Introductio n Depuis le sicle, on a

me

constat que les entreprises connaissent

de pr ofondes

18 mutations. Ces mutations se caractrisent par l'ouvertur e des entreprises vers l'extrieur depuis la fin du l'apparition des signes montaires qui ont acclr le dveloppement des troc et changes internationau x. L'envir onnement est devenu de plus en plus complexe du fait que les entreprises sont bouleverses par une comptitivit accrue, une globalisation de l'conomie; de la recherche de la rentabilit qui est l'objectif de toute entreprise. Ce qui fait que les outils de gestion les entreprises au pr ocessus de prise de dcision s'avrent parfois aident qui insuffisants. Mme les entreprises voluant dans un environnement stable, non concurrentiel, n'arr ivent toujours pas satisfaire les attentes de tous les acteurs de cet environnement qu'ils soient clients, membres du personnel, actionnaires, fournisseurs. .. Dans un contexte o le prix de vente est gnralement fix par le mar ch; les dirigeants surtout matriser les facteurs qu'ils contrlent dans les processus cherchent d'acquisition il s'agit d'une entreprise qui fait des achats en vue de la surtout quand revente. Pour cela, ils surveillent les diffr entes fonctions en mettant l'accent au niveau de la fonction plusieurs raisons achat pour : Le cycle achat est trs sensible et offre des oppor tunits de fraudes auprs des des dpenses d'achat de l'entreprise d'une excutants part; Et d'autre part l'impact financier direct des oprations d'achat sur le rsultat de l'entreprise etc..... C'est en ce sens que le contrle interne qui est dfini d'une manire gnrale comme tant un de procdures contribuant la matrise de l'entreprise est devenu une ensemble composante essentielle dans la vie de celleci. Ainsi, la loi a rendu obligatoire l'audit aux socits anonymes qui va permettr e un professionnel de vrifier les informations donnes par les entreprises, les analyser afin de for muler des recommandations et exprimer une opinion motive sur la pouvoir rgularit,et l'image fidle des informations qui lui sont sincrit la soumises. Au Sngal, c'est le texte de la loi 85-40 du 29 juillet 1985 portant quatrime partie du Code des Obligations Civiles et Commerciales (COCC) qui a rendu obligatoir e l'audit lgal pour les socits anonymes. C'est ainsi que la socit ABC, anonyme par sa forme juridique, n'a pas fait exception. Il s'agit d'une socit commerciale qui a pour principale activit, l'achat et la revente de de bureau, matriel infor matique, consommable et matriel lectronique, four nitures mobilier de bureau et de maison.

Cette particularit nous a guid faire le choix de cette socit comme cadre de notre sujet de qui s'intitule : L'valuation des procdures du cycle achat fournisseurs mmoire dans le cadre d'une mission d'audit lgal . Le choix de l'valuation des procdures comme thme, a t quant lui motiv par le faitconstitue une tape majeure de la mission du commissariat aux comptes et qu'il qu'il demeure dans l'accomplissement efficace de ladite mission. Indpendamment de cet ncessaire aspect, une opinion concernant les pr ocdur es appliques sera d'un apport non ngligeable pour la socit . Cependant, le cycle achats fournisseurs qui est l'objet de notre tude, regroupe toutes les activits relatives aux achats, depuis la budgtisation des dpenses jusqu'au rglement des (BARRY, 1994 ; BRUEL, four nisseurs 1990). Les activits du cycle achats fournisseurs dbutent ds lors qu'une demande d'achat est ime par un oprateur pour le besoin de son expr activit. Cette demande va faire l'objet d'une vrification au niveau de la budgtisation des achats. Elles prendr ont fin lorsque la facture fournisseur qui a livr le matriel demand par rgle et que le dossier est dfinitivement l'oprateur est boucl. Pour que l'entreprise puisse continuer d'assurer son exploitation au travers de toutes ses activits, il faut qu'elle mette en place un ensemble de scurits contribuant une bonne de cellesmatrise ci. Mais, quel profit une entr eprise tire-t-elle du passage d'un commissaire aux comptes? C'est la raison pour laquelle nous avons jug ncessaire de traiter en pr emir e partie les thorique et mthodologique, tandis que la deuxime partie prsentera, approches l'entreprise que nous avons choisie pour effectuer notre tude ; et enfin dans une troisime partie, nous essayer de proposer des recommandations pour cette entreprise partir des r allons sultats lors de l'valuation de contrle inter ne de ce cycle afin d'assurer la obtenus prennit de celleci.

Chapitre I : Cadre thorique

1ere partie : cadre thorique et mthodologiqu e

Un cadre thorique per met de fair e un premier bilan concernant les connaissances et les informations sur la recherche en question. Il rpond des soucis de pertinence du sujet, aux travers d'une problmatique, des objectifs cis et des hypothses de recherche ayant pour objectif de confirmer les bien pr assertions de dpart . Ainsi, dans notre cadre de recherche sur l'valuation de contrle interne du cycle achatnisseurs dans le cadre d'une mission lgale, nous avons donc labor le cadre four thorique dans lequel nous reprenons tour tour les lments suivants: - Une problmatique ; - Des objectifs de recherche ; - Des hypothses de travail ; - La pertinence du sujet.

Section I lmatique
1. Le constat

La

rob

Depuis ces derniers temps, en ce qui concerne les audits qui ont t faits au niveau des entreprises, on remarquait pour certaines entrepr ises l'impossibilit de certifier sans rserve, la rgular it et la sincrit des comptes de celles-ci. Cette impossibilit s'est constate par le fait que : - les entreprises ne prsentent pas des informations fiables ; - il y a aussi la non-exhaustivit des enregistrements ; - on note l'existence des malversations de biens et l'irrgularit dans l'tablissement de documents financiers ; - la non rgularit et la non sincr it des comptes annuels qui sont produits. (Cf. Contrle de interne Mamadou BARRY) Devenue une composante essentielle de la rentabilit de l'entr eprise, la fonction achat connat aujourd'hui un vritable bouleversement alors que c'est la fonction la plus importante entreprises surtout pour les socits commerciales (les entreprises qui font niveau des au des

achats et la revente en l'espce). Cette fonction est trs sensible or des constats ont t faits et on note souvent que la direction ne prte pas attention cellegnrale ci. Cette fonction n'est ni organise, ni structure au niveau des entreprises ce qui constitue la cause des malversations qui persistent dans les organisations. Sur le plan thorique, la r elation qui lie un acheteur un vendeur a t considre sous son aspect vente. Mme les psychologues se sont chargs d'armer les vendeurs, de leur fournir les employer selon le type d'acheteur ; afin qu'il puisse ngocier aux arguments meilleurs alors qu'au niveau de l'aspect achat, rien de tout cela n'est jamais moments; fait. Cependant, au niveau de la pratique, de nombreux sminaires sont organiss pour former les alors que ceux destins former les acheteurs sont rar vendeurs, es. Mme en interne, le chef de groupe ou de section peut frquemment organiser des exercices de simulations pour les vendeurs. Aucun acheteur ne bnficie du mme entranement. En effet, des nombreux facteurs comme la concurrence, la politique de rduction des cots au cours des dernires annes motiv les agents prendre conscience de ...ont, l'importance et de sa plus gr ande efficacit, pour mettre au devant cette fonction de ce cycle recruter que des acheteurs pour ne professionnels. C'est ainsi que l'entr eprise ABC qui effectue la majorit de ses achats l'tranger a besoin des acheteurs pr ofessionnels pour pouvoir bien ngocier et mieux acheter afin qu'elle rduir puisse e les cots. Acheter l'tranger est devenu une ncessit pour cette entreprise, si elle veut rester comptitive dans son secteur d'activit. En effet, dvelopper ses achats l'tranger constitue dsormais un axe majeur de toute politique de rduction de cots. D'o la ncessit des acheteurs de pouvoir s'exprimer en langue trangre pour mieux ngocier et surtout trouver des fournisseurs trangers fiables et comptitifs. 2. La position du problme L'importance du cycle achats fournisseurs a pouss de nombr eux auditeurs faire une tude essayer de dvelopper au cours des pr ochaines annes cette fonction, vue que la pour richesse fonction de cette est peu connue. Ceux-ci vont essayer de faire des suggestions afin de pouvoir rsoudre ce pr oblme. Ainsi, un aperu de chacune de ces tudes est prsent par la revue critique de littrature suivante : Cependant, au nombr e de nos tudes nous avons :

 Audit contrle interne de Mamadou BARRY. C'est un CAC et expert comptable qui fait partie des membres de l'ONECCA. Il avait dirig le cabinet international d'audit Dakar entant que directeur. Avec 30 annes d'exprience professionnelle en entreprise et en cabinet, et les missions CAC qu'il a eu effectuer au Sngal et dans la zone ouest africaine, d'audit et Mamadou essay de donner un canevas sur la description des fonctions du cycle des BARRY a achats pouvoir limiter les malversations dans les afin de entreprises. Selon lui, les fonctions principales du cycle des achats sont aux nombres de cinq : Fonction budgtisation - suivi des engagements de dpenses : cette fonction a objectif principal, l'tablissement des prvisions de dpenses pour que leur ainsi approbation au niveau des organes comptents de l'entreprise. Noter bien que le suivi des oprations engagent la socit par rapport aux montants autoriss est trs important pour la qui prennit de celleci. Fonction expression interne des besoins ce besoin doit tre exprim par le service qui: a constat l'tat alarmant du stock. Cette expression doit tre faite travers une demande d'achat. Fonction slection des fournisseurs cette fonction consiste mettre en les : fournisseurs. Et cette slection doit tre faite sous la prsence d'un comit qui concurrence sera compos par exemple du dir ecteur des achats, de la dir ection gnrale etc. Fonction commande relance des fournisseurs Elle sera assure par le service : des achats, qui s'occupera du lancement, et du suivi des commandes ainsi que la relance des four nisseurs. Fonction rception des biens commands Elle consiste faire le rapprochement : pour vrifier la conf ormit entre les quantits demandes et les quantits livres, ainsi que le contrle de la qualit de ces marchandises. L'auteur a aussi fait une descr iption des objectifs de contrle interne de chacune des fonctions du cycle achat dcrites ci-dessus; les faiblesses qui sont lies la pratique au organisations, et leurs consquences ainsi que les procdures des moyens niveau des mettre en oeuvre pour remdier ces faiblesses. Cependant, cette tude nous a permis d'avoir une meilleure connaissance concernant le cycle fournisseur; et nous a conduit tirer la conclusion suivante : ces achat fonctions etdevr ont tre respectes surtout lorsqu'il s'agit d'une entreprise qui achte procdures pour revendre l'tat. En outre, il n'existe pas une seule procdure d'achat applicable et valable dans toutes les entreprises . Il s'agit, en effet de fournir un modle de dmarche typique d'audit qui va r especter l'ordre chronologique des oprations permettant d'assurer une bonne matrise et une bonne scurit

de cellesci. Ainsi, mieux acheter pour mieux vendre est vitale pour l'entreprise. L'auteur a su montrer l'objectif de chaque fonction, et les risques encourus par l'entreprise en respect des cas de non ces fonctions. Audit des achats et des ventes des hydrocarbures. Il s'agit d'un mmoire soutenu pour l'obtention d'un DESS en Audit international et contrle . Aprs avoir fait une prsentation gnrale de l'entreprise, l'tude est prcde diagnostic du systme de contrle interne du cycle achat fournisseur, pour finir par par un des recommandations afin d'assurer la prennit de l'entreprise en question. L'tude a essay de montrer combien la fonction achat ne bnficie pas d'une attention ; ce qui n'est pas le cas de la fonction particulire vente. Pour cela, l'auteur a essay de nous faire comprendre qu'aujourd'hui ne sera pas demain. Avec la concurrence et la mondialisation de l'conomie, la fonction achat aura un mrite plus investie par les auditeurs afin de la rendre suffisamment performante et d'tre attrayante. Ainsi, pour amliorer cette fonction, il faut mettre en place une organisation plus efficace rpondre aux besoins des utilisateurs et effectuer aussi un contrle pouvant rigoureux concernant les processus et les hommes. Par consquent, des audits priodiques et inopins devront tre faits pour pouvoir bien contrler toutes les fonctions, et en particulier celle des achats. L'auditeur doit veiller ce qu'il n'y ait pas de collusion frauduleuse entre le fournisseur et l'acheteur au dtriment de l'entreprise. Pour ce faire, il a t question de recommander l'entreprise tudie dans la conclusion gnral e: - de mettre jour leur manuel de procdure permettant de dfinir clairement les tches et qui jour dans un dlai plus bref. Ce manuel a t labor par un cabinet d'audit, sera mis avec l'apport dterminant de tout le personnel, particulirement des responsables de l'audit interne ; - D'valuer son systme de contrle interne, notamment celui du cycle achats et ventes, qui sont trs importants dans une entreprise commerciale et industrielle pour pouvoir amliorer son systme de gestion. Cette tude nous a per mis d'avoir une meilleure connaissance des fonctions achats et ventes de l'entreprise en question.

Par contre, l'auteur avait signal l'existence d'un personnel plthorique. Cependant, il ne s'est pas appesanti sur cette difficult et il n'a pas fait des recommandations pour remdier cela. Audit des achats de Christian BOUVIER : Ed d'organisation L'auteur a essay de nous faire compr endre que la fonction achat est peu audite, et a donn des explications qui font que cette fonction est souvent carte par les dirigeants, voire mme les auditeurs. Parmi ces explications, c'est que les oprations d'achats sont peu formalises, et mme la dir ection gnrale ne veut savoir ou craigne de regarder en face la situation parfois relle des achats. Ces bonnes raisons ont motiv l'auteur dcrire la fonction achat tout en montrant que toujours idal pour l'entreprise d'acheter auprs d'un fournisseur connu par elle, qui offre c'est une qualit de prestation dj teste par des connaisseurs. Cependant, au nombr e des recommandations, l'existence d'un manuel de procdure s'avr e trs important pour pouvoir assurer les oprations effectues au quotidien par les agents de l'entreprise . Mais, il est trs difficile de convaincre les hommes de mettre en place un procdure manuel de car pour eux chacun sait ce qu'il doit faire, et que a ne vaut pas la peine de le mettre par crit. En effet, le fait de lancer un appel d'offre serait bnfique pour l'entreprise afin de pouvoir en concurr ence les mettre fournisseurs. C'est ainsi que le service achats doit r diger et lancer, un appel d'offres qui va comporter touslments ncessaires du produit souhait, afin que tous les fournisseurs puissent les disposer mmes infor des mations. Lors de la slection, le comit doit prendre en compte les lments suivants : Qualit et prix : le rapport qualit/prix est trs important pour l'entrepr ise. Il faut tout de que les marchandises reues soient de la bonne qualit ; mettre en place un mme service qui doit faire des vrifications de faon priodique pour ne pas ultrieurement qualit causer des problmes. La bonne sant financire du fournisseur : en effet, contrler la sant financir e desnisseurs qui offrent des produits stratgiques est trs important. Pour cela, l'acheteur four aura des tats financiers qu'il puisse s'assurer de la bonne sant financir e du besoin fournisseur. Le climat social : c'est encore un point important de se renseigner par exemple s'il y a eu conflit qui oppose le fournisseur et ses employs. La localisation gographique : c'est aussi un facteur important que l'entreprise doit en tenir

compte. Ainsi, une fois le fournisseur est dj choisi, le service va passer la commande confor mment la DA. Dans l'exercice de son mtier, l'acheteur doit adopter une conduite et une mthode de travail qui doivent respecter certains principes savoir : v attitude de service ; v respect de la dontologie ; v acheter la meilleur e valeur ; v l'absence de rciprocit commerciale. Attitude de service L'acheteur doit travailler et se considrer comme tant un prestataire de service pour satisfaire les besoins des consommateurs et qui pourrait tr e licenci en cas de malversation sa venant de part. Respect de la dontologie Les acheteurs doivent travailler et se conduire de telle sorte qu'ils soient exempts de soupon. En contact avec l'extrieur, l'acheteur doit amliorer l'image de marque de l'entreprise. Acheter la meilleure valeur Vu la confiance qu'on accorde l'acheteur, ce dernier doit tre capable de faire un rapport prix d'un lment et sa capacit satisfaire les exigences des utilisateurs pour entre le la acheter meilleure valeur. Absence de rciprocit commerciale Dans le souci d'acheter avec les meilleures conditions de qualit, de prix et de dlai, l'acheteur ne doit pas se sentir obliger d'aller acheter chez les fournisseurs pour raison de rciprocit commerciale. Cette tude nous a per mis d'avoir une ide sur l'importance du cycle A/F. Ainsi, nous ne sommes pas du mme avis sur le fait que les auditeurs peuvent parfois carter la fonction achat et que la direction gnrale souhaite que les auditeurs ne mnent pas d'investigations cet gard. En effet ; durant cette revue de littrature, les auteurs se sont appesantis sur le fait que l'entreprise doit avoir un manuel de procdures qui doit dfinir les tches clairement, qui fait quoi et qui doit tre mis jour afin d'viter le cumul des exemple par tches

incompatibles . Ainsi, cette tude a essay de confirmer l'ide selon laquelle le cycle achat fournisseur est untrop fragile que si les agents ne prtent pas attention va conduir e l'entreprise dans cycle une situation critique. 3. Le problme En somme, cette revue de la littrature sur les achats montre que la plupart des documents recherchs se sont appesantis sur le fait que les achats sont trs importants labors et dans organisation et que selon C. BOUVIER elle est pr obablement la seule fonction qui une peut engendrer des profits l'entreprise sans pour autant engager beaucoup de dpenses . En effet, en ce qui concerne l'entreprise en question, elle est place dans un environnement fortement concurrentiel avec des concurrents qui n'encourent pas de charges de structures ; ce d'occuper une place trs importante dans le march avec des pr ix qui leur permet trs comptitifs . Ces commerants se sont implants dans le secteur savoir : - Les entreprises offrant des gammes de pr oduits similaires ; Les librairies et papeteries ; Le secteur informel. Cette entreprise pratique des prix gnralement plus levs la stratgie d'crmage que pratiqus par les concurrents. Et la raison avance c'est que plus souvent, ceux les concurrents sont des structures plus lgres et avec moins de char ges fixes ; alors que la clientle vise de cette entr eprise est compose essentiellement par des ONG, des entreprises, des ambassades, etc..... qui prfr ent acheter une quantit trs importante et de payer par chque la date d'chance. La demande pour ces produits est trs importante, et ces derniers constituent des biens durables ; d'o la ncessit de les stocker dans des dpts sur des priodes assez longues en cas de mvente. Par consquent, son positionnement sur le mar ch est assez difficile pour ce qui concer ne les iels et fournitures infor matiques. Or, c'est cette activit qui est la composante la matr plus importante de son chiffr e d'affaires. Cette difficult se traduit par une faible valeur ajoute sur cette branche ; en effet, les marges appliques sur cette branche sont souvent trs basses. Ainsi, beaucoup de problmes naissent de ce contexte : - Manque d'une organisation fiable sur les diffrentes phases d'excution des dpenses pour et les risques de malversation que cela achats entrane ; - Difficult d'acqur ir des biens et services dans de meilleures conditions de prix, de qualit

et de dlai ; En somme, il se pose le problme de la matrise des oprations du cycle A/F. On s'interroge ds lors sur les raisons qui peuvent tre la cause tout cela : - les dirigeants portent-ils une attention suffisante en ter me d'organisation du processus de formation du personnel d'achat et ? - les oprations d'achat sont-elles formalises ? - Ou enfin est-ce le manque d'intgrit du personnel dans l'application des procdures d'achat quand elles existent ? D'o l'importance de notre thme de mmoire intitul L'valuation du contrle interneachat fournisseur dans le cadre d'une mission d'audit cycle du lgal .

Section II Les objectifs de rech erche

Pour formaliser notr e analyse, nous avons jug ncessaire de disposer d'un objectif de et ensuite d'objectifs spcifiques qui contribueront la matrialisation recherche effective de l'objectif gnral. 1. L'objectif gnral Il s'agit pour nous de vrifier partir de cette analyse si le contrle interne peut aider l'entreprise avoir une bonne matrise et une bonne organisation des ses activits et en particulier le cycle A / F. 2. Les objectifs spcifiques Afin de mieux apprhender l'objectif gnral de notre recherche, nous avons dtermin des objectifs spcifiques qui sont : L'identification des insuffisances lors de la phase de l'valuation des procdures du contrle interne, lesquelles entacheraient la fiabilit de l'infor mation financire ou des dtournements, des pertes d'actifs qui pourraient compromettre la entraneraient prennit de l'exploitation de cette entreprise ; La dtermination des procdures cls mettre en place pour remdier ces insuffisances et assurer raisonnablement, de ce fait, la scurit des transactions, la fiabilit des tats financiers, tant sur le plan national qu'international. Il s'agira donc de dmontrer la suivre et les outils utiliser pour runir les conditions de mthodologie succs lui d'atteindre les objectifs permettant viss. Autrement dit, valuer le contrle interne du cycle achat fournisseur tout en excluant des comptes, afin de s'assurer de sa cohrence, et de proposer ventuellement contrle le des recommandations pour mieux scuriser l'entreprise, la rendre plus performante et plus

comptitive .

Section 3 : Les hypothses de travail

Les entr eprises ne font pas suffisamment de sances de for mation ou de sminaires au profit des acheteurs. La tendance gnrale est de ngliger voire de n'accorder aucune importance au achat/ cycle fournisseur. Ainsi, il arrive parfois que la direction gnrale soit ngligente, ou bien qu'elle craigne de face la situation relle des regarder en achats. L'amlioration des procdures du contrle interne du cycle A / F contribue au dveloppement des performances de l'entreprise.

Section 4 la pertinence du su jet

Sans un contrle efficace, il est sr que les efforts de l'entreprise sont vous l'chec. Pour e les investigations efficientes, il parat ncessaire de procder rgulir ement rendr leur valuation. Dans cette hypothse, il semble intressant de s'intresser l'valuation du cycle fournisseur puisque les achats ont un cot et les dlais accords par les achat fournisseursun levier important pour une bonne gestion de trsorerie et par constituent voie de consquence pour l'valuation du cycle prcit. Ainsi, ce sujet serait pertinent pour : - La socit ABC Si elle contribue amliorer la performance de l'entreprise en lui per mettant d'une part de son systme de contrle interne relatif ce cycle ; et d'autre part de mettre en revoir place les recommandations ncessaires pour qu'elle puisse l'avenir tre comptitive. Ceci participera la matrise de ses activits. L'I.A.M. Ce travail pourrait tre intressant pour le groupe I.A.M s'il devait constituer un point de de recherche que les futures promotions pourront approfondir et dpart enrichir. - Nous. Cette tude est enfin opportune pour nous-mme en nous per mettant de tester nos connaissances acquises au cours de notre formation l'I.A.M jusque l dcouvrir l'ambiance et l'ampleur de travailler dans un dpartement d'audit d'une thoriques, de grande entreprise et on espre bien intgrer un service de ce genre afin d'y apporter notre faire savoir.

Chapitre II : Cadre mthodologique

Si le cadre thorique rpond au pourquoi de l'tude, le cadre mthodologique quant lui

rpond au comment. Il s'agit de dmontr er comment nous sommes parvenus conclure ce travail . Ainsi, pour mener bien notr e tude, nous avons jug ncessaire de dterminer au pralable : Le cadre de l'tude; La dlimitation du champ d'application de l'tude ; L'chantillonnage ; Et enfin les difficults rencontres.

Section 1 : Cad re de l'tude

Nous avons jug ncessaire de cadr er notre tude au niveau du Sngal et plus spcialement Dakar . En effet, le Sngal est un pays qui se trouve au niveau du continent africain l'avance de l'Afrique occidentale dans l'ocan Atlantique ; au confluent de l'Europe, de l'Afrique Amriques, et un carrefour de grandes routes maritimes et et des ariennes. Il est devenu proprit de la France en 1814 suite au trait de Ver sailles, jusqu'en 1895 date Dakar est devenue la capitale de l'Afrique Occidentale laquelle Franaise. A partir du me sicle, ils ont commenc exploiter leur richesse naturelle 20 (phosphate la arachide) au profit de et France. Avec une superficie de 196 722 Km, ce pays se limite au nord par la Mauritanie, l'est par au sud par la Guine et la Guine Bissau, l'ouest par la Gambie qui est une le Mali, enclave longueur dans le sud du Sngal, l'intrieur duquel elle pntre profondment tout en et par atlantique sur une faade de 500 l'ocan Km. Il a fallu attendre 1960 pour que le Sngal sorte des mains de la France pour devenir indpendant . Les statistiques faites en 2001, estiment la population du Sngal 9,8 millions d'habitants,quatre millions se tr ouvent dont les Dakar. Le taux d'accroissement est estim 2,8 % par an, avec une population jeune de moins de 20 reprsente 58 % de la population ans qui totale. La population active est estime 42 %, et la population scolarise 55,7 % de la population totale dont 94 % des musulmans. Le Sngal a opt pour le rgime prsidentiel pluraliste dont le prsident de la rpublique un mandat de lu pour est 5ans. Les principaux pr oduits que le Sngal exporte sont :

 Les produits arachidiers ; Les produits de pche ; Les phosphates ; Les engrais ; Le coton en masse ; L'acide phosphorique ; Les fruits et lgumes ; Et enfin le sel et le ciment. Les produits imports sont : Les produits ptroliers ; Les biens d'quipement ; Les cr ales, et les produits alimentaires.

Section 2 : d'application

La

dlimitation

du

champ

Le thme qui a t soumis notr e tude porte sur l'valuation du contrle interne du cycle fournisseur dans le cadre d'une mission d'audit achat lgal. Si ce thme englobe en gnral les aspects lis au cycle achat fournisseur, et du fait qu'il plusieurs audits, nous avons jug ncessaire de limiter notre tude au niveau du existe cycle fournisseur en faisant un audit lgal, et sur le choix de l'entreprise achat ABC. La prsente tude est ralise sur la base des donnes qui concernent la socit ABC . Cette tude ainsi dlimite, et compte tenu des ressemblances des environnements des entreprises commerciales, certaines recommandations apportes pourraient tre dans des appliques entreprises voluant dans la mme branche d'activit. Cette recher che s'est surtout focalise sur les difficults que rencontre le cycle achat four nisseur. En effet, pour mener bien notre recherche qui sera en rapport avec notre thme et nos objectifs de recherche, nous avons choisi la socit ABC qui est une entreprise gnr e un d'affaires nationale qui chiffre important. Elle fait partie des plus grandes entreprises du Sngal.

Section 3 : L'chantillonnage

Lors d'une mission d'valuation du syst me de contrle interne, l'auditeur utilise techni ues et des outils qui va lui permettre d'apprcier le SC afin de pouvoir dtecter les anomalies etproposer de des recommandations. Ces outils et techniques sont relatifs la description et l'valuation des procdures de contrle inter ne. Ainsi, la technique d'chantillonnage fait partie des outils d'valuations des pr ocdures de C . Cependant, notr e chantillon a port sur un total de 10 factures choisies au hasard sur d' peu prs de un lot 100. Tableau N 1 : Caractristiques de l'chantillon des 10 factures Date de factur e 05/02/2004 N 12/03/2004 N 15/03/2004 N 07/05/2004 N 20/06/2004 N 01/06/2004 N 20/07/2004 N 24/07/2004 N 09/09/2004 N 19/07/2004 N N de factur e FACT 0021 4 FACT 0031 0 FACT 0081 2 FACT 0090 0 FACT 0088 9 FACT 0008 4 FACT 0003 2 FACT 0009 0 FACT 0009 9 FACT 0004 4 tant de la facture Echance et mode de en francs paiemen CFA543 880 Rglement 100% t 108 par virement bancaire 300 985 455 Rglement 100% par virement bancaire 205 000 560 Rglement 100% par virement bancaire 70 328 290 Rglement 100% par virement bancaire 132 489 770 Rglement 100% virement par bancaire 2 943 455 4 mois Par chque 3 765 chque 5 000 chque 890 000 3 mois par 6 mois par 5 mois par 4 mois par

10 000 300 chque 7 987 chque 000

Section 4 : Les techni ues d'investi ation et les difficults ren contres
1. La techni ue d'investi ation La collecte des donnes

Elle a t ralise par la recher che documentaire et les entretiens guids. La recherche documentaire a t fait essentiellement par Internet et sur la base d'une documentation du cabinet. Elle a permis de trouver des infor mations concernant l'introduction, les objectifs de recherche les action corr ainsi que ectives. Quant aux entretiens guids, ils nous ont permis d'avoir une meilleure connaissance du cycle, d'orienter nos recherches, d'avoir une vision gnrale des risques encourus par entreprise cette . L'anal se des donnes L'analyse des donnes a consist dans un premier temps d'apprhender la dmarche applique puisse identifier lors de l'valuation, les risques encourus par cette afin qu'on entreprise. Pour ce faire, dfaut de disposer des informations auprs de la socit concernant les procdures appliques, nous avons essay de consulter des rapports de contrle inter ne mis l'anne antrieure. Ainsi, l'analyse des mthodes utilises pour valuer le CI du cycle A/F ci, a permis jusqu'i la ncessit d'une analyse spcifique des risques du cycle de montrer A/F. Dans un second temps ; nous avons essay d'identifier les conditions et la dmarche pour pouvoir analyser ces risques et de proposer des recommandations ceuxci. . Les difficults rencontres Tout travail de recherche ne peut exempt de certaines difficults. Toutefois, la plus grande difficult laquelle on a t confront, c'est l'indisponibilit des directeur des achats a t licenci, ce qui fait que les infor mations informations car le qu'on fournissait n'taient pas pertinentes vu son nous absence. Il a fallu attendre 3 mois pour qu'il y ait une dcision de remplacement avec une personne prendre la relve qui va pouvoir nous donner les habilite adquates afin informations qu'on puisse continuer notre tude. Par consquent, compte tenu du temps qu'il nous a fallu pour disposer des informations et imparti pour le dpt du mmoire, nous estimons n'avoir pas ensuite du dlai t suffisamment prte conduite une tude beaucoup plus exhaustive au plan des donnes.

Chapitre I : Prsentation de l'entreprise ABC et des ses procdures

Dans ce chapitre nous allons essayer d'identifier la socit, son historique, voir comment elle et enfin dcrire son rle envers les est administre tiers.

Prsentation ABC

de

l'entreprise

Section1 : Identification d e la socit

L'entreprise ABC situe au 154 Avenue Lamine GUE YE a t cre en 1993 par Mr qui est un conomiste et qui joue aussi le r le de conseils aux Midoire entreprises. ABC est une socit anonyme au capital de 60 000 000 de F CFA qui exige des moyens techniques et humains afin qu'elle puisse satisfaire les besoins de ses clients.

Section2 : l'entreprise

Historique

de

L'entreprise ABC est une socit anonyme de par sa for me juridique. Elle a pour principale activit, l'achat et la revente de matriel informatique, consommable, et lectronique, de fournitures de bureau, de mobilier de bureau et de maison. Cette entreprise a t cre en 1993 par l'initiative de Mr Midoir, en sa qualit de prsident directeur gnral. Le capital social est de 60 000 000 Fcfa, divis en 6000 actions de 10 000 francs chacune,ement libres lors de la entir souscription. La socit a dbut avec un effectif de 6 employs, elle compte aujourd'hui 59 employs avec amlioration et une diversification de ses une activits. Avec l'exprience professionnelle acquise par Mr Midoire, son entreprise arrive les besoins de ses clients quelle que soit l'importance de la satisfaire commande.

Section 3 ministration

L'ad

L'entreprise ABC est dirige par Mr Midoire en qualit de Prsident Directeur Gnral et qui reprsente la socit vis--vis des tiers. Il est second par : Une Directrice Gnrale ;

 et d'un staff compos de : D'un Directeur Administratif et Financier qui supervise les travaux effectus par le service comptable ; D'un Directeur Commercial, qui se charge de contr ler toutes les oprations lies la vente, au destockage, etc.... ; D'une Directrice d'Achats, qui se charge de tout ce qui est appr ovisionnement et transit ; Avec un effectif de cinquante neuf personnes ; l'entreprise est repartie en quatre dpartements : La direction gnrale, dpartement administratif et financier, dpartement approvisionnements et transit, et enfin le dpartement marketing et commercial.

Section 4 : L'activit d e l'entrep rise

ABC est une socit commerciale. Elle a pour principale activit l'achat et la revente des de bureau, matriel infor matique et consommable, matr iels lectroniques four nitures etc.... Initialement spcialise dans la vente de matriels et mobiliers de bureau, elle a russi ende 3 ans diver sifier ses activits, se faire connatre sur le march l'espace national et et tisser des relations d'affaires avec les fournisseurs internationaux de international grande notorit . La stratgie commerciale de la socit est axe sur diffrenciation commerciale en offrant vices aux clients comme des ser : la livraison gratuite pour toute commande suprieure 300 000 Fcfa C; Acceptation des commandes par tlphone ou par fax; Edition de catalogue semestriel qui porte le rfrencement des tous les articles offert aux clients potentiels ; La mise en place de cartes de privilge ; Une garantie d'une anne pour le matriel informatique, lectronique et bureautique. Des remises allant de 8 11% accordes aux clients selon la valeur globale des achats ; Le service aprs vente accessible 24h/24

Chapitre II : organisation et fonctionnement de la socit

Nous allons voir au cours de ce chapitr e, l'organisation de cette entreprise, comment elle fonctionne, ses r elations avec les partenaires et ses perspectives d'avenir.

Section 1 : Organisation de la socit

Mr Midoire, PDG de la socit, a en charge le contrle de tous les travaux effectus au sein cellede ci. Son rle consiste veille au bon fonctionnement de l'entreprise, en coor donnant les diffrents services afin qu'il puisse satisfaire les besoins des clients et de recevoir des nouveaux clients pour assurer la prennit de celleci. Cette socit est organise de la manire suivante : La direction gnrale ; Le dpartement administratif et financier ; Le dpartement marketing et commercial; Le dpartement approvisionnement et transit. ABC regroupe un effectif de cinquante neuf collaborateurs repartis comme suit : La direction gnrale compos de la directrice gnrale ; Le service administratif et financier compos d'un D.A.F qui contrle tous les travaux faitsla comptabilit par ; Le service comptabilit est compos d'un chef comptable qui supervise les travaux par ses deux assistants. Il a le pouvoir de confier les travaux (la tenue effectus de la comptabilit) aux assistants ; Le service achat compos par une directrice des achats et de son assistant qui contr le toutes les oprations de dpense d'achat effectues par l'entreprise. Le service dtention de stock contrl par le responsable de stock qui est compos de 20 magasinier s ; Le service secr taire joue un rle trs important au sein de l'entrepr ise ; Le service commercial compos par un DC qui supervise les 25 vendeur s; Le service infor matique compos d'un infor maticien ; Le coursier aussi joue un rle trs important dans cette entreprise ; Le service gardiennage est compos de deux gardiens.

Section 2 : Fonctionnemen t de la socit

Organigramme socit. de la

(voir annexe N11) 1. La direction gnrale La direction gnrale est organise au tour d'un directeur gnral et compr end une secrtaire de direction et un coursier. a. La Directrice Gnrale Cette direction est assure par la DG de la socit qui veille et contrle au fonctionnement de celle-ci. Elle cherche satisfaire les besoins des clients et bon recevoir des nouveaux clients pour assurer la bonne marche de l'entreprise. Elle dispose de tous les pouvoirs lis sa fonction. b. La secrtaire de direction Sa mission est d'assurer tous les travaux classiques de secrtariat et assure la coordination des activits du DG. Elle se charge entre autre : De rpondr e aux appels tlphoniques ; D'expdier les courriers de la socit par l'intermdiaire du coursier charg de les acheminer destination ; Elle tient un agenda qui lui sert de prendre les rendez-vous de la DG; Passer les appels ; classement des dossiers ; etc...... Elle tient galement la caisse de la socit et effectue toutes les oprations de rglement par espces. Elle tient un brouillard de caisse qui lui permet d'enregistrer toutes les oprations d'entres et de sortie de fonds. c. Le coursier Il est charg d'effectuer les courses de la direction gnrale et plus prcisment : les dpts et retraits de courriers la poste et auprs des tiers ; les dpts et retraits des chques ;

transmission socit ; etc....

des courriers entr e les

dpartements de la

L'organigramme se prsente comme suit : Figure L'organigramme de la direction N1 : gnrale Secrtair e DG Coursie r 2. Le dpartement administratif et financier Il s'occupe de tous ce qui est gestion administrative et financire de la socit et principalement : La gestion des dossiers contentieux ; La gestion des activits administratives qui sont courantes dans la socit comme par exemple le nettoyage des bureaux, aux vhicules et au carburant, aux entres et sorties du personnel et tiers, etc...... En ce qui concerne les tches financires, celles-ci portent essentiellement sur la gestion comptable et de la trsor erie : le traitement et la saisie des pices comptables ; la confection des tats financiers ; la validation des tats de rappr ochement bancaire ; etc. Ce dpartement est plac sous la tutelle du DAF et il est compos de la manire suivante : Le DAF ; la comptabilit ; la caisse ; et l'informatique. 2.1 Le DAF

Il se charge en plus des tches financires, de la GRH,. Il se charge galement : - la for mation et l'volution du personnel ; - La gestion sociale comme l'IPM ; - Le r ecrutement du personnel ; le rglement des contentieux ; - la gestion des dossiers du personnel ; - Le suivi financier des dossiers d'importation et d'exportation ; par exemple le suivi des crdits documentaires ; - les journaliers et les stagiaires ; - etc.... 2.2 Le service comptable Ce service est le plus important dans la mesure o il engage l'entreprise pour la tenue d'une comptabilit saine. Il est compos d'un chef comptable qui est second par des assistants. Les assistants quant eux, se chargent de trier les documents de base reus par les clients traites ...), pour les vrifier et les classer dans l'ordre chronologique, soit par (factures, soit date,par mode de paiement afin qu'ils puissent faire passer les critures comptables dans les journaux . Le chef comptable Il supervise et coordonne la tenue des comptes de la socit. Il assure principalement : - la gestion de la comptabilit ; travers le contrle et la validation mensuel des critur es, analyse des comptes lettrage et ; - la gestion des immobilisations travers la tenue et le suivi du fichier des immobilisations,amortissements, le calcul des etc..... - Superviser l'ensemble des critures comptables ; - La relation avec les banques ; - Le suivi des chances clients et fournisseurs ;

- Le suivi des dclarations fiscales. l'tablissement des tats financiers ; - l'laboration des dclarations fiscales ; - etc.... Il assure le traitement mensuel de la paie, les ditions des bulletins et des tats de sous logiciel salaires le SAARI. le comptable Il joue un rle d'assistance du chef comptable en ce qui concerne les oprations de la tenue comptes de la socit. Ses tches concernent des essentiellement : - le traitement et la saisie des pices comptables ; - le suivi et l'analyse des comptes de tiers ; - l'tablissement des tats de rapprochement bancaires ; - le classement des pices comptables ; - etc.... 2.3 Le service informatique Il se charge de : - la gestion du systme informatique de la socit en ce qui concerne le matriel, les logiciels, les accessoires.... ; - L'administration du rseau infor matique en matire de disponibilit, de scurit, la d'accder et de sauvegar der les oprations au possibilit quotidien. Figure L'organigramme du dpartement administratif et N2 : financier Comptabl e Caissir e Chef section comptable Responsable infor matique DA F 3. Le dpartement marketing et commercial

Il est charg du dveloppement et de la commercialisation des biens de la socit. Ses tches concer nent essentiellement : - Le traitement et le suivi des commandes clients ; - La commercialisation des pr oduits de la socit ; - etc.... Ce dpartement est dirig par : - un chef des ventes ; commerciaux ; - assistants commerciaux ; chauffeurs. 3.1 Le chef du dpartement marketing et commercial Il supervise et coordonne l'ensemble des activits de l'entreprise. Ainsi ses principales activits sont : - La dfinition et le suivi de l'application des stratgies marketing ; - la planification des ventes ; - la responsabilit budgtaire pour son dpartement (laboration, excution et contr le) ; - etc.... 3.1.1 Chef des ventes Il s'occupe essentiellement de : l'encadrement des commerciaux ; - le contrle des actions des ventes des commerciaux ; - l'laboration des rapports de ventes ; - enregistrement et suivi des commandes ; - suivi des comptes clients ; - contrle de la force de vente ;

suivi des dstockages ; - suivi des encaissements ; - suivi des livraisons ; - contrle et suivi des transferts inter magasins ; - la commercialisation des produits ; - etc.... 3.1.2 Les commerciaux Ils s'occupent principalement : - la dmarche de la clientle ; - la promotion des produits; - le suivi de la concurrence ; - etc. Figure 3: N L'organigramme du dpartement mar keting et commercial Chef dpartement marketing & commercial Commerciau x Chef des ventes Chauffeurlivreur 4. Le dpartement approvisionnement et transit Ce dpartement fait intervenir les personnes suivantes : le DG ; le directeur des achats ; le responsable des stocks ; les responsables des magasins ; le responsable technique. 4.1 La directrice des achats

Elle se charge des approvisionnements (achats de matriels et fournitures de bureau ; s de bureau et de maison ; etc....) et de la gestion du transit pour les mobilier marchandises dpend directement du directeur gnral importes. Elle ou du PDG selon l'importance des achats. Elle a comme principales tches : la consultation des fichiers fournisseurs ; la ngociation avec les fournisseurs ; la prparation des documents de ddouanement relatifs aux oprations d'importation ; le suivi des commandes et des dossiers d'importation ; le traitement des rclamations auprs des fournisseur s; la gestion des stocks sous le logiciel SAARI ; l'tablissement enregistrement des BC ; enregistrement des BR et dtermination du prix de revient du bien livr ; etc.... 4.2 Le responsable des stocks Il a comme principales tches : l'tablissement des fiches manuellement lors de la rception des marchandises sur la baselistes de colisage pour les marchandises importes, ou du BL en ce qui concerne des les achats locaux ; Il se charge aussi des sorties de stocks qui doivent faire l'objet de son approbation ; Il supervise pour chaque anne les travaux d'inventaire effectus par les personnes habilites ; etc..... 4.3 Les magasiniers Ils s'occupent uniquement de la rception physique des articles, du pointage des rceptionslistes de colisage ou les bordereaux de livraison, et l'tablissement des avec les rapports de vrificatio n. La gestion physique des stocks comprend l'organisation et le contrle de toutes les oprations l'entre, au stock et la sortie des relatives stocks.

La socit ABC dispose de six magasins de stocks : le magasin des mobiliers et matriels de bureau ; des appareils lectromnagers ; des papeteries ; des matriels informatiques et consommables ; des matriels scolaires ; des divers. 4.4 Le responsable technique Il intervient lorsque les marchandises livr es ont des spcificits techniques : les matriel informatique par exemple Figure L'organigramme du dpartement N4 : achat M 2 M 6 M 1 M 5 M 3 M 4 Responsable des stocks Directrice des achats Responsable des magasins Le responsable technique Lgende : M = magasin

Section 3 : Relation de l'entreprise avec ses partenaires

Cette socit a des relations non seulement avec l'Etat, mais aussi avec ses clients et ses

four nisseurs. 1. Relation de l'entreprise avec l'Etat Ds qu'une socit est constitue, elle est tenue dans l'obligation de faire une demande d'inscription auprs de la direction des impts. Cela lui permet d'avoir des relations avec l'Etat. Par exemple, pour qu'une entreprise soit formellement cr e, il lui faut un NINEA, pour cela elle sera oblige de se rapprocher des services comptents. Les relations qui lient l'entreprise l'administration sont fondamentales dans la mesure o les impts, pour obtenir des subventions, on le fait auprs des pour payer dpartements administratifs cibls. L'Etat est seul habilit donner un caractre juridique une entreprise. 2. Les clients de l'entreprise Les clients de la socit ABC sont composs par les ONG, les ambassades, et les autres entreprises de la place dont le dlai de paiement varie entre 15 et 60 jours. 3. Les fournisseurs de l'entreprise Ils concernent essentiellement des fournisseurs locaux et trangers. 80% de ses achats sont effectus en Europe, en Asie (Singapour pour les papiers journal et les mobiliers de bureau), Duba (2 fois par an). Les achats effectus Duba sont pays au comptant mais aussi pour pouvoir bnficier de l'escompte de 2% sur tous les articles achets.

Section 4 : Projet et perspectives d'avenir.

Avec le dveloppement fulgurant du commerce international, toutes les entreprises ont l'imprieuse ncessit de se connecter aux nouvelles technologies d'aujourd'hui pour dvelopper leurs activits. ABC n'est pas absente sur ce nouveau terrain car elle est trs moderne dans son fonctionnement. Ainsi, elle est en partenariat avec des fournisseurs peu partout travers le monde. Mais ses projets les plus ambitieux implants un reposent sur l'ide d'implantation d'usines de montage pour certains matriels qui sont imports et qu'on a la possibilit de rassembler et de monter directement au Sngal. Cela aurait diffrents permis aux pr ix de baisser de faon drastique et crerait de nombreux emplois particulirement pour la jeunesse du Sngal. Ces matriels peuvent s'agir essentiellement, les matriels lectr oniques et lectromnagers. Leur projet est en cours de validit car ils l'ont confi un cabinet qui s'occupe du traitement des projets.

Chapitre I : Prise de connaissance et description des procdures

valuation de la procdure des achats de la socit abc

Nous allons essayer de faire la prise de connaissance afin qu'on puisse dcrire les pr ocdur esau cycle A / F de l'entreprise ABC relatives . Ainsi, celles-ci sont relatives l'expr ession des besoins, la slection des fournisseurs, le commande, la rception, le contrle des factures, la comptabilisation, et lancement de la enfin le rglement.

Section 1 : Prise de connaissance

1. Importance de la prise de connaissance La prise de connaissance est l'tape la plus importante pour un auditeur. Elle va lui permettre vision plus claire sur l'ensemble du fonctionnement, de la succession des d'avoir une faits phnomnes propres au cycle. (RENARD, Jacques des et 1998). Selon BA UDE 1997 ; CNCC 1992, cette prise de connaissance va per mettre l'auditeur de : dfinir une dmar che spcifique adapte au cycle ; comprendr e l'activit du cycle et son langage ; identifier les risques pouvant causer une incidence significative sur les comptes ; dterminer la nature et l'tendue des contr les et donc dterminer l'organisation de la mission. En effet, pour atteindre ces objectifs, l'auditeur doit avoir des infor mations concernant : le secteur d'activit de l'entreprise ; la clientle ; la concurrence ; son organisation, sa structure, sa politique gnrale, etc....

Le but est de pouvoir apprcier les lments suivants : le plan d'organisation et son or ganigramme ; le systme de pouvoir et d'autorisation des transactions ; le systme d'information (COMBES & Al 1997) L'intrt de l'tude de la structure de l'entreprise, est de permettre l'auditeur de : d'avoir une dfinition claire sur les tches qu'occupe chaque personne dans l'entreprise; vrifier que les dpenses hirarchiques sont clairement pr cises ; voir si la sparation des pouvoirs est mise en vidence par la rpartition des responsabilits (COLLINS & VALIN : 1992 ; 100) Au vu de ces conditions, l'entrepr ise sera tenue de grer son personnel avec transpar ence au travers de son organigramme. 2. Les mthodes de prise de connaissance La prise de connaissance se fait travers des entretiens, des analyses des documents et par des visites. Les entr etiens avec les personnes ont un rle dans le droulement des oprations du cycle A/F. L'analyse documentaire consiste de prendre connaissance concernant les rapports mis par les res s'il en existe, pour vrifier s'il n'y a aucun problme de confidentialit qui se confr pose (DAYAN, volume 1, 1999). Il va aussi prendre connaissance des manuels de procdures concernant les oprations du cycle . La visite des postes de travail est ncessaire pour se rendre compte de l'excution des tches.

Section 2 : Excution des contrats

Dans cette section nous allons essayer de dcrire les procdures relatives l'excution d'un contrat. Ces procdures sont : L'expr ession des besoins ; La slection des fournisseurs ; Et enfin, le lancement de la commande.

1. L'expression des besoins L'expr ession des besoins est faite par le responsable du magasin et / ou le service commer cial. - expression du besoin faite par le responsable du stock L'expr ession du besoin est faite par le responsable du stock compte tenu de la situation de l'atteinte du stock minimum, le responsable du stock transmet l'tat de stock. Ds stock au responsable des achats avec une copie des fiches de stock (entres; sorties et le stock final). En effet, le stock est gr dans une base de donnes sous le logiciel SAARI. Le responsable fix stock minimum pour chaque article appel seuil de stocks a critique . Une demande d'achat qui est un document pr numrot sera mise par le responsable du stock et qui sera vise par le responsable des achats. - expression du besoin faite par le service commercial Cette demande peut tre l'initiative de : - l'agent de livraison qui au cours d'une livraison a constat le niveau bas du stock pour pouvoir honorer une livraison prochaine ; - les tlactrices qui reoivent les commandes clients par tlphone ; - le Directeur Commercial suite la consultation du niveau de stock. La procdure se passe de la manir e suivante : - Le dcalage qui existe entre la rception et l'acceptation d'une facture pr o for ma qui est au client, une autre commande a t honore ou bien un achat important sur adresse place commande, peuvent rduire considrablement le niveau du stock disponible et sans risque de dans l'impossibilit de satisfaire les prochaines se trouver livraisons. - Il peut y arriver qu'un client vienne de commander un bien qui n'existe plus en stock ou de substituts chez les four nisseurs locaux. A ce moment l, une DA n'ayant pas pr numr ote sera tablie par la personne ayant constat le niveau alarmant du stock et transmis au Directeur Commercial qui contr le et appose sa signature ; ensuite la DA sera transmise des achats. Chaque DA portera les rfrences du client concern afin de la direction pouvoir honor er la commande non encor e satisfaite. Lors de la rception de la DA grer et par la direction des achats, celle-ci va procder une vrification du stock afin de juger de l'opportunit de la commande, du choix du fournisseur qui pourra le livrer dans le dlai et du prix du matriel. 2. La slection des fournisseurs Une fois que la DA est r emplie, une consultation des fournisseurs est faite en se referant donnes par le responsable des achats, et le fournisseur le moins disant base de la sera slectionn. Cette base de donnes pourra tre consulte par toutes les directions mais seule

la direction des achats peut apporter des modifications aux prix. Le fichier comporte 80 dont les 50% entretiennent des relations d'affaires avec la four nisseurs socit. Un contrat sera alors sign (achats imports) suite une r union d'un comit compos par la directrice des achats, d'un reprsentant du service commercial et du DG ou bien du PDG selon l'importance du contrat. En ce qui concerne les achats locaux une consultation restreinte sera effectue par la directrice des achats, et le fournisseur le moins disant sera slectionn. 3. Le lancement de la commande La commande est faite sur la base d'un bon de commande pr numrot signe par la directrice des achats. Cette commande (contrat pour les fournisseurs trangers) sera envoye par email ou au fax par fournisseur puisque la plupart des fournisseurs se trouvent l'tranger. Les plafonds ne spcifis pour les sont pas dpenses. Lors de la rception de la facture pro forma, il sera procd une comparaison entre les prix quantits demandes. En cas d'accord sur les conditions du pro forma, il ser a et les tabli unsera sign par la directrice des achats et envoy au four nisseur par la mme BC qui voie. Aprs avoir eu la confirmation par avis rception de la part du fournisseur, la directrice charger de lui communiquer le nom et l'adresse du transitaire qui va va se acheminer les marchandises commandes. Le BC sera tabli en plusieurs exemplaires qui seront dispatchs de la manire suivante : - une copie pour l'acheteur ; - une copie pour la comptabilit pour rapprochement BC/ BR/facture ; - une copie au service achat pour le suivi de la commande ; une copie au fournisseur.

Section 3 : Rception de la marchan dise et de la facture

Nous allons essayer de dcrire comment la marchandise est rceptionne ainsi que la rception de la facture. 1. La rception de la marchandise La marchandise est rceptionne sous la prsence d'un comit compos du responsable des stocks, du magasinier et d'un responsable technique au cas o les biens livrs ont des spcificits technique; l'informatique par exemple. Un rapprochement est effectu par le comit de rception entre les quantits et qualit, BC entre et BL pour les achats locaux, BC et la liste de colisage pour les achats l'importation

pour vr ifier la conformit entre les biens commands et les biens livrs. Le magasinier fait deux copies du BL pour transmettre la comptabilit et au service des achats . Ensuite le magasinier va tablir un bon de rception pr numrot en trois exemplaires par le responsable de stock et le chef sera sign qui magasinier : une copie la comptabilit ; - une copie au service de gestion de stocks ; - une copie la direction des achats pour confirmation au BC. Un rapport de rception qui consiste dcr ir e les annotations sur le droulement de la rception sera tabli et remont au niveau de la direction des achats et de la comptabilit. A la r ception du BR, la directrice des achats procde la dtermination du prix de revient la base de donnes, et tablit un dossier comptable qui lui sert de justificatif partir de de la dtermination du prix de revient. Ce dossier comptable sera transmis la comptabilit par l'inter mdiaire du D.A.F de mme schma de calcul fait par le que le systme. Aprs l'appr obation des lments contenus dans la dtermination du prix de revient, il appose sa signatur e et renvoie une copie du dossier la direction des achats, la comptabilit et la direction commer ciale. Lorsque les mar chandises livres ne sont pas conformes la commande, celles-ci seront rceptionnes tout en mettant une r serve dans le rapport de rception. L'infor mation sera remonte au ser vice des achats en cas de dtrioration et au service des achats et la comptabilit en cas de diffrence sur les prix. Le service achat va remonter l'information au fournisseur lorsqu'il s'agit des achats locaux, ou au transitaire pour les achats imports. 2. Le contrle de la facture En gnral, la facture est envoye par fax et l'original est reu par courrier. La secrtaire la facture dans un registre. La facture ser a transmise la direction des achats numr ote pour et apposer la mention bon payer . Ensuite, elle sera transmise la valider comptabilit date jusqu' la d'chance du rglement.

Section 4 : Comptabilisation et rglement de la facture

Il sera dcrit dans cette section, la procdure du rglement et de comptabilisation de la facture fournisseur.

1. Comptabilisation de la facture fournisseur Les critures comptables sont saisies manuellement sur la base des factures fournisseurs d'tr e dverses dans le logiciel de gestion reues avant commerciale. 2. Le rglement de la facture fournisseur Le rglement des fournisseurs trangers s'effectue ds rception de la facture. Celleci est envoye par fax ou par DHL. Le rglement des fournisseurs locaux est effectu par le comptable qui se charge des oprations de trsorer ie. Ce dernier va prparer un chque qui sera vis par le chef comptable, transmis au DAF pour contrle et qui enfin sera sign par la directrice gnrale. Le fournisseur vient r cuprer le chque qui appose sa signature sur le registre pour preuve de rglement avec le cachet de la socit. N.B : Puisque le contrat entre la socit ABC et les fournisseurs trangers constitue d'achat en free on board c'est--dire que ds rception de la principe le facture la marchandise devient la proprit de celle-ci, alors elle a trouv ncessaire de police d'assurance qui va assurer la bonne arrive des souscrire une marchandises.

Chapitre II : Evaluation des procdures

Dans ce chapitre nous allons essayer de procder une valuation prliminaire qui de dcrire les points forts et les faiblesses du consiste systme. Cette tude est compose par une valuation pr liminair e et une valuation dfinitive.

Section 1 : Vrification de l'existence du systme

(Test de conformit) Aprs avoir dcrit les procdures d'achat, nous allons essayer d'effectuer un test pour vrifier l'existence effective du systme. Pour cela, nous avons choisi au hasar d trois factures d'achat que nous avons suivi partir de l'mission des DA jusqu'au rglement de celles-ci. Tableau N2 : est de conformit rans a ctio n Demande Fac d'achat Bon de t. comma pro n de for Bon de livr aison Fou Rappr r n Factur e

N N Sig Sig Sig Fic Exi N Sig N Sig Sign Agr Fat/ BC/ N Sig

DC D r A 1 000 2 000 3 000 08 0 09 9 32 5

he ste sto n RS ck

n D r A 2 5 3 4 6 7 X 008 9 7 X 007 6 5 X 008 9 0

e BC

BL n

DG X 8 4 X 3 2 X 9 0

X X X X X 001 O X X O O 002 O O O O O 005

Fou A / BL rn BC i X X X O X 0 X X X O X 0 X X X X X 0

Lgende : X Signifie que la mention recherche a t : retrouve ; O Signifie que l'lment recherch n'a pas t : retrouv. DC : Directeur commercial ; Dr A : Directrice de achats ; RS : Responsable des stocks ; Fourni: Fournisseur; Fact. Pro for: Facture pro forma ; Rappro: Rapprochement Commentons point par point le tableau suivant : Pour l'opration N1, le rapprochement entre facture / BL / BC n'est pas matrialis ; Pour l'opration N2, la DA n'a pas t dclenche sur la base d'une fiche de stock, elle n'a t signe par le DC ; absence de la facture pro for ma et enfin pas de pas rapprochementBC / BL entre facture / ; Pour l'opration N3, il n'y a pas eu DA, absence d'une fiche de stocks. En dfinitive, sur les tr ois factures testes, il apparat que : le rapprochement entre facture / BC / BL n'est pas systmatique ; l'existence des factures pro forma n'est pas galement systmatique ; les DA ne font pas rgulirement partie de la liasse. Ainsi, les lments retrouvs en plus grand nombre confir ment la description de la procdure. Pour conclure, on peut dire que malgr les faiblesses constates, les procdures crites sont celles qui sont appliques.

Section 2 prliminaire

Evaluation

C'est une tape qui est tr s imp ortante dans la dmarche de l'valuation de CI. Elle permet de une opinion se faire sur la qualit des procdures. Elle permet de s'assurer que la conception de la procdure rduit ou limine les risques de fraude et de pertes dans le traitement et la vrification de l'information, d'erreurs mais ne pas de sa prsume bonne application. Cette valuation se fait en utilisant le questionnaire de contrle interne et la grille d'analyse des tches. Elle permet de faire ressortir les points forts et les points faibles dus la conception du systme . 1. Les points faibles a. Existence d'un seul informaticien Au niveau de l'entreprise ABC , il n'existe qu'un informaticien qui gre le service informatiqu e. b. Cumul des tches au niveau du service achat et comptable Le responsable des achats donne l'ordre l'tablissement d'une DA, autor ise, tablit, signe les commandes, et appose le Bon payer sur la facture. Br ef, toutes les oprations d'achat centralises dans ce sont service. c. Absence d'un manuel de procdure Le manque de procdures crites ne per met pas aux agents d'avoir une bonne connaissance faire. Par consquent, il devient aussi tr s difficile d'assurer l'intrim de ce qu'il doit d'un lorsqu'il est absent car lui seul sait comment il excute ses agent tches. d. Facture envoye par fax Les factures des fournisseurs trangers sont envoyes par fax ou par DHL. 2. Les points forts a. Etablissement d'une DA sur la base des fiches de stock Effectivement, les demandes d'achat se font sur la base des fiches de stocks par le demandeur qui a constat le niveau alarmant du stock. Cette procdure va per mettr e service la socit ABC d'avoir un bon contrle pour les personnes habilites tablir la d'achat. demande b. Approbation de la DA par le service commercial, le responsable des achats, et le responsable des stocks. Lorsque la DA est tablie par le service demandeur, celle-ci sera transmise au service cial, aux responsables des achats et des stocks pour approbation. Cette mesur e commer va

permettre l'entrepr ise de contrler le niveau du stock avant d'tablir la DA, et de ne pas une DA pour des marchandises qui existent suffisamment en stock afin tablir d'viter le sur stockage. c. La dtermination des quantits mini-maxi par article Effectivement le stock est gr dans le logiciel SAARI qui comporte 7819 articles. Cette technique permet l'entreprise d'avoir une bonne gestion des stocks en liminant les exagres. Elle permet galement d'viter les ruptures de commandes stocks. d. L'existence d'un fichier fournisseur Une fois la DA est approuve, la dir ectrice des achats fait une consultation restreinte du fichier fournisseur. Cette mthode consiste d'assurer la transparence en terme de qualit, prix conditions financires proposs par les et fournisseurs. e. La mise en concurrence des fournisseurs Cette technique va permettre l'entreprise d'viter de signer des contrats de gr gr avec les four nisseurs. f. Les commandes se font sur la base d'une DA pr numrote Cette procdure permet d'viter les commandes fictives des marchandises. g. L'existence d'un rapprochement entre BC / BL et / ou liste de colisage Cette technique per met d'viter la non-confor mit de la marchandise commande et la marchandise livre, et si c'est le cas, de ragir immdiatement. h. Le rglement des achats locaux par chque Cette mesure per met d'viter le contact entre le fournisseur et les services des achats et de comptabilit, en br ef, rduit le risque de malversation. i. Existence d'une signature et du cachet de la socit fournisseur Effectivement, cette procdure permet l'entr eprise de se pr otger des contentieux qui l'opposent avec le fournisseur. j. L'amnagement des magasins En effet, l'entrepr ise dispose de six magasins de stockage dans lesquels les articles sont rangs. Pour chaque article un code est attribu pour pouvoir suivre le mouvement d'entre et de chaque de sortie article. k. L'existence d'inventaires inopins Cette procdure permet de contrler la confor mit entre le stock physique et le stock comptable. a permet de rduire le risque de vol des marchandises.

Section 3 : Con trle de l'app lication permanente d es procdures (test de permanence)

Ce test ne concerne que les points forts dcels lors de l'valuation prliminaire. Son objectif vrifier que si les points forts thor iques sont rellement appliqus de c'est de faon permanente dans l'organisation. La vrification de ces points forts doit porter des lments de preuve sur l'application des procdures en vigueur. Pour cela, il est ncessaire de choisir au hasard 20 transactions d'achats qui ont t ement traites l'aide des procdur es tudies, et ensuite avoir la confirmation entir des points forts thoriques relevs au cours de l'valuation ou non prliminaire. 1) Test sur les DA Nous devrons nous assurer que les DA sont tablis sur la base des fiches de stocks et que celles-ci sont approuves par le service commercial, le responsable des achats et le responsable des stocks. Pour ce faire, nous avons choisi 20 DA (achats locaux) accompagnes de leurs pices justificative s. Pour chaque DA, nous allons vrifier : - l'existence d'une fiche de stock ; - la signature d'un responsable commercial, du responsable des achats, et du responsable de stocks. Tableau N3 : est sur DA les

Demandes d'achats Existence d'une fiche de stocks N Sign RS Sign Dr A Sign RC 000088 X X X X 000048 O 000190 O 000200 X 000099 X 000220 X 000323 X 000110 X 000569 X 000603 X O X X O X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

000707 X 000889 X 009876 X 000196 X 000678 X 000297 X 000761 X 000873 O 000057 X 000070 X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X O X X X X X X X X

Lgende : X L'lment recherch a t : retrouv ; O L'lment recherch n'a pas t : retrouv. RS : Responsable de stock Conclusion : Les rsultats de ce test relvent un point fort car sur les 20 DA, 3 seulement n'ont pas t par le RS et n'ont pas t accompagnes par des fiches de signes stocks. Donc, on peut confirmer que les points forts dcels lors de l'valuation prliminaire qui concernent le test ci-dessus se confirment tous. Cela veut dire que ces points forts thoriques se vrifient dans la pratique. 2) Test sur l'existence d'un fichier fournisseurs et la mise en concurrence de ceuxci L'valuation des procdures des DA doit donner l'assurance que toute DA a fait l'objet d'une consultation du fichier fournisseurs et de la slection de ceux-ci. Pour cela, nous avons choisi dont le besoin varie entre 2 000 000 208 000 000 de 20 DA francs. Tableau est sur le fichier et la slection des N4 : fournisseurs Demandes d'achats Existence N Montant en francs CFA fournisseurs 000394 20 000 000 X X 000294 90 000 005 X X 000894 O 2 000 000 X Fichier fournisseurs Slection

000240 X 000301 O 001000 O 000110 X 000202 X 000444 O 000909 X 000101 X 000403 X 000907 X 000960 X 000443 X 000079 X 000761 X 000656 X 000808 X 000987 O

80 000 000 X 3 500 000 X 2 500 000 X 71 000 000 X 80 000 045 X 5 000 000 X 7 550 000 X 50 000 000 X 19 000 000 X 13 000 000 X 90 000 000 X 63 000 000 X 23 000 000 X 43 000 000 X 34 000 000 X 28 000 000 X 5 000 000 X

Lgende : X L'lment recherch a t : retrouv ; O L'lment recherch n'a pas t : retrouv. Conclusion Les rsultats de ce test ont per mis de dceler un point faible et ont confirm : les autres points forts. Points forts : Sur 20 DA, nous avons remar qu que seules 5 n'ont pas fait l'objet d'une slection des nisseurs (achats locaux). Nous avons remarqu aussi l'existence d'un fichier four fournisseurs. Cette procdure a permis de nous assurer que la socit a achet avec des conditions intressantes en mettant en concurrence les fournisseurs. Point faible : L'inexistence d'une slection fournisseur pour certaines transactions. Ces dernires les DA dont les montants varient entre 2 000 000 et 5 000 000 francs concernent CFA correspondant aux achats locaux. Mme si cette procdure n'existe pas sur notre slection, mais cela ne veut pas dir e qu'elle

n'est pas applique dans toutes les transactions. 3) Test sur les commandes, rapprochement et mode de rglement Nous avons choisi 20 BC accompagns de leurs DA et BL ainsi que le mode de rglement. Ainsi, l'valuation des procdures relatives ce test doit donner l'assurance que : - les BC se dclenchent sur la base des DA ; - il y'a eu rapprochement entre BC / BL (liste de colisage) ; - le rglement a t effectu par chque ; - lors de la remise du chque il y'a eu signature et le cachet du fournisseur. Tableau est sur les commandes, rapprochement BL / BC et mode de N5 : rglement Bon de commande Rapprochement BL / BC rglement N DA Chque Sign et cachet du fournisseur X X 001275 X X 001094 X 002003 X 001940 X 001308 X 001504 X 001403 X 001343 X 001290 X 001601 X 001110 X 001342 X 001890 X 001180 X 001707 X 001509 X 000908 X 000567 X 000999 X 000890 X O X X O X X O X X X X X O X X O X X X X X X X X X X X X X X O X X O X X O X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Mode de

Lgende : X : l'lment recherch a t retrouv O : l'lment recherch n'a pas t retrouv Conclusion : Les rsultats de ce test ont rvl un point faible et ont confirm les autres points forts. Les points forts : Les points forts relevs lors de l'valuation pr liminair e se confirment tous sauf ceux qui concernent le dclenchement de la commande par une DA. Cela montre que l'entreprise se protge contre la rception des marchandises non conformes la commande. Le point faible : Sur 20 BC slectionns, seules 8 n'ont pas t tablies partir d'une DA. Cela est inquitant car l'entreprise r isque de commander des marchandises dont elle n'en a pas besoin. 5) Test sur l'amnagement des magasins L'valuation de procdures du contrle des articles doit donner l'assurance: - Que tous les articles sont rfrencs suivant un code et que ceux-ci ne peuvent pas sortir du sans mission d'un bon de magasin sortie ; C'est ainsi que nous avons slectionn (20) bons de sortie permettant de constater le rfrencement de l'article et la mention du visa du demandeur, du magasinier et du responsable de stocks. Tableau est relatif au N6 : magasin N Bon Articl de e sorti rfrenc e 0000154 X X X O 0000170 X X X O 0000209 X X X O 0000220 X X X O 0000303 X X X O 0000101 X X X O 0000330 X X X O Visa du demandeu r Visa du magasinie r Visa du responsable de stocks

0000212 X X X O 0000294 X X X O 0000430 X X X O 000229 X X X O 000339 X X X O 000123 X X X O 000908 O 000490 O 000294 O 000809 O 000497 O 000349 O 000874 O Lgende : X La mention recherche a t : retrouve O La mention recherche n'a pas t : retrouve Conclusion : Les rsultats de ce test ont montr que sur les 20 BS choisis, tous contiennent les visas du demandeur et du magasinier sans celui du chef du magasin. Ce test nous a per mis de rvler un point faible et a permis de confir mer les autres points forts. - Les points forts Les points forts relevs lors de l'valuation pr liminair e se confirment tous sauf pour le visa chef du du magasin. L'avantage de cette procdure est la dsignation formelle des agents habilits viser les BS. - Le point faible Nous avons constat que sur 20 BS slectionns, il n'existe pas le visa du chef du magasin. Cette faiblesse confirme l'impossibilit de contester un BS ds lors qu'il est vis. 6) Test relatif l'inventaire physique X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

L'valuation de procdures du contrle physique doit donner l'assurance: - de l'existence d'inventaire physique ; - de la confor mit entre le stock physique et le stock comptable ; - qu'en cas de non conformit entre le stock physique et le stock comptable, des analyses sont faites pour en situer l'origine. Pour cela, nous avons choisi une fiche d'inventaire au hasard qui comporte les articles suivants : - Reynolds Medium 048 ; BIC ; - Uni-ball ; - Rotomac Magic 0.5 ; - S AED LER POLO 0.5 ; - Cahiers OPIC 192 pages ; - Cahiers OPIC 96 pages ; - Cl USB 64 MO ; - Cl USB 2.0 51 MB ; que nous allons vrifier qu'ils ont fait l'objet d'un inventaire physique, et qu'ils figurent en et en cas de non-conf ormit, l'cart a t analys pour en savoir comptabilit, l'origine. Tableau est relatif l'inventaire N7 : physique Noms des articles Qt relle Qt comptabilise Reynolds Medium 048 5000 4800 200 O BIC 3990 4000 10 O Uni-ball 8000 8000 0 N/A Rotomac Magic 0.5 10 000 9100 900 O Cahiers OPIC 192 P 7000 8000 - 1000 O Cahiers OPIC 96 P 9000 9500 - 500 O USB 64 MO 600 590 10 Cl O Cl USB 2.0 51 MB N/A 450 450 0 Ecart Analyse des carts

Lgende : X : l'lment recherch a t retrouv O l'lment recherch n'a pas t : retrouv ; N/A non : applicable. Conclusion : Ce test nous a per mis de confirmer l'existence d'un inventair e physique. Cette valuation a rvl un point faible et a confirm les autres points forts. les points forts : L'existence d'un inventaire physique et parfois inopin des articles en stock. L'avantage, c'esta permet de diminuer voire d'liminer le r isque de que vol. - Le point faible Nous avons constat qu'il existe des carts entre le stock physique et le stock comptable et cet cart n'est pas analys. Cette situation peut conduire l'entreprise la perte de certains articles qui ne seront jamais retrouvs vu l'absence d'analyse.

Section 4 : Analyse des faiblesses et recommandations

Avant de faire l'analyse des points faibles et d'apporter des recommandations, nous allons de faire la synthse de toutes les essayer faiblesses : de conception, dceles lors de l'valuation prliminaire ; d'application, releves l'issue du test de permanence. Faiblesses de conception Il n'y a qu'un seul inf ormaticien dans l'entreprise ABC qui s'occupe de tout ce qui est rseau, infor matique ; Cumul des tches dans le service achat et comptable charg des oprations de trsorerie ; Il n'y a pas de procdures crites pour les activits de l'entreprise ABC en gnral et pour les oprations d'achats en particuliers ; Lors des inventaires physiques, en cas d'carts entre le stock physique et le stock comptable, ces carts ne sont pas analyss pour en savoir l'origine ;

 Les factures sont parfois envoyes par fax Faiblesses d'application le rapprochement facture / BC / BL n'est pas systmatiques L'inexistence d'une slection fournisseur pour les achats locaux ; Etablissement des BC sans mission d'une DA ; Les bons de sortie ne sont pas viss par le chef du magasin ; Nous avons remarqu d'aprs les tests et la synthse faits ci-dessus, que les faiblesses sont essentiellement la conception et l'application des dues procdures. Dans cette dernire section, nous allons essayer de faire ressortir les risques et de proposer des recommandations ceux-l, voire mme proposer la perspective de mise en application. Recommandations par rapport aux faiblesses de conception : I. Existence d'un seul informaticien dans l'entreprise L'entreprise ABC dont l'effectif est de 59 employs dispose d'un seul informaticien qui s'occupe de tout ce qui est informatique. Cela est trop risqu d'autant plus que ce dernier qui matrise mieux que quiconque cette tche peut avoir un handicap srieux ou un empchement pendant une longue priode. Risque : - En cas d'indisponibilit de celui-ci, l'entreprise aura un goulot d'tranglement (problme de qu'il n'y blocage), vu a pas d'assistant en informatique ; Recommandations : L'entreprise devrait recruter en plus du responsable informatique des assistants qui seront de le remplacer en cas d'un empchement de sa capable part. II. Cumul des tches incompatibles (voir annexe N3) outes les oprations d'achats sont effectues par le responsable des achats ; et au niveau lade comptabilit, celui qui conserve les carnets de chque, c'est la mme personne qui les tablit . Risque : - L'entreprise risque de se trouver en difficult en cas d'absence de contrle, et d'autant plus n'existe pas de plafonds de dpenses, la personne peut signer un bon de commande qu'il non conforme aux besoins de l'entreprise. Cette dernire est aussi dans une situation trs dangereuse car elle seule engage l'entreprise en signant les BC et en apposant la mention payer sur la facture ; par consquent, celle-ci risque de payer des charges bon trop

lourdes en cas de commandes exagres. - La personne qui prpare le chque ne doit pas tre la mme personne qui conserve le carnet de celui-ci ; sinon il peut y avoir dtournement en cas de collusion entre le comptable et service d'achat. Recommandations : La direction gnrale doit r ecruter en plus de la directrice des achats, un directeur adjoint et un assistant pour renf orcer le contrle dans les oprations d'achats. La personne qui autorise ne doit pas tre celle qui les les BC, tablit. Le BC doit tre sign au moins par deux personnes, le DG et/ou le DAF et le responsable des achats car cela donnera beaucoup plus de scur it au niveau du patrimoine de l'entreprise. La mention Bon payer doit tre matrialise par la directrice gnrale et/ou le non la directrice des DAF et achats. Le rapprochement facture/ BC / BL ne doit pas tre effectu par la directrice des achats maisune autre personne habilite le faire : le DAF par exemple avant de par l'envoyer la pour attendre l'chance de son comptabilit payement. Le comptable qui s'occupe des oprations de trsorerie doit prparer le chque pour payement en aucun cas conserver les carnets de ceuxet ne doit ci. III. Absence d'un manuel de procdures Cette entreprise ne dispose pas d'un manuel de procdur es qui va permettre de dfinir clairement les tches ; que chacun sache ce qu'il doit faire. Risque : Cumul des tches incompatibles ; - Difficult de remplacer un agent charg des achats - Non atteinte des objectifs de contrle interne. Recommandations : outes les activits de cette entreprise et en particulier les oprations du cycle A / F tre effectues sur la base de procdures formalises pour viter le cumul; des doivent fonctions incompatibles. Celles-ci doivent tre la porte de tout le monde pour leur rfrentiel servir de pour une compr hension et une excution unifor mes de leurs activits. Ce manuel doit tre mis jour rgulirement pour pouvoir maintenir l'entreprise dans une progrs ncessaire sa survie et sa position dans son secteur dynamique d'activit. IV. Non analyse des carts constats entre le stock physique et le stock comptable

En effectuant des travaux d'inventaire chaque anne et parfois inopins ; cela constitue une force pour l'entreprise, mais en cas d'carts constats entr e le stock physique et le stock comptable, il n'est pas analys pour en situer son origine. Risque : - Il peut y avoir vol de mar chandises ; - Il serait impossible de savoir l'origine cette perte ; Recommandations : La direction gnrale doit prendre toutes les mesures ncessaires pour qu'il y ait physique contrle exhaustif. Pour cela, tout cart constat entre le stock physique et le stock comptable doit tre analys et rgularis . V. La facture est envoye par fax Le rglement peu parfois tre effectu sur la base d'une facture faxe de la part du fournisseur tranger . Risque : double comptabilisation double payement Recommandations : Le paiement doit toujours s'effectuer sur la base d'une facture original et non une faxe. facture Sinon par erreur ou mauvaise foi le fournisseur peut faxer la factur e et envoyer la mme facture originale mais sous un numro diffrent, et l'entreprise r isque de payer les deux factures . Recommandations par rapport aux faiblesses d'application : Il s'agit des forces thoriques dtectes lors de l'valuation prliminaire mais dans la elles sont pas pratique,ne appliques. I. le rapprochement facture / BC / BL ne sont pas systmatiques Nous avons remarqu sur les trois factures slectionnes pour faire le test de conformit est prcde par une facture pro for ma et qu'il n'y a eu galement qu'une qu'une seule seule qui a t rapproche entre le BC et le facture BL Risque : - L'entreprise risque d'tre surfacture en cas de collusion entre la directrice des achats et le

four nisseur puisqu'il n'existe pas systmatiquement une facture pro for ma. - Elle risque de comptabiliser plus de ce qu'elle devait en cas de non-conformit entre la commande et la facture et que l'information n'est pas remonte au niveau de la comptabilit. Recommandations : Le service des achats devrait imposer au fournisseur de l'envoi d'une facture pro forma pour lui laisser le choix d'apprcier les conditions figurant sur la pro forma avant l'envoi dfinitif la de facture. La comptabilit devrait effectuer un rapprochement entr e la facture, le BC et le BL avant de passer les critures comptables. II. L'inexistence d'une slection fournisseur pour les achats locaux L'entreprise ne fait pas de slection des fournisseurs en ce qui concerne les achats locaux. Risque : Achats fictifs ; Surfacturation des articles commands ; - Rglement d'une prestation non effectue ou de biens non livrs ; - Choix du mauvais fournisseur, par consquent, cela ne per met pas l'acquisition des marchandises dans les meilleures conditions de prix, de qualit et de dlai. Recommandations : Vu que la liste existe, il serait mieux de la consulter pour pouvoir connatre de exhaustive les fournisseurs les conditions de vente et de pouvoir passer la commande faon dans des conditions favorables. La direction gnrale doit mettre en place un systme o les fonctions commandes et rception seront spares pour empcher le service demandeur de passer des commandes. III. Non existence du visa du chef du magasin sur le bon de sortie En cas de destockage, le visa du chef du magasin ne figure pas sur le bon de sortie. Risques : - Sortie abusive d'articles en stock en cas de mauvaise foi ; - Non fiabilit de l'tat des mouvements sur stocks ; - Ecart entre stock comptable et stock rel.

Recommandations : La signature du chef du magasin doit tr e matrialise sur le bon de sortie, et que celuici doit demander en plus du bon de sortie, une demande d'achat pour renforcer la scurit et protger le patrimoine de l'entreprise.

Conclusio n Au terme de notre travail au cours duquel, nous avons

beaucoup appris, nous pouvons que cette tude a t pour nous l'occasion de comprendre plus en affirmer profondeur et pratique les outils et techniques d'valuation de contrle interne en d'appliquer en suivant ses diffrentes tapes. Dans la phase pratique de cette tude, nous avons eu l'occasion de participer lors d'une mission de commissariat aux comptes l'valuation des procdures du cycle achats / four nisseurs . Ainsi, nous avons acquis la certitude que le contrle interne aide l'entreprise s'adapter aux mutations de l'environnement intrieur et extrieur. A l'issue de nos contrles sur le cycle achats / fournisseurs , nous avons suivi la indique dmarchedans notre modle d'analyse (voir annexe 10). Nous avons fait la prise de connaissance de la socit ABC et de ses procdures avant de procder l'valuation prliminaire des procdures afin de dgager dans un premier temps les points forts et les faiblesses de conception. Dans un e temps nous avons procd l'valuation dfinitive des points forts qui a 2 consist vrifier d'une part l'existence des contrles cls identifis lors de l'valuation prliminaire (points forts) et d'autr e part contrler leur application permanente. Enfin, nous avons procd une analyse des faiblesses pour faire r essortir les risques lis ses dficiences et pr oposer des recommandations afin de garantir l'atteinte des objectifs du contrle interne. En conclusion, les valuations des procdures d'achats de la socit ABC qui ont t faites pr cdemment, ont rvl des faiblesses majeures dues essentiellement : o l'absence de manuel de procdur e ; o et au cumul de fonction incompatible. La mise en oeuvre des recommandations proposes la socit dans la section prcdente de la garantir la sauvegarde du patrimoine, la matrise de l'entreprise, permettrait l'application des instr uctions de la Direction Gnrale et la qualit de l'information comptable et financir e.

Ainsi, la mission d'un commissaire aux comptes, bien qu'tant de certifier les tats financiers de la socit audite, permet galement cette dernire de bnficier des conseils traverrecommandations dcoulant de l'valuation des les s procdures. Au niveau de la pratique, rares sont les dirigeants qui prennent en compte ces recommandations . En effet, si la mission de commissariat aux comptes est devenue obligatoir e dans certaines socits sur la base des textes, il n'existe nulle part des dispositions formes de rendant e la mise en application de recommandations mises lors des missions d'audit obligatoir lgal, que l'application stricte des recommandations aiderait la alors socit : o mieux fiabiliser ses comptes annuels ; o viter la rptition des erreurs ; o remotiver le personnel raliser leur tche par une meilleure organisation ; o faciliter la pr ise de dcision par une bonne qualit de l'infor mation. Par ailleurs, nous constatons que les entits accordent davantage d'importance leur systme contrle de interne. Nous assistons de plus en plus la cration de service, direction ou cellule d'audit interne principale pr occupation est l'amlioration des performances de la socit dont la par l'atteinte des objectifs de contrle interne. Cette direction directement rattache la Direction Gnrale per met ainsi d'assurer l'indpendance et l'autonomie des auditeurs internes par rapport aux autr es dpartements de la socit . Cependant, pour lui assurer un bon fonctionnement, encore faudrait-il requrir l'adhsion de la DG ?

Bibliographie :

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oprationnels et stratgiques, me dition, Diolloz, 4 Paris. 6. DIOUF Amadou (2004) : Audit, Commissariat aux comptes, Expertise comptable . 7. LEFEBVRE, Francis (1995) : Mmento pratique comptable, dition Francis Lefebvre. 8. MIKOL, Alain (1999) : Les audits financier s : compr endre les mcanismes du contrle lgal Ed. d'organisations 9. SAMBE / DIALLO (Oumar, Mamadou) 1999 : Le praticien comptable SYSCOA , Ed. comptables et juridiques 10. RAORE Mamadou (2000) : Codex Gestion des ressources matrielles Autres ressources www.google.f r www.gouv.s n www.izf.n et www.msf.f r Revue franaise de gestion vol_29 n 147 novembre-decembre 2003), contrle de gestion, expertise comptable, dition lavoisier.htm RSM Salustro REYDEL : apprciation du contrle interne