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Befreien Sie Ihre Projekte

7 Projekt-Mythen und wie Sie davon loskommen.


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Das Werk einschlielich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschtzt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung unzulssig. Das gilt insbesondere fr Vervielfltigungen, bersetzungen und Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Copyright 2012 COPARGO GmbH, Dreieich

1. Ausgabe 2012


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Vorwort
Dieses Ebook habe ich fr alle geschrieben, die fr Projekte verantwortlich sind: - Die sptabends noch Projektberichte lesen und spren, dass sie das Gleiche im letzten Bericht schon einmal gelesen haben, - die feststellen, dass Projektplan und Realitt oft meilenweit auseinander klaffen, - die Ressourcenlcken nur schlieen knnen, indem sie an anderer Stelle neue Lcher aufreien, - die Projektlisten erhalten, die eher an einen Dschungel erinnern, anstatt berblick zu verschaffen, - die notgedrungen ihren Kunden minderwertige Qualitt zumuten, die sie selber nicht kaufen wrden, - und die sich damit einfach nicht weiter zufrieden geben wollen! Es richtet sich gerade darum auch an alle, die immer noch Hoffnung haben: Dass Projektmanager zufrieden und ohne schlechtes Gewissen in den Feierabend gehen knnen, - dass es Lsungen gibt, die ohne Projektbrokratie auskommen, - dass man gemeinsam mit Kunden Produkte entwickeln kann, die begeistern
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dass man wirklich nur die Projekte durchfhrt, die die Unternehmensziele untersttzen.

Die Inhalte dieses Buches basieren auf meiner persnlichen Geschichte. Nach ber 15 Jahren im Projektmanagement wei ich, was es fr einen Projektmanager bedeutet, wenn er ein Projekt bertragen bekommt. Pltzlich sieht man sich mit der Herkulesaufgabe konfrontiert, mit vielen Personen aus unterschiedlichsten Bereichen an einem groen Ziel zu arbeiten. Budgetdruck, unklare Zustndigkeiten und teils unterschiedlichste Sichtweisen prallen aufeinander. Und dann beginnt das groe Zittern, ob man diese komplexe Situation berhaupt unter Kontrolle bekommt, geschweige denn zum Erfolg fhren kann. Doch es gibt Wege, Projekte ohne ngste und Bauchschmerzen durchzufhren. In diesem E-Book mchte ich mit sieben Projektmythen aufrumen, die Sie mglicherweise davon abhalten, ein effizientes und schlankes Projektmanagement zu gestalten. Zur Umsetzung braucht es zwei Dinge. Erstens einen Projektkompass. Er zeigt Ihnen die Richtung fr erfolgreiches Projektmanagement. Hinter diesem Kompass stecken Prinzipien. Diese sind nicht zu verwechseln mit Regeln oder Vorschriften.
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Prinzipien sind universelle Empfehlungen, die auf jahrzehntelanger Erfahrung in den weltweit besten Management-Methoden basieren. Zweitens einen Werkzeugkoffer. Eine Sammlung praxisbewhrter Tools, die, eingesetzt in Projekten, eine sofortige positive Wirkung erzielen. Beide Dinge, Kompass und Werkzeugkoffer, haben wir in unserem neuen Ansatz SmartPM gebndelt. In SmartPM ist alles enthalten, was es braucht, um Projekte auf die leichte Art zum Erfolg zu fhren. Fr Ihren smarten Projekterfolg


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1. Der Alles-ist-ein-Projekt-Mythos
Alles Neue wird zum Projekt gemacht Projekte sind modern, Projekte sind attraktiv. Mitarbeiter glauben: "Wenn ich ein Projekt durchfhre, dann mache ich das Gegenteil vom Alltagsmief und kann mich profilieren." Wer nicht mindestens ein Projekt am Laufen hat, gehrt zu den Gestrigen. Teamleiter haben die Einstellung: "Je mehr Projekte wir haben, umso dynamischer und flexibler ist unser Bereich." Und so wird alles, was sich irgendwie mit etwas Neuem beschftigt, zu einem Projekt gemacht. Da gibt es Projekte fr die Beschaffung eines neuen Servers, das Redesign des Newsletters und die Neugestaltung des Pausenraums. Die Folge ist eine Projektinflation mit Wildwuchs und Intransparenz. Jeder verfolgt seine eigenen Projekte und steht fr zustzliche Aufgaben nicht mehr zur Verfgung. Jeder Teamleiter hat seine eigene Projektliste. Jede Abteilung versucht auf seine eigene Art mit mehr oder weniger Erfolg einen berblick ber die eigenen Projekte zu wahren. Die Folge ist ein wirres Netz von miteinander verwobenen Zielsetzungen, Anforderungen und Untersttzungsanfragen. Konflikte und Streit um Prioritt und Ressourcen sind vorprogrammiert. Setzen Sie dem Projektwahn jetzt ein Ende!


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Aber aufgepasst: Fr jedes Unternehmen, das auch noch in 5 Jahren erfolgreich am Markt sein will, sind Projekte eine wichtige und notwendige Arbeitsform. Projekte sind so wichtig, dass sie auf die Agenda der Unternehmensleitung gehren und diese auch einen berblick darber haben muss. Der Schlssel liegt darin, zu definieren, was ein Projekt ist und vor allem, was kein Projekt ist. Ein Projekt ist ein Vorhaben, das neuartig ist und in der Organisation nicht zur Routine gehrt. Es verfolgt ein konkretes Ziel und hat einen Anfang und ein Ende. Und (dies ist besonders wichtig) sein Inhalt ist so umfassend, komplex und interdisziplinr, dass es koordiniert werden muss, um erfolgreich durchgefhrt zu werden. Es ist eine Projektorganisation notwendig. Zu dieser gehrt ein Auftraggeber, jemand der Aufgaben delegiert, mehrere Personen, die Ergebnisse erarbeiten und auch ein fest zugewiesenes Budget. Wer aber einfach so an einem neuen Thema vor sich hinwurschtelt, ohne Auftrag, ohne Budget und ohne Delegation von Aufgaben an zugewiesene Mitarbeiter, macht alles Mgliche, aber kein Projekt. Definieren Sie also in Ihrem Unternehmen die Mindestkriterien fr ein Projekt. Stellen Sie danach Ihre komplette Projektliste auf den Prfstand. Kassieren Sie alles ein, was sich Projekt nennt, aber keines ist. So schaffen Sie den Wildwuchs ab. Erfahrungsgem bleiben nur 10-20% echte Projekte brig. Dieser Bruchteil lsst sich viel leichter berblicken, die Transparenz ist viel schneller
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hergestellt. Und was geschieht mit den 80-90% der gestrichenen Projekte? Wenn sie sich nicht ohnehin als persnliche Prestigevorhaben, als redundant oder nicht zweckmig herausgestellt haben, dann knnen sie einfach als "Auftrge" bearbeitet werden. Um diese professionell umzusetzen, gengen meistens ganz einfache Regeln, das ist kein Hexenwerk: Beschreibung der Aufgabe mit Ziel und Inhalt Delegation der Aufgaben mit festem Termin und Berichtsregel eindeutige Abnahme der Ergebnisse zum Ende. Wenn ich nun die weiteren Mythen beschreibe, gehe ich immer von den echten Projekten aus.


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2. Der Bei-uns-ist-alles-andersMythos
Wir brauchen unser eigenes Projektmanagement Jedes Unternehmen ist anders, jedes Unternehmen hat seine eigene Positionierung, seine eigenen Strken, seine eigene Kultur und natrlich besondere Mitarbeiter. Und das ist auch gut so, jedes Unternehmen soll sich auf seine besondere Art entwickeln. Demzufolge ist auch die Projektdurchfhrung in jedem Unternehmen anders. Da gibt es besondere Tools, die verwendet werden, spezielle historisch gewachsene Verantwortlichkeiten, eingespielte Reportingstrukturen, die zum Beispiel wegen der Verzahnung mit dem ERP-System nicht gendert werden knnen. Bis dahin ist alles gut und richtig. Kritisch wird es nun, wenn das Management der Projekte auf eine besondere Art und Weise durchgefhrt wird. Mit eigenen Rollen, mit speziellen Prozessschleifen und eigenen Dokumenttypen, die es so in keinem anderen Unternehmen gibt. Und mglicherweise noch in vielen verschiedenen Ausprgungen je nach Projekttyp. Ich habe Unternehmen kennengelernt, wo man sich durch einen langen Kriterienkatalog arbeiten muss,
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um herauszufinden, wie ein bestimmtes Projekt durchzufhren ist. Bei einem anderen Unternehmen ist aus dem Sammelsurium von Festlegungen ein Projektmanagementhandbuch entstanden, das durch Vorwort und Unterschrift der Geschftsleitung eine tragende Bedeutung erlangen sollte. Ich behaupte, es geht auch anders. Es ist mit entsprechender Sichtweise mglich, eine einheitliche Vorgehensweise in Projekten zu schaffen, die zu mindestens 80% identisch ist fr alle Unternehmen, die Projekte durchfhren. Dafr mssen wir nur die Perspektive wechseln: Weg von der Uhr, hin zum Kompass. Eine einheitliche Vorgehensweise in Projekten soll fr Effizienz sorgen, fr Transparenz und Wiederholbarkeit. Leider nimmt man diese Standardisierung oftmals auf der falschen Ebene vor. Man beschreibt, wie eine Uhr zu bedienen und abzulesen ist, begibt sich also auf die operative Ebene und fngt munter an, Templates zu definieren und fest vorzuschreiben, was wer wann zu tun hat. Damit hat man zwar eine Vereinheitlichung erreicht. Doch diese fhrt eher zu einer Bevormundung fhrt und beraubt die Projektmanager ihrer Flexibilitt.


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Ein guter Projektleitfaden ist wie ein Kompass, der dem Projektmanager aufzeigt, worauf es in Projekten ankommt. Er gibt ihm aber auch individuelle Freirume: Dort, wo es die Besonderheiten des Projektes verlangen. Der Kompass jedoch muss verbindlich sein. Er beinhaltet klare Prinzipien, die, wenn sie eingehalten werden, die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Projektes enorm erhhen. Diese sind zum Beispiel: Klare Zuweisung von Rollen und Verantwortlichkeiten Orientierung des Projektes an den Kundennutzen konsequentes Lernen aus Erfahrung. Die Methode PRINCE2 beschreibt vorbildlich einen vollstndigen Satz an Prinzipien. Deshalb ist PRINCE2 ein wichtiger Baustein des SmartPM. Ein Projektleitfaden, der solche Prinzipien als Kern hat, ist schlank, einfach zu erstellen und leicht zu vermitteln.


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3. Der Planungs-Mythos
Wir mssen das Projekt im Detail durchplanen, sonst halten wir den Endtermin nicht. Planungsglubigkeit ist die irrige Annahme, man knne den Verlauf eines Projekts bis zum Ende gedanklich vorwegnehmen. Man geht davon aus, dass im Projekt alles wie am Schnrchen laufen wird und nichts dazwischen kommt. Matthias Geirhos nennt das in seinem Buch IT-Projektmanagement ganz treffend den "ZTF- Zero Trouble Forecast. Plne sind dann so weit detailliert, dass beispielsweise fr den Vormittag des 23. Februar des nchsten Jahres die Installation der Testumgebung ansteht. Weit gefehlt! Wir knnen ja noch gar nicht einmal sicher sein, dass nchste Woche alle Projektmitarbeiter unbeschadet ihren Wochenendausflug berstanden haben. Ein Plan hat zwei wichtige Aufgaben: Zum einen gibt er Orientierung: Er zeigt den Weg bis zum Ende des Projektes auf und macht plausibel, dass man das Vorhaben grundstzlich schaffen kann. Zum anderen dient er der Aufgabensteuerung fr den vorausliegenden Zeitraum, der berblickt werden kann. Diese Vorausschau wird immer wieder aktualisiert. Das nennt man rollierende Planung. Anstatt ellenlanger Plne mit hunderten von Aktivitten sollten Sie also lieber auf einen guten berblicksplan und hufiger Aktualisierung von Kurzfristplnen achten.
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Doch Plne alleine reichen nicht, um ein Projekt im Griff zu behalten. Projekte gehen per Definition neue Wege, setzen etwas um, was vorher noch nicht gemacht wurde. Es liegt damit auf der Hand, dass wir zu Beginn nicht alles durchschauen knnen. Einige Erkenntnisse ergeben sich erst im Verlaufe des Projektes. "Most plans wont survive first contact with the enemy" ist ein wunderbar treffendes Zitat unter Projektmanagern. Genauso wichtig wie der Plan ist es, die Vernderungen in einem Projektes zu beherrschen. Issue-Management nennt man das Verfahren, das alles, was im Projekt passiert und einen Einfluss auf unseren Plan hat, konsequent bearbeitet. Ein guter Projektmanager betrachtet aber nicht nur die Dinge, die passiert sind, sondern auch die, die passieren knnten. Also die Gefahren, oder Risiken. Er wird diese Risiken proaktiv identifizieren, bewerten und geeignete Manahmen einleiten, um die Gefahren abzuwehren. Das nennt man Risikomanagement. Mit einem soliden berblicksplan und einer rollierenden Kurzfristplanung haben Sie den Projektablauf tatschlich im Griff. Ergnzen Sie dies noch um die Behandlung von Dynamik mit Issue- und Risikomanagement, und Sie knnen auf einen stabilen Endtermin hinarbeiten.


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4. Der-Spezifikations-Mythos
Wir mssen zu Beginn eine 100%ige Spezifikation haben, sonst erhalten wir am Ende das falsche Ergebnis Der klassische Projektansatz geht davon aus, dass ein Projektauftrag eine mglichst genaue Definition des Endergebnisses enthlt. Daraus leitet sich folgende Fehlannahme ab: Fr den Kunden sei es umso besser, je genauer ein zu lieferndes Ergebnis zu Beginn eines Projektes beschrieben ist. Liegt eine 100%ige Spezifikation vor, dann ist es fr den Projektmanager ein Leichtes, genau das zu liefern, was spezifiziert wurde. Dann haben wir einen dankbaren und glcklichen Kunden. Weit gefehlt! Es gibt unzhlige Beispiele, die zeigen, dass trotz einer exakten Lieferung des im Vorfeld Definierten die Projektergebnisse nicht einsatztauglich waren und das Projekt somit gescheitert ist. Wie lsen Sie sich von diesem Mythos? Trennen Sie in Projekten zwischen Ziel und Ergebnis. Das Ziel sollte mglichst przise beschrieben werden. Beantworten sie diese Frage mglichst przise: Welcher Zielzustand soll fr die Kundenumgebung zum Ende eines Projektes idealerweise erreicht sein? Beim Projektergebnis (das diesen Zielzustand ermglicht) sollten Sie sich fragen, ob es berhaupt sinnvoll und ntig ist, dieses schon jetzt in allen Einzelheiten zu definieren. Durchaus gibt es Projekte, die eine klare Spezifikation erfordern, insbesondere
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wenn es um technische Anlagen oder Gebude geht. Bei anderen Projekten aber, beispielsweise bei der Entwicklung neuer Produkte oder bei nichttechnischen Projekten, kann eine 100%ige Festlegung der notwendigen Ergebnisse hinderlich oder sogar kontraproduktiv sein. Es gibt Wege, wie man sich trotzdem ohne greres Risiko auf ein Projekt mit offenen Ergebnissen einlassen kann. Voraussetzung dafr ist eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer des Projektes, also Kunde und Lieferant. Beide sollten sich auf eine Win-Win-Situation im Projekt ausrichten. Gemeinsam werden die Ergebnisse schrittweise przisiert und zwar mit Ausrichtung auf den Nutzen des Kunden. Aber Achtung, auch bei dieser vermeintlichen ungeplanten und weichen Herangehensweise ist Planung und Disziplin vonnten. Eine gute Hilfestellung leisten hier agile Entwicklungsmethoden, die dafr sorgen, dass trotz einer nicht genau definierten Zielsituation das Projekt dennoch in einem gut kontrollierten Prozess verluft.


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5. Der Helden-Mythos
Zum Projektmanager muss man geboren werden Ich zitiere aus aktuellen Stellenangeboten fr Projektmanager: Hohes Motivationsvermgen, Charisma, kommunikationsstark, exzellentes fachliches Knowhow, sicher in der Bewltigung von Krisen Gesucht wird also ein Kollege, der sein Team mitreit, dem kein Eisen zu hei ist, der die Kastanien aus dem Feuer holt und die zndenden Ideen hat. Der sich aber auch nicht zu schade ist, mal selbst in die Tasten zu hauen und immer gute Insidertipps parat hat, wenn die Spezialisten mal nicht weiterkommen. Auerdem gut Freund mit allen Schlsselpersonen ist. Zusammengefasst: ein wahrer Projektheld, geradezu ein Superman. Viele Anwrter auf den Posten des Projektmanager wrden jetzt frustriert ihre Defizite erkennen und sich anderen Positionen zuwenden. Ich kann sie trsten: Projekte brauchen weder Helden noch Supermnner, und man kann es sogar lernen, ein guter Projektmanager zu sein. Oben beschriebene Charaktere knnen sogar schdlich fr Unternehmen sein und eine Gefahr bedeuten. Die Gefahr wird dann unerbittliche Realitt, wenn unser Projektheld nicht verfgbar ist. Wenn er im Urlaub, oder sogar krank ist. Dann wird er schmerzlich
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vermisst. Nur er wei, wo alles abgelegt ist. Nur er hat all die guten Kontakte, damit es wie geschmiert luft. Nur er hat das Expertenwissen, um alle Systeme am Laufen zu halten. Schner Held: Wenn er nicht da ist, bricht das fragile Kartenhaus in sich zusammen. Projekterfolg ist nicht das Ergebnis einer Person. Projekterfolge werden durch ein im Projekt gebildetes, stabiles soziales System realisiert. Dieses ist aus Personen unterschiedlichster Abteilungen zusammengesetzt, die dennoch zu 100% kooperieren (nennt man auch Projektteam). Die Herausforderung ist, dass wir bei Projektstart nicht darauf warten knnen, dass sich ein so stabiles soziales System von alleine entwickelt. Wir sollten nachhelfen. Das knnen wir tun, indem wir einen bewhrten und stabilen Systemrahmen vordefinieren. Diesen Rahmen mssen Sie sich nicht selbst ausdenken. Sie knnen auf bewhrte Best Practices zurckgreifen. Nicht nur der Projektmanager muss diesen Rahmen kennen, sondern alle Projektbeteiligten. Projekterfolg kommt nicht von Einzelhelden, sondern von den Kpfen, die es schaffen, in kurzer Zeit einen selbsttragenden, robusten und transparenten Rahmen zu etablieren, in dem jeder Akteur seinen definierten Platz einnimmt. Ein Rahmen, in dem jeder die Spielregeln kennt und wei, wie kommuniziert, delegiert, berichtet und deeskaliert wird. Der Projektmanager ist der wichtige Gestalter, der weiss, wie so ein Projektrahmen aussehen muss und der ihn zum Leben zu erweckt.
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6. Der Perfektions-Mythos:
"Je perfekter unser Projektmanagement, umso hher die Erfolgswahrscheinlichkeit Es gibt einen Typus Projektmanager, der sich sagt: "Je besser jeder Aspekt des Projektes gemanagt ist, umso besser ist das Projekt im Griff". Das fhrt dann zu einem ausgefeilten Set an unterschiedlichen Tabellen, Registern, Dokumenten und sonstigen Aufzeichnungen. Der Umgang mit jedem Informationstyp wird bis zum kleinsten Schritt festgelegt: So werden Issues verfolgt, so geht man mit Change Requests um, Risiken werden zu diesen Zeitpunkten mit diesen Kriterien neu bewertet. Es kann dann soweit gehen, dass jeden Tag zwanzig neue Issues vorschriftsmig ins Log eingetragen werden - aber niemand erkennt, dass der Kunde wegen fehlender Akzeptanz bei den Anwendern kurz davor ist, den Auftrag zu stornieren. Bei dieser Arbeitsweise steht das Management des Projektes im Vordergrund, der Fortschritt der Ergebnisse bleibt aber auf der Strecke. Wie kommen wir nun zum richtigen Ma an Management der Projekte? Zwei Dinge sind dabei wichtig: die richtige Skalierung eine Orientierung auf Lean Management a) Skalierung
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Kein Projekt ist wie das andere. Ein Modell fr Projektmanagement immer gleich auf alle Projekte anzuwenden, fhrt dazu, dass es auf 2% der Projekte passt und auf 98% nicht. Bei diesen 98% ist man dann entweder zu leichtgewichtig unterwegs, hat also manche Dinge nicht so im Griff wie es angebracht wre. Oder das Gegenteil ist der Fall und man ist zu brokratisch aufgestellt. Dann managt man Details, die gar nicht relevant sind, tut Dinge um ihrer selbst willen. Um das richtige Ma zu finden, muss man die Erfolgsprinzipien fr Projekte kennen. (siehe der Beiuns-ist-alles-anders-Mythos). Ein guter Projektmanager fragt sich bei jedem neuen Projekt "Welches ist das fr dieses Projekt das optimale Ma an Management?" - Worauf muss ich mich fokussieren? In manchen Projekten ist es enorm wichtig, ein enges Termincontrolling zu fhren, da der Kunde eine unumstliche Deadline vorgegeben hat. Andere Projekte haben ein sensibles politisches Umfeld. Hier ist Stakeholdermanagement mit einer klaren zielgruppenorientierten Projektkommunikation das A und O. Wieder andere Projekte sind kritisch in Bezug auf ergnzende Kundenwnsche, es besteht die Gefahr eines "Scope Creep". Dort ist es wichtig, ein konsequentes Change Request Verfahren zu etablieren. Mit ein wenig Nachdenken ber den Sinn und Zweck
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der Managementaktivitten kann man also die Effektivitt enorm steigern.


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b) Lean Management In Branchen mit hohem Konkurrenzdruck kann jeder unntige Ballast dafr sorgen, dass der dringend bentigte Auftrag an den Konkurrenten vergeben wird, weil dieser minimal gnstiger ist. In diesen Branchen hat Lean Management Einzug gehalten. Alle Prozesse des Unternehmens werden auf den Prfstand gestellt und konsequent nach ihrem Value bewertet. Orientieren Sie sich auch in Ihren Projekten an den Values. Und zwar den Values, die der Kunde auch als solche wahrnimmt. Das sind die Perlen unserer Projektarbeit, die uns nach vorne bringen. Typische Aktivitten, die oftmals keinen Value bringen, sind Meetings, Berichte und Freigabeverfahren. Ich bin sicher, dass Lean Project Management bald in vielen Unternehmen Einzug halten wird. Unser SmartPM Ansatz hat es bereits integriert.


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7. Der Eigene-Erfahrungen-Mythos:
"Jedes Projektteam hat ein Recht darauf, seine eigenen Fehler zu machen Im Laufe seines Lebens macht jeder Mensch seine eigenen Erfahrungen. Erfahrungen sind wichtig fr die bestndige Weiterentwicklung der eigenen Persnlichkeit. Je intensiver die Erlebnisse, seien Sie positiv oder negativ, umso strker die Prgung. Die Summe unserer Erfahrungen macht jeden von uns zu einem einzigartigen Individuum. Es wre aber fatal, den Wert persnlicher Erfahrungen auf Projekte in einem Unternehmen zu bertragen. Hier gelten andere Gesetze. In Unternehmen geht es um Effizienz. Es geht darum, die kollektive Intelligenz eines Teams ganz bewusst zum Erfolg eines Projektes und damit zum Vorteil des Unternehmens zu nutzen. Dafr ist ein rationaler Umgang mit Erfahrungen notwendig. Es gilt, dafr zu sorgen, dass alle Erfahrungen, von denen andere im Projekt profitieren knnen, verfgbar sind. Projekte brauchen deshalb eine Lessons-Kultur. Erfahrungen mssen als Werte angesehen werden, die bestmglich ausgeschpft werden sollten. Jeder gute Projektmanagementansatz beschftigt sich deshalb mit Erfahrungen. Darin wird beschrieben, dass diese sorgfltig gesammelt und gesichert werden sollten und in geeigneten Workshops so ausgewertet werden, dass sie bestmglich im weiteren Projektverlauf und auch fr Folgeprojekte angewendet werden knnen. Es gibt aber eine wichtige Randbedingung, damit das
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auch in Ihrem Unternehmen funktioniert: Es braucht die richtige Fehlerkultur. Fehler mssen erlaubt sein. Wem ein Fehler unterluft, dem darf nicht sofort eine Sanktion drohen. Vielmehr sollte eine andere Regel gelten: Die Wiederholung von Fehlern ist nicht erlaubt. Erkannte Fehler sollten als Chancen angesehen werden, die dafr sorgen, dass zuknftig im Unternehmen die Dinge besser laufen. Machen Sie sich die kollektive Intelligenz Ihres Unternehmens zu Nutze und etablieren Sie eine Lessons-Learned-Kultur.


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Die Erfolgsprinzipien auf den Punkt gebracht


1. Achten Sie darauf, was in Ihrem Unternehmen tatschlich als Projekt durchgefhrt wird. Fhren Sie nur die Manahmen als Projekt durch, die tatschlich ein Management bentigen. Fr alles andere ist eine konsequente Aufgabendelegation ausreichend. 2. Standardisieren Sie Ihre Projekte mit Fokus auf die Festlegung von Prinzipien. Sorgen Sie dafr, dass alle Schlsselpersonen in Projekten diese verinnerlicht haben. Operative Projektinstrumente sind nicht das Wichtigste, sie ergeben sich aus der Anwendung. 3. Der Mythos der 100%igen-Spezifikation zwngt Sie und Ihre Kunden in ein unntiges Korsett und hindert Sie daran, noch bessere Lsungen umzusetzen, die sich erst im Verlauf ergeben. Setzen auf eine vertrauensvolle und offene Partnerschaft mit Ihren Kunden und wenden Sie innovative Verfahren an, wie Sie gemeinsam die Lsung immer konkreter fassen. 4. Ersetzen Sie die Detailplanung beim Projektstart durch eine rollierende Planung und etablieren Sie ein wirkungsvolles Risk- und Issuemanagement. Das Einzige, was in Projekten sicher ist, ist das Unerwartete. 5. Nehmen Sie Abschied von der Suche nach
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Projekthelden. Setzen Sie auf Projektmanager mit Fhrungskompetenz. Fokussieren Sie sich darauf, Projektsysteme zu schaffen, die unabhngig von Personen funktionieren. 6. Jedes Projekt braucht ein individuelles Management. "Schema F" ist der Feind Nr. 1 fr effizientes Projektmanagement. Mit Skalierung und Wertorientierung sorgen Sie fr schlankes Management, das nur das abdeckt, was ein individuelles Projekt wirklich braucht. 7. Nutzen Sie konsequent die in Projekten gesammelten Erfahrungen fr eine Effizienzsteigerung aus. Auch das Projektteam ist froh, wenn es nicht selbst in jede Falle tappen muss. Werfen Sie das geprgte Bild von Projekten ber Bord, schneiden Sie die alten Zpfe ab. Befreien Sie Ihre Projektmanager und Ihre Projekte von berflssigen Plnen, Berichten und unntigen Projektmanagementhandbchern. ffnen Sie Ihren Blick fr bewhrte und praxisorientierte Managementanstze - auch solche, die auf den ersten Blick nichts mit Projekten zu tun haben. SmartPM zeigt sie Ihnen auf.


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