramentas cognitivas usadas pelas pessoas para simplificar a tomada de deciso. Alguns vieses resultam do uso em demasiado das regras simplificadoras a ele associadas. H que se considerar tambm que na verdade as heursticas no so mutuamente excludentes, podendo ocorrer operao simultnea delas durante o processo decisrio em qualquer dado momento. No Julgamento de Valor, busca-se auxiliar o responsvel pela deciso, durante o processo de tomada de deciso que envolve as condies de incerteza. Segundo, Kahneman, Slovic e Tversky (1988) e Bazerman (1994), neste modo de julgamento, precisamos considerar questes referentes incerteza e ao risco. Assim, tem-se por incerteza a ausncia completa de qualquer indicativo de probabilidade associada s possibilidades de um evento para estimarmos seu valor esperado, enquanto o risco a medida de incerteza pela qual temos a possibilidade de estimar probabilidades associadas aos acontecimentos esperados, para vermos o que pode acontecer, ou esperamos que acontea. Segundo Andrade et al. (2004), neste tipo de julgamento tem-se uma nfase maior aos aspectos sutis relativos ao enquadramento das informaes, a forma como as informaes

esto dispostas nas alternativas para o decisor, sendo necessrio se tomar conscincia dos modelos e esquemas mentais de deciso operantes para a sua mudana por um processo mais consciente, onde os elementos do repertrio cognitivo do decisor possa ser melhorados, ocasionando resultados mais satisfatrios. Ainda de acordo com os autores, neste caso, deveremos estar preparados para avaliar racionalmente as informaes, para a tomada de deciso, evitando assim, inconsistncias srias nas decises, contrariando princpios tais como: o princpio da invarincia: sempre que temos os mesmos elementos, temos que chegar s mesmas decises; o princpio da dominncia: sempre que, na comparao entre duas alternativas, tivermos em uma delas um aspecto dominante, e os outros so perdedores, temos nesta alternativa a melhor. Para Bazerman (1994), neste tipo de julgamento utiliza-se muito os conceitos da Teoria dos Prospectos, sendo esta a teoria descritiva mais abrangente sobre a maneira como decidimos em condies de risco e uma tentativa de explicar os desvios sistemticos da racionalidade. Na Teoria dos Prospectos, conforme enfatizam Andrade et al. (2004), os resultados so vistos como desvios em relao ao referencial que decisor adota na tomada de deciso. Exemplificando: Se os resultados so vistos como ganhos, prevalece uma posio de averso ao risco; Se, contrrio, vistos como perdas prevalece a propenso ao risco. Segundo Kimura e Basso (2003), as atitudes dos indivduos perante o risco para diferentes probabilidades dos prospectos, evidenciam que estes quando avaliam prospectos com elevada probabilidade de ganho, tendem a decidir por opes mais conservadoras no sentido de maior certeza de ganho, porm, quando expostos a escolhas em que h probabilidades de ganho muito baixos, estes ficam propensos a tentar obter ganhos maiores, mesmo que as probabilidades sejam menores, confirmando as observaes de que as atitudes dos indivduos perante o risco no so adequadamente incorporadas pela Teoria da Utilidade Esperada. Ainda de acordo com os autores os resultados entre prospectos positivos e negativos, evidenciam a existncia do efeito de reflexo, ou seja, no campo das perdas, os comportamentos dos indivduos so de propenso a riscos e no campo dos ganhos, o comportamento de averso a riscos. Um resultado interessante desta problemtica, segundo Andrade et al. (2004), que o enquadramento da informao, pode alterar drasticamente o ponto neutro percebido da questo, tornando assim possvel identificar um padro sistemtico de como o enquadramento da informao modifica o comportamento do decisor em relao tomada de deciso desviando, portanto, das teorias do valor esperado e da utilidade esperada, que afirmam que o decisor deveria ser imune ao enquadramento de informaes, levando-os sempre a decises conscientes e plenamente racionais. De acordo com Kahneman e Tversky (1979), a influncia da estruturao dos prospectos nas escolhas evidencia que a simples formulao das alternativas faz com que os respondentes tenham comportamentos opostos em relao a preferncias por prospectos. Isso indica a quebra da suposio de que as decises so determinadas somente pelas probabilidades dos possveis resultados finais dos prospectos. De forma genrica, Teoria dos Prospectos tem cabido o papel de ajudar aos pesquisadores entender os erros sistemticos encontrados em nossos julgamentos, devido a nossa forma errnea de representar sistematicamente as probabilidades num processo de tomada de deciso.

Segundo Andrade et al. (2004) pode-se elencar oito aspectos genricos ou vieses a serem considerados na abordagem de situaes sob incerteza e em estudos sobre o enquadramento de informaes: Decises Afetadas pelo Enquadramento das Escolhas: este vis reflete, com maior incidncia, sobre a soma dos resultados de todas as escolhas indesejveis predominando sobre a soma de todas as escolhas desejveis, isto , o enquadramento do problema combinado em duas partes, tendo como resultado uma reverso de preferncias. Na realidade, esta inconsistncia viola os requisitos fundamentais da tomada de deciso racional, consistncia e coerncia. Decises Afetadas pelo Enquadramento dos Resultados: aqui a localizao do referencial construda para se determinar que uma deciso est enquadrada positivamente ou negativamente, afetando a preferncia do risco resultante do tomador de deciso. Decises Afetadas pela Pseudocerteza e Pseudo-incerteza Enquadradas nas Escolhas: relacionado ao fato dos indivduos darem menor peso a eventos de alta probabilidade, mas ponderarem adequadamente eventos que so certos. Aqui, a inconsistncia de julgamento observada, pela facilidade de manipulao da percepo de certeza, originando o efeito certeza e o efeito pseudocerteza. Enquadramento do Pagamento de Prmios versus a Aceitao de Perdas Certas: neste vis se verifica que as pessoas esto mais propensas a aceitarem uma perda certa se tal for vista como o prmio de um seguro do que se encarada como um prejuzo financeiro. Qualidade de uma Transao Afetada pelo Enquadramento em que apresentada: neste o indivduo aceitar mais facilmente pagar mais por um bem sem ter nada a mais em troca, devido a suposta utilidade transacional. Decises Afetadas pelo Somatrio dos ganhos e perdas: A Teoria dos Prospectos alega que damos maior valor aos ganhos iniciais de um ponto de referncia do que aos ganhos subseqentes, esta concepo tambm vale para as perdas, revelando que damos um valor mais negativo para as perdas iniciais do que as subseqentes. Enquadramento do Problema e Valor do Tempo: saber como o indivduo valoriza o tempo, sendo que este tem muito a ver com a questo do risco, da a necessidade de se pensar racionalmente sobre o valor de nosso tempo. Racionalidade de suas Escolhas Intertemporais: As escolhas intertemporais referem-se ao valor que damos ao nosso tempo, isto , ele o mesmo que damos as diferenas nos prazos dos resultados. 4. Metodologia Esta pesquisa pode ser caracterizada, segundo Vergara (2004), como sendo descritiva, pois procura-se atravs da aplicao de um questionrio, aos respondentes que fazem parte da amostra, expor caractersticas a respeito do impacto do uso das heursticas de julgamento, os vieses de deciso, no processo decisrio gerencial. O processo de amostragem no probabilstico, pois parte-se de um universo naturalmente restrito, pois a escolha dos respondentes que fizeram parte da amostra se deu por convenincia dos pesquisadores, utilizando suas redes de conhecimento. Isso traz algumas limitaes de inferncia, mas no invalida os resultados da pesquisa, j que o objetivo buscar um entendimento sobre os aspectos cognitivos do processo decisrio. Para obteno dos dados utilizou-se um questionrio estruturado e com 5 (cinco) perguntas fechadas, onde os entrevistados eram convidados a tomar uma deciso ou emitir uma opinio a cerca dos aspectos abordados em cada uma das questes, alm de responder a respeito de idade, sexo, tempo a frente do negcios, tempo de existncia da empresa, nmero

de funcionrios e escolaridade. As questes utilizadas para montagem do questionrio foram adaptadas de Bazerman (1994). A pesquisa de campo foi realizada nos meses de novembro e dezembro de 2004, envolvendo empresrios do ramo de varejo de materiais de construo, cujas empresas esto localizadas na cidade do Rio de Janeiro e na Baixada Fluminense, ambos no estado do Rio de Janeiro. Os questionrios foram distribudos pessoalmente e os respondentes marcavam uma data para o retorno. A amostra foi formada por 60 (sessenta) respondentes, dos quais 45 so do sexo masculino e 15 do sexo feminino, que tm suas caractersticas apresentadas a seguir. Em relao, ao agrupamento por faixa etria, pde-se perceber que a maioria dos participantes estava na faixa entre 31 e 50 anos. Quadro 01 Faixa Etria dos Respondentes Faixa Etria Respondentes 0 a 20 1 21 a 30 9 31 a 40 21 41 a 50 21 acima de 50 8 Em relao ao nmero de funcionrios, pde-se perceber que a maioria possua at 10 funcionrios. Figura 01 Nmero de Funcionrios
Funcionrios

acima de 25 21 a 25 16 a 20

0a5

11 a 15

6 a 10

No que concerne ao tempo de existncia das empresas e experincia do decisor obtivemos o grfico a seguir: Figura 02 Tempo de Existncia da Empresa e Tempo a Frente do Negcio
25 20 15 10 5 0 0a5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 acima de 20 Tempo de Existncia Tempo a Frente do Negcio

No que diz respeito ao tempo de existncia da empresa, a maior concentrao por faixa, ocorreu na mais de 20 anos, que demonstra que as empresas, conseguiram ultrapassar a barreira dos primeiros anos, onde se observa o grande ndice de mortalidade das organizaes. J em relao ao tempo a frente do negcio, podemos observar uma grande incidncia de decisores, com menos tempo de experincia em relao ao perodo de existncia das organizaes. Isso a princpio nos pareceu incoerente, mas demonstra que h uma renovao na gesto do negcio, conduzida por uma segunda gerao de empreendedores a frente da empresa. No que tange a escolaridade, o grfico abaixo, espelha as informaes coletadas: Figura 03 Grau de Escolaridade
Escolaridade 1. Ens. Fund. Incompleto 2. Ens. Fund. Completo

6. Ens. Superior Completo

3. Ens. Mdio Incompleto

5. Ens. Superior Incompleto

4. Ens. Mdio Completo

Observamos uma grande concentrao de escolaridade, at o segundo grau completo. Num contato pessoal com os respondentes, pareceu-nos que foi fruto de uma deciso de abandonar os estudos para dedicarem-se a cuidar das empresas. 5. Apresentao e Anlise dos Resultados Em relao s questes relacionadas ao processo decisrio tem-se o que se segue. A questo 01 objetiva testar como as decises so afetadas pelo enquadramento dos resultados. Segundo Bazerman (2004) uma constatao importante que a forma de apresentar, ou estruturar, um problema pode mudar significativamente o ponto neutro ao risco, percebido na situao. Andrade et al. (2004), diz que a base para um decisor formular a sua deciso o ponto que ele estabelece como sendo neutro em relao ao risco e que a forma como a situao apresentada, pode mudar drasticamente a localizao deste ponto, tornando o decisor propenso ou adverso ao risco. Esta questo como pode ser verificado a seguir possui dois enunciados: tipo I e tipo II. Porm os dois dizem a mesma coisa, mas de maneira diferente. Vamos pegar a alternativa A: poupar R$ 25.000,00 de uma possibilidade de perda de R$ 50.000,00 ou aceitar perder R$ 25.000,00 de uma possibilidade de perda de R$ 50.000,00 exatamente a mesma coisa. Apesar disso, em muitos estudos percebe-se que os respondentes tendem a ignorar isso e as respostas tendem a ser sistematicamente diferente dependendo do tipo de questionrio. No questionrio do tipo I as alternativas so apresentadas de forma positiva, enquanto no tipo II so apresentadas de forma negativa. Isso que denomina-se de manipulao de alternativas. Nesta pesquisa verificou no questionrio do tipo I que 13 pessoas escolheram a alternativa A e 16 a alternativa B. J no tipo II tem-se 15 pessoas escolhendo A e 16 escolhendo B. Isso nos leva a concluir que os resultados que os decisores no se deixaram

afetar por este vis. Ou seja, o fato de apresentar as alternativas de maneira diferente no foi capaz, neste caso, de fazer com que os respondentes sistematicamente contrariassem o princpio da invarincia.
1) O responsvel pelas questes jurdicas de sua empresa, vem adiando uma das mais cruciais recomendaes de toda a histria da organizao. Voc est enfrentando uma ao coletiva impetrada por um grupo de consumidores. Embora voc acredite ser inocente, existe a percepo de que o juizado pode no adotar esse mesmo ponto de vista. A expectativa de que a empresa venha a incorrer em prejuzo de R$ 50.000,00 caso perca a ao nos tribunais. A previso do responsvel pela rea jurdica de que seja de 50% a probabilidade de que a empresa no vena o caso. Mas voc tem a opo de selar um acordo extrajudicial atravs do pagamento de R$ 25.000,00 s partes prejudicadas. Este caso vem sendo estudado pela rea jurdica a mais de seis meses e parece que est na hora de voc tomar uma deciso. Qual seria a sua deciso, dentre as opes abaixo: Tipo I: A. ( ) Fazer um acordo extrajudicial e poupar R$ 25.000,00 que poderiam ser perdidos nos tribunais. B. ( ) Ir aos tribunais esperando uma probabilidade de 50 % de um poupar R$ 50.000,00. Tipo II: A. ( ) Fazer um acordo extrajudicial e aceitar um prejuzo certo de R$ 25.000,00. B. ( ) Ir aos tribunais esperando uma probabilidade de 50 % de um prejuzo de R$ 50.000,00.

Com relao questo 02, procura-se mensurar os efeitos da heursticas da representatividade, mas especificamente do vis da conjuno, sobre o processo de tomada de deciso. Das sete alternativas de respostas propostas, somente algumas eram importantes para o nosso estudo, as demais se prestaram ao papel de coadjuvantes. As importantes para o estudo eram: C. Clara participa ativamente do Movimento Feminista; E. Clara caixa de banco; G. Clara caixa de banco e participa ativamente do Movimento Feminista. Segundo Bazerman (2004), um simples estudo das leis da estatstica, demonstra que uma conjuno, ou seja, uma combinao de dois ou mais conjuntos, no pode ser mais provvel (no mximo igual) do que um conjunto, que incluir totalmente eles. J a falcia da conjuno, prev que uma conjuno ser considerada como de maior probabilidade de ocorrer do que um singelo componente, quando a conjuno parecer ser mais representativa do que este. Ainda de acordo com o autor, a falcia da conjuno tambm pode surgir em virtude de uma maior disponibilidade da conjuno em detrimento de um de seus descritores exclusivos. Nesta pesquisa verificou-se que 51 respondentes (cerca de 85 %) consideram a opo (g) como mais provvel que as (c) e/ou (e). Isto demonstra claramente como a grande maioria dos decisores, foi afetada por este vis.

2) Clara, uma cliente sua, tem 31 anos, solteira, ativa, bem falante e inteligente. Ela se formou em Filosofia e, como estudante, se preocupava bastante com questes ligadas a discriminao e justia social, alm de participar de passeatas e movimentos por direitos polticos e civis. Ordene as sete descries a seguir (1, 2, 3, ...), sendo 1 para a mais provvel at 7 para a menos provvel, em termos das chances de que elas estejam corretas em relao Clara. a) Clara professora em uma escola do ensino fundamental; (_____) b) Clara trabalha em uma livraria e freqenta um curso de yoga; (_____) c) Clara participa ativamente do Movimento Feminista; (_____) d) Clara assistente social na rea de psiquiatra; (_____) e) Clara caixa de banco; (_____) f) Clara vendedora de seguros; (_____) g) Clara caixa de banco e participa ativamente do Movimento Feminista. ( )

No que diz respeito questo 03 somente 23,33% das pessoas no foram afetadas pela heurstica da representatividade. Podemos concluir pelo elevado ndice de enganos que as pessoas estavam sob o efeito da heurstica da representatividade, sofrendo o vis da concepo errnea do acaso. Andrade et al. (2004) dizem que, as pessoas se apiam, de modo geral, na sua intuio e na heurstica da representatividade, concluindo, por vezes, equivocadamente que a obteno de determinado resultado seria pouco provvel, tendo em conta ser muito baixa a probabilidade de consegui-lo. O que as pessoas normalmente buscam, que situaes aleatrias se paream aleatrias. Isto , as pessoas tendem a ignorar a independncia de eventos mltiplos aleatrios, em virtude de uma melhor aparncia de aleatoriedade. Kahneman et al. (1988), informa que, as pessoas acreditam que as concluses que se obtm da anlise de uma amostra grande, no se atm somente ao todo, mas que tambm so vlidas para cada uma de suas partes. No caso da questo 03 as pessoas acreditam ainda que um evento passado pode influenciar um evento futuro. Isso pode ser descrito como desconsiderao da independncia entre os eventos. A lgica utilizada neste tipo de vis de deciso a seguinte: Se algo tem uma chance em cada cinco de acontecer, e nas ultimas vezes quatro no aconteceu, significa dizer que na prxima vez acontecer. A maioria das pessoas se sente bem com esta lgica, ou pelo menos j foi culpada de usar uma lgica similar no passado. Contudo, a ocorrncia das primeiras quatro vezes no afetar, diretamente, a quinta vez, sendo, ento esta lgica incorreta.

3) Um estudo mostra que pelo menos um a cada cinco clientes compra a vista em sua loja.. Se os ltimos 4 clientes fizeram compras a prazo, quais as chances da venda desta vez ser a vista? A. ( ) Muito baixa, em torno de 10 % a 20 % B. ( ) Baixa, algo em torno de 35 % ou 40 % C. ( ) Alta, algo em torno de 60 % a 70 % D. ( ) Muito alta, algo em torno de 85 % a 95 %

Na questo 05 tem-se uma anlise parecida, pois as heursticas e vieses que agem sobre esta pergunta so os mesmos da questo 3, ou seja, a heurstica da representatividade e o vis da concepo errnea do caso. Os decisores sofreram os efeitos dos fenmenos acima

mencionados, pois 60% dos respondentes escolheram a opo A como sendo a mais provvel, por ela parecer ser mais aleatria. Isto demonstra claramente a colocao de Kahneman et al. (1998), que dizem que as pessoas acreditam que o acaso um processo auto corretivo, e que as variaes na direo oposta restauram o equilbrio. Segundo eles, na realidade, os desvios no se auto corrigem medida que o processo probabilstico vai acontecendo, mas to simplesmente vo se diluindo.
5) Sua empresa vende um determinado produto de dois fabricantes diferentes, que praticamente dominam o mercado. Ou seja, as vendas deste produto so normalmente de 50 % para o fabricante A e de 50 % do fabricante B. Este um produto que alcana cerca de 1.000 unidades vendidas por dia. Qual das alternativas a seguir a mais provvel de acontecer em relao s prximas 10 vendas deste produto: A. ( ) A, B, B, A, B, A, A, B, B, A. B. ( ) A, A, A, A, A, A, A, A, A, A. C. ( ) B, B, B, B, B, B, B, B, B, B. D. ( ) A probabilidade a mesma em todas as situaes anteriores.

Por ltimo cabe uma anlise da questo 04. Esta nos leva ao estudo do que chamamos de custos afundados, ou seja, aqueles de difcil ou impossvel recuperao. Normalmente informaes irrelevantes e que no podem ser mudadas, pois esto no passado (por isso o termo afundado), acabam sendo consideradas no processo de tomada de deciso No caso, a pessoa que gastou R$50,00 com os ingressos e no quer perder o dinheiro gasto, possui uma tendncia natural de ir ao show mesmo com as condies climticas adversas em contraste com outra que no desembolsou recursos prprios (ganhou os convites) e por isto teria uma sensao de perda menor se no fosse. Vale ressaltar, que no foi detectado o efeito acima sobre as pessoas, pois 70% delas informaram que a probabilidade de irem ao show independeria da forma como obtiveram os ingressos.
4) Voc tem entradas para um show. Na noite do show cai uma forte chuva e o trnsito est engarrafado e a cidade inundada. Considerando que voc continua com o mesmo interesse de assistir o show, mais provvel que voc v assisti-lo se: A. ( ) Voc pagou R$ 50,00 por cada ingresso. B. ( ) Voc ganhou os ingressos. C. ( ) A probabilidade a mesma.

6. Concluses e Consideraes Finais O fato de estarmos a todo instante tomando decises nos faz pensar que no h nada para aprender neste sentido, o que no condiz com a realidade. No ambiente gerencial isto ainda mais grave, pois os decisores por muitas vezes acreditam que a tomada de deciso no se apresenta como um problema. Sendo assim o processo decisrio encarado como sendo simples, objetivo e eficiente. Porm o que se tem observado atravs de vrios estudos que comportamento decisrio tem divergido sistematicamente do que imaginado. Para lidar com esses obstculos no processo de tomada de deciso fundamental estar atento e tentar compensar a tendncia em incorrer em vcios de pensamento (vieses de deciso oriundos das heursticas de julgamento). importante para o decisor conhecer suas caractersticas, para compensar o vis que naturalmente tem para olhar um problema.

Assim sendo, o processo de tomada de deciso afetado por um comportamento decisrio no puramente racional. Os traos de racionalidade limitada acontecem dado a impossibilidade de coletar todas as informaes, analisar todas as possibilidades e suas respectivas conseqncias. Em suma, o que se espera ter conseguido um quadro de referncia analtico que aumente a conscincia da natureza do comportamento decisrio, identificando formas sistemticas pelas quais o julgamento se desvia da racionalidade. Alm disso, busca-se uma proposta metodolgica que permita generalizar o material apresentado para aplicaes gerenciais mais amplas. Destaca-se, ento, o firme propsito de continuar esta pesquisa no sentido de criar uma conscincia de natureza intrinsecamente comportamental no processo decisrio. 7. Referncias Bibliogrficas ANDRADE, R. O. B.; ALYRIO, R. D.; MACEDO, M. A. S. Princpios de Negociao: ferramentas e gesto. So Paulo: Atlas, 2004. BAZERMAN, M. Judgment in Managerial Decision Making. 3. ed. New York: Wiley, 1994. KAHNEMAN, D. P.; SLOVIC, P.; TVERSKY, A. Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge: Cambridge University Press, 1988. KAHNEMAN, D. P.; TVERSKY, A. Prospect theory: an analysis of decision under risk. Econometrica. pp. 263-291, March, 1979. KIMURA, H.; BASSO, L. F. C. Finanas Comportamentais: investigao do comportamento decisrio dos agentes brasileiros. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO, 28, 2003, Atibaia. Anais do XXVII ENANPAD. Atibaia/SP: ANPAD, 2003. 1 CD. MACEDO, M. A. S.; OLIVEIRA, M. A.; ALYRIO, R. D.; ANDRADE, R. O. B. Heuristics and Biases of Decision: the limited rationality in decision making. In: IBEROAMERICAN ACADEMY OF MANAGEMENT INTERNATIONAL CONFERENCE, 3, 2003, So Paulo. Anais do III IAM Conference. So Paulo: IAM, 2003. 1 CD. ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. SIMON, H. A. Administrative Behavior: study of decision-making processes in administrative organization. New York: Macmillan, 1997. STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1992. VERGARA, S. C. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2004.