Emmanuelle Delon Le 5 fvrier 2002 Contrle de Gestion
Latitia Deslande Emmanuel Pelhate
Introduction Les outils de gestion constituent des synthses, comportant une part irrductible de convention, et toujours susceptibles de paratre imparfaits un esprit rigoureux J.C. Moisdon
PLAN
Partie 1: Le tableau de bord prospectif de Norton et Kaplan
Partie 2: Concepts de base et limites du modle
Partie I: Le tableau de Bord Prospectif
I. Structure du modle de Norton et Kaplan
A) 4 axes B) Les quilibres
C) Des relations de cause effet
Constat la fin des 80 s:
Modification des rgles du jeu concurrentiel Suprmatie des indicateurs financiers Le systme de contrle ne remplit plus son rle de pilotage stratgique, du fait de la divergence entre outils et organisation.
Remise en cause des outils
Origines du BSC Suite une tude Mesurer la performance dans
l entreprise du futur , encadre par Norton et Kaplan en 1990.
Le TBP ou Balanced ScoreCard (BSC) est un outil de
travail multidimensionnel pour dcrire, mettre en uvre et manager la stratgie tous les niveaux de l entreprise, en liant les objectifs, les initiatives et les mesures la stratgie de lorganisation .
Le BSC Un nouveau modle de mesure de la performance globale.
Un outil au service de la stratgie.
Un tableau de bord quilibr.
Structure du BSC
Les 4 axes : - Financier : la vision de l actionnaire
Les indicateurs refltent la performance des actions passes.
- Clients : la vision du march
Les indicateurs suivent la satisfaction des clients, leur fidlit, la part de march de l entreprise.
Structure du BSC
Les 4 axes : - Processus Internes : L efficience des procdures et
processus. Les indicateurs suivre sont l innovation, les processus de commande, d achat - Apprentissage Organisationnel : les infrastructures
Les indicateurs vont porter sur les hommes, les systmes et les procdures.
Structure du BSC Perspectives du BALANCED SCORECARD Comment nous voient les act ionnaires?
Per spe ctive financire Obj ectifs Mesures
Dans quels processus devonsnous exceller?
Comment nous voient les client s?
Per spe ctive du client Obj ectifs Mesures
Per spe ctive interne
Vision et stratgie
Obj ectifs
Mesures
Per spe ctive de lin nova tion Obj ectifs Mesures
Comment amliorer nos services et notre qualit?
HEC Lausanne - 1998
Structure du BSC
Remarque : les 4 axes sont-ils suffisants ?
adaptables aux spcificits de l entreprise
les indicateurs doivent reflter des facteurs susceptibles de gnrer un avantage concurrentiel et amliorer la performance.
II. Sa mise en uvre A) Engagement de la direction B) Rendre la stratgie oprationnelle C) Dploiement du BSC D) Faire adhrer le personnel la stratgie E) Le suivi de la stratgie grce au BSC
Mise en Oeuvre
Engagement de la direction : - La ncessaire comprhension de la stratgie globale de l organisation
- La possibilit de trancher pour aboutir un consensus sur la stratgie
II. Sa mise en uvre A) Engagement de la direction B) Rendre la stratgie oprationnelle C) Dploiement du BSC D) Faire adhrer le personnel la stratgie E) Le suivi de la stratgie grce au BSC
Mise en Oeuvre
Rendre la stratgie oprationnelle
La stratgie peut devenir oprationnelle en deux phases : 1) la dclinaison du projet selon les 4 axes du BSC
2) dtermination des indicateurs pertinents
Mise en Oeuvre
Rendre la stratgie oprationnelle
Exemple de la socit MOBIL Son projet stratgique sarticule autour de deux points : - rduire les cots et accrotre la productivit tout au long de la chane de valeur
-gnrer plus de volume sur les produits et les services haut de gamme
Mise en Oeuvre
Rendre la stratgie oprationnelle
Dclinaison de cette stratgie selon l axe financier
AXE FINANCIER Croissance Financire
Objectifs stratgiques Retour sur capital investi Leader du secteur en cot Utilisation des actifs existants Croissance rentable
indicateurs stratgiques RCI Cash flow Cot global du litre Tx de croissance en volume Ratio du haut de gamme Recettes et marges hors essence
Mise en Oeuvre
Rendre la stratgie oprationnelle
Dclinaison de cette stratgie selon l axe client
AXE CLIENT
Objectifs stratgiques
indicateurs stratgiques Part de marchs cls slectionns
Enthousiasmer le client
Croissance du profit brut du distributeur Des relations gagnant/gagnant Des relations gagnant/gagnant avec Note du client mystre avecle distributeur le distributeur Enqute auprs du distributeur
Enthousiasmer le client
Mise en Oeuvre
Rendre la stratgie oprationnelle
Dclinaison de cette stratgie selon l axe processus interne PROCESSUS INTERNE Crer la franchise Objectifs stratgiques Produits et services innovants Classement des quipes de franchiss Performance de raffinage Fournisseur comptitif Gestioon de stock Leader du secteur en cot Qualit Conformit, ponctualit Bon voisin Taux d'coulement Cot de l'activit par rapport la concurrence Commandes parfaites Nbre d'incidents cologiques Tx d'absentisme Arrts imprvus Niveau de stock indicateurs stratgiques Retour sur investissement du nouveau produit Taux d'acceptation Rsultat qualit du distributeur Ecart de rendement
Sr et fiable
Mise en Oeuvre
Rendre la stratgie oprationnelle
Dclinaison de cette stratgie selon l axe apprentissage et organisation
APPRENTISSAGE Personnel motiv et prpar
Objectifs stratgiques
indicateurs stratgiques
Environnement favorable l'action Enqute auprs du personnel Cur de comptences et capacits Tableau de bord personnel Comptence stratgique disponible Accs l'information stratgique Information stratgique disponible
Mise en uvre du BSC
Dploiement du BSC : un rle important du sige dans la diffusion de la stratgie crer des synergies entre les centres de profit
crer des synergies au moyen de services communs
Mise en uvre du BSC
crer des synergies au moyen de services communs
Le modle du partenaire stratgique : 1- dfinition des BSC dans les centres de profit 2- laboration des stratgies et BSC au niveau des services communs Le modle de l activit dans l activit :
Les services tels que la R&D, le marketing dveloppent leur propre BSC indpendamment des autres centres de profit
Mise en uvre du BSC
Faire adhrer le personnel la stratgie :
travers la communication et la formation , ...
...la mise au point d objectifs individuels et par quipe,
et des systmes de stimulation et de performance
Mise en uvre du BSC
Le suivi de la stratgie grce au BSC :
Stratgie Actualiser la stratgie Vrifier, apprendre et adapter Vrification des relations de cause effet Simulation dynamique Analyse de lactivit Stratgie mergente
Boucle dapprentissage stratgique Tableau de bord prospectif
Suivi Fermer la boucle stratgique Retour dinformation stratgique Runion de direction responsabilits
Stratgie
Exploitation Input (Ressources) Output (Rsultats)
III. Un exemple concret chez Philips Appareils Domestiques A) Lorganisation B) La mise en place du BSC
C) Apports de cet outil
Illustration de Philips
La division Appareils Domestiques
Une division Philips: Reprsenter la marque Philips dans les domaines du rasage masculin, de la beaut fminine, de l quipement de la cuisine et le confort de la maison. Une Sales Organisation : Elle dfinit les gammes de produits adapts au march franais et assure leur commercialisation auprs des distributeurs. Leader sur son march: avec 15% de pdm.
Illustration de Philips
La mise en place du BSC: le contexte
Un outil du programme de qualit totale lanc par
Philips Monde, dont le but est d atteindre l Excellence
Une des priorits 2001
Illustration de Philips
La mise en place du BSC
Ralisation d un benchmarking interne
Information des membres de l organisation en
comit de coordination sur son intrt et son fonctionnement.
Illustration de Philips
La mise en place du BSC
Rflexion sur les processus crateurs de valeur.
Dfinition dobjectifs et dindicateurs pertinents.
Faire face aux difficults techniques, temporelles
et relationnelles.
Illustration de Philips
Le dploiement du BSC Un BSC global et des BSC par service
Une application sous Access
Diffusion lensemble des salaris
Reporting mensuel
Illustration de Philips
Le suivi du BSC Un suivi mensuel en comit de direction Mise en place de plans d action si ncessaire
Une redfinition annuelle des objectifs et des indicateurs
Illustration de Philips
Les apports du BSC
Avoir une rflexion stratgique en terme de processus Responsabiliser les managers
Donner plus de temps au contrle de gestion pour l analyse des donnes.
Illustration de Philips
Les apports du BSC
Favoriser la communication pro-active S amliorer continuellement
Relier budgets, stratgie, objectifs annuels en un seul outil.
Illustration de Philips
Cependant, l approche processus peut provoquer des tensions lorsqu il touche le systme de primes
Partie II- Concepts de base et limites du modle
I. Les limites du BSC dans la rflexion sur les processus II. Le BSC ou une approche normative du processus stratgique III. Un autre modle de tableau de bord stratgique : le navigateur de Skandia
I. Les limites du BSC dans la rflexion sur les processus
A) Ebauche du cadre conceptuel
B) Lambition de Kaplan et Norton
C) Une ralit organisationnelle insuffisamment aborde
Rflexion sur les processus
Ebauche du cadre conceptuel
l origine de la transversalit : les dmarches qualit
On saperoit que la non qualit apparat souvent aux interfaces entre fonctions , do lintrt des processus transfonctionnels
Rflexion sur les processus
Ebauche du cadre conceptuel
le concept de processus selon Philippe Lorino :
Ensemble d activits relies entre elles par des flux d informations significatifs, et qui se combinent pour fournir un produit matriel ou immatriel important et bien dfini
I. Les limites du BSC dans la rflexion sur les processus
A) Ebauche du cadre conceptuel
B) Lambition de Kaplan et Norton
C) Une ralit organisationnelle insuffisamment aborde
Rflexion sur les processus
Lambition de Kaplan et Norton :
- identifier les processus cls - dfinir des objectifs - trouver les indicateurs de performance
Il parat difficile de vouloir mesurer la performance dentit qui naurait pas une ralit physique et managriale
I. Les limites du BSC dans la rflexion sur les processus
A) Ebauche du cadre conceptuel
B) Lambition de Kaplan et Norton
C) Une ralit organisationnelle insuffisamment aborde
Rflexion sur les processus
Une ralit organisationnelle insuffisamment aborde
Comment accompagner le changement organisationnel li au processus (P. Lorino) ? Les trois niveaux dimportance dans la transversalit (Garel, Midler) : - l organisationnel - le cognitif - l conomique Seule rponse du BSC
Partie II- Concepts de base et limites du modle
I. Les limites du BSC dans la rflexion sur les processus II. Le BSC ou une approche normative du processus stratgique III. Un autre modle de tableau de bord stratgique : le navigateur de Skandia
II. Le BSC ou une approche normative du processus stratgique
A) La dfinition de la stratgie
B) La diffusion de la stratgie
C) Lvolution de la stratgie
Le processus stratgique
Dfinition de la stratgie une conception htronome de la stratgie
un monde merveilleux o la stratgie est parfaitement formule
Le processus stratgique
La diffusion de la stratgie Stratgie La courroie stratgique, selon Kaplan et Norton
Acteur
Une vision Top-down.
qui ignore la gestion des paradoxes
Le processus stratgique
Evolution de la stratgie un S.I. complexe sans doute peu vident faire voluer
comment susciter le potentiel crateur des oprationnels dans ce contexte ?
le modle ne sous-estime t-il pas l importance des stratgies mergeantes ?
Partie II- Concepts de base et limites du modle
I. Les limites du BSC dans la rflexion sur les processus II. Le BSC ou une approche normative du processus stratgique III. Un autre modle de tableau de bord stratgique : le navigateur de Skandia
Partie II: Concepts de base et limites du modle
III. Le navigateur de Skandia :
A) Les limites du BSC selon les chercheurs sudois
B) Les fondements du tableau de bord du capital intellectuel
C) Prsentation du modle dvelopp Skandia
Le navigateur de Skandia :
Dvelopp sous la direction de Leif EDVINSSON
Un TBS valorisant les ressources internes de l entreprise Egalement appel Tableau de bord du Capital Intellectuel
Skandia AFS est une socit de services financiers et d assurance sudoise
Le navigateur de Skandia :
Les limites du BSC selon les chercheurs sudois :
cest dans la fonction de production que lon fait ressortir la valeur
Le produit reste llment central pour lentreprise qui a pour objectif la satisfaction du client et au final de lactionnaire. Le capital humain nest donc pas la principale source de valeur pour lentreprise.
Le navigateur de Skandia :
Les limites du BSC selon les chercheurs sudois :
Une dfinition traditionnelle et statique de la stratgie
L entreprise nest pas matre de sa stratgie
Le navigateur de Skandia :
Les fondements du tableau de bord du capital intellectuel :
Les racines de la valeur
Le navigateur de Skandia :
Les fondements du tableau de bord du capital intellectuel :
Le capital intellectuel comprend deux lments :
le Capital Humain
le Capital Structurel
Le navigateur de Skandia :
Les fondements du tableau de bord du capital intellectuel :
le navigateur puise ses fondements dans les principes du Mouvement des Ressources et des Comptences :
Ressources de lentreprise = actifs tangibles et intangibles
La stratgie n est plus inluctable comme dans le BSC
Le navigateur de Skandia :
Prsentation du modle dvelopp Skandia :
Pass
FINANCES
CI
CLIENTS
RESSOURCES HUMAINES
PROCESS
Prsent
RENOUVELLEMENT ET DEVELOPPEMENT ENVIRONNEMENT
Futur
Conclusion Le principal apport : oprationnaliser la stratgie... cependant, la vision financire reste dominante.
