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Introduccin a

REPUESTOS CENTRADOS EN CONFIABILIDAD

RCS
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compatibilizando los inventarios de repuestos con las verdaderas necesidades de mantenimiento y produccin

Presentado por Ing. Santiago Sotuyo Blanco, CMRP ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS en Asociacin con INFORMATION SCIENCE CONSULTANTS LTD.

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Presentado por: Ing. Santiago Sotuyo Blanco, CMRP ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS sotuyo@ellmann.net www.ellmann.net

ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS IMPLEMENTA RCM2 - RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD, BAJO LICENCIA DE ALADON LTD. DE GRAN BRETAA. ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS IMPLEMENTA RCS - RELIABILITY CENTERED SPARES INVENTARIOS DE REPUESTOS CENTRADOS EN CONFIABILIDAD BAJO LICENCIA DE INFORMATION SCIENCE CONSULTANTS LTD. ARGENTINA BOLIVIA - BRASIL- CHILE - COLOMBIA COSTA RICA PANAM - PER PORTUGAL ECUADOR - ESPAA ESTADOS UNIDOS - MEXICO - URUGUAY - VENEZUELA

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REPUESTOS CENTRADOS EN CONFIABILIDAD

Compatibilizando los inventarios de repuestos con las necesidades de mantenimiento y produccin

1 Introduccin
En la actualidad los almacenes de ingeniera modernos mantienen una gran variedad de piezas, desde consumibles econmicos utilizados de a miles por ao a repuestos crticos respecto a la seguridad costando decenas o centenas de miles de pesos que a lo mejor nunca se usarn durante la vida entera de la planta. Hasta el 50% del valor de inventario puede consistir en repuestos que son utilizados a un ritmo de uno por ao o menos; repuestos con valor entre el 10% y 30% del inventario pueden quedarse sobre una estantera del depsito por la vida entera de la planta. Desde un punto de vista financiero, quizs estos repuestos jams deberan haberse comprado; por otro lado, si no estaban disponibles cuando fueron necesarios, la empresa pudo tener severas consecuencias de parada. Este trabajo describe una nueva tcnica, derivada directamente de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), que identifica estos problemas especficos para cualquier inventario, sean repuestos consumibles o de baja rotacin. Generalmente se alcanzan ahorros substanciales aplicando este mtodo a repuestos caros, de baja rotacin y crticos. RCS determina el nivel de inventario de repuestos sin basarse en las recomendaciones del fabricante, ni en el juicio subjetivo del nivel de servicio, pero s en los verdaderos requerimientos del equipo y las operaciones de mantenimiento que el inventario respalda. 1.1 Presiones para el Cambio A mediados de este siglo la industria comenz a depender de equipos mecanizados para generar bienestar. A medida que esas mquinas se volvieron ms importantes para la produccin industrial, tambin las paradas de los
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equipos se volvieron ms crticas. Hoy en da es importantsimo si el equipo falla, y la industria reaccion desarrollando programas de mantenimiento preventivo cuyo propsito era reemplazar componentes o revisar los equipos antes de que realmente ocurra la falla. Al mismo tiempo estos equipos se han vuelto ms complejos y sus repuestos se han vuelto mucho ms costosos y difciles de obtener o fabricar. Esta combinacin de presiones por los altos costos de parada del equipamiento por un lado y tiempos de entrega de repuestos prolongados por otro significan que las empresas ya no pueden confiar en terceras partes para proveer esos repuestos cuando ocurre una falla. En este nuevo entorno la falta de un repuesto puede causar paradas muy prolongadas del equipamiento y llevar a consecuencias que pueden ser mucho ms graves que la falla original del componente. Las compaas, por lo tanto adquieren grandes stocks de repuestos para satisfacer las necesidades de mantenimiento planeadas tanto como las no planeadas, especialmente donde la consecuencia de no tener el repuesto a mano puede resultar en una prdida masiva de ventas o hasta la bancarrota.

En el corto plazo es posible reducir el inventario de repuestos a casi nada...

Durante los aos 90 hubo presin sostenida para incrementar el retorno sobre el capital invertido. Por un lado, se hacen esfuerzos para incrementar los ndices de produccin y calidad; por otro lado, existen fuertes presiones para reducir el capital vinculado al negocio, incluyendo el alto valor de los repuestos. Este es el dilema central de la toma de decisiones: en el corto plazo es posible reducir el inventaTraducido por ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS
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rio de repuestos a casi nada, pero si lo hacemos, las consecuencias se sentirn varios aos ms tarde por el aumento de tiempos de parada. Finalmente, el retorno sobre la inversin del negocio central ha obligado a muchas compaas a preguntarse si realmente deben mantener stocks de repuestos. No slo se contratan almacenes, sino que los contratos de cuidar la salud de mantenimiento relevan a la compaa de ambas responsabilidades, mantenimiento y repuestos. RCS nos provee de herramientas para asegurar que estos contratos representen valor en dinero, y sugiere qu condiciones deben incorporarse a los contratos de venta. 1.2 Nuevas Tcnicas y Tecnologas La produccin sin stocks a veces se considera como un nuevo fenmeno, pero en realidad la presin para reducir los inventarios de manufactura y distribucin han persistido a travs de toda la era industrial. Durante los aos 20 muchas compaas en EE.UU. se volvieron obsesivas con la minimizacin de stocks y maximizacin de la rotacin (relacin del valor del stock vendido sobre el valor del stock mantenido). Sin sistemas adecuados, comunicaciones y tecnologas para mantener este ideal, las empresas que no eran capaces de hacer frente a los problemas de manufactura y variaciones en la demanda, naufragaron. Sin embargo, en las ltimas dos dcadas, dos tcnicas han tenido xito en la minimizacin de inventarios de manufactura: MRP - Materials Requirements Planning El Planeamiento de Requerimientos de Materiales (MRP - Materials Requirements Planning) analiza los subconjuntos y materias primas necesarios para hacer un producto, y utiliza informacin sobre los procesos de produccin y tiempo de entrega para determinar la cantidad de cada producto, subconjunto y componentes necesarios durante cualquier perodo. JIT - Just in Time La manufactura Justo a Tiempo (JIT - Just in Time), desarrollada por la industria automotriz japonesa, ha revolucionado las industria de la manufactura. El objetivo del sistema es limitar el nivel de stock de pulmn en cada paso del proceso de maCopyright 1997 Information Science Consultants Ltd.
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nufactura. Una vez que ese nivel de stock fue consumido, la produccin se detiene hasta que haya una nueva demanda. Frecuentemente se denomina al JIT como un sistema de succin: la demanda por el producto final estimula la produccin de subconjuntos, que a su vez controla la produccin de componentes, continuando as hacia atrs por la lnea de produccin. Bajo JIT, la disponibilidad de los equipos es fundamental: el tiempo de parada en cualquier punto del sistema rpidamente detiene todo el proceso productivo.

La produccin puede pararse durante das o semanas si un repuesto no est disponible...

La remocin de los stocks de pulmn en un sistema JIT pone un gran nfasis sobre la confiabilidad de los equipos. Los pulmones en el contexto de manufactura tradicional representan capital inmovilizado, pero permiten tolerar paradas menores. Las mismas paradas bajo JIT pueden llevar a una planta al paro total de produccin en unos minutos. Esta presin en la confiabilidad se aplica equitativamente a la disponibilidad de repuestos. El faltante de un repuesto, puede parar la produccin por das y hasta semanas. El mantenimiento se ha adaptado bien a este nuevo ambiente, pero los vendedores de repuestos a menudo estn poco dispuestos o son incapaces de dar garantas adecuadas de disponibilidad de repuestos y tiempos de entrega. Cuando el producto de una empresa es la materia prima de alguna otra, puede llevar a la paralizacin de la produccin a una escala mucho mayor, y posiblemente a prdidas mayores debido a clusulas punitorias. Por lo tanto es esencial mantener stocks adecuados de repuestos para cubrir ambos mantenimientos, el planeado y el no planeado: pero qu stocks? Nivel de Servicio El concepto de nivel de servicio fue desarrollado para dar una idea simple de la efectividad de un inventario. Un nivel de servicio de 90% significa que una de cada diez demandas del
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cliente no ser satisfecha; en uno de 99%, el almacn abastecer noventa y nueve demandas de cien exitosamente. El nivel de servicio puede ser utilizado tanto como una medida de efectividad, como una meta. Por ejemplo, una organizacin puede definir un nivel de servicio objetivo de 99%, y luego traducir el objetivo en niveles de stock mximos y mnimos permitidos utilizando estadsticas apropiadas como se muestran a continuacin.
Nivel de Servicio

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0

Qu significa tener un nivel de servicio de 95% en un motor que solamente se necesita una vez cada diez aos?
El concepto de nivel de servicio se aplica fcilmente a un stock de alta rotacin, y se relaciona directamente a nuestra experiencia diaria de plantas y almacenes como al suministro de tuercas, bulones, juntas y sellos para usos de ingeniera. No obstante, las polticas gobernadas por un nivel de servicio fracasan cuando son aplicadas a repuestos. La idea no funciona bien en stocks de baja rotacin. Por ejemplo, qu significa un nivel de servicio de 95% en un motor de repuesto que se necesita, en promedio, una vez cada diez aos? Alguien debe elegir el nivel de servicio requerido para cada repuesto. Los repuestos crticos exigen a menudo niveles de servicio muy elevados, a menudo bien superiores a 99%. En este punto encontramos problemas con las percepciones humanas respecto al riesgo, dado que todos tenemos problemas para estimar nmeros muy cercanos a 1. Un nivel de servicio de 99% suena muy bien y uno de 99,9% casi perfecto como que nunca podra necesitarse tanto. Compare esto con la realidad donde, por consecuencias de un faltante, los niveles de servicio efectivos necesarios de un repuesto crtico para la seguridad son de 99,999% o hasta superiores.

Cantidad de Repuestos Nivel de Servicio 0 0,4 1 0,689 2 0,86 3 0,95 4 0,984 5 0,989 6 0,99 7 0,995 8 0,997 9 0,998 10 5 0,999 10

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Cantidad de Repuestos

En este ejemplo, se deben tener 4 repuestos para alcanzar un nivel de servicio de 99% Finalmente, la relacin entre el nivel de servicio requerido y la cantidad de repuestos necesarios no es intuitiva. El grfico anterior muestra el incremento en el nivel de servicio alcanzado a medida que aumenta la cantidad de repuestos que se tienen. No hay mejor consuelo si giramos el grfico, y mostramos el costo de alcanzar un nivel de servicio dado. Cuanto ms alta es la cantidad de repuestos que se tienen, ms bajo es el retorno que alcanzamos por comprar un repuesto adicional.
$100.000 $90.000

Valor de Inventario Servicio Nivel de 0 0,4 10.000 0,689 $60.000 20.000 0,86 $50.000 30.000 0,95 $40.000 40.000 0,984 $30.000 50.000 0,989 60.000 0,99 $20.000 70.000 0,995 $10.000 80.000 0,997 $0 90.000 0,998 0% 100.000 20% 40% 60% 0,999 100% 80%
$80.000 $70.000 Nivel de servicio

Valor de Inventario

120%

El costo de alcanzar el nivel de servicio si cada repuesto cuesta $10.000 Lote Econmico de Compra El mtodo del Lote Econmico de Compra (LEC) funciona contrastando un balance entre el costo de mantener el stock y el costo de

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comprarlo. Reconoce que cada orden de compra tiene algn costo (rango estimado generalmente entre 1$ y 40$ por orden procesada). Para reducir este costo, debemos hacer menos ordenes y ms grandes. Por otro lado, rdenes ms grandes significan ms capital inmovilizado en stock en promedio. El lote econmico de compra es un compromiso entre estos dos extremos que le minimiza el costo total a la empresa. Anlisis ABC En los aos siguientes a la segunda guerra mundial fue creciendo la percepcin de que podan ser aplicadas las tcnicas de planificacin y estadsticas para limitar y optimizar los inventarios de productos manufacturados. El crecimiento de los anlisis de stock en s mismo planteaba un problema: uno puede demorar casi cualquier tiempo desarrollando modelos de demanda, abastecimiento y logstica, a veces gastando ms tiempo en anlisis de stock de lo que concebiblemente podra ahorrar con el mismo. En respuesta a este problema, el sistema de clasificacin ABC fue concebido por General Electronic en los aos 50, basado en la observacin de que pequeos porcentajes de tems representaban una gran proporcin del valor total de ventas, e inversamente una gran cantidad de tems almacenados representaban solamente una pequea proporcin de las ventas. El sistema ABC divide a las existencias del inventario en tres categoras, A, B y C.
Clasificacin A B C Proporcin de tems 5%-20% 20%-30% 50%-75% Proporcin del Valor de Venta 60% 20%-40% 5%-25%

tradicional no se aplica directamente a componentes de baja rotacin, pero se mostrar ms adelante que un principio similar nos da un valioso modo de lograr un recupero rpido de un programa de anlisis de stock Investigacin Operativa La Investigacin Operativa (IO) abarca una amplia variedad de tcnicas matemticas que son aplicables a la decisin de negocios, y se disponen muchos softwares de sistemas comerciales aplicables a tems de baja o alta rotacin. Se ha logrado mucho mayor xito en esta rea de tems de alta rotacin que con repuestos de seguridad de baja rotacin. En realidad, estas tcnicas, a pesar de la promesa de algunos modelos de teoras de cola, pueden recomendar niveles de stock mayores que van en contra de cualquier sentido comn. Mientras se puede argumentar que las suposiciones en estos modelos son irreales (por ejemplo, el uso de un costo fijo de tenerlo en stock por tem), las herramientas matemticas no fallan tanto por los modelos y supuestos bsicos, sino generalmente por la aplicacin ciega de las tcnicas sin entender las causas de la demanda: la operacin y mantenimiento de los equipos. Nuevas tcnicas de mantenimiento Durante los aos 80 y 90 el proceso de cambio en la industria ha continuado acelerndose. El clima industrial ha demandado mayor disponibilidad y confiabilidad, mayor seguridad e integridad del medio ambiente junto con an niveles ms altos de costo-efectividad.

Sea cual fuere la tcnica a utilizar para definir niveles de stock para cada tem, queda claro que debe tomarse mucho ms cuidado y esfuerzo en los anlisis de los tems A que para las clasificaciones B o C. Se han realizado algunos intentos para aplicar el sistema ABC a los inventarios de repuestos, dado que no tiene sentido optimizar los stocks de sellos de $100 si se sobrestockean masivamente rodamientos de $20.000. El anlisis ABC
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Debemos asegurarnos que los almacenes respondan a los cambios de polticas de mantenimiento
En respuesta a estas presiones, el mantenimiento se ha desplazado del principio de las reparaciones o sustituciones planeadas a intervalos fijos hacia el enfoque centrado en la confiabilidad, donde el mantenimiento es confeccionado sobre los requerimientos de cada tem de los equipos en su propio contexto operacional. El resultado es el uso generalizado de equipos
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de monitoreo de condicin para detectar problemas antes de que ocurra la falla, tanto como el reconocimiento de que en algunos casos, simplemente no es costo-efectivo hacer algo para prevenir la falla. Sin embargo, si la funcin del inventario de repuestos es apoyar al mantenimiento, debemos asegurarnos que nuestros almacenes responden a los cambios en las polticas de mantenimiento.

2 Paso: Determinar los requerimientos de repuestos de la planta en el contexto de su operacin y mantenimiento Este es el tema de este documento. 3 Paso: Asegurar que estn disponibles los recursos, procedimientos y sistemas para cumplir los requerimientos determinados en el 2 paso Una vez que conocemos cules son los requerimientos de repuestos, los procedimientos administrativos, las compras computarizadas, los sistemas de mantenimiento e inventarios deben ser capaces de proveer los tiempos de respuesta requeridos, las metodologas para ordenar y reservar repuestos.

2 El Camino por Delante

Lo que se necesita no es un nuevo sistema de compras o nuevos procedimientos, pero s un mtodo auditable para asegurar que el inventario respalda totalmente a las operaciones y mantenimiento. El nuevo mtodo descripto aqu es una extensin de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) para cubrir repuestos y servicios de almacenes. Es aplicable a cualquier inventario de repuestos, sean consumibles de alta rotacin o repuestos de seguridad de baja rotacin. En la prctica el mayor retorno se alcanza generalmente mediante el anlisis detallado del stock de baja rotacin. Sin embargo, antes de analizar los requerimientos de repuestos, es esencial asegurarse que entendemos qu estamos respaldando: 1 Paso: Asegurar que los requerimientos de mantenimiento de los equipos sean claramente entendidos Ninguna poltica de repuestos o sistema de inventarios puede contribuir a hacer ms efectivo un programa de mantenimiento deficiente. Un sistema de inventario eficiente puede incrementar los costos si simplemente abastece repuestos ms rpidamente a un programa de mantenimiento pobremente planificado. Los repuestos respaldan a ambos mantenimientos: el preventivo programado y el mantenimiento a rotura (Ningn Mantenimiento Programado en trminos de RCM). Un anlisis RCM de los requerimientos de mantenimiento es invalorable porque identifica a ambos requerimientos, los planificados (que pueden ser predecibles) y los correctivos (que son inherentemente impredecibles).

3 El Proceso RCS
El mtodo de Repuestos Centrados en Confiabilidad (RCS - Reliability-centred Spares) consiste en hacer una serie de preguntas, comenzando con los modos en los que el equipo puede fallar (modos de falla), pasando por los efectos de la falla y los efectos de un faltante (indisponibilidad del repuesto) para establecer la poltica de stock adecuada para cada repuesto. RCS: Cinco Preguntas Bsicas Cules son los requerimientos de mantenimiento del equipo? Qu ocurre si no se dispone del repuesto? Es posible predecir la necesidad del repuesto? Qu inventario del repuesto es necesario? Qu ocurre si los requerimientos de mantenimiento no pueden ser cumplidos?

La primer pregunta es respondida como parte de un anlisis de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM - Reliability-centred Maintenance). Las cuatro preguntas siguientes aseguran que los inventarios de repuestos y sistema satisfagan las necesidades de operaciones y mantenimiento. 3.1 Qu ocurre si no se dispone del repuesto? RCS basa la decisin de tener inventario no en las recomendaciones del fabricante, o en el juicio de ingeniera, sino en qu ocurre si no se dis-

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pone del repuesto. Este paso en el proceso hace posible decidir si el faltante nos importa, y por lo tanto qu recursos son necesarios para reducir el riesgo de que ocurra el faltante. Como RCM, RCS reconoce las cinco categoras de consecuencias: Ocultas (Riesgo Incrementado) La falla (para RCM) o faltante (para RCS) por s solo no tiene consecuencias directas, pero estamos expuestos a un riesgo mayor por las consecuencias de otra falla Seguridad La falla o faltante por s solo tiene consecuencias directas que pueden herir o matar a alguien Medio Ambiente La falla o faltante por s solo tiene consecuencias directas que pueden llevar a transgredir una normativa o regulacin del medio ambiente (en la prctica es raro que falten repuestos en las categoras de seguridad y medio ambiente) Operacionales La falla o el faltante por s solo lleva a una prdida de produccin u otras prdidas econmicas a la empresa No operacionales El efecto de la falla o el faltante est limitado al costo de la reparacin y obtencin del repuesto. El diagrama de decisin RCS nos lleva a partir del anlisis de las consecuencias del faltante a una poltica adecuada de stock para ese repuesto.

cambio, algunos requerimientos pueden ser anticipados: Repuestos necesarios para rutinas de reacondicionamiento o sustitucin planeadas que ocurren a intervalos regulares sin tomar en cuenta la condicin del equipo (preventivo). Repuestos sujetos a monitoreo de condicin, donde los componentes o equipos son revisados y cambiados si la falla est por ocurrir (predictivo). El uso de los repuestos que pueden predecirse se conoce generalmente como demanda dependiente.
Probabilidad de Falla

-11 -10 -9 Vida del componente -8 -50 -6 -5

5 5 5 5 5 5 5

Los componentes son reparados o sustituidos a intervalos fijos si hay alguna vida caracterstica luego de la cual su confiabilidad se deteriora rpidamente. El mantenimiento preventivo planificado se programa para reemplazar o reparar el componente independientemente del estado a intervalos regulares que son determinados por la vida. Si los intervalos se basan en intervalos de calendario convenientes, los requerimientos de repuestos pueden ser planificados an si el tiempo entre requerimientos es menor que el tiempo de entrega.

Uno de los cambios ms significativos es el traslado a las tareas basadas en la condicin

Uno de los cambios ms significativos que dio lugar RCM es el traslado de reemplazos preventivos planificados de la segunda generacin de sistemas de mantenimiento hacia tareas a condicin. Esto implica revisar la condicin de un componente y repararlo o cambiarlo solamente si su condicin es inaceptable. Esto crea problemas para el aprovisionamienTraducido por ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS
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3.2 Es posible predecir la necesidad del repuesto? Algunos requerimientos de repuestos, como aquellos que surgen del mantenimiento a rotura, son inherentemente no planificables: los componentes fallan al azar, sin ningn signo evidente de que la rotura est por ocurrir. En
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to, dado que no sabemos si un repuesto ser necesario hasta que los resultados de la revisin estn disponibles. An as, utilizando las reglas de RCS a menudo es posible evitar tener stocks en el lugar. 3.3 Qu inventario del repuesto es necesario? Si no es posible anticipar un requerimiento de repuestos (y por lo tanto evitar tener repuestos), RCS pregunta cuntos repuestos deben tenerse para respaldar a mantenimiento y produccin. RCS reconoce que el 100% de disponibilidad es un ideal inalcanzable. Antes de calcular los requerimientos de stock, el analista RCS necesita especificar un parmetro de funcionamiento que depende de las consecuencias del faltante: Categora Parmetro de Funcionamiento Mnima disponibilidad de la funcin oculta Mxima razn de faltante (faltantes por ao) Mnimo costo a lo largo de la vida Nivel de servicio

Costo de horas extras para recuperar la produccin perdida Menor eficiencia del proceso o mayor costo de materias primas Baja calidad del producto, provocando devoluciones, retrabajos y una mala impresin para el cliente Por otro lado, existen costos originados con la tenencia de los repuestos. As como existe el costo de la compra del stock inicial hay gastos que continan mientras se mantienen los repuestos: Costos de compra, sistemas y administracin Deterioro (vida en estantera) Mantenimiento y reparacin mientras el repuesto est en almacn

Mayor Riesgo Seguridad/ Medio Ambiente Operacional No-operacional

En muchos casos el faltante tiene un impacto directo sobre las operaciones (esto generalmente es cierto an si la falla del equipo tiene consecuencias sobre la seguridad o medio ambiente). RCS utiliza la tcnica de costeo por ciclo de vida para determinar los repuestos necesarios. 3.4 Costeo por Ciclo de Vida Un faltante tiene consecuencias operacionales si la falta de un repuesto provoca un incremento de costos sobre y adems del costo de obtencin del repuesto. En este caso es posible encontrar un balance entre el costo de tener repuestos y las prdidas incurridas si el repuesto no est disponible cuando es necesario. Un faltante puede costar dinero de varias formas, entre otras: Extensin del tiempo de parada o reduccin de la produccin provocando prdida de ventas Clusulas penales por retrasos de entrega
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Tradicionalmente estos gastos han sido englobados en un solo costo de mantenimiento de stock que es un porcentaje fijo del precio de compra del repuesto. La idea es distribuir los costos de administracin del stock sobre todas las lneas en stock. Funciona bien para repuestos de alta rotacin, pero el costo de mantener tems de baja rotacin vara ampliamente dependiendo de su tamao fsico, vida en estantera, y requerimientos de mantenimiento. El nivel de repuestos ptimo es un balance entre el costo total de tenerlo y el costo de los faltantes: se incurren en grandes costos de parada si el inventario es muy bajo, pero tener los repuestos es caro si el nivel es demasiado alto. Una segunda desventaja y ms seria del mtodo de costo de almacenamiento es que siempre recomienda tener un nico repuesto sin considerar en absoluto del hecho que, mientras los beneficios de un incremento de repuestos que se tienen, se genera a lo largo del tiempo, el costo de comprarlo se siente de inmediato. El problema de este enfoque puede verse considerando tres ejemplos: 1 Ejemplo: Pre-encargo
Un proceso qumico nuevo consiste en una bomba accionada magnticamente. Si la bomba falla, el proceso se detiene a un costo aproximado de $500 por hora. Los fabricantes estiman que la bomba fallar catastrficamente alrededor de una vez cada tres aos, pero no es posible predecir cuando. Si no Traducido por ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS
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Pgina 8 se dispone de un repuesto, el fabricante puede suministrar una nueva unidad en cinco das, an as recomendaron tener en el lugar una bomba de repuesto a un costo de $40.000. Tienen razn?

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2 Ejemplo: Anlisis de Stock Inmovilizado

Un anlisis en una acera ha valuado el inventario de repuestos en $50M, de los cuales $10M jams han sido usados a lo largo de los 10 aos de vida de la planta. Dos cajas reductoras de $30.000 cada una, son parte del stock inmovilizado. Los consultores que realizan el anlisis recomiendan venderlas como chatarra. Tienen razn?

La aproximacin tradicional falla porque no responde la pregunta fundamental: vale la pena comprar un repuesto?
En todos estos casos, la aproximacin tradicional falla porque no responde la pregunta fundamental: vale la pena comprar un repuesto, y en ese caso, cuntos deben comprarse? El mtodo de ciclo de vida responde la pregunta real del anlisis de stock: debemos gastar dinero ahora (comprando el stock) para asegurar costos menores de parada en el futuro? Esto sugiere que podemos considerar las decisiones sobre el inventario como una inversin. Si compramos un repuesto, incurrimos inmediatamente en los costos de compra. Durante cada ao incurrimos en ms gastos como resultado de la compra y reparacin de los repuestos, mantenimiento de los repuestos en stock y riesgo de parada del proceso esperando a los repuestos. Podemos sumar el conjunto de todos estos gastos a lo largo de la vida de la planta para determinar nuestro gasto total. El desembolso inicial es menor si no compramos repuestos, pero los costos de parada son mayores. Comprar ms repuestos incrementa la inversin inicial pero puede reducir los costos subsiguientes. Ser elegida la cantidad de repuestos que d el costo ms bajo de todos. La versatilidad de este mtodo significa que puede ser aplicado a una gran variedad de decisiones incluyendo la venta de repuestos especialmente en situaciones donde la vida de la planta est acotada. Dado que estos mtodos se relacionan directamente a cuestiones de inversin y descarte, son particularmente poderosos para justificar las decisiones de los gerentes responsables de la autorizacin de las compras.

3 Ejemplo: Fin de la Vida de la Planta

Una plataforma petrolfera marina utiliza inyeccin de agua para mantener la presin del yacimiento de petrleo. El rodamiento de la bomba cuesta $5.000, y la poltica actual es mantener 2 repuestos debido al tiempo de entrega de 3 meses. Un repuesto se utiliz recin, totalizando 5 en 18 aos de operacin. El sistema computarizado de compra recomienda que se debe ordenar un nuevo repuesto, pero le restan 3 aos de vida a la plataforma: debe pedirse el repuesto para volver el stock a 2, o debe permitirse que se acabe el stock?

En el primer ejemplo la decisin es si invertir o no en una bomba de repuesto. Si compramos una bomba, costar $40.000 de inmediato. Por otro lado, si no lo hacemos, la empresa se resentir por futuras paradas de produccin. Por lo tanto la decisin no se trata tan slo de un balance entre costos y beneficios, sino que tambin depende de los momentos en que se incurren en estos costos. La pregunta es diferente en el segundo caso: vale la pena deshacerse de repuestos que ya tenemos, o deben mantenerse en caso de ser necesarios? Podramos recuperar parte del valor de los repuestos si los vendemos; sin embargo, si los repuestos eventualmente se necesitan, el costo de prdida de produccin puede ser mucho mayor que el valor de chatarra. Finalmente, el 3 ejemplo apunta a otro aspecto de la cuestin de los repuestos. Claramente no tiene sentido llegar al final de la vida de la planta con un juego completo de repuestos (a pesar de que esto es lo que sugiere la aproximacin tradicional). La pregunta aqu es: cmo deben disminuir los stocks hacia el fin de la vida de la planta?

4 El Stock del Vendedor

El nmero total de repuestos necesarios para respaldar, digamos, ocho instalaciones idnticas es generalmente menor que ocho veces el requerimiento de cada instalacin individual.

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No transferimos el riesgo
El stock del vendedor, o cualquier otro inventario centralizado, debe ser un negocio para ambas partes porque pueden repartir los beneficios de una economa de escala. Pero cmo sabemos si es conveniente un contrato de stock en el vendedor? Si tenemos los repuestos nosotros mismos, nuestra compaa tiene los repuestos y enfrenta el riesgo de un paro substancial si no se dispone de los repuestos. Los contratos de stock en el vendedor transfieren la responsabilidad por los stocks de repuestos, pero cuando se evala el contrato es esencial recordar que generalmente no transferimos el riesgo. La respuesta es utilizar el modelo de ciclo de vida, evaluar el contrato del vendedor contra la alternativa del inventario local. Otra vez se preferir la alternativa que resulte en un menor valor actual neto.

produccin particularmente grandes si no se dispone de un repuesto cuando se lo necesita. Por consiguiente, si estamos preocupados con las consecuencias financieras, el repago ms rpido se asegura mediante el anlisis de los tems ms significativos primero.

6 Los Beneficios de RCS

El beneficio inmediato y ms evidente de aplicar RCS a repuestos crticos es que los niveles de stock parten directamente de los requerimientos de mantenimiento y operaciones. Como el mtodo est basado en el anlisis de consecuencias, los requerimientos son alcanzados con la inversin ptima en repuestos, comnmente ahorrando entre 30% y 60% del valor de inventario mientras se cumple con los requerimientos de produccin, seguridad y medio ambiente. El mtodo tiene beneficios humanos adems de las mejoras tcnicas y financieras alcanzadas: Mejora las comunicaciones entre ingeniera, produccin y personal de almacenes Mejora la comprensin de los requerimientos de los sistemas de inventario y mantenimiento Crea una relacin ms clara y beneficiosa con los proveedores

5 Implementando RCS
Un anlisis de Repuestos Centrado en Confiabilidad (Reliability-centred Spares) puede emprenderse tanto antes de comprar repuestos para un nuevo activo como para activos que han estado en servicio por algn tiempo. En cualquiera de los casos, el grupo de revisin debe incluir un analista RCS y representantes de las funciones de mantenimiento y produccin. Un anlisis de un inventario de repuestos completo, que quizs consiste en varios miles de tems, sera un ejercicio largo y costoso. No todos los tems tienen el mismo valor, y tampoco los efectos de un faltante son los mismos para cada lnea. Por consiguiente el anlisis de un inventario existente debe comenzar con los tems ms significativos. Estos son: Donde los faltantes tengan serias consecuencias operacionales tems de alto costo Cuando la seguridad o integridad del medio ambiente estn comprometidas

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Nuevamente se confirm aqu el principio de Pareto: una pequea cantidad de tems es responsable de una gran proporcin del valor de inventario y puede resultar en prdidas de
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