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CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA TCU PROFESSORES FLVIO PONPO E MARCELA TIMOTEO

ndice
Apresentao _____________________________________________________________ 1 1. Conceito e tipologia de competncias _________________________________ 5 2. Conceito de complexidade da atividade e de espao ocupacional __ 12 3. Gesto de pessoas por competncias _________________________________ 15 4. Exerccios _______________________________________________________________ 23 5. Gabarito: ________________________________________________________________ 27 6. Questo discursiva: ____________________________________________________ 30 Apresentao Ol, pessoal! Estamos aqui para ajud-los a enfrentar um grande desafio, que a preparao para a prova especfica do concurso do TCU referente disciplina Gesto de Pessoas. Em primeiro lugar vamos s apresentaes. Eu, Marcela, sou formada em Administrao Pblica pela Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro, do Estado de Minas Gerais. Desde que optei por esse curso (antes cursei dois anos de comunicao social na UFMG) optei pelo setor pblico. A gesto pblica me atraiu e nesse setor que busquei desenvolver minha carreira profissional. Minha histria de concursos pblicos comeou em 2005, quando eu ainda estava em Belo Horizonte, cursando o 7 perodo da faculdade. Como sabia que queria ser servidora pblica, no ltimo ano da faculdade eu vivia pesquisando sobre concursos, remunerao e carreiras. Em uma dessas navegadas pela internet me deparei com o concurso para Analista de Finanas e Controle da Secretaria do Tesouro Nacional (STN) e realmente me encantei pelo cargo da rea de desenvolvimento institucional. As atribuies do cargo estavam ligadas rea de Gesto, incluindo Recursos Humanos, Gesto da Informao e Planejamento e Modernizao. Essa ltima rea era minha preferncia nos estudos acadmicos e meu tema de monografia. Decidi ento fazer o concurso da STN com a base que tinha adquirido durante os anos de faculdade de administrao pblica, j que eu j havia estudado grande parte do edital nas aulas. Fui aprovada em 5 lugar e a partir da minha vida mudou completamente. Minha ltima atuao profissional antes de virar analista da STN tinha sido como estagiria... Mudei para Braslia e encarei o desafio do primeiro emprego em uma instituio estratgica no mbito governamental. Ainda em 2005 fui aprovada em 12 lugar no concurso de Especialista em polticas pblicas e gesto governamental (rea de polticas pblicas) do Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto (MPOG). Optei por no
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assumir o cargo, pois achei meu perfil profissional mais adequado s atividades que eu iria exercer na STN. No Tesouro Nacional trabalhei por dois anos na rea de Planejamento, Organizao e Modernizao, que tinha uma interface significativa com a rea de Recursos Humanos. L desenvolvi trabalhos relacionados a planejamento estratgico, gesto de projetos, gesto de processos, estrutura e desenvolvimento organizacional. Quando eu estava no Tesouro h mais ou menos um ano, percebi que o setor pblico poderia me oferecer oportunidades de trabalho ainda melhores e decidi me preparar para o concurso do Tribunal de Contas da Unio. Comecei pelas matrias mais gerais, pois havia grandes rumores de que haveria vagas para a rea de Gesto de Pessoas, em que eu me considerava uma candidata bem mais forte do que em Auditoria Governamental. As previses se concretizaram em parte, pois surgiram dez vagas para a rea de Educao Corporativa, cujo edital inclua a matria de Gesto de Pessoas de uma maneira bastante ampla e profunda. Depois do edital a preparao se intensificou de modo significativo. Estudar passou a ser prioridade e mesmo trabalhando oito horas por dia consegui estabelecer uma boa rotina de estudos, apesar da dificuldade de encontrar material e questes de provas anteriores para todos os itens daquele edital interminvel... Dediquei-me ao mximo para essa prova que era meu grande objetivo e acabei sendo aprovada em 1 lugar. Hoje sou Analista de Controle Externo do Tribunal de Contas da Unio e tenho certeza de que todo o esforo valeu muito a pena. Atualmente trabalho no Instituto Serzedello Corra na rea de seleo, integrao e gesto por competncias. Percebi que desde que fui aprovada nesse concurso muitas pessoas me procuraram pedindo orientao, dicas e materiais de estudo. E percebi tambm que as orientaes que eu dava estavam sendo teis para essas pessoas. Pensei ento: Agora um bom momento para ministrar aulas. E que lugar poderia ser melhor que o Ponto dos Concursos para compartilhar com gente de todo o Brasil a experincia e o contedo adquirido? Agora vou passar a bola para o meu amigo Flvio. Espero no ter sido muito detalhista, mas estou percebendo que at escrevendo eu falo muito...rsrsrrs Bom, pessoal... Depois dessa apresentao da Marcela, fiquei at sem graa de fazer a minha, mas vamos l, n? Sou o Flvio. Minha relao com os concursos comeou em 2003. Na poca, eu estava com 21 anos. Cursava Cincia Poltica na UnB e minha vida profissional era uma grande incerteza. Nunca tinha feito estgio, nem tido bolsa de pesquisa, nem trabalhado com nada. Meu grande sonho de vida era arrumar um emprego que pagasse mais de mil reais! Um dia, de repente, caiu a ficha e eu me inscrevi em um concurso pblico (tcnico judicirio do TJDFT). Fui
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fazer a prova com a cara e a coragem, sem ter sequer aberto qualquer tipo de livro. Eu no sabia nem a diferena entre Direito Constitucional e Direito Administrativo, e o resultado foi bvio: no passei. Sa achando que a prova foi fcil pra quem estudou. At hoje dou risada quando vejo gente dizendo isso. Ora, s passa quem estuda! Pra quem no estuda, tanto faz se a prova fcil ou difcil. No fim de 2003 e no incio de 2004, fiz mais uns dois ou trs concursos de tcnico judicirio. Eu estudava de maneira errtica: no tinha nenhum mtodo de estudo, no tinha materiais adequados e, acima de tudo, no tinha motivao real pra estudar. claro que no passei em nenhum... A apareceu o concurso de Tcnico de Controle Externo para o TCU. Resolvi estudar com mais seriedade e consegui passar. No TCU, tive a felicidade de ser lotado na Secretaria de Planejamento e Gesto, que certamente foi uma grande escola para mim. Nos trs anos que trabalhei l, aprendi muito a respeito do Tribunal, tive contato direto e indireto com dezenas de assuntos que caem neste nosso concurso de analista, aprendi a ter viso corporativa e, acima de tudo, aprendi a valorizar o meu trabalho. Em 2006, conclu a minha graduao, mas estava numa situao de completa acomodao. Estava em um excelente rgo, ganhava mais do que precisava e tinha um pouco de preguia de retomar os meus estudos pra concursos. Continuei acomodado at 2007, quando percebi que, se com o emprego que eu tinha eu podia fazer muita coisa da minha vida, como analista eu poderia fazer mais ainda, poderia ganhar um pouco mais e, acima de tudo, teria mais oportunidades profissionais. Decidi: eu queria ser Analista de Controle Externo! Comecei pelos materiais. Juntei o mximo de contedo possvel: livros, apostilas etc. Estudei bastante a parte geral (principalmente Direito Constitucional, Direito Administrativo e Controle Externo) e, quando saiu o edital, montei minha estratgia: dominar 100% do contedo especfico at uma semana antes da prova. Como eu trabalhava e o tempo at a prova era escasso, optei por no fazer cursinho, mas fiz vrios cursos no Ponto dos Concursos que me valeram tanto quanto ou mais do que qualquer aula presencial. Pela primeira vez na vida, estudei com a mxima seriedade possvel. Montei cronogramas, estabeleci metas de horas dirias de estudo, metas de acerto de questes do Cespe, metas de marcaes na prova etc. Na reta final, tirei trs semanas de frias para estudar de maneira mais intensiva. Optei por fazer o concurso para a rea de Educao Corporativa porque eu sempre tive afinidade com as reas estratgicas e de apoio e porque eu j tinha tido contato, direto ou indireto, com boa parte dos contedos de gesto de pessoas e educao corporativa. Tive a imprescindvel ajuda de meus amigos, de minha namorada, da minha
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famlia, de colegas de trabalho e de muita gente que gostava de mim, e as expectativas de todas essas pessoas certamente foram um grande motivador pra mim. Obviamente, abri mo de muita coisa para estudar. Valeu a pena: fui aprovado! Fui o segundo colocado do concurso e agora tenho motivos para comemorar pelo resto da vida! Atualmente, estou lotado no Instituto Serzedello Corra, no Servio de Planejamento e Projetos Educacionais. Gosto muito tanto do trabalho do TCU em geral quanto dos trabalhos feitos pela equipe do ISC. Feitas as devidas apresentaes, gostaramos de compartilhar com vocs o nosso planejamento para o curso. Vamos abordar todos os tpicos do edital da disciplina de Gesto de Pessoas em sete encontros (aulas semanais). Para que as aulas e o estudo de vocs sejam facilitados, reorganizamos a ordem dos itens do edital, de forma que os assuntos correlatos sejam tratados conjuntamente, para que vocs possam ter uma viso integrada, lgica e estruturada da matria. Dessa forma, os assuntos a serem tratados em cada aula so os seguintes: Aula zero Conceito e tipologia de competncias. Conceitos de complexidade da atividade e de espao ocupacional. Gesto de Pessoas por Competncias. Competncia como elo entre indivduo e organizao. Aula 1 Mudanas no mundo do trabalho desde o sculo XX. Evoluo dos modelos de gesto de pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo. Gesto Estratgica de Pessoas. Evoluo da funo de Recursos Humanos nas organizaes. RH estratgico. Papis do profissional de RH. Competncia tcnica e poltica do profissional de RH. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico. Aula 2 Reviso da aula zero. Identificao e priorizao de competncias importantes para o negcio. Mapeamento de perfis profissionais por competncias. Avaliao de perfil comportamental (MBTI, PI, DISC, OPQ). Reunio devolutiva de resultados. Recrutamento e Seleo. Seleo por competncias. Critrios de reconhecimento e recompensa. Remunerao por Competncias. Gesto do desempenho. Avaliao 360. Modelo Integrado de Gesto por Competncias. Aula 3 Teorias da motivao. Motivao e recompensas intrnsecas e extrnsecas. Motivao e contrato psicolgico. Percepo, atitudes e diferenas individuais. Comunicao interpessoal. Barreiras comunicao. Comunicao formal e informal na organizao. Comportamento grupal e intergrupal. Processo de desenvolvimento de grupos. Administrao de conflitos. Aula 4 Liderana e poder. Teorias da liderana. Gesto de equipes. Gesto participativa. Desempenho e suporte organizacional. Desenvolvimento Organizacional. Qualidade de Vida no trabalho. Clima organizacional. Cultura
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organizacional. Gesto de clima e cultura organizacional. Mtodos e tcnicas de pesquisa organizacional. Aula 5 Planejamento de Carreira. Orientao profissional. Coaching. Planejamento da sucesso. Educao Corporativa. Planejamento de RH. Uso do Balanced Scorecard. Consultoria interna. Aula 6 Conceito de mudana. Mudana e inovao organizacional. Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas de informao. Diagnstico organizacional. Ambientes interno e externo. Stakeholders. Gesto de processos de mudana organizacional. Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana. O papel da alta administrao. Formao de agentes de mudana. Comunicao ativa. Formas de lidar com as configuraes de poder. Outro ponto importante que, alm da teoria, apresentaremos em todas as aulas exerccios do Cespe relativos s matrias tratadas. Os exerccios comentados sero de grande utilidade para que vocs percebam a linha de pensamento da banca, os autores utilizados e as matrias preferidas do Cespe quando se trata de Gesto de Pessoas. Ao final de cada aula faremos sugestes de temas para questes discursivas relacionadas aos itens abordados na aula. Infelizmente, o modelo e tempo do curso no nos permitem corrigir as questes respondidas por vocs. Mas, como isso uma pergunta recorrente de vrios candidatos, acreditamos que sugestes de possveis temas sejam interessantes para que vocs possam treinar a articulao dos contedos aprendidos em situaes prticas de provas. Alm disso, estaremos disposio de vocs no frum para responder a quaisquer perguntas a respeito do contedo do nosso edital. Para a aula demonstrativa abordaremos o tema Gesto de Pessoas por competncias. Escolhemos esse assunto porque acreditamos que questo certa na prova. Inclusive, recentemente, na prova de Analista de Finanas e Controle da CGU, esse foi o tema da prova discursiva. A gesto por competncias, alm de ser considerado atualmente o modelo mais moderno de gesto de pessoas, o modelo oficialmente adotado pelo TCU. Como o tema amplo, daremos nesta aula zero uma viso geral do tema, e na aula 2 discutiremos questes mais especficas relacionadas s competncias. Outro fato que nos alerta para a relevncia do assunto que na prova do TCU/ ACE/Educao corporativa de 2007 a gesto por competncias foi o tema de uma das questes discursivas. Na aula 2 disponibilizaremos e comentaremos a redao da Marcela, com o respectivo espelho de correo apresentado pelo Cespe. 1. Conceito e tipologia de competncias Certamente voc j ouviu a palavra competncia e j a usou, pois ela faz parte do vocabulrio do senso comum. Expresses como ela uma mdica muito competente ou ele incompetente como motorista nos soariam naturais.
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Nesta acepo, competente a pessoa que faz bem alguma coisa. Estudando Direito Administrativo, vemos que naquela disciplina a competncia tem um outro significado. Em Gesto de Pessoas, competncia tem um significado um pouco diferente do utilizado no senso comum ou em outras disciplinas. Competncia um conceito central, fundamental, estruturante, em Gesto de Pessoas. Temos que domin-lo em profundidade, pois este tema com certeza ser objeto de questes da nossa prova. Pois . Ao ler isso, o concursando pensa: poxa, ento vai ser fcil. Basta eu decorar este conceito que eu vou me garantir numa quantidade grande de questes. Esse raciocnio tem dois problemas fundamentais: 1) em questes do Cespe, principalmente em concursos para cargos de nvel superior, no basta decorarmos os conceitos. Precisamos relacion-los com outros contedos e entender situaes hipotticas; 2) no existe um nico conceito de competncia. O TCU usa um conceito, outros rgos e empresas usam outros, e existem dezenas de autores que tratam do assunto, cada um com um conceito diferente! Mas no se desespere, amigo concursando. Neste curso vamos ver os principais conceitos que podem cair na nossa prova. Um bom ponto para comearmos a discusso com o conceito do decreto presidencial no 5.707, de 20061, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Nele, lemos que gesto por competncia a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. Nessa definio, aparecem trs palavras que so centrais pra ns: Conhecimentos, habilidades e atitudes. Esta trade, muitas vezes referida como CHAs (as iniciais das palavras), remete a um dos conceitos mais tradicionais de nossa disciplina: competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da instituio. Vejamos, ento, o que significa cada um destes trs componentes da competncia. Conhecimento o saber do indivduo. o conjunto de informaes que a pessoa armazena e lana mo quando precisa2. Habilidade saber fazer. agir com talento, capacidade e tcnica, obtendo resultados positivos3. Atitude querer fazer. a maneira com que encaramos determinado
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http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo, Makron Books, 2002, p. Idem, p. 19.

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trabalho. No basta termos conhecimento e sabermos fazer: preciso que nossos valores e crenas sejam tais que tenhamos disposio para agir. Conhecimentos e habilidades esto ligados questo tcnica, enquanto as atitudes esto ligadas a questes comportamentais, conforme ilustra a tabela4 abaixo: Conhecimento Habilidade Atitude Saber Saber fazer Querer fazer Competncia tcnica Competncia Comportamental

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Assim, ser que um funcionrio que tem um conhecimento profundo de determinado tema vai ser considerado competente? No necessariamente, pois, alm do conhecimento (saber), ele precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer so suficientes para um desempenho de sucesso? No. necessrio tambm que a organizao ou empresa oferea as condies necessrias (condies fsicas, suporte gerencial, salrio coerente, ambiente motivador etc) para a realizao da atividade. Isto o poder fazer. Temos, portanto uma nova trade necessria para a realizao das competncias: saber fazer, querer fazer e poder fazer. E isso cai em prova? Claro que cai! Vejamos um exemplo: Item 1. As competncias podem ser definidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionrios e, tambm, como produto de trs fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer. O gabarito Certo. Este item foi parte de uma prova do Cespe para psiclogo da Agncia Nacional de guas, em 2006. Esse item era muito fcil, n? Ela evocou as duas trades que vimos: os CHAs e o poder fazer, querer fazer e saber fazer. Temos que comear pelos itens fceis para chegarmos aos difceis. E de onde surge esse debate a respeito das competncias nas organizaes? Bom, a maior parte da literatura especializada identifica que ele surge em 1973, quando um norte-americano chamado McClelland publica um artigo intitulado Testing for competence rather than intelligence (em traduo livre, seria algo como testando a competncia e no a inteligncia). Este artigo o pontap inicial para uma srie de estudos realizados nos EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer, Boyatzis e Mirabile. Estes so identificados como a corrente norte-americana do estudo de competncias. De acordo com ela, competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho superior no trabalho. Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como limitao desta corrente o fato de os conceitos se centrarem excessivamente no indivduo e
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Tabela extrada de Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.

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nas tarefas prescritas de um cargo. Assim, de certa maneira, nessa linha, a gesto por competncia apenas um rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princpios do taylorismofordismo5 (na aula 1, que tratar das transformaes no mundo do trabalho, veremos o que foram o taylorismo e o fordismo e o que eles representaram para a administrao de pessoal). Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como LeBortef, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as limitaes da concepo norte americana. Apesar de seus trabalhos no serem homogneos, alguns autores os identificam como a corrente francesa ou corrente europia. A contribuio do francs LeBortef, que enriqueceu bastante o conceito, centrase na necessidade de considerarmos o contexto de trabalho. H menos de um ms isso foi cobrado em prova da seguinte maneira: Item 2. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. (Cespe/INSS 2008) O item est correto. Ele uma das maneiras atuais de se definir competncia: um misto entre a concepo americana (referncia ao desempenho profissional superior) e a francesa/europia (referncia ao contexto organizacional). O item faz referncia ainda aos CHAs. Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury e Fleury, utiliza a seguinte definio: Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo6. Perceba que a competncia profissional traz valor tanto para a organizao quanto para o indivduo. Na ltima prova de Analista de Controle Externo do TCU, o Cespe cobrou a seguinte questo: Item 3. Um indivduo competente aquele que sabe agir de forma responsvel, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econmico organizao. Item altamente polmico! Compare o item com a definio de Fleury e Fleury, que apresentamos acima. O item errado porque tambm deve haver
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Fleury, Maria Tereza. A gesto de competncia e a estratgia organizacional. In: As pessoas e a organizao. So Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53. 6 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo, Atlas, 2004, p. 30.

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agregao de valor social ao indivduo. Valor social significa crescimento pessoal e profissional da pessoa. J foi o tempo em que a boa gesto de empresas recomendava que a organizao sugasse ao mximo o indivduo em troca nica e exclusivamente de recompensa financeira. A tendncia dos modernos modelos de gesto de pessoas buscar compatibilizar interesses pessoais e organizacionais. E por que o item polmico? Bom... No gabarito preliminar ele foi considerado certo pelo Cespe, mas, depois dos recursos, o Cespe mudou o gabarito para errado. Nossa banca apresentou a seguinte justificativa: O indivduo competente aquele que sabe agir no somente de forma a agregar valor econmico organizao, como tambm valor social e outros valores. Voc, na condio de concursando, certamente no quer saber de ambigidades ou polmicas na hora da prova. O que temos que guardar aqui ento que, conforme expresso na justificativa acima, a competncia, alm de agregar valor econmico organizao, agrega tambm valor social e outros valores. Ainda mais quando falamos de organizaes pblicas, em que muitas vezes o trabalho acrescenta benefcios que no so necessariamente de carter econmico. Outra idia fundamental ligada emergncia do modelo de gesto de pessoas por competncias a de entrega. Enquanto os modelos tradicionais de recursos humanos eram estruturados em funo dos cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformaes do mundo do trabalho e o surgimento da gesto por competncias tornam necessrio que a organizao situe o indivduo em funo das entregas, aes que geram/agregam valor, realizadas por ele. No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o autor que contribuiu para que a noo de entrega fosse incorporada ao conceito de competncia. Para Dutra, ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avali-las, para orientar seu desempenho e para estabelecer recompensas7. Uma das formas de entender as entregas saber que elas so feitas na forma de produtos ou servios. Em uma questo recente (TST 2008), o Cespe afirmou que alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. O item correto. Veja como ele apresenta o conceito de competncia como algo que o indivduo faz e entrega organizao. importante sabermos todos estes princpios porque, na prova, o examinador pode combin-los, mistur-los, de forma a criar um conceito inteiramente novo. Assim, teremos que entender este novo conceito proposto para
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Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 54.

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avaliarmos se ele certo ou errado. Vamos ver, agora um exemplo concreto de definio do conceito de competncia. a utilizada pelo Tribunal de Contas da Unio. Ela est expressa na resoluo n 187, de 2006, que dispe sobre a poltica de gesto de pessoas do TCU8. Nela, lemos que competncia profissional a capacidade do servidor de mobilizar seus conhecimentos, habilidades e atitudes e de demonstrar um saber agir responsvel que o leve a obter desempenho compatvel com as expectativas de seu espao ocupacional. Voc consegue reconhecer nesta definio os elementos que vimos at agora na aula? No difcil. Em primeiro lugar, ela menciona a mobilizao dos CHAs. Em segundo lugar, ela faz referncia ao saber agir responsvel, idia presente na definio utilizada por Fleury e Fleury. S nos falta entender o que o desempenho compatvel com as expectativas do espao ocupacional. Isso veremos mais frente. Vale ressaltar, aqui, que, nesta resoluo do TCU, a definio de competncia acima refere-se a competncia individual. Aqui, apresentamos uma distino importante feita por muitos autores e que pode cair na prova. As definies que vimos at agora esto nos indivduos, e podem ser denominadas competncia individual, competncia profissional etc. Existem, para estes autores, as competncias organizacionais, que esto presentes na organizao. A resoluo TCU citada acima apresenta, tambm, um conceito de competncia organizacional, que o conjunto de prticas necessrias ao cumprimento da misso e construo da viso de futuro do Tribunal. Portanto, segundo estas acepes, toda a discusso que vimos at agora refere-se apenas s competncias individuais. Outro conceito de competncia que temos que conhecer, pois a chance de cair em provas grande, deriva da contribuio apresentada por Hamel e Prahalad. Estes autores so dois gurus da administrao que, em artigo publicado em 1990, criaram um conceito amplamente divulgado, e com grandes chances de cair no nosso concurso: as competncias essenciais. Para Hamel e Prahalad, todas as organizaes possuem competncias organizacionais. Estas so semelhantes aos conceitos de competncias que vimos at agora. Algumas delas, porm, destacam-se: so o corao da empresa, as core competences, as competncias essenciais. Elas se caracterizam por trs fatores: oferecem produtos e servios diferenciados aos consumidores; so difceis de serem imitadas pelas empresas/organizaes concorrentes; do acesso a nichos do mercado.
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http://www2.tcu.gov.br/pls/portal/docs/PAGE/TCU/NORMAS_JURISPRUDENCIA/ATOS_NORMATIVOS/ RESOLUCOES_VERSAO3/RES2006-187_0_0.DOC

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Muitas empresas constroem sua tipologia de competncias tendo a idia de competncia essencial como eixo estruturante. Para efeito de concursos, temos que sempre lembrar que a competncia essencial o diferencial da empresa, a sua vantagem competitiva. Vamos ver um item de prova? Item 4: autores modernos do tema gesto de competncias, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competncia ou o desempenho individual exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao, no sendo influenciados pelo desempenho organizacional. (Cespe/Anvisa 2004) O item errado por causa do ltimo trecho: no sendo influenciados.... Na verdade, como vimos nos conceitos modernos de competncia, o desempenho organizacional, que faz parte do contexto em que o indivduo est inserido, influencia de maneira importante o desempenho individual. Uma das premissas dos modelos de competncias que os indivduos e as organizaes se influenciam mutuamente. Alm disso, quando vocs forem resolver itens de prova, prestem bastante ateno ao no. Muitas questes, como a que vimos, apresentam uma assertiva verdadeira, seguida por uma idia falsa. Mais um item de prova que evoca o conceito de competncia essencial: Item 5: As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. (Cespe/INSS 2008) Como vimos, o item est correto. As competncias essenciais so o diferencial da organizao. Passemos agora a algumas tipologias do conceito de competncia. Este um item do edital, mas temos que entender o edital antes de nos aprofundarmos no contedo. Quanto o edital fala em tipologia, refere-se aos tipos de competncias existentes. Como cada autor e cada empresa/organizao utilizam uma tipologia diferente, e como o examinador no nos diz de antemo qual tipologia ele ir cobrar, temos que conhecer os principais tipos de competncias e as idias que subjazem a eles. Comecemos por Idalberto Chiavenato, autor bastante popular, que nos ensina9 que h quatro grandes categorias, ou tipos, de competncias: Competncias essenciais: correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor. Esta idia remete criada por Hamel e Prahalad. Como vimos, competncias essenciais so o diferencial da organizao; Competncias de gesto: so as competncias relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos etc. Gesto a
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Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.

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capacidade de administrar recursos, e o que se busca, com esta competncia, aloc-los de maneira tima; Competncias organizacionais: Correspondem ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. Ou seja, a maneira como a organizao funciona. Competncias pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. Maria Rita Gramigna10, por sua vez, trabalha com quatro tipos de competncias: diferenciais, que so as que estabelecem a vantagem competitiva da empresa; essenciais, identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negcio e devem ser percebidas pelos clientes; bsicas, pertencentes ao ambiente interno, que so as necessrias para manter a organizao funcionando; e terceirizveis, que podem ser realizadas por empresas externas. Se entendermos esta tipologia, veremos que as competncias essenciais de Prahalad e Hamel abrangem tanto as competncias diferenciais como as essenciais apresentadas por Gramigna. A tipologia de competncias profissionais utilizada atualmente pelo TCU, definida em resoluo citada anteriormente, classifica em trs grupos as competncias: competncia pessoal: requerida dos servidores como meio de sustentao de nveis de desempenho adequados aos diferentes espaos ocupacionais; competncia tcnica: requerida dos servidores de acordo com a rea funcional ou com os processos de trabalho relacionados a determinado espao ocupacional; e competncia de liderana e gesto: necessria ao exerccio de funo gerencial. Ou seja, neste exemplo as competncias pessoais so exigidas de todo o corpo funcional, enquanto as competncias tcnicas so ligadas aos espaos ocupacionais, estrutura construda por especializao funcional, e as competncias de liderana e gesto so requeridas dos que ocupam ou podem vir a ocupar funo gerencial. 2. Conceito de complexidade da atividade e de espao ocupacional Sabemos que as organizaes pblicas, ao realizarem um processo seletivo, buscam organizar os editais de concurso de maneira lgica, seguindo alguma seqncia. No nosso caso, quando o examinador nos pede que saibamos o que so espaos ocupacionais e o que a complexidade da atividade, temos que saber o que que estas coisas significam em um modelo de gesto por
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Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18.

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competncias. As competncias de uma determinada organizao so classificadas conforme padres de complexidade. Normalmente, os cargos de maior hierarquia funcional, com maiores salrios, esto vinculados a trabalhos de maior complexidade. A complexidade de um trabalho envolve a quantidade de etapas envolvidas, o nvel de relao com idias abstratas, o grau de conhecimento requerido, a dificuldade para a sua consecuo etc. Tarefas mais complexas, via de regra, agregam mais valor. Conforme nos explica Joel Dutra, os antigos modelos de gesto de pessoas estavam focados em cargos, que eram meramente a descrio de um conjunto de atividades, e a remunerao era feita em funo do cargo ocupado. Hoje, h uma preocupao em traduzir as expectativas de entrega desses cargos, levando-se em considerao uma escala crescente de complexidade11. Ou seja, quanto mais a pessoa se desenvolver, mais ela ir agregar organizao, porque poder assumir tarefas mais complexas. Vamos ver um item de prova? Item 6: As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas. (Cespe/INSS 2008) Item fcil. Ele correto. Conforme vimos, as competncias so classificadas conforme nveis de complexidade. A complexidade o nvel de sofisticao da contribuio do indivduo organizao. Veremos mais frente, quando falarmos do modelo de gesto de pessoas por competncias, que uma das caractersticas da competncia na organizao o fato de ela poder ser mensurada. Se ela mensurvel, tambm mensurvel o nvel de complexidade da entrega feita pela pessoa. Apresentamos abaixo um exemplo12 de competncia, com cinco nveis de complexidade. Trata-se da competncia gerencial Organizao. Organizao: Busca aprimorar o modo como o trabalho organizado e dividido na empresa. Mantm organizado seu ambiente de trabalho, possibilitando respostas mais eficientes. Nvel Atribuies e responsabilidades 5 A. Estabelece as diretrizes sobre padres de atuao e de organizao para toda a empresa; B. Estabelece polticas de gesto, explicitando as expectativas da companhia para com os colaboradores. 4 A. Estabelece as diretrizes sobre padres de atuao e de
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Dutra, Joel. Gesto por Competncias. So Paulo, Editora Gente, 2001, p. 29. Idem, p. 40.

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B. A. A. B.

A. B. C. D.

organizao para a unidade sob sua responsabilidade, garantindo seu alinhamento s diretrizes organizacionais; Participa da formulao de polticas de gesto para a companhia. Sugere mudanas nos padres de organizao e de atuao da rea, considerando o impacto em outras reas da empresa. Sugere mudanas nos padres de organizao e de atuao da rea, tendo em vista seu aprimoramento. Estabelece e dissemina padres de organizao e de atuao para a rea de atuao. Determina o melhor arranjo logstico capaz de oferecer agilidade de resposta s necessidades operacionais; Verifica a adoo, pelos nveis inferiores de carreira, das polticas e prticas definidas pela organizao; Informa e orienta sobre a necessidade de manter a rea de trabalho e equipamentos limpos e organizados; Define padres de atuao e organizao para as atividades que coordena.

No exemplo acima, vemos que, primeiramente, aparece a definio da competncia Organizao. A definio expressa a entrega que o indivduo faz organizao. Em seguida, h a tabela com os nveis de complexidade. Podemos ver que o nvel 1 refere-se ao menor grau de complexidade, enquanto o nvel 5 representa o maior. Sabemos que as competncias no existem no vcuo, isoladas de contextos de trabalho. a que entra mais um conceito importante para ns: o de espao ocupacional. A resoluo TCU no 187, de 2006, que disciplina a poltica de gesto de pessoas no TCU nos d a seguinte definio: Espao ocupacional: contexto de atuao profissional caracterizado por objetivo especfico, conjunto de responsabilidades e de perfis profissionais a ele inerentes, e requisitos de acesso, que tem por finalidade orientar o desenvolvimento e o desempenho dos servidores. Nesta acepo, portanto, o espao ocupacional um contexto de atuao profissional. Vimos que a competncia profissional se realiza em determinado contexto. Este contexto inclui o espao ocupacional, que tem uma srie de caractersticas. Elas so: Objetivo especfico: a razo de ser do espao ocupacional, aquilo que se busca alcanar com sua existncia; Conjunto de responsabilidades a ele inerentes: so as obrigaes, normas e padres que devem ser seguidas pelos indivduos que fazem parte do espao ocupacional; Perfis profissionais a ele inerentes: so os perfis que os indivduos que dele fazem parte devem ser detentores;
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Requisitos de acesso: so as caractersticas prvias, pressupostas, que devem ser possudas pelos indivduos que dele vo fazer parte.

Veja que tudo isso tem a funo de orientar o trabalhador em seu processo de desenvolvimento. Joel Dutra fala da ampliao do espao ocupacional. Para ele, o conceito de espao ocupacional deve ser entendido na correlao entre complexidade da atividade e entrega (lembram que competncia tambm entendida como uma forma de entrega?). O trabalhador poderia agregar mais valor empresa mesmo sem trocar de cargo: isso seria a ampliao do nvel de complexidade das atribuies e responsabilidades, ou ampliao do espao ocupacional. 3. Gesto de pessoas por competncias Aps o estudo de conceitos e tipologias relativos competncias vamos abordar o assunto com uma viso um pouco mais ampla, entendendo como a competncia tornou-se o eixo central dos mais modernos modelos de gesto de pessoas. 3.1. Histrico, conceito e objetivos Em aula futura, quando tratarmos da evoluo dos modelos de gesto de pessoas, veremos que nos modelos tradicionais de administrao de recursos humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funes e na hierarquia formal da empresa e o que importava eram unicamente as habilidades tcnicas de execuo das tarefas por parte dos empregados. Entretanto, com a evoluo da economia mundial, o aumento da competitividade e as novas exigncias da sociedade, as organizaes tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionrios de contribuir efetivamente para o atingimento dos objetivos organizacionais. Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padres e cumprir seu horrio de trabalho regularmente se isso no estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? a partir dessa lgica que surgem os modelos de gesto de pessoas por competncias: Vamos gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negcio e nossa misso! Dessa forma, muitas organizaes tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos13.

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Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV,

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Simplificando, a Gesto de Pessoas por competncias a maneira de administrar todos os processos de gesto de pessoas (seleo, desenvolvimento, carreira, avaliao de desempenho, remunerao etc.) com base nas competncias organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organizao. Podemos afirmar ento que o objetivo da aplicao de um modelo de gesto por competncias alinhar as prticas de gesto de pessoas para que as competncias humanas possam sustentar competncias organizacionais e, conseqentemente, o alcance de objetivos e metas estratgicos. O conceito e as principais caractersticas da gesto por competncias vm sendo cobrados reiteradamente nos concursos na rea de gesto de pessoas. Vejamos uma questo: Item 7: A gesto por competncias um programa sistematizado que objetiva definir perfis profissionais a fim de elevar a produtividade e a adequao ao negcio. A gesto por competncias, em ltima instncia, possui os mesmos objetivos e abordagens que o tradicional levantamento de necessidades de treinamento. (Cespe/ANA 2006) A primeira orao da questo est correta. Percebam que existem inmeros conceitos, ento no adianta decorar um conceito e achar que est resolvido na hora da prova. Temos que ver se o conceito trazido pela banca est de acordo com a essncia das idias trabalhadas aqui na aula, ok? Nessa questo, por exemplo, podemos relacionar programa sistematizado como as prticas de gesto de pessoas ou com o prprio modelo de gesto de pessoas. J os perfis profissionais podem ser entendidos como o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e caractersticas pessoais que a pessoa apresenta. E quando o examinador diz elevar a produtividade e a adequao ao negcio no fica fcil reconhecer a idia de se alcanar os objetivos organizacionais? Mas ateno com as pegadinhas! A segunda parte dessa questo contraria o que dissemos sobre o histrico do modelo de gesto por competncias, pois esse modelo inovador, e no tradicional. O levantamento de necessidades de treinamento era uma forma de diagnstico de modelos tradicionais de gesto de pessoas, com foco no que cada cargo precisava em termos de treinamento para ser desempenhado de uma maneira melhor. No havia correlao direta com os objetivos organizacionais nem com as competncias requeridas. No mximo buscava-se, por meio de treinamentos formais, aperfeioar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios. Vejam que para acertar essa questo bastava uma percepo aguada de que os objetivos e as abordagens do modelo de gesto por competncias no so os mesmos do TRADICIONAL levantamento de necessidades de treinamento! Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gesto por competncias vistos at agora?

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os processos de gesto de pessoas no modelo de competncias visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental um grande diferencial em relao aos modelos tradicionais), para que os funcionrios possam fazer entregas efetivas organizao; foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gesto por competncias deve estar fortemente alinhado s estratgias organizacionais) Veja como esse segundo ponto foi cobrado na prova da Agncia Nacional de guas em 2006: Item 8: Os alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao preceito fundamental para a gesto por competncias. A questo correta. Conforme destacamos, na gesto por competncias imprescindvel que as prticas de gesto de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratgicos organizacionais. Esse um dos grandes diferenciais do modelo em relao s formas tradicionais de se pensar a gesto de pessoas. essa caracterstica de alinhamento do modelo de gesto de pessoas s estratgias do negcio que confere ao modelo de gesto por competncias a caracterstica de ser um modelo estratgico de gesto de pessoas. Pessoal, muita ateno! Esse um ponto simples do nosso estudo, mas muito cobrado em prova! As primeiras prticas de gesto de pessoas por competncias foram concretizadas no setor privado, mas, nos ltimos anos, vrias organizaes governamentais vm desenvolvendo e formalizando seus prprios modelos de gesto por competncias. Podemos dar o exemplo do Banco Central, do STJ e do TCU. J vimos tambm que a gesto por competncias um instrumento da poltica nacional de desenvolvimento de pessoal (decreto 5707/06). Relembrando, nesse decreto o conceito de gesto por competncia a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. No podemos deixar de comentar que a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor pblico ainda um grande desafio. Veremos em maiores detalhes essa questo na aula que tratar de possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico. Agora, gostaramos que vocs relembrassem dos conceitos de entrega e nveis de complexidade vistos anteriormente. Eles so utilizados por muitos autores para definir a gesto por competncias. o caso da seguinte definio, que resume as idias centrais apresentadas at agora: A gesto de pessoas por competncias uma viso alternativa aos critrios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivduo e administrar sua
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atuao na organizao segundo critrios de estratificao hierrquica, atividades e funes esperadas, faz-se isso segundo critrios de expectativas de entrega, isto , o indivduo seria avaliado, e sua atuao administrada, segundo critrios de complexidade de suas responsabilidades e contribuies ao contnuo desenvolvimento organizacional 14 Para fecharmos esse tpico, vejamos uma questo de um concurso recente: Item 9 A gesto por competncias consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionais desejveis organizao. (CESPE/INMETRO 2007) Questo correta. O conceito trazido por essa questo vai ao encontro do que vimos at agora, concordam? As atividades sistematizadas podem ser entendidas como as prticas de gesto de pessoas e as competncias profissionais desejveis organizao so exatamente aquelas que permitiro o alcance de seus objetivos. 3.2. Caractersticas da Gesto por competncias Depois de vermos o histrico e o conceito da gesto por competncias, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gesto de pessoas. Para que um modelo de gesto de pessoas por competncias seja efetivo e atinja seus objetivos necessrio que tenha as seguintes caractersticas: Ser patrocinado pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado s diretrizes estratgicas da organizao. O modelo de gesto de pessoas um instrumento estratgico e deve contribuir para que a misso, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva; Ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no contexto especfico da organizao. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que no funciona na prtica?; Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionrios percebam seus benefcios e contribuam para sua implementao e consolidao; Ter a competncia como elo entre indivduo e organizao. De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competncias servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Ou seja, a partir da entrega de uma competncia que o indivduo contribui para o efetivo desempenho organizacional; Ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de gesto de
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Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizaes em aprendizagem.So Paulo. Thompson Learning, 2007.

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pessoas na organizao (recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao, remunerao...); Proporcionar benefcios tanto para a organizao como para os funcionrios (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competncia deve agregar valor econmico organizao e valor social ao indivduo?). Vamos ver agora como essas caractersticas vm sendo cobradas em concurso: Item 10 A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao. (CESPE/TST 2008) A afirmativa est errada. Identificaram onde est o erro? o tipo de questo que at comea bem, mas traz um erro grave no final. A primeira frase no apresenta nenhum erro, apesar de trazer um conceito um pouco restrito de gesto por competncias. Mas a segunda afirmativa vai contra uma das principais premissas do modelo de Gesto por Competncias: a necessidade de ter sua elaborao norteada pelas estratgias organizacionais, pela alta administrao! Relembrando, nesse modelo o foco na capacidade efetiva de contribuio do indivduo para o desempenho organizacional. Como o indivduo vai contribuir para o desempenho organizacional se as competncias que ele deve desenvolver no estiverem vinculadas aos objetivos da organizao? Dessa forma um erro fatal dizer que a elaborao do modelo de gesto por competncias guiada pelo direcionamento operacional do corpo de funcionrios, que exatamente o oposto de direcionamento estratgico da alta administrao!!! Entretanto, no entendam que o corpo de funcionrios no deve participar do modelo. Os funcionrios devem sim compreender e apoiar o modelo, j que sero geridos a partir de suas prticas, mas no so eles que vo nortear a sua elaborao, isso tarefa do corpo estratgico da organizao. Esperamos que esse ponto tenha ficado bastante claro, esse o tipo de questo que no podemos errar jamais (nem deixar em branco!) na hora da prova! Dando continuidade ao nosso estudo sobre as caractersticas da gesto por competncias, vamos refletir um pouco: O grande objetivo da gesto por competncias viabilizar que os indivduos, por meio da mobilizao de seus conhecimento, habilidades e posturas, contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais.... Mas como saber se isso est ocorrendo? Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais pode ser algo bastante subjetivo, concordam?

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Pois , com base nesse questionamento encontramos outro requisito extremamente importante para a gesto por competncias: as entregas dos funcionrios devem ser mensurveis! Ou seja, devem existir critrios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou no uma competncia e em qual nvel de complexidade. Em geral esses critrios so dados a partir da descrio de comportamentos observveis para cada nvel de complexidade de uma competncia, conforme vimos no tpico anterior. Esses comportamentos funcionam como indicadores da existncia da competncia. Quando falamos nessa questo sempre vem a pergunta: mas possvel medir comportamentos, j que a competncias s se concretiza quando algo colocado em prtica e entregue organizao? Rogrio Leme nos ensina que: ora, se o comportamento pode ser observado, ento conseguimos no mnimo classific-lo como sendo adequado ou no, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alterao no ambiente, possvel sim mensurar comportamento, afinal, podemos ver essas mudanas 15. Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna16 em relao competncia gerencial de liderana. Ela divide a proficincia na competncia em quatro nveis e descreve comportamentos observveis para cada um deles: Liderana nveis de proficincia Nvel 1 Comportamentos Atua entre a execuo e coordenao de trabalhos, apresentado dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendncia a centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e estimular a ao do grupo. Necessita ampliar sua viso sistmica, favorecendo assim a relao entre as partes e o todo. Atua assumindo a liderana e aproveitando os espaos. Interessado, mostra-se disponvel e contribui para o alcance de bons resultados. Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, j que algumas vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades. Atua assumindo a liderana de forma positiva. Busca resultados por meio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter ateno das pessoas. Destaca-se pela liderana e tranqilidade. Apresenta auto-motivao, capacidade para energizar grupos, obter a adeso das pessoas e facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e com total aprovao e respeito das equipes.

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Percebem que com uma referncia desse tipo a mensurao da competncia


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Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16 16 Apostila do workshop Introduo ao modelo de competncias para a rea pblica realizado em Braslia em 24 e 25 de maro de 2008.

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torna-se mais prtica? A partir dos comportamentos descritos poderamos classificar algum em um dos nveis de proficincia e verificar se houve uma evoluo para outro nvel aps uma ao de desenvolvimento, por exemplo. 3.3. Estruturao de um modelo de gesto por competncias Agora que j vimos os principais conceitos, tipologias e caractersticas da gesto de pessoas por competncias, vamos nos aprofundar um pouco mais e entender como o processo de implantao do modelo em uma organizao. necessrio ressaltar que no existe uma nica forma de estruturao de um modelo de gesto por competncias, mas que as fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma denominao diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas entender os objetivos de cada uma e sua integrao com os outros passos da estruturao do modelo. Em geral, a implantao de um modelo de gesto por competncias vai seguir as seguintes fases: sensibilizao, definio de competncias essenciais (organizacionais), definio das competncias individuais, mapeamento (ou avaliao) de competncias, programas de desenvolvimento de competncias e avaliao. Vamos entender cada uma dessas fases. Fase 1. Sensibilizao e conscientizao Essa primeira fase de extrema importncia para o sucesso do projeto. Se essa fase no for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro fracasso. necessrio sensibilizar a alta administrao para que ela entenda perfeitamente o objetivo, os benefcios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a implantao da gesto por competncias na instituio. imprescindvel tambm comunicar o projeto aos funcionrios, para que eles se tornem parceiros da rea de gesto de pessoas e da alta administrao na implantao do modelo. Nesse momento preciso motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idia. Elas precisam sentir que um recurso de desenvolvimento das pessoas e que iro participar da construo17. As pessoas s participam e apiam aquilo que entendem e quando percebem os benefcios a serem conquistados. Por isso, nesse momento necessria uma comunicao interna profissional e efetiva, com a utilizao de palestras, material grfico (cartilhas, folders, painis), reunies, intranet e quaisquer outros recursos que possam atingir efetivamente o pblico-alvo. Percebemos que em muitas organizaes, especialmente no setor pblico, esse ponto ainda um desafio a ser vencido, pois a comunicao organizacional muitas vezes realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados.
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Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16

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Fase 2. Definio das competncias organizacionais essenciais. Nessa etapa, a alta administrao, com o apoio da rea de gesto de pessoas, vai definir quais so as competncias essenciais da organizao, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competncias devem estar intimamente ligadas ao negcio, misso, viso, aos valores e estratgias da organizao. Por isso, antes de definir as competncias essenciais interessante realizar uma reviso ou validao desses referenciais estratgicos. De acordo com a organizao essas competncias podem ser chamadas simplesmente de competncias organizacionais. importante ressaltar que muitos autores denominam a definio das competncias (organizacionais e individuais) como mapeamento de competncias. J outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionrio avaliado nas competncias definidas. Fase 3. Desdobramento das competncias organizacionais at o nvel das competncias individuais. Nesse momento a pergunta a ser respondida a seguinte: quais competncias tcnicas e comportamentais nossos funcionrios devem possuir para sustentar as nossas competncias essenciais? Que conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionrios devem apresentar? Devemos perceber que as competncias individuais sero diferentes em cada setor/funo da empresa. Vocs concordam que um funcionrio que trabalha na rea de planejamento de uma indstria deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que trabalha na rea de produo? Essa fase representa a definio do que a organizao espera de cada funcionrio em termos de competncias (tcnicas e comportamentais). Em geral realizada por meio de reunies ou entrevistas com o corpo gerencial da instituio. Fase 4. Identificao das competncias dos colaboradores. Definidas as competncias requeridas, o momento de identificar quais as competncias existentes atualmente na instituio. Alguns autores chamam essa fase de diagnstico de competncias, outros consideram que essa etapa o mapeamento. preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de competncias dos empregados em relao s competncias requeridas em cada funo. Esse diagnstico feito em geral por meio do de um questionrio, que pode ser preenchido pelo funcionrio , pelo seu chefe imediato e pelos seus pares, de acordo com a poltica da instituio. Fase 5. Programas de desenvolvimento de competncias Identificadas as lacunas de competncias, preciso planejar aes para
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reduzi-las ou elimin-las. Em geral essas aes so concretizadas por meio de programas institucionais de desenvolvimento de competncias, que se desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs). Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gesto por competncias assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em aes formais de treinamento em sala de aula. Na gesto por competncias dado um enfoque maior s aes no-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no prprio posto de trabalho), auto-instruo (ou autodesenvolvimento), coaching (tutoria) e visitas tcnicas a outras instituies, por exemplo. Vejam como essa questo foi abordada em concurso: Item 11 No modelo de gesto por competncias, percebe-se uma tendncia de reduo da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardpio, em favor da prtica de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicao de tcnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). (CESPE/Anvisa 2004) Depois do que vimos acima fica fcil concluir que a questo est certa, no ? Fase 6. Avaliao Um perodo aps a execuo de aes de desenvolvimento necessrio avaliar novamente as competncias dos colaboradores para perceber o impacto de tais aes. Houve evoluo nas competncias trabalhadas?Ainda h lacunas?Nesse momento recomea um novo ciclo, com a reviso das competncias definidas para a organizao. Devemos lembrar que um modelo como esse no esttico, e, portanto, deve sofrer transformaes e atualizaes peridicas. 4. Exerccios Vamos agora resolver alguns exerccios para avaliar o nosso aprendizado nesta aula? Prestem bastante ateno, pois misturamos os exerccios vistos ao longo da aula com outros, novos. Lembre-se: errar e entender o porqu do erro faz parte do processo de aprendizado. Resolva os exerccios, verifique seu percentual de acertos e erros e entenda cada um dos itens. Se for o caso, espere uns dias e resolva novamente os exerccios. Invariavelmente, as idias se repetem nas questes de diferentes provas, portanto dedicar tempo aos exerccios fundamental para passar em concursos. Observao: ao final deste documento damos uma sugesto de questo discursiva que voc pode resolver como forma de treinamento. Com relao gesto por competncias, julgue os itens que se seguem (Cespe/TST 2008).
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Item 1. Alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. Item 2. A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao. Item 3. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gesto por competncias est nos cargos existentes na organizao, uma vez que neles se concentram as atribuies dos empregados. Julgue os itens subseqentes, acerca de noes de administrao de recursos humanos. (Cespe/TJDFT 2008) Item 4. Considere-se que uma organizao pretenda promover um empregado de destaque do cargo que ocupa para um cargo que lhe exigir maiores habilidades e competncias. Nessa situao, seria adequado que o referido empregado passasse por um programa de desenvolvimento para se capacitar para o novo desafio. Acerca de gesto de competncias, julgue os itens seguintes. (Cespe/INSS 2008) Item 5. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. Item 6. A identificao das competncias j existentes na organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho. Item 7. As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas. Item 8. As competncias traduzem a forma de contribuio das pessoas para as organizaes interagirem com seu ambiente. Item 9. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. Item 10. A transferncia e a consolidao de competncias ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas.

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Item 11. As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. Item 12. A definio das competncias essenciais da organizao garante que a empresa se torne mais competitiva. A respeito do capital intelectual, julgue os itens seguintes. (Cespe/INMETRO 2007) Item 13. O mapeamento de competncias possibilita a identificao das competncias institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definio das competncias pessoais necessrias para se concretizarem as estratgias e metas corporativas. Julgue os itens subseqentes, que versam sobre a gesto de pessoas e sobre o regime jurdico dos servidores pblicos civis da Unio. (Cespe/INMETRO 2007) Item 14. Instrumento amplamente utilizado no setor privado, a gesto por competncias no se inclui entre as tcnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor pblico. Item 15. A gesto por competncias consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionais desejveis organizao. Item 16. A gesto de competncias nas organizaes pressupe o adequado mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e organizacionais. (Cespe/Anvisa 2004) Item 17. Autores modernos do tema gesto de competncias, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competncia ou o desempenho individual exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao, no sendo influenciados pelo desempenho organizacional. (Cespe/Anvisa 2004) Item 18. O alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao preceito fundamental para a gesto por competncias. (Cespe/ANA 2006) Item 19. O desenvolvimento de competncias e habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional. (CESPE/TJ-AP 2004) Na dcada passada comeou a tomar forma um modelo estruturado de gesto de pessoas que tem como peculiaridade considerar a participao dos funcionrios como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratgia e crie vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse o chamado Modelo de Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada

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na gesto de pessoas para os prximos dez anos e qual 33 % das empresas participantes da Pesquisa RH2010 j se adaptaram. Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 4, out./dez./2001, p.16 (com adaptaes). Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens subseqentes. (CESPE/Anvisa 2004) Item 20. Na acepo atual vinculada gesto por competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situao de vida. Item 21. No modelo de gesto por competncias, percebe-se uma tendncia de reduo da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardpio, em favor da prtica de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicao de tcnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). Item 22. A implantao de um modelo de gesto por competncias tem caractersticas botton-up, pois pela emerso das competncias individuais que se formam as competncias organizacionais e, conseqentemente, o mapa estratgico da organizao. Item 23. No que se refere s competncias humanas, o conceito deriva da trade denominada CHA (controle, hbitos e antecedentes). Considerando que as organizaes tm focado importante ateno no gerenciamento das competncias dos funcionrios, julgue os prximos itens. (Cespe/TCU 2007) Item 24. Um indivduo competente aquele que sabe agir de forma responsvel, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econmico organizao. A respeito de aprendizagem e desempenho humano em organizaes, julgue os itens seguintes. (Cespe/Terracap 2004) Item 25. O desempenho competente no trabalho depende de complexas relaes entre caractersticas do indivduo: conhecimentos, habilidades e atitudes saber fazer e saber ser , motivao querer fazer e de condies ambientais externas de suporte organizacional poder fazer. Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens. (Cespe/ANA 2006) Item 26. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. Item 27. A gesto por competncias, por ser considerada ultrapassada pelas
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modernas tcnicas de gesto, caiu em desuso nas organizaes do conhecimento, tendo sido substituda pela gesto por objetivos e processos. Item 28. consensual entre os diversos autores a noo de que as competncias individuais no formam a base das competncias organizacionais e que a aprendizagem no capaz de promover o desenvolvimento das mesmas. Item 29. Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traados. ANS 2005 cargo 19 especialidade pedagogia (desenvolvimento de RH). A respeito de gesto por competncia, julgue os itens que se seguem. Item 30. Para uma das correntes tericas da administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organizao. 5. Gabarito: 1. C. Questo vista em aula. 2. E. Questo vista em aula. 3. E. A questo est errada, pois, conforme vimos na aula, o ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gesto por competncias so as diretrizes estratgicas da organizao (negcio, misso, viso, valores etc). Nos modelos mais tradicionais de gesto de pessoas que o ponto de partida eram os cargos existentes na organizao. 4. C. Percebemos que no caso havia uma lacuna entre as competncias atuais do funcionrio e as competncias do cargo para o qual est sendo considerada a sua promoo. Como vimos na aula, para sanar uma lacuna de competncias necessrio que a pessoa seja submetida a um programa de desenvolvimento. 5. C. Questo vista em aula. 6. E. A afirmativa est errada porque a identificao das competncias j existentes na organizao no necessariamente um processo sofisticado. Pelo contrrio, o ideal que seja um processo simples e prtico. Alm disso, pode sim ser utilizada a avaliao de desempenho para medir qual o domnio de determinadas competncias pelos servidores.

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7. C. Questo vista em aula. 8. C. Questo vista em aula. 9. E. Como estudamos durante a aula o desenvolvimento de competncias uma vertente inovadora que visa melhoria do desempenho organizacional e ao alcance dos objetivos estratgicos da instituio, e no manuteno do modelo organizacional vigente. 10. E. O indivduo, em uma organizao, necessariamente faz parte de contexto, no qual se relaciona com outras pessoas. Vimos que as competncias no existem isoladamente, e sim em contextos especficos. Portanto, o item errado porque as competncias dependem tambm dos relacionamentos interpessoais. 11. C. Questo vista em aula. 12. E. Vimos, na aula, que as competncias essenciais so o diferencial da empresa, so fonte de vantagem competitiva. O item errado porque no basta a mera definio de tais competncias para que a empresa se torne mais competitiva. Preste ateno palavra garantir, do item. Ser que se os dirigentes de uma empresa sentarem-se e definirem, em um papel, uma lista de competncias essenciais, isso automaticamente garantir que a empresa se torne mais competitiva? claro que no. Ser preciso que a empresa tome uma srie de outras medidas para implantar o modelo de gesto por competncias. 13. C. Estudamos as fases descritas na afirmativa no tpico Estruturao de um modelo de gesto por competncias. Alm disso, reparem que mais uma vez a banca aborda a questo da necessidade das competncias pessoais contriburem para o alcance os objetivos organizacionais (estratgias e metas corporativas). 14. E. Esse item era fcil, n, gente? Estamos estudando o modelo de gesto por competncias para um concurso pblico, e, na aula, vimos o exemplo do modelo utilizado pelo TCU. Citamos ainda que rgos pblicos como o STJ e o Banco Central tm seus prprios modelos de gesto por competncias. Ento obviamente incorreto afirmar que este modelo no se aplica ao setor pblico. 15. C. Questo vista em aula. 16. C.Vimos que na implantao do modelo de gesto por competncias a fase de mapeamento (identificao) das competncias fundamental. Em um primeiro momento sero identificadas as competncias organizacionais e depois as individuais, que lhe daro sustentao. Vejam que na questo a banca no cita mapeamento de competncias e sim mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes. Como j estudamos que o conceito mais bsico de competncia abrange exatamente essa trade (CHA) no teramos dificuldades em perceber que o examinador est referindo-se
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exatamente ao mapeamento de competncias. 17. E. Questo vista em aula. 18. C. Questo vista em aula. 19.C. Essa questo vai ao encontro de um ponto fundamental que tratamos ao falar do conceito de gesto por competncias. Nesse modelo, o desenvolvimento de competncias visa exatamente melhoria do desempenho organizacional, com o alcance dos objetivos institucionais. 20. C. Questo correta. Vimos, na aula, que competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser mensurados, de forma a predizer desempenho superior em determinado contexto. 21. C. Questo vista em aula. 22. E. A questo est errada, pois vimos que o que ocorre no modelo de gesto por competncias no corresponde a um modelo botton-up (construdo de baixo para cima). Na gesto por competncias primeiramente definem-se as competncias organizacionais a partir dos referenciais estratgicos e, depois, derivam-se as competncias individuais, ao contrrio do que foi afirmado na questo. 23. E. Vimos na aula que a trade CHA representa os componentes da competncia. CHAs so conhecimentos, habilidades e atitudes, e no o que afirma o item. 24. E. Questo vista em aula. 25. C. Item correto. Vejam, aqui, como extremamente importante estudar os itens de provas anteriores. Compare este item com a questo 1, que vimos e comentamos logo no comecinho da aula. As questes se repetem, no de forma idntica, mas com elementos anlogos, com raciocnios iguais etc. Conhec-las fundamental para responder provas de alto nvel, mesmo que todas as questes sejam inditas. 26. C. Questo correta. Veja como ela nos faz lembrar a definio de Fleury e Fleury, em que a competncia agrega valor tanto organizao como ao indivduo. Veja tambm os comentrios questo 3, apresentada no incio da aula. 27.E.Conforme destacamos durante a aula o modelo de gesto por competncias um modelo atual e moderno, que traz uma alternativa aos modelos tradicionais de gesto de pessoas. Alm disso, um modelo que est sendo implantado nos mais diversos tipos de organizaes, pblicas e privadas. um erro gravssimo dizer que a gesto por competncias est ultrapassada.
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28. E. Item mal-formulado. Vimos na aula que existe uma distino entre as competncias dos indivduos e as competncias organizacionais. No consenso entre os autores acerca de as primeiras formarem a base das segundas. Tambm incorreto afirmar que a aprendizagem incapaz de promover o desenvolvimento das competncias. 29. C.Essa questo traz um conceito mais amplo e arrojado de gesto por competncias. Mas reparem que o conceito totalmente convergente com o que estudamos, j que traz a essncia do modelo: o desenvolvimento de competncias visando ao alcance dos objetivos organizacionais. 30. C. Questo correta. A definio apresentada uma das maneiras possveis de se definir as competncias organizacionais. 6. Questo discursiva: Sugerimos, como tema para a discursiva, o tema da questo do concurso de Analista de Controle Externo, Orientao Educao Corporativa, do TCU do ano passado. Responda-a em vinte linhas que, na aula 2, iremos mostrar uma questo corrigida pelo Cespe, com o espelho de correo, como sugesto de gabarito. A gesto por competncia tem sido apontada como uma opo contempornea para dar base atuao efetiva das organizaes. Nesse sentido, indique e descreva as etapas que deve conter uma proposta de implantao de gesto por competncia em uma organizao pblica. A proposta elaborada deve ter como base uma gesto integrada, capaz de lidar com as presses ambientais, e ser estruturada a partir do conceito que considera que competncia a capacidade do indivduo de gerar resultados dentro dos objetivos estratgicos da organizao (Dutra et al., 2000).

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Nossa aula zero era essa, pessoal. Estaremos disposio de vocs, no frum, para tirar dvidas. Encontramos vocs no frum e nas prximas aulas (e, no futuro, esperamos encontrar vocs no TCU!).

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