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Humboldt Universität zu Berlin Institut für Asien- und Afrikawissenschaften Wintersemester 2009/2010 Postkoloniale Eliten: Von Nkrumah bis Mandela Dr. Michael Pesek

Vom Söldner zum Dienstleister Zur Genese der Private Military Companies

Marcus Pauli Weisestraße 24 12049 Berlin marcus@reevolution.org 20. September 2011

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

 

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2. Kategorisierung der Private Military Companies

 

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2.1. Nach dem Tätigkeitsfeld

 

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2.2. Historisch

 

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2.2.1. Während des Kalten Krieges .

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2.2.2. Nach dem Ende des Kalten Krieges

 

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3. Fallstudien

 

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3.1. Britische Söldnerunternehmen während des Kalten Krieges

 

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3.1.1. Special Air Service

 

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3.1.2. Stirlings Unternehmen

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3.2. Executive Outcomes

 

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3.3.

G4S plc

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4. Fazit

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A. Anmerkungen

 

III

B. Literatur

VII

1. Einleitung

Mit dem Ende des Kalten Krieges betraten neue Akteure die Bühne bewaffneter Konflikte: Private Militärische Unternehmen (PMC). 1 Das Neue war nicht das Vor- handensein privater Akteure – Söldner und Söldnerheere sind ein wesentlicher Be- standteil der Militärgeschichte, der erst mit der Herausbildung der Nationalstaaten marginalisiert wurde. Die Neuerung bestand in ihrem Auftreten als privatwirtschaft- liche Unternehmen und der damit verbundenen, von offiziellen Stellen genehmigten, Durchdringung der regulären Streitkräfte. Davor bestand das Söldnergeschäft ledig- lich zwischen Söldner und Auftraggeber – und im Verborgenen. Inzwischen gibt es international agierende Konzerne, die neue Armeen aufbauen, bestehende ausbil- den und versorgen, aber auch private Armeen, deren Dienste gegen entsprechende Bezahlung in bewaffneten Konflikten in Anspruch genommen werden können. Bis zum Ende des Kalten Krieges traten Söldner in zumeist zwielichtigen Geschäften in Erscheinung, in denen Normen wie die Menschenrechte oder das Humanitäre Völ- kerrecht kaum durchsetzbar waren. Inzwischen arbeiten PMC im offiziellen Auftrag verschiedener Staaten und sind – je nach staatsrechtlichen Gegebenheiten – akkre- ditiert.

Dennoch ist ihr Status völkerrechtlich ungeklärt, PMC bewegen sich hier in Grau- zonen. Trotzdem werden ihre Dienstleistungen von Staaten, NGOs oder auch den Vereinten Nationen in Anspruch genommen. Welche Entwicklungen haben diese Un- ternehmen genommen, um vom »Dog of War« zur milliardenschweren, börsennotier- ten Giganten zu werden?

Um sich einer Antwort zu nähern, muss zunächst das methodische Gerüst aufgestellt werden. Dazu wird eine Definition von PMC gesucht, anhand derer die zu untersu- chenden Unternehmen klassifiziert werden können. Des weiteren wird versucht, die Wesensmerkmale der Unternehmen zu beschreiben, um darauf basierend einzelne Unternehmen verschiedener Perioden vorzustellen und entsprechend zu klassifizie- ren.

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2. Kategorisierung der Private Military Companies

2.1. Nach dem Tätigkeitsfeld

Gomez/Maffai gliedern private Sicherheitsunternehmen wie folgt: 2

Private Military and Security Companies (PMSCs): Allgemeine Bezeichnung priva- ter Dienstleister, deren Angebote darin bestehen, militärische, polizeiliche Aufgaben zu übernehmen bzw. Wachschutz oder damit in Verbindung stehende Tätigkeiten anzubieten. Ihre Arbeit basiert auf Verträgen, die sie mit Regierungen, Regierungs- behörden, internationalen Regierungsorganisationen, Nichtregierungsorganisationen bzw. privaten Unternehmen abschließen. Der Begriff umfasst im mindesten all jene Unternehmen, deren Mitarbeiter bewaffnet sind oder ausgebildet wurden, anderen körperliche Schäden zuzufügen.

Private Military Companies (PMC): Bezeichnung für Unternehmen, die die Streit- kräfte eines Landes unterstützen, begleiten oder versorgen. Beinhaltet Unternehmen, die von Regierungen beauftragt werden oder unter ihrem Kommando stehen, um na- tive Aufgaben der Streitkräfte wahrzunehmen.

Private Security Companies (PSC): Umfasst Firmen, die im Auftrag einer staatli- chen Autorität staatliche Aufgaben ausführen, die den Behörden des Inneren, der Justiz bzw. den Nachrichtendiensten zugeordnet werden. Beinhaltet alle Firmen, die im Auftrag eines Staates für dessen Sicherheit sorgen.

Anhand der Definitionen ist es möglich, zwischen zivilen und militärischen Dienst- leistern zu unterscheiden. Die militärischen Dienstleister selbst aber werden nicht genauer differenziert. Ebrahim gliedert stärker und teilt PMC nach ihrer Nähe zum Kampfgeschehen in drei Kategorien: 3

Military Support Firms (MSF): Solche Firmen, die typische Aufgaben der Nachschub- und Transporttruppe wahrnehmen. Diese sind selbst nicht notwendigerweise militä- rischer Natur, wenngleich unabdingbar für die Lebensfähigkeit der Streitkräfte.

Military Consulting Firms (MCF): Beratende Unternehmen, deren vorhandenes Spezialwissen den Verlauf und Erfolg einer militärischen Operation nachhaltig be- einflussen kann. MCF bilden Streitkräfte im taktischen und operativen Verhalten aus und unterstützen die Planung militärischer Operationen auf Stabsebene, greifen allerdings selbst nicht in die Kampfhandlungen ein.

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Military Provider Firms (MPF):

Unternehmen, die im Auftrag einer Konfliktpartei selbst militärisch in einen Konflikt eingreifen. Historisch gesehen sind sie die Weiterentwick- lung der Söldnerheere.

Im Folgenden werde ich die Defi- nition aus Gomez/Maffai als äuße- ren Rahmen verwenden und Ebra- hims Definitionen als Unterklassen von PMC nach Gomez/Maffai . Dies habe ich in Abbildung1 grafisch dar- gestellt.

2.2. Historisch

ich in Abbildung1 grafisch dar- gestellt. 2.2. Historisch Abbildung 1: Einteilung der PMSC nach Gomez /

Abbildung 1: Einteilung der PMSC nach Gomez/ Maffai, erweitert um Ebrahims Unter- teilung von PMC. Eigene Darstellung.

Musah bietet eine Übersicht innerafrikanischer Konflikte unter Söldnerbeteiligung zwischen 1950 und 1998. Daraus werden folgende Aspekte ersichtlich: 4

1. Bis 1992 beinhalteten die Missionsziele vorwiegend die Abwehr bzw. Unterstüt- zung von Putschversuchen oder Bürgerkriegen, danach vor allem die Sicherung von Rohstofflagerstätten sowie deren Transportwege.

2. Wurden bis 1992 etwa 15 derartige Konflikte dokumentiert, so waren es danach

76.

3. Die Anzahl der Söldnerfirmen nimmt drastisch zu, gleichermaßen nimmt die nationale Verknüpfung hinsichtlich der Unternehmen ab, berücksichtigt man die Nationalität der Mitarbeiter sowie das Herkunftsland des Unternehmens. 5

Bereits aus diesen drei Aspekten wird klar, dass sich das Wesen der Konflikte und damit auch das seiner Akteure mit dem Ende des Kalten Krieges verändert haben muss. Dass Executive Outcomes (EO) als Prototyp des modernen Söldnerunter- nehmens gilt, unterstreicht dies nur umso stärker. 6 Daher erscheint es sinnvoll, die unterschiedlichen Merkmale der Söldnerunternehmen während des Kalten Krieges und daran anschließend die neuen Typen zu betrachten.

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2.2.1. Während des Kalten Krieges

Die o.g. Übersicht bei Musah offenbart weitere Details der dokumentierten Missio- nen: die Auftraggeber, die Namen der Unternehmen bzw. Einheiten sowie deren Nationalitäten.

Die Auftraggeber waren nicht allein Regierungen bzw. ihre militanten Kontrahen- ten, sondern ebenso Geheimdienste. Gleichzeitig ergibt sich die politische Dimension des Auftrages: Einsatzziele waren die Unterstützung bzw. Verhinderung politischer Umbrüche auf nationaler Ebene.

Die ehemaligen Kolonialmächte hatten völlig unterschiedliche Herangehensweisen, ihre Interessen während und nach dem Zusammenbruch ihrer Kolonialreiche gel- tend zu machen. Frankreich und Belgien bestellten »klassische« Söldnermissionen, warben also Kommandeure an, die sich ihre Einheiten für jeden Einsatz neu zusam- menstellten. 7 Großbritannien ging einen völlig anderen Weg, es ließ die Gründung von militärischen Dienstleistungsunternehmen durch ehemalige Kommandooffiziere zu. 8 Für das zerbrechende Empire waren sie ein Baustein des an den postkolonialen Kontext angepassten Prinzips der indirekten Herrschaft.

Beide Wege waren ein Instrument der Außenpolitik der ehemaligen Kolonialmächte, die offene Einmischung in ihren ehemaligen Kolonien zu verschleiern. Allerdings zeugt das britische Modell gleichermaßen von Weitsicht und Pragmatismus:

Söldnerunternehmen sind darauf angewiesen, kontinuierlich Umsätze zu erwirtschaf- ten, um ihre Personalkosten zu decken. Das macht es notwendig, auch andere Ge- schäftsbereiche aufzubauen, in denen das spezifische Wissen des Personalstamms von Vorteil ist. Dies wiederum sorgt dafür, dass Söldnerunternehmen in ihrer Außen- darstellung wesentlich unabhängiger vom Einfluss ihres Herkunftslandes auftreten können.

Des Weiteren stellen sich Söldnerunternehmen einer langfristigen professionellen Per- spektive. Daher ist es wichtig, dass ihre Mitarbeiter gut ausgebildet und psychisch belastbar sind. Auch aus diesen Gründen wurden vorwiegend ehemalige Mitglieder verschiedener Kommandoeinheiten rekrutiert.

Gefangene Söldner stellen immer ein Problem für die Reputation des Staates dar, dessen Angehörige sie sind. Indem Söldner aber in einer unternehmerischen Struktur gebunden sind, auf die der Staat indirekt Einfluss ausüben kann, wird die Wahr- scheinlichkeit dieser Art von Zwischenfällen minimiert.

Schließlich sind Söldnerunternehmen berechenbarer als Söldner: Werden Söldner

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nicht bezahlt, wenden sie sich schnell gegen ihre Auftraggeber, Unternehmen kla- gen. 9

2.2.2. Nach dem Ende des Kalten Krieges

Die mit dem Ende des Kalten Krieges einhergehenden Veränderungen der politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wirkten sich auch auf die Branche nicht- staatlicher militärischer Dienstleister aus. Bereits in den 1980er Jahren veränderten sich die Aufträge weg von Umstürzen hin zu Ausbildungs- und Aufklärungsmissio- nen. 10

Ein Gesichtspunkt ist für das Selbstverständnis der Unternehmen existentiell: Das Ende des Kalten Krieges war nicht nur der Sieg einer Weltanschauung gegenüber ei- ner anderen, er war auch innerhalb der westlichen Welt der Sieg der sogenannten Chi- cagoer Schule gegenüber dem Wohlfahrtsstaat. 11 Zudem globalisierten neue Märkte und Produktionsorte die Weltwirtschaft. In Kombination bedeutete das, dass Unter- nehmen nicht länger ihrer Umwelt gegenüber verpflichtet waren (Stakeholder-Value), sondern einzig und allein den Anteilshabern gegenüber (Shareholder-Value). 12

Für die Söldnerunternehmen neuen Typs ergab sich daraus eine Loslösung von den außenpolitischen Interessen ihrer Heimatstaaten einerseits und einer starken natio- nalen Heterogenität der Mitarbeiterstämme andererseits. 13,14

Auch wenn sich Söldnerunternehmen als normale Dienstleistungsunternehmen de- finierten, so fanden sie sich immer wieder im Blickfeld der Öffentlichkeit wieder. Dies liegt einerseits an der intransparenten Art und Weise der Vertragsanbahnung bzw. deren Ausgestaltung. Andererseits entstand in dieser Zeit eine neue Art von Öffentlichkeit. Dies war zum Teil den Möglichkeiten der Informationstechnologie geschuldet, darüber hinaus fehlte schlicht und ergreifend der Gegner, dessen Exis- tenz lange Zeit als Begründung zur Nichtveröffentlichung reichte. Auftraggeber und Auftragnehmer mussten sich anpassen.

Eine erste Strategie mit der veränderten Gesamtlage umzugehen wurde von EO ver- folgt und bestand im Wesentlichen darin, Tochterfirmen für jede Kooperation bzw. Tätigkeit zu gründen. Dies ermöglichte es, freie Kapazitäten der Tochterfirmen insti- tutionellen Partnern anzubieten, ohne unbequeme Fragen beantworten zu müssen. Bis heute gibt es kein vollständiges Gesamtbild der EO-Unternehmensstruktur. 15 Das Söldnergeschäft wurde unverhohlen als Kerngeschäft vermarktet, lediglich die Nebengeschäfte wurden verschleiert.

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Eine andere Möglichkeit der Verschleierung besteht im Aufbau großer Firmenkon- strukte durch Übernahmen und Fusionen: Das britische Unternehmen Defense Sys- tems Limited wurde 1981 gegründet, 1996 von Armor Holdings gekauft und nach deren Konkurs zusammen mit »Alpha Firm«, zur ArmorGroup fusioniert. 16 Diese wiederum wurde 2008 von G4S aufgekauft, einer aus etwa 20 Sparten bestehenden Holding. 17

3. Fallstudien

Die im vorherigen Kapitel beschriebene zunehmende Professionalisierung anony- misiert und entmystifiziert Sölder und Söldnerunternehmen gleichermaßen. Diese Genese wird im Folgenden anhand dreier Beispiele dargestellt.

3.1. Britische Söldnerunternehmen während des Kalten Krieges

Da sich die britischen Söldnerunternehmen im Wesentlichen aus Mitgliedern des Special Air Service gründen, erscheint es sinnvoll, diesen vorangestellt zu erläutern.

3.1.1. Special Air Service

Der SAS bestand zunächst zwischen 1941 und 1945. Seine Aufgabe bestand darin, die gegnerische Infrastruktur im operativen Hinterland zu stören. Mit Kriegsende wurde auch die Einheit aufgelöst, jedoch 1947 neu aufgestellt.

»Zu den Aufgaben des SAS zählen das Sammeln von Informationen über den Feind (Militärische Aufklärung), Sabotageoperationen hinter feindlichen Linien, das Markieren von Zielen für den Beschuss und die Befreiung von ge-

fangenen Soldaten oder Zivilisten. Neben Kriegseinsätzen wird der SAS auch als Antiterroreinheit im Inland eingesetzt, vor allem zur Geiselbefreiung, aber

auch zur gezielten Eliminierung von Staatsfeinden[

ten befreundeter Länder aus und handelt bei Bedarf auch verdeckt, so dass eine Beteiligung der britischen Regierung nicht erkennbar ist. Bemerkenswer- terweise übernimmt der zum Militär gehörende SAS auch Aufgaben einer poli- zeilichen Spezialeinheit, dazu gehört unter anderem der Schutz hoher britischer Würdenträger.« 18

Er bildet Spezialeinhei-

].

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Campbell stellt fest, dass aktive SAS-Soldaten noch während ihrer aktiven Zeit in

fremde Uniformen schlüpften und zeitweise de jure als Söldner dienten. 19 Dies bestä- tigt auch Kramer : »Individuelle Sicherheitskräfte waren für den SAS tätig, wurden

bei Bedarf aber freigestellt, um für kommerzielle Sicherheitsunternehmen [ ten zu können« 20

] arbei-

Aus dem SAS gingen verschiedene Söldnerunternehmen hervor, die teilweise heute noch aktiv sind. 21,22

1. Lt Col D. Stirling: WatchGuard Int’l (1967), KAS Enterprises, Kulinda Secu- rity. MCF, MPF, MPF

2. Maj D. Walker, Maj A. Turle, S. Adamsdale: Control Risk Group (1974) MCF

3. Maj D. Walker, Col J. Johnson, Brig M. Wingate Gray: KMS (1977), Saladin Security (1978) beide PMC

4. Maj A. Morrison, R. Bethell: Defense Systems (1981) PMC

5. Maj A. Turle: Risk Advisory Group (1997), Janusian (1997) beide MCF

3.1.2. Stirlings Unternehmen

WatchGuard International kann als die Urform des modernen Söldnerunternehmens angesehen werden. David Stirling war nicht nur der Gründer des Unternehmens, sondern vielmehr auch der Gründer des SAS. Auch auf sein Wirken hin wurde der SAS nach dem Zweiten Weltkrieg neu aufgestellt. 23 Nach dem Ausscheiden aus dem aktiven Militärdienst 1945 gründete er die Capricorn Africa Society, aus der er sich 1959 zurückzog. 24 In Folge der politischen Veränderungen im Arabischen Raum in den 1950er Jahren begann er, in Zusammenarbeit mit der Armee und dem Secret Intelligence Service (SIS) Einheiten des Jemen, Saudi-Arabiens und des Omans auszubilden sowie mit Söldnern zu versorgen.

Zunächst ging der SIS davon aus, Stirling würde in seinem Sinne handeln. Als sich 1969/1970 Informationen mehrten, denen nach Stirling einen Putsch gegen den li- byschen Herrscher Al-Gaddafi plante, sah sich der SIS gezwungen, die Pläne zu vereiteln und spielte sie der britischen Presse zu. Stirling gründete ein Medienunter- nehmen, war aber weiterhin im Verborgenen tätig. 25

Am Ende seines Lebens gründete er KAS Enterprises, ein Unternehmen, das mit dem südafrikanischen Militär und Geheimdiensten im Auftrag des Word Wildlife Fund Wilderer jagte. 26,27

7

Unbekannt ist, wie viele Menschen Stirling in den unterschiedlichen Unternehmen beschäftigte. Des Weiteren existieren keine Unternehmenszahlen wie Umsätze oder Gewinne bzw. Verluste. Dies liegt auch daran, dass Limited Companies ihre Jahres- abschlüsse nicht öffentlich machen müssen.

3.2. Executive Outcomes

Ist WatchGuard die Urform, so gilt EO als der Prototyp der modernen PMC und stellt vom unternehmerischen Konzept eine interessante Weiterentwicklung zu den Unternehmen Stirlings dar. Seine Folgeunternehmen zählen zu den erfolgreichsten der Branche.

Die Unternehmensgeschichte beginnt mit Eeben Barlow, einem Lt Col des Civil Co- operation Bureau (CCB). Er trat 1972 in die südafrikanischen Streitkräfte ein und diente dort unter anderem im 32 Battalion sowie der South African Special Forces Brigade. 1987 wurde er Leiter der Region 5 des CCB. Diese Abteilung operierte verdeckt in Europa und hatte zwei Aufgaben. Einerseits sollte sie Mitglieder des ANC im Exil observieren und nötigenfalls ermorden. Andererseits sollte sie Kon- takt zu westlichen Firmen herstellen und unter Umgehung der UN-Sanktionen für Waffenimporte sorgen.

Mit dem sich abzeichnenden Ende der Apartheid und der damit verbundenen Schlie- ßung des CCB 1989 gründete Barlow noch im Auftrag des CCB EO als ein Unterneh- men, das Spionage- und Aufklärungseinheiten ausbilden sollte. Später wurde aller- dings der südafrikanische Sicherheitsapparat drastisch verkleinert und EOs Dienste waren nicht mehr relevant. Daher musste sich EO ein neues Aufgabenfeld suchen, um zu überleben.

Trotz des Rückzuges der Interventionsarmeen Südafrikas und Kubas aus Angola hielt die 1991 zwischen den Konfliktparteien verhandelte Vereinbarung nicht stand. Bereits 1992 befand sich das Land erneut im Bürgerkrieg. Im selben Jahr wurde EO einem Manager von Ranger Oil of Canada (ROC) empfohlen. ROC besaß Ölfelder in Angola, war um die Sicherheit seiner Investitionen besorgt und beauftragte EO, für deren Schutz zu sorgen. Daraufhin stellte Barlow eine 80-köpfige Einheit ehemaliger Kameraden seiner Laufbahn zusammen. 28

Die Mission war ein voller Erfolg, die angolanische Regierung zeigte sich beeindruckt und beauftragte EO als MCF, um die 16. Brigade der angolanischen Armee zu restrukturieren. Dieser Auftrag brachte EO über einen Zeitraum von 2,5 Jahren

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jährlich 40 Millionen USD. EO engagierte sich mit etwa 500 Soldaten, die sich aus dem erwähnten Pool rekrutierten. 29

Shearer gibt Verlustzahlen für diese Missionen an. Demzufolge sollen 11 Soldaten gefallen und weitere vier vermisst sein. 30 Harding hingegen nennt 14 Verluste allein für das Jahr 1994. 31 Hier zeigt sich, dass die Tätigkeiten von MCF und MPF häufig ineinander übergehen: Für eine reine Ausbildungsmission wären diese Verlustzahlen verheerend.

Der Deal mit der angolanischen Regierung hatte jedoch noch eine zweite Seite: Der ROC-Manager, ein ehemaliger Offzier des britischen Militärs, gründete zusammen mit einem Commander a.D. des SAS die Heritage Oil & Gas Inc. Heritage erhielt Konzessionen für Öl und Diamanten im Wert von etwa 3 Milliarden USD. 32 He- ritage und EO arbeiten weiterhin eng zusammen und formten so die Basis eines Unternehmensnetzwerkes, das bis 1996 aus etwa 30-50 Firmen bestand. 33

1994 bekam EO in Sierra Leone einen weiteren Großauftrag: Die Beendigung des

Bürgerkrieges. Über die Einnahmen gibt es keine Zahlen, lediglich über die Ausga- ben: Während des 21-monatigen Einsatzes benötigte EO etwa 35 Millionen USD. 34 Dabei wurden nicht nur Infanterietruppen in Bataillonsstärke eingesetzt, sondern auch BMP-2-Schützenpanzer, Su-22 und MiG-23 Kampfflugzeuge, Transporthub- schrauber des Typs Mi-8MT und Kampfhubschrauber Mi-24W, die von EO für diese Mission angeschafft wurden. 35 Die Mission umfasste, ebenso wie die in Angola noch laufende, sowohl die Sicherstellung der Rohstofflagerstätten als auch deren Trans- portwege und war gleichfalls erfolgreich: Innerhalb kürzester Zeit musste sich die Rebellenarmee RUF geschlagen geben. Allerdings drängten vor allem die Weltbank auf den Rückzug EOs, was letztlich zu einem Vakuum führte, das den Bürgerkrieg wieder entfachte. Während der 21 Monate verlor EO etwa vier Soldaten. 36

Bis etwa 1996 enstand so eine Mietarmee aus etwa 1.000–2.000 Soldaten, deren Kampfkraft jeder afrikanischen Armee weit überlegen war. 37 Jede Aufgabe dieser Armee war in einem speziellen Unternehmen abgebildet, sodass EO selbst letztlich nur die betriebswirtschaftliche Repräsentation der Stabsabteilung war.

1996 kam ein weiterer ehemaliger SAS-Offizier hinzu: Tim Spicer. Spicer gründete

Sandline International (SI). SI nutzte die selben Ressourcen wie EO, beauftragte EO teilweise mit der Durchführung von Missionen und beerbte EO letztendlich. Ursprünglich war SI aus einem einzigen Grund ins Leben gerufen worden: Trotz intensiver Öffentlichkeitsarbeit hatte EO es nicht vermocht, sich als militärischer Dienstleister zu präsentieren, sondern wurde weiterhin als Söldnerunternehmen ge-

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sehen. Des Weiteren stand Eeben Barlow aufgrund seiner Tätigkeiten während der Apartheid immer wieder in der Kritik. Ironischerweise waren es genau diese un- liebsamen Fähigkeiten, die EO so erfolgreich machten. Spicer dagegen hatte eine makellose Karriere im britischen Militär, SI war noch ein unbeschriebenes Blatt.

Die ursprüngliche Aufteilung war, dass EO Aufträge aus der südlichen, SI aus der nördlichen Hemisphäre annehmen sollte. 1997 jedoch wurde SI von der sierra- leonischen Exilregierung beauftragt, den Bürgerkrieg in Sierra Leone militärisch zu beenden. 38 Dieser Auftrag wurde inoffiziell vom britischen Außenministerium un- terstützt. SI versorgte die Truppen der Exilregierung sowie der ECOMOG mit bul- garischen Waffen und Munition im Wert von 10 Millionen USD. SI beauftragte EO mit dieser Aufgabe. EO kam mit etwa 400 Soldaten zunächst als MCF ins Land und unterrichtete die erwähnten Truppen im Durchführen von Luftschlägen sowie taktischer Aufklärung. Außerdem lieferte sie als MSF medizinische Güter, verschiffte Truppen und Ausrüstung und brachte selbige auch per Helikopter an ihren Einsatzort. Ein Teil des zwischen SI und der sierra-leonischen Exilregierung geschlossenen Vertrages besagte, dass Lifeguard Security, eine Firma des Unterneh- mensnetzwerkes, sämtliche Rohstofflagerstätten bewachen sollte. Allerdings verstieß SI gegen das UN-Waffenembargo gegen Sierra Leone, weshalb sich die Mission in ihrer öffentlichen Wahrnehmung als kompletter Fehlschlag darstellte.

Ein weiterer Fehlschlag ereignete sich im selben Jahr. SI wurde von der Regierung Papua-Neuguineas für 36 Millionen USD beauftragt, als MCF die Streitkräfte im Anti-Guerilla-Kampf auszubilden und entsprechende Operationspläne zu erstellen. Allerdings wurde dies bereits im Vorfeld der Mission bekannt, weshalb Tim Spicer und einige seiner Soldaten bereits auf dem Flughafen verhaftet wurden.

Zu dieser Zeit wurde eine PR-Firma engagiert, die das Krisenmanagement überneh- men sollte. Es ist wichtig, dies zu erwähnen, da in Folge dessen der Begriff der PMC überhaupt erst geschaffen wurde. Vorher sprach man lediglich von Söldnern oder Söldnerfirmen. 39

Diese beiden Vorfälle erzeugten ein großes öffentliches Interesse und sorgten dafür, dass sich die britische Regierung gezwungen sah, mit der Einführung regulierender Gesetze zu drohen. 40

Mitte der 1990er Jahre stand Zaire an der Schwelle zum Bürgerkrieg. Natürlich war Mobutu Sese Seko darauf bedacht, seine Herrschaft zu halten und bezahlte sehr vie- le MPF bzw. Söldner, um dies sicherzustellen. EO bewarb sich ebenfalls um einen Auftrag an Mobutus Seite, allerdings kam kein Abkommen zustande. Dies gesch-

10

ah nicht zuletzt auch, weil EO bereits von Angola beauftragt war, gegen die von Zaire unterstützte UNITA zu kämpfen, und überdies gute Beziehungen zum ugandi- schen bzw. ruandischen Militär hatte, die ebenfalls erklärte Gegner Mobutus waren. Angola drohte EO sogar, mit der Auflösung aller Verträge, sollten sie für Mobutu kämpfen. Stattdessen bekam Stabilco den Auftrag. Stabilco wurde von ehemaligen EO-Mitarbeitern gegründet und nach deren Einsatz in Zaire wieder aufgelöst. An- schließend versahen die Stabilco-Mitarbeiter wieder Dienst bei EO. Beide Firmen bestritten vehement, miteinander in Verbindung zu stehen. 41

1997/98 wurde EO von Laurent-Désiré Kabila beauftragt, Unterstützung bei der Niederschlagung der bewaffnete Rebellion in der DR Kongo zu leisten. EO betei- ligte sich mit Luftunterstützung, elektronischer Kriegsführung und verdrängte die ugandische Armee von den Inga-Staudämmen. Allerdings zahlte Kabila nicht, wor- aufhin EO sein Engagement zurückzog. 42

Zum selben Zeitpunkt begann Südafrika, über regulierende Gesetze nachzudenken. Daraufhin begann EO, sein Unternehmensnetzwerk zu lockern bzw. sich von einzel- nen Unternehmen zu trennen. Ohne sich von ihren Anteilen zu trennen, traten die Gründer als Geschäftsführer zurück. 1999 wurde EO in Südafrika geschlossen, EO UK im Jahr darauf.

Eeben Barlow gründete kein neues Unternehmen mehr, Spicer hingegen gründe- te zwischen 2000 und 2002 drei neue MCF, die alle nach kurzer Zeit geschlossen wurden. Allerdings gelang es ihm 2002 mit US-amerikanischen Partnern das Un- ternehmen Aegis Defense Services (ADS) zu gründen. Der Umsatz des Jahres 2003 belief sich auf 554.000 GBP. 43 2004 beauftragte die Übergangsverwaltung des Iraks ADS mit der Koordination sämtlicher PSU, was einer IST-Stärke von etwa 50.000 Mann entspricht. 44 Das Auftragvolumen dafür lag bei 293 Millionen USD. Der Ver- trag wurde 2007 verlängert, das Auftragsvolumen lag bei 475 Millionen USD über zwei Jahre. Der Jahresumsatz 2008 lag bei 126,3 Millionen GBP.

Die Transformation des Unternehmens EO vom MCF hin zur Mietarmee zeigt, was die Kombination aus umfangreichem militärischem Wissen und Unternehmertum leisten können. Sie zeigen auch, dass ideologische Grenzen keine Rolle mehr spie- len. Der erste große Kunde war die MPLA, der erklärte Gegner Südafrikas im An- golakrieg. Ebenso deutlich zeigt sich der Ansatz der Chicagoer Schule: Profit ist ein Wert an sich. Die erzwungene Monopolisierung des Sicherheitsmarktes in Sier- ra Leone nach 1997 ist ein deutlicher Beweis dafür. Der Unterschied zwischen EO und ADS ist umso gravierender: Während Geschäftszahlen zu EO sehr spärlich ver- fügbar sind und die vorhandenen sehr kritisch geprüft werden müssen, da sie sich

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häufig widersprechen, ist ADS ein auskunftspflichtiges Unternehmen, dass regelmä- ßig Geschäftsberichte veröffentlichen muss. Sicherlich kann der Informationsbedarf der Öffentlichkeit damit nicht befriedigt werden, es zeigt aber auch, dass die markt- wirtschaftlichen Regeln die Unternehmen in gewisser Hinsicht anleinen.

3.3. G4S plc

G4S entstand 2004 aus einem mehrstufigen Fusionsprozess von drei Sicherheitskon- zernen: Group 4, Falck und Securitas. Mit etwa 7,4 Mrd. 45 GBP gilt es als das weltweit umsatzstärkste PSU. Gleichwohl ist es an der Londoner Börse gelistet und wird im britischen Leitindex geführt. G4S beschäftigte im vergangenen Jahr etwa 625.000 Mitarbeiter in 125 Ländern und gilt damit als einer der weltweit größten Arbeitgeber. Für die Olympischen Sommerspiele 2012 wurde es zum offiziellen Si- cherheitspartner ernannt.

Die Bandbreite der angebotenen Dienstleistungen ist äußerst breit gefächert: G4S be- treibt private Gefängnisse, Feuerwehren, Rettungsdienste, Krankenhäuser, Schulen, Minen- bzw. Kampfmittelbeseitigungsdienste, leistet Objektschutz für Botschaften, staatliche Behörden, Rohstoffunternehmen, NGOs in Krisengebieten, führt Geldtrans- porte durch, berät bei der Erstellung sicherer Geldscheine uvm. Anders gesagt: G4S übernimmt jede Aufgabe, die ein Staat outsourct.

2008 akquirierte G4S Armorgroup (AG). Diese war Teil der Armor Holding Inc., ei- nem 1969 gegründeten US-amerikanischen Unternehmen, das ursprünglich Schutz- westen herstellte. 1992 musste es Gläubigerschutz anmelden und wurde 1995 von mehreren Investoren gekauft. Bis 2001 kaufte Armor Holding etwa 20 Militärdienst- leister, darunter die britische Defense Systems Limited (DSL) und die russischen Alpha-A Limited (AAL) sowie Gorandel im Jahr 1997. 46

DSL wurde 1981 von zwei ehemaligen SAS-Offizieren gegründet und war hauptsäch- lich als MCF tätig. 47 Zu ihren Kunden gehörten private Unternehmen wie Banken, Öl- und Rohstoffkonzerne sowie deren Zulieferer, aber auch Botschaften und NGOs. DSL unterrichtete die Sicherheitskräfte Sri Lankas, Papua Neu-Guineas, Mosambiks und Kolumbiens in der Niederschlagung von Aufständen. Anfang der 1990er Jahre versuchten die Gründer erfolglos, ihren gemeinsamen Freund Tim Spicer für DSL zu gewinnen. Zum Zeitpunkt des Verkaufs erwirtschaftete DSL einen Jahresumsatz von ca. 30 Mio. GBP. 48

AAL wurde 1991 in Moskau von ehemaligen Mitgliedern der Alfa-Einheit des da-

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maligen KGB gegründet. 49 Informationen über dieses Unternehmen sind sehr spär- lich, auch findet sich das Unternehmen unter verschiedenen Namen wieder: Singer schreibt Alpha Firm, nennt allerdings kein Gründungsjahr. 50 Mangott verwendet Alfa-B, datiert die Gründung auf 1993 und bezeichnet Michail V. Golovatov als Gründer. 51 Die Dokumentation der Fusion der Securities and Exchange Commissi- on allerdings nennt Alpha-A Limited als Firmennamen und datiert die Gründung auf 1991. Allerdings taucht auch hier der Name Golovatov wieder auf. 52 Dies macht es sehr schwer, die ohnehin nur sehr schwachen Informationen zu bündeln.

DSL und AAL gingen nach ihrer Akquisition in AG auf. Direkt nach der Fusion ging AG durch die Presse, weil sie mit Kriegsgräuel in Kolumbien in Verbindung gebracht wurden. 53

Ein Management-Buyout, teilweise von Investoren finanziert, brachte AG 2003 wie- der zurück in die unternehmerische Selbstständigkeit und 2004 als erste PMC an die Londoner Börse. Im Jahr 2008 kaufte G4S die inzwischen angeschlagene AG und gliederte sie in ihr Portfolio ein.

4. Fazit

Während sich Großbritannien, Frankreich und die USA in Asien und Latein- bzw. Südamerika auch mit eigenen Truppen engagierten, hielt man sich damit im subsa- harischen Afrika weitgehend zurück. Dadurch konnten Söldner und Mietarmeen auf dem sich dekolonialisierenden Kontinent eine Renaissance erfahren.

Während das frankophone Afrika von Söldnern heimgesucht wurde, unterstützte das Vereinigte Königreich Unternehmen, die sich aus ehemaligen Spezialeinheiten rekrutierten. Allein der SAS ist der Ursprung von mindestens einem Dutzend derar- tiger Unternehmen. Für Großbritannien war dieses Arrangement sehr willkommen und ebenso effektiv: Hochausgebildete Militärs übernehmen Aufträge, die im Inter- esse der Außenpolitik liegen, allerdings zu heikel sind, um sich in irgendeiner Form offiziell zu engagieren.

Das Ende des Kalten Krieges veränderte das Wesen der in die Konflikte involvier- ten Akteure. Sich einer politischen Ideologie zugehörig zu erklären, beschaffte kei- ne Waffen mehr. Das Versorgungsvakuum wurde von Rohstoffunternehmen gefüllt, die die lukrativen Lagerstätten Afrikas ausbeuten wollten, um auf den Druck eines rohstoffhungrigen Weltmarktes zu reagieren. In Kooperation mit Machthabern und Warlords sorgten diese so für einen konstanten Geldfluss, der Söldnerunternehmen

13

bezahlbar machte. Diese wiederum sorgten für die Sicherheit der Rohstofflagerstät- ten ihre Auftraggeber und/oder Länder, auf denen sich die Lagerstätten befanden. Der gemeinsame Markt und die damit verbundenen gemeinsamen Geschäfte sorgten auch für eine stärkere Verquickung der Rohstoff- und Söldnerunternehmen.

Viele Söldnerunternehmen führten Aufträge von Staaten, supranationalen Organi- sationen bzw. NGOs aus, doch die profitabelsten Geschäfte erwirtschafteten sie in Kooperation mit Unternehmen in Regionen begrenzter bzw. fehlender Staatlichkeit, da dort der Sicherheitsbedarf ihrer Kunden und das Risiko am höchsten waren.

Dies führte zu einem marktorientierteren Selbstverständnis der Söldnerunterneh- men. Hinzu kam, dass die Konflikte nach dem Ende des Kalten Krieges nicht we- niger wurden, sich im Gegenteil stetig vermehrten. Entsprechend wurde auch der Markt für Söldnerunternehmen größer. Mit dem veränderten Selbstverständnis ging auch ein neues öffentliches Auftreten einher, es fand ein Wandel vom Söldnerunter- nehmen hin zur Private Military Company statt. Diese Umetikettierung hatte zur Folge, dass es für Staaten legitim wurde, die Dienste dieser Unternehmen in stärker werdendem Maße in Anspruch zu nehmen. Das wiederum zog das Interesse von In- vestoren nach sich, die sich hohe Renditen in einem Wachstumsmarkt versprachen. Auch dies förderte das marktorientierte Selbstverständnis der Söldnerunternehmen.

In Afrika erlebten die Söldnerunternehmen etwa 1996/97 ihren Höhepunkt. Nach der Schließung von EO/SI ließ das öffentliche Interesse an der Branche nach. Mit dem 11. September 2001 und den sich anschließenden Interventionen in Afghanistan und im Irak wurde das Potenzial des Marktes endgültig entfesselt. Bis zu 50.000 Söldner waren im Irak beschäftigt, die Unternehmen erzielten Jahresumsätze von mehreren hundert Millionen USD bis hin zu mehreren Milliarden USD. Zwar gab es große Skandale um Verfehlungen verschiedenster Unternehmen, doch die Verurteilungen hielten sich bisher in Grenzen, ganz im Gegensatz zu den durchgeführten Verfahren gegen Soldaten.

Heute agieren multinationale Konzerne, die Aufgaben übernommen haben, die ihnen Staaten per Outsourcing angetragen haben: Mietbare, profitorientierte Staatswesen ohne Staatsgebiet. Sicherlich kann dies schwachen Staaten helfen, ihre eigenen Un- zulänglichkeiten auszugleichen. Ebenso entlastet es zunächst die Haushalte starker Staaten. Gleichwohl schränkt es alle Staaten ein, denn in dem Maße wie sie ihre Sou- veränität auslagern, machen sie sich von ihren Dienstleistern abhängig. Der einzige Trumpf, den die Staaten noch in den Händen halten ist die Tatsache, dass outge- sourcte Staatlichkeit ein lukratives Geschäft innerhalb eines multipolaren Marktes ist, dessen volles Potenzial noch nicht ausgeschöpft wurde. Die Kehrseite der Medail-

14

le wird erst dann zu Tage treten, wenn sich der Markt konsolidiert: In dem Maße, wie sich die Anzahl der Anbieter verringert, erhöht sich die Marktkonzentration der Verbleibenden. Dies könnte dazu führen, dass die Vitalität souveräner Staaten von privaten Unternehmen, die sich dem für sie lukrativsten Angebot zuwenden, abhängt. In diesem Sinne bleibt nur die zynische Hoffnung, dass Märkte unendlich wachsen können.

15

A. Anmerkungen

1 In der internationalen Literatur werden diese Unternehmen als »Private Military Companies« (PMC) bezeichnet. Im Folgenden werde ich den Begriff in seiner übersetzten Form benützen, je- doch die englische Abkürzung »PMC« verwenden, um die Vergleichbarkeit mit der Literatur zu erleichtern.

2 Nachfolgende Aufzählung Übersetzung des Autors. Vgl. dazu Gomez, Jose L./Maffai, Marga- ret: United Nations Working Group on the Use of Mercenaries as a Means of Violating Human Rights and Impeding the Exercise of the Rights of People to Self Determination & the Wiscon- sin International Law Society: Model Law for the Regulation of Private Military and Security Companies. In: Wisconsin International Law Journal 26 2009(4), S. 1078–1094, S. 1083f

3 Nachfolgende Aufzählung Übersetzung des Autors. Vgl. dazu Ebrahim, Adam: Going to war with the army you can afford. In: Boston University international law journal 26 2009(4), S. 181– 181, S. 185ff

4 s. Übersicht Musah, Abdel-Fatau: Mercenaries: an African security dilemma. London: Pluto Press, 2000, S. 267ff

5 Vgl. Musah, Abdel-Fatau, a. a. O., S. 14

6 Zu EO s.S.8ff.

7 So etwa die »Compagnie Internationale«, die zwischen 1960 und 1961 im Kongo aktiv war.

8 Vgl. Kramer, Daniel Robert : Das Söldnerwesen: Militärisches Unternehmertum in der Genese des internationalen Systems. VS Verlag für Sozialw., 2010, S. 130f

9 BBC 1999 sowie Vgl. o.V. 1967, S. 97.

10 Vgl. Musah, Abdel-Fatau, a. a. O., S. 267

11 Vgl. zu diesem Thema Friedman, Milton/Friedman, Rose D.: Chancen, die ich meine. Frank- furt/Main: Ullstein, 1983

12 Die Tatsache, dass sich Söldnerunternehmen als normale Dienstleistungsunternehmen mit au- ßergewöhnlichem Geschäftsfeld verstehen, lässt es zu, ihr Betätigungsfeld als Markt zu begreifen und entsprechende Grundsätze, wie den Marktlebenszyklus, zugrunde zu legen. In Avant kann dies anschaulich mit Zahlen belegt werden: 1990 betrug das Marktvolumen 55,6 Mrd. USD, im Jahr 2003 bereits bei 100 Mrd. USD. Der Martktlebenszyklus ist eine Abbildung des Produktlebenszyklus auf Märkte. Beide bestehen aus jeweils vier Phasen:

Entstehungsphase. Diese lässt sich bis zur ersten Schlacht um Mogadishu 1993 festlegen; der medienwirksamen Tod von 18 US-amerikanischen Blauhelmsoldaten führte dazu, dass die Verei- nigten Staaten ihre Beteiligung an UN-Friedensmissionen auf ein Mindestmaß reduzierten. Diese Phase zeichnet sich dadurch aus, dass erste Akteure den Markt besetzen, die Marktmechanismen entdecken bzw. bestimmen und damit das Marktpotenzial erkennbar machen. Hierbei waren briti- sche Unternehmen sowie die südafrikanische Executive Outcomes federführend. Wachstumsphase. Es entstehen weitere Unternehmen, der Wettbewerb nimmt zu. Diese Phase

III

wurde von US-amerikanischen Unternehmen sowie von großen Fusions- und Übernahmewellen be- stimmt. Reifephase. Der Markt stabilisiert sich, die Wachstumssteigerungsraten gehen zurück. Abschwungsphase. Die Umsätze sind rückläufig, es findet eine andauernde Marktbereinigung statt, die Zahl der am Markt aktiven Unternehmen geht drastisch zurück. S. dazu Runia 2007, S. 80

13 1997 kam es etwa zur sogenannten Sandline-Affäre, die im Heimatland Sandlines, Großbritan- nien, eine kontroverse Diskussion der Öffentlichkeit zu Söldnerunternehmen den Anstoß gab. Siehe auch: Kapitel 3.2.

14 Inzwischen rekrutieren Firmen wie Blackwater ihre Mitarbeiter vorwiegend aus Niedriglohn- ländern, in denen westliche Firmen und Dienste militärische Trainingsprogramme durchgeführt haben bzw. durchführen. Der monatliche Verdienst schwankt zwingen 600 und 1000 US-Dollar. Ugandische Söldner erwirtschaften etwa 12-15% des ugandischen Bruttoinlandsproduktes.

15 Nach Musah beträgt die Zahl der bekannten, mit EO in Zusammenhang stehenden Firmen 25. Dies wird jedoch vonseiten Sandlines (die EO geschäftlich sehr nahe stand) vehement bestritten. Vgl. Musah 2000, S. XVI sowie Sandline International

16 Vgl. SourceWatch, SourceWatch 2011 sowie SourceWatch.

17 SourceWatch: G4S. URL: http://www.sourcewatch.org/index.php?title=G4S – Zugriff am 27.08.2011

18 Wikipedia: Special Air Service — Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. 2011 URL: http:// de.wikipedia.org/w/index.php?title=Special_Air_Service&oldid=92922483 – Zugriff am

29.08.11

19 Campbell, Duncan: Cozy, Clubby and Covert. 2011 URL: http://bit.ly/omwDGW – Zugriff am 25.03.2011

20 S. Kramer, Daniel Robert , a. a. O., S. 131

21 Diese unvollständige Liste ist chronologisch nach dem Gründungsjahr geordnet. Sofern bekannt wurden die Dienstgrade der Gründungsmitglieder ebenfalls aufgelistet. In kursiven Lettern wird der Typ der Unternehmung lt. der im 2. Kapitel angegebenen Einteilung angegeben.

22 Campbell 2011; Dunigan 2011, S. 2; O’Brian 2000, S. 46ff; Singer 2001, S. 46ff.

23 Campbell, Duncan : Cozy, Clubby and Covert , a. a. O.

24 Zur Geschichte der CAS s. Ross, Alistair : The Capricorn Africa Society and European Re- actions to African Nationalism in Tanganyika, 1949-60. In: African Affairs 76 1977(305), S. pp.

519–535

25 Television International Enterprises importierte die Sesamstraße ins Vereinigte Königreich so- wie in den Arabischen Raum. 1970 verwaltete sie die Übertragungsrechte der WM für den Na- hen Osten, Afrika und die Karibik. Außerdem wurde hier die Muppet-Show erfunden.Wikipedia 2011a,o.V. 2007

26 S. O’Brian 2000, S. 47

IV

27 Das Gründungsdatum von KAS ist offenbar umstritten: O’Brian gibt 1986 an. Campbell nennt es im Zusammenhan mit Operationen im Jemen in den 1970er Jahren.

28 S. Kümmel, Gerhard : Die Privatisierung der Sicherheit: Fluch oder Segen? In: SOWI-Arbeitspapier 2004(137), S. 20f

29 Vgl. Kümmel, Gerhard , a. a. O.

30 Vgl. Shearer, David : Outsourcing War. In: Foreign Policy 1998(112), S. 68–81, S. 73

31 Vgl. Harding, Jeremy: The Mercenary Business: ’Executive Outcomes’. In: Review of African Political Economy 24 1997(71), S. 87–97, S. 90

32 Vgl. Pech, Khareen; Cilliers, Jackie/Mason, Peggy (Hrsg.): Executive Outcomes – A corporate conquest. Halfway House: Institute for Security Studies, 1998, S. 81–109, S. 90

33 Die Angaben widersprechen sich: Pech schreibt 30-50 Unternehmen, Musah hat eine Übersicht des Unternehmensgeflechtes mit etwa 25 Firmen. s. Pech 1998, S. 90, Vgl. Musah 2000, S. XVI

34 Vgl. Whyte, Dave: Lethal Regulation: State-Corporate Crime and the United Kingdom Go- vernment’s New Mercenaries. In: Journal of Law and Society 30 2003(4), S. 575–600, S. 587

35 Vgl. Francis 1999, S. 327 Die Angaben bei Francis wurden korrigiert. Die Angaben zur Anzahl der Infanteristen sind nicht präzise. Die Quellen verwenden lediglich den Terminus »Bataillonstär- ke«. Allein im NATO-Gebiet schwankt ein Bataillon zwischen 300 und 1.300 Mann Sollstärke.

36 S. Shearer, David , a. a. O., S. 73

37 Auch hier widersprechen sich die Quellen: Reno nennt 1.000 Mann, Pech 2.000. Vgl. Reno 1997, S. 176 sowie Pech 1998.

38 Für die folgenden Informationen s. Shearer, David , a. a. O., S. 328ff

39 Vgl. Campbell, Duncan: Marketing the New ’Dogs of War’. 2002 URL: http://projects. publicintegrity.org/bow/report.aspx?aid=149 – Zugriff am 30.08.2011

40 Ein Untersuchungsausschuss wurde gebildet, dessen Arbeit 2002 in einem Green Paper en- dete. Green Papers beinhalten Vorschläge zur Erarbeitung von Gesetzesvorschlägen. Seitdem hat der britische Gesetzgeber keine weiteren Schritte unternommen – auch weil sich die Branche zur Selbstregulierung verpflichtet hat.

41 Vgl. Pech, Khareen: Kap. 4 In Musah: Mercenaries, S. 117–154, S. 140ff

42 Vgl. Singer, Peter W.: Corporate Warriors. Ithaca: Cornell University Press, 2004, S. 10f

43 S. Mathieu, Fabien/Dearden, Nick : Corporate Mercenaries: The Threat of Private Military & Security Companies. In: Review of African Political Economy 34 2007(114), S. pp. 744–755, S. 754

44 Vgl. Bjork, Kjell /Jones, Richard : Overcoming Dilemmas Created by the 21st Century Merce- naries: Conceptualising the Use of Private Security Companies in Iraq. In: Third World Quarterly 26 2005(4/5), S. 777–796

45 Für diesen und den nächsten Absatz vgl. o.V.: Who we are / History. URL: http://www. g4s.com/en/Whoweare/History/ – Zugriff am 2011.09.12

V

46 An Gorandels Gründung war das Unternehmen Alpha-B Ltd. beteiligt. Dessen Gründer, Michail V. Golowatow, war 1991/92 Leiter der KGB/FSB-Spezialeinheit »Alfa«. Aufgrund eines Einsatzes der Einheit im Zuge der Lossagung der Litauischen SSR von der UdSSR (11.-13. Januar 1991),

bei dem 14 Menschen umkamen, gilt er in Litauen als Kriegsverbrecher und wird seit 2002 per EU-Haftbefehl gesucht. Golowatow wurde am 14. Juli 2011 auf dem Flughafen Wien-Schwechat festgenommen, jedoch auf Druck vonseiten Russlands bereits nach wenigen Stunden wieder auf frei- en Fuß gesetzt. Vgl. Securities and Exchange Commission 1997, Kirchengast 2011 sowie Mangott

2011.

47 Einer der Gründer, Maj Alastair Morrison, war an der Befreiung der Lufthansa-Maschine »Landshut« in Mogadischu 1977 beteiligt.

48 Vgl. Catan 2005, Chatterjee 2004 sowie o.V. 2005.

49 Alfa, auch als Spetsgruppa A bekannt, ist eine Anti-Terror-Einheit, die ursprüngliche dem KGB unterstellt war. Sie wurde 1974 als Reaktion auf die Geiselnahme von München 1972 gegründet. Die Erstürmung des Tajbeg-Palastes und die damit zusammenhängende Ermordung des damaligen afghanischen Präsidenten Amin war die erste große Mission der Alfas. Nach dem Zusammenbruch der UdSSR wurde sie vom FSB weitergeführt. Die Geiselnahmen im Moskauer Dubrowka-Theater (2002) sowie die von Beslan (2004) gehören zu den letzten bekanntgewordenen Missionen der Einheit.

50 S. Singer, Peter W.: Corporate Warriors, a. a. O., S. 84

51 Mangott, Gerhard : Michail V. Golovatov. 07 2011 URL: http://www.gerhard-mangott.at/ ?p=1882

52 Securities and Exchange Commission: Form 8-K Current Report. 1997 URL: http://www. secinfo.com/dsvrn.8Ng.htm

53 Chatterjee, Pratap: Ex-SAS Men Cash in on Iraq Bonanza. Juni 2004 URL: http://www. corpwatch.org/article.php?id=11355

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