LIDERAZGO

CONCEPTO:
El liderazgo no debe ser confundido con direccin ni con gerencia. Un buen administrador debe ser necesariamente un buen lder. Por otra parte, no siempre un lder es administrador. Los lideres deben estar presentas en los niveles institucional, intermedio y operacional de las organizaciones. Todas las organizaciones requieren lderes en todos sus niveles y en todas sus reas de actuacin. El liderazgo es un fenmeno social que ocurre exclusivamente en los grupos sociales y en las organizaciones. Podemos definir liderazgo como una influencia interpersonal ejercida en una situacin dada y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana para la consecucin de uno o ms objetivos especficos. Los elementos que caracterizan el liderazgo son, en consecuencia, cuatro: influencia, situacin, proceso de comunicacin y objetivos por conseguir. FLEISHMAN destaca que el liderazgo es el intento - en el mbito de la esfera interpersonal, dirigido por un proceso de comunicacin - de conseguir alguna o algunas metas. Esta definicin indica que el liderazgo incluye el uso de la influencia y que todas las reacciones interpersonales pueden implicar liderazgo. Todas las relaciones de una organizacin implican lderes y liderados: las comisiones, los grupos de trabajo, las relaciones entre lnea y asesora, supervisores y subordinados, etc. Otro elemento importante en el concepto de liderazgo es la comunicacin. La claridad y la exactitud de la comunicacin afectan el comportamiento y el desempeo de los liderados. La dificultad de comunicar es una deficiencia que perjudica el liderazgo. El tercer elemento es la consecucin de metas. El lder eficaz tendr que tratar individuos, grupos y metas. La eficacia del lder generalmente se considera en trminos del grado de realizacin de una meta o combinacin de metas. Pero, por otro lado, los individuos considerar que el lder es eficaz o ineficaz en trminos de satisfaccin derivada de la experiencia total del trabajo. De hecho, la aceptacin de las directrices y rdenes de un lder depende mucho de que sus liderados esperen que sus respuestas favorables los conduzcan a buenos resultados. En este caso, el lder sirve al grupo como instrumento para ayudar a alcanzar objetivos.

TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO:

Existen tres diferentes enfoques tericos respecto del liderazgo: la teora de rasgos de personalidad, la teora sobre estilos de liderazgo y las teoras situacionales de liderazgo. Teoras de rasgos de personalidad: Las ms antiguas teoras sobre liderazgo identificaron los rasgos de personalidad caractersticos de los lderes. Se supona que se podra encontrar un nmero finito de caractersticas personales, intelectuales, emocionales y fsicas que identificasen a los lderes de xito: 2

Habilidad para interpretar objetivos y misiones Habilidad para establecer prioridades Habilidad para planear y programar actividades del equipo

Teoras de rasgos de personalidad

Qu caractersticas de personalidad posee el lder

Teoras sobre estilos de liderazgo

Qu manera y estilos de comportarse adopta el lder

Teoras situacionales de liderazgo

Cmo ajustar el comportamiento del lder a las circunstancias de la situacin

Los tres diferentes enfoques sobre liderazgo.

Facilidad para solucionar problemas y conflictos Facilidad para supervisar y orientar a las personas Habilidad para delegar responsabilidades a los dems

Las crticas a la teora de rasgos de personalidad se fundan en dos aspectos principales: que las caractersticas de personalidad generalmente se miden de manera poco precisa y que esa teora no tiene en cuenta la situacin en la que se ejerce el liderazgo, es decir, los elementos del ambiente importantes para determinar quien ser lder eficaz. Algunos rasgos de personalidad son esenciales en ciertas situaciones, pero no en otras. El lder de una empresa puede ser el ltimo que habla en el hogar. Muchas veces, es la situacin lo que define al lder. Cuando la situacin se modifica, el liderazgo pasa a otras manos. Algunos rasgos de personalidad esperados en el lder. Inteligencia Calor humano Mente abierta Habilidades humanas Asuncin de riesgos Tolerancia Entusiasmo Visin del futuro Responsabilidad Madurez Perspicacia Optimismo Comunicabilidad Espritu emprendedor Empata Creatividad Impulso para la accin Disposicin a escuchar Flexibilidad Confianza Curiosidad Intuicin

Teoras sobre estilos de liderazgo: Las teoras de estilos de liderazgo prescriben un estilo particular de conducta del lder que provoca resultados finales del tipo alta produccin y satisfaccin de las personas. Los estilos o enfoques sobre liderazgo ms divulgados son los tres estilos de liderazgo, el liderazgo orientado hacia las tareas o a las personas y la malla gerencial. 1. Los tres estilos de White y Lippitt El famoso estudio pionero sobre liderazgo de White y Lippitt buscaba verificar la influencia ejercida por tres diferentes estilos de liderazgo en los resultados de desempeo y en el comportamiento de las personas. Los autores enfocaron tres estilos bsicos de liderazgo: autocrtico, liberal y democrtico. Liderazgo autocrtico: el lder centraliza totalmente la autoridad y las decisiones. Los subordinados no tienen ninguna libertad para elegir. El lder autocrtico es dominante, imparte rdenes y espera obediencia plena y ciega de los subordinados. Los grupos sometidos al liderazgo autocrtico presentaron el mayor volumen de trabajo producido, y evidentes seales de frustracin y agresividad. El lder autocrtico es temido por el grupo, qu solo trabaja cuando aquel est presente. El liderazgo autocrtico enfatiza slo en el lder. Liderazgo liberal: el lder permite total libertad para la toma de decisiones individuales o grupales, participando en ella solo cuando el grupo lo solicita. El comportamiento del lder es evasivo y sin firmeza. Los grupos sometidos al liderazgo liberal no se desempean bien en cuanto a la cantidad ni en cuanto a la calidad del trabajo, y presentan fuertes seales de individualismo, insatisfaccin, agresividad y poco respeto hacia el lder. El liderazgo liberal enfatiza solo en el grupo. Liderazgo democrtico: el lder es comunicativo en extremo, estimula la participacin de las personas y se preocupa igualmente por el trabajo y por el grupo. Acta como facilitador para orientar al grupo, ayudndolo en la definicin de los problemas y en las soluciones, coordinando actividades y sugiriendo ideas. Los grupos sometidos a liderazgo democrtico presentaron buena cantidad de trabajo y calidad sorprendente mejor, acompaada de un clima de satisfaccin, integracin grupal, responsabilidad y compromiso de las personas.

2. Liderazgo orientado hacia las tareas o hacia las personas Segn este enfoque, existen dos tipos de liderazgo: Liderazgo centrado en la tarea: estilo de liderazgo estrictamente preocupado por la ejecucin de la tarea y por sus resultados inmediatos. Es tpico de organizaciones o unidades que acostumbran concentrar a las personas en cargos aislados e individuales, con procedimientos rutinarios y estandarizados, siguiendo normas reglamentos. Liderazgo centrado en las personas: estilo de liderazgo preocupado por los aspectos humanos de los subordinados; busca mantener un equipo de trabajo actuante que tenga mayor incidencia en las decisiones. Hace ms nfasis en las personas que en el trabajo en s; procura comprender y ayudar a los subordinados,

y se preocupa ms por las metas y los objetivos que por los mtodos, aunque sin descuidar el nivel de desempeo esperado. 3. Malla gerencial La malla gerencial se basa en el supuesto de que, en la mente de la mayora de los lderes, existe una falsa dicotoma entre la preocupacin por la produccin y la preocupacin por las personas. Segn los autores Blake y Mouton los lderes deben unir esas dos preocupaciones para conseguir resultados eficaces en las personas. La malla gerencial est formada por dos ejes: el eje horizontal se refiere a la preocupacin por la produccin, es decir, por el trabajo que se debe realizar, mientras que el eje vertical se refiere a la preocupacin por las personas, es decir, por su motivacin, liderazgo, satisfaccin, comunicacin, etc. Cada eje esta subdividido en 9 grados. El grado mnimo es 1, que significa poca preocupacin del administrador; el grado mximo es 9, que indica la mxima preocupacin posible. El administrador debe evaluar su estilo de liderazgo y descubrir dnde est situado en la malla gerencial. El objetivo es desplazarse gradualmente hasta alcanzar el estilo 9.9, que constituye el estilo de la excelencia gerencial: el nfasis en la produccin y en los resultados, simultneamente con el nfasis en las personas y en las actitudes y comportamientos. Alta 9 8 Preocupacin Por las Personas 7 6 4 3 2 1 9.1 Baja 1 Baja Preocupacin por la produccin 2 3 4 5 6 7 8 9 Alta 5.5 1.9 9.9

Teoras situacionales de liderazgo: Las teoras situacionales de liderazgo incluyen el liderazgo en el contexto ambiental en que ocurre, teniendo en cuenta el lder, los liderados, la tarea, la situacin, los objetivos, etc. Estas teoras constituyen un avance en relacin con las teoras basadas exclusivamente en el estilo de liderazgo. Las principales teoras situacionales son la eleccin de los patrones de liderazgo, el modelo contingencial y la teora del caminometa. 1. Eleccin de los patrones de liderazgo Tannenbaum y Schmidt consideran que el lder debe elegir los patrones de liderazgo ms adecuados a la situacin en que se encuentre. Segn los autores, el liderazgo es un fenmeno situacional basado en tres aspectos: Fuerzas del gerente: motivacin interna del lder y otras fuerzas que actan sobre l. Fuerzas de los subordinados: motivacin externa suministrada por el lder y otras fuerzas que actan sobre los subordinados. Fuerza de la situacin: condiciones en que se ejerce el liderazgo.

Frente a estas tres fuerzas, el lder puede elegir un patrn de liderazgo adecuado para cada situacin, de modo que ajuste sus fuerzas personales a las fuerzas de los subordinados y a las de la situacin. Se trata de encontrar la sintona entre esas tres fuerzas interactivas. 2. Modelo contingencial de Fiedler Fiedler desarroll un modelo contingencial de liderazgo eficaz, a partir de la idea de que no existe un estilo nico y mejor de liderazgo, vlido en cualquier situacin, sino que, por el contrario, los estilos eficaces de liderazgo son situaciones: cada situacin requiere un estilo diferente de liderazgo. El modelo contingencial se basa en tres factores situacionales: Poder de posicin del lder: influencia inherente a la posicin ocupada por el lder, es decir, volumen de autoridad formal asignada al lder, independiente de su poder personal. Estructura de la tarea: grado de estructuracin de las tareas, es decir, grado en que el trabajo de los subordinados es rutinario y programado o es impreciso. Relacin entre el lder y los miembros del grupo: relacin que existe entre el lder y los miembros del grupo. La relacin interpersonal puede incluir sentimientos de aceptacin mutuos, confianza y lealtad que los miembros depositan en el lder o sentimientos de desconfianza, reprobacin falta de lealtad y amistad entre las partes.

3. Teora del camino-meta o teora orientada hacia los objetivos Teora contingencial que se preocupa por estudiar la influencia del lder en la percepcin de las metas de trabajo de los subordinados, sus metas de autodesarrollo y los caminos para alcanzarlas. La teora del camino-meta afirma que la responsabilidad del lder es aumentar la motivacin de los subordinados para alcanzar 6

objetivos individuales y organizacionales. Su fundamento reside en la teora de la expectativa: las actitudes, la satisfaccin, el comportamiento y esfuerzo de un individuo en el trabajo se puede prever a partir de los siguientes aspectos: Grado en que la persona percibe que el trabajo o el comportamiento son caminos que conducen a resultados (expectativas). Preferencias de las personas por esos resultados (valencias).

EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.

TIPOS DE LDERES:
Existen cuatro tipos de lderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compaa. 1) Lderes audaces Son generalmente los fundadores o creadores de la institucin o compaa. Poseen la pasin y el genio para hacer realidad los sueos que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa. No se puede negar la importancia de los lderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones especficas y en una cierta fase del ciclo vital de la institucin. Si se les pide que ejerzan el papel de lder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas audaces son lderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actan sin medir las consecuencias y carecen de visin, rumbo o estrategia. 2) Lderes cautelosos Estn interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institucin pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario. Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de direccin para la organizacin. Su funcin es facilitar la evolucin de la compaa para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de los peridicos ni 7

reciben la espectacular publicidad de los lderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se produce a travs de testimonios ms silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un xito. 3) Cirujanos Seleccionan las mejores partes de la institucin y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organizacin. Estos lderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso. 4) Funerarios Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defuncin de la institucin. Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que estn demasiado cerca de una situacin o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por s mismos. El lder funerario debe tomar la decisin adecuada en relacin con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que est en problemas o inclusive sobre la misma compaa. CARACTERSTICAS DE UN LDER En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos. Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos (individuos superespecializados). Aunque no todas las elites poseen tcnicos. Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.). Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. 8

MOTIVACIN
CONCEPTO:
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al factor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.) MOTIVACIN Y CONDUCTA Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son: a) El comportamiento es causado: es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento es motivado: los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. c) El comportamiento est orientado hacia objetivos: existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo. EL CICLO MOTIVACIONAL Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: 9

a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior. Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). b) Agresividad (fsica, verbal, etc.) c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) d) Alineacin, apata y desinters Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin. APRENDIZAJE DE LA MOTIVACIN Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar la desintegracin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sera ms motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en diferentes trabajos. Por ello se 10

podr ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir recompensas, quiz sea vista por otra como imposible. El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera: a) El estmulo se activa. b) La persona responde ante el estmulo. c) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no. d) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sancin (castigo). e) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. f) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estmulos semejantes. g) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador que deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y, al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigacin del campo motivacional. Las empresas generalmente estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como: Capacitacin Remuneraciones Condiciones de trabajo Motivacin Relaciones humanas Polticas de contratacin Seguridad Liderazgo 11

Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. ELEMENTOS DE LA MOTIVACIN: 1. Desde el interior, la existencia de un deseo o necesidad. 2. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado tambin incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad. 3. Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la valoracin de diversas opciones que actuar orientando y limitado la conducta tendiente a procurar el incentivo requerido para su satisfaccin. TIPOS DE MOTIVACIN: Motivacin por logro - es un impulso por vencer desafos, avanzar y crecer. La gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo. No experimenta una sed de dinero particularmente fuerte, aunque puede adquirir riquezas en su esfuerzo por alcanzar el triunfo. Trabaja gracias a su deseo de vencer obstculos, alcanzar metas y ser tiles a otros. 1. Motivacin por competencia - es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados que siguen esta motivacin se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. 2. Motivacin por afiliacin - es un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Las personas que tienen motivaciones de afiliacin laboran mejor cuando reciben alguna felicitacin por sus actitudes favorables y su colaboracin. 3. Motivacin por autorrealizacin - es un impulso por la necesidad de realizacin personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial. Esta necesidad se manifiesta a travs del descubrimiento del Yo real y se satisface por medio de su expresin y desarrollo. 4. Motivacin por poder - es un impulso por influir en las personas y las situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse ms dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma destructiva, pero tambin lo hacen constructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de xito. TEORAS DE CONTENIDO DE LA MOTIVACIN: Existen dos teoras de contenido que, a pesar de ser cuestionadas en trminos de validez, constituyen la mejor manera de explicar la motivacin de las personas. Una es la jerarqua de las necesidades humanas y otra, la teora motivacin-higiene. Ambas son el fundamento de las teoras contemporneas. Teora de la jerarqua de las necesidades:

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La teora de la jerarqua de las necesidades propuesta por Maslow es la ms conocida de todas las teoras sobre la motivacin humana. Su hiptesis bsica afirma que en cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades: Necesidades fisiolgicas: incluyen hambre, sed, sueo, sexo y otras necesidades corporales. Son las necesidades bsicas de supervivencia biolgica. Necesidades de seguridad: incluyen seguridad, proteccin contra amenaza o peligro fsico o emocional. Buscan garantizar la estabilidad de las personas. Necesidades sociales: incluyen afecto, filiacin o procedencia, aceptacin social y amistad. Implican necesidad de amor, integracin y relaciones humanas. Necesidad de estima: incluyen factores internos de estima, como respeto a s mismo, autonoma, sentido de competencia, y factores internos de estima, como estatus, reconocimientos, prestigio, atencin y consideracin. Necesidad de autorrealizacin: necesidad ms elevada del ser humano. Constituye el impulso de ser aquello que es capaz de ser y maximizar las aptitudes y capacidades potenciales. Teora de los dos factores: La teora de los dos factores propuesta por Federick Herzberg trata de la motivacin para el trabajo; tambin se denomina teora de los factores higinicos y de motivacin o teora de higiene- motivacin. Factores higinicos o de insatisfaccin: estn asociados al contexto de trabajo, es decir, a aquellos aspectos relacionados con el ambiente de trabajo. Insatisfaccin est ligada ms con el ambiente en que la persona trabaja que con la naturaleza del trabajo en s. Los factores higinicos incluyen salario, poltica, y directrices de la organizacin, estilo de supervisin, condiciones ambientales de trabajo, seguridad en el empleo y relaciones con el supervisor, los colegas y los subordinados. Factores de motivacin o de satisfaccin: estn relacionados con el contenido del cargo. Incluyen el trabajo en s, responsabilidad, crecimiento y progreso y realizacin personal. Se relacionan con las fuentes de satisfaccin en el trabajo.

Insatisfaccin

Factores Higinicos (De insatisfaccin) Factores Motivacin (De satisfaccin)

No insatisfaccin

No satisfaccin

Satisfaccin

La teora de los factores es criticada por basarse en la investigacin de una pequea muestra y generalizar a partir de sta. El modelo de Herzberg est orientado hacia el comportamiento en el trabajo, y el administrador puede utilizarlo con facilidad. Su efecto en la prctica administrativa no

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se debe subestimar, pues muchas de sus aplicaciones son tiles para el administrador. Independientemente de la validez cientfica. Las teoras de Maslow y Herzberg sobre motivacin proporcionan un arsenal que permite al administrador la aplicacin prctica en su entorno cotidiano. Como ambas carecen de confirmacin cientfica, surgieron otras teoras contemporneas con algo en comn: cierto grado de validez cientfica. Esto no significa que ellas sean perfectamente correctas, si no que constituyen el estado actual del conocimiento respecto de la motivacin de las personas. Teora ERC: Alderfer procura modificar y simplificar la teora de Maslow para someterla a investigacin emprica. Su teora ERC defiere de la teora de Maslow en tres aspectos: En primer lugar la teora ERC reduce las cinco necesidades bsicas de Maslow a tres necesidades esenciales: existencia, relaciones y crecimiento. Necesidad de existencia. Necesidad de bienestar fsico: existencia, conservacin y supervivencia. Incluye las necesidades fisiolgicas y de seguridad de Maslow. Aqu se incluyen los salarios, los beneficios sociales, las condiciones ambientales de trabajo y la poltica organizacional sobre seguridad en el trabajo. Necesidad de relaciones. Necesidades de relaciones interpersonales. Se refieren al deseo de interaccin social con otras personas, es decir, a la sociabilidad y a las relaciones sociales. Necesidades de crecimiento. Necesidades de desarrollo de potencial humano y deseo de crecimiento y competencia personal.

En segundo lugar, mientras la teora de Maslow argumenta que el progreso de una persona en la jerarqua es el resultado de la satisfaccin de las necesidades bsicas, la teora ERC adopta el principio de frustracin y regresin, segn el cual una necesidad inferior se puede activar cuando una necesidad ms llevada no se puede satisfacer. En tercer lugar, mientras la teora de Maslow destaca que la persona enfoca slo una necesidad cada vez, la teora ERC supone que se puede activar ms de una necesidad al mismo tiempo. Teora de las necesidades aprendidas: La teora de McClelland est ligada a los conceptos de aprendizaje. Segn l, las necesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas. De la misma manera que Maslow y Alderfer, McClelland enfoca tres necesidades bsicas: logro, poder y afiliacin. Necesidad de logro. Es el deseo de ser excelente, ser mejor o ms eficiente, resolver problemas o dominar tareas complejas. Necesidad de poder. Refleja la necesidad de autoridad y poder. Es el deseo de controlar dems, ser responsables de los dems o influir en su comportamiento. 14

Necesidad de afiliacin. Refleja el deseo de interaccin social. Es el deseo de establecer y mantener amistades y relaciones interpersonales con los dems.

TEORAS DE PROCESO DE LA MOTIVACIN: Teoras de las expectativas: Georgopoulos, Mahoney y Jones (1957) formularon hiptesis relacionadas con la va hacia los objetivos. Para ellos, el comportamiento de un sujeto est en funcin de las necesidades, las expectativas y las constricciones de la situacin y ese comportamiento se ve como una funcin de la percepcin del camino-meta, del nivel de necesidad y del nivel de libertad. La hiptesis central es que si un trabajador ve la productividad como el camino que le conduce a obtener una o ms de sus metas personales, tender a ser un gran productor. Si ve la baja productividad como un camino para el logro de sus metas tender a ser un mal productor. Algunos aspectos son centrales al determinar el nivel de productividad o de desempeo: La existencia de necesidades para el sujeto, La percepcin de que estas necesidades se pueden cubrir bsicamente, a travs de las conductas productivas que se convierten en instrumentos de consecucin de las metas.

Vroom (1964) realiz la 1 formulacin de valencias y expectativas amplia y complejo en el rea de la motivacin laboral. Modelo que intenta predecir las elecciones ante tareas o entre niveles de esfuerzo estn en funcin de 2 variables: La valencia o valor percibido de los resultados de la accin, La expectativa o creencia de que ese esfuerzo permitir la consecucin de esos resultados.

La fuerza sobre una persona para ejercer una determinada cantidad de esfuerzo en la realizacin de su trabajo es una funcin incremental de la suma algebraica de los productos de las valencias de los diferentes niveles de ejecucin y sus expectativas de que esta cantidad de esfuerzo ser seguida por su consecucin. El nivel de esfuerzo elegido por esa persona ser aquel en el que la fuerza resultante sea mxima. Teora del establecimiento de metas u objetivos: Locke (1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los sujetos al realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realizacin de la tarea los que determinarn el nivel de esfuerzo que emplearn en su ejecucin. El modelo trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el rendimiento. Los objetivos son los que determinan la direccin del comportamiento del sujeto y contribuyen a la funcin del esfuerzo. Los cambios en los valores de los incentivos pueden slo afectar a su comportamiento en la medida en que vayan asociados a los cambios de objetivos. La satisfaccin de los individuos con su rendimiento estar en funcin del grado de consecucin de los objetivos permitido por ese rendimiento.

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La teora del establecimiento de metas u objetivos supone que las intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo desarrollado para la realizacin de tareas. La investigacin a partir del modelo ha permitido formular conclusiones relevantes para la motivacin del comportamiento en el contexto organizacional. El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin en relacin con las situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros, cuanto ms especficos son esos objetivos ms eficaces resultan para motivar el comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de tipo general. Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participacin de los trabajadores, que han de efectuar las tareas, en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar. Participacin que incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento.

Teora de la equidad: Teora que defiende que la motivacin es esencialmente un proceso de comparacin social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados o recompensas recibidos por l y se compara con los resultados y los esfuerzos realizados por otros. Adams (1965) ofreci una formulacin ms elaborada dentro de un contexto laboral y organizacional. Seala 4 puntos relevantes en su formulacin terica. Puntos clave: a) Los individuos en situaciones de trabajo distinguen entre contribuciones que ellos aportan y compensaciones obtenidas a cambio y establecen una razn entre los inputs o contribuciones y las compensaciones recibidas. b) Se da un proceso de comparacin social. El sujeto compara la razn de sus atribuciones-compensaciones con las que percibe en otras personas. De este proceso resulta una percepcin de equidad si el individuo considera que las 2 razones son iguales o de falta de equidad si las 2 razones son percibidas como claramente diferentes. c) Las consecuencias de la falta de equidad es una tensin inducida que impulsa a la persona a intentar reducir esa desigualdad, de manera semejante a como lo hara en una situacin de disonancia cognitiva. d) Supone que esa tensin ser mayor cuanto mayor sea la desigualdad percibida. Teora del refuerzo: La modificacin de conducta, basada en el condicionamiento operante, ha sido aplicada al contexto industrial y organizacional. Teora que difiere de las presentadas porque defiende que la mayor parte de la conducta est determinada ambientalmente y no en funcin de los procesos cognitivos y motivacionales interiores al organismo. El factor central para el control del comportamiento es el refuerzo. Un refuerzo es cualquier consecuencia que, cuando sigue inmediatamente a una respuesta, aumenta la probabilidad de que esa respuesta se repita posteriormente. Pocos estudios han examinado sistemticamente las tesis del condicionamiento operante en ese contexto. Los estudios se han dirigido en 2 direcciones: 16

Unos introducen algn tipo de procedimiento descrito como reforzante y comparan la conducta de los sujetos en condiciones de refuerzo con la de otros que no estn en esas condiciones. Estudios como los de Adams (1975) y Komaki y cols. (1977) sealan que el refuerzo incrementa el rendimiento. Otros estudios tratan de determinar la eficacia diferencial de los distintos programas de refuerzos. Se estudian los refuerzos de razn fija, los de razn variable y los de carcter continuo. Los resultados de estos estudios son contradictorios y parece que existe poca diferencia en el empleo de unos u otros.

APLICACIONES PRCTICAS DE LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN: Recompensas monetarias: Las recompensas salariales y monetarias son una aplicacin de la teora de Maslow sobre las necesidades de nivel ms bajo, de los factores higinicos de Herzberg, de los resultados de segundo nivel de Vroom y de la comparacin de contribuciones y resultado con una persona de referencia. Lawler comprob que el dinero es un excelente motivador de las personas, por tres razones: El dinero puede ser un refuerzo condicionador porque est asociado a las necesidades de alimento, habitacin, vestuario y recreacin. Como refuerzo condicionador, el salario es un resultado de primer nivel que permite satisfacer otros resultados de segundo nivel. El dinero se puede considerar un incentivo o una meta capaz de reducir carencias o necesidades. El dinero funciona como un incentivo anterior a la accin de la persona, o posterior, como recompensa despus de la accin. El dinero puede servir de reductor de ansiedad. Una caracterstica comn de las personas es la preocupacin por los problemas financieros. El dinero puede reducir la ansiedad, consolidando la confianza en uno mismo y la autoevaluacin de las personas.

El dinero motiva el desempeo si se presenta dos condiciones: creencia de la persona en que el dinero satisfar sus necesidades y creencia en que la obtencin del dinero exige algn desempeo o esfuerzo de su parte. Enriquecimiento de tareas: Es una manera de construir motivadores intrnsecos al propio trabajo. El concepto de enriquecimiento de tareas fue popularizado por Herzberg. Se trata de un enfoque motivacional que pretende aumentar el desempeo y la satisfaccin en el trabajo. Para que la tarea tenga efecto motivador, es necesario ajustarla continuamente al progreso del empleado; en otros trminos, enriquecer la tarea de acuerdo con el desarrollo de la persona que la ejecuta. El enriquecimiento puede ser vertical u horizontal. El enriquecimiento vertical significa atribuir actividades crecientemente ms complejas o importantes y cancelar actividades ms sencillas o menos importantes. El enriquecimiento horizontal significa desplazamiento lateral hacia tareas diferentes, aunque con la misma complejidad, dificultad o importancia.

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Herzberg seala algunos aspectos para enriquecer tareas y estimular los factores de motivacin: Nuevos aprendizajes: toda persona debe tener la oportunidad de aprender nuevas habilidades y tareas, y crecer psicolgicamente. Retroalimentacin directa: la tarea debe proporcionar a la persona informacin directa de retornos sobre su desempeo. Programacin: las personas deben programar su propio trabajo. Control de recursos: las personas deben tener el control sobre lo que hacen y lo que precisan para hacerlo. Responsabilidad personal: las personas deben tener oportunidad de responder por lo que hacen y por los resultados que consiguen alcanzar. Singularidad: todo trabajo debe tener cualidades o caractersticas nicas.

Flexibilizacin del horario de trabajo: La flexibilizacin del horario de trabajo es una manera de mejorar el desempeo y la satisfaccin de los empleados. La flexibilizacin generalmente se pone en marcha a travs de la reduccin de nmeros de das de trabajo a la semana. En vez de laborar ocho horas diarias durante cinco das a la semana, el empleado puede trabajar diez horas diarias durante cuatro das a la semana. El total semanal de horas permanece igual, pero la nueva distribucin permite que el empleado se aleje tres das de su trabajo, en vez de los dos das tradicionales. Otra alternativa es el horario flexible de trabajo, que permite realizar la labor en un programa ajustable de horas diarias. Se trata de una programacin de trabajo que permite al empleado algn grado de eleccin de su patrn de horas diarias. Existe un horario ncleo que es un bloque central de tiempo en que todos los empleados deben estar presentes en el sitio de trabajo. Fuera de este horario ncleo los empleados pueden escoger con libertad las horas de trabajo diario. Si el horario ncleo es de las 9 a las 16 horas, los empleados pueden ingresar entre las 6 y las 9 y salir entre las 16 y las 9 con total libertad, siempre que en el banco de horas acumulen un mnimo de 40, por ejemplo. Sugerencias prcticas Para lograr una buena motivacin, el administrador debe incentivar a los siguientes aspectos: Participacin activa de las personas Atribucin de responsabilidades y desafos Ampliacin del trabajo Reconocimiento del trabajo realizado Conocimiento en conjunto Estmulo institucional de la organizacin Realizacin personal Supervisores que escuchan a las personas Actitud positiva dentro de la organizacin Remuneracin variable 18

BIBLIOGRAFA: Ttulo Administracin en los nuevos tiempos Autor Idalberto Chiavenato Editor McGraw-Hill, 2002 ISBN 9584103016, 9789584103017

Captulos 16 y 17 Pginas 557 hasta 618

WEFGRAFIA: http://morasolano.tripod.com/id13.html http://motivacionlaboral.galeon.com/motivacion.htm http://www.tiemposmodernos.eu/ret-teorias-de-procesos/ http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml

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