Sie sind auf Seite 1von 100

Mehr Wert schaffen

Social Media in der B2B-Kommunikation

Herausgeber: Institut für Kommunikation der Hochschule Darmstadt + Profilwerkstatt // Autor: Prof. Dr. Thomas Pleil + Studentisches Team

Mehr Wert schaffen

Social Media in der B2B-Kommunikation

Herausgeber: Institut für Kommunikation der Hochschule Darmstadt + Profilwerkstatt // Autor: Prof. Dr. Thomas Pleil + Studentisches Team

IMPRESSUM

¬ Startauflage: 100 Exemplare, 2010

¬ Verlag: Books on Demand

¬ Darmstadt, 2010

¬ Herausgeber: Institut für Kommunikation der Hochschule Darmstadt + Profilwerkstatt GmbH, Darmstadt.

¬ Autor: Prof. Dr. Thomas Pleil + Studentisches Team

¬ Satz und Gestatltung: Profilwerkstatt GmbH

¬ Informationen zum Urheberrecht: Die Benutzung dieses Buches und die Umsetzung der darin enthaltenen Informationen erfolgt ausdrücklich auf eigenes Risiko. Der Verlag und auch der Autor können für etwaige Unfälle und Schäden jeder Art, die sich beim Besuch der in diesem Buch aufgeführten Orten ergeben (z.B. aufgrund fehlender Sicherheitshinweise), aus keinem Rechtsgrund eine Haftung übernehmen. Haftungsansprüche gegen den Verlag und den Autor für Schäden materieller oder ideeller Art, die durch die Nutzung oder Nichtnutzung der Infor- mationen bzw. durch die Nutzung fehlerhafter und/oder unvollständiger Informationen ver- ursacht wurden, sind grundsätzlich ausgeschlossen. Rechts- und Schadenersatzansprüche sind daher ausgeschlossen. Das Werk inklusive aller Inhalte wurde unter größter Sorgfalt erarbei- tet. Der Verlag und der Autor übernimmt jedoch keine Gewähr für die Aktualität, Korrektheit, Vollständigkeit und Qualität der bereitgestellten Informationen. Druckfehler und Falschinfor- mationen können nicht vollständig ausgeschlossen werden. Der Verlag und auch der Autor übernehmen keine Haftung für die Aktualität, Richtigkeit und Vollständigkeit der Inhalte des Buches, ebenso nicht für Druckfehler. Es kann keine juristische Verantwortung sowie Haftung in irgendeiner Form für fehlerhafte Angaben und daraus entstandenen Folgen vom Verlag bzw. Autor übernommen werden. Für die Inhalte von den in diesem Buch abgedruckten Inter- netseiten sind ausschließlich die Betreiber der jeweiligen Internetseiten verantwortlich. Der Verlag und der Autor haben keinen Einfluss auf Gestaltung und Inhalte fremder Internetsei- ten. Verlag und Autor distanzieren sich daher von allen fremden Inhalten. Zum Zeitpunkt der Verwendung waren keinerlei illegalen Inhalte auf den Webseiten vorhanden.

¬ Bildnachweise: Ayvengo/fotolia.com (Umschlag), titelio/fotolia.com (S. 6), Joel Calheiros/ fotolia.com (S. 14), pdesign/fotolia.com (S. 28), Marco Rullkötter/fotolia.com (S. 76),

¬ Deutschland

¬ ISBN 9783839181843

¬ www.bod.de

journalismus.h-da.de/ikum/

www.profilwerkstatt.de

INHALT

Vorwort

5

9

1 ¬ Executive Summary Einleitung

11

Vorgehen

12

2 ¬ Diskussionen im Web über Social Media und

B2B-Kommunikation

17

2.1 Die amerikanischen Meinungsmacher und ihre Themenschwerpunkte

18

2.2 Social Media-Nutzung deutscher Marken

23

3 ¬ Social Media in der Kommunikationsstrategie – Expertisen und Beispiele

31

3.1

Rahmenbedingungen für den Social Media-Einsatz

32

3.1.1 Philosophie, Kultur und Führung

32

3.1.2 Mediales Umfeld

39

3.2 Zentrale Anwendungsfelder

42

3.3 Praxisbeispiele

 

– Cirquent

46

– Software AG

53

– Triodos Bank

58

– Westaflex

67

4 ¬ Zentrale Befunde

79

Literatur

84

Experten

88

Autoren

89

Glossar

91

Danksagung

96

VORWORT

Die vorliegende Untersuchung ist im Rahmen eines Lehrforschungsprojekts im PR-Schwerpunkt des Studiengangs Online-Journalismus an der Hochschule Darmstadt im Wintersemester 2009/10 entstanden. Projekte wie dieses ver- mitteln Studierenden einen lebendigen Einblick in aktuell diskutierte und für die Kommunikationspraxis wichtige Fragen. Der Einsatz beziehungsweise das Potenzial von Social Media in der Business to Business-Kommunikation ist eine solche Frage, die bis vor Kurzem noch kaum thematisiert worden ist. Inso- fern waren von der Fragestellung einige neue Erkenntnisse zu erwarten. Diese sollen nun mit der Praxis geteilt werden, dienen Untersuchungen dieser Art doch auch dem Transfer zwischen Hochschule und Wirtschaft.

Die Darmstädter Agentur Profilwerkstatt ist ein Spezialist für B2B-Kommuni- kation. Und für Kommunikationsprofis sind naturgemäß Kommunikations- trends essenziell für ihre Arbeit. Somit recherchieren Mitarbeiter der Profil- werkstatt bereits seit Längerem Hintergründe und Funktionsweisen, Gefahren und Risiken des Web 2.0. Bei den Recherchen zum Thema Social Media fiel jedoch auf, dass es gerade für den B2B-Bereich, der für die Profilwerkstatt rele- vant ist, kaum geeignete Informationen gibt. Eine Nachfrage bei Prof. Dr. Thomas Pleil bestätigte das Bild. Die Forschung zu Social Media im B2B-Bereich steckt noch in den Kinderschuhen. Um einen Beitrag zu diesem Forschungs- zweig zu leisten, aber natürlich insbesondere um Kunden in der Praxis mit Ex- pertenrat zur Seite zu stehen, beauftragte die Profilwerkstatt ein sechsköpfiges studentisches Team unter Leitung von Prof. Dr. Thomas Pleil mit dieser For- schungsarbeit.

Wir freuen uns, wenn diese Arbeit Entscheidern und Kommunikatoren hilft, sich ein eigenes und fundiertes Bild von der Kommunikation in der noch recht neuen Social Media-Welt zu machen und die Erkenntnisse helfen, eine eigene Abwägung der Chancen und Risiken zu treffen.

Prof. Dr. Thomas Pleil, Martina Keller und Ralf Ansorge

Darmstadt, im Mai 2010

6

»DAS FASZINIERENDE AM INTERNET IST, DASS DIE MENSCHEN NICHT NUR KONSUMIEREN (WIE SIE DAS BISHER MIT MEDIEN GETAN HABEN), SONDERN SELBER INHALTE SCHAFFEN, DISKUTIEREN, WEITERENTWICKELN.«

Peter Sennhauser, Journalist

1 ¬ EXECUTIVE SUMMARY

Mehr Wert schaffen ist das wichtigste Ziel professioneller Kommunikation von Unternehmen. Der Fokus dieser Untersuchung richtet sich auf das Social Web und seine Wertschöpfungspotenziale für B2B-Unternehmen. Eine Checkliste am Ende der Arbeit erleichtert die Einschätzung, ob diese Potenziale im Einzelfall produktiv nutzbar zu machen sind.

Ein erfolgversprechender Auftritt im Social Web basiert – so legen es die Ergeb- nisse dieser Studie nah – hauptsächlich auf zwei Säulen.

¬ Am Anfang jedes erfolgreichen Social Media-Engagements steht das Formulieren einer klaren Strategie, die gleichzeitig die Grundlage für klare und prüfbare (Kom- munikations-)Ziele darstellt. Das Formulieren einer Strategie bedeutet auch einen Social Media-Kanal nicht einfach zu nutzen, weil es andere auch tun, sondern nur, wenn es im Einzelfall der Strategieumsetzung dient. Denn ein möglicher Hype bedeutet im individuellen Fall noch lange kein Wertschöpfungspotenzial.

¬ Ein erfolgreiches Engagement im Social Web basiert immer auf einem Mehr- wert für die Dialogpartner. Gerade bei der Entwicklung eines strategischen Ansatzes muss diese Forderung nach Mehrwert berücksichtigt werden.

Die Kommunikation im Social Web gleicht einer Kampfansage an die bisherige Kommunikationspraxis vieler Unternehmen. Während bisher Ich-Botschaften, wie sie beispielsweise in Pressemitteilungen zu finden sind, einen großen Teil der Kommunikation ausmachten, kann Mehrwert – und somit auch Akzeptanz – in der Onlinewelt nicht auf diesem Weg erreicht werden. Für die B2B-Kom- munikation im Social Web bedeutet das, dass sowohl Themen- als auch Dialog- kompetenz entscheidende Erfolgsfaktoren sind.

Für ein erfolgreiches Engagement im Social Web müssen Unternehmen jedoch weitere Voraussetzungen erfüllen: Offenheit, Lernfähigkeit, Dialogbereitschaft und relative Gleichberechtigung sind Basiskompetenzen der Social Media-Kultur und sollten aus diesem Grund auch ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur sein. Als besonders erfolgversprechende Handlungsfelder eines Social Media-Enga- gements haben sich in dieser Studie die interne Kommunikation, die Kommuni- kation mit Kunden und das Employer Branding herauskristallisiert.

Auf Basis verschiedener Studien, Fachdiskussionen und Fallbeispiele ausgewähl- ter Early Adopter, die auf den folgenden Seiten vorgestellt werden, wurden Handlungsoptionen und Ratschläge formuliert. Diese können Leitlinien für ein erfolgreiches Social Media-Engagement von B2B-Unternehmen sein.

1. Executive Summary

EINLEITUNG

Das Social Web scheint in der B2B-Kommunikation nur langsam an Popularität zu gewinnen. Nur wenige Studien setzen sich mit dem Thema auseinander. Lediglich einzelne Pioniere nutzen die Möglichkeiten der Social Media-Kom- munikation mit all ihren Facetten. Ein kleines Mittelfeld bemüht sich, Schritt zu halten. Zurück bleibt eine große Masse von Nichtnutzern, bei der eine Aus- einandersetzung mit dem Thema noch nicht stattgefunden hat oder strategische Erwägungen gegen den Einsatz von Social Media sprechen.

Offensichtlich ist, dass die B2B-Kommunikation ihre eigenen Gesetze hat. Ein bloßes Kopieren der Integration von Social Media in die Kommunikationsstra- tegien großer Markenartikler ist aus diesem Grund sicher kein Königsweg. Auf der einen Seite müssen B2B-Kommunikatoren zwar ebenso wie ihre Kollegen in der B2C-Kommunikation ihre Zielgruppen auf emotionaler und sozialer Ebene ansprechen, auf der anderen Seite überwiegt in der B2B-Kommunikation ein weitgehend straffer Pragmatismus wirtschaftsorientierter Kommunikation. Vor allem aus diesem Grund scheint Social Media in der B2B-Kommunikation – zumindest im deutschsprachigen Raum – oftmals noch als exotisch wahr- genommen zu werden. Eine großflächige Integration von Social Media in die PR-Aktivitäten von Unternehmen ist nicht zu beobachten.

Die vorliegende Studie liefert zunächst zahlreiche Informationen zum Für und Wider von Social Media-Aktivitäten. Diese sollen es Unternehmen ermögli- chen, in ihrem individuellen Umfeld zu prüfen, ob Social Media-Aktivitäten für sie sinnvoll sind. Im zweiten Schritt werden die Rahmenbedingungen aufge- zeigt, die Unternehmen bei der Entwicklung einer eigenen Social Media-Strate- gie beachten müssen.

Diese Untersuchung hat explorativen Charakter. Ziel dabei ist, ein tieferes Ver- ständnis der B2B-Kommunikation im Social Web zu vermitteln – ausgehend von veränderten Rahmenbedingungen öffentlicher Kommunikation, sich daraus ergebenden Potenzialen über konkret erfolgte Umsetzungen bis hin zu den ersten Erfahrungen.

1. Executive Summary

VORGEHEN

DER STAND DER DISKUSSION

Eine größere Diskussion über B2B-Kommunikation im Social Web hat im deut- schen Sprachraum erst 2009 begonnen. Unter dem Social Web wird hier jener Teil des Internets verstanden, in dem einzelne Nutzer, Organisationen oder Unternehmen selbst aktiv werden und ohne große technische oder finanzielle Hürden publizieren, bewerten oder diskutieren können. Insbesondere in We- blogs entwickelte sich eine praxisbezogene Auseinandersetzung, in der die Dis- kussionspartner Potenziale von Social Media für die B2B-Kommunikation erör- terten. International – vor allem in den USA – findet diese Diskussion schon etwas länger statt. Der sonst häufig zu beobachtende Übergang der internatio- nalen Auseinandersetzung in den deutschen Sprachraum ist jedoch bisher nur punktuell erfolgt.

Im zweiten Halbjahr 2009 wurden erste empirische Arbeiten für den deutsch- sprachigen Raum vorgestellt. Untersucht wurde dabei unter anderem das Inter- net-Nutzungsverhalten von B2B-Entscheidern und welche Potenziale einzelne Social Media-Plattformen wie Twitter oder Facebook für B2B-Unternehmen bieten. Eine Auseinandersetzung mit den Voraussetzungen für ein Social Me- dia-Engagement erfolgte jedoch nicht. Dies zu ändern ist eines der wichtigsten Ziele dieser Arbeit.

AUFBAU UND METHODE

Der Aufbau der Arbeit umfasst acht Schritte.

¬ Auf Basis einer Literaturrecherche und qualitativen Interviews mit Experten wird zunächst eine Annäherung an die Besonderheiten der B2B-Kommunikati- on vorgenommen.

¬ Eine Umfeldanalyse zeigt, wie sich öffentliche Kommunikation im Zeitalter

des Social Web verändert und welche Implikationen dies für Public Relations nach sich zieht.

¬ Drittens wird der Stand der Fachdiskussion zu Social Media in der B2B-Kom-

munikation aufgearbeitet – hierbei wird auch die Brücke zur internationalen

Diskussion geschlagen.

¬ Die systematische Auswertung relevanter Studien zeigt den Forschungsstand zum Thema.

¬ Auf Basis von Experteninterviews werden Herausforderungen und erfolgver- sprechende Anwendungsfelder für die Kommunikation von B2B-Unternehmen identifiziert.

¬ Fallstudien aus den Branchen Informationstechnologie (IT), Banken und Au- tomotive werden auf Grundlage eines Social Media-Checks analysiert.

¬ Auf Basis dieser Beispiele und weiterer Experteninterviews werden zusam- menfassend Social Media-Strategien diskutiert.

¬ Zehn Empfehlungen zum erfolgreichen Einsatz von Social Media dienen ab- schließend als Grundlage für die Entwicklung individueller Kommunikati- onsstrategien.

VORUNTERSUCHUNG

Eine erste Bestandsaufnahme der Kommunikationsstrategien von B2B-Unter- nehmen im Social Web liefert ein Social Media-Check. Hierbei werden die So- cial Media-Aktivitäten der 100 innovativsten B2B-Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland (http://www.top100.de/top100.asp) untersucht.

Der Social Media-Check erfasst die Präsenzen auf verschiedenen Plattformen sowie Indizien für einen strategischen Einsatz von Social Media in der

B2B-Kommunikation:

¬ Blogs (Corporate Blogs, Produkt-Blogs, Event-Blogs etc.)

¬ Social Networks (Facebook, Xing)

¬ Eigene Communitys/Social Networks

¬ Microblogging (Twitter)

¬ Video-Communitys (Youtube)

¬ Fotocommunity (Flickr)

¬ Social Bookmarking (Mister Wong, Delicious)

¬ Foren

¬ Strategie I: Einbindung von Social Media-Aktivitäten auf der eigenen Website

¬ Strategie II: Personalisierung und Dialogorientierung

Der Social Media-Check machte deutlich, dass das Engagement von deutschen B2B-Unternehmen im Social Web stark ausbaufähig ist. So nutzen beispiels- weise einige Unternehmen ihre Twitter-Accounts nur sporadisch oder über- haupt nicht. Auch die geringe Anzahl von Unternehmensauftritten auf Social Media-Plattformen belegen die Skepsis von B2B-Unternehmen gegenüber dem Social Web. Einzig Xing verfügt – so legt es die Untersuchung nah – über eine hohe Akzeptanz. Begründet liegt dies vermutlich im speziellen Angebot von Xing, das als virtuelle Jobbörse anderen Bedürfnissen Rechnung trägt als Twit- ter, Facebook oder Corporate Blogs.

14

»WIR ÜBERSCHÄTZEN IMMER DEN WECHSEL, DER IN DEN NÄCHSTEN ZWEI JAHREN GESCHEHEN WIRD, UND UNTER- SCHÄTZEN DEN WECHSEL, DER IN DEN NÄCHSTEN 10 JAHREN GESCHEHEN WIRD. LASSEN SIE SICH SELBST NICHT VOM NICHTSTUN EINLULLEN.«

Bill Gates, 1996

2 ¬ DISKUSSIONEN IM WEB ÜBER SOCIAL MEDIA UND

B2B-KOMMUNIKATION

Bei B2B-Entscheidern in den USA haben sich Social Media etabliert. Besonders die große Zahl der englischsprachigen Blogs, die sich mit den Möglichkeiten des Social Web im B2B-Bereich befassen, erweckt den Eindruck, dass die Um- setzung von Social Media-Engagements in amerikanischen Unternehmen be- reits weit gediehen ist. Auf Grundlage der „The 2009 Big List of B2B Blogs“ von „Proteus B2B Marketing“ wurden ausgewählte Blogs näher untersucht. Die Er- gebnisse spiegeln die gegenwärtige Diskussion wider. Diese arbeitet nicht mit akademischen Unterscheidungen, sondern zielt auf die Praxis ab. Dabei wird deutlich, dass in der englischsprachigen Diskussion schon seit geraumer Zeit Einigkeit darüber herrscht, dass am Einsatz von Social Media in der B2B-Kom- munikation kein Weg vorbeiführt. Neben den Pros und Contras werden vor allem Fragen der Umsetzung thematisiert, Unterschiede und Gemeinsamkeiten von B2B- und B2C-Kommunikation herausgearbeitet und Kriterien für einen erfolgreichen Einsatz vorgestellt. An diesen Diskussionen über den Nutzen von Social Media im Alltagsgeschäft beteiligen sich jeweils zahlreiche Teilnehmer.

2. Diskussionen im Web // 2.1 Die amerikanischen Meinungsmacher

2.1 DIE AMERIKANISCHEN MEINUNGSMACHER UND IHRE THEMENSCHWERPUNKTE

Weitgehende Einigkeit herrscht in den amerikanischen Blogs darüber, warum es für Unternehmen gerade im B2B-Bereich sinnvoll ist, Social Media-Aktivitä- ten in ihre Kommunikationsstrategie einzubinden. Dabei finden sich vor allem folgende Argumente:

Die Markteinstiegskosten sind so gering wie fast nirgendwo anders. B2B-Un- ternehmen können so einfach und schnell weitere Märkte erschließen, die frü- her viel zu teuer gewesen wären, und können kostengünstig neue Kontakte knüpfen. Zudem nutzt ein großer Teil der B2B-Entscheider ohnehin das Social Web. Bei klar definierten Zielen lässt sich außerdem der Return on Investment klar festhalten – über gesammelte Daten und generierte Kontakte. Außerdem kann die Aufteilung des Budgets sehr zeitnah geändert werden, falls sich Priori- täten verschieben oder Kampagnen nicht die gewünschte Wirkung zeigen. Da- rüber hinaus kommt es vor allem bei Investitionen, die längerfristig getroffen werden, auf eine gute Positionierung und Beratung im Vorfeld sowie während des Kaufprozesses an. Auch dabei können Social Media-Tools helfen. Diese Aufstellung verdeutlicht, dass gerade im B2B-Bereich, in dem auf fachlich ho- hem Niveau kommuniziert wird und der direkte Austausch mit Kunden einen hohen Stellenwert hat, Social Media seine Stärken ausspielen kann. Dabei spie- len qualifizierte Inhalte eine entscheidende Rolle. Gleichzeitig können Unter- nehmen durch die Beobachtung der Diskussion Trends erkennen und flexibel auf die Kundenwünsche eingehen. Ähnliches gilt selbstverständlich nicht nur für Kunden, sondern auch für andere Stakeholder.

REFLEKTIERTER UMGANG MIT SOCIAL MEDIA

Trotz dieser positiven Grundhaltung kommen in der Diskussion auch kritische Töne nicht zu kurz, sodass keinesfalls von einem unreflektierten Umgang ge- sprochen werden kann. Beispielhaft für diese intensive Diskussion ist der Blogbeitrag „5 Cases when Social Media isn’t right for B2B” (Bodnar 2009b):

21 Wortmeldungen und 117 Tweets antworteten auf diesen Artikel. In seinem Post unterstreicht Kipp Bodnar, dass Social Media-Aktivitäten nicht das Allheil- mittel für alle Probleme sind, sondern es auch Bedingungen gibt, unter denen der Einsatz von Social Media für ein B2B-Unternehmen nicht sinnvoll sei.

B2B-Unternehmen sollten laut Bodnar Social Media nicht nutzen, wenn …

¬ … sie weniger als fünf Kunden haben,

¬ … ihre Kunden in ihrer IT hohe Sicherheitsbeschränkungen haben, sodass Social Web-Anwendungen womöglich blockiert werden,

¬ … es firmenintern keine Zustimmung für Social Media gibt,

¬ … kurzfristige Verkaufsziele das Ziel der Kommunikation sein sollen und wenn

¬ … nicht ausreichend Ressourcen für ein Social Media-Engagement vorhan- den sind.

TAGS

¬ Meinungsmacher

¬ International

¬ Deutschland

¬ Diskussion

¬ Vernetzung

¬ B2B-Budgets

¬ Nutzerverhalten

¬ Ländervergleich

Haben sich Unternehmen für eigene Social Media-Aktivitäten entschieden, liefert die englischsprachige Diskussion konkrete Anleitungen und Tipps von Praktikern für Praktiker. Adam Holden-Bache ist beispielsweise CEO Mana- ging Director bei Mass Transmit, einer Internet-Marketing-Agentur. In einem seiner zahlreichen Blogbeiträge beschreibt er am 10. Mai 2010 „6 steps to find your B2B audience on twitter“.

Darüber hinaus finden sich Zusammenfassungen kleinerer Untersuchungen. So haben die Autoren des emarketer-Blogs untersucht, inwieweit der Social Me- dia-Einsatz sich zwischen B2B- und B2C-Unternehmen unterscheidet. Sie kamen zu dem – aus deutscher Perspektive überraschenden – Ergebnis, dass Social Media von B2B-Unternehmen stärker genutzt wird. Insbesondere Twitter sei bei B2B-Unternehmen sehr beliebt. 73 Prozent der untersuchten B2B-Unternehmen kommunizierten über dieses Tool. Auch für das Business Network LinkedIn haben sich insgesamt mehr als die Hälfte der untersuchten B2B-Unternehmen entschieden: 56 Prozent gaben an, dort einen Account zu pflegen. Nur bei Facebook lagen die B2C-Unternehmen vor den B2B-Unter- nehmen, bei denen aber immerhin noch 77 Prozent eine Facebookseite pflegen. Damit ist Facebook sowohl für die B2B- als auch für die B2C-Unternehmen das interessanteste Tool in Amerika. Befragt wurden 2009 insgesamt 338 B2B-Companys und 652 B2C-Companys.

Auf Basis einer qualitativen Umfrage unter Beratern arbeitet mashable – ein auf Web 2.0 und Social Media spezialisierter Blog – heraus, dass besonders die Personalisierung der B2B-Kommunikation sehr wichtig sei. Social Media-Akti- vitäten sollten demnach nicht unter einem unpersönlichen Firmenaccount lau- fen, sondern von einem Mitarbeiter betrieben werden, der unter seinem Namen aktiv ist. Zudem sei qualitativ hochwertiger Inhalt entscheidend. Außerdem komme es auf eine der jeweiligen Zielgruppen entsprechende Strategie an.

Jay Bear, einer der in den USA profilierten Social Media-Berater, geht sogar so weit, dass er ein Social Media-Engagement für B2B-Unternehmen für passen- der hält als für B2C-Firmen. Sein Argument: Im B2B-Geschäft komme es bei der Kaufentscheidung noch viel mehr auf Reputation und die Empfehlung

2. Diskussionen im Web // 2.1 Die amerikanischen Meinungsmacher

durch bestehende Kunden an. Gerade diese Aspekte seien innerhalb des Social Web zentral. Zusätzlich könne ein Unternehmen gerade dort zeigen, dass es fachlich führend sei (Bear 2009).

Internetexperten erkennen zudem, dass bei der Onlinerecherche Social Net- works inzwischen eine erhebliche Rolle spielen. Relevanter Content auf dem eigenen Corporate Weblog bringt ein Unternehmen in den Suchergebnissen bei Suchmaschinen nach vorne und ermöglicht die Positionierung eines Unterneh- mens als Innovationsführer. Im Idealfall kann sich ein Blog zum Leitmedium für ein bestimmtes Thema entwickeln. Gleichzeitig kann dort aber auch ein direkter Dialog mit Geschäftskunden geführt werden.

Zudem bieten sich im Zuge eines Engagements im Social Web auch zukunfts- trächtige Optionen für das Employer Branding. Denn wenn man berücksichtigt, dass B2B-Unternehmen zunehmend Digital Natives einstellen – Mitarbeiter, die mit StudiVZ, Twitter und Weblogs groß geworden sind –, halten Social Me- dia zwangsläufig Einzug in den Berufsalltag. Mit der Platzierung relevanter Inhalte im Social Web positionieren sich Unternehmen deshalb auch im Kampf um die besten Talente am Arbeitsmarkt. Doch so selbstverständlich die Nut- zung von Social Media aus US-amerikanischer Sicht in der B2B-Kommunikati- on sein mag: In Europa hinkt man dieser Entwicklung hinterher.

Nutzung von Social Media - Tools durch B2B - Unternehmen in den USA 100 %
Nutzung von Social Media - Tools durch B2B - Unternehmen in den USA
100 %
80
%
77
73
60
%
56
40 %
20
%
0 %
Twitter
Business Network
Facebook
Linkedin

Quelle: www.emarketer.com (Stand: 20.04.2010)

DIE DEUTSCHE B2B-DISKUSSION KOMMT IN BEWEGUNG

Im Vergleich zu den USA findet im deutschsprachigen Raum häufig noch eine kontroverse Diskussion zwischen Social Media-Experten und B2B-Unternehmen statt. Eine zentrale Frage lautet: Nutzen Blogs, Facebook und Co. nicht gerade solchen Unternehmen, die bereits eine große Kundenschar um sich versammeln? Wer soll sich für Nischen oder besonders spezialisierte Firmen interessieren, wenn es schon die klassischen Medien nicht tun? Weitere Fragen drehen sich im Wesentlichen um die technische Umsetzung, die Strategie, die Einbindung von Social Media in bisherige Kommunikationsmaßnahmen sowie die Dialogbereit- schaft zu B2B-Kunden. Dennoch verdeutlicht die Diskussion, dass das Thema Social Media in den Unternehmen angekommen ist und als relevant eingestuft wird. Fraglich sind oftmals nur die einzelnen Tools in Kombination mit der eige- nen Strategie. Dass Social Media und B2B-Kommunikation gut zusammenpas- sen, belegen inzwischen zahlreiche Beiträge. Fünf Gründe für ein Social Media- Engagement listet beispielsweise David Nelles im Blog Digital Conversation auf:

¬ Durch Social Media-Aktivitäten sind Unternehmen in Suchmaschinen stärker präsent und werden besser gefunden.

¬ Das Monitoring liefert Einblicke in die Kundenbedürfnisse.

¬ Die Kunden sind bereits da und nutzen die unterschiedlichen Tools.

¬ Mitarbeiter werden immer kompetenter und arbeiten wie selbstverständlich mit den Möglichkeiten des Web 2.0.

¬ Das Engagement unterstreicht die Position eines Innovationsführers.

(Vgl. Nelles, David, Digital Conversation, 2009: Social Media-B2B. Fünf Grün- de, die dafür sprechen)

Martin Meyer-Gossner betont auf thestrategyweb.com die Stärken von Social Media in der B2B-Kommunikation. So wirke ein Kunde, der sich im Web 2.0 positiv über ein Unternehmen äußere, wie ein besonderes Testimonial. Diese Empfehlung hat Gewicht. Dabei geht es oft nicht um die Masse der Kontakte, sondern um deren Qualität. So verweist der Kommunikationsberater Klaus Eck darauf, dass gerade die Influencer im deutschsprachigen Raum über Twitter gut zu erreichen seien.

Zahlreiche Unternehmen zeigen sich gegenüber Firmenblogs, Einträgen in Foren oder sozial vernetzten Mitarbeitern dennoch skeptisch. Social Media-Aktivitäten mündeten eher in eine Verschwendung kostbarer Arbeitszeit als in die Schaffung von Mehrwert. Nach wie vor befürchten einige B2B-Unternehmen, die Öffent- lichkeit interessiere sich nicht für die eigenen Produkte oder das Unternehmen. Ein typisches Argument: Die Branche oder das Produkt sind zu speziell. Die In- ternetpräsenz besteht daher häufig aus einer statischen Imageseite und Dialog- angebote sind selten, wie Silvia Janzen auf reputationsblogger analysiert.

2. Diskussionen im Web // 2.1 Die amerikanischen Meinungsmacher

TAKE-AWAYS

¬ In den USA sind Social Me- dia in der B2B-Kommunika- tion selbstverständlich. Die Diskussion dreht sich nicht mehr um das Ob, sondern vor allem um das erfolgrei- che Wie.

¬ Im deutschen Sprachraum geht es noch um das grundsätzliche Verständnis von Social Media; vor der Implementierung in die ei- gene Kommunikationsstra- tegie stehen prinzipielle Be- denken, die noch ausge- räumt werden müssen.

¬ Qualitativ hochwertige In- halte gelten als Schlüssel zum Erfolg der B2B-Kom- munikation im Social Web, da sie dem komplexen In- formationsbedürfnis der Zielgruppe entsprechen.

¬ Das Social Web ermöglicht Unternehmen die Mei- nungs- und Innovationsfüh- rerschaft zu spezialisierten Themen.

¬ Das Social Web kann vor al- lem bei jüngeren und web- affinen Mitarbeitern zum Employer Branding einge- setzt werden.

Experten halten jedoch einen raschen Einstieg ins Social Web für erforderlich.

Denn digitale Kommunikationsinstrumente bieten aus ihrer Sicht zum einen die Möglichkeit, bestehende Zielgruppen anzusprechen und zum anderen die Chance, eine breitere Öffentlichkeit zu erschließen. Auf diesem Weg könnten sich Unternehmen vertrauenswürdig und innovativ positionieren (Janzen

2010).

ERSTE SCHRITTE AUF DEM WEG INS SOCIAL WEB

Unternehmen sollten zunächst Ziele definieren, die sie mit einem Einstieg in Social Media verfolgen. Mit diesen Zielen ist auch das Entwickeln einer ent- sprechenden Strategie untrennbar verbunden, erklärt Susanne Ziegler auf me-

dia-treff.de. Dazu gehört es auch, Werkzeuge und Plattformen auszuwählen. Auch muss geklärt werden, wie viele Ressourcen für Social Media-Aktivitäten zur Verfügung stehen. Ein Unternehmen sollte nur so viele öffentliche Profile anlegen, wie es pflegen kann. Denn veraltete Profilinformationen, nicht beant- wortete Nachrichten oder Kontaktanfragen schaden dem Ruf des Unterneh-

mens. Experten raten, sich am besten zunächst als stiller Beobachter mit den

Gepflogenheiten und Handlungskonsequenzen vertraut zu machen. Wird man dann aktiv, sollten verbreitete Nachrichten anderen Mitgliedern stets einen Mehrwert bieten. Plumpe Werbebotschaften oder gar Intransparenz – etwa das

Verheimlichen der eigenen Funktion als Unternehmenssprecher – können an-

sonsten den Unmut anderer Mitglieder nach sich ziehen. Die Beobachtung der eigenen Branche im Bereich Social Web ist in jedem Fall der erste richtige Schritt. Wer die Meinungsmacher kennt und ihnen folgt, verpasst keinen wich- tigen Trend (Ziegler 2010).

Unternehmen, die jetzt im Social Web aktiv werden, profitieren außerdem noch vom derzeit herrschenden Pioniergeist. Aus Sicht von Jan Manz bietet es sich für Unternehmen gerade heute an, ins Social Web zu gehen. Denn bisher hätten noch relativ wenige Unternehmen den Schritt ins Social Web gewagt. Dies sieht der Berater als Vorteil: Ein Mindestniveau des Engagements sei noch nicht fest- geschrieben, „sodass sich Unternehmen noch ausprobieren können, ohne sich zu blamieren“. Er ist davon überzeugt, dass am Social Web ohnehin kein Weg vorbeiführt und in ein, zwei Jahren jedes Unternehmen dort präsent sein wird. Erste Schritte erst dann mühsam zu gehen, hält Janz für die falsche Strategie. Der Druck durch öffentliche Beobachtung sei dann viel stärker und Fehler fielen deutlicher ins Gewicht.

2.2 SOCIAL MEDIA-NUTZUNG DEUTSCHER MARKEN

Wie nutzen B2B-Akteure das Internet? Erste Antworten auf diese Fragen liefern Forschungsarbeiten. Die Studie „Wie nutzen Deutschlands größte Marken Soci- al Media?“ zeigt beispielsweise, dass bereits 60 der 100 größten Marken in Deutschland Social Media als Kommunikationskanal nutzen. Allerdings nutzen lediglich fünf Unternehmen hierfür umfassende Social Media-Strategien. Diese fünf Unternehmen sind es auch, die mehr als die Hälfte der erstellten Inhalte produzieren (FIWR/construktiv GmbH 2009). Besonders die technikaffinen Branchen wie die Telekommunikations-, Elektronik- und Unterhaltungsindus- trie nehmen unter den analysierten Marken eine Vorreiterrolle ein. Die ge- ringste Social Media-Aktivität findet neben dem Einzelhandel in der chemi- schen Industrie, bei Kreditinstituten und bei Nahrungsmittelherstellern statt. Offensichtlich haben einige Branchen Social Media als gewinnbringendes In- strument erkannt und nutzen es entsprechend. Andere Industrieakteure hinge- gen sind davon weit entfernt.

STEIGENDE BUDGETS TROTZ KRITISCHER STIMMEN

Doch warum nutzen zahlreiche Unternehmen Social Media lediglich mit ange- zogener Handbremse? Die Studie „Status Web 2.0-Aktivitäten in Unterneh- men“ befragte Entscheider aus B2C- und B2B-Unternehmen und nennt einen möglichen Grund. Offensichtlich herrscht häufig noch Unklarheit, was sich hin- ter dem Begriff Web 2.0 verbirgt. 46 Prozent geben an, keine konkrete Vorstel- lung mit dem Begriff zu verbinden. 37 Prozent der Befragten sind der Ansicht, unter dem Begriff Web 2.0 seien Onlineanwendungen mit interaktiver Aus- richtung zu fassen. Ein gutes Fünftel stellt sich eine schwer zu fassende Weiter- entwicklung des alten Internets vor. Trotzdem fließt bereits jetzt ein nicht zu vernachlässigender Teil des Marketingbudgets in Web 2.0-Aktivitäten. 41 Pro- zent der befragten Unternehmen investieren hier mindestens zehn Prozent ihres Marketingbudgets – Personalkosten nicht eingerechnet. Drei von vier Befragten rechnen mit weiter steigenden Budgets für diesen Bereich (LiM/ Keylens 2009).

Relevant scheint auch die Frage, welche Motive Kommunikationsprofis veran- lassen, sich im Web 2.0 zu engagieren. Für 57 Prozent der Befragten ist die Op- timierung der Kommunikation das primäre Ziel (LiM/Keylens 2009). Weitere häufig genannte Ziele sind die Erhöhung der Kundenbindung, die Umsatzstei- gerung und die Verbesserung der Kenntnisse über die Zielgruppen. Die aktive

2. Diskussionen im Web // 2.2 Social Media-Nutzung

und kundengerichtete Vermarktung von Produkten und Leistungen sowie eine direkte Umsatzsteigerung stehen offensichtlich nicht an erster Stelle. Statt des- sen scheint weitgehend Konsens zu herrschen, dass Social Media ihre Werte aus dem Aufbau von immateriellem Kapital schöpfen und so ein wichtiger Trä- ger der Onlinereputation sein können.

Allerdings zeigen sich nicht alle Befragten vom Social Web überzeugt: Keine nennenswert positiven Wirkungen erwarten 24 Prozent der Befragten, und für 18 Prozent der Unternehmen steht der hohe Betreuungsaufwand einem Einsatz von Social Media entgegen. Auch ein Mangel an Social Media-qualifizierten Mitarbeitern, zu hohe Investitionen und der drohende Kontrollverlust bei der Kommunikation schrecken einige Unternehmen ab (LiM/Keylens 2009).

PERSPEKTIVENWECHSEL – WO SIND B2B-ENTSCHEIDER IM WEB 2.0 UNTERWEGS?

Um den PR-Nutzen von Social Media in der B2B-Kommunikation zu untersu- chen, erscheint es sinnvoll, das Internetnutzungsverhalten von B2B-Stakehol- dern zu analysieren. Auf dieser Grundlage lässt sich im Einzelfall entscheiden, ob ein Social Media-Engagement für ein Unternehmen sinnvoll ist und welche Kanäle sich hierfür eignen.

Die Studie „Internetnutzung deutscher B2B-Entscheider“ untersucht, welchen Einfluss Onlinequellen auf Investitionsentscheidungen haben (Lachenmaier/ Virtual Identity 2009). Als Grundlage dienen 750 telefonisch geführte Inter- views mit Entscheidern im B2B-Bereich, die Investitionsvolumen zwischen 10.000 und über einer Million Euro betreuen. Die Teilnehmer der Studie ka- men aus den Branchen Automatisierungstechnik, Elektronikkomponenten, Hardware, Software, Finanzdienstleistungen, Büroausstattung und -möbel, Logistik, Maschinenbau, Medizintechnik und Herstellung von Test- und Mess- instrumenten. Die befragten Unternehmen beschäftigten mindestens 50 Mit- arbeiter und generieren in ihrer Gesamtheit deutschlandweit gut zwei Drittel des Marktumsatzes.

Gefragt nach der Nützlichkeit verschiedener Optionen zur Internetrecherche, nannten die Befragten besonders häufig fünf verschiedene Optionen. Suchma- schinen werden als das nützlichste Rechercheinstrument anerkannt, gefolgt von Herstellerseiten und Anbieter- beziehungsweise Lieferantenverzeichnissen. Den viertgrößten Einfluss auf eine spätere Investitionsentscheidung haben On- line-Fachzeitschriften. Nahezu gleichauf mit diesen journalistischen Produkten liegen auf Platz fünf Social Media-Plattformen. Dieses Ergebnis macht deutlich, dass nutzergenerierter Inhalt von den B2B-Entscheidern als fast so wertvoll eingeschätzt wird wie der Inhalt professioneller Online-Fachzeitschriften.

Doch welche Social Media-Angebote nutzen die B2B-Entscheider? 83 Prozent recherchierten vornehmlich in Onlinelexika am intensivsten. Es ist davon aus- zugehen, dass Artikel zu Unternehmen oder spezifischen Technologien vor allem in einer frühen Recherchephase von Bedeutung sind. Rund 40 Prozent der befragten Entscheider recherchierten in Foren und Fachcommunitys. Fast je- der Dritte ist in sozialen Netzwerken wie zum Beispiel Xing unterwegs. Video- plattformen und Blogs spielen jedoch nur bei 19 beziehungsweise 13 Prozent eine nennenswerte Rolle bei der Entscheidungsfindung (Lachenmaier/Virtual Identity 2009). Einerseits kann dies an einem geringeren Interesse der Befrag- ten, andererseits aber auch an einem nur sehr geringen Angebot liegen.

32 Prozent der Befragten steuern in sozialen Netzwerken auch selbst Inhalte bei – beispielsweise zu Fachdiskussionen. Blogs scheinen dagegen vornehmlich rezi- piert zu werden. Denn nur jeder Achte beteiligt sich dort aktiv an Diskussionen. Die Zahlen belegen, dass Entscheider in B2B-Unternehmen den Austausch mit Kollegen und Fachleuten suchen. Dies schlägt sich auch in der Häufigkeit der Social Media-Nutzung nieder: Mehr als die Hälfte der Befragten gibt an, min- destens einmal in der Woche in Social Networks vorbeizuschauen, rund jeder Fünfte sogar täglich. Jeder zweite Befragte nutzt zudem mindestens einmal pro Woche Fachcommunitys und Foren (Lachenmaier/Virtual Identity 2009).

BLICK ÜBER DEN TELLERRAND – B2B-KOMMUNIKATION INTERNATIONAL

TAKE-AWAYS

¬ 60 der 100 führenden B2B-Unternehmen nutzen Social Media, allerdings er- stellen nur fünf der 100 Un- ternehmen ihre Inhalte auf Basis einer umfassenden Social Media-Strategie.

¬ B2B-Entscheider erachten Informationen auf Social Media-Plattformen als na- hezu genauso wertvoll wie Informationen aus Online- Fachzeitschriften.

¬ Social Media-Nutzung zielt zumeist auf eine Verbesse- rung des Markenimages und der Kundenloyalität. Für die interne Kommunika- tion werden Social Media derzeit noch wenig verwen- det.

¬ Die hauptsächlichen Risiken stellen für Unternehmen schlechte Inhalte und ein Mangel an Erfahrung dar. Kostenrisiken haben nur ei- ne geringe Relevanz.

Märkte und Kommunikation machen vor Ländergrenzen nicht halt. Trotz sprachlicher und kultureller Unterschiede kann deshalb ein Blick auf andere Länder für die Untersuchung von Social Media-Aktivitäten erhellend sein. Die Macher der Studie „Der Einsatz von Internet und Web 2.0 in Marketing und Kommunikation von B2B-Unternehmen“ befragten 112 Unternehmen aus allen B2B-Branchen in den Ländern Belgien, Brasilien, Frankreich, Großbritannien, Schweden, Südkorea, Deutschland und den USA. 75 Prozent der befragten Un- ternehmen gaben an, das Internet mehr und mehr für kommunikative Zwecke zu nutzen. Hier spielt die Markenentwicklung eine wichtige Rolle. 53 Prozent sagten dasselbe für den Einsatz von Web 2.0-Tools (BBN/wob AG 2009). Am häufigsten kommen Rich Media, also Video- und Audioelemente beziehungs- weise Podcasts, zum Einsatz. In diesem Bereich ist also ein deutlicher Unter- schied zu den Nutzungsgewohnheiten deutscher Entscheider zu sehen.

Knapp die Hälfte der befragten Unternehmen nutzt das Internet primär für das Monitoring von Kundenmeinungen. 29 Prozent planen allerdings ihre digitale Einflussnahme zu steigern. Dies soll beispielsweise durch die Entwicklung von Branding-Communitys und das Einbinden von Meinungsführern im Internet ge- schehen, sodass viele Befragte Budgetsteigerungen im Bereich Social Media er-

2. Diskussionen im Web // 2.2 Social Media-Nutzung

warten. So sollen 2010 weltweit 14 Prozent des Marketing- und Kommunikati- onsbudgets in Onlineaktivitäten fließen. 2008 waren es noch neun Prozent, 2009 zwölf. Eine kontinuierliche, wenn auch keine explosionsartige Entwicklung.

Nichtsdestotrotz schätzen 69 Prozent der Teilnehmer Social Media als ver- gleichsweise günstige Kommunikationsform. Für 66 Prozent der Befragten stellt die Möglichkeit des Dialogs mit Bezugsgruppen einen Mehrwert dar, den andere Medien und Kommunikationskanäle ihnen nicht bieten. Zumeist wird der Dialog mit Kunden forciert und der Versuch unternommen, das Markeni- mage zu verbessern. Die interne Kommunikation oder das Recruiting sind in der Social Media-Kommunikation dagegen noch wenig erschlossen. Traffic zur Corporate Website zu leiten, ist ein weiteres Ziel, das viele Unter- nehmen mit einem Social Media-Engagement anstreben. Damit diese Bemü- hungen Erfolg haben, scheint entscheidend zu sein, dass Social Media-Plattfor- men nicht zur reinen Selbstdarstellung genutzt werden – auf die Corporate Website also nur dann verlinkt wird, wenn diese auch wirklich für die Leser nützlich ist.

Auf der anderen Seite werden auch Risiken eines Social Media-Engagements gesehen: In Deutschland betrifft dies vor allem negative oder schlechte Inhalte (77 Prozent) und den Mangel an Erfahrung (62 Prozent). Kostenrisiken haben weniger Relevanz (BBN/wob AG 2009). Die beiden Faktoren sprechen auch für eine Angst vor einem kommunikativen Kontrollverlust. Dennoch streben mitt- lerweile 60 Prozent der deutschen Befragten eine Verbesserung der Dialogfä- higkeit ihres Unternehmens mittels Social Media an.

28

»WAS ALS EIN STROM NÜTZLICHER INFORMATIONEN BEGANN, HAT SICH INZWISCHEN IN EINE STURZFLUT VERWANDELT.«

Neil Postman (1931–2003), amerikanischer Medienkritiker

3 ¬ SOCIAL MEDIA IN DER KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE – EXPERTISEN UND BEISPIELE

Dieses Kapitel zeigt die Rahmenbedingungen für einen Einsatz von Social Media in B2B-Unternehmen auf. Außerdem verdeutlichen verschiedene Fall- beispiele, wie Unternehmen aus der IT- und Bankenbranche sowie Industrie mit Social Media umgehen und welche Strategien sie konkret im Social Web verfolgen. Die Grundlage für die Darstellung bilden neben dem Studium von Fachliteratur Gespräche mit folgenden Experten.

Jan Manz: Jan Manz ist Senior PR-Berater bei wbpr München. Der PR-Fach- mann kennt sich mit Unternehmenskommunikation und New Media aus. Er studierte Kommunikationswissenschaften und Germanistik in München.

Karsten Willrodt: Dr. Karsten Willrodt ist Marketingexperte, beschäftigt sich mit B2B-Unternehmen und Social Media und war an einer Studie hierzu betei- ligt.

Frank W. Hamm: Frank W. Hamm betreut das Intranet und den Internetauftritt eines Finanzdienstleisters, ist PR-Berater sowie Wirtschaftswissenschaftler mit den Schwerpunkten Organisation und Informatik.

Christiane Schulzki-Haddouti: Christiane Schulzki-Haddouti ist freie Journalis- tin. Von 2007 bis 2008 war sie wissenschaftliche Mitarbeiterin der Hochschule Darmstadt und hat die Studie „Kooperative Technologien in Arbeit, Ausbildung und Zivilgesellschaft (KoopTech)“ (Schulzki-Haddouti 2008) erstellt. Sie arbei- tet an Projekten aus den Bereichen Foresight, Innovationsmanagement und Medienentwicklung.

Hauke Hannig: Hauke Hannig ist Pressesprecher und Assistent des Vorsitzen- den der Geschäftsführung bei der ebm-papst Unternehmensgruppe. Der Di- plom-Wirtschaftsingenieur ist seit vielen Jahren in den Bereichen PR und Mar- keting tätig.

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.1 Rahmenbedingungen für den Social Media-Einsatz // 3.1.1 Philosophie, Kultur und Führung

3.1 RAHMENBEDINGUNGEN FÜR DEN SOCIAL MEDIA-EINSATZ

Welche Rahmenbedingungen verlangt ein erfolgreiches Social Media-Engage- ment? Technische Aspekte sind meist nur am Rande kritisch. Wesentlich be- deutsamer scheinen Fragen der Unternehmenskultur und des Führungsstils, der Organisation des Social Media-Engagements einschließlich klarer Regeln und Verantwortlichkeiten sowie das Erstellen eines Konsenses über mögliche Inhal- te und Strategien.

3.1.1 PHILOSOPHIE, KULTUR UND FÜHRUNG

Social Media sind nicht einfach neue Kommunikationswerkzeuge. Sie greifen tie- fer. Auf der einen Seite bieten sie bisher ungeahnte Möglichkeiten, Informationen für jeden jederzeit zugänglich zu machen und rund um die Welt zu schicken. Doch auf der anderen Seite wäre es illusorisch zu glauben, dass jedes Unterneh- men glaubwürdig und damit erfolgversprechend Social Media einsetzen kann.

UNTERNEHMENSPHILOSOPHIE UND -KULTUR VS. OFFENE KOMMUNIKATION

Jede noch so gute Kommunikationsstrategie verfehlt ihre Ziele zwangsläufig, wenn die Führung und die Mitarbeiter eines Unternehmens nicht verkörpern, was sie nach außen präsentieren möchten. Eine erfolgversprechende Kommuni- kationsstrategie muss glaubwürdig sein. Der Einklang zwischen Unterneh- menskultur und Kommunikationsstrategie ist dabei in zweierlei Weise essen- ziell. Denn neben der Gefahr der Unglaubwürdigkeit werden auch Brüche und Engstellen in den Kommunikationskanälen schneller offensichtlich, da sie den Informationsfluss hemmen. „Wenn ein Unternehmen eine Identität oder einen Führungsstil über Social Media versucht zu vermitteln, die nicht der Realität entsprechen, kann das mittelfristig nicht gut gehen. In Social Media treten Un- stimmigkeiten zwischen dem erwünschten und dem tatsächlichen Selbstbild ei- nes Unternehmens sehr schnell zutage. Ein Unternehmen kann langfristig nicht anders nach außen agieren, als es intern ist“, sagt Frank Hamm.

Vor allem traditionell geprägte Unternehmen agieren bislang sehr verhalten im Social Web. Allerdings ist davon auszugehen, dass viele Unternehmen, die So- cial Media nicht einsetzen, sich nicht bewusst dagegen entschieden haben. Viel

eher scheint in vielen Unternehmen Unklarheit darüber zu herrschen, was Soci- al Media überhaupt sind, wie sie funktionieren und welchen Mehrwert sie für die Unternehmen bieten. Zudem fürchten Unternehmen einen Kontrollverlust – sowohl über Inhalte, die sie kommunizieren, als auch über Inhalte, die über sie kommuniziert werden.

Zudem müssen häufig zunächst unternehmensintern unterschiedliche Ein- und Vorstellungen bezüglich eines Social Media-Engagements diskutiert werden. Auf der einen Seite stehen Kommunikationsfachkräfte, die sich für die Einbin- dung von Social Media interessieren, um die traditionelle Kommunikation durch neue Tools und Möglichkeiten zu ergänzen und so einen Dialog mit den Zielgruppen zu forcieren. Zusätzlich ergeben sich Schnittstellen mit dem Ver- trieb und der Kundenbetreuung. Außerdem stellt sich die Frage, inwiefern ein Unternehmen Social Media für den Bereich Human Resources und speziell das Employer Branding nutzen möchte. Letztlich führt diese Vielzahl an Berüh- rungspunkten zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen zu der Frage, wer für die Social Media-Strategie im Unternehmen verantwortlich zeichnet und die verschiedenen Aktivitäten koordiniert.

Der Experte Frank W. Hamm hat auf die Frage nach der Verantwortlichkeit eine kla- re Antwort parat: „Die Verantwortung für Social Media sehe ich dort, wo Public Re- lations stattfindet. Auf jeden Fall verstehe ich die PR als eigenständige Manage- mentfunktion. Ich würde diese und damit Social Media sehr nah beim Vorstand ein- ordnen. Wie das jetzt konkret ausgestaltet wird, ist variabel. Es gibt mehrere Mög- lichkeiten: etwa als Stabsfunktion angesetzt oder angesiedelt im Management.“

KULTUR IM UNTERNEHMEN

TAGS

¬ Fachpresse

¬ Nachrichtendistribution

¬ Recherche

¬ Mehrwert

¬ Brancheninformationen

¬ Fachthemen

¬ Zielgruppen

¬ Zielgruppenansprache

¬ Tools

¬ Kundenfeedback

¬ Interne Kommunikation

¬ Innovationskommunikation

¬ Veränderungskommunikation

¬ Personalbeauftragte

¬ Recruiting-Maßnahmen

¬ Wissensmanagement

¬ Blog-Twitter-Symbiose

¬ Image

¬ Pioniergeist

¬ Fast Follower

¬ Doppelstrategie

¬ Marktenge

¬ Integrierte Kommunikation

¬ Storytelling

¬ Transparenz

¬ Social Media Newsroom

¬ Integrierte Kommunikation

¬ Mobile Anwendungen

¬ Social Media Monitoring

Ein typischer Baustein deutscher Unternehmenskultur ist die Orientierung an Zielvereinbarungen. Denn nicht umsonst gelten deutsche Fachkräfte als zuverläs- sig und fleißig – sie weisen damit offenbar unverzichtbare Eigenschaften auf, um Ziele zu erreichen. Offensichtlich stehen Unternehmenskultur und Arbeitszufrie-

denheit, -motivation und -qualität der Mitarbeiter im engen Zusammenhang. Auch potenzielle Mitarbeiter, aber ebenso Investoren oder Kunden lassen sich von der Kultur eines Unternehmens beeinflussen und bewerten diese. Für eine positi- ve Unternehmenskultur gilt es insbesondere fünf Erfolgsfaktoren zu beachten:

¬ Glaubwürdigkeit

¬ Respekt

¬ Stolz

¬ Fairness

¬ Teamorientierung

Auffällig: Genau diese Schlagworte sind es, die auch intensiv in Bezug auf Social

Media diskutiert werden.

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.1.1 Philosophie, Kultur und Führung

TAKE-AWAYS

¬ Social Media können im Unternehmen unterschiedli- che Funktionsbereiche mit verschiedenen Zielen betref- fen, hierdurch können Kon- flikte entstehen.

¬ Die Kultur eines Unterneh- mens wird durch Social Me- dia mehr denn je sichtbar, Unstimmigkeiten lassen sich nicht verstecken.

¬ Unternehmenskulturen hin- ken gesellschaftlichen Ver- änderungen hinterher.

¬ Traditionelle Strukturen und Einwegkommunikation stel- len vielfach strategische Barrieren für das Social Web-Engagement von Un- ternehmen dar.

¬ Die Verantwortung für Soci- al Media sollte im Sinne ei- ner ganzheitlichen Kommu- nikationsstrategie bei der Kommunikationsabteilung liegen, die eng am Vorstand angesiedelt sein sollte.

Die Kultur der scharfen Trennung zwischen privaten und nichtprivaten Lebens- bereichen ist ein Spezifikum des deutschen Kulturkreises. Doch sie beginnt sich zu wandeln. Im Bankenbereich erhalten beispielsweise klassische Geldinstitute auch in Deutschland Konkurrenz von neuen Bankengeschäftsmodellen. So kommen die Internetbank Fidor AG oder auch die GLS Bank dem Bedürfnis der

jüngeren Generationen nach mehr Interaktion mit einer starken Aktivität im Web 2.0 entgegen. Klassische Banken schaffen das bislang nicht in vergleichba- rem Maße. Die jahrelang gewachsene und bewährte Unternehmenskultur steht

einem erfolgreichen Agieren im Social Web entgegen. Die organischen Struktu-

ren vieler deutscher Unternehmen verhindern also eine Nutzung des Potenzi- als, das das Social Web Unternehmen bietet.

Der Weg ins Social Web stellt für deutsche Unternehmen eine Innovation dar. Denn wer im Social Web innovativ sein will, muss Fehler zulassen. Und nur aus der Reflexion von Fehlern können Unternehmen besser werden und neue Lö-

sungsansätze erkennen. Genau das fällt vielen deutschen Unternehmen bisher schwer. Sie müssen oft erst lernen, mit Fehlern umzugehen – nicht nur mit Fehlern des Vorstandes, sondern auch mit denen von Mitarbeitern oder Mana- gern. Ein ungewöhnliches Unterfangen für deutsche Unternehmen, da Fehler als solche nicht vorgesehen sind. Vielfach scheint also ein Wandel der Unter- nehmenskultur erforderlich, um im Social Web erfolgreich agieren zu können.

WANDEL DER UNTERNEHMENSKULTUR: ENTERPRISE 2.0

Angefangen in der Medien-, Kunst- und teilweise auch in der IT-Branche, macht sich ein Wandel in der Arbeitshaltung der Mitarbeiter bemerkbar. Man- gelnde Offenheit gegenüber Mitarbeitern, Hierarchiedenken und Anpassung weichen offenbar einem offeneren, informierenden Auftreten und Handeln. Diese Änderung des Grundverständnisses, das vor allem junge, gut ausgebilde- te Fachkräfte vorleben, geht mit der Idee des „Enterprise 2.0“ einher. Den Kern des Konzepts „Enterprise 2.0“ bildet die dezentrale Selbststeuerung und Eigen- verantwortung von Teams. Sie treten an die Stelle von Hierarchie und zentraler Steuerung. Manager nehmen eher die Rolle von Moderatoren denn eine Füh- rungsrolle ein. Diese offene Unternehmenskultur bildet ein geeignetes Funda- ment für den Einsatz von Social Media-Anwendungen, die intern und über Un- ternehmensgrenzen hinweg neue Formen der Kooperation und des Wissensma- nagements erlauben.

Auch der B2B-Bereich, der bislang von traditionellen, mittelständischen Indus- trieunternehmen dominiert wird, befindet sich im Wandel, denn auch dort wa- gen erste Unternehmen den Schritt ins Social Web. Ein Beispiel hierfür ist die Wild Beauty AG, die als europäische Betriebsorganisationsgesellschaft mit 25

Mitarbeitern für die Distribution von Haarkosmetika der US-amerikanischen Marke Paul Mitchell für Friseure und Salons in Deutschland sowie Österreich und einzelnen osteuropäischen Staaten verantwortlich ist. Diese Vertriebsge- sellschaft pflegt die Kontakte zu den Geschäftskunden nicht nur im persönli- chen Gespräch, sondern nutzt unter anderem Facebook, um diese zu vertiefen und auszubauen. Auf der Facebook-Seite kommunizieren Vertriebspartner und Endkunden miteinander, sodass die Grenzen interner und externer Kommuni- kation fließend sind.

Sogar Teile der eher als konservativ geltenden Bankenbranche verzeichnen der- zeit einen Wandel der Unternehmenskultur. Daraus resultiert auch ein neues Verhalten in der Öffentlichkeit. Frank W. Hamm, der in Diensten einer B2B-Bank steht, berichtet von jungen Internetbanken, die Social Media-Tools für die Kun- denansprache nutzen. So habe auch Hamms Arbeitgeber ein Weblog aufgesetzt, um eine junge Zielgruppe im Alter von etwa 20 bis 35 Jahren anzusprechen, die das Tagesgeschäft der Bank im Normalfall nicht tangiert. Möglich war dieser Ver- such aufgrund der Neugier des Unternehmens und der Gewissheit, dass die Maß- nahme die Stammkunden kaum betreffen dürfte. Solche Möglichkeiten des Aus- probierens ohne zu großes Risiko können durchaus sinnvoll sein.

TAKE-AWAYS

¬ Das Attribut „Enterprise 2.0“ bedeutet Selbststeue- rung und Eigenverantwor- tung von Teams anstelle von Hierarchie und zentra- ler Steuerung. Eine derarti- ge Unternehmenskultur er- leichtert die Implementie- rung von Social Media in die Unternehmenskommu- nikation.

¬ Social Media verändern die Kommunikation und die Unternehmenskultur. Ent- scheidungen über diese Ver- änderungen sind deshalb Chefsache, da sie nur so langfristig Erfolg haben können.

Offensichtlich ist, dass eine Social Media-Strategie verlangt, dass ein Unterneh- men bereit ist sich zu öffnen und seinen Mitarbeitern Freiheiten gewährt. „Nur das Unternehmen ist erfolgreich, das Barrieren, die in jedem Unternehmen anders sein können, für ein ‚offenes und vertrauenswürdiges‘ Betriebsklima erkennt, re- flektiert und abbaut“, sagt Christiane Schulzki-Haddouti. Dafür scheine der Ein- satz externer Berater chancenreich zu sein. Denn der Blick von außen könne dazu beitragen, notwendige Veränderungen schneller zu erkennen und umzusetzen. Gleichzeitig müssen Veränderungsprozesse wie eine Öffnung der Kommunikati- onsstrategie zur Chefsache erklärt werden, denn nur dann sind die notwendigen Veränderungen umsetzbar und ausreichend legitimiert. Deshalb sollten die ersten Anstöße für eine offenere Unternehmenskultur, wie sie unter dem Schlagwort En- terprise 2.0 verstanden wird, aus der Führungsetage selbst kommen.

FÜHRUNGSSTIL ENTSCHEIDET ÜBER ERFOLGREICHES SOCIAL MEDIA-ENGAGEMENT

Der Führungsstil in einem Unternehmen beeinflusst das Betriebsklima, den in- ternen Austausch zwischen Mitarbeitern und letztlich die interne und externe Kommunikation. Eine Führungskraft sendet Inhalte aus und die Kommunikati- onspartner empfangen diese. Dabei ist der Impuls- und Kommunikationsfluss häufig nur einseitig, ohne dass ein Feedback oder ein „Echo“ vorgesehen ist. Viel eher verharre man im „Demand and Control“, sagt Schulzki-Haddouti. Für ein Social Media-Engagement sei dieser Ansatz jedoch völlig ungeeignet.

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.1.1 Philosophie, Kultur und Führung

TAKE-AWAYS

¬ B2B-Unternehmen können aufgrund ihrer bestehenden Struktur mit den Mechanis- men des Social Web oft nicht umgehen.

¬ Die Angst vor Kontrollver- lust bei Unternehmen und Erwartungen an authenti- sche Kommunikation im So- cial Web stehen im Wider- streit.

¬ Social Media erfordern offe- ne Kommunikation auf al- len Ebenen und kontinuier- liches Lernen vor allem in Betrieben mit klassischen Kommunikationsstrukturen.

Einen Grund dafür sieht Manz in der Angst, sich von der vertrauten One-Way-Po-

licy und damit von der Kontrolle über die Kommunikation, zumindest in Teilen, verabschieden zu müssen. Denn wenn im Social Web auf unterschiedlichen Kanä- len viele Menschen kommunizieren, ist das bisherige Prinzip, das „Wording“ bis ins letzte Detail festlegen zu wollen, nicht praktikabel. Dies würde auch den hohen Er-

wartungen an authentische Kommunikation, die im Social Web vorherrschen, wi- dersprechen. Anstatt einer durch zahlreiche Abstimmungsprozesse gedrechselten Sprache verlangt Social Media-Kommunikation nach einer „menschlichen Stimme“.

Doch gegen eine solch offene Kommunikation hegen viele Führungskräfte Vor-

behalte: „Es herrscht die Vorstellung, dass ein Prozess einen personellen Eigen- tümer hat, der für den Prozess verantwortlich ist. Und dieser Prozessverantwort- liche legt aufgrund seines Know-hows und vielleicht das seiner eigenen Mitar- beiter, die ebenfalls Spezialisten sind, den Rahmen und den Prozess selbst fest. Dadurch ist es sehr schwierig, überhaupt einen offenen Dialog zu implementie- ren“, erklärt Hamm. Noch abwegiger ist für „Prozesseigentümer“ daher die Vor- stellung, dass mit Social Media Personen an einem (Kommunikations-)Prozess teilhaben, deren Identität und Qualifikation unbekannt sind.

Für eine Social Media-fähige Unternehmensphilosophie scheint der häufig prak- tizierte „Demand and Control“-Führungsstil demnach nicht geeignet zu sein. Denn dabei verhindern zu viele Kommunikationshemmschwellen eine offene Kommunikation. Nur wenn das Management seine Mitarbeiter unterstützt und diese im Gegenzug Vertrauen in ihre Vorgesetzten gewinnen, können diese Hemmschwellen abgebaut werden. Wenn sich hierarchisch geführte Unterneh- men auf Social Media einlassen wollen, müssten sie lernfähig sein, Kommunika- tionsflüsse in alle Richtungen zulassen und dies sogar bewusst fördern und vor- leben, sagt Schulzki-Haddouti.

Ein offener Führungsstil ermöglicht authentische Kommunikation

Offener Führungsstil

Offener Führungsstil

Offener Führungsstil
Offener Führungsstil
Offener Führungsstil positives Betriebsklima positive interne Kommunikation positive externe Kommunikation
positives Betriebsklima

positives Betriebsklima

positives Betriebsklima
positives Betriebsklima
positives Betriebsklima
positives Betriebsklima
Offener Führungsstil positives Betriebsklima positive interne Kommunikation positive externe Kommunikation
Offener Führungsstil positives Betriebsklima positive interne Kommunikation positive externe Kommunikation

positive

interne Kommunikation

positive

externe Kommunikation

VERTRAUEN UND EINBINDEN DER MITARBEITER

Das Vertrauen, das Führungskräfte ihren Mitarbeitern entgegenbringen, hat Auswirkungen auf Motivation und Betriebsklima. In traditionellen Top-down- Unternehmen wird Mitarbeitern wenig Vertrauen entgegengebracht. In der Fol- ge identifizieren sich Mitarbeiter weniger mit ihrer Arbeit als solche, denen Vertrauen entgegengebracht wird. Deutlich erkennbar herrscht zwischen Ver- trauen und Kommunikation ein enger Zusammenhang. Denn je offener die Kommunikation, desto größer ist das signalisierte Vertrauen in die Mitarbeiter.

Um Vertrauen zu schaffen, geht manch ein Unternehmen ungewöhnliche We- ge. Ein mittelständisches Unternehmen mit 160 Beschäftigten öffnete beispiels- weise Sitzungen der Geschäftsführung für die Mitarbeiter. Je nach Thema kön- nen seitdem bis zu fünf Mitarbeiter mit der Führung in Workshops diskutieren. Die Diskussionsverläufe werden live gebloggt und können so von allen Mitar- beitern sowie dem Management kommentiert werden. Vertrauen stand auch bei der Überlegung im Mittelpunkt, für die Mitarbeiter keine Social Media-Guide- line zu entwerfen. Das Unternehmen zeigt sich überzeugt, dass die Mitarbeiter selbst ein Gespür dafür entwickeln, welche Inhalte in welcher Art publiziert werden dürfen und welche nicht.

„DER KLEINE PRESSESPRECHER“

Während Gespräche über den Arbeitgeber früher am Stammtisch, am Telefon oder beim Sport geführt wurden, verlagern sich diese Gespräche zunehmend auf öffentlich zugängliche Onlineplattformen. Und jedermann kann diesen Ge- sprächen zuhören. Denn die Diskurse im Web sind recherchier- und einsehbar. Der „normale“ Mitarbeiter wird in diesem Fall zum „kleinen Pressesprecher“ des Unternehmens. Dies bedeutet eine enorme Herausforderung für das Unterneh- men. „Es ist de facto unmöglich, heute noch eine One-Voice-Policy durchzuset- zen. Es muss vielmehr darum gehen, durch moderierende Guidelines die Kom- munikation zu steuern“, sagt Jan Manz.

Im Idealfall unterstützen die Mitarbeiter das Image ihres Arbeitgebers bereits heute mit ihren professionellen und privaten Aktivitäten im Social Web. Bringt man seinen Mitarbeitern als Unternehmen jedoch nur Misstrauen und Kon- trollzwang entgegen, können Unternehmen nicht mit einer positiven Grund- haltung der Mitarbeiter gegenüber dem Arbeitgeber rechnen. Im schlimmsten Fall könnten sie sogar als Spiegel des Inneren wirken und nicht nur ihrem Är- ger Luft, sondern auch ein schlechtes Betriebsklima öffentlich machen.

Für Unternehmen ergeben sich aus dieser Situation mehrere Fragen. Welche Wahrnehmung haben die Mitarbeiter von ihrem Unternehmen? Was würden

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.1.1 Philosophie, Kultur und Führung

sie über das Unternehmen berichten? Welche Medienkompetenz besitzen die Mitarbeiter? Diese Fragen gilt es zu beantworten. Und gegebenenfalls muss entsprechend reagiert werden. Denn es ist davon auszugehen, dass Verbote, die über die üblichen Regelungen zur Verschwiegenheit hinausgehen und typi- scherweise im Arbeitsvertrag fixiert sind, kaum greifen.

PR-ABTEILUNGEN SCHLÜPFEN IN EINE NEUE ROLLE

Zukünftig kommen den PR-Abteilungen in Unternehmen vermutlich aufgrund dieser Entwicklung neue Aufgaben zu. Sie werden zunehmend als Katalysator für Kommunikation fungieren müssen. Das bedeutet, dass PR-Experten die Funktion von Kommunikationscoachs übernehmen und die „kleinen Presse- sprecher“ für mögliche Gefahren sensibilisieren. Gleichzeitig müssen Social Media-Guidelines entwickelt werden, die das Fundament für die digitale Kom- munikation bilden. Diese Guidelines dürfen allerdings nicht verordnet werden, sondern sollten gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet werden. Zahlreiche Unternehmen haben ihre Social Media-Guidelines veröffentlicht, sodass diese als Anregung genutzt werden können. Eine Datenbank hierzu findet sich auf Social Media Governance.

„Die Kommunikation wird feingranularer und bedient im Optimalfall auch klei- ne Peer Groups mit für diese Zielgruppe wertvollen Inhalten. Diese sollten frei von Marketing- oder PR-Plattitüden und Wording-Vorgaben sein“, sagt Jan Manz. „Gerade B2B-Unternehmen können sich über Social Media und dem Wissen der Experten aus den eigenen Reihen hervorragend zu den Themen po- sitionieren, die sie verkaufen wollen. Das Neue an dieser Form des Kommuni- zierens liegt besonders darin, dass die Produktion des Contents nicht mehr zwangsläufig durch die Kommunikationsabteilung erfolgen muss. Es ist we- sentlich besser, die Experten selbst zu Wort kommen zu lassen und zu einem sichtbaren Asset der Marke zu machen. Die Aufgabe der Kommunikatoren liegt dann darin, für die Rahmenbedingungen zu sorgen und die Experten beim Nut- zen und im Umgang mit den neuen Medien zu begleiten und zu schulen.“

DIE NOTWENDIGKEIT EINER SOCIAL MEDIA-STRATEGIE

Doch was passiert, wenn Widerstände gegen ein Social Media-Engagement nicht in der Führungsebene zu finden sind, sondern die Mitarbeiter sich gegen Aktivitäten im Social Web sträuben? Schließlich seien sie bisher mit ihrer Ar- beit bestens zurechtgekommen. Abhilfe kann eine Social Media-Strategie schaf- fen, mit der Mitarbeiter dafür gewonnen werden, sich einzubringen. Damit sich Mitarbeiter nicht unter Druck gesetzt fühlen, sich im Social Web zu engagieren, sollte eine Social Media-Strategie klar formulieren, welchen Nutzen sich das

Unternehmen von einem Social Media-Engagement erhofft – beispielsweise die Verbesserung von Kundenbeziehungen oder das Erreichen von Zielgruppen, die anders kaum erreichbar wären. Auch aus Reputationsgründen ist eine Social Media-Strategie erforderlich. „Die größte Gefahr für Unternehmen besteht im Social Web zurzeit darin, dass Unternehmen an Ansehen verlieren könnten, weil sie kopflos auf Social Media aufspringen und im Web herumpoltern, wobei theoretisch die ganze Welt zuhören kann“, erklärt Frank W. Hamm. Selbst wenn eine Social Media-Strategie externe Kommunikationsziele beinhaltet, muss sie also zunächst zum Thema der internen Kommunikation werden. Schulz- ki-Haddouti weist darauf hin, dass sich hier der Betriebsrat nicht heraushalten dürfe. Denn Mitarbeiter, die für ihre Unternehmen im Social Web kommunizie- ren, müssen dies unter ihrem Namen tun – das Social Web verlangt nach Transpa- renz. Dies greift allerdings in die Privatsphäre des Mitarbeiters ein. Das bedeutet, dass eine enge Rückkopplung an den Betriebsrat und an das Management sehr wichtig ist. Diese müssen hinter ihren Mitarbeitern stehen und akzeptieren, dass es dauert, bis Social Media-Strategien greifen und funktionieren. Für die Mitarbei- ter muss auch sichergestellt sein, dass sie sich angstfrei im Social Web bewegen können. In kleineren Unternehmen mit flachen Hierarchien lässt sich eine Social Media-Strategie folglich schneller umsetzen als in größeren Betrieben.

TAKE-AWAYS

¬ Social Media machen Mitar- beiter zu kleinen Presse- sprechern.

¬ Vertrauen des Unterneh- mens in die Mitarbeiter und Vertrauen der Mitarbeiter dem Unternehmen gegen- über bedingen und stützen sich gegenseitig.

¬ PR-Abteilungen werden Ka- talysatoren der Kommuni- kation und Kommunikati- onscoachs für die Mitarbei- ter.

¬ Wenn Mitarbeiter für ihr Unternehmen kommunizie- ren, sollte dies mit dem Be- triebsrat geklärt sein.

Um den Austausch während der Arbeitszeit auf einem überschau- und koordi- nierbaren Level zu halten, sollten Unternehmensführung und Betriebsrat ver- einbaren, welche Web 2.0-Tools sich für welche Aufgaben eignen und wie viele Mitarbeiter das jeweilige Tool bedienen sollen.

3.1.2 MEDIALES UMFELD

MEDIENLANDSCHAFT IM WANDEL

Unternehmen haben das Anliegen, Medienbeziehungen langfristig zu pflegen. Aber ein Blick auf die Medienlandschaft zeigt: Die Printmedien befinden sich in der Krise, viele Verlage verlieren Leser. Es wird vermutet, dass viele Zeitschrif- tentitel eingestellt werden. Somit müssen sich Unternehmen die Frage stellen, ob ihre Zielmedien in absehbarer Zeit überhaupt noch existieren. Zudem zwingt die angespannte finanzielle Situation viele Fachtitel zu sogenannten Koppelgeschäften. „Es häufen sich durch Redakteure offen kommunizierte Aus- sagen, eine Berichterstattung sei nur bei Schaltung von Anzeigen möglich. Ge- rade bei Special-Interest-Medien ist der hohe wirtschaftliche Druck, das Medi- um zu finanzieren, sehr deutlich“, sagt Jan Manz. Infolgedessen müssen Unternehmen andere Formen für den öffentlichen Dis- kurs nutzen. Im Social Web können Unternehmen beispielsweise in Fachblogs

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.1.2 Mediales Umfeld

TAKE-AWAYS

¬ Fachpressearbeit wird aus Unternehmenssicht schwie- riger, da immer weniger Fachtitel auf dem Markt be- stehen können.

¬ Social Media sind in der Fachkommunikation eine Ergänzung, lösen aber die klassische Fach-PR nicht völ- lig ab.

¬ Journalisten recherchieren im Social Web und sehen es als gleichberechtigte Quelle an.

ihre Expertise verdeutlichen und Agenda-Setting betreiben – unabhängig von

klassischen Medien. „Unternehmen können durch Social Media selbst zu einem Medium werden und eine Leserschaft für sich gewinnen. Mit aller Konsequenz, die eine derartige Entwicklung mit sich bringt, beispielsweise einer Abkehr vom rein unternehmenszentrierten Kommunizieren, hin zu einem thematischen Ge-

samtkontext. Diese Entwicklung wird mittelfristig wichtiger werden als eine Entscheidung pro oder contra Twitter, Facebook und Co. Denn im Mittelpunkt steht dann das Thema. Die eingesetzten Tools und Plattformen ordnen sich die-

sem unter – und dienen zugleich als Dialogkanal“, prognostiziert Manz.

Das Besetzen von Fachthemen ist nicht mehr dem Journalismus vorbehalten, sondern auch Unternehmen können entsprechende Formate entwickeln. So ist es denkbar, dass ein Unternehmen ähnlich dem Prinzip von Fach- und Special- Interest-Zeitschriften für jede Zielgruppe unterschiedliche Themen aufbereitet und hierfür unterscheidbare Kanäle und Vernetzungsmöglichkeiten schafft. Kurzfristig ersetze ein Engagement in Social Media jedoch nicht völlig die klassische Medienarbeit, der auch langfristig immer noch eine zentrale Funktion in der Unternehmenskommunikation zukomme. „Social Media sollten nicht als Ersatz, sondern als Ergänzung zur klassischen Medienarbeit gesehen werden“, sagt Frank W. Hamm. Jan Manz bestätigt: „Es ist wichtig, die Social Media-Aktivitäten mit allen anderen Kommunikationstätigkeiten zu verzah- nen.“

Hauke Hannig, Pressesprecher der ebm-papst Unternehmensgruppe, ist ein Mann aus der Praxis: „Wir nutzen Social Media neben der Zeitungsveröffentli- chung unserer Pressemitteilungen als zusätzlichen Kanal zur Firmenhomepage. Hierdurch stellen wir sicher, dass unsere Mitteilungen der interessierten Öf- fentlichkeit immer zur Verfügung stehen. Aufgrund der schrumpfenden Presse- landschaft beziehungsweise des zur Verfügung stehenden Platzes in Zeitungen kommt es vor, dass man vereinzelte Themen gerade in der Lokalpresse nicht mehr untergebracht bekommt. Mit Social Media kann ich die Veröffentlichung selbst beeinflussen, und das sekundenschnell.“

WENIG AUFWAND – VIEL MEHRWERT

Die Kommunikationsverantwortlichen der Unternehmen müssen ihre Inhalte so aufbereiten, dass sie für das Social Web geeignet sind. Dies betrifft die in- haltliche Ebene, denn klassische Pressemitteilungen sind für das Social Web nicht geeignet – Verlautbarungen werden nicht akzeptiert. Zudem muss die technische Aufbereitung den Bedürfnissen des Social Web gerecht werden. Hierzu zählen beispielsweise Verschlagwortungen mit Hilfe von Tags, aber auch das Kürzen von Kernbotschaften, um diese über Twitter weiterleiten zu können. Aus Hannigs Sicht ist der Mehrwert im Vergleich zum zusätzlichen Arbeitsauf-

wand aber sehr groß. Hannig verdeutlicht den für ihn wichtigsten Vorteil von Social Media: „Wer eigene Texte erzeugen und publizieren kann, schafft sich als Unternehmen sein Image selbst.“ Zahlreiche Tools bieten Optionen, Botschaf- ten und Ziele, um das eigene Unternehmen darzustellen, ohne den Umweg über die Fachpresse gehen zu müssen. Mittlerweile haben auch die Medien er- kannt, dass Social Media nicht mehr aus der Kommunikation wegzudenken ist und keinen kurzfristigen Hype darstellt. Viele Journalisten recherchieren mitt- lerweile selbstverständlich im Social Web. Stoßen sie dabei auf Aktivitäten von Unternehmen, besteht die Chance, dass die Onlinekommunikation sogar in die klassischen Medien hineinwirkt. Der Blick in die USA lässt erahnen, wohin sich auch hierzulande die journalistische Recherche entwickeln dürfte: Dort sind So- cial Media und dort publizierte Meinungen, Beobachtungen und Einschätzun- gen als Quelle mittlerweile genauso wichtig wie PR-Quellen.

KOMMUNIKATIONSINHALTE IM SOCIAL WEB

TAKE-AWAYS

¬ Das zentrale Element der Content-Strategie muss es sein, Nutzen zu schaffen und dadurch einen Mehr- wert für die User zu gene- rieren.

¬ Ein Beispiel für gelungene Kommunikation ist die Ver- öffentlichung von Bran- chennews statt Ich-Bot- schaften zum Unternehmen und seinen Produkten.

¬ Versuchte direkte Absatz- förderung wird im Social Web meist nicht akzeptiert und kann nur dann erfolg- versprechend sein, wenn es in eine weitreichende Onli- nestrategie integriert ist.

Die Inhalte, die von Unternehmen im Social Web kommuniziert werden, haben selten einen Bezug zum laufenden Tagesgeschäft und zu den eigenen Produk- ten. Es sind Neuheiten zur Branche oder einem Fachthema, die präsentiert wer- den und über die diskutiert werden kann. Auf diese Weise haben Unternehmen die Möglichkeit, die Kompetenz ihrer Mitarbeiter unter Beweis zu stellen, ohne laufend werbeähnliche Ich-Botschaften zu platzieren. Oder sie versuchen über Themen, die nicht direkt auf das Unternehmen selbst schließen lassen, junge Zielgruppen zu erreichen. Hierzu sind unterhaltenden Elemente wie Gewinn- spiele oder Leserwettbewerbe abhängig vom Kommunikationsziel genauso möglich wie Kooperationen mit Plattformen oder anderen Anbietern.

Eine andere Option ist, Social Media direkt zur Unterstützung des Absatzes einzusetzen. In vielen Fällen straft die Community dies jedoch als unpassend ab. Mit Lufthansa und Dell gibt es allerdings auch erfolgreiche Beispiele, bei de- nen beispielsweise das Tool Twitter zur Vertriebsunterstützung und zur Ankün- digung von Schnäppchen genutzt wird. Die Maßnahmen zur Absatzförderung scheinen am ehesten auf Akzeptanz zu treffen, wenn diese in einen breiteren So- cial Media-Ansatz integriert sind und nicht das einzige Engagement darstellen.

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Zentrale Anwendungsfelder

3.2 ZENTRALE ANWENDUNGSFELDER

Als mögliche Handlungsfelder der B2B-Kommunikation im Social Web sehen Ex- perten die Kundenkommunikation, die interne Kommunikation und das Recruiting. Dieses Kapitel stellt Handlungsmöglichkeiten für jeden dieser drei Bereiche vor.

KUNDENKOMMUNIKATION

Die Kundenkommunikation im B2B-Bereich ist zumeist ein eng gefasster Dia- log – entweder durch die Zahl der am Dialog beteiligten Kommunikationspart- ner oder durch die thematische Eingrenzung. Häufig geht es bei der Kommuni- kation zwischen B2B-Unternehmen und Kunden um sehr vertrauliche Daten. In diesen Fällen können für die Social Web-Kommunikation Plattformen mit ge- schlossenen Bereichen sinnvoll sein. Es ist davon auszugehen, dass vor allem für die B2B-Kommunikation Social Media-Tools an Bedeutung gewinnen, die ledig- lich einer Teilöffentlichkeit zugänglich sind.

Christiane Schulzki-Haddouti berichtet, dass einige Anwendungen einen sehr ein- fachen Workflow erlauben, um für jeden einzelnen Beitrag den Grad der Öffent- lichkeit festzulegen. So kann mit einem speziellen Blogtool zum Beispiel nur für die interne Kommunikation publiziert werden, aber auch öffentlich. Eine ähnliche Funktionalität bieten auch einige andere Social Media-Werkzeuge, die erlauben, Kommunikationsinhalte – Podcasts, Videos, Präsentationen, Microblogs oder Gruppen in Social Networks – nur einer definierten Gruppe von Nutzern zugäng- lich zu machen. Hierdurch ist eine auf spezielle Kundengruppen zugeschnittene Kommunikation und eine differenzierte Zielgruppenansprache möglich.

KOMMUNIKATIONSZIELE UND ZIELGRUPPEN DEFINIEREN

Wenn Verantwortliche eines Unternehmens nicht wissen, welche Kommunikati- onsziele erreicht werden sollen oder auf welchen Kanälen Zielgruppen zu errei- chen sind, läuft ein Social Media-Engagement ins Leere. Möglicherweise nutzt eine wichtige Zielgruppe vor allem E-Mail oder Newsletter, eine andere Gruppe ist eher in Social Networks aktiv und hat damit den Mailverkehr zum Teil er- setzt. Neben den bekannten Zielgruppen können im Social Web zudem neue Gruppen angesprochen werden. Der Stakeholderkreis von PR-Maßnahmen er- weitert sich von Journalisten, Politikern und Kunden auf jeden einzelnen Nutzer des Social Webs.

Das Beispiel der Wild Beauty AG veranschaulicht, wie die erfolgreiche Kunden- ansprache im Social Web funktioniert. Ihre Kunden sind Friseursalons und ver- schiedene Friseur GmbHs. Innerhalb des Social Web nutzt der Anbieter bei- spielsweise Facebook, um über die Profilseite des Vorstandsvorsitzenden Bezie- hungen zu Kunden aufzubauen und zu pflegen. Ein Feedbackkanal ergänzt das persönliche Gespräch mit den Geschäftskunden. Gerade auf intensive Nutzer des Social Web wirken Unternehmen, die dort anzutreffen sind, besonders attraktiv.

DIE MISCHUNG MACHT’S

Für die gezielte Kundenansprache im Social Web ist häufig ein Mix der ver- schiedenen zur Verfügung stehenden Tools sinnvoll. Denn oft sind Kunden und potenzielle Kunden auf zwei oder drei verschiedenen Plattformen anzutreffen. Ein anderer Aspekt: Durch eine Vernetzung der eigenen Social Media-Aktivitä- ten kann im Idealfall Aufmerksamkeit und damit User-Traffic zwischen den einzelnen Plattformen gesteuert werden. Aber Vorsicht: Es gilt nicht möglichst viele verschiedene Tools miteinander zu vernetzen, sondern genau darauf zu achten, ob es auch sinnvoll ist, diese Tools zu benutzen. Christiane Schulzki- Haddouti warnt sogar davor. Da in immer kürzeren Abständen neue Tools im Social Web erscheinen, würde dies zudem eine Sisyphos-Arbeit bedeuten. Für die Auswahl der relevanten Tools sollten Unternehmen neben der Anwesenheit der Zielgruppe auch beachten, welche Themen und Inhalte sie publizieren möchten. Die häufig gestellte Frage, welche Social Media-Angebote für die Kundenkommunikation am besten geeignet sind, lässt sich also pauschal kaum beantworten.

TAKE-AWAYS

¬ Plattformen mit begrenzter beziehungsweise definier- barer Öffentlichkeit sind in der B2B-Kundenkommuni- kation bedeutsam, da hier eine Teilöffentlichkeit auch über sensible Themen infor- miert werden kann.

¬ Eine fehlende Social Media- Strategie zur Kundenan- sprache kann dazu führen, dass die Kommunikation ins Leere läuft oder der Reputa- tion des Unternehmens schadet.

¬ Die entscheidenden Fragen, die vor einem Social Media- Engagement beantwortet werden müssen: Sind unse- re Zielgruppen im Social Web anzutreffen? Und wenn ja: wo genau? Und welche Themen sind für sie relevant?

¬ Nicht jedes Social Media- Angebot eignet sich für je- de Art der Kommunikation.

¬ Social Media-Aktivitäten sollten sinnvoll vernetzt sein, um den bestmöglichen Nutzen zu erreichen. Dabei können Techniktools helfen, einfache Synergieeffekte zu generieren.

Auch die genaue Funktionsweise einer Plattform sollte dem Unternehmen, das sich dort engagieren will, bekannt sein. Denn einzelne Plattformen haben eige- ne soziale Gesetzmäßigkeiten entwickelt. Hinzu kommt, dass die Technik oft Optionen bietet, die nicht auf den ersten Blick wahrgenommen werden. So las- sen sich beispielsweise Twitter-Beiträge mit Hilfe von RSS einfach an anderer Stelle – beispielsweise auf der Corporate Website – einbinden. Dasselbe gilt für Blogbeiträge. Letztere können aber mit wenig Aufwand auch in einen PDF- Newsletter umgewandelt und per Mail verschickt werden.

INTERNE KOMMUNIKATION

In der Fachdiskussion kommen die unternehmensinternen Einsatzmöglichkei- ten von Social Media oft recht kurz. Doch der Einsatz von Social Media in der internen Kommunikation kann Mitarbeitern beispielsweise einen besseren Zu- gang zu Diskussionen und Informationen verschaffen. Und ein Mehr an Infor- mationen verbessert wiederum die Möglichkeiten der Mitarbeiter, nach außen

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Zentrale Anwendungsfelder

als Botschafter für ihr Unternehmen aufzutreten. Anders ausgedrückt: Social Media-Strategien in der externen Kommunikation setzen nicht nur einen koope- rativen Führungsstil, sondern auch eine offene interne Kommunikation voraus.

Die Auffindbarkeit älterer Informationen kann beispielsweise im News-Bereich oder im Intranet eines Unternehmens durch Verschlagwortungen – sogenann- tes „Tagging“ – erleichtert werden. Auch eine bessere Organisation thematisch zusammenhängender Informationen im Intranet kann durch Social Media er- reicht werden. So lassen sich durch die Verknüpfungsfunktionen zwischen Plattformen und Dokumenten auf einfache Weise Informationspakete schnü- ren, obwohl die Daten an ganz unterschiedlichen Stellen gespeichert sind. Wei- tergehend sind Community-Plattformen, wie sie beispielsweise Daimler ein- setzt. Hier sind nicht nur Diskussionen möglich, sondern beispielsweise auch Bewertungen, die wiederum die Gewichtung von Themen beeinflussen können. Dies zielt allerdings stärker in Richtung Innovationsmanagement, an dem alle Mitarbeiter und ausgewählte Partner beteiligt werden sollen.

Die sehr einfache Bedienbarkeit der meisten Social Media-Anwendungen er- laubt Mitarbeitern unkompliziert zu publizieren und zu diskutieren. Dabei kön- nen sehr einfach Vernetzungseffekte entstehen. Ein Beispiel: Berichtet ein Ver- triebsmitarbeiter in einem Weblog von seinen Erfahrungen aus Kundengesprä- chen, von typischen Fragen und Argumenten seiner Interessenten, ist dies wahrscheinlich für Kollegen mit ähnlichen Aufgaben von Bedeutung. Sie kön- nen – obwohl sie womöglich in unterschiedlichen Regionen arbeiten – auf ein- fache Weise ihre Themen diskutieren und vernetzen und sich außerhalb der üb- lichen Treffen im Kollegenkreis austauschen.

Ein weiteres Beispiel: Der interne Blog eines Geschäftsführers kann die Trans- parenz erhöhen und so das Veränderungsmanagement unterstützen. Ebenfalls hilfreich für das Veränderungsmanagement sowie für die Kommunikation zum Geschäftsumfeld kann unternehmensweites, internes Microblogging sein. Be- sonders den hierbei automatisch integrierten Rückkanal und die Beteiligungs- möglichkeit für alle Mitarbeiter an dieser Kommunikation erachten Experten als wichtig. Die Kommunikationsstruktur verändert sich mit diesen Maßnah- men automatisch: An die Stelle einer internen Top-down-Kommunikation rückt eine vernetzte Kommunikation. Wichtig hierbei ist, dass sich auch Führungs- personen aktiv an der Kommunikation beteiligen.

Die Einsatzmöglichkeiten im internen Bereich unterscheiden sich zwischen den Unternehmensarten und Branchen kaum: „Ob ich bei einer Bank, in einem Pro- duktionsbetrieb oder in einem Fertigungsbetrieb arbeite, ist kein Thema. Aber durch jeweilige lokale Begebenheiten habe ich unterschiedliche Möglichkeiten. Beispielsweise kann ich in einer Bank davon ausgehen, dass 80 bis 90 Prozent der Mitarbeiter einen Bildschirmarbeitsplatz haben. Das heißt, die interne Nut-

zung von Social Media hängt von den jeweiligen Strukturen in einem Unter- nehmen ab“, weist Frank W. Hamm auf die technischen Voraussetzungen hin. Das bedeutet, dass in einer Social Media-Strategie je nach Unternehmen ein unterschiedlich großer Teil der Mitarbeiter einbezogen werden kann. Dennoch kann auch in Unternehmen ohne umfassende IT-Infrastruktur zumindest in ei- nigen Abteilungen ein punktueller Social Media-Einsatz sinnvoll sein, bei- spielsweise in Form eines Abteilungswikis oder eines Projekt-Weblogs. Zur groben Orientierung: In Unternehmen, in denen ein Intranet vorhanden ist, können Social Media dieses sinnvoll ergänzen und verbessern. Frank W. Hamm betont aber, dass aus seiner Sicht in vielen Unternehmen bis auf Weiteres nur klassische Maßnahmen der internen Kommunikation denkbar seien, beispiels- weise bei Finanzdienstleistern, die aus verschiedenen Gründen in dieser Bezie- hung konservativ seien. Neben eventuellen technischen Fragen und Fragen der Sicherheit kommen hier vor allem wiederum Unternehmenskultur und Füh- rungsstil zum Tragen.

TAKE-AWAYS

¬ Social Media können im Unternehmen ohne große Schwellen Mitarbeiter und Mitarbeiterwissen vernet- zen.

¬ In der internen Kommunika- tion soll die Unternehmens- leitung eine Vorbildrolle ein- nehmen und sich an der Kommunikation beteiligen.

¬ Social Media im Unterneh- men können die Transpa- renz erhöhen und die Ver- änderungskommunikation unterstützen.

¬ Social Media können die Leistungsfähigkeit des Intra- nets erhöhen.

Und bei aller Euphorie gilt es zu beachten, dass eine neue interne Kommunika- tionsmaßnahme Zeit benötigt, um sich zu entwickeln. Erste Erfahrungen müs- sen reflektiert und dokumentiert werden. Dabei sollte die interne Kommunika- tion ziemlich engmaschig vorgehen, um Pannen gleich von Anfang an entge- genzuwirken. Hierzu ist eine enge Rückkoppelung an das Management wichtig. Klar muss sein, dass es hierbei um einen kontinuierlichen Lernprozess geht.

RECRUITING

Gerade bei der Gewinnung gut ausgebildeter Arbeitskräfte unter 35 Jahren nehmen Social Media einen hohen Stellenwert ein. Denn viele potenzielle Mit- arbeiter machen sich im Internet ein genaues Bild von einem Unternehmen. Ei- ne Studie von IFOK zeigt, dass das Thema Personal Branding im Social Web noch kaum angekommen ist. Das Fazit nach 800 Rückmeldungen von Personal- experten: „Trotz Millionen von Nutzern sozialer Netzwerke wie Facebook, Stu- diVZ oder Xing haben sich deutsche Personalexperten auf die neuen Formen der Kommunikation bisher kaum eingestellt.“ Allerdings sehen 60 Prozent der befragten Personaler eine große Bedeutung des Social Web für den Bereich Hu- man Resources. Die ersten Schritte in diese Richtung führen die meisten Unter- nehmen in soziale Netzwerke wie Xing oder Facebook. Bei ihren Recherchen im Social Web dient für junge Arbeitnehmer nicht nur das Gehalt als Entschei- dungsgrundlage, sondern auch immaterielle Werte wie Vertrauen und selbstbe- stimmtes Arbeiten.

In der ebm-papst Unternehmensgruppe, vor allem spezialisiert auf Ventilato- ren- und Antriebstechnik, wird intensiv diskutiert, welche Einflüsse der demo- grafische Wandel und die veränderte Mediennutzung haben. Um potenzielle

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Zentrale Anwendungsfelder

TAKE-AWAYS

¬ Videos unterstützen die Bil- dung eines Unternehmens- images.

¬ Social Networks sind vor al- lem für Nachwuchsfüh- rungskräfte wichtige Orte des Recruitings.

¬ Unternehmen pflegen ihre Profile auf den verschiede- nen Plattformen wir ihre Marke selbst, um darüber potenzielle Arbeitskräfte anzulocken.

Mitarbeiter, beispielsweise Ingenieure, zu gewinnen, beschäftigt sich das Unter-

nehmen mit Social Media. „Wir machen uns unter anderem auch aufgrund ei- nes sich verändernden Zeitungsmarktes Gedanken, wie wir unsere Zielgruppen

ansprechen können“, erklärt Hauke Hannig. „Durch die Verwendung von Social

Media wie zum Beispiel Twitter zeigt sich das Unternehmen jung und zeitge- mäß und aus meiner Sicht ansprechend für zukünftige Mitarbeiter.“ Um für

künftige Arbeitnehmer interessant zu sein, müssen Unternehmen ihr Profil im

Internet gleich einer Marke führen und bewerben. So pflegen Unternehmen heute immer öfter ihr Image über eine Facebook-Firmenseite oder richten einen eigenen Youtube-Kanal mit Imagefilmen ein. Gerade für Unternehmen, die in- ternationales Know-how gewinnen wollen, bietet sich der öffentliche Auftritt im Web für Recruiting-Maßnahmen an. Die IFOK-Berater empfehlen zudem eine Nutzung von Fachgruppen und Foren in Social Networks wie Xing im Rah- men der Personalarbeit – auch, um das konkrete Recruiting im Social Web wei- terzuentwickeln.

3.3 PRAXISBEISPIELE

Wie sieht nun eigentlich der konkrete Umgang mit Social Media aus? In vier ausführlichen Fallstudien stellt dieses Kapitel die Social Media-Strategien un- terschiedlicher Unternehmen vor. Mit welchen Zielen agieren die Unternehmen im Social Web? Welche Maßnahmen ergreifen sie, um ihre Ziele zu erreichen? Wie greifen die Maßnahmen ineinander? Damit möglichst viele Unternehmen vergleichbare Beispiele finden, wurde bei der Auswahl der Beispiele darauf Wert gelegt, dass unterschiedliche Unternehmensgrößen, Märkte und Ge- schäftsmodelle Berücksichtigung finden.

CIRQUENT – SOCIAL MEDIA-PIONIER AUS ÜBERZEUGUNG

Meike Leopold, PR-Managerin von Cirquent, gehört zu den Pionieren der Soci- al Media-Kommunikation im B2B-Umfeld. Cirquent ist ein IT-Consulting-Un- ternehmen, das vor allem Finanzdienstleister, Versicherungen, die Fertigungs- industrie und Unternehmen aus der Telekommunikationsbranche berät. Zum Leistungsspektrum gehören die Integration, Konzeption und Prozessberatung von IT-Lösungen sowie deren Implementierung und Betrieb. Dabei stehen ne- ben Customer-, IT- und Application Management auch SAP-Consulting und Fi- nance Transformation im Vordergrund. Zu den Kunden gehören unter anderem

Cirquent hielt bereits Recruiting-Events in Second Life ab. die BMW Group, die Deutsche Börse und

Cirquent hielt bereits Recruiting-Events in Second Life ab.

die BMW Group, die Deutsche Börse und die Allianz Versicherung. Cirquent positioniert sich in der B2B-Kommunikation über den Kompetenzclaim „your archITect“ – die Dienstleistungen, die Cirquent anbietet, sollen dem Kunden die Möglichkeit geben, sich innerhalb seines eigenen Marktes zu differenzieren. Aktuell beschäftigt Cirquent rund 1.750 Mitarbeiter. Bereits 2007, zu Hochzei- ten des Hypes um die 3-D-Plattform Second Life, war Cirquent im Bereich So- cial Media aktiv. Auf der eigenen Insel, der „Cirquent-Island“, wurden in Second Life unter anderem Recruiting-Events abgehalten. Mittlerweile spielt Second Life im Social Media-Umfeld kaum mehr eine Rolle – auch wenn es die Insel noch gibt, sind mittlerweile andere Social Media-Arenen wesentlich relevanter geworden. Dennoch war das Second Life-Engagement für Cirquent keineswegs vergebens, wie Leopold erklärt: „Second Life war für uns der Startschuss, was das Engagement in den Social Media betrifft, und noch dazu ein großer PR-Er- folg. Auch wenn die virtuelle Welt jetzt nicht mehr im Mittelpunkt bei den Me- dien steht: Wir haben dort wertvolle Erfahrungen für die Unternehmenskom- munikation gesammelt.“

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Praxisbeispiele

EIGENER BLOG ALS BASIS FÜR SOCIAL MEDIA-AKTIVITÄTEN

Für Cirquent ist heute der auf Wordpress basierende Corporate Weblog (http://www.cirquent-blog.de/) Dreh- und Angelpunkt der Social Media-Akti- vitäten. Der Blog verleiht dem Unternehmen ein Gesicht und ermöglicht den direkten Dialog mit den Zielgruppen. Über den Blog sucht Cirquent vor allem den Kontakt zu Mitarbeitern, Kunden, Partnern, Jobinteressenten, Journalisten, aber auch zu Mitbewerbern. Das Unternehmen hofft zusätzlich auch Leute an- zusprechen, die privat im Netz unterwegs sind. „Wenn ich überzeugende Infor- mationsangebote habe, kann ich mit dem User ins Gespräch kommen – ob er nun beruflich oder privat unterwegs ist“, sagt Leopold. Der Blog hat eine ganze Reihe von Autoren, die aus dem Unternehmen stammen. So liegt es nicht nur in der Verantwortung der PR-Abteilung, mit potenziellen Kunden und Interes- senten zu kommunizieren. Stattdessen sind Mitarbeiter aus allen Bereichen aufgerufen, sich zu beteiligen. Auf diese Weise demonstriert das Unternehmen Transparenz und die Nähe zu seinen Zielgruppen.

Thematisch wird den Lesern des Blogs eine große Auswahl geboten. Nicht alle Blogbeiträge müssen zwingend einen Unternehmensbezug aufweisen. Im Vor- dergrund steht der Mehrwert vor allem für potenzielle Kunden und Interessen- ten. So berichtet beispielsweise ein Mitarbeiter über die Entwicklung und die Vorzüge des iPhones für Business-Anwender. Ein anderer Blogbeitrag wieder- um erläutert wichtige Regeln im Projektmanagement.

wieder- um erläutert wichtige Regeln im Projektmanagement. Der Cirquent Blog – Ausgangspunkt der Social

Der Cirquent Blog – Ausgangspunkt der Social Media-Aktivitäten.

Themen wie diese haben zwar keinen direkten Bezug zu Cirquent, sehr wohl aber einen Businessbezug. Strategisch ergibt sich dadurch die Möglichkeit, die normalerweise recht engen Grenzen der B2B-Kommunikation weiter zu ste- cken: Cirquent kann sich kompetent positionieren und zeigt durch ein breit ge- fächertes Themenspektrum Präsenz und Meinung zu aktuellen Businessthe- men. Für Informationssuchende wird Cirquent so zu einer Anlaufstelle, und das abseits von Fachmagazinen und Wirtschaftsblättern. Im Unterschied zu Newslettern existiert kein klar abgegrenzter Leserkreis: Die Beiträge können beispielsweise in Suchmaschinen gefunden oder über Verlinkungen weiterge- tragen werden. „Wir können verschiedensten Zielgruppen direkt, schnell, un- kompliziert und unverkrampft vermitteln, wer wir sind und was wir zu bieten haben. Das zahlt auf die Marke Cirquent ein“, sagt Leopold.

Während das Corporate Publishing üblicherweise eine Einwegkommunikation schafft, bietet der Corporate Blog die Option zum Dialog. Eine Möglichkeit, die laut Leopold in Zukunft immer mehr an Relevanz gewinnt: „Unsere Zielgrup- pen werden zunehmend erwarten, dass sie auch in den Dialog mit uns treten können und nicht nur Push-Nachrichten erhalten.“ Mit der aktuellen Kommen- tarsituation im Blog ist Leopold sehr zufrieden. Trotzdem sieht sie für die Zu- kunft eher einen Trend zur Auslagerung der Diskussionen in andere soziale Netzwerke: „Seit Twitter und Facebook da sind, wird im Blog eher weniger kommentiert. Denn die Diskussionen laufen in den anderen Plattformen statt im Blog selbst.“

Natürlich kommt in den von Cirquent verfassten Beiträgen im Blog der unmit- telbare Unternehmensbezug nicht zu kurz. Hier gibt es vor allem Platz für „wei- che“ Informationen rund um Cirquent – zum Beispiel der zweite Geburtstag des Unternehmens, die Unterstützung von gemeinnützigen Einrichtungen oder ein Rückblick auf das Sommerfest. Klassische Themen wie Geschäftszahlen oder Veränderungen im Management werden nach wie vor über den Pressever- teiler oder die Unternehmenswebsite kommuniziert. „Der Cirquent-Blog dient als sinnvolle Ergänzung in diesem Kommunikationsmix. Wir versuchen stets, die thematische Verzahnung in diesem Mix noch besser und enger zu gestal- ten“, sagt Leopold. Positiv fällt der Schreibstil im Blog auf. Ganz im Sinne des Mediums ist man weit entfernt von herkömmlicher altbackener, häufig zu förmlicher oder werbender Unternehmenskommunikation. Viele der Blogbei- träge sind angenehm locker formuliert, lassen sich sehr gut lesen, wirken dabei aber keinesfalls unseriös oder gekünstelt.

Leser werden auch mit Give-aways beziehungsweise Preisen auf die Seite ge- lockt. Im Dezember 2009 wurde ein Adventsquiz veranstaltet. Jeden Tag konn- ten die Leser eine Frage beantworten, die bei korrekter Antwort mit einem Lö- sungsbuchstaben belohnt wurde. Unter den Gewinnern, die am Ende das richti- ge Lösungswort parat hatten, wurden Preise verlost. Die Fragen des Quiz hatten

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Praxisbeispiele

Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Praxisbeispiele Die Kommentarfunktion im Cirquent-Blog wird rege genutzt.

Die Kommentarfunktion im Cirquent-Blog wird rege genutzt.

weder Unternehmens- noch branchenspezifischen Hintergrund, sondern dreh- ten sich um allgemeine Themen. Das ermöglichte allen Lesern und zufälligen Google-Findern des Blogs, die unter Umständen kein spezielles Business-Fach- wissen hatten, eine Teilnahme an dem Quiz. Denn jeder Teilnehmer oder Leser ist ein weiterer Kontakt für das Unternehmen. „Der Blog ist ein Dialogangebot an alle, die sich mit uns austauschen möchten. Und die Leute, die das tun, emp- fehlen den Blog im Zweifelsfall wieder weiter – ob offline oder online“, sagt Leopold. „Es geht uns darum, der Marke Cirquent mit dem Blog ein Gesicht zu geben und sie damit positiv aufzuladen.“

Im Blog findet man außerdem Podcasts. Diese setzen sich allerdings thematisch direkt mit den Tätigkeiten des Unternehmens auseinander. Trotzdem sind auch diese Referenzgeschichten allgemein genug gefasst, um jedem interessierten Zuhörer einen Mehrwert bieten zu können. Die Podcasts erscheinen unregel- mäßig über das Jahr verteilt. Gelegentlich werden auch Videos publiziert. Um weitere Synergien nutzen zu können, sind die Vodcasts mit Youtube vernetzt. Zudem ist die Youtube-Lösung günstiger, als die Videos über den eigenen Web- space anzubieten.

Der bisher betriebene Aufwand zahlt sich direkt in kontinuierlich steigenden Besucherzahlen aus. So hat der Cirquent-Blog durchschnittlich mittlerweile et- wa 7.000 Besucher im Monat.

ZWITSCHERN AUS ALLEN ABTEILUNGEN

Der Blog ist auch ein großer Antriebsfaktor für die Twitter-Aktivitäten von Cir- quent: „Ohne den Blog wäre unser Twitter-Engagement in der jetzigen Form nicht möglich“, sagt Leopold. Viele Tweets verweisen direkt auf Blogbeiträge. Twitter lenkt also Aufmerksamkeit auf den Blog – und die Themen des Blogs wiederum machen den Twitter-Strom attraktiv. Allerdings sind die Blogbeiträge nicht das einzige Thema der Cirquent-Tweets. Es werden interessante und für das Business relevante Links getwittert, ebenso auch auf Tweets von Partnern, Kunden und Interessenten des Unternehmens verwiesen. Cirquent folgt über 200 anderen Twitter-Accounts, rund 350 User verfolgen die Tweets von Cir- quent. Der Cirquent-Account wird so zur interessanten branchenspezifischen Lektüre für Twitter-Mitglieder, sodass das Unternehmen auch in Twitter ein ei- genes soziales Netz aufbauen und damit Stakeholder binden konnte. Durch die Vernetzung ist die Marke Cirquent im Twitter-Netzwerk präsent, gleichzeitig wird auch die Reichweite des Blogs weiter erhöht.

wird auch die Reichweite des Blogs weiter erhöht. Twitteraktivität und Blog sind bei Cirquent eng vernetzt.

Twitteraktivität und Blog sind bei Cirquent eng vernetzt.

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Praxisbeispiele

Cirquent betreibt bei Twitter zwei Unternehmensaccounts, @cirquent und @cirquent_career. Die Präsenz im Social Web für junge Arbeitnehmer hat laut CEO Thomas Balgheim zukünftig eine wichtige Bedeutung: „Die ‚Generation Now‘ wird bei der Wahl des Arbeitgebers danach entscheiden, wie ihr Wunsch- unternehmen diese Medienvielfalt nutzt.“ Im Vordergrund dieses Kanals steht das sogenannte Employer Branding. Es geht vor allem darum, Absolventen und Young Professionals die Möglichkeit zu geben, sich ein Bild von Cirquent zu machen. Ein weiterer positiver Nebeneffekt ist, dass aktuelle Diskussionen im Bereich Human Resources verfolgt werden können.

Einige Kolleginnen und Kollegen twittern außerdem unter ihrem eigenen Na- men, darunter auch Meike Leopold selbst. Daraus ergibt sich ein großes Netz- werk an Kontakten mit potenziellen Interessenten am Unternehmen. Nicht nur der offizielle Twitter-Account verlinkt dabei regelmäßig auf die Einträge des Blogs, sondern gelegentlich auch Mitarbeiter. Das generiert zusätzliche Leser. Entscheidend ist für Leopold dabei: „Die Mitarbeiter, die im Social Web aktiv sind, geben der Marke beziehungsweise dem Unternehmen ein Gesicht. Mitarbeiter werden so immer mehr zu Botschaftern und Multiplikatoren unse- res Unternehmens – mit ihren persönlichen Erfahrungen, Ansichten und ih- rem speziellen Know-how.“ Meike Leopolds eigener Twitter-Account (http://twitter.com/Leopom) hat aktuell mit rund 550 Anhängern sogar mehr potenzielle Leser als der offizielle Account des Unternehmens. Meike Leopold erklärt sich das wie folgt: „Auf dem persönlichen Account haben wir deutlich mehr Freiheiten bei den Themen und beim Ausdruck. Ich denke auch, auf ei- nem Medium wie Twitter muss/sollte der Mensch hinter dem Account fühlbar oder fassbar werden.“ Trotzdem will Cirquent in Zukunft auch über den offi- ziellen Account weiter den fachlichen Diskurs forcieren und nicht nur Push- Nachrichten rausschicken. Viel wichtiger als die reine Anzahl der Folgenden ist Cirquent die Qualität des Netzwerks. „Da wir über den Firmen-Account mit ei- ner ganzen Reihe von twitternden Unternehmen, aber auch mit Social Media- Experten, das heißt Multiplikatoren, vernetzt sind, sind wir mit dem, was wir hier bis jetzt erreicht haben, sehr zufrieden“, sagt Leopold.

MITEINANDER REDEN – AUCH INTERN

Cirquent setzt auch in der internen Kommunikation Social Media ein, was ei- nen gesonderten Aufwand erfordert. So betreibt der CEO Thomas Balgheim ei- nen internen Blog. Hinzu kommt das auf einer Open-Source-Lösung basieren- de „Cirquent Social Network“, das den Mitarbeitern von Cirquent zum internen Austausch dienen soll. Während dieses Social Network erst einige Monate alt ist, wird der Einsatz eines Wiki-Systems für die interne Kommunikation und das Wissensmanagement schon seit einigen Jahren praktiziert.

ENGAGEMENT, DAS SICH LOHNT

So viel Aufwand fordert natürlich auch eine gewisse Menge an Arbeitsstunden. Leopold schätzt, dass der Aufwand für Cirquent über die Jahre von etwa zwei Stunden pro Woche auf etwa zwei Tage pro Woche gestiegen ist. Ein Aufwand, der sich für Cirquent aber durchaus lohnt: „Wir haben hier die Chance, einen neuen Kommunikationskanal zu bespielen – und die nutzen wir. So haben wir beim Thema Social Media die Nase mit vorn.“ So gab es für das Second Life- Engagement beispielsweise ein Jahr lang sehr gute Presse. Cirquent konnte sich von anderen Anbietern positiv abheben. „Für uns ist es auch ein Erfolg, wenn wir über die neuen Kanäle alte Kontakte neu beleben oder eine Auszeichnung bekommen“, sagt Leopold.

„Für Cirquent wird das Thema Social Media immer mehr an Bedeutung gewinnen. Denn das Engagement in Social Media eröffnet sehr große Chancen, das ganze Unternehmen als Marke in den Köpfen von Mitarbeitern, Anteilseignern, Kunden und der Öffentlichkeit zu verankern, also unsere Unternehmensmarke zu etablie- ren“, sagt Leopold. Negative Erfahrungen sind bisher völlig ausgeblieben. Im Jahr 2010 soll Xing für die B2B-Kommunikation des Unternehmens ein wichtiges The- ma sein. Die bisherige Präsenz in diesem Social Network soll deutlich ausgebaut werden. Geplant sind unter anderem ein zentrales Unternehmensprofil und In- house-Schulungen zum Umgang mit Xing für interessierte Mitarbeiter. „In der Unternehmenskommunikation sollte man gerade beim Thema Social Media den notwendigen Pioniergeist mitbringen, um vorne mit dabei zu sein, sich ins Ge- spräch zu bringen, vor allem aber den Austausch zu suchen“, sagt Leopold.

TAKE-AWAYS

¬ Der Corporate Blog ist Dreh- und Angelpunkt der Social Media-Strategie.

¬ Der Blog hilft Twitter, Twit- ter hilft dem Blog.

¬ Die Zielgruppen suchen ver- mehrt den Dialog. Dieser findet dort statt, wo die Zielgruppen sind, zum Teil in Facebook, zum Teil auf Twitter oder im Blog.

¬ Auch unterhaltsame Ge- winnspiele können funktio- nieren.

¬ Social Media nutzen auch dem Employer Branding.

¬ Das Social Media-Engage- ment ist ohne entsprechen- des Zeitbudget nicht mög- lich. Es lohnt sich aber, die- se Zeit zu investieren.

SOFTWARE AG – SOCIAL MEDIA IN EINEM INTERNATIONALEN UMFELD

Die Software AG ist eines der führenden Unternehmen für Infrastruktursoftwa- re zur Steuerung von Geschäftsprozessen. Innerhalb dieser Branche ist die Soft- ware AG der zweitgrößte Anbieter Deutschlands. Weltweit gehört das Unter- nehmen zu den fünf führenden Unternehmen. Der Hauptsitz ist in Darmstadt. Die wichtigsten Produkte sind das Datenbankmanagementsystem Adabas, die serviceorientierten Architekturen CentraSite und webMethods sowie die Ent- wicklungsumgebung Natural. Innerhalb der Branche positioniert sich das Un- ternehmen mit dem Claim „Get there faster“. Die Software AG beschäftigt aktu- ell etwa 6.000 Mitarbeiter. Norbert Eder ist Vice President of Corporate Com- munications der Software AG und in dieser Position eng mit der Konzeption der Social Media-Kommunikation verbunden.

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Praxisbeispiele

SOCIAL MEDIA: STRATEGIE UND MASSNAHMEN

Die Software AG setzt auf einen Mix aus verschiedenen Social Media-Aktivitä- ten. Auf nahezu allen populären Plattformen ist das Unternehmen vertreten. Dazu gehören auch die drei mitgliederstärksten Anbieter Twitter, Facebook und Youtube. Interessant dabei ist, dass die Software AG in Social Media aus- schließlich englischsprachig kommuniziert. Obwohl die zuständigen Personen zu einem Großteil dem deutschen Mutterkonzern angehören, kommen die akti- ven Mitarbeiter fast ausschließlich aus den USA. „Deutschland ist noch nicht auf einer Ebene mit den USA. Die US-Amerikaner können weltweit in ihrer Muttersprache kommunizieren, die Hemmschwelle für die Menschen dort liegt deshalb deutlich niedriger. Wir haben uns jetzt bei Twitter für die englische Sprache entschieden, obwohl wir aus Deutschland kommunizieren“, sagt Eder.

Die Twitter-Kommunikation zeichnet sich durch eine hohe Eigenständigkeit aus. Sie ist nicht unmittelbar mit einem Blog verknüpft. Zwar verweisen einige Links auch auf die eigene Website, etwa bei einer neuen Pressemitteilung, doch häufiger verweist man auf andere Artikel im Netz, in denen die Software AG namentlich genannt wird oder in denen relevante Businessthemen angespro- chen werden. Laut Eder geht das Twitter-Engagement über die reine B2B-Kom- munikation hinaus: „Unser Mitarbeiter Paul Hughes hat über 300 Follower bei Twitter: Kunden, Fachmedien, Wirtschaftsmedien, Mitarbeiter, Bürger, Studen- ten, eine bunte Mischung. Die kann man nicht spezifisch angehen. Wir versu- chen, interessante, witzige Sachen zu twittern, die über eine klassische Presse- mitteilung hinausgehen.“

Updates des Facebook-Auftritts posten die Mitarbeiter deutlich seltener als bei Twitter. Dort verweisen die Links zumeist direkt auf die Website des Unterneh- mens. Die zusätzlichen audiovisuellen Möglichkeiten auf Facebook werden der- zeit kaum genutzt. Einige Fotos stellen die verantwortlich leitenden Mitarbeiter der Software AG vor. Das Discussion Board findet kaum Verwendung.

Deutlich mehr Bewegtbild bietet die Software AG auf Youtube an. Alle Videos sind auf Englisch, selbst ursprünglich deutsche Beiträge wurden mit einem eng- lischen Text übersprochen. Es handelt sich vor allem um Videos von Kunden, in denen diese ihre Erfolgsstorys dokumentieren oder sich über die Zusammenar- beit mit der Software AG äußern. Darüber hinaus wurden einige Favoriten hin- zugefügt, die sich mit der Software AG selbst oder mit Themen beschäftigen, welche für das Unternehmen relevant sind.

In den USA pflegt die Software AG seit 2009 neben dem Kontakt zu Journalis- ten auch Media Relations zu Bloggern. „Wir haben eine Agentur, die nur Social Media für uns macht. Die sitzen direkt im Silicon Valley, dort kommen die IT- Themen her“, erklärt Eder. Die Agentur beobachtet Diskussionen auf den Blogs

und informiert die Software AG. Eder möchte künftig weitere Tools stärker für die B2B-Kommunikation einsetzen.

KNOW-HOW UND IMAGE – DER KANAL ENTSCHEIDET

Fachleute spricht die Software AG in Online-Communitys, Blogs und anderen Netzwerken gezielt an. Zu Technikthemen arbeitet das Unternehmen eng mit diesen Communitys zusammen, pflegt auf der eigenen Website Foren und We- blogs für Informatiker. Sowohl die Communitys als auch die Blogs behandeln Fachthemen und tauchen tief in die Materie ein. In speziellen Foren tauschen sich Entwickler auf hohem fachlichem Niveau über Themen rund um die Pro- dukte der Software AG aus. Auch die Blogs sind ohne fundiertes Fachwissen kaum zu verstehen. Gerade in diesen Kreisen kommunizieren von Firmenseite nur Fachleute auf ihrem Gebiet. „Wer innerhalb einer Expertencommunity eine Anfängerfrage stellt, fliegt raus“, sagt Eder.

Gleichzeitig erlauben Social Media aus Sicht des Kommunikationschefs, aus der Marktenge und dem Expertenkreis auszubrechen. Zur Strategie der Software AG gehört, Social Media für spezielle Formen der businessinternen Fachkom- munikation einzusetzen, aber auch die Allgemeinheit über Facebook, Twitter und Youtube anzusprechen: „Wir haben eine Doppelstrategie. Ein geschlossenes Social Media-Angebot für Fachthemen und einen offenen Kanal, der vor allem der Imagebildung dient. Ein konkreter Nutzen des fachspezifischen Kanals ist, Anwendern direkt helfen zu können. Im Blog beantworten Mitarbeiter der Soft- ware AG Fragen zu den Produkten und geben Tipps. Das habe ich beim Einsatz von Social Media für die Imagebildung weniger“, sagt Eder. Hinsichtlich der Imagebildung spricht die Software AG den sozialen Netzwerken ein besonders hohes Potenzial zu, was sich speziell auf B2B-Unternehmen positiv auswirkt, die sehr technikspezifische Produkte anbieten: „Das ist Teil des imagebildenden Faktors. Das ist für B2B-Firmen besonders wichtig. Dass sie aus dieser unbe- kannten, verquasten Technikecke rauskommen.“ Dies gelte gerade mit Blick auf das Recruiting: „Wenn sogenannte High Potentials im Web ein kleineres Unter- nehmen nicht finden, entscheiden sie sich womöglich, zu einer Firma zu gehen, die nach außen innovativer wirkt.“ Deshalb habe auch ein witziges Video auf Youtube oder das Porträt eines Mitarbeiters eine Berechtigung, meint Eder.

Für ihre Social Media-Aktivitäten plant die Software AG auch einen entspre- chenden Arbeitsaufwand ein. Zusätzlich werden nach und nach neue Strukturen im Unternehmen geschaffen: „Wir betreiben unsere Social Media-Kanäle mit einem immer höheren Aufwand. Wir haben für die Unternehmenskommunika- tion einen Kollegen eingestellt, der ein Drittel seiner Arbeitszeit darauf verwen- det, unsere Social Media-Kommunikation aufzubauen“, sagt Eder. Für die Pflege und Betreuung der Communitys wurde eigens eine neue Abteilung gegründet.

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Praxisbeispiele

HERAUSFORDERUNG: KANÄLE KOORDINIEREN

„Die größte Herausforderung ist die Koordination der einzelnen Kanäle“, sagt Eder. „Einer macht Facebook, ein anderer kümmert sich um Twitter. Auch unter- schiedliche Abteilungen sind da vertreten. Wir twittern auch. Da überlegen wir, was eignet sich für eine Twittermeldung. Was kann man auf 140 Zeichen ver- mitteln. Es muss eine Information mit Nutzwert hinter dem Link stecken.“ Die Koordination der einzelnen Autoren will die Software AG in Zukunft stärken. „Zielgerichtete und zielgruppengerechte Kommunikation im Fahrwasser der Corporate Communications“, nennt Eder als Ziel.

In letzter Konsequenz ist Social Media in Eders Wahrnehmung eine Form der Arbeitsorganisation, eine Denkhaltung von Teamarbeit. Da Social Media virtu- ell und zeitversetzt funktioniert, sind sie ideal für große Firmen mit Mitarbei- tern oder Kunden in verschiedenen Zeitzonen. „Das wird sich wie schon bei den Wikis in der Unternehmenskommunikation – und insbesondere in der internen Unternehmenskommunikation – weiter durchsetzen“, prognostiziert Eder.

Ein großer Vorteil von Social Media liege in der medialen Unabhängigkeit. „Online-Communitys sind die direkte Kommunikation zu unseren Stakehol- dern, ohne Umwege über klassische Medien.“ Die direkte Ansprache der Part- ner ist für B2B-Unternehmen besonders wichtig. Gerade über Facebook oder andere Communitys können Unternehmen aber auch solche Themen öffent- lichkeitswirksam präsentieren, die in klassischen Medien nicht behandelt wer- den. Gerade audiovisuelle Inhalte wirken laut Eder imagefördernd. „Bewegte Bilder machen eine Visualisierung des Unternehmens möglich. Über Twitter, Facebook oder Youtube können wir sie einer großen Öffentlichkeit kostengüns- tig zugänglich machen“, sagt Eder.

B2B-ANWENDER, C-LEVEL-ENTSCHEIDER UND JOURNALISTEN ERREICHEN

Die Kommunikation der Software AG ist vielschichtig. So muss sie zum einen die B2B-Anwender erreichen. Zum anderen aber auch die C-Level-Entscheider, die zwar das Budget für Investitionen freigeben, im Arbeitsalltag aber kaum mit den Produkten zu tun haben. Hinzu kommen Journalisten, die sich selbst infor- mieren und vom Unternehmen informiert werden. Sie dienen als Multiplikato- ren, um die Ansprechpartner beim Kunden zu erreichen.

Bei der B2B-Kommunikation sind die Kundengruppen wie eine Pyramide aufge- baut. Die Anwender sind das breite Fundament, die Spitze bilden die Manage- mentebenen. Laut Eder spreche die Managementebene eine andere Sprache als die Anwender. Die Marketingabteilung der Software AG spricht die verschiede-

nen Zielgruppen vor diesem Hintergrund unterschiedlich an beziehungsweise liefert Themen für Multiplikatoren, um besser alle Zielgruppen zu erreichen.

Trotz Social Media bleibt die Fachpresse für die Software AG ein wichtiger Ka- nal. „Die Software AG muss in speziellen Medien stattfinden. Fachjournalisten kennen sich aus und wollen Fakten, genau wie unsere Kunden.“ Dabei ist ent- scheidend, dass die B2B-Themen – bei aller Expertise der Journalisten – oft so komplex sind, dass es ihnen schwerfällt, sich ein Bild zu machen. „Deshalb ver- lassen sich Medienvertreter oft auch auf Analysten. Und dann sind auch diese Analysten wichtige Dialogpartner für unser Unternehmen“, erkennt Eder. Hin- zu kommt, dass objektive, nachprüfbare Fakten wichtiger sind als ein Statement des Pressesprechers.

Während harte Fakten und komplexe Zusammenhänge auf Interesse bei den Fachjournalisten und deren spezialisierter Leserschaft stoßen, erreicht die Soft- ware AG über Emotionen und Marketing eine weitere Zielgruppe. Laut Eder sei beispielsweise das Thema Open Source ein wahres Schlachtfeld für Fürsprecher und Gegner. Im Social Web fänden emotionale Debatten hierzu statt. Solche Diskussionen greife auch die Tagespresse eher auf. Eder: „Die C-Level-Custo- mers wie CEO, CTO und CIO lesen eher die Frankfurter Allgemeine oder die Süddeutsche Zeitung und seltener Fachmagazine.“ Über die Wirtschaftsressorts erreicht die Software AG auch Mitarbeiter, Partner und Kunden, die die Technik selbst nicht verstehen. Eder arbeitet auch deshalb mit emotionalen Themen über das Unternehmen als Ganzes. „Viele B2B-Unternehmen kommen aus ih- rer Nische nicht raus. Es gelingt ihnen nicht, ein wirtschaftspolitisches Thema zu besetzen.“ Der Einsatz von Social Media bietet hier zusätzliche Kommunika- tionskanäle, über die man die gewünschte Emotionalisierung effektiv erreichen und damit wiederum klassische Multiplikatoren ansprechen kann.

INTERN SOZIALISIEREN UND EXTERN SENSIBILISIEREN

Die Software AG setzt Social Media nicht nur für die externe, sondern auch für die interne Kommunikation ein. Wikis für das Wissensmanagement gehören bereits seit geraumer Zeit zum Repertoire, das durch einen internen CEO-Blog nun erweitert wird. „Wir wollen Social Media auch in der internen Kommunika- tion mehr einsetzen – als Zeichen, dass wir innovativ sind“, sagt Eder. Problema- tisch sei aber die Nutzung der Rückkanäle durch die Mitarbeiter: „In der inter- nen Kommunikation sehen wir eine große Zurückhaltung bei Blogs. Wer dort kommentiert, äußert sich öffentlich – wie bei einer Mitarbeiterversammlung.“

Bei der externen Kommunikation ist Eder die Sensibilisierung der Mitarbeiter für ihre Aktivitäten im Namen der Software AG wichtig. Immerhin twittern und bloggen eine Reihe von Mitarbeitern der Software AG auch privat. Ein Ver-

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Praxisbeispiele

TAKE-AWAYS

¬ Social Media und klassische Dialogangebote wie Foren und Dialoge erlauben einen fachlich sehr speziellen Aus- tausch. Außerdem ermögli- chen sie eine Öffnung für neue Zielgruppen und eine Kommunikation emotiona- ler, allgemeinerer Themen.

¬ Die Software AG setzt auf eine Doppelstrategie. Auf der einen Seite führt sie ei- ne eng abgegrenzte Fach- kommunikation, auf der an- deren Seite nutzt sie offe- nere, imagebildende Kanä- le. Dadurch sollen sowohl Experten als auch die allge- meine Öffentlichkeit ange- sprochen werden.

¬ Imagebildung im Social Web ist besonders für das Recruiting stark spezialisier- ter Unternehmen von Be- deutung.

¬ Twitter: Beiträge müssen Nutzwert haben.

¬ Social Media als Denkhal- tung und gelebte Teamar- beit.

bot dieser Aktivitäten würde kaum helfen. Das Entwickeln eines festen Regel-

werks, das die Mitarbeiter für ihre Aktivitäten sensibilisiert, ist deshalb für Eder entscheidend: „Wenn ein Reporter unserem Mitarbeiter ein Mikrofon vor den Mund hält, dann weiß er: ‚Ich mach jetzt Öffentlichkeitsarbeit, das darf ich ei- gentlich nicht.‘ Wenn er bloggt, dann fehlt ihm dafür eher das Gefühl. Und ge- nau diese Sensibilität müssen wir entwickeln.“ Ohne ein solches Regelwerk be- stehe das Risiko, dass sich Informationen ungewollt sehr weit und sehr schnell verbreiten. Besonders bei emotional geführten Debatten ist es für das Unter-

nehmen wichtig, eine gewisse Kontrolle über die Kommunikation zu haben. Generell sieht die Software AG die Vernetzung der Mitarbeiter positiv: „Natür- lich sind die Mitarbeiter Botschafter, das sollen sie auch sein. Es ist gut, wenn ein Unternehmen vernetzt ist. Das ist ein guter Kommunikationsaspekt.“

UNAUSWEICHLICHE AUSDIFFERENZIERUNG DER KANÄLE

Wer Social Media betreiben will, muss sich um die passende Social Software bemühen. Eder sieht die Software AG hier in der Position des „Fast Followers“ – das Grundgerüst ist erstellt und wird genutzt. Darüber hinaus wird die Ent- wicklung von Social Software-Anwendungen, insbesondere in den USA, genau

beobachtet. So vermeidet die Software AG das Risiko, möglicherweise ins Hin-

tertreffen zu geraten. Für die Zukunft sieht die Software AG soziale Netzwerke

weiterhin als großes Thema in der Unternehmenskommunikation. Dass nach dem Hype nur heiße Luft bleibt, befürchtet Eder nicht. Für Social Software im Speziellen geht Eder von einer weiteren Ausdifferenzierung der einzelnen Platt- formen und deren Nutzen aus. Er glaubt, dass mehr Nischen besetzt werden und die Kommunikation themenspezifischer wird. „Egal ob Sie Radio, TV oder Presse nehmen, Sie haben immer spezielle Medien, die für etwas stehen. Unterhaltung, Kultur, Wirtschaft, Lifestyle. Die sozialen Medien werden sich genauso ausdiffe- renzieren, aber interaktiv, als vierte Medienart“, sagt Eder. Wer sich jetzt allen sozialen Netzwerken stur verschließe, riskiere, irgendwann weit abgeschlagen zu sein. Das aufzuholen, was andere über Jahre aufgebaut haben, dürfte dann nur noch schwer möglich und mit hohen Investitionen verbunden sein.

TRIODOS BANK – VERTRAUEN UND BEKANNTHEIT DURCH SOCIAL MEDIA

Die Triodos Bank ist eine seit 1980 bestehende niederländische Bank für nach- haltige Geldanlagen mit Niederlassungen in Belgien, Großbritannien, Spanien und Deutschland. Mit einem Geschäftsvolumen von rund 4 Mrd. Euro ist die Triodos Bank in ihrem Segment führend in Europa. Sie finanziert ausschließlich

Unternehmen, Institutionen und Projekte, die zum Wohl der Menschen und der Umwelt beitragen und sozialen oder kulturellen Mehrwert schaffen.

Als Agentur zur Kreditvergabe in Frankfurt am Main ist das Unternehmen be- reits seit 2005 vertreten. Im Dezember 2009 trat die Triodos Bank in den deut- schen Markt ein und löste die Kreditagentur damit ab. Sie unterscheidet sich von anderen Nachhaltigkeitsbanken dadurch, dass sie eine reine Onlinebank ist, also keine Filialen hat. Die Triodos Bank wickelt jeglichen Service online und per Telefon ab.

Das Produktangebot in Deutschland befindet sich noch im Aufbau. Bislang bie- tet die Bank deutschen Geschäftskunden Kredite und Darlehen zur Finanzierung und Privatkunden die Produkte Tagesgeld und Sparplan an. Einige klassische Produkte wie die EC-Karte werden erst im Lauf des Jahres 2010 verfügbar sein.

Die Triodos Bank ist im Dezember 2009 mit einer Kommunikationsstrategie an den deutschen Markt gegangen, deren Fokus auf Social Media liegt. Das oberste Ziel der Kommunikation ist derzeit, den Bekanntheitsgrad zu steigern. Dazu gehört die Vermittlung der Grundidee der Bank. Grundsätzlich verwendet die Bank dazu den Claim „Es ist an der Zeit, dass unser Geld neuen Wert gewinnt.“ An zweiter Stelle steht der Vertrauensaufbau – vor allem wegen der Bankenkri- se, aber auch, weil die Triodos Bank aus dem Ausland kommt.

PRÄSENZ IM WEB

Die Corporate Website der Bank (http://www.triodos.de/) steht im Zentrum der Maßnahmen und bündelt diese. Sie ist auf den ersten Blick vergleichbar mit den Seiten traditioneller Banken. Es bestehen spezielle Unterseiten für Privat- kunden und Geschäftskunden. Außerdem werden in der Navigation Informa- tionen zu Produkten und über das Unternehmen sowie für Kunden ein abge- schirmter Bereich mit Login angeboten. Auffällig im Vergleich zu vielen ande- ren Websites sind jedoch die auf der Startseite sehr präsent platzierten Links zu den eigenen Social Media-Kanälen. Dazu gehören:

• eine eigene Facebook-Seite

• ein Forum als Microsite

• ein Blog

• ein Youtube-Kanal

Anna Handschuh, Marketingmanagerin und Verantwortliche für die Social Me- dia-Aktivitäten der Triodos Bank, erklärt: „Unsere Social Media-Aktivitäten funktionieren nur zusammen. Es handelt sich um integrierte Kommunikation – sowohl innerhalb der Onlinekanäle als auch on- und offline.“ Eine Gewichtung der Kanäle möchte die Praktikerin momentan nicht vornehmen.

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Praxisbeispiele

FACEBOOK

Die Triodos Bank nutzt in Facebook eine Gruppenseite, um allen Kontakten re- gelmäßig Informationen zukommen zu lassen. Vier Mitarbeiter, die sich na- mentlich vorstellen, bestücken die sogenannte Pinnwand in Facebook mit Infor- mationen und führen mit den Gruppenmitgliedern Dialoge. Die User finden Teaser und Links, die zum Beispiel zu Beiträgen im eigenen oder in fremden Blogs führen. Die meisten Hinweise beziehen sich auf die Kommunikationska- näle von Triodos. Ein anderer Teil der Links führt direkt zu internationalen Ge- schäftskunden der Bank. Durch kurze Vorstellungen der verlinkten Geschäfts- kunden wird erläutert, was diese tun und weshalb sie von der Bank unterstützt werden. Großen Wert legt die Triodos Bank beispielsweise auf Nachhaltigkeit. Anna Handschuh: „Unser Facebook-Profil ist kein Sales-Instrument. Das würde nicht funktionieren. Es zeigt stattdessen die Menschen, die hinter Triodos ste- cken. Es verschafft der Marke Authentizität.“

Sucht man deutsche Profile der Triodos Bank in Facebook, bekommt man neben der Fanseite eine Personenseite als Ergebnis – beide mit dem Namen „Triodos Bank Deutschland“. Die Personenseite wird im Gegensatz zur Gruppenseite ausschließlich von Anna Handschuh betreut. Sie wählt hierzu einen informellen Kommunikationsstil – duzt also zum Beispiel die Besucher unter der Info mit den Worten „Wenn wir DICH gewinnen können.“ Die Personenseite vermittelt also Nähe.

Neben der deutschen Seite führt Triodos international weitere Facebook-Seiten. Es gibt beispielsweise mehrere spanische Seiten, die teilweise nicht von der Triodos Bank selber gegründet wurden, sondern von „Fans“. Die offizielle Seite ist der deutschen sehr ähnlich. Jedoch ist die Art der Kommunikation auf dieser weniger personalisiert. So werden keine Namen der Zuständigen in den Infor- mationen preisgegeben. In den Kommentaren finden Dialoge unter dem Ab- sender Triodos Bank statt. Offensichtlich verfolgt die Triodos Bank in Spanien also eine andere Kommunikationsstrategie als in Deutschland.

FORUM (MICROSITE)

Das Forum (http://www.95fragen.de/) ist ein Instrument, das als erster Be- rührungspunkt dienen kann und dabei Sympathie erzeugen soll. Die Triodos Bank sieht in ihm eine Gesprächsplattform. Handschuh: „Es soll Menschen eine Austauschmöglichkeit geben.“ Unter dem Titel „95 Thesen zu 95 Fragen“ kön- nen die User jegliche Fragen stellen, die sie bewegen, und sich gegenseitig Ant- worten geben. Durch Stimmabgabe der User ergibt sich fortwährend die Frage der Woche. Diese wird dann von einem Reporter an Passanten in verschiedenen Städten gerichtet. Videobeiträge auf der Website präsentieren die Ergebnisse.

Kontrolle abgeben, Image gewinnen – das Forum der Triodos Bank Die Plattform passt zum sozialen

Kontrolle abgeben, Image gewinnen – das Forum der Triodos Bank

Die Plattform passt zum sozialen Grundgedanken des Unternehmens und zur Gründeridee, da sich viele Fragen um soziale Themen drehen. Die Seite reprä- sentiert die Ausrichtung der Bank – ist also imagebildend. Sie soll „Denkanstoß der Triodos Bank“ sein, so der dezent platzierte Claim auf der Seite. Mit den 95 Fragen erinnert die Bank an Luthers 95 Thesen und an das Cluetrain Manifest mit seiner ersten These „Märkte sind Gespräche“. Beide haben sehr viel Bewe- gung und Diskussion erzeugt. Das möchte die Triodos Bank mit ihrer Aktion auch erreichen. „Wir geben Kontrolle ab, greifen nicht ein und setzen damit das Cluetrain Manifest um. Das ist Social Media“, sagt Handschuh.

Die 95 Fragen und Antworten stehen nicht mit dem Bankgeschäft in Verbin- dung, sondern sollen Gespräche ermöglichen. „Nicht mehr und nicht weniger – wobei das als Unternehmen zu schaffen schon immens ist, denkt man an den gesellschaftlichen Impact auf Themen.“ Gefragt wurde zum Beispiel, wie die nachhaltige Stadt der Zukunft aussehe. „Daraus ergibt sich ein gesellschaftlicher Diskurs über Städtebau. Das hat keinen Sales-Charakter. Wir lesen, was die Menschen bewegt, aber wir können daraus keine Medienplanung ziehen. Das ist keine Marktforschungsplattform“, erläutert Handschuh.

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Praxisbeispiele

TRIODOSBLOG

„Meines Wissens sind wir die einzige Bank Deutschlands, die einen Blog führt, an dem alle Abteilungen – von der Geschäftsleitung über die IT bis hin zur Teamassistenz – beteiligt sind“, betont Handschuh. Die Formate der Beiträge sind unterschiedlich. Die Bank arbeitet mit Text und Bildern, aber auch mit Vi- deos. Vor allem die Videos der Microsite, also die der Aktion „95 Fragen, 95 Antworten“, werden hier eingesetzt. Die Themen des Blogs sind bunt gemischt, haben jedoch gemeinsam, dass jeder Beitrag sich in irgendeiner Form mit Nachhaltigkeit beschäftigt. Die Themenfindung scheint dabei leichtzufallen. Liest man ein paar Beträge, wird schnell klar, dass neben den Projekten, die die Bank unterstützt, viele Mitarbeiter dem Aspekt der Nachhaltigkeit im Berufs- alltag nachgehen. Zum Beispiel bloggt ein Mitarbeiter über das Thema „Orien- tierung für Konsumenten beim nachhaltigen Einkauf“, mit dem er sich nach ei- nem Anstoß aus einer Veranstaltung beschäftigt. Ein anderer Mitarbeiter bloggt über das letzte Treffen zum Thema Nachhaltigkeit, das wöchentlich an europäi- schen Triodos-Standorten stattfindet. Dabei geben Berichterstattungen und eige- ne Meinungen tiefe Einblicke in die innere Organisation der Triodos Bank. Das schließt auch den Geschäftsführer ein, der über die Themen eines Treffens mit allen internationalen Leitern berichtet und eigene Gedanken aufgreift. Auf diese Weise werden durch den Blog hinter der Firmenmarke Menschen erkennbar.

User können Kommentare zu den Artikeln abgeben. Hierzu hat die Bank Re- geln publiziert, zu denen auch gehört, dass – im Gegensatz zu vielen anderen Corporate Blogs – die Kommentare erst von der Triodos Bank freigegeben wer- den müssen. Handschuh: „Wir zensieren in unseren Kanälen nicht inhaltlich, prüfen aber rechtlich.“

YOUTUBE

Die Triodos Bank lädt auch auf ihrem Youtube-Kanal die Videos zum Thema „95 Fragen, 95 Antworten“ hoch. Sie nutzt Youtube zudem für die Veröffentli- chung von weiteren Videos. „Der Youtube-Kanal ist für uns eine Möglichkeit, mit bewegten Bildern Emotionen und Authentizität zu zeigen“, so Handschuh.

Dazu dient beispielsweise ein Vodcast über die Mitarbeiter der Niederlassung in Frankfurt am Main. Die Sequenzen zeigen Mitarbeiter in ungestellten Situa- tionen. Den Grad der Emotionen, die durch Bilder erzeugt werden, erhöht Trio- dos mit der Themenwahl: Die Mitarbeiter verraten ihre Berufswünsche aus Kindheitstagen und geben ihre Lieblingszitate wieder. Während die Videos der „95 Fragen“ Menschen auf der Straße zu Wort kommen lassen, spricht in die- sem Video die Bank selbst – aber durch ihre Mitarbeiter und nicht durch einen Pressesprecher oder Vorstand.

Der Youtube-Kanal der Triodos Bank ist mit dem Forum eng vernetzt. Ein anderes Video zeigt

Der Youtube-Kanal der Triodos Bank ist mit dem Forum eng vernetzt.

Ein anderes Video zeigt europäische Triodos-Mitarbeiter bei einem Treffen. In Statements sprechen sie über ihre Motivation, für die Triodos Bank zu arbeiten. Das Video vermittelt durch die Bilder der europäischen Mitarbeiter neben Au- thentizität Kompetenz, da sich die Bank international austauscht und weiterent- wickelt.

Des Weiteren beinhaltet der Kanal eine Reihe an Live-Mitschnitten der Eröff- nungsveranstaltung der Niederlassung in Frankfurt. Dieses Format schafft Transparenz und wirkt echt. Sowohl das Format als auch die Veranstaltung, die es abbildet, unterstreichen dies: Geschäftskunden stellen sich und ihr Geschäft vor, um dem Publikum, vor allem Kunden und potenziellen Kunden, zu zeigen, was mit ihrem Geld passiert. In ihrer Gesamtheit übernehmen die Videos also unterschiedliche Funktionen: Sie schaffen einen Blick nach innen auf die Mitar- beiter, auf das Geschäft selbst, aber auch auf die Kunden und deren persönliche Einstellungen sowie nach außen auf die Menschen.

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Praxisbeispiele

DIE KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE:

KONZENTRATION AUF EINGEFÜHRTE KANÄLE

Die Triodos Bank hat Twitter nicht als Tool in die Öffentlichkeitsarbeit aufge- nommen. Auch in den nächsten Monaten plant sie nicht, weitere Web 2.0-Tools einzuführen und möchte statt dessen die bisher eingeführten Kanäle intensiv bedienen. „Wir könnten mehr machen, aber haben dafür keine Zeit, weil wir zu klein sind. Was wir bereits begonnen haben, möchten wir aber richtig machen“, sagt Handschuh. Dienstleister mit der Pflege von Social Media-Aktivitäten zu beauftragen, kommt für die Bank nicht infrage. Lediglich für die technischen Komponenten ist eine Agentur beauftragt. Handschuh: „Für uns kommuniziert keine Agentur oder ein Ghostwriter. Das kommt alles aus dem Unternehmen. Deswegen müssen wir die Plattformen beschränken, auf denen wir aktiv sind, bleiben dafür aber authentisch.“

Den personellen Aufwand für die bereits bestehenden Aktivitäten kann Hand- schuh nicht genau beziffern, da die schreibenden Mitarbeiter meist ein bis zwei Mal im Monat Arbeitszeit dafür aufwenden. Die Arbeitszeit, die Handschuh als Verantwortliche für die Bedienung der Social Media-Kanäle aufbringt, beziffert sie mit einem durchschnittlichen Anteil von 15 Prozent. Für die Einwegkom- munikation spielt die Bank mit dem Gedanken, einen Social Media Newsroom einzurichten. In diesem werden typischerweise nicht nur die klassischen Presse- materialien veröffentlicht, sondern es findet eine Integration von Social Media- Aktivitäten statt. Fest geplant ist außerdem ein neuer Mail-Newsletter, der al- ternativ per RSS-Reader abonniert werden kann. In diesem sollen die Ge- schäftskunden vorgestellt werden. „Ein Newsletter mit Mehrwert, der nicht nur im Papierkorb landet“, erhofft sich Handschuh.

Die Triodos Bank unterscheidet zwar zwischen Privat- und Businesskunden, aber die Social Media-Kanäle bedienen beide Kundenbereiche gleichermaßen. Die Privatkunden seien einerseits daran interessiert, was mit ihrem Geld pas- siert und andererseits auch daran, wer die Geschäftskunden der Bank sind. Dies sei Basis des Geschäftsmodells. „Von daher ist der Geschäftskundenbereich un- mittelbar mit dem Privatkundenbereich verbunden. Die Privatkunden wissen, dass ihr Geld viel bewegt. Wir machen das transparent“, sagt Handschuh. Da Social Media diese Transparenz ermöglichen, unterscheidet die Bank dort nicht zwischen B2B- und B2C-Kommunikation.

Im B2B-Bereich nimmt normalerweise der Kunde den ersten Kontakt zur Bank auf: „Auf welche Weise, ist vom Kunden abhängig.“ Im Anschluss entsteht der ers- te Offline-Kontakt mit einem Relationship Manager, der sich mit dem jeweiligen Geschäftskundenbereich, wie zum Beispiel erneuerbare Energien, auskennt. Der Mitarbeiter ist persönlicher Ansprechpartner für den Kunden, er kennt die Branche und vernetzt den Geschäftskunden mit dieser. Die Kundenbeziehung wird dann

online transparent, zum Beispiel durch einen Beitrag, den der Kundenbetreuer im Corporate Blog veröffentlicht. Auf diesem Weg schlägt die Triodos Bank die für ei- ne Onlinebank unerlässliche Brücke zwischen online und offline.

Die Triodos Bank bedient alle Social Media-Kanäle regelmäßig, und in allen Kanälen können Dialoge mit Interessenten oder Kunden entstehen, typischer- weise durch Kommentare. Die Botschaften der Bank sind nicht in allen Kanälen gleich. So finden sich zum Beispiel im Youtube-Channel Porträts der Mitarbei- ter. Mit den bewegten Bildern möchte die Bank Emotionen und damit Authen- tizität erzeugen. „Sie finden da keine Werbefilmchen, sondern Porträts der Menschen, die in Frankfurt und auf der Welt für uns arbeiten. Die Menschen sind die treibenden Kräfte“, betont Handschuh. Als Kommunikationsstrategie steht dahinter, auf die Intelligenz der vielen zu verweisen.

Im Blog bildet Triodos ein breites Themenspektrum ab. Auch darin geht es um die Authentizität. „Wir wollen die Menschen zeigen, die bei uns arbeiten. Damit wollen wir keine grün angepinselte Fassade zeigen.“

Facebook hingegen schaffe eine ganz andere Art der Kommunikation. Dort ha- ben die Mitarbeiter weniger Möglichkeiten zu schreiben. Die Bank nutzt das So- cial Network deshalb vor allem, um Traffic auf den Blog und auf das Forum zu lenken. Aber auch, um auf ein tolles Buch oder auf einen Artikel hinzuweisen, den die Mitarbeiter anregend fanden. „Wenn wir neue Projekte haben, posten wir in Facebook, dass neue Infos auf der Website zu neuen Projekten stehen. Damit klären wir die Community auf. Da greift eins ins andere“, sagt Handschuh.

IMAGE BILDEN UND VERNETZEN

In erster Linie hilft die Plattform http://www.95fragen.de/ der Bekanntmachung und ist imagebildend. Sie verlinkt neben dem Claim „Ein Denkanstoß der Triodos Bank“ auf die Facebook-Fanseite. Facebook kommt vor allem als Bindungsele- ment zum Einsatz. Die Sympathie, die das Forum generiert, wird mit Hilfe der Fanseite zur Bindung. Indem der User durch einen einfachen Klick Sympathie zeigt, verbindet er sich mit der Bank. Somit wird er greifbar. Durch die Verlin- kung mit ihrer Fanseite vernetzt die Triodos Bank also die Gesprächsplattform mit dem „Newsticker“ der Bank. Dieser Kommunikationskanal bietet durch die Infos und Updates die Rückkopplung zu den restlichen Kommunikationskanälen der Bank. Die Plattform 95 Fragen ist allerdings zeitlich begrenzt, da es sich um eine Kampagne handelt – sie wird an Wichtigkeit verlieren. Auf lange Sicht än- dert sich also die Ebenbürtigkeit mit den anderen Kanälen. In einigen Unterneh- men herrscht Angst vor Links auf fremde Seiten. In der Praxis erweisen sich diese dagegen typischerweise als positiv: Sie dienen der Vernetzung und schaffen Ver- trauen. Deshalb setzt die Triodos Bank externe Links konsequent ein. Zum Bei-

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Praxisbeispiele

spiel durch die erwähnten Updates und Informationen über ihre Geschäftskunden auf Facebook. Wichtiger Nebeneffekt: Diese Strategie schafft auch bei den Ge- schäftskunden ein positives Image, da diese von den Verlinkungen profitieren.

„Offline sind die Kontakte zu den Geschäftskunden stärker als zu den Privatkun- den. Aber das ist nicht vergleichbar – weil man viel weniger Geschäftskunden hat, die von vielen Privatkunden finanziert werden“, so Handschuh. Über welchen Kanal die Triodos Bank am besten ihre Geschäftskunden erreicht, weiß sie nicht, weil sich die Kunden nicht als Geschäfts- oder Privatkunden auf den Kanälen äu- ßern und „weil sie nur gemeinsam eine Community bilden.“ Mit ihrem Engage- ment will die Triodos Bank keine Kunden werben, sondern Kunden binden. „Wenn ich Fans auf einem Facebook-Kanal versammeln kann, kann ich diese ja auch auf irgendeine Art binden, weil ich Dinge mitteile, ohne mit platten Werbe- botschaften zu nerven. Ansonsten wäre es gelogene integrierte Kommunikation.“

BRANDBUILDING ÜBER SOCIAL MEDIA

„Finanziell gesehen sind es zwar Marketingkosten, es geht aber darum, eine grundlegende Idee, das Verständnis unserer Bank und unser organisches System – uns als Vermittler – zu zeigen“, erklärt Handschuh. Ein wichtiger Teil dieses Verständnisses sei die Nachhaltigkeit. Dieser Begriff ist aber nicht geschützt. „Deswegen geht es darum, Geschichten zu erzählen und damit zu beweisen, was Nachhaltigkeit für uns heißt. Alle werben damit. Das hat aber nichts mit Ver- trieb zu tun, deswegen ist es Gesamtmarketing, Brandbuilding eben.“

Social Media gebe der Triodos Bank Möglichkeiten, Bereiche transparent zu ma- chen, über die klassisch nicht so leicht zu berichten wäre. Sie erlauben vor allem Dialoge, die in der klassischen Print-/Onlinekommunikation nicht zustande kä- men. Wichtig sind der Triodos Bank Dialoge, weil sich das Unternehmen als Vermittler sieht: „Wir sind Schnittstelle zwischen Privat- und Geschäftskunden.“ Die Kunden können auf der jeweiligen landesspezifischen Website nachvollzie- hen, wo sich von Triodos unterstützte Projekte weltweit befinden. Eine deutsche Website dazu wird noch aufgebaut. „Es gibt viele niederländische Kunden, die zu den Geschäftskunden hinfahren und sich den Biosupermarkt oder die Konzert- halle angucken, in die ihr Geld fließt.“ So überschreitet die Kommunikation im- mer wieder die Grenze von offline und online.

DIE INTERNE SICHT

„In einem Unternehmensblog sind alle gleich. Da steht der Beitrag der Unter- nehmensassistentin direkt unter dem des Geschäftsleiters“, sagt Handschuh. Dies sei nur möglich, weil in der Triodos Bank flache Hierarchien herrschten.

„Das kann man aber nicht in jedem Unternehmen machen. Deshalb gibt es in Bezug auf Social Media immer wieder Berührungsängste“, erkennt Handschuh. Die Mitarbeiter der Triodos Bank seien jedoch begeistert. Jeder Mitarbeiter kann mitmachen, wenn er zuvor an einer Schulung über Technik, Konzept, die Funktion eines Blogs und Social Media teilgenommen hat. Insgesamt schreiben zurzeit acht der 23 Mitarbeiter im Corporate Blog. Sie sind mit Foto und einem Lieblingszitat als Autoren vorgestellt. Im Abstand von vier bis sechs Wochen halten sie Redaktionssitzungen ab. Vor der Veröffentlichung schaut Handschuh Blogartikel inhaltlich und technisch durch.

Aber nicht alle Mitarbeiter sind für diese offene Kommunikation zu begeistern:

„Einige haben Angst davor, dass wir völlig öffentlich werden. Das muss man ak- zeptieren, man kann niemanden zwingen mitzumachen.“ Handschuh zieht ein positives Fazit über das Social Media-Engagement: „Wir haben sehr positive Er- fahrungen gemacht und bekommen sehr positives Feedback. Selbst Agenturen rufen uns an und fragen, wie wir im Web 2.0 kommunizieren.“

WESTAFLEX – GRÖSSERE REICHWEITE DURCH SOCIAL MEDIA

Die Westaflexwerk GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen und speziali- siert auf die Verarbeitung von Aluminium, Edelstahl und Kunststoff. Es werden neben dem Standardprogramm an flexiblen und starren Rohren individuelle Projekte für Kunden realisiert. Ursprünglich für die Automobilbranche entwi- ckelte Spezialrohre und Schalldämpfer fanden vor einiger Zeit in der Haustech- nik Einzug. Die Produkte der weltweit tätigen Westa-Gruppe finden sich auch in der Luft- und Klimatechnik, der Lebensmittel- und der chemischen Industrie sowie im Schornstein- und Anlagenbau. Das Familienunternehmen wurde 1933 im westfälischen Gütersloh von Ferdinand Westerbarkey und seinen Brü- dern Leonhard und Lorenz gegründet. Seit der Gründung war Westaflex in Be- sitz der Familie Westerbarkey, mittlerweile in der vierten Generation. Zurzeit wird das Unternehmen von Jan und Dr. Peter Westerbarkey geleitet. Westaflex beschäftigt international 2.700 Mitarbeiter.

SOCIAL MEDIA-NUTZUNG BEI WESTAFLEX

TAKE-AWAYS

¬ Die Corporate Website der Triodos Bank bündelt Social Media-Aktivitäten und macht diese zugänglich.

¬ Das Unternehmen setzt auf wenige Kanäle, dafür aber auf konsequente und län- gerfristige Social Media-Ak- tivitäten.

¬ Der Corporate Blog ermög- licht die Beteiligung aller Hierarchieebenen. Dadurch werden die Menschen sicht- bar, es wird Transparenz ge- schaffen und gleichzeitig er- hält der Leser Hilfestellung zu seinen Fragen und Anre- gungen.

¬ Beim Content wird auf eine gemischte Strategie gesetzt:

Kundenstorys, Debatten um ein Leitthema (zum Beispiel Nachhaltigkeit), User Gene- rated Content und Informa- tionen über die eigene Ge- schäftstätigkeit ergänzen sich.

¬ Storytelling unterstützt die Markenbildung.

¬ Videos vermitteln Emotio- nen und Authentizität.

„Der Großteil unserer Social Media-Aktivitäten entspringt einer unbändigen Neugier und Begeisterung über die Reichweite und Chancen neuer Technolo- gien“, sagt Jan Westerbarkey, Geschäftsführer der Westaflex GmbH. Als Experi- ment startete beispielsweise der Blog „Atmen Sie tief durch“, der unter anderem

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Praxisbeispiele

später zum Social Media Newsroom führte. Ebenso sind die Websites interaktiv gestaltet und erweitern das Dialogangebot.

„Möglichkeiten wie Kommentieren oder Bewerten werden von den Besuchern nach und nach angenommen“, so der Geschäftsführer. Das Unternehmen nutzt für die Onlinekommunikation Oberflächen und Werkzeuge, die sich auf Linux und Smartphones einsetzen lassen. Angebote, die nur auf Windows basieren, lehnt es ab. Alle verwendeten Werkzeuge zeichnen sich durch umfangreiche Text-, Bild- und Datenbankschnittstellen aus. So lassen sich zum Beispiel auch automatisiert Wasserzeichen einbinden, die den Ursprung der Inhalte bezeu- gen. Mit dem Betriebsrat wurde mittlerweile eine umfassende Betriebsverein- barung für die Nutzung von Social Media beschlossen. Diese orientiert sich, laut Westerbarkey, am „gesunden Menschenverstand“.

In Zukunft wird das Engagement zugunsten von iPhone- und Android-Apps so- wie Markenfanseiten und Communitys erweitert. Im Sinne von Social will das Unternehmen unter anderem BarCamps und Open- Event-Seiten, wie Twittwoch oder Riwa, ganz konkret sponsern. Auch die Freigabe des Quellcodes von allen Westaflex-Anwendungen als Shareware ist ein Schritt in Richtung Open Source

Ein Online Newsroom hilft bei der Vernetzung von Tools und Zielgruppen Online Newsroom News, Pressemitteilungen,
Ein Online Newsroom hilft bei der Vernetzung von Tools und Zielgruppen
Online Newsroom
News, Pressemitteilungen, Nachrichten,
Hintergrundinformationen, Fotos,
Videos, Audio und Updates, etc.
Social Media
Dienste
Suchmaschinen
RSS-Feed,
Presseservice
Google News
E-Mail etc.
Journalisten, Blogger etc.
Twitter,
Facebook
Unternehmen
etc.
Fach-, Massen- und
sonstige Print- und Online
Medien
Ziel- und Bezugsgruppen

Business. „Seit unserem ersten Nachhaltigkeitsbericht unterstützt das Web 2.0 die Transparenz und den offenen Dialog beispielsweise bei Schulpartnerschaften. Es kommen in absehbarer Zeit Video-Podcast und E-Learning in der internen und externen Kommunikation hinzu“, erläutert Westerbarkey. Durch Social Me- dia möchte Westaflex als familiengeführter Mittelständler in der Region neben großen Unternehmen wie Miele, Oetker oder Bertelsmann wahrgenommen wer- den.

DIE SOCIAL MEDIA-KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE

„In der externen Kommunikation war unser erstes Ziel, unseren Markennamen möglichst überall zu belegen“, erklärt Westerbarkey. Der Hintergrund: Viele Unternehmen sehen sich damit konfrontiert, dass Dritte unter Firmen- oder Markennamen Social Media-Dienste nutzen. Hinzu kommt, dass das Belegen des eigenen Namens in verschiedenen Diensten die Sichtbarkeit eines Unter- nehmens – auch in Suchmaschinen – verbessert. Erst im zweiten Schritt sei die Darstellung der unterschiedlichen Aktivitäten so weit möglich an das Corporate Design angepasst worden. Inhaltlich gilt: „Als Familienunternehmen war uns die Unternehmensaussage wichtiger als persönliche Betrachtungen“, so be- schreibt Jan Westerbarkey das Vorgehen seiner Firma.

Alle Aktivitäten des mittelständischen Unternehmens zielen auf die B2B-Ziel- gruppen ab: „Wir kennen unsere Endkunden wie Bauherren nicht, da wir nur an Großhandel, OEMs und Industrie verkaufen. Unsere Aktivitäten zielen deshalb vor allem auf den trockenen Planer als menschlichen Botschafter“, so Wester- barkey. Diese Botschafter sowie die klassische technische Broschüre seien die wichtigsten Kommunikationsinstrumente des Unternehmens. Innerhalb dieser Strategie versucht Westaflex unterschiedliche und jeweils passende Botschaften in die vom Unternehmen genutzten Onlinekanäle zu leiten. „Grundsätzlich pu- blizieren wir sachlicher in Info-Marktplätzen, welche eine Personenauthentifi- zierung durchführen, und flapsiger in öffentlichen Meinungsdrehscheiben und Bilderdiensten“, so Westerbarkey.

Die Mitarbeiter werden dazu angehalten, aktiv Social Monitoring zu betreiben. Sie sollen sich entweder als Alias oder namentlich zu erkennen geben und sich einmischen. Erst im Laufe der Zeit hat Westaflex einen Wertekodex und Richt- linien für die Social Media-Nutzung festgelegt.

INTERNER EINSATZ VON SOCIAL MEDIA-TOOLS

In der internen Kommunikation war es für Westaflex einfach, Social Media Tools einzuführen: „Durch ein traditionell offenes und lebendiges Betriebsklima

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Praxisbeispiele

konnten wir unsere Web 2.0-Kenntnisse nahtlos ins Enterprise 2.0 überführen. Dazu kommt, dass der Aufbau eines Intranets dem Wunsch der Mitarbeiter entsprang. Heute haben wir für das Intranet viele Web 2.0-Angebote nachge- baut, perfektioniert und unter einheitlicher Oberfläche zusammengeführt“, er- klärt Westerbarkey.

Zudem gibt es Dialog- und Feedback-Tools wie die Kommentarfunktionen auf den externen Websites sowie Social Bookmarks- und Chat-Optionen. Des Wei- teren einen Geo-IP-Service bei der Fachhändlersuche für Westaflex-Produkte und Geocaching-Gimmicks auf dem Betriebsgelände (http://www.westaflex- forum.de/geocaching-ist-in/). Grundsätzlich stehen den Mitarbeitern des Un- ternehmens alle Websites ohne Einschränkungen zur Verfügung.

Auch in der externen Kommunikation nutzt Westaflex eine breite Palette von Angeboten und versucht sich dabei mit der Zielgruppe der B2B-Entscheider zu vernetzen.

BLOG „ATMEN SIE TIEF DURCH®”

„Nach der Grundidee der freien Meinungsäußerung und der Diskussionskultur des Forum Romanum musste unser Wordpress-Blog die Domain Forum tra- gen“, so Jan Westerbarkey über den Westaflex-Blog „Atmen Sie tief durch“. Zu- nächst war das Layout der Westaflex-Corporate Identity angepasst, sollte aber bewusst eine Eigenständigkeit haben. Ursprünglich sollte zudem nur der The- menblock EDIFACT, ein branchenübergreifender, internationaler Standard für das Format elektronischer Daten im Geschäftsverkehr, beleuchtet werden.

Heute ist der Blog „ein Forum für Ideen, Rat und Lebensfreude rund um die Haustechnik und alles, was anliegt“, sagt Westerbarkey. Statt des Standardhin- tergrunds im CI wird ein Panoramabild von Rio de Janeiro angezeigt.

Im Blog „Atmen Sie tief durch®“ gibt es zwei Hauptkategorien: Aus aller Welt und Westaflex. Weitere Kategorien sind:

¬ BUNTES für alle Themen, für die es keine Kategorie gibt,

¬ INTERNET & TECHNIK für alles rund um Computer, Hard- und Software,

¬ EDIFACT für den elektronischen Nachrichtenaustausch,

¬ INDUSTRIETECHNIK für das Produktgeschehen auf (inter)nationaler Ebene,

¬ INNENANSICHT – Ihr privater Einblick hinter die Westaflex-Kulissen,

¬ REGIONALES für alles, was Sie vor Ort bewegt,

¬ HAUSTECHNIK für alle Anwendungslösungen im Hausbau,

¬ REISE für die schönste Zeit im Jahr und

¬ SPORT für die schönsten Nebenbeschäftigungen der Welt.

Der Westaflex-Blog umfasst ein breites Themenspektrum. Bis Anfang 2010 wurden in diesen Rubrik en rund

Der Westaflex-Blog umfasst ein breites Themenspektrum.

Bis Anfang 2010 wurden in diesen Rubriken rund 2.000 Beiträge und zusätz- lich rund 2.000 Kommentare verfasst. Autor im „Atmen Sie tief durch®“-Blog kann jeder werden. Zurzeit zählt der Blog über 200 Autoren. Diese werden, je nach Anzahl der Beiträge, in Experten, Profis und Novizen unterteilt. Im Be- reich Westaflex gibt es direkte Einblicke in die Arbeit der Geschäftsleitung. Ne- ben den Autorenbeiträgen werden im Blog auch vereinzelt Leserbriefe veröf- fentlicht. Der allgemeine Sprachstil ist locker, aber nicht platt. In der Tagcloud finden sich Begriffe wie Koffer, Kunst, Krise, Mann und natürlich Westaflex.

Im Blog wird sowohl auf die Startseite als auch auf den Newsroom verlinkt.

Das Bloglayout erfuhr innerhalb von drei Jahren vier Mal einen Relaunch. Westaflex wechselte den Provider und optimierte die Geschwindigkeit in der Anwendung. Der aktuelle Entwurf des Blogs wurde von einer professionellen Fotografin unter Usability- und Sympathie-Aspekten angepasst. Zum aktuellen Erscheinungsbild des Blogs gibt es unterschiedliche Stimmen im Web. Zum Beispiel, dass der Entwurf „seinen Charakter als Wordpress-Blog mit ‚Seiten- leisten-Klimbim‘ nicht mehr offenkundig offenbart“. Trotz der Kritik war für Jan Westerbarkey der vierte Relaunch des Blogs erfolgreich: „Abrufe, RSS-Abos und Kommentare haben sich mehr als verdoppelt, sodass wir – bis zum nächs- ten Relaunch – zunächst bei der neuen Version verbleiben.“

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Praxisbeispiele

WESTAFLEX MIT SOCIAL MEDIA NEWSROOM

Ein Social Media Newsroom vereint die unterschiedlichen Onlineaktivitäten ei- ner Organisation oder eines Unternehmens auf einer übersichtlichen Website. Mit dieser Weiterentwicklung klassischer News- und Pressebereiche im Inter- net sollen sowohl die Autoren von nutzergenerierten Inhalten wie Weblogs an- gesprochen werden als auch Mainstreammedien. Als eines der ersten B2B-Un- ternehmen hat Westaflex einen solchen Newsroom eingerichtet.

„Der Social Media Newsroom von Westaflex ist klar strukturiert und enthält Twitter-Streams, die Blogeinträge des Unternehmens sowie eine große Samm- lung an Fotos und Produktvideos. Besonders ist auch die Einbindung von Pod- casts über Themengebiete, die nicht unbedingt mit den Produkten zu tun haben:

Corporate Blogging und Twitter-Interviews mit Experten zeigen, dass sich diese Firma mit dem Social Web erfolgreich auseinandersetzt“, urteilt PR-Blogger Klaus Eck in seinem Blogeintrag „21 Beispiele für den Social Media Newsroom“.

Die Gründe für einen konventionellen Pressebereich und gegen einen Social Media Newsroom waren eher banal: „Ich könnte jetzt sagen ‚weil es jeder

macht und

terbarkey. Mittelfristig biete ein Social Media Newsroom eben das größte Opti-

mierungspotenzial. Etwa mit Push News, einem Newsletter, einem TV-Kanal

da es unser PR-Berater empfahl‘, denn beides trifft zu“, so Jan Wes-

empfahl‘, denn beides trifft zu“, so Jan Wes- ‚ Der Social Media Newsroom von Westaflex ist

Der Social Media Newsroom von Westaflex ist klar strukturiert.

oder ähnliche Berichterstattung für das iPad, die nur auf dieser Plattform zu fin- den sind. Gegebenenfalls soll eine erweiterte Fotogalerie aller Führungskräfte, Kongress- und Präsentationsmedia sowie ein mehrsprachiges Archiv zukünftig im Social Media Newsroom zu finden sein. Vor allem in der Lokalpresse führte die Einführung des Social Media Newsrooms zu einer deutlichen Zunahme der Berichterstattung über Westaflex. Zudem erhält das Unternehmen vermehrt Initiativbewerbungen von Fachkräften.

TWITTER (WESTAFLEX KURZNACHRICHTEN-KANAL)

Unter dem Namen Westaflex twittert Geschäftsleiter Jan Westerbarkey. Im April 2010 folgte er fast 1.500 Personen und hat knapp 2.200 Follower. Wester- barkey nutzt den Account regelmäßig. Er twittert hier nicht nur Fachinforma- tionen, sondern auch zu anderen Themen oder Ereignissen wie beispielsweise aus dem Büro.

Westerbarkey stellt sich und seine Firma in der Twitter-Kurzbio vor: „May I in- troduce WESTAFLEX + myself J.Westerbarkey. Together we passionately create enthusiastic customers + build a better future!“ Als Profilbild ist ein Foto von Jan Westerbarkey zu sehen. Der Hintergrund gleicht dem des Social Media Newsrooms und entspricht somit der CI.

dem des Social Media Newsrooms und entspricht somit der CI. Bei Westaflex twittert der Geschäftsführer selber.

Bei Westaflex twittert der Geschäftsführer selber.

3. Social Media in der Kommunikationsstrategie // 3.2 Praxisbeispiele

YOUTUBE

Der Kanal westaflexmovies besteht seit Januar 2009. In seiner Gestaltung entspricht er dem CI. Bisher wurde der Kanal etwa 1.200 Mal aufgerufen. Derzeit wird er von zwölf Menschen abonniert (Stand: 20. 4. 2010). Neben Videos zu produkt- oder firmenbezo- genen Themen findet sich auch eine Blogerklärung. Der Westaflex-Promofilm wurde 11.509 Mal aufgerufen. Das Einstellen neuer Videos erfolgt unregelmäßig.

Neben Youtube ist Westaflex auch bei Digg und DimDim audiovisuell anzutref- fen. „Nehmen wir unseren Kanal in DimDim.com – einen neuen Videokonfe- renz-Treffpunkt. Wir treffen hier auf Kunden, denen der Bürozugriff auf Youtube verwehrt ist, die aber Sevenload nutzen dürfen“, erläutert Westerbarkey. Schön fände es der Geschäftsführer, wenn es eine Metaplattform für den Newsroom gäbe. Ein Ende der Web 2.0-Tools ist für ihn noch nicht in Sicht. Westaflex ist neben den oben genannten Plattformen noch in Facebook, Flickr, FriendFeed, Ning, Scribd und Second Life aktiv. Hier ist es für Westaflex vor allem wichtig, den Markennamen zu besetzen, um einen Markenmissbrauch durch Dritte zu verhindern.

EINORDNUNG DER SOCIAL MEDIA-AKTIVITÄTEN

Jan Westerbarkey sieht keinen Konkurrenzkampf zwischen Social Media und an- deren Kommunikationswegen: „Zunächst glauben wir, dass sich neue und her- kömmliche Kanäle ergänzen, nicht kannibalisieren.“ Dabei ergäben sich durch das Web 2.0 neue und günstige Optionen, die auch aus dem Internet hinausführen. „Es gibt hier ganz neue Veranstaltungsformate wie BarCamps, in denen wir uns enga-

Veranstaltungsformate wie BarCamps, in denen wir uns enga- Der Youtube-Kanal des international tätigen

Der Youtube-Kanal des international tätigen Familienunternehmens.

gieren und Arbeitgebermarketing betreiben. Demgegenüber ist beispielsweise Bannerwerbung überhaupt nicht interessant.“

Dass Pseudoexperten emotionale Diskussionen anstoßen könnten, habe dem Un- ternehmen keine Probleme bereitet: „Bislang haben wir mit dieser neuen Form der Öffentlichkeit nur gute Erfahrungen gemacht.“ Dies gelte auch für die Mitarbeiter:

Die Erfahrung von Westaflex ist, dass die Mitarbeiter „das eigene Unternehmen nicht in die Pfanne hauen“. Voraussetzung dafür sei aber, dass ihnen klar ist, dass bestimmte Dinge nur ins Unternehmen gehören und nicht in Twitter oder auf Fa- milienfesten kommuniziert werden sollten. Es bestehe ein enger Zusammenhang zwischen Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und dem Auftreten der Mitarbeiter im Social Web. Die Aktivitäten in Social Media werfen aber auch rechtliche Fragen auf: „Zu klären ist beispielsweise, wem Xing-Kontakte bei einem Firmenwechsel gehören, aber auch Fragen des Datenschutzes und zum Recht am eigenen Bild“, erläutert Westerbarkey.

Da das mittelständische Unternehmen keine eigene IT-Abteilung besitzt, planen interne Gesprächskreise die Aktivitäten. Dienstleister setzen diese dann um. He- rausgestellt hat sich für das Unternehmen zum Beispiel, dass sich für die interne Kommunikation Wikis aufgrund der semantischen Begrenzung weniger eignen. Umgekehrt haben die Planer für Westaflex herausgefunden: „Alle Werkzeuge mit starken Metatag-Optionen und individuellen Start-Eingangsoberflächen sind ideal. Gut geeignet sind Tools, die gewohnte Arbeitsweisen nachbilden, wie etwa Goo- gle-Suchleisten oder der Explorer-Dateibaum“, sagt Westerbarkey. Ein besonderes Anpassen, zum Beispiel mit dem Firmenlogo, sei ihm nicht wichtig. „Viel wichtiger sind gleiche Menüführung und Barrierefreiheit“, führt Westerbarkey aus. Westaflex setzt ausnahmslos auf Open-Source-Baukästen und veröffentlicht den Quellcode. Der eigentliche Content kommt von Mitarbeitern: beispielsweise dem Außen- dienst und begeisterten Machern, die sich teilweise in der Freizeit engagieren.

TAKE-AWAYS

¬ Durch die frühzeitige An- meldung bei Social Media- Diensten wird Namensmiss- brauch durch Dritte vermie- den und Sichtbarkeit herge- stellt.

¬ Social Media-Zielgruppe sind menschliche Botschaf- ter für ein Unternehmen.

¬ Mitarbeiter unterstützen Social Media Monitoring.

¬ In der sich wandelnden Welt des Web 2.0 ist stän- diges Lernen aller Beteilig- ten erforderlich.

¬ Westaflex wird sich künftig auch für mobile Anwen- dungen engagieren.

¬ Der Social Media Newsroom erlaubt es dem Unternehmen, bewährte und neue Zielgruppen zu erreichen.

Für die nächste Zeit sieht Westerbarkey einige Notwendigkeiten für den professio- nellen Einsatz von Social Media: „Die Möglichkeiten müssen standardisierter und zuverlässiger werden. Dafür wären wir auch bereit zu zahlen.“ Auch die zeit- und kostenintensive Einzelkommunikation ist für das B2B-Unternehmen vorstellbar. Eine ungefilterte 1:1-Kommunikation wird es nach seiner Meinung dennoch auch in Zukunft nicht geben.

Das Prinzip „eine Nacht darüber schlafen“ oder „das gibt erst Montag eine Presse- erklärung dazu“ sei mit dem Einsatz von Social Media nicht mehr möglich. Auch das Prinzip Zuhören müssten Unternehmen lernen. „Im Prinzip fühlen wir uns in den herkömmlichen Kommunikationswegen sattelfest. Wir erhoffen uns einen Dialog, der wenig formalistisch und manchmal auch sehr menschlich, jedoch nie gedankenlos daherkommt. Eine ‚Always on’-Mentalität wird von uns nicht forciert“, so der Westaflex-Geschäftsführer.

76

»MAN REDET IM NETZ ÜBER SIE. MIT IHNEN ODER OHNE SIE – DAS ALLERDINGS IST LEBENSGEFÄHLRLICH.«

Thomas Kemp – Social Media – BWG e. V.

4 ¬ ZENTRALE BEFUNDE

Die vorgestellten Fallbeispiele geben Einblick in einzelne Unternehmensaktivi- täten. Dabei stellt sich die Frage, welche allgemeingültigen Schlussfolgerungen sich aus der Analyse der vorgestellten Einzelfälle ziehen lassen. Was können auch andere Unternehmen daraus lernen? Aus unserer Sicht erfolgen die Pla- nung und Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen immer individuell, also maßgeschneidert für jedes Unternehmen. Die in diesem Kapitel vorgestell- ten Befunde können jedoch Anregungen für die Konzeption eigener Social Me- dia-Aktivitäten bieten beziehungsweise vorhandenes Engagement auf den Prüf- stand stellen.

Social Media-Tools sind keineswegs ein Exklusivinstrument der Konsumgüter- industrie, wie sowohl die nationalen und internationalen Debatten als auch die Praxisbeispiele zeigen. Durch Social Media-Aktivitäten können auch B2B-Un- ternehmen effizientere Prozesse, eine stärkere Kundenbindung und eine ver- besserte Profilbildung ihres Unternehmens erreichen. Eine kreative und effi- ziente Nutzung des Webs in der Interaktion mit Zielgruppen ist dabei weniger eine Frage der Branche, sondern vielmehr Ausdruck einer offenen Unterneh- menskultur – offen mit Blick auf Kunden, Partner, Mitarbeiter und potenzielle Mitarbeiter. Für eine Nutzung von Social Media in der B2B-Kommunikation spricht unter anderem, dass sich auch komplexe Themen gut vermitteln lassen und sich Raum auch für spezielle Fragen bietet. Gerade das Expertenwissen von B2B-Unternehmen bietet dem Nutzer einen Mehrwert , den er woanders in dieser Form nicht bekommt. Darüber hinaus können Unternehmen im Social Web ihren Trumpf der guten Kundenkontakte ausspielen und die Kommunika- tion auf effiziente Art vertiefen.

Die untersuchten Unternehmen haben Bedenken, die andere Firmenvertreter äußern, beiseitegeschoben und sich aktiv mit den neuen Tools auseinander- gesetzt. Die Motivation dahinter war unterschiedlich. So startete Westaflex aus dem Impuls heraus, alle Kanäle selbst zu besetzen und Präsenz zu demonstrie- ren. Daran anknüpfend entwickelte das Unternehmen eine Social Media- Strategie, die als Teil der allgemeinen Kommunikationsstrategie verstanden und gelebt wird. Die Software AG hingegen folgt stärker dem von Mitarbeitern aus den USA angestoßenen Dialog. Cirquent hingegen nutzt alleine schon die Präsenz im Web 2.0 als Anstoß für PR und liefert dann auch entsprechende Inhalte nach.

4. Zentrale Befunde

Unabhängig vom Ansatzpunkt haben alle Unternehmen sehr bewusst reflek- tiert, welche Zielgruppen sie über welche Kanäle erreichen können und welche Botschaften jeweils genügend Relevanz besitzen, um von den Nutzern akzep- tiert zu werden. Zu dieser Akzeptanz zählt auch ein spezielles Verständnis von Kommunikation: Hierzu gehören die Bereitschaft zum Dialog, Offenheit und Menschlichkeit statt steriler und glatt geschliffener Statements. Wichtig ist au- ßerdem, eine sinnvolle Vernetzung der unterschiedlichen Kanäle zu etablieren. Diese strategischen Überlegungen sind entscheidend, damit die Kommunikati- on nicht ins Leere läuft. Dennoch dürfen sie auch nicht absolut gesetzt werden. Denn in der sich ständig verändernden Onlinewelt gehört es auch dazu, Dinge auszuprobieren und auch zu sehen, was für ein Unternehmen nicht funktio- niert. Experten sehen darin noch kein Problem, denn der derzeit herrschende Pioniergeist erlaube vieles. Unternehmen, die später einsteigen, wenn die Mehrheit bereits ihren Weg gefunden hat, dürften sich hingegen keine Fehler mehr erlauben. Ein weiteres Argument für eine aktive Auseinandersetzung mit Social Media.

Gemeinsam ist ebenfalls allen Unternehmen, dass sie großen Wert darauf le- gen, dass die Kommunikation authentisch ist. Sie unterscheidet sich durch den Stil, die Inhalte, aber auch die Absender von klassischer Unternehmenskommu- nikation. Oft treten Mitarbeiter als Person mit Namen und Foto auf. Sie berich- ten in ihrer Sprache und treten in Dialog mit anderen. Die Themen variieren von extrem spezialisierten Fachfragen über Erfahrungen aus dem eigenen Ar- beitsalltag bis zu allgemeinen Themen, die für die Zielgruppe interessant sein könnten. Vielfach ist die emotionale Komponente hoch. Sie vermittelt auf einer Subebene außerdem viel von der Unternehmenskultur und macht Firmen un- verwechselbar. An dieser Stelle wird auch deutlich, dass Social Media-Aktivitä- ten kein Ersatz für die bisherige Kommunikation sind, sondern eine Ergänzung darstellen. Unternehmens- und Produktmeldungen kommunizieren die Unter- nehmen nach wie vor über klassische Kanäle, und auch die Zusammenarbeit mit Fachzeitschriften wird in absehbarer Zeit nicht ersetzt werden.

Mit der Ausweitung der Social Media-Aktivitäten haben alle untersuchten Un- ternehmen noch einen weiteren Schritt unternommen: Die Mitarbeiter wurden in das Thema einbezogen. Guidelines oder Verhaltenskodizes wurden erarbei- tet, um Mitarbeiter dafür zu sensibilisieren, welche Informationen in welcher Form Teil von Social Media-Aktivitäten werden können und welche im Unter- nehmen bleiben sollen. Meist wurde dabei auch der Betriebsrat involviert, da- mit die Mitarbeiter, die in ihrem Namen für das Unternehmen kommunizieren, auch entsprechend abgesichert sind.

Eng einher mit nach außen sichtbaren Social Media-Aktivitäten ging in vielen Unternehmen auch eine Öffnung nach innen – über Wikis, allgemeine Blogs oder Geschäftsführerblogs. Sie fördern den Wissenstransfer zwischen Mitarbei-

tern an unterschiedlichen Standorten und stärken – vor allem bei einer offenen Unternehmenskultur – die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

Keines der Unternehmen hat sein Social Media-Engagement bereut. Ganz im Gegenteil. Sie konnten sehr viele positive Erfahrungen sammeln, sind näher an ihren Zielgruppen und können schneller und flexibler auf Wünsche und Proble- me eingehen. Die in Social Media investierte Arbeitszeit wird als sinnvolle Er- gänzung der bisherigen Aktivitäten gesehen. Nur folgerichtig ist es deshalb, dass alle befragten Unternehmen ihr Engagement in Zukunft weiter ausbauen wollen.

DIE ZEHN SOCIAL MEDIA-EMPFEHLUNGEN – WAS ES ZU BEACHTEN GILT

Aus den Case Studies lassen sich keine universellen Strategien ableiten. Sowohl die hier vorgestellten als auch andere erwähnte Unternehmen stellen sich je- doch ganz ähnliche Fragen. Offensichtlich gilt es über einige grundlegende stra- tegische Fragen nachzudenken, unabhängig von der Branche. Unsere zehn Empfehlungen fassen diese Fragen in einer branchenübergreifenden Form zu- sammen.

1. Unternehmen sollten überprüfen, ob der Einsatz von Social Media zu ihrer Unternehmens- und Kommunikationskultur passt. Nicht jedes Unternehmen kann glaubwürdig im Social Web aktiv sein. Das Social Web schafft Transparenz, auch in Bezug auf das Selbstverständnis ei- nes Unternehmens. Firmen, die bisher mit einer diskreten und zurückhal- tenden Kommunikation gut gefahren sind, tun dies vielleicht weiterhin. Und: Erfolgreich kann man im Social Web nur sein, wenn die eigene Kultur und die Kultur des Social Web nicht in Widerspruch zueinander geraten.

2. Unternehmen sollten darüber nachdenken, ob sie öffentlich Dialoge führen können und wollen. Das Social Web bedeutet immer ein Stück Kontrollverlust über die eigene Kommunikation. Nicht jedes Unternehmen kann sich dies erlauben. Bei ei- nem ohnehin schon angeschlagenen Image sollte man die öffentliche Dis- kussion nicht unbedingt in sozialen Netzwerken suchen. Oder gerade dann – wenn man es richtig macht.

3. Unternehmen sollten realistische und überprüfbare Kommunikationsziele for- mulieren. Im Social Web aktiv zu sein, ist ein Angebot an die Zielgruppe – ein Pro- dukt. Seine Entwicklung erfolgt aus der allgemeinen Kommunikationsstra- tegie heraus. Und wie jedes Produkt benötigt auch die Aktivität in sozialen

4. Zentrale Befunde

Medien messbare Ergebnisse, die im Vorfeld genau definiert werden. Mo- netäre Größen sind oft schwierig nachweisbar. Kommunikationsdichte, Re- aktionszeiten, Zufriedenheit der User oder Online-Buzz lassen sich dage- gen meist recht genau beziffern.

4. Unternehmen sollten überprüfen, ob sich in ihrer Branche ein virtuelles Netz- werk implementieren lässt. Stellen Sie sich vor, es ist Social Web und keiner klickt’s an. Die Stakeholder müssen nicht nur unterwegs im Netz sein, sondern auch bereit zur Vernet- zung. Hierzu müssen Anreize geschaffen werden. Und: Bevor man eigene Inseln im Netz gründet, macht es Sinn zu schauen, ob es nicht schon ganze Kontinente gibt, die sich mit ähnlichen Themen beschäftigen.

5. Unternehmen sollten sich fragen, welche ihrer externen Stakeholder sie über Social Media erreichen, und sie sollten wissen, wo sie sich aufhalten. Die Zielgruppen und ihre Onlineaktivität genau zu kennen, ist für zielge- richtete Social Media-Kampagnen unerlässlich. Auf Facebook eine Fanpage gründen, im Twitter-Netzwerk aktiv sein oder einen eigenen Blog ins Leben rufen – es geht darum, den Stakeholdern bestmöglich entgegenzukommen und sie dort abzuholen, wo sie sind.

6. Unternehmen sollten Themen setzen und wissen, welche Themen sie setzen wollen. Was im realen Leben gilt, ist auch in der virtuellen Welt wahr: Wenn man nichts zu sagen hat, ist es manchmal besser, still zu sein. Ein Weblog ohne Inhalt schädigt das Image mehr, als dass es ihm hilft. Dabei sein ist nicht al- les. Ein Unternehmen muss für seine Zielgruppen im Social Web Mehrwert bieten. Wer Nützliches bereitstellt, macht sich unentbehrlich. Und: Nützli- ches regt Dialoge an und motiviert dazu, Themen weiterzutragen. Gerade in der B2B-Kommunikation kann ein Unternehmen so seine Expertise unter Beweis stellen.

7. Unternehmen sollten vorab analysieren, welche Tools ihnen helfen, ihre Social Media-Strategie umzusetzen. Twitter ist anders als Facebook, Facebook ist anders als ein Blog, ein Blog ist anders als ein Internetforum. Es gibt viele Möglichkeiten, Social Media ein- zusetzen; die Ergebnisse können dabei recht unterschiedlich ausfallen. Nur wenn man die Tools und ihre kommunikativen Eigenheiten kennt, lässt sich entscheiden, welches für das eigene Unternehmen das richtige Werkzeug sein kann.

8. Unternehmen sollten prüfen, ob sie das Know-how und die Kapazitäten für Social Media haben. Social Media macht man nicht „nebenher“ – Stolperfallen gibt es viele und der zeitliche Aufwand ist groß. Es braucht zeitliche und monetäre Kapazitä- ten sowie fachliche Kompetenz, um im sozialen Netz erfolgreich zu sein. Hierzu gehört die Entwicklung von Strategien und Maßnahmen und natür- lich ein gutes Verständnis der einzelnen Tools.

9. Unternehmen sollten vor allem das mittlere Management von ihrer Strategie überzeugen und für alle akzeptable Regeln zur Social Media-Nutzung aufstel- len. Social Media ist ein Stück Kultur. Eine Denkhaltung des Unternehmens. Nur mit voller Unterstützung seitens des Unternehmens können die Akti- vitäten im sozialen Netz erfolgreich sein. Im Internet kann jeder Mitarbei- ter zum Sprachrohr des Unternehmens werden. Hierfür muss intern Be- wusstsein geschaffen werden. Regeln sind dabei unerlässlich, doch Vorsicht:

Eine zu starke Reglementierung entspricht nicht mehr der „Kultur 2.0“.

10. Unternehmen sollten prüfen, ob und inwieweit sie Social Media auch für die interne Kommunikation einsetzen können. Social Media kann auch in der internen Kommunikation von großem Nut- zen sein. Zwei Beispiele: In einem Wiki können sich Mitarbeiter austau- schen und Wissen sammeln, über einen internen Blog spricht der CEO mit den Mitarbeitern und beantwortet Fragen. Die emotionale Verbundenheit zu stärken und Potenziale des Crowdsourcing zu nutzen, funktioniert glei- chermaßen nach außen wie nach innen.

LITERATUR

¬ Accenture (2010): Schlechter Service: Unzufriedenheit der Verbraucher wächst. Presseinformation vom 11.01.2010 zum „Accenture Global Consumeratisfaction Survey“, URL: http://www.accenture.com/Countries/

Germany/About_Accenture/Newsroom/News_Releases/Schlechter-

Service.htm (07.03.2010).

¬ Alpar, Paul/Blaschke, Steffen (2008): Web 2.0 – Eine empirische Bestands- aufnahme, Wiesbaden.

¬ Anderson, Chris (2004): The Long Tail, in: Wired, Oktober 2004. URL: http://www.wired.com/wired/archive/12.10/tail.html

(17.03.2010).

¬ ARD/ZDF-Onlinestudie (2009): Der Internetnutzer 2009 – multimedial und total vernetzt?, Frankfurt am Main/Mainz, URL: http://www.ard-zdf- onlinestudie.de/fileadmin/Online09/Eimeren1_7_09.pdf (23.03.2010).

¬ Backhaus, Klaus/Voeth, Markus (2004): Handbuch Industriegüter- Marketing, Wiesbaden.

¬ Bear, Jay (2009): Crushing the Myth of B2B Social Media, in: Convince & Convert vom 27.12.2009, URL: http://www.convinceandconvert.com/soci

al-media-marketing/crushing-the-myth-of-b2b-social-media/

(10.04.2010).

¬ Brauckmann, Patrick (Hg.) (2010): Web-Monitoring, Konstanz.

¬ Benchmark Group (2009): Der Einsatz von Internet und Web 2.0 in Marketing und Kommunikation von BtoB-Unternehmen – Eine internationale Studie der Benchmark Group im Auftrag von BNN, URL: http://docs.google.com/viewer?a=v&pid=sites&srcid=aC1kYS5kZX xwcjA5fGd4OjQ0YmIyNjdhOTM2NTI5ODI (15.02.2010).

¬ Bodnar, Kipp (2009a): 5 cases when Social Media isn’t right for B2B, in:

Social Media B2B.com vom 15.09.2009, URL: http://socialmedi- ab2b.com/2009/09/social-media-b2b-marketing/ (19.04.2010).

¬ Bodnar, Kipp (2009b): How Social Media can help B2B companies understand irrational customers, in: Social Media B2B.com vom 19.02.2009, URL: http://socialmediab2b.com/2009/02/how-social-media-can- help-b2b-companies-understand-irrational-customers/ (19.04.2010).

¬ Bodnar, Kipp (2010): B2B Content Strategy, in: Social Media B2B.com vom 26.01.2010, URL: http://socialmediab2b.com/2010/01/b2b-content- sharing-strategy (19.04.2010).

¬ Buhse, Willms/Stamer, Sören (2008): Die Kunst, loszulassen – Enterprise 2.0, Berlin.

¬ compamedia (2009): www.top100.de, Überlingen am Bodensee, URL: http://www.top100.de/documents_top100/uebersicht.asp

(23.03.2010).

¬ Deutsche Fachpresse (2010): Fachpresse-Statistik 2008, Berlin, URL: http://www.deutsche-fachpresse.de/fileadmin/allgemein/statistik/

Statistik_2008FINAL

Kompatibilitaetsmodus

pdf

(23.03.2010).

¬ De Young, Galen 2009: The 2009 Big List of B2B Blogs, In: proteusb2b.com vom 28.08.2009, URL: http://www.proteusb2b.com/b2b-marketing-blog/ index.php/big-list-b2b-marketing-blogs (29.03.2010).

¬ Die Firma (2010): B2B-Online-Monitor 2010, Wiesbaden, URL: http://www.b2b-online-monitor.de/ (15.03.2010).

¬ Dreyßig, Alexander (2010): Daimler setzt auf Social Networking, in:

Computerwoche v. 04.03.2010, URL: http://www.computerwoche.de/cebit/1931123/ (17.03.2010).

¬ Eck, Klaus (2009): 21 Beispiele für den Social Media Newsroom, in:

PR-Blogger vom 29.06.2009, URL: http://klauseck.typepad.com/prblog- ger/2009/06/social-media-newsroom.html (20.04.2010).

¬ Fuchs, Wolfgang (2003): Management der Business-to-Business-Kommuni- kation, Wiesbaden (Pepels / Backhaus / Kotler / Bliemel WAS IST DAS?).

¬ Gassner, Oliver (2009): Gratis Blogckeck #21: Westaflex-Blog, in: Digitale Tage vom 23.09.2009, URL: http://blog.oliver-gassner.de/archives/ 4015-Gratis-Blogcheck-21-Westaflex-Blog.html (20.04.2010).

¬ Golem.de (2009): Twitter plant verifizierte Accounts, in: Golem.de vom 08.06.2009, URL: http://www.golem.de/0906/67615.html (20.04.2010).

¬ Hauser, Frank/Schubert, Andreas/Aicher, Mona (2007): Unternehmens- kultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland. Ein Forschungsprojekt des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (Abschlussbericht). URL: http://www.cbdata.de/hv-sales/

HVConsult/Abschlu%C3%9FBericht.pdf

¬ Hauser, Frank/Kirsch, Johanna/Schulte, Karsten (2009): Was macht Unternehmen zu guten Arbeitgebern? In: Wirtschaftspsychologie Heft 3:

17–30.

¬ Hobson, Neville (2009): B2B social media: a long road but worth the trip, in:

NevilleHobsom.com vom 14.12.2009, URL: http://www.nevillehobson.

com/2009/12/14/b2b-social-media-a-long-road-but-worth-the-trip/

(10.04.2010).

¬ Holden-Bache, Adam (2010): 6 steps to find yout B2B audience on twitter, in: socialmediab2b.com, URL: http://socialmediab2b.com/2010/05/b2b-twitter-audience/

¬ IFOK (2009): Social Media und Personalarbeit, Bensheim, URL: http://www.ifok.de/uploads/media/IFOK_Pluspunkt_SocialMedia_ HR.pdf (17.03.2010).

¬ Janzen, Silvia (2010): B2B-Kommunikation entdeckt Social Media und Online-PR, in: reputation-management-blog.de, URL: http://www.reputation-management-blog.de/2010/01/20/

b2b-kommunikation/

¬ Kaiser, Stephan/Müller-Seitz, Gordon (2008): Nutzereinbindung bei Innovationsprozessen im Social Web: Fallstudie zu Windows Vista. In:

Zerfaß/Welker/Schmidt 2008: 338–351.

¬ Keylens (2009a): Status Web 2.0-Aktivitäten in Unternehmen, München.

¬ Keylens (2009b): Keylens-Analyse: Nur jedes zehnte Unternehmen hat eine nachhaltige Social Media Strategie, Pressemitteilung vom 10.12.2009, URL: http://www.keylens.de/uploads/tx_usercspublications/KEYLENS_ PM_Web_Bechmarking_091210.pdf (04.03.2010).

¬ Klein, Mike (2010): Internal communication 3.0: ‘Workforce citizenship’, in:

Ragan.com vom 17.03.2010, URL: http://www.ragan.com/ME2/Audiences/ dirmod.asp?sid=&nm=&type=MultiPublishing&mod=PublishingTitles&

mid=5AA50C55146B4C8C98F903986BC02C56&tier=4&id=090C961BF1

5341958248861D0E5009A4&AudID=3FF14703FD8C4AE98B9B4365B97

8201A (17.03.2010).

¬ Lachmann, Ulrich (2004): Wahrnehmung und Gestaltung von Werbung, Hamburg (3. Aufl.).

¬ Mai, Jochen (2010): Ich bin draußen – Online-Reputation beeinflusst Jobchancen. In: Karrierebibel vom 27.01.2010, URL: http://karrierebibel.de/ ich-bin-drausen-online-reputation-beeinflusst-jobchancen/ (17.03.2010).

¬ Mast, Claudia/Huck, Simone/Güller, Karoline (2005):

Kundenkommunikation, Stuttgart.

¬ Miller, Jon (2007): Big List of B2B Marketing Blogs, In: marketo.com; Eintrag vom 23.02.2007, URL: http://blog.marketo.com/blog/ 2007/02/big_list_of_b2b.html, abgerufen am 29.03.2010.

¬ Pepels, Klaus/Birker, Werner (2008): B2B-Handbuch General-Management Unternehmen marktorientiert steuern, Düsseldorf (2. Aufl.).

¬ Pleil, Thomas (2010a): Public Relations im Social Web, in: Hass, Bertold; Walsh, Gianfranco; Kilian, Thomas (Hg.): Web 2.0, Neue Perspektiven für Marketing und Medien, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin, Heidelberg, New York (Springer) – in Vorbereitung.

¬ Pleil, Thomas/Rehn, Daniel (2010): Authentizität im Social Web. Erwartun- gen an die PR. Ausgewählte Befunde. In: PR-Magazin, Heft 2, 61–66.

¬ Pleil, Thomas/Zerfaß, Ansgar (2007): Internet und Social Software in der Unternehmenskommunikation, in: Piwinger, Manfred/Zerfaß, Ansgar (Hg.):

Handbuch Unternehmenskommunikation, Wiesbaden: 511–532.

¬ Pleil, Thomas (Hg.) (2007): Online-PR im Web 2.0. Fallbeispiele aus Wirtschaft und Politik, Konstanz.

¬ prsh (2010): Twittern MUSS keiner. Interview mit Ina Steinbach, in:

prsh (Weblog der PR-Studenten der FH Hannover) vom 13.01.2010, URL: http://www.prsh.de/2010/01/13/590/ (07.03.2010).

¬ Schulzki-Haddouti, Christiane (2008): Kooperative Technologien in Arbeit, Ausbildung und Zivilgesellschaft (KoopTech), Darmstadt 2008, URL: http://www.innovationsanalysen.de/de/download/KoopTech.pdf

(07.03.2010).

¬ Social Media Governance (2010): Online Database of Social Media Policies, URL: http://socialmediagovernance.com/policies.php, 08.03.2010.

¬ Stefan Lachenmaier/Virtual Identity: Webnutzung deutscher B2B-Entscheider, München 2009.

¬ Universität Oldenburg, Fakultät II, Informatik, Wirtschafts- und Rechtswis- senschaften (2009): Wie nutzen Deutschlands größte Marken Social Media – Eine empirische Studie, URL: http://www.construktiv.de/newsroom/wp-

content/uploads/2009/12/social-media-studie_langversion_091207.pdf,

20.02.2010.

¬ Wallon, Kathrin/Warth, Corinna (2007): Siemens: Social Software als Kommunikationsmittel, in: Pleil 2007, S. 67–78.

¬ Warren, Christina (2010): 10 Essential Social Media Tools for B2B-Marke- ters, in: Mashable vom 09.04.2010, URL: http://masha- ble.com/2010/04/08/b2b-marketing-tools/ (10.04.2010).

¬ Weinberg, Tamar (2010): 13 Essential Social Media Lessons for B2B-Marke- ters from the Masters, in: Mashable vom 25.03.2010, URL: http://masha- ble.com/2010/03/25/b2b-marketer-lessons/ (10.04.2010).

¬ Zettel, Claudia (2010): Twitter und Facebook bei Journalisten etabliert, in:

pressetext.at, vom 16.02.2010, URL: http://www.pressetext.de/

news/100216028/twitter-und-facebook-bei-journalisten-etabliert/

(17.03.2010).

¬ Zerfaß, Ansgar/Welker, Martin/Schmidt, Jan (2008): Kommunikation, Partizipation und Wirkung im Social Web, Köln 2008.

¬ Ziegler, Susanne (2010): Social Media für B2B-Unternehmen:

Tipps für den erfolgreichen Einstieg, in: media-TREFF.de (28.03.2010), URL: http://www.media-treff.de/index.php/2010/03/22/social-media-

fur-b2b-unternehmen-tipps-fur-den-erfolgreichen-einstieg/?utm_sour-

ce=twitterfeed&utm_medium=twitter

EXPERTEN

¬ Best, Kimmo: Leiter der externen Kommunikation bei der SEB Bank, Frankfurt am Main

¬ Eder, Norbert: Vice President Corporate Communications bei der Software AG, Darmstadt

¬ Hamm, Frank W.: Blogger; im Hauptberuf verantwortlich für die Online-PR einer Bank, Schwabenheim an der Selz

¬ Handschuh, Anna: Marketingmanagerin der Triodos Bank Deutschland, Frankfurt am Main

¬ Hannig, Hauke: Pressesprecher und Assistent des Vorsitzenden der Geschäftsführung bei der ebm-papst Unternehmensgruppe, Mulfingen

¬ Leopold, Meike: PR-Managerin beim IT-Consulting-Unternehmen Cirquent, München

¬ Manz, Jan: Senior PR-Berater bei der Agentur wbpr, München

¬ Schneeweiss, Eva: Referentin für die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der GLS Bank, Bochum

¬ Schulzki-Haddouti, Christiane: Freie Journalistin und Forscherin (u. a. KoopTech-Studie), Bonn

¬ Westerbarkey, Jan: Geschäftsführer der Westaflexwerk GmbH, Gütersloh

¬ Willrodt, Dr. Karsten: Marketing- und Social Web-Experte bei einem Management-Beratungsunternehmen

AUTOREN

Diese Untersuchung ist in einem Lehrforschungsprojekt an der Hochschule Darmstadt 2009/2010 unter Leitung von Prof. Dr. Thomas Pleil entstanden. Die Autorinnen und Autoren studierten im siebten Semester des PR-Schwer- punkts im Studiengang Online-Journalismus.

¬ Matthias Bastian:

Im Bereich Social Media setzt sich Matthias Bastian insbesondere mit Com- munitys auseinander. In seiner Diplomarbeit untersucht er den möglichen Nutzen von Communitys für die Kommunikationsstrategien von Unterneh- men. Auf seinem Blog http://www.go-social.de und über Twitter (@Ma- Ba_PR) schreibt er regelmäßig über neue Erkenntnisse und Entwicklungen im Bereich Communitys, Social Networks und Community-Management.

¬ Verena Berghof studiert zunächst für ein Semester Audiovisuelle Kommuni- kation in Granada, Spanien. Sie interessiert sich besonders für PR-Konzeptio- nen. Ihre Diplomarbeit beginnt sie nach Abschluss ihres Auslandssemesters.

¬ Carolin Calefi Dias twittert (@the_fileca) zu den Themen Public Relations und Web 2.0. In ihrer Diplomarbeit entwickelt sie ein Social Media-Konzept für die externe Kommunikation eines Medizintechnik-Unternehmens.

¬ Denis Mohr ist nach seiner persönlichen Interessenlage eher der Theorie denn der Praxis zugeneigt. Spezielles Interesse hegt er für der ethischen Aspekte der Kommunikation im Allgemeinen, der Public Relations jedoch im Besonderen. In seiner Diplomarbeit geht er der Frage nach, inwieweit höhere ethisch-normative Ansprüche an das transparente Agieren von privatwirt- schaftlichen Schlüsselindustrien gestellt werden sollen, können oder müssen.

¬ Christoph Penter twittert (@christophpenter) und bloggt (http://christoph- penter.de) über Social Media in der Organisationskommunikation. Sein Inte- resse gilt insbesondere den Entwicklungen von Online-PR und Öffentlichkeits- arbeit in Unternehmen und in der kommunalen Verwaltung. In seiner Diplom- arbeit untersucht er Stadtmarketing sowie kommunale Presse- und Öffentlich- keitsarbeit auf Aktivitäten, Lösungsansätze und Fallstricke im Social Web.

¬ Simone Schröter interessiert sich für Social Media & Kommunikation und twittert darüber (@semoni_s). Außerdem widmet sie sich Themen aus der Wissenschafts-PR. Im Rahmen ihrer Diplomarbeit verantwortet sie eine So- cial Media-Konzeption für die gemeinnützige Gesellschaft Wissenschaft im Dialog.

GLOSSAR

BARCAMP

Ein BarCamp ist eine Art offene Tagung, deren Verlauf und Inhalt von den Teil- nehmern erst im Ablauf der Veranstaltung bestimmt werden. Die Camps leben von ihren Teilnehmern. Es gibt keine Planung im Vorfeld, keine Einladungen und keine festen Redner. Meistens wurden solche BarCamps zu Themen aus dem Bereich Web 2.0 abgehalten. Mittlerweile gibt es sie aber zu verschiedenen Themen. Da es keinerlei Planung der Tagung im Voraus gibt, wird die Organi- sation von Informationen in sogenannten Wikis vorgenommen. Hier finden sich alle relevanten Daten und können von den Teilnehmenden gemeinsam ge- pflegt und geändert werden.

CROWDSOURCING

Crowdsourcing ist interaktive Wertschöpfung. Diese findet statt, wenn im Ge- gensatz zum Outsourcing Unternehmensaufgaben und -strukturen nicht an dritte Unternehmen ausgelagert werden, sondern die Auslagerung auf die Intel- ligenz und Arbeitskraft von Freizeitarbeitern im Internet und Amateuren in ei- nem Netzwerk übertragen wird. Die Netzwerke werden offen zum Mitwirken aufgefordert, es gibt meist keine oder nur geringe Bezahlung. Die externen Pro- blemlöser können selbst entscheiden, ob sie mitwirken wollen oder nicht. Der durch die Masse generierte Inhalt löst diverse Aufgaben und Probleme oder ist an Forschungs- und Entwicklungsprojekten beteiligt.

DELICIOUS

Delicious ist eine Webanwendung für Social Bookmarking. Dort kann der Benut- zer persönliche Lesezeichen anlegen und diese mit Tags oder Schlagwörtern ver- sehen. Die Anwendung ist öffentlich, kann aber auch auf privat gestellt werden.

DIGITAL NATIVE

Als Digital Natives bezeichnet man Personen, die im Zeitalter der digitalen

Technologien (wie Computer, Handy, Internet, MP3

bewegen sich seit Kindertagen im World Wide Web und für sie gehört Youtube genauso zum Tagesablauf wie für Ältere beispielsweise die Tagesschau. Sie be- sitzen große Affinität zu Medien und bewegen sich wie selbstverständlich durch die virtuelle Welt.

) aufgewachsen sind. Sie

FACEBOOK

Facebook ist zurzeit eines der größten sozialen Netzwerke im World Wide Web. Jeder kann Nutzer werden und hier sein persönliches Profil erstellen und mit anderen in Kontakt treten, um Meinungen, Erfahrungen, Bilder oder Ähnliches auszutauschen.

FLICKR

Flickr ist eine „Online-Bilddatenbank“, die jeder verwenden kann, um eigene Fo- tos ins Netz zu stellen. Die Bilder anderer Nutzer können betrachtet werden. Es ist ein kommerzielles Dienstleistungsportal mit Community-Elementen, das das Uploaden von digitalen und digitalisierten Bildern sowie Videos mit Kom- mentaren und Notizen ermöglicht. Wer auf die Fotos des jeweiligen Nutzers zugreifen darf, kann dieser selbst bestimmen.

GEO-IP-SERVICE

Geo-IP-Services bieten geografische Analysen bezogen auf IP-Adressen, Domains und AS-Nummern.

LINKEDIN

LinkedIn ist ähnlich wie Xing ein Business-Netzwerk, um Geschäftskontakte aufzubauen und um diese zu pflegen. Es unterscheidet sich jedoch durch seine Größe. Das aus den USA kommende Social Network ist eines der größten welt- weit.

META-TAG

Meta-Tags sind kurze Programmteile einer Website, die alle wichtigen Informa- tionen (ähnlich wie bei einem Barcode) enthalten. Sie werden im HEAD-Be- reich des HTML-Dokuments gespeichert, welcher auf der Seite an sich jedoch nicht angezeigt wird. Meta-Tags dienen dazu, Definitionen und Anweisungen für Suchmaschinen und Browser zu speichern und werden bei Suchmaschi- nenergebnissen angezeigt.

MISTER WONG