Direccin General de Educacin Superior Tecnolgica

Instituto Tecnolgico de San Juan del Ro

Docente: Mitre Rivera Ricardo

Integrantes: Lpez Garca Joel Martnez Coln Israel. Tovar Arellano Josu, Trejo Morales Jos Armando

Ingeniera en Electrnica

San Juan del Ro, Qro. 7 de marzo del 2013.

Av. Tecnolgico No. 2 Esq. Paseo Central San juan del Rio, Qro. Tel:(0142)72724118, 27241178, 272,846 Fax: 272,4238. C.P.76800, Apartado Postal 49.

NDICE

Ensayo..1 Cuadro comparativo.....2 Resumen de un libro..3 Cmo se relaciona la teora administrativa con el trabajo que se est elaborando10

ENSAYO

Administracin. Algunos de los principales contribuyentes al estudio de la administracin fueron

Frederick Winslow Taylor, Harrington Emerson, Henry Ford, entre otros. Ellos como muchos ms lderes en administracin mencionan algunos puntos clave para una buena administracin.

Taylor planteo algunos principios sobre la administracin cientfica: el principio de planeacin, el de preparacin, de control y ejecucin. El ms que nada se enfoca en que no debemos dejar la administracin a la improvisacin ni al empirismo, debemos de hacer una planeacin y tomar a la ciencia para llevar a cabo una buena administracin. Por su parte menciona algo similar pero entra en ms detalle: el menciona que debe de haber un plan y objetivo preciso, debe de haber disciplina, supervisin y orientacin competentes, el propone que haya una remuneracin proporcional al trabajo, adems de establecer normas estandarizadas de trabajo, el propone ofrecer incentivos atractivos por mayor rendimiento y eficiencia, entre algunos ms por mencionar estos. Henry Ford adopt tres principio bsicos: el principio de intensificacin por el cual se tiene por finalidad reducir el tiempo de produccin, principio de economicidad aqu se pretende reducir al mnimo el volumen de existencia de materia prima en transformacin y el principio de productividad por medio del cual se aumenta la capacidad de produccin, para que gane ms el obrero y el empresario logre una mayor produccin.

Estos entre muchos otros son algunos de los exponentes de la administracin cientfica, pero ellos son los que dieron un gran paso para una buena administracin.

CUADRO COMPARATIVO

RESUMEN DE UN LIBRO

Administracin Efectiva del Cambio en Una Semana

En este libro se nos dan las pautas necesarias para administrar un cambio de manera efectiva en una organizacin, nos presenta en cada da de la semana aspectos determinados del cambio que debemos de tomar en cuenta para llegar a la introduccin del mismo. Como todos sabemos los cambios son parte de la vida de todas las personas y debemos de aprender a asimilarlos, pues la mayor parte de las veces significan una evolucin, un desarrollo y traen consigo situaciones y aspectos positivos. Domingo: Comprender el cambio El cambio no es nada nuevo, ste se presenta constantemente en todas las situaciones de nuestra vida y se da de una manera acelerada, por lo que todas las personas ejecutivas de una organizacin, sea cual sea su nivel deben de aprender y adquirir las habilidades necesarias para manejarlo y reconocer que ste presenta retos, como son: el lograr una administracin exitosa mientras se da el cambio y el contribuir a la introduccin efectiva del mismo. El cambio tambin puede ser similar a un proceso de transformacin: entrada, proceso de transformacin y resultados. Obstculos para administrar el cambio con eficacia al enfrentar un cambio se debe estar consciente de los obstculos que ste pueda traer consigo y del impacto probable que pueda tener sobre todas las personas a las que les afecte ste. entre los obstculos ms comunes se encuentran: limitaciones de recursos; creciente carga de trabajo; carencia de claridad de objetivos y de bases para tomar decisiones locales, as como dificultad para obtenerlas a un nivel ms elevado; resistencia al cambio; carencia de motivacin positiva por parte del personal; problemas de comunicacin; grandes grupos con distintos niveles de conocimiento, experiencia y competencia que pudieran agravar los problemas de comunicacin y motivacin, as como reducir la velocidad del proceso de cambio; actitudes diferentes de las personas ante el cambio, entre otras. Manejar bien el cambio para manejar bien el cambio se necesita ser flexible en las respuestas que tengamos a los retos del cambio. Se debe contar con dos cualidades, cada una de las cuales abarca determinadas caractersticas: personales (entusiasmo por el crecimiento, el cambio y las nuevas experiencias, toma de riesgos, abierto a ms de un curso de accin, responsabilidad, valoracin de los logros.

Lunes: Administracin durante el cambio Un cambio siempre trae consigo una serie de reacciones del personal, las cuales comnmente representan un problema para el cambio, pues las personas son los mayores activos que se tienen y si stas no se encuentran a gusto, no favorecern el cambio. Algunos de estos problemas son: Incertidumbre: Para tratarla y evitarla en la medida de lo posible, se deben de tener buenos canales de comunicacin, explicando con regularidad y de la manera ms completa y clara posible los cambios y manteniendo la consistencia en lo que se dice. Se debe de hacer cualquier esfuerzo para asegurar que cualquier noticia de desarrollo sobre el cambio propuesto se comunica al personal con la mayor velocidad posible. Una estrategia para motivar al personal consiste en pintar una imagen de mejores tiempos por venir. Niveles de motivacin: El mantenerla requiere de grandes esfuerzos, se debe de cultivar y nutrir el entusiasmo, as como proyectar siempre una actitud positiva y mostrar compromiso sin importar lo que se sienta en el interior. Se debe de reconocer el logro y mantenerse en contacto con los equipos, sentimientos, problemas y avance, en mayor medida de lo normal, tambin se debe de predicar con el ejemplo y estar disponibles para el personal en forma regular. Equilibrar la administracin dura y suave: Para esto se deben de tener actitudes simpticas, motivadoras y comprensivas, decisiones y respuestas firmes, direccin clara y capacidades y disposiciones de decir a veces no. Dificultades para responder a las preguntas del personal: Surgirn una serie de preguntas por parte del personal acerca del cambio, algunas veces las respuestas no tendrn an respuesta, ante lo cual se deber de admitir y no fingir que no es posible informarla por diversas causas. Impacto de los cambios simultneos: Los problemas personales pueden agravarse por cambios simultneos que ocurren, ya sea en forma externa o fuera del control de la admn. local, lo que puede traer consigo, renuncias, dificultad de llenar las vacantes y confusin en la medida en que los elementos de los cambios se tornan nebulosos. Mantener y perpetuar el compromiso con los sistemas existentes: Tal vez surjan dificultades cuando operen en paralelo los procedimientos y sistemas nuevos y existentes. Quiz sea necesario desviar personal del sistema existente para preparar el cambio para el nuevo sistema, cosa que podr provocar tensin y apata en el personal.

Martes: Estrategias para administrar el cambio El cambio requiere una planeacin detallada cuidadosa; no es posible depender de hacerlo sobre la marcha. Los cambios importantes rara vez llegan sin noticia, el periodo de advertencia previa es precioso, ya que permite preparar y en especial formular las estrategias para manejarlos, se deben de considerar los siguientes aspectos: elegir un estilo global de administracin al hacerlo se debe de tomar en cuenta que no existe un estilo ptimo y que donde existe un cambio prolongado y complejo, quiz sea apropiado hacer una combinacin. stos se clasifican segn la cantidad de influencia que retiene la gerencia o que se proporciona al personal: la direccin dice: solo se informa lo que se va a hacer; es rpido, no ambiguo y decisivo, pero trae consigo un peligro de resentimiento, pues no se permite la participacin del personal. La administracin dice y convence: se anuncia y se trata de persuadir al personal de los beneficios; la administracin mantiene el control, quiz se perciba que solo se pide la participacin por apariencia. La administracin consulta: se anuncian los cambios y se buscan comentarios y perspectivas del personal, la administracin toma la decisin final; se obtiene mayor compromiso del personal, pero consume tiempo y puede traer resentimiento s parece que se ignoran las perspectivas del personal. La administracin invita a la participacin: la administracin y el personal actan para resolver los problemas en forma conjunta; trae mayor grado de compromiso del personal y mejores decisiones, pero consume tiempo y la direccin tiene menos control sobre el resultado. Varios tipos: comunicacin de la direccin (quiz provoque apata), consultas (tal vez la fecha lmite no lo permita y parezca cosmtico), consultar a los representantes del personal (quiz no sean representativos) y participacin del personal (consume tiempo, pero es el ms ptimo); obtener los beneficios del conocimiento detallado y obtener acceso a un sistema de advertencia previa. Elegir las estrategias apropiadas para el tiempo disponible a partir del tiempo con el que se cuente se elige la forma en cmo se va a manejar el cambio, tomando en cuenta todas las actividades que se tendrn que llevar a cabo.

Mircoles: Resistencia al cambio La resistencia al cambio es parte de la condicin humana normal, aqu se examina sta y sus causas. Las formas de resistencia al cambio sta puede tomar diversas formas y puede ser confrontado por: oposicin directa al cambio propuesto y una resistencia a adoptar los cambios prescritos: es poco probable que ocurra, rara vez la resistencia de una persona llega a este nivel, la accin disciplinaria puede ser el nico remedio. La resistencia en masa es improbable, a menos que un sindicato participe. es probable que la resistencia tome formas ms sutiles como: actitudes poco cooperativas, apata, resistencia a hacer las cosas en las nuevas formas, un ritmo reducido de trabajo, crtica abierta, formulacin y difusin de rumores infundados, retraso en dar efecto al cambio, intentos de persuadir a la direccin de extender el periodo de consulta, entre otras. Se debe de buscar con la cooperacin de las personas, la mejor manera de introducir los cambios. La importancia de comprender las causas de la resistencia: si se comprenden, hay ms probabilidades de anticiparse a las mismas y tomar accin preventiva para eliminarla o reducirla al mximo. Miedo y factores que lo generan gran parte de la resistencia se basa en el miedo, el cual proviene de la incertidumbre, causada por las concepciones errneas sobre las implicaciones de los cambios a causa de una mala comunicacin. algunos de los factores que lo generan son: las amenazas percibidas a los beneficios intrnsecos (satisfaccin, relaciones), las percibidas a las recompensas extrnsecas (pensiones, vacaciones), las percibidas a la cohesin del grupo (departamento, club), as como los conflictos percibidos con otros papeles (padre, hijo). Tambin se dar una resistencia basada en la falta de comprensin. Otra causa de resistencia, ser la reaccin a la forma de introducir el cambio, en oposicin a ste, el cual podr tener ms impacto que el propio cambio. las personas con mayores posibilidades de resistirse al cambio son: los ms viejos, por temor a ser incapaces de adaptarse; los menos educados, que quiz no comprendan la necesidad del cambio; los menos competentes y aquellos en un nivel ms bajo de la organizacin, que probablemente sern los menos informados y tendrn ms influencia de los dems.

Jueves: Manejar la resistencia al cambio la tensin y sus efectos La tensin y el cambio en general tienen una gran relacin entre s, pues en general sta se da por el miedo que se tiene de ser incapaz de manejarlo, lo que trae consigo una resistencia al cambio. Todos estamos sujetos a un grado de tensin, pues es algo que necesitamos para funcionar, siempre y cuando no caiga en el exceso; un buen indicador de que esto sucedi es una salida prolongada del patrn normal de conducta de una persona. La tensin es infecciosa y se da de distinta forma en cada persona, pues se tiene influencia de las circunstancias personales. algunas acciones probables a la tensin son: enfermedad fsica y mental, apata, baja autoestima, ansiedad, insomnio, agresin, incertidumbre, mal manejo del tiempo, reduccin en las normas de desempeo, aumento en el consumo de alcohol y cigarros, retiros, etc. algunas acciones que se pueden llevar a cabo como respuesta a la tensin son: crear oportunidades para que las personas expresen sus miedos y escucharlos, mantenerse cerca del personal para estar consciente de los rumores que circulen y contraatacarlos, proporcionar informacin regular sobre los cambios y sus avances, involucrar al personal en la planeacin y la introduccin de los cambios, asegurar que nadie sienta que qued fuera, aconsejar a los que tienen problemas, entre otras. Manejar la resistencia al cambio contrarrestar la resistencia al cambio requiere una variedad de habilidades y actitudes y fundamental en esto es que las personas conozcan a su personal como seres humanos y que ste los conozca a ellos, para lo que es preciso hablar en forma individual e informal de vez en vez, para as ganarse su confianza y facilitar la direccin. La comunicacin es sumamente importante en todo momento, no nicamente en los periodos de cambio, se debe de mantener informado al personal sobre lo que ocurre para evitar rumores. La educacin del personar tambin es de gran importancia pues comprendern mejor las cosas y tendrn conciencia de lo que en realidad ocurre, por lo que la resistencia se har menos probable o ms fcil de manejar. Las presiones tanto internas (decisiones estratgicas, conflicto poltico interno, carencia de flexibilidad, equipo inadecuado) como externas (legales, polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, competidores) influirn en gran medida a la resistencia hacia al cambio, por lo que se debe de hacer que se comprendan y se relacionen de manera directa con los cambios.

Viernes: El impacto psicolgico del cambio Se analiza el impacto psicolgico del cambio y las implicaciones sobre la forma de administracin del personal, aspectos que muchas veces se ignoran cuando el cambio se planea u ocurre. Cuatro etapas del perodo de transicin el conocer estas cuatro etapas hace la administracin del cambio ms sencilla: sacudida y resistencia, confusin, integracin y aceptacin. Conducta probable y respuestas apropiadas sacudida y resistencia: el cambio generar resistencia, pues el estado actual de las cosas parecer preferible al cambio, ya que predomina un miedo a lo desconocido. Las personas se resisten a perder rituales, prcticas y colegas, quiz surjan sensaciones de inadecuacin, el status y la autoridad pueden parecer estar bajo amenaza. Algunas respuestas adecuadas a esto son: escuchar y permitir que la resistencia del resentimiento se expresen, proporcionar la mxima cantidad de informacin para contrarrestar los rumores y la ansiedad, as como para permitir al personal comprometerse con el cambio. Confusin: se dar con respecto a los nuevos papeles y desarrollo de las nuevas relaciones. La apata se reemplazar por las solicitudes de informacin y aclaracin, aunque an existirn miedos sobre lo que est sucediendo. Se debe de continuar comunicando y escuchando, as como involucrando al personal en las decisiones; se deben de establecer objetivos, funciones, responsabilidades, papeles y brindar gua y capacitacin al personal. Se necesita proporcionar liderazgo. Integracin: comienza a resurgir el optimismo y la satisfaccin por el trabajo, se reduce la ansiedad, se establecen nuevas relaciones de trabajo, se comienza a ver hacia delante y regresa un sentido de competencia y autovala. Se debe continuar involucrando al personal en el proceso de cambio, as como comunicando toda la informacin posible y escuchando. Aceptacin: se recupera el sentido de autovala, las personas sienten que se reconocen sus contribuciones y ya no se sienten amenazadas, las relaciones de trabajo se reconstruyen y se establecen nuevos canales de comunicacin. Una vez ms los gerentes distribuyen su atencin entre personas, equipo y la tarea.

Sbado: Introduccin del cambio

Se buscan las formas de introducir el cambio. METODOS DE INTRODUCIR NUEVOS SISTEMAS Cambio inmediato directo: Se descontina el sistema antiguo y comienza a utilizarse inmediatamente despus el nuevo. Las ventajas que trae es que es directo, lo que trae consigo una menor incertidumbre general, hay menos interrupcin corporativa y toda la organizacin hace lo mismo y se mantiene una norma uniforme de servicio. Las desventajas son que trae un nivel de riesgo, pues quiz sea incompleto el conocimiento de la aceptabilidad y la operacin del nuevo sistema, as como que cualquier falla aparecer en cualquier lugar y no podr ser localizada. Se requiere una prueba anterior del sistema, muy minuciosa, pues no ofrece una segunda oportunidad. Correr en paralelo: Los sistemas existente y nuevo operan lado a lado hasta que el nuevo satisfaga completamente. Existe una certidumbre de sobre el nuevo sistema antes de que se concluya con el antiguo, pero es muy exigente en trabajos y recursos y existe una posibilidad de confusin entre ambos sistemas. Asegura la continuidad de la produccin, pero solo es posible utilizarlo si ambos sistemas proporcionan resultados que sirven al mismo propsito. Proyectos piloto: Una parte de la organizacin se toma como prueba, para identificar cmo se debe de manejar y dirigir al personal durante el cambio. Facilita la identificacin de problemas y efectos colaterales no previstos, aunque trae incertidumbre en lugares en los que los proyectos piloto ocurren y en otros lugares. Los sitios del plan piloto deben elegirse con cuidado como representantes tpicos de los tipos y presin de trabajo, as como del nivel del personal. Periodo de prueba y previsin: Se utiliza frecuentemente, el ensayo se lleva a cabo en toda la organizacin. Evita el compromiso con un sistema que quiz no funcione y muestra una mentalidad abierta por parte de la direccin, pero trae consigo una incertidumbre durante el periodo de pruebas y el que sigue. Es altamente apropiado para cambios innovadores.

Datos del Libro: GEORGE HARDY Administracin efectiva del cambio en una semana.

CMO SE RELACIONA LA TEORA ADMINISTRATIVA CON EL TRABAJO QUE SE EST ELABORANDO?

Los pasos que se dan en el transcurso de este trabajo estn simplemente ligados a la forma de pensar de diferentes autores y los pasos que tomaron para la elaboracin de un trabajo con mejoras con el transcurso del tiempo nuestro trabajo se relaciona en estas cosas como los pasos que tomamos para lograr determinar en un determinado tiempo colocar diferentes actividades y como verificar que estas se estn logrando con un equipo de personas que las estn implementando.

Se relaciona mucho con los mtodos utilizados para la realizacin de un trabajo, como puede ser esto la mejor forma para hacerlo como lograr una buena ampliacin de los mtodos vistos con diferentes autores para un excelente orden con el conjunto de personas que trabajan entre s para lograr un fin en comn. La teora administrativa relaciona diferentes mtodos de emprendimiento con pasos a seguir para lograr el objetivo esos pasos son algunos que logramos aplicar en el trabajo que realizamos como lo pueden ser la forma en la que se acomoda al personal que se tiene designado en una rea en esto esta relacionados la forma de mejorar la forma de trabajar en equipo.

Otra de las cuestiones que relaciona nuestro trabajo con la teora administrativa son en el trato de las persona que con parte terica en la administracin se trata de manera adecuada a una persona para que su trabajo sea ms eficaz estos nosotros lo retomamos en la seleccin del personal que podra llegar a ser parte de nuestro proyecto en la seleccin se les habla de una forma convincente para un mejoramiento en su rea. La forma de optimizar los recursos es una ms de como relacionar nuestro trabajo con la teora administrativa con esto se toman la reutilizacin de material o el uso de maquinaria que puede desperdiciar menos material que una persona.

10