Een74octubre2010 Baja

Edicin espaola.
N74
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIN Y LA TOMA DE DECISIONES

Mano a mano: Csar Rincn Modelo de negocio: Lombard Odier Alta Direccin: Fernando Rods Vil Management espaol: Emilio Moraleda Opinin de expertos: Jim Collins, Pilar del Castillo, Antonio Ruiz Va, Jos Antonio Prez-Nievas, Ana Lled...
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
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Publicacin controlada por Revista asociada. Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Subdirectora Aldara Barrientos abarrientos@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad Exclusivas de Publicidad: WINGS PUBLICIDAD Departamento Comercial comercial@wingspublicidad.com Avda. Europa 20, 2 C. 28224 Pozuelo de Alarcn Direccin Comercial C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin F Javier Perea Unceta Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (IDEC-UPF), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
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Editorial Mano a mano con Csar Rincn
Entrevista por Federico Fernndez de Santos.
Lombard Odier: siete generaciones, historia, tradicin y modernidad

Modelo de negocio: entrevista con Jean Pastr.
Fernando Rods Vil, ejemplo local de liderazgo global

Alta Direccin: entrevista por F. Fdez. de Santos.
Dnde est el conocimiento del negocio digital?

Opinin de expertos: ESIC.
Lderes iluminados
Opinin de expertos: Jim Collins.
El valor de la visin estratgica en poltica

Entrevista con Pilar del Castillo.
Ser coach para la ms alta direccin

Management espaol: Emilio Moraleda.
Experiencia + innovacin = creacin de valor

Entrevista con Jos Antonio Prez-Nievas.
Quo vadis, Recursos Humanos?

Opinin de expertos: Antonio Ruiz Va.
Sin redes no hay paraiso

Opinin de expertos: Ana Lled.
Innovation Excellence
TOYOTA Y LAS REDES DE SUMINISTRO INTELIGENTES
Innovation & creativity, the art of management

EFQM Forum - Bilbao 2010.
Cambio histrico en la estrategia de innovacin espaola

Encuentros en la Cumbre, con Juan Toms Hernani.
Biblioteca recomendada
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Editorial
L
a crtica constructiva y los contenidos que inspiren positivamente ayudan, a travs de los ejemplos, a generar motivacin. Por ello tenemos a Csar Rincn, ejemplo de cmo reciclarse, manteniendo esos inputs necesarios para vivir en equilibrio. El coaching es uno de los fenmenos ms lgicos a implementar, ahora bien, cmo ha de ser un coach de altos directivos. La interrelacin entre ambos ha de estar fundamentada en el aporte cuantificable que el primero proporciona al segundo. Emilio Moraleda nos presenta cmo debera ser el coaching para los mximos directivos. Un coaching nacido en las trincheras. En exclusiva tenemos a Jean Pastr, managing partner de Lombard Odier, la banca privada ms antigua de Suiza, quien nos presenta la compaa que dirige y su visin sobre la situacin financiera que vivimos. Para poder tener una perspectiva, es necesario subir por encima de los rboles. Desde dos ngulos diferentes, el mundo de la publicidad y la Comisin Europea de Industria, Innovacin y Energa, Fernando Rods y Pilar del Castillo nos presentan perspectivas que contribuyen a aumentar nuestro conocimiento sobre el entorno actual. Fernando Rods ocupa el puesto ms alto de entre todos los directivos espaoles en el mundo de la publicidad como consejero delegado del grupo Havas. Pilar del Castillo tiene una muy amplia experiencia en aspectos que afectan al futuro empresarial, como es la educacin (fue ministra de Educacin). Desde su posicin como coordinadora del grupo Partido Popular Europeo en la mencionada Comisin, nos transmite opiniones que creemos juzgaris interesantes. La experiencia es la madre de la ciencia, y de ello, Antonio Prez-Nievas sabe. Mximo ejecutivo de CESELSA, el embrin de la actual INDRA, nos explica los valores esenciales que aporta la innovacin a la economa de un pas. Continuando con la innovacin, Ana Lled, en su artculo Sin redes no hay paraso, hace hincapi en cmo las redes de nueva generacin posibilitarn una economa ms dinmica y sostenible. Este mes estuvimos en la entrega de los premios EFQM. Que una organizacin internacional decidiese utilizar el museo Guggenheim para la entrega de sus Annual Awards en el Congreso: Innovation & Creativity: The art of management no slo es acertado, sino que habla de la influencia que sus representantes espaoles (Club Excelencia en Gestin). Hacemos aqu un extracto de la conferencia que dio el presidente de IBM Espaa, don Juan Antonio Zufiria. En el Encuentro en la Cumbre celebrado en el Parador Nacional de Alcal de Henares, e invitados por su presidente, tuvimos la suerte de estar con el secretario general de Innovacin, don Juan Toms Hernani y, como primera parte de las reflexiones que en dicho encuentro realiz, reproducimos su discurso (articulado en forma de entrevista). Es positivo ver cmo se alinean las polticas de innovacin en el Gobierno. Por otro lado, estamos considerando incluir una quinta seccin donde se describan ejemplos, tanto positivos como negativos, de la gestin empresarial desde la perspectiva del middle management. Hay muros entre la alta Direccin y los empleados, donde directivos medios son como esas mscaras venecianas: la sonrisa hacia arriba y la tristeza hacia sus equipos. Queremos comprobar esa realidad diferente entre trinchera y Consejo de Direccin. Para esto, agradeceremos a nuestros lectores que nos enven ejemplos. Por ltimo, y en estos tiempos de crisis, vemos a muchos CEOs perder el norte. Buscan fuera soluciones y recambios que aporten nuevas ideas, para mantener la rentabilidad, sin valorar que la adaptacin si son competentes para entender la complejidad del negocio- es excesivamente larga. Recurrir a ayudas externas sin buscar el talento de su organizacin es un error. No han de cegarse con hombres ilustres. El talento interno est infra-explotado y cada minuto cuenta. Quien viene de fuera tardar sin garantizar el xito. Juan Soto dice: managing by wandering around es una obligacin. Conoce de verdad, y de arriba a abajo, tu organizacin. Vers que ya tienes lo que necesitas. Si lo tienes y no lo usas, desmotivas. Federico Fernndez de Santos Ortiz, editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes

Casi todos los hombres resisten la adversidad, pero si quieres probar el carcter de un hombre, dale poder. Abraham Lincoln (1809-1865)
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Mano a mano con Julio Csar Rincn Ramrez, torero, ganadero y conferenciante
Csar Rincn,
sar Rincn nace en Bogot el da 5 de septiembre de 1965, en el seno de una familia humilde. Desde muy temprana edad inicia su aficin por los toros, guiado de la mano de su padre, Gonzalo Rincn, que en su juventud fue novillero, y quien por aquella poca trabajaba como fotgrafo taurino.
maestro y modelo
hermana en agosto de 1982, fallecidas al incendiarse la pequea vivienda donde vivan en Bogot. Hasta que en el ao 1990 tiene una oportunidad importante, despus de tocar muchas puertas durante ocho aos. Viaja a Espaa de la mano del apoderado Luis lvarez, torea 14 corridas de toros, deja una buena imagen y crea gran expectativa en el pblico por la verdad del toreo que interpreta. De regreso a Amrica, es contratado para torear en todas las ferias colombianas y algunas en los pases vecinos. Empieza su temporada en la ciudad de Palmira (Colombia). Aquella tarde de noviembre de 1990 sufre una grave cornada en la pierna derecha al entrar a matar su primer toro, que tras una grandiosa faena, lo prende por la ingle derecha partindole la arteria femoral y la safena. Pierde mucha sangre, por lo que es trasladado de urgencias al hospital de Palmira, donde le intervienen hacindole transfusiones de sangre por la constante prdida de la misma. Despus es trasladado al hospital universitario de la ciudad de Cali, donde le tienen que operar de nuevo.
Comienza a torear desde 1978, y pronto es considerado nio prodigio del toreo por su forma de hacer las cosas frente a las becerras con las que se inici. En ese momento, la Unicef de Francia, con el inters de resaltar los valores de los nios, hace un cortometraje de la corta vida de Julio Csar que estudiaba en un colegio pblico, trabajaba y entrenaba con la ilusin de querer ser torero. El 8 de diciembre de 1982 toma la alternativa en la Plaza de Toros La Santamara de Bogot. A partir de entonces comienza su odisea, se endeuda y viaja a Espaa durante varios aos. Tiene que pagar los gastos de su sostenimiento y adems tiene que pagar por torear. Lo poco que ganaba en Colombia, lo inverta en Espaa, buscando una oportunidad. A esa situacin tan complicada, se le suma la trgica muerte de su madre y su
Milagrosamente, gracias a su fuerza de voluntad y determinacin, reaparece el 8 de diciembre del mismo ao en la Feria de Quito, en la que arrasa con todos los trofeos. Seguidamente, torea en la mayora de ferias colombianas donde sigue cosechando xitos y regresa a Espaa en el ao 1991. se es el ao ms importante de Csar Rincn como torero; en esa temporada abre cuatro veces consecutivas la puerta grande de la Plaza de Toros de Las Ventas de Madrid, convirtindose en el nico torero en la historia que ha cosechado esos triunfos en la catedral del toreo. Y despus vino la quinta puerta grande en el ao 1995. Triunfos logrados con la entrega, el amor a su profesin y una gran perseverancia para superar las dificultades, sobreponerse y volver a levantarse. En el ao 1999 se retira forzosamente de los ruedos, a causa de una hepatitis C que le estaba haciendo mucho dao. Despus de tres aos de un agresivo tratamiento, vuelve a los ruedos porque como l mismo eala: Quera torear para sentirme vivo.
Reaparece y triunfa de nuevo en todas las Plazas de Toros ms importantes de Espaa, Francia y Amrica. En el 2005 abre su sexta puerta grande de Las Ventas de Madrid, a la que l llam un homenaje a la vida. En febrero de 2008, y despus de 25 aos de alternativa, se despide de los aficionados y de las Plazas como torero, pero sigue vinculado a travs de la ganadera de lidia en Colombia y en Espaa. Otro andar importante de su vida, otro reto que vive diariamente en la ganadera El Torren en Extremadura y en Las Ventas del Espritu Santo en Colombia. Pero su actividad no termina aqu. Su espritu perseverante le lleva a nuevos retos de manera constante. El ltimo, como conferenciante (HiCue Speakers), le ha vinculado al mundo empresarial. Desde hace tres aos, Csar Rincn compagina su faceta de ganadero con la de conferenciante, de la cual hemos podido ser partcipes y que aqu reflejamos. Su calidez, sencillez, carisma y humildad son cualidades que hacen que conecte con un pblico tan complejo como el de los empresarios y directivos.
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FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Deca Rutger Hauer en su papel como replicante en la pelcula Blade Runner: He visto naves de guerra ardiendo en las puertas de Thanhauser... y todos esos momentos desaparecern como lgrimas en la lluvia. Esa sensacin de prdida, de no poder compartir experiencias vividas, ha sido la motivacin que le ha llevado a reciclarse en conferenciante? Porque es curisoso que, habiendo triunfado, no haya optado por el camino habitual de las grandes figuras del toreo. CSAR RINCN: Evidentemente, las motivaciones son diversas, pero el trasfondo de la felicidad est ah. A travs de esta actividad puedo sentir que mi profesin no se ha estancado y trasladar mis sensaciones, toda mi experiencia vital, a personas a las cuales pueden, reteniendo algo de lo que digo en mis conferencias, obtener conocimientos que les ayuden en su profesin y su vida. Yo cuento la historia de mi vida, que para m ha sido bonita y que muchos califican como impresionante; una vida a la que no le cambiara ni una coma. En esta nueva etapa es precioso poder sentir que, tras haberme quitado el traje de luces, la gente an sigue pendiente de lo que digo; que se emociona y me aplaude. Esta nueva profesin de conferenciante me permite seguir teniendo sensaciones en lnea con aquellos tiempos. Es un privilegio poder seguir sintiendo aquello que los toreros, cuando se retiran, siempre echan en falta: el pasado valor frente a la cara del toro, la conexin con el pblico Eso es algo tan esencial y gratificante que, cuando de repente dejas tu traje de luces, te hace pasar a un mundo plano, sinrazn. Por eso, este nuevo aspecto de mi vida me llena, me hace feliz sentir que mis experiencias realmente tienen eco. Las reflexiones y sensaciones que cada cual pueda tener el da depus de escucharme me llenan.
hijos hubiesen escuchado mi conferencia. Lo que me llena es, como las faenas, que se van quedando en el tiempo. Recuerdo la que hice en Madrid con el toro de Baltasar Ivn, Bastonito. Han pasado 16 aos, pero por la calle an me siguen diciento: Yo vi la faena ms importante de tu vida. El boca a boca es muy importante. Gracias a eso, mi manager de Colombia ya no necesita vender las conferencias, se las piden. Mi conferencia se llama Luces y Sombras porque, aunque durante mucho tiempo llev un traje de luces, ha habido sombras y dificultades a superar a lo largo de mi vida. Lo que intento con mis palabras es, sencillamente, compartir la historia de mi vida de una forma sencilla. No soy modelo ni actor, sino que hablo con el corazn, y no s hacerlo de otra manera. La gente lo percibe. Todo lo que he hecho en mi vida se ha desarrollado en un contexto de humildad y cario, centrado siempre en la familia, en mi familia. Mantener la atencin de quien me escucha durante la hora y 20 minutos que dura mi exposicin es para m un factor de estmulo.
Todo lo que he hecho en mi vida se ha desarrollado en un contexto de humildad y cario, centrado siempre en mi familia
F.F.S.: El pblico al que se dirige ahora es, sin duda, un pblico mucho ms complicado que el del tendido siete. Es un pblico especializado y con un alto nivel analtico, capaz de detectar la verdad y la sinceridad tras las palabras, adems de valorar la profundidad de los conceptos y la utilidad de los mismos. Es decir, su nivel intelectual hace que sea un pblico difcil de entusiasmar y, sin embargo, salen entusiasmados de sus conferencias. Cules son los valores y el conocimiento que les transmite para poder cautivar sus intelectos y sus corazones? C.R.: Lo que dice en parte responde a la pregunta: los valores. sa es la clave. A veces perdemos los valores y nos olvidamos de que sobresalir no es sencillo, nos dejamos llevar por la imagen y no prestamos atencin a los valores; pero la vida no puede ser tan light.
F.F.S.: Es decir, que la mayor satisfaccin como conferenciante es que sus palabras lleguen al auditorio. C. R.: Lo ms lindo de las conferencias, como de los festejos taurinos, es que aquello que has hecho trascienda. Lo que ms me halaga es sentir que llegan esos detalles que hemos puesto respecto de los valores, como la perseverancia, el sacrificio, la mirada fija en los objetivos... La gente me comenta que le gustara que sus
Creo que nos hemos olvidado del valor del esfuerzo humano. Las nuevas tecnologas, la riqueza que nos rodea, hacen que no le prestemos atencin. Nos adaptamos con facilidad a esta vida y a todo lo que nos ofrece diciendo, disfrutmoslo!, pero debemos hacer nuestros propios esfuerzos. Valores como la perseverancia, o esa distancia (como trmino taurino) que es el respeto a las personas desafortunadamente se estn perdiendo. Esas distancias creo que son de los elementos ms claves e importantes -y menos valorados- que existen. F.F.S.: Entrando un poco ms en materia, cules son las vivencias que transmite en sus conferencias y dnde afirman la importancia de esos valores de los que habla? C.R.: Uno de los factores esenciales que transmito en mis conferencias es el origen. De dnde viene uno, cul es nuestra propia identidad. Cuando uno pierde su identidad, se queda vaco, le falta la estructura fundamental que te da la raz. La raz es lo que hace que todo se sostenga. sa es la parte fundamental, conocer quin es uno y de dnde viene. Otra parte relevante es la perseverancia en el logro de los objetivos propuestos. En cualquier situacin, la perseverancia es la cualidad que hace la diferencia. Yo tena seguramente un pequeo talento para ser torero, pero lo que ms me ayud fue el ser
juicioso. Como juicioso defino una persona que es perseverante en las cosas y, cuando uno tiene esa perseverancia, es capaz de alcanzar lo que se proponga. F.F.S.: Una de las profesiones que menor nivel de xito (o mayor nivel de fracaso) tiene es el ser torero. Muchos lo intentan, pero son pocos los que lo consiguen. Dentro de ese proceso de la gestin de su carrera, cules han sido las claves para poder triunfar? C.R.: Las claves han sido muchas. En primer lugar, el estudio del toro. La preparacin adecuada que uno debe tener para poder enfrentarse a l. El valor que requiere estar frente al toro es mnimo, en comparacin con la preparacin que exige. El estudio que tengas de la tauromaquia hace que ese valor se minimice. Tu preparacin y dedicacin hacen que, al final, el valor sea algo relativo. Yo puedo tener mucho valor, pero si no tengo el estudio del toro, el valor por s solo no me vale para nada. Este concepto lo pongo en el contexto de cualquier empresa. La preparacin en mi profesin, o en cualquier otra, es lo que te ayuda a tener la seguridad para que t mismo te sientas valiente. Nelson Mandela deca en su libro que aunque uno no tuviese valor, aparentarlo era importante. Y le creo. Probablemente, yo no tena mucho valor, pero lo aparentaba gracias a mi preparacin, a mis ganas y a mi deseo de llegar a los objeoct10 } 9
tivos. Dentro de esos deseos, hay una cosa que se llama la motivacin. Y por qu me motivaba? Pues en parte por los compaeros, y por la necesidad de la platica que haba a ganar. Si no la consegua, las cosas iban mal. Creo que se conjuntaron varios factores. F.F.S.: Cuando usted era joven ms de uno podra haber pensado que acabara como fotgrafo, al igual que su padre. En cambio, a los 10 aos ya utilizaba a su perro Prncipe como becerro para dar sus primeros capotazos. Recibi mucho apoyo de todo su entorno, pero ha sido el nico de toda su familia que eligi esta profesin. Por qu? C.R.: Por mi pap y por la fotografa taurina. l quiso en algn momento ser torero. Yo no llegu a verle torear, era muy pequeo, pero me inculc la aficin. Cuando uno es nio, juega a identificarse con una profesin, pero conforme iba cumpliendo aos me gustaba ms y ms, y vea a los toreros con mucha plata algo que tambin me marc, ms an proveniendo de una familia tan humilde.
de que no sirve el afn de ganar dinero rpido, sino que tambin es necesario sentir que uno tiene una identidad y logra el reconocimiento por haber seguido un camino recto. Con el tiempo, me siento orgulloso de haber conseguido el reconocimiento no solamente entre los taurinos, sino de la gente en general, especialmente entre los nios. Cuando uno es dolo de los nios, tiene una gran responsabilidad. Si uno es humilde y quiere salir de los barrios marginales, necesita alguien a quien poder mirar, un modelo. Con todos los respetos, hace no mucho tiempo critiqu una serie de televisin que pasaron en Colombia, llamada El Capo, donde hacan un homenaje al capo ms importante que ha tenido el pas: Pablo Escobar. Cuando se preguntaba a los nios sobre lo que queran ser, todos coincidan en responder: Yo quiero ser capo. Esa imagen me dio mucha rabia. Los nios se deben identificar con la buena gente, y si yo tengo una solidez en ese aspecto, si yo tengo esa imagen, no la puedo daar. Me parecera una irresponsabilidad.
El valor que requiere estar frente al toro es mnimo, en comparacin con la preparacin que exige
F.F.S.: En una carrera siempre se habla ms de los xitos que de los fracasos. Pero la verdad es que todos hemos tenido nuestros malos momentos, nuestros fracasos, y eso ensea mucho. Cules han sido los suyos y qu ha aprendido de ellos? C.R.: Los momentos ms malos de mi carrera los viv en los aos 80. Desde el ao 82 hasta 1990. Por aquella poca, no toreaba nada y deba muchsimo dinero. sa fue la parte ms dura de mi carrera. Esos momentos fueron ms duros que las cornadas que despus recib. Las cornadas son accidentes de un trabajo y uno asume esa situacin de riesgo, pero lo duro es llamar a la puerta y que nadie te apoye. La nica enseanza que tengo de esos momentos es la importancia de ser perseverante. La perseverancia me ayud a mantenerse en el camino recto y seguir. En 1982, tuve muchos amigos alrededor que vivan bastante bien gracias a otras actividades, y tuve tentaciones. Finalmente me di cuenta F.F.S.: Deca que es la tcnica y la preparacin lo que da el valor, pero la realidad es que cuando uno tiene un morlaco de 600 kilos de frente, embistiendo, tiene un problema serio. Da la impresin de que le quita hierro a las condiciones necesarias para ejercer su profesin. Hasta qu punto ha llegado a pensar que ya haba suficiente platica en el banco y que no mereca la pena arriesgarse ms? C.R.: Cuando cumpl 25 aos de profesin hice un anlisis de desde dnde vine y hasta dnde haba llegado. Me dije a m mismo que tena que hacer un alto en el camino. El toro llega y te mata, aunque es verdad que cada vez que me vesta de torero nunca pensaba que el toro me iba a coger. Siempre pensaba en triunfar. Pero lleg un momento en el que mi situacin econmica era buena. No quiero decir con esto que me sienta el ms millonario del mundo, pero s que gan plata, la suficiente para estar bien. As que, analizan-
do mi punto de partida y dnde me encontraba, pens que el dinero no lo es todo en la vida. Tambin hay que saber disfrutar de la familia, del entorno, y lo importante ahora es poder mantener lo poco o mucho que tenga. Por eso dije: Hoy me retiro. Despus de 25 aos, despus de haber llegado a ser figura del toreo, despus de haber luchado y superado la enfermedad volviendo a triunfar y a ver satisfecha esa necesidad de demostrarse a uno que es torero, hice lo que nosotros decimos: Al toro hay que pararlo. F.F.S.: Deca Jos Antonio Marina que la bondad es un sntoma de inteligencia. Por lo que hemos podido averiguar, a su alrededor no se ha generado ningn mal ambiente, gozando siempre del respeto y aprecio de quienes le rodean. Por lo tanto, segn la teora de Jos Antonio Marina, es usted una persona inteligente. Cmo lo ha conseguido? C.R.: Creo que con el temple. Eso lo aprend del toro de lidia. El temple, y traducido a la vida, es el equilibrio que uno ha de tener en ella. Ni muy rpido, ni muy despacio. Ni la voz alta, ni baja. Ni sentir que soy el mejor, ni sentirse el peor. El equilibrio que te da la vida es lo que me ha ayudado a tener ese reconocimiento y que la gente me abra sus puertas. Cada vez que estoy en una situacin complicada cierro los ojos y digo: Temple, equilibrio. sa es la palabra ms importante que tengo que tener en cuenta cada da. F.F.S.: Y qu hacer para que a uno no se le suba el xito a la cabeza? C.R.: Justamente ser equilibrado. He tenido muy cerca grandes deportistas, cantantes, futbolistas... que lo han tenido todo y, en un instante, se han embriagado de triunfo. Parecan como un globo, que al principio sube y sube, pero luego de un pinchito todo desapareci. Recuerdo el caso de un boxeador colombiano, Pambel, que en una poca dura l naci en una familia muy humilde gan mucha plata. Hoy da pide en la calle. El no tener juicio (las malas compaas, las discotecas, las mujeres) lo llev a la ruina. F.F.S.: Me llama la atencin su capacidad de comunicacin, cuando se es una persona introvertida y humilde. Ni presume ni abusa de la palabra. Grandes deportistas, como Carlos Costa, nos confesaban que antes de enfrentarse a un auditorio de directivos tenan un poco de miedo escnico. Cmo ha dado este salto para enfrentarse al mundo de los empresarios y de los gestores? Qu se siente y cmo se supera?
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C.R.: Cuando tengo delante a los directivos, tambin siento miedo. Tengo que estar tomando agua como si fuese a torear. Cuando me vesta de torero en Madrid, llegaba al patio de caballos y, al ir a escupir, no tena ni saliva. Ayer precisamente era mi debut en Espaa, y no paraba de beber agua. La angustia, los nervios... la situacin es dura. Tienes que superar ese momento y concentrarte ms para lograr comunicar y que tu objetivo llegue. Yo no he tenido la oportunidad de estudiar, ni tampoco me he preparado para hablar en pblico de una forma especfica, pero precisamente en mi debut aqu se me acerc un profesor y conferenciante, que tambin daba clases de cmo hablar en pblico, para felicitarme por mi poder de comunicacin. Me dio mucha alegra, aunque s que reconozco que soy un poco autodidacta y a travs del contacto con el pblico he aprendido a expresar. Con el toro de lidia, adems, entras en la universidad de la vida donde aprendes y te formas. Como torero, conoces a personalidades de todo tipo y eso es una de las cosas ms grandiosas que me han pasado la vida. Gracias a mi profesin, tengo muchos amigos tremendamente valiosos que, a travs de sus experiencias, me han ayudado a formarme. F.F.S.: No podemos dejar pasar la ocasin sin preguntarle por su pas, Colombia. Como estn las cosas por all? C.R.: Tuvimos una gran suerte al tener durante ocho aos a nuestro presidente, don lvaro Uribe. Ha trazado un camino, en el que incluy la lucha contra la guerrilla y el narcotrfico, que ha marcado un rumbo. Ahora hay una gran confianza en el pas, que ha favorecido que muchos empresarios espaoles vayan a invertir all. Hablo de empresas grandsimas como Telefnica, Banco Santander, BBVA, Gas Natural, Ferrovial y muchas otras. Se han realizado grandes inversiones en infraestructuras y el desarrollo que est teniendo es tremendo. Colombia tiene dos mares y puede convertirse en la plataforma que est en el centro de conexin tanto de los Estados Unidos y Canad hasta Chile. Hoy en da, con nuestro nuevo presidente Santos, que tiene continuidad con lo que represent la poltica de Uribe, tambin se genera una gran confianza. La confianza se ve cuando no hay una devaluacin del peso. Hemos estado acostumbrados a guardar nuestra platica en dlares. Hoy en da, sin devaluaciones, el negocio no son los dlares. El negocio es tener pesos e invertir en Colombia, ya que el retorno es mayor. Se nota muchsimo cuan-
do una ciudad est desbaratada (levantada y en obras) y ahora toda Colombia est desbaratada. Quizs no exista una buena planificacin para dichas obras, querindose hacer todo a la vez, pero es realmente una economa muy activa. Vivimos un gran momento en Colombia. F.F.S.: Tampoco podemos dejar pasar la oportunidad de preguntarle acerca de su opinin sobre la tremenda polmica de las corridas de toros en Catalua. Qu opina de esta situacin?
Cuando tengo delante a los directivos, tambin siento miedo. Tengo que estar tomando agua como si fuese a torear
C.R.: El panorama se ve muy triste, pero tambin nos ayuda a que nos demos cuenta que no podemos relajarnos. Hace muchos aos que en Catalua se empezaba a ver venir la situacin, y no solamente en Barcelona. En Tarragona no se daban corridas de toros, ni en Sant Feliu de Guxols u otros pueblos; pero que no se den toros en una plaza tan importante y espectacular como La Monumental de Barcelona es tremendo. Esto ha hecho que nos unamos todos y empecemos, de una vez por todas, a decir que esto no se puede terminar. Hay mucha gente aficionada, y otros que no lo son y a los cuales hay que respetar, pero es importante que a nosotros nos respeten tambin. Al igual que los antitaurinos, tenemos derecho a la libertad de expresin y ah est el camino a seguir. Desde luego, sin esa libertad de expresin y siendo coartados como estamos siendo, el toro de lidia terminar desapareciendo. Sera triste que se perdiese una identidad, una historia que durante siglos ha sido parte de nuestra cultura y ha unido a toda Hispanoamrica n
ntimo y personal
Una leccin que le haya enseado la vida: La humildad. Una leccin que le enseado el mundo de la empresa: A ser correcto. Un consejo que le dara los jvenes: Amar lo que uno tiene. Defina con una frase del mundo en el que ahora vivimos: Vivimos en un mundo light. Qu es lo que ms, y lo que menos, valora de un colaborador: Lo que ms, digamos que es la lealtad. Lo que menos, lo contrario. Con qu personajes, uno histrico y otro actual, le gustara tener un mano a mano: Tras leer el libro de Mandela, me gustara estar con l. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o es un lobo para el hombre (Hobbes): Por naturaleza no somos malos. Lo que pasa es que cada uno tiene su propio temperamento. Como humanos, hemos de saber adecuarnos a las dems personas. Un hobby para desconectar: El cine. Qu pelcula y qu libro recomendara?: De pequeo vi la pelcula de Rocky y me marc. Uno tiene que tener ese tipo de motivacin por algo y, como yo no tena nada, esa pelcula me motiv. Sala entrenar y me crea Rocky. Evidentemente no porque quisiera ser boxeador, pues yo quera ser torero. Tambin me impresion el libro sobre Mandela, El factor humano. Tras tanto tiempo en la crcel no se derrumb, sino todo lo contrario, y tuvo temple en su vida para llegar a presidente de Sudfrica. Una frase que refleje su filosofa de vida: La suerte es el meditado cuidado de los detalles. Lo cual me recuerda tambin a lo que deca Mandela: Si existe la suerte es por el esfuerzo de los humanos.
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Modelo de negocio: Entrevista con Jean Pastr, managing partner de Lombard Odier Darier Hentsch & Cie
Lombard Odier Siete generaciones, historia, tradicin y modernidad

Pastr tiene una visin muy amplia de las estructuras financieras internacionales. Despus de cuatro aos en JP Morgan, pas a Guyerzeller donde fue nombrado director general en 1992, desde donde se incorpor a Lombard Odier como managing partner en 1996 (y hasta hoy)
inebra es sinnimo de banca y Lombard Odier, uno de sus representantes ms emblemticos. Con ms de 214 aos de historia est entre los bancos privados ms importantes de Suiza y cuenta con una importante trayectoria y reconocimiento de sus banqueros (un trmino protegido para diferenciarlos de otros bancos-empresas) a nivel mundial. Los ocho partners de Lombard Odier Darier Hentsch & Cie asumen una responsabilidad directa sobre las actividades de su entidad, respondiendo con sus respectivos patrimonios. Quiz por ello, familias, durante siete generaciones, les han confiado la gestin de sus patrimonios.
No existe en las finanzas una forma ms tica de servir a sus clientes. De hecho, y como deca Gandhi, el capital, como tal, no es malo. Es el mal uso lo que es pernicioso. El capital en una forma u otra siempre ser necesario, y slo mirar hacia horizontes lejanos con tica permite prosperar con continuidad y de eso saben mucho en Lombard Odier. Desde que Henri Hentsch abriese una tienda de sedas y ms tarde una corredura en asociacin con Jean-Gdeon Lombard (1796) mucha agua del Rhne ha pasado bajo los puentes de Ginebra. Desde entonces, bajo la ocupacin Napolenica y hasta hoy, el banco ha sobrevivido a guerras, crisis y dificultades como un banco privado independiente.
Jean Pastr y Lombard Odier, una relacin de futuro

Para hallar la conexin entre la familia de Jean Pastr y Lombard Odier debemos remontarnos a algunas generaciones atrs. Aunque esta relacin se estrech hace 15 aos, cuando Pastr se incorpor al banco como socio. Su familia se hizo un nombre durante los siglos XVIII y XIX en Marsella, donde se encontraba entre los navieros y comerciantes ms prominentes de la poca. Jean Pastr tiene una visin muy amplia de las estructuras financieras internacionales. Despus de cuatro aos en JP Morgan, pas a Guyerzeller donde fue nombrado director general en 1992, desde donde se incorpor a Lombard Odier como managing partner en 1996 (y hasta hoy). Como banquero, Pastr considera que la reciente crisis, especialmente en 2008 y 2009, ha sido un perodo particularmente significativo. Muchos de sus competidores tradicionales han parecido ms dbiles a causa de ella, mientras Lombard Odier ha capeado la tormenta, a tenor de lo que nos explica uno de sus socios principales: Jean Pastr, amante del arte, de la filantropa, de la msica y de la naturaleza.
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FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Qu es Lombard Odier y qu lugar ocupa entre los bancos privados suizos hoy? JEAN PASTR: Somos evidentemente un banco con una larga trayectoria pero, aunque tenemos ms de dos siglos, hoy somos ms modernos que nunca. Nuestro modelo de negocio contina, en cierto modo, siendo similar al de nuestro origen. Es un modelo que ha demostrado ser tremendamente adaptable, incluso a estos tiempos modernos, y eso se debe esencialmente a que estamos en lnea con las necesidades de nuestros clientes. No siempre es fcil estar alineados con los clientes, pero nuestras particulares caractersticas as lo permiten. Somos un banco independiente, propiedad de ocho managing partners, sin accionistas externos y con una perspectiva siempre orientada al largo plazo.
Nuestro modelo de negocio ha demostrado ser tremendamente adaptable, incluso a estos tiempos modernos
Creemos firmemente que esa independencia del cortoplacismo a la hora de tomar decisiones (no teniendo socios externos, ni cotizando, con la consiguiente presin sobre resultados que estos generan) nos permite una profunda y sosegada reflexin. Trabajamos para clientes que desean una gestin, no a dos aos vista, sino a una dcada, y como consecuencia de esta visin a largo plazo, nuestras decisiones son reflexivas, como la decisin de estar en Espaa. Creemos que la necesidad de obtener beneficios a corto plazo interfiere con nuestros verdaderos objetivos y misin. Buscar relacio-
nes a largo plazo con nuestros clientes es siempre nuestro principio fundamental. Tenemos clientes que han estado con nosotros durante generaciones y estas relaciones son las que construimos. Otro factor diferencial es el hecho de que Lombard Odier no toma posiciones por cuenta propia en los mercados de capitales. Nuestras nicas inversiones, conservadoras, estn conformadas por un equilibrio entre bonos del Estado y liquidez. Nos focalizamos en la gestin de bienes y no en el mercado de capitales. Es por eso que los efectos de la ltima crisis no han sido importantes para Lombard Odier. Nuestra gestin de bienes es y ha sido slida, dado que hemos evitado los riesgos. Nuestra poltica, por tanto, tiene en cuenta de forma acusada los posibles riesgos, directa consecuencia de la naturaleza de nuestra estructura legal. Otro factor diferenciador es que, an siendo un global player (manejamos unos 114 billones de euros, dependiendo de las fluctuaciones del mercado), tenemos pocos clientes que podemos gestionar con un equipo de especialistas. Eso nos permite estar ms enfocados en el negocio y en las garantas. No tenemos esas grandes estructuras que hacen difcil la conjuncin del talento; en la actualidad, 2.000 profesionales forman parte de nuestra firma. Respondiendo a su pregunta inicial, an teniendo unas races antiguas, creemos que el modelo de negocio que comenz hace ms de 200 aos es hoy an ms vlido que cuando fue creado y, teniendo en cuenta los acontecimientos recientes, demuestra un gran potencial de futuro. F.F.S.: El concepto de confianza es uno de los valores esenciales de la banca privada suiza. Qu significa la palabra confianza para Lombard Odier? Cmo han afectado las fugas de informacin, como la reciente de HSBC al sector? J.P.: El concepto de confianza, cuando se es cliente y se confan los bienes, se centra en que estos estn plenamente seguros y bien gestionados. Adems, la base de la confianza radica en que los intereses personales (del cliente) y los del banco estn plenamente alineados. Ello conlleva que esta confianza no sea puesta solamente en una persona y por un periodo, sino que se pueda depositar
Foto: Guilain Grenier
en una institucin y por un largo periodo de tiempo. La historia y el pasar del tiempo hacen crecer la confianza. Desgraciadamente, y refirindome al incidente que menciona, hay ciertas consideraciones que hacer. En primer lugar, cuando se alcanza un cierto tamao, los controles de riesgo son ms difciles de implementar que en organizaciones ms reducidas. Tambin, y siendo franco, que gobiernos compren informacin robada es una parte del problema mencionado. En nuestro caso, teniendo en cuenta nuestro tamao y focalizacin, y considerando cmo gestionamos nuestro negocio con un agudo sentido de los riesgos- creo que la confianza que depositan los clientes en Lombard Odier est ms que justificada. Espaa se ha convertido en un mercado importante en las ltimas dos dcadas. Los banqueros consideran este mercado cada vez ms interesante, justificndose su presencia en l, pero hoy en da los bancos comerciales luchan por conseguir cuadrar sus balances. F.F.S.: Merece la pena, para un banco privado, estar ahora en nuestro mercado? J.P.: Esta pregunta me parece interesante, dado que refleja las razones que motivan nuestras decisiones. La actual crisis es difcil para Espaa, como para la mayora de los pases desarrollados, pero como le he mencionado con anterioridad, nuestra perspectiva es a largo plazo. F.F.S.: Por qu tiene inters en Espaa? J.P.: Espaa tiene una importante red de negocios y empresas familiares que son clientes naturales para nuestro banco. Incluso ahora que la situacin no es la mejor, estamos convencidos de que es un momento adecuado para empezar a crear relaciones y demostrar que nuestras convicciones y compromisos son los de una presencia a largo plazo, construyendo para el futuro. S es cierto que estamos en una crisis, pero tambin podemos ver oportunidades en esta situacin. F.F.S.: Las principales actividades de los bancos suizos han estado orientadas hacia actividades off-shore. Cmo pueden conectarlas con las onoct10 } 17
shore, como las espaolas? Cmo pueden competir con los bancos espaoles, tambin interesados en la gestin de los importantes capitales privados y familiares espaoles? J.P.: Lo primero que hemos considerado en nuestro modelo de negocio es la proximidad a los clientes y, por ello, nuestra presencia en Europa y Espaa es una necesidad en los mercados privados. Pero, cules son las posibilidades de tener xito frente a los players locales? Creemos que nuestras posibilidades de tener xito -con nuestra filosofa y estrategia- son elevadas. Es cierto que no estamos solos, pero Espaa es un pas grande, con familias con grandes patrimonios y con espacio suficiente para que una frmula local con nuestra perspectiva a largo plazo tenga cabida. Nuestro objetivo es convertirnos en 5 o 10 aos, no en el mayor banco sino en una solucin de excelencia en la gestin conservadora (y a largo plazo) de grandes patrimonios. Para ello, hemos puesto en pie el mejor equipo posible para la gestin de todos aquellos aspectos que puedan surgir en las relaciones de una gestin patrimonial familiar a largo plazo. En este sentido, Espaa ha demostrado en el sector bancario -y en muchos otros- audacia e innovacin encomiables; tuvo un desarrollo fantstico en las ltimas dcadas quedando demostradas sus capacidades ante los mercados internacionales. Fue un desarrollo muy destacable. Ahora bien, y desde nuestra perspectiva, Espaa no puede evadirse de las condiciones generales que viven de las economas desarrolladas. Los bancos estn en el centro de esta problemtica, particularmente en relacin a los temas inmobiliarios. La amplitud de los daos en todo el mundo est reconocida y queda an mucho por hacer en relacin a los balances de los bancos. Es un proceso que ser doloroso en todo el mundo, requerir de una gran determinacin y habilidad poltica, y no tengo dudas de que en Espaa esa voluntad poltica est ah.
F.F.S.: Los productos financieros han cambiado de forma drstica recientemente sirva como ejemplo los hedge funds-. Cules son las perspectivas que prev? Aparecern nuevos productos e ideas para la inversin?
J.P.: Ha existido una excesiva imaginacin de parte de los banqueros en la creacin de nuevos productos financieros. Muchas veces estos productos no eran los ms adecuados y, por eso, la burbuja si as la queremos denominar- ha tenido las consecuencias que todos conocemos. Creo que ahora, y de forma global, se es ms cauto sobre lo que se puede ofrecer y los riesgos que se pueden correr. En relacin a los posibles productos que se puedan ofrecer, estoy seguro de que un denominador comn de ellos ser su transparencia. Y eso afecta tambin a los hedge funds. Esta industria tiene an futuro porque atrae un entorno de talento muy interesante. Es cierto que el mercado de los hedge funds se ha contrado mucho pero no es menos cierto que algunos se han comportado muy bien. Mirando hacia el futuro, creo que continuar existiendo la gestin de los hedge funds, basndose en la premisa de reunir una gran imaginacin junto con un gran talento para la gestin a la hora invertir dinero en los canales adecuados. Cuando existan grupos de personas con gran motivacin y trabajando bien de forma conjunta, los resultados desde la perspectiva del rendimiento- continuarn haciendo interesantes estos instrumentos de inversin. F.F.S.: Y ahora la pregunta del milln, dnde y cmo debemos invertir en estos das? J.P.: Esa pregunta nos la hacemos todos los das. La inversin, en el mundo que nos toca vivir ahora, ha de ser cauta. La crisis de deuda y financiera no es algo que vaya a solucionarse en meses, sino que nos quedan algunos aos por delante. Por ello, los mercados financieros se comportan con mucha cautela. Es evidente que, hablando del mercado de valores, se sea muy selectivo invirtiendo slo en aquellas compaas que tengan balances muy saneados y con modelos de negocios muy claros. Tambin ser importante tener efectivo y bonos corporativos de deudores de alta calidad. En general, y esta es nuestra posicin, el retorno por ser cauto es evidente. En cualquier caso, y respecto de la liquidez, hay que estar preparados por si se presentan y estoy convencido que as ser- oportunidades n
ANA FIGAREDO, consejera delegada de Lombard Odier en Espaa

Lombard Odier est presente en Espaa desde 2007. Cuenta con un equipo de banqueros seniors con amplia experiencia en banca privada, liderado por Ana Figaredo. Figaredo, con ms de 20 aos de experiencia en el sector financiero y tras su paso por otras firmas suizas como Credit Suisse y UBS, ha logrado en Lombard Odier -junto a los socios de la firma- atraer el mejor talento. Somos una empresa familiar que ya va por la sptima generacin- y nuestra perspectiva de negocio es a largo plazo. Esta filosofa la transmitimos a nuestros clientes en Espaa, como parte fundamental en el proceso de preservacin del capital, asegura. Adems, Figaredo destaca como uno de los aspectos distintivos de la firma, que los clientes de Lombard Odier en Espaa se benefician de la estrecha colaboracin entre el equipo local y los especialistas de Suiza, lo que posibilita que realmente el asesoramiento sea completo y eficaz.
Alta Direccin, entrevista con Fernando Rods Vil, consejero delegado del grupo Havas
Fernando Rods Vil
EJEMPLO LOCAL DE LIDERAZGO GLOBAL

Espaa es mucho ms potente ahora que hace 20 aos. Nuestros directivos han crecido en esa realidad y hoy gozan de prestigio internacional
ernando Rods Vil es consejero delegado (CEO) del grupo Havas, con sede en Pars. Empez su carrera profesional en 1985 en el banco Manufacturers Hanover Trust, en la divisin de mercados de capitales, y continu en 1990 en Banesto donde fund la Direccin de Banca Corporativa en Barcelona, y despus en 1991 cre y dirigi el nuevo departamento de Banca de Negocios del banco en Madrid.
En 1994, fue nombrado consejero delegado de Media Planning S.A. y entre aquel ao y 1998, junto con su hermano Alfonso Rods, Jordi Ustrell y el resto del equipo directivo, expandieron la agencia por los principales mercados latinoamericanos hasta convertirla en la primera agencia de medios de Espaa, Portugal y Latinoamrica. En 1999, Media Planning S.A. adquiere y se fusiona con la agencia Mediapolis del grupo Havas, para crear Media Planning Group (MPG), de la cual Fernando fue el primer consejero delegado y actualmente es vicepresidente. MPG se expansion rpidamente por los principales mercados del mundo hasta estar presente hoy en ms de 80 pases y convertirse en la sexta, y tecnolgicamente ms avanzada, agencia de medios del mundo. En el 2006, MPG cre Havas Media, con sede mundial en Barcelona que, adems de la propia MPG, incluye agencias especializadas como Media Contacts/Havas Digital, Havas Sports y B6/Havas Entertainment e integra a ms de 3.500 profesionales.
En la primavera del 2006, Fernando pas a ocupar el cargo de CEO del grupo Havas, quinto grupo global de comunicacin, marketing y publicidad. El grupo Havas cuenta con ms de 15.000 profesionales en todo el mundo y cotiza en la Bolsa de Pars (HAV). Adems de MPG y del holding MPG/Havas Media (cuyo consejero delegado es ahora Alfonso Rods), el grupo Havas cuenta entre otras agencias con Euro RSCG, quinta agencia de publicidad mundial, C&O, lder en PR y Comunicacin Corporativa en Europa, y Arnold, la tercera agencia ms creativa de los Estados Unidos. Rods es tambin presidente de Neometrics, y consejero de otras empresas de su grupo familiar como ISP, In-Store Media y otras. Adems es presidente de Creafutur y patrn de la Fundaci Natura/Accinatura. Fernando Rods naci en 1960, est casado con Mara Macaya, reside en Pars y es padre de 5 hijos. Con motivo de la presentacin en Madrid del estudio Brand Sustainable Futures 2010, realizado por Havas Media, conversamos con l sobre el presente y futuro del sector de la comunicacin y la apuesta de Havas en el mercado espaol, pues como el propio Rods resalta: Havas Media es una empresa de origen espaol y la nica multinacional de la comunicacin que tiene sede en Espaa. No queda ninguna ms, y esto no es una casualidad.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Despus de hablar con directivos de diferentes empresas del sector de los medios y la publicidad, nos damos cuenta de que la nica que est viendo la crisis econmica como una oportunidad estratgica, en lugar de aplicar una poltica tctica, es Havas. De hecho, los grandes directivos de las empresas multinacionales en Espaa no tienen la oportunidad de aplicar una poltica estratgica a medio-largo plazo. Es un riesgo para Havas apostar por el mercado espaol? FERNANDO RODS: Es un riesgo relativo y muy llevadero. Afortunadamente, nosotros conocemos muy bien el mercado espaol y eso nos permite navegar en l, tanto en calma como con tormentas. En Espaa estamos en casa y, a pesar de todo, vemos este mercado con los ojos de un optimista. A lo mejor no en el ms corto plazo, pero sin duda en el medio y largo. Llevo fuera 10 aos y creo que la distancia me permite ver la situacin con mayor objetividad. Tanto el pas como nuestro mercado son mucho ms interesantes que hace una dcada y eso se dice poco. La prensa espaola no se hace eco y la realidad es que no hay comparacin entre la Espaa de hace 20 aos y la actual. F.F.S.: Vivimos en el mundo de la digitalizacin; sin embargo, el sector de las centrales de publicidad es bastante analgico todava. Para cundo la revolucin? F.R.: La revolucin debera haberse llevado a cabo hace ya mucho tiempo. La industria en general llega tarde. Metafricamente, sera como un atleta que gan una medalla olmpica en el 60, pero que a partir de ese da se dedic a comer y beber convirtindose en un hombre pesado y perezoso, con el cual, y de repente, su hijo quiere jugar al ftbol. El problema es que l ya no recuerda ni cmo se juega; ni siquiera dnde guard sus botas. No ha tocado una pelota en 20 aos Pues bien, al nio -que es Internetno le hemos hecho el suficiente caso. Esta industria llega a la revolucin tecnolgica mucho ms tarde, incluso, que el propio consumidor, y ahora tiene que correr. Evidentemente, la tecnologa es condicin sine qua non. Cuanto antes la abracemos del todo, mejor; pero hay una parte a la que ya no llegamos. Facebook debera haber sido un invento de la industria de la comunicacin, y no de los tecnlogos. Ahora nos toca adaptarnos a lo que la tecnologa nos d, aunque an contamos con una gran carta, pues la tecnologa y todas las ofertas que llegan de su lado carecen de la capacidad y el know how para generar las marcas y comunicar. Esta gotita de oro final, sin la cual la pcima no funciona, la tenemos nosotros. Se ha de producir por necesidad
una simbiosis, la cual hubiese sido mucho ms equilibrada si la industria hubiese abrazado la tecnologa hace 20 aos, pero seguimos teniendo mucho que decir F.F.S.: Y para cundo la revolucin del modelo de negocio de las empresas de comunicacin, porque actualmente existen ciertos procesos arcaicos, exceso de recursos humanos? F.R.: Para dar respuesta a esta pregunta necesitaramos todo un seminario, pero evidentemente pienso que todo se ir desarrollando de manera coordinada; las organizaciones, y sus estructuras, van a tener que correr al mismo ritmo que la otra revolucin de la que hablamos. Necesitamos de estructuras mucho ms horizontales,
Se han acabado los denominados lderes mesinicos; nuestros lderes son humanos y hemos de ayudarles. No podemos perder el tiempo en peleas intiles
menos jerrquicas. En concreto, en la industria publicitaria, dejaremos de ver estructuras piramidales a favor de mucho ms trabajo en equipo. Antes, la industria estaba nica y exclusivamente presidida por la intuicin y hoy sta tendr que ir acompaada de otras claves como es el rigor, el anlisis matemtico, etc. Actualmente, se est dando una importantsima transferencia de conocimiento a la industria que ir configurando organizaciones en otras muy distintas que, por ejemplo, trabajarn por proyecto ayudando a tomar decisiones basadas en datos cientficos probados y fehacientes, cosa que hasta ahora no haba ocurrido.
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F.F.S.: Recientemente estuvimos con Finn Kydland, premio Nobel de Economa de 2005, y deca que nuestra generacin (la de los baby boomers) vivir mejor que nuestros hijos, quienes sern ms pobres y se desarrollarn en un entorno mucho ms complejo y segmentado. Cmo ve el futuro de la juventud, desde el entorno del mundo publicitario? F.R.: Creo que estamos en un momento de profundo cambio de sistema. Esta crisis econmica es la consecuencia de una crisis mucho ms profunda y que tiene que ver con el agotamiento de un sistema de produccin, que se impuso despus de la II Guerra Mundial, y que poco a poco se nos agota. Como ya no es tan eficaz, es efectivamente posible que la prxima generacin vaya a vivir peor. Por eso, al tomar conciencia de los fallos en el funcionamiento de nuestro actual modelo, hemos de tomar medidas para reformarlo. Lo que realmente me preocupa, como ciudadano, es que la toma de conciencia est durando tanto. Hay gente que todava est discutiendo si este sistema debe ser reformado o no por eso, que no nos demos cuenta de la urgencia y la necesidad de tomar medidas es trgico. Tenemos que dejar hablar un poco ms a los cientficos que, en mi opinin, son quienes deben dar unas pautas. Entiendo que hoy es muy complicado acumular el liderazgo necesario. Incluso lderes natos como podra ser el propio presidente de Estados Unidos tienen muy difcil llevar su liderazgo adelante, pero el tiempo corre. Si no fuese por esta prdida de tiempo, no veo por qu nuestros hijos no podran heredar un mundo mejor. Me temo que dejaremos un mundo peor por lentos. Debemos ser conscientes de que ahora toca actuar, unirse y ayudar al que lidera (aunque no sea el que uno hubiese votado o tenga ciertas incapacidades). Se han acabado los denominados lderes mesinicos; nuestros lderes son humanos y hemos de ayudarles. No podemos perder el tiempo en peleas intiles. F.F.S.: Por su profesin, entra en contacto directo con los mximos responsables a nivel internacional de mltiples sectores, y son cada vez ms los directivos espaoles que estn al frente de empresas multinacionales. Cmo ve al directivo espaol y qu cualidades observa en l? F.R.: Creo que el directivo espaol ha evolucionado de forma acorde con nuestro pas. Espaa es mucho ms potente ahora que hace 20 aos. Nuestros directivos han crecido en esa realidad y hoy gozan de prestigio internacional. Su preparacin acadmica es
slida (la actual formacin, en nuestro pas ms que en otros, ha crecido y ah estn nuestras escuelas de negocio). No es por casualidad la generacin y crecimiento de las multinacionales espaolas, inexistentes hace 25 aos. No hay ms que compararnos con la realidad de los 80, cuando no contbamos con multinacionales textiles, energticas o financieras. Con el tremendo esfuerzo que se ha hecho, cmo puede haber gente que diga que este pas va tan mal! Tendr que ir mejor, eso es seguro, pero no debemos caer en el catastrofismo. Hoy, Espaa es una gran potencia con un rol decisivo en Latinoamrica y Europa, cuando solamente hace 20 aos ramos un pas de segundo orden. Adems, el directivo espaol tiene una cultura corporativa particular. Son lderes de consenso, son lderes que escuchan y que tienen una combinacin de intuicin y capacidad ejecutiva notable es decir, con una serie de caractersticas le hacen muy atractivo.
ntimo y personal
Una leccin que le haya enseado la vida: No pecar de soberbia. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Rodearte de un equipo con el que verdaderamente te guste estar. Un consejo para los jvenes: Que se formen. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Confusin. Lo que ms valora de un colaborador/Lo que menos le gusta de un colaborador: Valoro la energa positiva y la alegra. En realidad, no hay nada que no valore. Hasta los conflictos me parecen interesantes. Con qu personajes, histrico y actual, disfrutara de un mano a mano: Histrico: Carlo Magno. Actual: Mandela. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Soy de Rousseau. Un hobby para desconectar: La montaa y la naturaleza en general. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: En esta vida se puede ser todo menos pesado, nos la deca a veces mi madre.
Afortunadamente, nosotros conocemos muy bien el mercado espaol y eso nos permite navegar en l, tanto en calma como con tormentas
El futuro sostenible de las marcas

El estudio Brand Sustainable Futures analiza las percepciones y expectativas de 30.000 consumidores respecto a 150 marcas de 10 sectores diferentes en Reino Unido, EEUU, Alemania, Francia, India, Brasil, Mxico, China y Espaa. El anlisis revela que la sostenibilidad se est convirtiendo en una plataforma clave para que las empresas consigan hacer sus marcas relevantes para el consumidor y recuperar as su confianza. Segn Rods, la sostenibilidad y el social capital son los pilares para construir marcas con valor, entendiendo el social capital como la capacidad de una marca para establecer puentes de comunicacin con su comunidad de clientes basada en el dilogo, en pensar conjuntamente con esos consumidores y en generar confianza. Segn sus palabras, para nosotros es determinante que las marcas entiendan el nuevo paradigma de la comunicacin, donde el medio convencional y sobre todo la televisin ha dejado de ser la condicin suficiente que era antes, y que ahora hay que buscar esa condicin en un dilogo con la comunidad en general (y con tu anunciante en particular), algo que nosotros hemos dado en llamar formacin de social capital. Este estudio ensea el contexto actual, nos da una cartografa para una serie de marcas y ofrece la metodo-
loga para ir formando ese social capital, que hoy es una condicin necesaria para construir marcas.
Para el CEO mundial del grupo Havas, la gran novedad del Brand Sustainable Futures de este ao es que, por primera vez, hemos conseguido medir la correlacin entre aquellas marcas y empresas que son percibidas como tiles, y que por lo tanto tienen su vida ms o menos asegurada, con aqullas que han tomado la sostenibilidad como elemento de desarrollo estratgico fundamental. Esa correlacin es aproximadamente del 80%. Curiosamente, el mismo porcentaje de consumidores que desconfa de la responsabilidad de las grandes empresas; sin embargo, el estudio sugiere que cuanto ms sostenible es percibida la marca, ms relevante es sta para el consumidor. Tal y como indica el Brand Sustainable Futures, a la mayora de los consumidores no les importara que desapareciesen 2 de cada 3 marcas globales. Segn Rods, ese 33% restante de marcas relevantes hace apuestas decisivas por la sostenibilidad; de hecho, el informe confirma que existe una correlacin directa entre las ms fuertes y las que cuentan con un mayor ndice de sostenibilidad . En el caso de Espaa, el 84% de los consumidores demanda y espera
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que las empresas acten de forma responsable y un 75% considera que es responsabilidad de las organizaciones, no de los gobiernos, contribuir a solventar problemas sociales o medioambientales. Fernando Rods sostiene que las marcas de hoy tienen que hablar de cosas substanciales; frente a las del pasado, que hablaban nicamente de su imagen (especialmente porque la televisin era quien daba poder). Hoy la televisin est, pero ya no es una condicin suficiente, hay muchas otras cosas. Cuando una empresa entra en un dilogo que no slo est marcado por la imagen, no tiene ms remedio que explicar quin es de verdad, cul es su substancia y, al hablar de esto, tiene que contar qu otras cosas hace adems de dar rentabilidad a sus accionistas o marcar precios ms altos o ms bajos Cuanto ms substantivo es el discurso, mayor impacto y posicin alcanzar. El problema es que, hasta ahora, esto no se haba medido. Precisamente, con el objetivo de conocer la salud sostenible de las marcas, Havas Media ha diseado el ndice Brand Sustainable Futures Quotient, que mide la percepcin que tiene el consumidor sobre el comportamiento sostenible de las empresas, as como la contribucin que dicha percepcin tiene en el valor de marca. El estudio desvela que marcas del sector de la alimentacin, bienes de consumo, distribucin, TI y bienes electrnicos de consumo obtienen una mejor valoracin por parte de los consumidores espaoles; al contrario que las marcas de telecomunicaciones y finanzas, que puntan a la baja. A pesar del auge de los medios digitales y sociales como plataformas clave para reforzar el dilogo, la confianza y el impacto de las iniciativas sostenibles de las marcas, la televisin se revela como el canal preferido para comunicar la sostenibilidad. Sin embargo, para Fernando Rods, el estudio constata que quienes traten de construir marcas como en el pasado estn abocados al fracaso. La clave est en empezar a entender que el dilogo abierto, transparente y franco con el consumidor, explicando quin eres y quin quieres ser, es una va segura y, en este sentido, la red y los medios sociales juega un papel decisivo por su carcter democratizador. Internet permite al consumidor tener un papel ms activo y primar aquellas marcas ms transparentes. La presin del consumidor y la tecnologa que tiene a su disposicin le permitir denunciar las malas prcticas de ciertas empresas. Es algo que ya est sucediendo. La red democratiza y hace el mundo de la comunicacin mucho ms complejo, pero tambin mucho ms social n
Quienes traten de construir marcas como en el pasado estn abocados al fracaso
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Opinin de expertos /
Jos Manuel Mas Director tcnico del Mster en Digital Business de ESIC en Madrid y director general regional de STORM
Dnde est el conocimiento del negocio digital?
ste no ha sido un verano tranquilo. Hemos visto cmo las grandes marcas del mundo interactivo han seguido con sus procesos de compras, lanzamientos de nuevos productos, abandono de otros Telefnica, tras el fallido lanzamiento de Keteke, adquiere el 85% de Tuenti por 70 millones de euros. Google nos anuncia que abandona su proyecto social del Google Wave e informa de la compra de la red social Slide, por 138 millones de euros, mientras que Yahoo adquiere CafeMom por 77 millones de euros, una red social especializada en el pblico femenino americano. Mientras tanto, Facebook nos anuncia que no tiene pensado salir a Bolsa hasta el 2012. En el panorama del ocio audiovisual y la televisin, uno de los ltimos bastiones de la publicidad convencional, vemos cmo avanza de forma imparable el modelo de televisin a la carta. Google Tv sigue sus negociaciones en el mercado de EEUU, poniendo en jaque a toda la industria de Hollywood, Facebook se consolida como la tercera plataforma de visualizacin de vdeos y se trata de una red social!, y Hulu.com planea su salida a Bolsa. Por otra parte, el comercio electrnico en Espaa sigue creciendo, con una previsin del 9%, hasta la cifra de 6.000 millones de euros. Este verano tambin ha sido el momento para el lanzamiento de la Asociacin de la Economa Digital (adigital) como un importante reto para dinamizar esta cultura entre nuestro tejido empresarial. Ante esta situacin ya nadie duda de la importancia del digital business en nuestra economa. Sin embargo, una reciente encuesta realizada por Daemon Quest entre 700 directivos nos descubra el alarmante dato que el 87%, una cifra demoledora, afirmaba que la empresa espaola no est siendo pionera en el desarrollo de estrategias online. No es alarmante? Este mismo estudio muestra una gran paradoja: aunque el directivo espaol sabe la importancia del entorno digital para el desarrollo de sus estrategias empresariales (y no slo hablamos de marketing), ya que el 80% afirma que tiene muy claro que sus clientes buscan informacin de sus productos va Internet antes de tomar una decisin de compra, ms de la mitad de los encuestados afirma que su empresa no tiene implementado un plan de estrategia online. Por qu vivimos esta situacin? Uno de los factores es seguro: el desconocimiento que existe sobre el modelo del mercado digital. Por eso me pregunto: dnde est el conocimiento del mercado digital? A da de hoy, este conocimiento est en Internet, atomizado en millones de blogs, tweets, conversaciones y estudios. Tambin est en la mente de los emprendedores digitales y de los directivos, que ponen en marcha proyectos digitales en grandes corporaciones. Este conocimiento, si no es recogido, se desvanece en el tiempo y se pierde. Adems, es necesario filtrarlo, separar el grano de la paja, quedarnos con las nueces y no con el ruido (que tanto hay en este sector!). Se hace necesario por tanto, tratar de generar un contenedor, una plataforma que facilite estos contenidos al profesional, un espacio donde pueda aprender desde los teoremas bsicos que han configurado el mundo interactivo y la web 2.0, y que le ayudarn a entender los cambios que estamos viviendo, hasta los modelos de negocio que han utilizado las empresas paradigmticas del mundo interactivo (Google, Amazon, iTunes, etc.), pasando por las experiencias ms cercanas del mercado nacional, de mano de los emprendedores y directivos espaoles. Un espacio de reflexin y aprendizaje, en el que se facilite un dilogo, el intercambio de vivencias Un espacio en el que todo el mundo aporte. Bajo esta visin, ESIC ha creado el Mster en Digital Business, un verdadero ejercicio para reunir, en 400 horas y bajo el doble prisma de la rigurosidad acadmica y la actualidad del mercado nacional e internacional, las herramientas y el conocimiento que debe tener una persona para comenzar a comprender el entorno digital y descubrir qu oportunidades ofrece. Adems, cuenta con un claustro de profesores de reconocido prestigio en el mundo digital, con el nimo de trasladar al alumno toda su experiencia, tanto los xitos como los fracasos, y reflexionar con ellos sobre sus vivencias en un dilogo abierto. Se trata de un Mster tambin innovador en la forma de acceso al conocimiento, prueba de ello es que utilizar el iPad como soporte para toda la documentacin del curso, donde entre otros se trabajarn los casos prcticos con informes, vdeos explicativos y uncontacto directo con el profesor responsable n
Opinin de expertos
Lderes iluminados
E
n el futuro, los muros que tradicionalmente han delimitado las fronteras entre lo que posees, controlas o a quin empleas y dnde trabajan, dejarn de tener sentido. En cambio, lo que definirn las fronteras sern membranas permeables definidas por valores, propsitos y objetivos; las organizaciones se mantendrn unidas por un mecanismos, de conexin y compromiso, enraizados en la libertad de elegir en vez de sistemas de coercin y control. no de cada gran organizacin, un carcter que perdura ms all de la presencia de un grupo de individuos o de lderes. En las mejores organizaciones, los lderes estn siempre al servicio de los valores esenciales. El ser miembro se define por la capacidad de compartir esos valores esenciales, ese propsito comn. El ejercicio del liderazgo es inversamente proporcional al ejercicio del poder; de ah, que las relaciones ms productivas son, en su esencia, asociaciones mutuas. Los lderes de hoy necesitan realizar cuatro cambios para que sean efectivos como tales.
Segundo: construye mecanismos de conexin, y de compromiso, que estn enraizados en la libertad de eleccin, en vez de confiar en sistemas de coercin y control.
No puedes establecer valores y propsitos comunes y compartidos y esperar que todo, por s slo, permanezca unido. Necesitas de mecanismos tangibles que estimulen el compromiso requerido para producir resultados. En cualquier caso, estos mecanismos dependern cada vez ms de compromisos realizados de manera libre y que garanticen una amplia autonoma operativa, y no sustentados en una base de coercin y control.
Primero: que la definicin de lo que es el interior y el exterior de la organizacin se defina por la relacin con la esencia de los valores centrales, los objetivos y los propsitos de la misma.
Todas las organizaciones se caracterizan por acciones duales: preservar el ncleo (la esencia) y estimular el progreso. De un lado, la organizacin se mueve por una serie de valores intrnsecos y propsitos que cambian poco -si es que cambian algo-, a lo largo del tiempo; por el otro, se estimula el progreso (cambio, mejora, innovacin y renovacin) en todo aquello que no forme parte de esos valores intrnsecos y del propsito. En las grandes organizaciones, los valores esenciales se mantienen inamovibles, mientras que las prcticas operativas, las normas culturales, las estrategias o las tcticas, los procesos y las estructuras, e incluso los mtodos, cambian continuamente como respuesta a las realidades cambiantes del entorno. Las organizaciones que mejor se adaptan a este mundo cambiante saben siempre qu es aquello que nunca debera cambiar; tienen unos principios que actan como un ancla que les fija y les gua; y alrededor de stos, puede moverse ms fcilmente cambiando todo lo dems. Saben la diferencia entre lo que es sagrado y lo que no lo es. Es la diferencia entre aquello que nunca debera cambiar y todo lo que debera estar siempre abierto al cambio; entre lo que representamos y creemos, y cmo hacemos las cosas. Los valores esenciales y los propsitos son el pegamento que mantiene unidas a las organizaciones, al tiempo que stas se expanden, descentralizan globalizan y adquieren diversidad. Los valores esenciales y los propsitos definen el carcter eter-
El modelo de compromiso con libertad requiere de una inversin previa muy elevada en lo que es proceso de seleccin de las personas adecuadas. Es un modelo que no intenta amoldar a las personas para que sean lo en que realidad no son.
La gente frecuentemente pregunta: cmo podemos conseguir que los individuos compartan nuestros valores esenciales. La respuesta es que no se puede conseguir. No puedes abrir a una persona insertndole nuevos valores dentro. La clave consiste en buscar, atraer y seleccionar a personas que tengan una predisposicin a compartir esos valores esenciales, de manera que se cree un entorno que, de forma consistente, refuerce esos valores, fortaleciendo los mecanismos de conexin y compromiso. Si, en primer lugar, seleccionas a las personas adecuadas -y ellos eligen tu organizacin- no necesitas controlarlos. No necesitan horarios fijos. No necesitan ir a oficinas donde tengan que ser observados. No necesitan reglas. Lo que has de hacer es guiarlos, ensearles, darles una direccin, proponerles objetivos claros acordando de forma comn los tiempos y tener mecanismos de compromiso y conexin; pero no necesitas controlarlos. La mayora de los gestores infra-invierte en los procesos de seleccin, e intenta corregir esos errores a travs del control y la sobre-direccin. Si eliges a la gente adecuada, no necesitas moldearla. De hecho, en el momento en que piensas que necesitas moldear y controlar a una persona has realizado una seleccin errnea.
Tercero: acepta el hecho de que el ejercicio del verdadero liderazgo es inversamente proporcional al ejercicio del poder.
Jim Collins Experto en Liderazgo y Management . Autor de Empresas que sobresalen (Good to Great)
Entra en sintona con cuatro nuevas realidades

El trabajo mejor (y ms innovador) nace del compromiso, real y libremente acordado, entre las personas dentro de un espritu de asociacin; no proviene de jefes diciendo a las personas lo que han de hacer. El liderazgo no puede ser asignado o entregado por poder o por la estructura; solamente se es lder cuando las personas siguen tu liderazgo teniendo la libertad de no hacerlo. Al tiempo que las personas se encuentran cada vez ms cmodas con la ambigedad, cambiarn el modelo de trabajo nico por un modelo multi-clientelar, restndole a una organizacin individual (o lder) poder sobre sus vidas y sus entornos. Todas aquellas personas que perdieron sus trabajos de golpe acabaron entendiendo que una baja ambigedad (un nico trabajo) conlleva un riesgo (y un coste) muy alto (tener todos los huevos en la misma cesta). Hoy ya podemos ver los cambios en direccin a este modelo de menor riesgo (multi-clientelar) al observar cmo los antiguos ejecutivos critican la falta de lealtad de la nueva generacin. Pero no es cierto que haya menos lealtad en la nueva generacin. La nueva generacin sencillamente da menos poder a una nica organizacin; son menos serviles, ya que tienen mayor libertad. Estos ejecutivos que protestan confunden servilismo hacia el poder con lealtad a la causa. Los ejecutivos necesitan cultivar la lealtad a la causa y liberarse de la dependencia del servilismo al poder. Estamos viendo un cambio donde nos alejamos de la propiedad sobre las personas en cualquiera de sus formas, incluyendo el trabajo (una forma moderna de propiedad sobre las personas al ser dueos de su tiempo). Las relaciones sern, cada vez ms, vistas como joint-ventures.
Cuarto: los muros tradicionales se estn disolviendo, as que absorbe esta realidad.
Nos movemos hacia un mundo donde el concepto de paredes y muros est comenzando a ser cada vez ms arcaico, y no es necesariamente til. Las corporaciones ms progresistas han desechado la idea de que pueden existir en un entorno cerrado de actividad privada. La revolucin de los clientes, por ejemplo, refleja la disolucin de los muros que las compaas intentaron construir entre compaas y clientes. Los sistemas sociales que a la larga estarn mejor preparados para responder a las necesidades espirituales y materiales de la mayora de las personas tienden a distribuir, en vez de concentrar, el poder n
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Entrevista con Pilar del Castillo, diputada en el Parlamento Europeo
PILAR DEL CASTILLO:
el valor de la visin estratgica en poltica

P
ilar del Castillo, ex ministra de Educacin, Cultura y Deporte (2000-2004), es actualmente diputada en el Parlamento Europeo, donde desempea diversas funciones como coordinadora del grupo PPE en la Comisin de Industria, Telecomunicacin, Energa e Investigacin; adems de ser miembro titular de la delegacin del Parlamento Europeo para las relaciones con la India y presidenta de la European Internet Foundation. Nacida en Nador (Marruecos), en julio de 1952, Del Castillo es catedrtica de Ciencia Poltica y de la Administracin por la UNED y doctora en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Durante su mandato como ministra se promulg la Ley Orgnica de Calidad de la Educacin, con la que dice si hubiese habido visin estratgica, nos habramos ahorrado tiempo y esfuerzos. Con anterioridad a su mandato como ministra, en 2004 fue diputada por Granada por el Partido Popular y presidenta ejecutiva del Centro de Investigaciones Sociolgicas (1996-2000). Autora de numerosos trabajos publicados en Espaa y el extranjero sobre partidos polticos y comportamiento electoral, forma parte del Patronato de FAES (Fundacin para el Anlisis y Estudios Sociales). El pasado mes de septiembre, durante uno de sus viajes a Madrid, pudimos conversamos con ella, entre otros temas, sobre el modelo educativo espaol. A partir de la siguiente reflexin de Milton Friedman: Una sociedad que priorice la igualdad sobre la libertad no obtendr ninguna de las dos cosas. En cambio, una sociedad que priorice la libertad sobre la igualdad obtendr un alto grado de ambas, nos preguntamos si a una educacin que prioriza la igualdad sobre el esfuerzo no le ocurrir lo mismo. Acerca de esto, hablamos con Pilar del Castillo.
FERNNDEZ DE SANTOS: Recientemente, el presidente de la Confederacin Espaola de Centros de Enseanza nos deca que slo un 5-6% de quienes empiezan a estudiar alcanzan el trabajo que desean y para el que se han preparado. Hace unos das, usted confirmaba que, en la Unin Europea, la media del fracaso escolar es del 19%, mientras que en Espaa llegamos al 30%. No se dan cuenta los polticos de la situacin a la que estamos abocados, si continuamos por esta senda? PILAR DEL CASTILLO: En casos puntuales, hay una cierta visin estratgica a largo plazo, pero es cierto que nos encontramos con grandes carencias. En trminos generales, la inmediatez con la que se trabaja en poltica, donde la cuenta de resultados hay que ofrecerla de manera casi inmediata, hace que la educacin, que es un componente estratgico de gran importancia para cualquier sociedad, no est tan presente. Si no se diera esta situacin, se limaran muchos de los obstculos que hay simplemente por la confrontacin poltica. Tuve la oportunidad de encabezar una reforma en profundidad, como fue la de la Ley de Calidad, con la que nos habramos ahorrado si hubiese habido visin estratgica tiempo y esfuerzos; desafortunadamente, al cambiar el partido en el Gobierno, esa posibilidad de reforma se trunc totalmente de manera inmediata.
Los estmulos para que el sector privado desarrolle la inversin en innovacin son fundamentales, pero existe un problema que los antecede: la educacin
F.F.S.: En Executive tenemos la suerte de tener a cinco escuelas de negocios, de las cuales dos estn en el top 10 y todas en el top 25 mundial, como contribuidoras de talento y contenidos. Es decir, tenemos un nivel de formacin en management a la par con nuestra posicin de PIB comparativo. En cambio, nuestras universidades no son, ni por asomo, competitivas a nivel internacional. Deca usted, citando a Alejandro Llano que la fuerza de una universidad no procede de sus recursos ni de sus apoyos polticos. El origen de su potencia se halla en la capacidad que sus miembros tengan de pensar con originalidad, con libertad, con energa creadora. Debemos deducir, si realizamos un benchmarking con las escuelas de negocios, que, salvo honrosas excepciones, nuestras universidades son dbiles, estn presas de la endogamia y no son excesivamente originales en su pensamiento? P.C.: Creo que, efectivamente, hay mucho de lo que usted apunta. El estado actual es consecuencia de una falta de reflexin estratgica a la hora de definir el modelo de desarrollo universitario en Espaa. Si atendemos al propio coste, y al rendimiento de la inversin, no parece del todo lgico. Por ejemplo, tenemos universidades que estn prcticamente unas al lado de las otras. Me pregunto si no habra sido ms razonable que, con el objetivo de
la optimizacin, se hubiesen aunado esfuerzos y recursos, y mejorado la oferta y la calidad en los servicios. Nuestro modelo de crecimiento se ha producido sin objetivos estratgicos ni mesura. En cierta medida, el crecimiento en Espaa ha sido espontneo, no ha existido un plan estratgico de desarrollo del modelo universitario. Esto desemboca en grandes dificultades a la hora de plantear objetivos especficos que tengan en cuenta la necesidad de unas titulaciones respecto de otras, segn la demanda futura de profesionales, o en cuanto a los recursos necesarios para desarrollarlas con la mxima calidad, etc. Es decir, nos ha faltado racionalidad y, como consecuencia, nos encontramos con la situacin antes descrita, aunque hay algunas honrosas excepciones. Las escuelas de negocios, en cambio, son el producto de una decisin estratgica y racional donde la viabilidad, junto con otros factores, ha estado presente desde el inicio. Adems, existe una gestin acorde con esos objetivos, acompaada de un modelo de desarrollo bien estudiado. Sin embargo, nuestras universidades adolecen con frecuencia de estos aspectos. F.F.S.: Y la competencia en las universidades, es tan libre como la existente entre las escuelas de negocios? P.C.: En teora, las universidades compiten entre s de forma libre; cualquier
estudiante puede matricularse donde desee, si tiene las medias solicitadas; pero normalmente acude a la universidad ms cercana. En aquellas ciudades donde hay ms de una facultad para elegir, como son Barcelona o Madrid, se da cierta competencia entre universidades, siendo el nico obstculo la nota de corte. Tambin hay universidades que comienzan a destacar en ciertos mbitos, pero evidentemente no es comparable a Estados Unidos u otros pases europeos, donde se compite por el talento de los profesores y catedrticos como factor de atraccin. F.F.S.: Hace unos meses, nos comentaba el CEO de Ericsson, Ingemar Naeve, que existen ms de 600 normativas y leyes a tener en cuenta para colocar una antena de telefona en Espaa. Por su parte, Juan Toms Hernani secretario general de Innovacin, preguntado por esta problemtica, nos contestaba que es una preocupacin europea trabajar en la homogeneidad de las normas del mercado interior. Sin embargo, en la prctica hay una fragmentacin de todo tipo debido a las normas autonmicas. Es mejor elevar el tiro y dejar a Bruselas el impulso para la homogeneizacin? Qu opina de esta fragmentacin? P.C.: Es evidente que en Europa, y desde la perspectiva del mercado inte-
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rior (y de la sociedad de la informacin digital), hay una fragmentacin regulativa que obstaculiza su desarrollo. En la Unin Europea tenemos, entre otros problemas, el referente a la proteccin de los consumidores del mercado digital, 27 regulaciones diferentes. Es obvio que las empresas que operan en este mercado han de afrontar los costes gestiones, inversin en tiempo y recur-
En cierta medida, el crecimiento de la universidad en Espaa ha sido espontneo, no ha existido un plan estratgico de desarrollo del modelo
sos econmicos y personales para atender esas 27 regulaciones distintas. Tanto la Comisin como el Parlamento estn prestando mucha atencin a esta frag-
mentacin, avanzando en la armonizacin de sus legislaciones, de manera que se eviten dificultades adicionales en el desarrollo del mercado interior nico (una de las razones de ser de la Unin Europea). Nuestro pas representa una versin nacional que se aade a Europa. Las empresas que intentan desarrollarse en el mbito europeo, adems de enfrentarse a 27 legislaciones diferentes, tienen que considerar 17 legislaciones ms al analizar su inversin. Evidentemente, no favorecemos el desarrollo de negocios y, por ende, esto incide sobre el empleo. Nuestra situacin, independientemente de la europea, es un lastre para todo tipo de empresas. Necesitamos urgentemente una propuesta clara y decidida para resolver estos problemas de diversificacin y fragmentacin. Es imprescindible lograr un gran acuerdo donde se tomen las decisiones legislativas que
impidan la fragmentacin tan extraordinaria en nuestro mercado. Uno de los objetivos de la Unin Europea es precisamente la creacin de un mercado nico, donde se genere una economa de escala que beneficie a todos sus miembros; para ello, es necesario la armonizacin y simplificacin de las regulaciones. Y, en el caso de Espaa, evidentemente, necesitamos la misma receta. F.F.S.: En la nueva estrategia estatal de innovacin, aprobada el pasado 2 de julio, se salta de una visin monoministerial a una visin compartida. Ya hay ocho comunidades que han firmado su alineamiento con ella. Hay un acuerdo comn en reconocer que Espaa necesita impulsar la innovacin, de manera cuntica y no incremental, si no desea perder el tren del desarrollo. (Para ello, se han movilizado 6.400 millones. Esta estrategia tiene cinco ejes simultneos: financiacin, mercados, internacionalizacin, territorio y personas). Sin embargo, no deja de ser cierto que vamos muy por detrs de aquellos pases con quienes hemos de compararnos. Qu opina de la situacin de la innovacin en nuestro pas?
Entrevista con Pilar del Castillo, diputada en el Parlamento Europeo
P.C.: Todos los indicadores comparados que existen en materia de innovacin (hay un score board anual publicado por la UE, que analiza desde las patentes hasta temas formativos) indican que Espaa, en trminos generales incluyendo inversin, est en los lugares bajos, sobre todo si nos comparamos con los pases a los que deberamos parecernos y que, por datos macro e historia, son nuestras referencias. En Espaa tenemos graves problemas de inversin (no slo pblica, sino tambin privada). Los estmulos para que el sector privado desarrolle la inversin en innovacin son fundamentales pero, adems de estos problemas de inversin (y algunos otros), existe un problema que los antecede: la educacin. De una sociedad cuyo rendimiento educativo es bajo y con un nivel de fracaso escolar tan alto, no tiene sentido esperar un desarrollo fantstico de la sociedad de la informacin. Vivimos en un entorno donde la adquisicin de conocimientos, en algunas materias, sufre de importantes carencias, comparado no slo con los pases europeos sino con los de la OCDE. Por ello, pienso que no se puede esperar que la innovacin salga bien parada en nuestra sociedad hoy. Evidentemente, hay medidas de choque que se pueden aplicar para estimular la innovacin. Se habla mucho de ellas, pero no hemos de perder de vista que son eso, medidas de choque. Hasta que no se aborde la autntica columna vertebral de la sociedad para el desarrollo de sus posibilidades y potencial econmico y competitivo: la educacin, no haremos ms que valga el smil-, utilizar medicamentos de uso tpico para intentar curar una herida cuya causa es ms profunda, inaccesible a las pomadas. Estamos en una encrucijada permanente en el mbito educativo y de la formacin. Francamente, creo que sta tiene que ser la bandera que nos una de manera incuestionable y, para resolverlo, hay que dejar la retrica. No es tan difcil. Muchos pases ya han abordado estos problemas y los tiene esencialmente bien resueltos (pensemos en los pases del norte de Europa). stos han hecho un trabajo extraordinario, pasando -en algunos casos- de ser intervenidos a situaciones donde la iniciativa pri-
vada ha asumido un rol de liderazgo, donde las oportunidades de riesgo y xito (o fracaso) estn presentes a diario, como en Suecia o Finlandia. F.F.S.: Ms de un estudio refleja la falta de atraccin hacia emprender por parte de los estudiantes (o la falta de). Adems, la percepcin de lo que representan los empresarios en nuestro pas, a diferencia de otros como Estados Unidos o Reino Unido, es mala. Por qu? P.C.: Es algo ancestral e histrico en nuestro pas, no habindose transformado este concepto en un valor esencial en la formacin y en la sociedad (que expresa sus valores). El carcter emprendedor no abunda. Creo que no damos valor a lo que significa emprender: al aprendizaje que genera, al xito -y tambin al fracaso- que hay detrs, al valor de asumir los riesgos y buscar las oportunidades
F.F.S.: Si hablamos de energa, una de las sorpresas para los expertos extranjeros en energa es nuestra situacin actual. Tenemos una gran limitacin sobre capacidad instalada, teniendo sistemas de produccin elctrica econmicos (ciclo combinado) infrautilizados; no tenemos definida una poltica nuclear acorde con la del resto de los pases desarrollados comparables al nuestro; tenemos una hipoteca elctrica que tendr un elevado coste en competitividad Pero, al mismo tiempo, tenemos empresas distribuidoras y generadoras de primer orden. Nos da la impresin de que hemos puesto demasiado nfasis en las energas alternativas -por imagen y prestigio-pero la realidad es que no nos lo podamos (ni podemos) permitir y este mes sube la luz un 4,8%. P.C.: El problema, sobre todo si lo comparamos con otros pases, es que hay una falta de definicin de nuestro plan
El valor de emprender y la poltica deberan ser un binomio esencial e indisoluble

estratgico en materia energtica. No est claro qu queremos hacer ni cul ser nuestro mix En funcin de esa decisin, habr que ir dndole su papel a cada una de las fuentes de energa. Hasta ahora, se han ido dando palos de ciego o tomando posiciones ideolgicas predeterminadas, como se refleja en debates recientes, como el de la central nuclear de Garoa. En el caso de las renovables fotovoltaicas, es cierto que son una fuente de energa cada vez ms importante y a medida que avance la tecnologa su presencia ser mayor. La posibilidad de aplicar retroactivamente una reduccin o desaparicin de las primas que tuvieron las fotovoltaicas en su inicio, y que permiti atraer la inversin, vulnerara la seguridad jurdica que debe garantizar todo Estado de Derecho. Hace falta que el Gobierno abandone la permanente confusin que muestra en la definicin del mix energtico y plantee con claridad cul es el horizonte de las distintas fuentes de energa en Espaa n
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La poltica, a mi modo de ver, debera estar a la cabeza de los emprendedores. Habra de ser la ms emprendedora. Esto alterara la accin de gobierno, la gestin en el mbito pblico donde hay tantas reticencias a emprender con liderazgo, a emprender conociendo los riesgos, pero sabiendo que no hay mayor xito que emprender. El valor de emprender, y la reflexin sobre el mismo, es decisivo y, aunque nadie lo vincule a la poltica sino a la actividad privada, pienso que debera ser un binomio esencial e indisoluble: poltico-emprendedor. El valor de emprender es vital, pues si logramos que forme parte consustancial de los valores de cada individuo en nuestra sociedad, estaremos en una situacin muy prometedora para afrontar el futuro. Por eso, hay que insistir. Necesitamos polticos emprendedores y no emprendedores polticos.
Opinin de Expertos
Management espaol, entrevista con Emilio Moraleda, ex presidente EMEA de Pfizer
Emilio Moraleda,
ms alta direccin
o es la primera vez que Executive Excellence tiene el placer de contar con Emilio Moraleda. Entra en Pfizer en enero de 1986 como director de RR.HH. y en 1994 es nombrado director de Recursos Humanos y Entrenamiento de los Equipos de Ventas. En junio de 1995 pasa a ocupar el cargo de director comercial. A partir de ah, sus responsabilidades comerciales irn aumentando hasta ser nombrado, en junio de 1997, director ejecutivo de la Divisin Farmacutica. Desde julio de 1998, y durante casi diez aos, ocup el cargo de presidente y director general de Pfizer Espaa, hasta abril de 2008. En diciembre de 2007 fue nombrado presidente regional para Mercados de Alto Crecimiento, con responsabilidad sobre Espaa, Rusia, Turqua, Israel, Grecia, Portugal y pases del Cucaso. A lo largo de 11 aos ha formado parte del Comit Ejecutivo de Pfizer Europa y ha liderado con xito las dos fusiones en las que
sercoach para la
N
Pfizer ha participado en los ltimos aos: con WarnerLambert en el ao 2000 y con Pharmacia en el ao 2003. Asimismo, ha desempeado el cargo de presidente de la Fundacin Pfizer hasta abril de este ao, para ostentar en la actualidad el de Patrono Fundador. Sus aos de trabajo y dedicacin en Pfizer, le han permitido dejar una empresa consolidada y con un equipo comprometido en el que ha calado una de sus mximas: Trabajo, resultados, recompensa. Con la tranquilidad y orgullo del trabajo bien hecho, y con un background envidiable (tras liderar con xito dos fusiones y su responsabilidad en direccin internacional), Emilio Moraleda es el coach perfecto para la alta direccin, ya que parece lgico que: Para poder ser coach de alta direccin, es casi una condicin sine qua non haber sido previamente un alto directivo con responsabilidades corporativas al ms alto nivel.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Como muy alto directivo, tuvo la oportunidad de ver nacer el coaching en nuestro pas. Desde sus comienzos profesionales, y hasta la presidencia de Pfizer, quisiera que nos hiciese un pequeo recorrido de lo que ha sido el coaching para usted. EMILIO MORALEDA: Dentro de Pfizer, y como senior country manager, realic mentoring. La corporacin Pfizer nos peda que lo hicisemos con otros country managers ms junior. Personalmente fui mentor de los directores generales de Portugal, Repblica Checa e Israel. Evidentemente, el mentoring no es exactamente coaching, pero s es la introduccin a l. En esos procesos tuve que dar orientacin y apoyo fundamentalmente en reas ejecutivas (no psicolgicas, tericas o filosficas). En mi etapa como presidente de Pfizer me gustaba dar coaching a mi propia gente. Lo activaba teniendo conversaciones formales, sobre todo durante los assesments semestrales y anuales. En este caso, hablamos de coaching de jefe a subordinado; eso s subordinados pero altos directivos (director de ventas, marketing, financiero, operaciones). Adems, les estimulaba a que ellos a su vez hiciesen lo mismo con sus equipos. Evidentemente, no es el tipo de coaching del que vamos a hablar, pero s que coinciden en el intento de que el coachee/directivo aumente sus capacidades, adquiriendo nuevas habilidades como directivo para conseguir mejores resultados y crear valor. F.F.S.: Desde Executive Excellence hemos tenido contacto con multitud de coaches. Hemos identificado muchas de sus virtudes, aunque tambin algunas carencias. La mayora de los grandes entrenadores deportivos (o coaches) fueron previamente deportistas de lite quienes, con posterioridad, profundizaron en las tcnicas especficas que les permitieron cualificarse como entrenadores profesionales. Por ejemplo, en la transmisin de los procesos mentales necesarios para estar en la lite del tenis, tenemos el caso de Borg ayudando a Wilander, y otros muchos.
Si extrapolamos hacia el mundo directivo pensamos que, a mayor nivel del coachee mayores son los requisitos requeridos al coach. Para ser coach de un CEO, no slo se ha de conocer la teora, sino tambin es necesario haber estado en las trincheras. Qu opina de los requisitos intelectuales y de experiencia para ser coach al mximo nivel? E.M.: ste es un tema de gran importancia. Para poder ser coach de alta direccin, creo que es casi una condicin sine qua non haber sido previamente un alto directivo con responsabilidades corporativas al ms alto nivel. Quizs no sea la nica, pero s la mejor
Para ser coach de alta direccin tienes que tener conocimientos y experiencias vitales en reas fundamentales de liderazgo empresarial
forma de ponerte en los zapatos del directivo a quien vas a hacer coaching. De alguna manera, si antes has sudado la camiseta como directivo, dirigiendo durante aos equipos de alto rendimiento y teniendo a tus espaldas la cuenta de resultados de una gran compaa, puedes poner sobre la mesa tu background. Tiene sentido que, para ser coach de un directivo que intelectualmente est muy bien preparado y a cargo de una organizacin, hayas sido t tambin directivo con responsabilidades similares.
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Para ser coach de alta direccin tienes que tener conocimientos y experiencias vitales en reas fundamentales de liderazgo de una compaa; porque, aunque el coach no sea experto especficamente del negocio del coachee/directivo -nunca puede ser experto en todas las reas empresariales- para poder ayudarle, s ha de ser experto en reas de liderazgo empresarial.
Aunque hayas sido un alto ejecutivo durante aos, si no te has enfrentado antes a una fusin de envergadura, es razonable que tengas inseguridades
Por ejemplo, cmo ayudar a un directivo a que pueda desarrollar mejor a equipos de alto rendimiento? Desarrollar esa experiencia es posible si antes el coach ha desarrollado y dirigido comits ejecutivos, o realizado fusiones, o adquisiciones Siempre se estar ms cualificado habiendo tenido que liderar el desarrollo de mltiples equipos de alto rendimiento. Si un directivo necesita ayuda en un proceso de fusin y el coach ha tenido experiencias y resultados positivos en esa rea, habiendo tenido que mezclar y unificar culturas empresariales, combinando equipos para sacar lo mejor de cada compaa, lgicamente tendr mayores garantas de xito en su labor de coaching. A travs de la experiencia adquirida por el coach se pueden reforzar procesos de cambios organizacionales, cambios culturales... Habiendo tenido experiencias en estos terrenos y mltiples vivencias ejecutivas, o liderazgo de equipos bajo gran presin comercial y financiera, actuar como un frontn intelectual es ms sencillo y efecti36 { Executive Excellence n74
vo. Si anas esas experiencias puedes ayudar a que el coachee/directivo consiga altos grados de compromiso en la organizacin y la lidere mejor. Si, por otro lado, has conseguido de manera consistente y durante muchos aos grandes resultados, como coach se te puede conceder la capacidad, creo, para ayudar a un directivo en la orientacin de toda una organizacin hacia resultados y creacin de valor. Hay directores generales o lderes de organizaciones que, en ciertos momentos por las razones que sean, pueden estar un poco despistados. Todos seguro que conocemos a alguno. El objetivo como coach es ver cmo puedes ayudar a orientar la organizacin hacia la obtencin de resultados, entendiendo por resultados el revenue y la optimizacin de recursos dentro de la organizacin. Y, por supuesto, resultados en la consecucin de beneficios empresariales. A esto es lo que llamo coaching dirigido a resultados. Este coaching no es nada etreo, filosfico o acadmico. Es algo tangible y con los pies en el suelo, donde uno se pone en los zapatos del directivo ayudndole a ser mejor para que su compaa y l mismo tengan mejores resultados. El coaching que preconizo se orienta a crear valor; un valor que en las compaas se genera fundamentalmente a travs de los presidentes y de los equipos de alto rendimiento, comits de direccin y directores generales. F.F.S.: Uno de los roles fundamentales de un coach es ser un confesor; una persona que, desde la ms absoluta discrecin, puede ser recipiente de las inseguridades del directivo. Es frecuente que los directivos tengan inseguridades en ciertas areas y quieran contrastar si esas inseguridades son reales o fruto de su imaginacin o inexperiencia, o de las circunstancias personales por las cuales puedan estar pasando. Para ello es necesario conocer las capacidades necesarias de un directivo. En su larga carrera profesional, que parti de los Recursos Humanos y termin como mximo responsable de EMEA para Pfizer, ha adquirido una amplia experiencia que le posibilita contrastar la fundamentacin de esas inseguridades, reafirmando desde el conocimiento al coachee en la veracidad o no de esas dudas. A partir de aqu puede comenzar el proceso de fortalecimiento de la conviccin de un directivo. Qu opina de esta argumentacin? E.M.: En primer lugar, pienso que un coach ha de inspirar confianza al directivo. Ha de
ser alguien en quien el directivo pueda confiar, tambin en el sentido de confidencialidad: ser una tumba. Ha de guiar y sugerir, realizando preguntas poderosas. Tiene que orientar y retar a la vez, con el objetivo de extraer lo mejor del directivo, hacindole ver nuevos caminos, y horizontes. Ha de aportarle ideas y puntos de vista diferentes para que el directivo sea capaz de tomar mejor sus decisiones y con ms seguridad y eficacia. Un coach no debe, ni puede, imponer al directivo lo que ha de hacer. No debe juzgarle, y mucho menos criticarle. No se trata de dirigirle o sustituirle. Es una ayuda que, basada en un largo bagaje de experiencias directivas, le ofrece posibilidades de mejora frente a sus posibles inseguridades. Todos los directivos, en algn momento de nuestra carrera, hemos experimentado inseguridades. Cuanto menor es la experiencia, mayores son esas inseguridades. Enfrentarse a nuevas experiencias y retos profesionales provoca a veces temores, aun siendo un directivo senior. Aunque se haya sido un alto ejecutivo durante muchos aos, si uno no se ha enfrentado antes a una fusin de envergadura, es razonable que tengas inseguridades, o ausencia de certezas. A determinadas inseguridades hay que vencerlas con determinacin, tomando decisiones; eso s, procurando evitar errores. Es lo que digo siempre: la regla del 80/20, has de tomar decisiones aunque te equivoques el 20% de las veces. No puedes paralizarte; si te equivocas, a lo largo del camino puedes rectificar pero no te pares. Los temores, dudas y cautelas son mayores si tienes la cuenta de resultados detrs. Puedo decir que slo uno mismo conoce sus inseguridades, y no quieres trasladarlas a tu superior -ya que estar en Londres, NY o Tokio-, ni tampoco a tus equipos. Por eso, la posibilidad de tener un sparring que ya haya pasado por ello -que ya haya recorrido ese camino, con sus inseguridades, y las haya vencido y superado-, y que comparta contigo cmo lo ha logrado, es una gran ayuda para el directivo; pero inseguridades las va a tener siempre. F.F.S.: En su experiencia, considera esencial que el interlocutor sea alguien sin intereses especficos ms all de la solucin profesional-empresarial del directivo? Alguien que d ms relevancia a aspectos profesionales que personales; que priorice el aspecto empresarial y de rendimiento sobre otros (aunque no lo excluya).
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E.M.: El coaching orientado a resultados tiene tambin algo de psicologa, ya que no se pueden separar milimtricamente las partes de creacin de valor, operativa y de accin, de la parte psicolgica. Respecto de la parte psicolgica, hay quienes son ms fuertes que otros, pero creo que la adversidad siempre te fortalece. Acostumbro a decir: Never give up. Un directivo nunca debe tirar la toalla, y menos cuando su gente le est mirando. Ese aspecto psicolgico, que es importante en otros tipos de coaching, lo es tambin en ste. No soy un experto en psicologa y lo que puedo es hablar desde mi propia experiencia directiva, donde he tenido que vencer fuertes presiones psicolgicas como cualquier directivo sometido a la presin de superar metas cada vez ms altas. Eso s, si tienes la oportunidad de tener frente a ti a un sparring que ya ha pasado por ese camino al que te enfrentas, la interaccin con l ser ms positiva y efectiva. El peso especfico de la experiencia da consistencia a cualquier opinin que se exprese. Si el coach puede comentar un caso concreto, con similitudes, exponiendo cmo sali de dicha situacin y las conclusiones y experiencias que de ella extrajo, el coachee/directivo puede verse reflejado en dicho caso. No es, especficamente, una ayuda psicolgica; es ms bien mirarse en el espejo de otro. El directivo y el coach pueden compartir experiencias vitales de momentos similares, tensos, duros y llenos de adversidad. El contraste de experiencias, unidas a la recomendacin -que yo hara- de aguantar y no tirar la toalla ante la adversidad, permiten encontrar juntos la solucin que buscamos. Las prioridades hay que marcarlas bien y, a veces, cuando se es ms junior -aun siendo un director general- estas situaciones complejas parecen ms difciles de lo que pareceran si se hubiesen vivido antes. A m me ha pasado: en mi carrera viv dos grandes fusiones. La primera, an siendo ms sencilla, me result mucho ms difcil. La segunda, al haber recorrido ya ese camino -era objetivamente mucho ms compleja- no me result tan difcil. Ya me haban dado las olas en la cara y estaba ms curtido. Ciertas cosas se aprenden on the job. No hay otra manera de hacerlo. F.F.S.: Vivimos un periodo de acelerada globalizacin donde nuestros directivos se relacionan, cada vez con ms xito, con diferentes culturas empresariales. Usted ha sido presidente EMEA, y eso da una
perspectiva a la hora de gestionar las relaciones entre distintas culturas. Qu puede aportar, como coach, el conocimiento de estas diferentes culturas a directivos que tienen como reto la internacionalizacin? E.M.: Los americanos tienen un dicho: Your best friend is your trend. Cuando de manera consistente tienes buenos resultados, te ganas el respeto y la admiracin de tus jefes, de tu equipo y de tus competidores. Tener una exposicin internacional en una compaa lder, con una fuerte cultura, da una amplia visin. Coincides con lderes de diferentes culturas, a nivel de iguales. Pero sobre todo cuando tienes oportunidad de dirigir pases tan diferen-
El directivo y el coach pueden compartir experiencias vitales de momentos similares, tensos, duros y llenos de adversidad
tes como Rusia, Turqua, Grecia, Espaa, Portugal o Israel, adquieres una capacidad y unos conocimientos muy ricos. La cultura de direccin -y empresarial- de los rusos es muy diferente a la de los turcos. He aprendido mucho de todos ellos. El background adquirido te hace entender las diferentes culturas, y comprender que se pueden hacer negocios de forma eficaz, y con equipos de alto rendimiento, en cualquier pas, siempre que los lderes sean capaces de aplicar las reglas de oro del liderazgo empresarial. Estas reglas se pueden aplicar en cualquier cultura. A m, como lder, me ha enriquecido mucho esta interaccin multicultural en el campo de los negocios; me ha dado no slo conocimiento cultural y empresarial sino tam-
bin psicolgico. Me ha ayudado en el cmo. Adems, que mis orgenes directivos sean de RR.HH., creo que puede aportar valor. Igual que me pongo la camiseta del director general que tengo delante, tambin me resulta fcil entender la parte soft de la compaa: la motivacin, el compromiso, el desarrollo del talento, la cultura corporativa He mantenido el conocimiento que adquir en RR.HH., apoyando mucho a mis directores de RR.HH.: preocuparnos de la gente y del desarrollo de los directivos en las diferentes culturas es esencial. No vale slo preocuparse de la cuenta de resultados: detrs de los buenos resultados siempre hay equipos potentes y comprometidos. La diversidad enriquece. En Espaa tenemos extraordinarios directivos, pero he comprobado que en Turqua, Grecia o Rusia tambin los hay. Hasta en el Cucaso! La clave est en localizarlos, apoyarlos y desarrollarlos. La oportunidad de haber podido ser coach en diferentes culturas es muy enriquecedora. F.F.S.: Los resultados del coaching dependen de las dos partes, pero desde la perspectiva del coach, la motivacin es un factor esencial. En Estados Unidos es habitual que personas con su experiencia y bagaje se mantengan en las organizaciones por su capacidad como mentores, guas y recursos de experiencia. En Espaa es ms habitual que las personas
se desliguen de las compaas cuando se jubilan. Cul es la motivacin de fondo para ejercer de coach, ya que financieramente no lo necesita? Qu es lo que le aporta? E.M.: Cuando dej la presidencia de Pfizer realic coaching a algunos de sus directivos, de manera entusiasta. Si ahora hago coaching a nivel directivo es porque me gusta. Si no, no lo hara de ninguna manera. Adems el directivo, sea de la compaa que sea, agradece poder contrastar sus ideas; tener a alguien que le rete, gue y aporte nuevas ideas. De esta manera podemos hacer mejor nuestro trabajo teniendo un impacto ms positivo en los resultados de la compaa. Si yo hago coaching de alta direccin es, adems de que me gusta, porque creo que puedo ayudar a crear valor a ejecutivos que estn en la cresta de la ola dirigiendo una compaa o una divisin corporativa. En Espaa todava se aprovecha poco el enorme caudal de talento de altos directivos que se retiran y no tienen la oportunidad o la opcin de ayudar a los que estn en primera lnea. Salvo mi ex jefe, el actual CEO de Pharmaceuticals Worldwide de Pfizer, no he tenido a nadie que me hiciese coaching, y me he dado muchos golpes. Reconozco ahora que lo habra necesitado en muchos momentos. Seguro que podra haberme ahorrado muchos de esos golpes, y habra sido ms efectivo si hubiese tenido a
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alguien que me hubiese ayudado en mi camino. Adems creo en lo que hago y s que puedo impactar positivamente haciendo mejores lderes a quienes tienen responsabilidad en estos momentos. A la hora de transmitirlo, has de poner pasin (ponindote, adems, la camiseta del coachee/directivo,); si no, mejor dejarlo. Antes de comenzar siempre pregunto: Qu resultados esperas? Esto no va de hablar en el vaco; es necesario conocer los resultados que se esperan para, entre otras cosas, focalizar los esfuerzos del coach y el directivo. Una vez concluido el proceso de coaching, hay que analizar si se han conseguido los resultados. Es necesario realizar un pequeo plan de negocio para ver dnde estbamos y dnde hemos llegado juntos en este viaje. Hemos conseguido los objetivos? Por eso es un coaching orientado a resultados y crear valor para el directivo y para la compaa.
F.F.S.: Executive Excellence tiene su razn de ser en el placer que se deriva del contacto con el talento. Puede ser sa una de las motivaciones que le inducen a ser coach de alta direccin? Es, el estar con personas que ocupan puestos similares a los que ocup, y que le hacen pensar, un driver esencial? E.M.: Ciertamente es la gran compensacin. Como coach, la oportunidad de interactuar frecuentemente, y de forma intensa, con gente de mucha responsabilidad y capacidad intelectual, mantiene fresco todo lo que has hecho. No solamente te refresca, sino que adems te enriquece. Vas a ayudar en reas o negocios que desconocas. Eso es un estmulo que te mantiene vigilante, alerta. Cada directivo es un mundo, con sus propias aspiraciones, retos, expectativas. Cada uno requiere ayuda en un rea determinada. Yo tambin aprendo con ellos. F.F.S.: Bajo su supervisin ha tenido un amplio abanico de personas, y ha podido evaluar el burn out. Sabe valorar las trayectorias y el coste que algunas de ellas tendrn sobre las personas. Como alguien orientado a resultados, destaca la capacidad personal de mantener un equilibrio. Qu puede aportar, desde la perspectiva humana, en esas carreras sometidas a continua tensin? Cmo puede evitar el burn out? E.M.: Siempre deca a mis equipos, al hablar de resultados, que los caballos han de galopar, y fuerte, pero nunca has de reventarlos, ya que entonces te paras. Y t
En Espaa, todava se aprovecha poco el enorme caudal de talento de altos directivos que se retiran sin la oportunidad u opcin de ayudar a los que estn en primera lnea
eres el primero. Hay que tirar de la gente, exigindoles y demandndoles, pero al mismo tiempo hay que reconocerles su esfuerzo y motivarlos permanentemente. Nunca se les puede quemar; nunca se les puede reventar, porque eso es irreversible. No solamente hablo de personas. Hablo de equipos completos. Nunca se les puede exigir ms all de lo razonable, pues sino eres un mal lder. Un mensaje que he repetido miles de veces a mis equipos: trabajo, resultados, recompensa. Siempre he procurado equilibrar la vida personal y la profesional. Hay una ancdota que hace muchos aos me marc. En un seminario de tres semanas de duracin en la Universidad de Columbia (NY) a principios de los 90, organizado ad hoc para directivos de Pfizer, tuve un profesor que nos pregunt lo siguiente: Quin creis que va a estar, en el ltimo suspiro de vuestras vidas, a vuestro lado cogindoos de la mano? Os dir quin no estar: no estar Pfizer. Estar vuestra mujer, o vuestro hijo, o un amigo ntimo por lo tanto, cuidad esa parte de vuestra vida que estar siempre. Tanto me impact que desde entonces he procurado mantener un equilibrio personal y profesional en toda circunstancia. Y no solamente yo, sino que he procurado que as lo hiciesen todos los directivos de la compaa. Soy consciente de lo importante que es el equilibrio entre el mundo profesional y personal de los directivos. Si consiguen ese equilibrio, sern mejores profesionales, ms productivos y ms felices n
Entrevista con Jos Antonio Prez-Nievas Heredero, presidente de Iberfomento
JOS ANTONIO PREZ-NIEVAS:
experiencia + innovacin = creacin de valor

leva la innovacin en su ADN. En 1979, Jos Antonio Prez-Nievas cofund el Grupo CESELSA, germen de la actual INDRA, el cual presidi durante 16 aos. En una poca donde la mayora de los directivos espaoles luchaban por la adquisicin de licencias de productos extranjeros, Prez-Nievas apost por la innovacin, por aumentar el valor aadido nacional y hacer de Espaa un pas capaz de construir radares y otros productos sofisticados con tecnologa propia, con el mismo nivel de calidad y perfeccin que las multinacionales americanas. Y lo consigui. Natural de Tudela (Navarra), es Doctor Ingeniero Industrial por la ETSII de Barcelona, Mster en Tecnologas de fro y calor por la Universidad de Pars y Graduado en Advanced Management por Harvard Business School. Ha tenido importantes distinciones de la Universidad, del Gobierno, etc., entre las que destaca la Gran Cruz del Mrito Aereonutico. Adems de formar parte del Consejo de Administracin de diversas empresas, es patrono de la Fundacin Consejo Espaa-Estados Unidos, de la Fundacin COTEC y de otras instituciones, as como presidente de Iberfomento, una de las pocas compaas de capital riesgo que ha vuelto al espritu originario de estas sociedades, concebidas para ayudar al empresario a iniciar y desarrollar su negocio sin ambicin de controlar la empresa. Ahora Iberfomento slo tiene pequeas participaciones de un 5% en las empresas, que permiten influir, opinar o aconsejar, pero no poseer la empresa. Convencido, por experiencia personal, de que con esfuerzo e imaginacin se logran todos los retos, sus pensamientos acerca de la innovacin, el liderazgo, la toma de riesgos y la gestin del talento quedan avalados por una trayectoria jalonada de grandes logros.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Segn un estudio realizado por COTEC, uno de los retos de Espaa en materia de innovacin es evitar la obstaculizacin de las leyes, fiscalidad y regulacin. Hasta qu punto considera que la burocracia est restando competitividad a la economa espaola? JOS ANTONIO PREZ-NIEVAS: Creo que hay factores que afectan mucho ms a la innovacin que la burocracia, que es importante, pero no tanto como la falta de fondos. La falta de dinero que la Administracin reserva para I+D es un problema que traemos desde hace mucho tiempo atrs y que, ltimamente, viendo los Presupuestos, parece que no va a cambiar, pues de nuevo han reducido lo previamente asignado a I+D. F.F.S./A.B.: Considerando, por ejemplo, el caso de las ayudas ofrecidas a la costosa produccin de energa fotovoltaica, en lugar de invertir en investigacin sobre paneles solares para poder desarrollar una tecnologa propia, no le parece que invertimos errneamente esos fondos, que como bien dice son adems escasos? J.A.P-N.: Es cierto que no se ha hecho mucha investigacin y desarrollo, sobre todo en los paneles fotovoltaicos, pero tambin creo que era necesario echar a andar este tema. En energa elica, por el contrario, Gamesa empez con la licencia de una empresa danesa y, al poco tiempo, ellos adquirieron tal conocimiento que ya no necesitaron renovarla. Lo importante es empezar de alguna forma. Quiz en el caso de la energa fotovoltaica no se ha hecho lo mejor, puesto que se ha comprado masivamente en el extranjero, pero espero que, aunque sea tarde, se produzcan innovaciones. No debemos olvidar que en Espaa hay un error histrico con respecto a los negocios: antes, el ms listo era el que consegua una licencia o una representacin de una empresa extranjera y se haca con un determinado negocio. A nadie en nuestro pas se le ocurra hacer un radar, un coche o un telfono con tecnologa propia. Sin duda, el camino para llegar a ser conocido a travs de la innovacin es mucho ms arduo e implica grandes riesgos. Es justamente ese saber tomar riesgos lo que no se fomenta, especialmente en la educacin de los nios que, en mi opinin, adems de ensear tecnologa e idiomas, tambin debera profundizar en los valores como: el esfuerzo, el coraje, la creatividad, etc.
Tambin creo que hay que perderle el miedo al fracaso. Yo he estado viviendo varios aos en Estados Unidos y conozco a pocos triunfadores que no hayan fracasado al principio. Desde el sistema educativo, se debera fomentar el espritu de los ms jvenes para crear empresas, para innovar y para asumir riesgos sin miedo al fracaso, pues tambin de los fracasos se hacen grandes empresarios.
Universidad y Empresa en I+D. Por su experiencia, cree que ambas entidades alinean sus objetivos y se favorece la transferencia de conocimiento entre ellas? J.A.P-N.: Soy un partidario absoluto de esa relacin, porque la Ciencia est donde est la Universidad. No concibo que una empresa, ms an si es pequea, haga un producto ms o menos sofisticado sin la ayuda de la
Desde el sistema educativo, se debera fomentar el espritu de los ms jvenes para crear empresas, para innovar y para asumir riesgos sin miedo al fracaso
F.F.S./A.B.: Es curioso que en Espaa hablemos de capital riesgo, cuando en Estados Unidos es venture capital, no? J.A.P-N.: El concepto de capital riesgo se ha desvirtuado mucho. Empez de una manera ahora idlica: alguien dispuesto a aportar el dinero necesario para iniciar tu proyecto y con el que te comprometas a devolvrselo en un plazo de tiempo por un precio determinado. En realidad se hacan unos prstamos de usureros, pero haba alguien que asuma un riesgo sin meterse en el negocio. Ahora las empresas de capital riesgo se han transformado, compran empresas gigantescas, las gestionan, las despiezan, las vuelven a vender Creo que todo eso atenta contra los tradicionales cdigos de tica de las empresas y a las relaciones-compromisos de un propietario con los ejecutivos y tambin con los trabajadores. S, es curioso que ahora el capital riesgo se llame private equity, o venture capital. F.F.S./A.B.: Ha sido distinguido varias veces por su colaboracin entre Universidad. Cualquier producto, por muy simple que sea, requiere tarde o temprano de un conocimiento cientfico para su elaboracin. En nuestro caso, actubamos con la Universidad como si fuese casi un subcontratista. Incluso le fijbamos un plazo, que normalmente era bastante ajustado, para su participacin en el desarrollo de un determinado producto y ellos (los cientficos universitarios) se sentan totalmente comprometidos e integrados. F.F.S./A.B.: En una trayectoria profesional dilatada hay momentos de xito, pero tambin otros ms complicados. Cul dira que ha sido su momento ms difcil en CESELSA, cmo lo super y qu aprendi de l? J.A.P-N.: Yo llegu de EEUU para dirigir CESELSA, que llevaba 5 aos trabajando con diversas empresas americanas. Al cabo de un ao me percat de que no tenamos nada que hacer, que no podamos competir contra INISEL (una empresa pblica del Gobierno) en
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concursos pblicos del propio Gobierno. INISEL nos desbancaba ante cualquier empresa a la que bamos a solicitar la licencia o representacin con la que obtener la tecnologa necesaria para presentarnos a los concursos pblicos. En realidad, innovamos porque no nos qued ms remedio. Se trataba de presentar una baza comercial-nacional, que nos diera ms posibilidades para ganar concursos.
una gran sorpresa. Es decir, nos atrevimos a desafiar al INI con un proyecto ms barato y de desarrollo nacional. El entonces director general de Aviacin Civil nos conoca, saba que habamos estado trabajando con grandes socios americanos y que contbamos con buenos y fiables ingenieros, pero nunca habamos hecho radares. Nos puso como condicin la de someter tanto el desarrollo como el producto
El desarrollo de tecnologa propia fue vital para aumentar nuestro particular valor aadido nacional y, como consecuencia, tambin el empleo
CESELSA haba estado trabajando ltimamente con una empresa americana de gran prestigio, famosa por haber hecho grandes proyectos, de lo que nuestros ingenieros se sentan muy orgullosos; es decir, el prestigio nos lo daba ese roce con los buenos. Nos dimos cuenta de que la solucin pasaba por hacer desarrollos tecnolgicos nacionales. Haba llegado el momento de que el alumno compitiera con el profesor. De manera que nos presentamos a un concurso para el aeropuerto de Sevilla que inclua suministrar radares secundarios y consolas de radar. Presentamos una solucin de importacin (por si acaso) lo ms barata posible, de modo que pudisemos ganar por precio pero tambin sacamos una alternativa an ms econmica que la de importacin: el desarrollo nacional de radares. Aquello provoc terminado que pretendamos fabricar a la validacin de un gran consultor americano y, si en algn momento del proceso no ramos homologados, nos tenamos que comprometer a cambiar el producto nacional por el importado. Eso supona jugarse la empresa, pero en aquel momento era necesario y lo aceptamos. Al final conseguimos el contrato, todo se desarroll con gran xito y gracias a esa oportunidad en Espaa se empez a tener radares secundarios y consolas radar nacionales. Posteriormente, se aplic la misma solucin ante variadas oportunidades y CESELSA acab produciendo simuladores de aviones, radares primarios, equipos y sistemas de EW, equipos y sistemas de ATC o defensa area, etc., adems de comenzar a ganar concursos ya relevantes en el extranjero,
como el ATC del aeropuerto de Mosc. Todo ello siempre a base de innovacin resuelta con tecnologa propia. El hecho de desarrollar tecnologa propia fue vital para aumentar nuestro particular valor aadido nacional y, como consecuencia, tambin el empleo. En 1979 empezamos con unos 30 ingenieros y unos 70 empleados. Una dcada despus, empleamos ms de 1.100 personas de las que unas 700 eran ingenieros, ganbamos bastante ms dinero y subcontratbamos a muchas empresas nacionales. F.F.S./A.B.: La moraleja podra ser que hay que asumir riesgos para triunfar? J.A.P-N.: S y muchas veces para poder sobrevivir. Al cabo de los aos tuvimos problemas por un exceso de confianza (no compatible con la buena gestin), justo antes de hacer la fusin. Se trataba del proyecto de un gran radar tridimensional (cuyo I+D costaba 2.000 millones de pesetas). Era un reto impresionante. El Ministerio de Defensa nos subvencionaba la investigacin en un tercio, Industria un segundo tercio y nosotros el otro. Finalmente, dado que el contrato no llegaba, decidimos comenzar el proyecto con cargo a nuestro tercio de la financiacin. Cuando has invertido un tercio, si no lo acabas lo pierdes. As que acabamos financiando nosotros el 100% del proyecto sin las colaboraciones de Industria y Defensa. Conseguimos la homologacin oficial del radar que era la condicin previa para la adjudicacin, pero el contrato para los 13 radares con ms de 30.000 millones de pesetas se demoraba, lo que nos caus grandes apuros econmicos. Al final el gran contrato no lo firm CESELSA, sino la nueva empresa que surgi de la fusin y que inicialmente se llam CESELSA-INISEL S.A., para luego llamarse INDRA. La fusin era conveniente, todos estbamos de acuerdo (el Consejo de CESELSA y los Ministros de Industria y Defensa) pero para CESELSA era importante presentarse con los buenos resultados econmicos habituales y este problema lo impidi. F.F.S./A.B.: Por tanto, la fusin fue otro momento complicado. J.A.P-N.: Las fusiones son muy problemticas. La nuestra se hizo en el ao 1992, en un acto especial presidido
personalmente por el Ministro de Industria y siendo los firmantes el presidente del INI y yo mismo. Nosotros entramos con 1.300 personas e INISEL con 3.500. Est claro que predominaba la cultura corporativa de INISEL, porque adems de que ellos eran ms numerosos, nosotros estbamos muy dbiles econmicamente. Incluso alguno deca que estbamos casi en suspensin de pagos por culpa de ese descabellado proyecto, que, sin embargo, result ser uno de los mayores contratos adjudicados posteriormente a la empresa fusionada. Mirando atrs creo que lo ms importante para el exitoso desarrollo posterior de INDRA se debi, adems de a una excelente gestin, a que la gente de CESELSA consigui inyectar en la nueva empresa la cultura de la innovacin con tecnologa propia, que ya era habitual en CESELSA. El dominio de la tecnologa propia es lo que te da el poder para poder incluir el valor aadido ms conveniente en tu produccin. Con tecnologa propia puedes fabricar donde quieras y como quieras. Al principio, con los radares, importbamos el 60% entre costes de tecnologa y costes de macro componentes, pero poco a poco fuimos aadiendo valor hasta llegar a importar nicamente un 7% en micro componentes electrnicos que no se fabricaban en Espaa. Todo lo dems era fabricacin nacional hecha por CESELSA o subcontratada en Espaa, con lo que el valor aadido nacional pas del 40% al 93% para la misma cifra de venta. F.F.S./A.B.: El problema es que, actualmente, la globalizacin hace que las barreras de entrada sean cada vez ms pequeas y proliferen los competidores con mayor facilidad. Qu podemos hacer? J.A.P-N.: Efectivamente, antes hacas un radar y, si triunfaba, tenas el monopolio durante, al menos, cinco aos. Ahora, en apenas seis meses, te han copiado en Taiwn, e incluso lo hacen mejor que t. Eso exige una permanente situacin de innovacin, que no es tan estresante como parece. Es algo que puede ser motivador y divertido. Durante el proceso de innovacin, te relacionas con gente preparada y se produce un intercambio de conocimiento y de ideas muy enriquecedor.
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sas son las nuevas reglas del juego. Si has desarrollado un producto triunfador, tienes que seguir mejorndolo continuamente con respecto a tu competidor. El que se duerma, saldr del mercado al cabo del tiempo. F.F.S./A.B.: En abril conversamos con Jaime Carvajal Urquijo, entre otros temas, sobre gestin del talento. Comparte usted su opinin de que las empresas espaolas cuentan con un capital humano extraordinario, pero no suficientemente bien gestionado? J.A.P-N.: No es un problema tanto de humanidades como de valores humanos. Creo que el poder motivar a la gente exige unas cualidades personales que podran llamarse valores humanos. Un lder se gana el respeto apostando firme en las situaciones de riesgo, y actuando siempre con equilibrio y sentido comn. Pero el coraje personal es necesario en un buen lder. Hay quien quiere mandar sin rozarse, sin ensuciarse, pero para liderar hay que rozarse. F.F.S./A.B.: Otro tema es el talento maduro. Lamentablemente, en Espaa, cuando una persona se desvincula del entorno empresarial, queda totalmente relegada; en lugar de aprovechar su experiencia. Considera que desperdiciamos un talento muy importante? No somos muy irrespetuosos? J.A.P-N.: En mi opinin, aqu la juventud tiene demasiadas prisas por arrinconar la madurez y la experiencia. En mi poca, comparativamente, ramos muy pocos los que habamos salido y vivido en el extranjero. Ahora los jvenes salen mucho y el hecho de que, probablemente, sus jefes no tengan esa experiencia internacional hace que les arrinconen. Tambin creo que hay un poco de subestimacin de la experiencia. Algunos creen que se adquiere por el simple paso de los aos, pero no es as. La experiencia se adquiere por las vivencias que obligan a la toma de decisiones. Hay que vivirlas. En Estados Unidos, todava se nombran ministros con ms de 70 aos n
ntimo y personal
Una leccin que le haya enseado la vida: Hay que comprometerse si quieres hacer algo. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: La vida en la empresa me parece una segunda universidad. Un consejo para los jvenes: Que tengan confianza en ellos. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Yo distingo entre lo profesional, lo emocional y lo trascendental y creo que es necesario un equilibrio de las tres partes. En el mundo actual creo que destaca demasiado lo profesional.
Lo que ms valora de un colaborador: La lealtad (que no la fidelidad), mezclada con brillantez. Con qu personajes, histrico y actual, disfrutara de un mano a mano: Histrico, con Albert Einstein. Actual, con Mario Vargas Llosa. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Bueno por naturaleza, aunque a veces se vuelve lobo. Un hobby para desconectar: Cazar, andar mucho por el monte y, aunque ya no lo practico, el esqu. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Con esfuerzo y creatividad se puede llegar muy lejos.
Opinin de expertos, Antonio Ruiz Va Director del Programa Avanzado de Marketing para Recursos Humanos del IDEC-Universidad Pompeu Fabra. Marketing y Estrategia Comercial de Gas Natural Fenosa. Miembro de la Junta Directiva de AE
QUO VADIS, Recursos Humanos?

E
stoy persuadido de que la palabrera hueca y huidiza del actual mximo representante de los empresarios espaoles -ya por pocos das, finalmente-, sobre la frmula de salir de la crisis (trabajar ms y cobrar menos) ha sido escuchada con deleite por otros muchos empresarios y, por supuesto, por sus peones ms activos en la materia, sus directivos de la funcin de Recursos Humanos. Palo y, si puede ser, ni siquiera zanahoria. Pura mediocridad. Por suerte la correccin sensata ha venido rpidamente a cargo, nada menos, que de un importante representante del Banco Central Europeo: No se necesita trabajar ms, sino mejor y ser ms productivos. En estas mismas pginas ya expuse hace un ao algunas ideas sobre productividad y competitividad, con lo que esta vez prefiero acudir al nada dudoso magisterio de Guillermo de la Dehesa. En un reciente artculo nos deca que el gran reto est en aumentar la productividad laboral, especialmente la productividad total de los factores, resultante de conseguir un mayor nivel de capital humano, de innovacin y de calidad y marca. La productividad slo puede incrementarse con reformas estructurales del mercado de trabajo, de los servicios, de la educacin, de la formacin y del I+D+i. Son ajenas a todo esto nuestras organizaciones empresariales y, por derivacin lgica, las actitudes de empresarios, altos ejecutivos y, particularmente, las de los directivos de Recursos Humanos? Por ms que estos ltimos se escuden en que no se cuenta con ellos y que son unos simples mandados de los directores generales o de los consejeros delegados, s que tienen claras responsabilidades en estas cuestiones. Capital humano, innovacin, calidad, marca Todos son conceptos concernientes a las responsabilidades de las empresas y en concreto a la alusin explcita de la necesidad de cambio. Hace unos meses, en un desayuno de trabajo de la AED (Asociacin Espaola de Directivos), Francisco Belil, el number one de SIEMENS, nos deca que no es posible innovar o cambiar en una organizacin si antes no se hace en Recursos Humanos. Esta y otras conjeturas en este sentido y las evidencias cotidianas sobre la larga crisis que arrastra la funcin de RR.HH. en la mayora de las organizaciones, que suele estar gobernada, con obvias excelentes excepciones, por profesionales con un nivel medio de brillantez muy inferior al del resto de mbitos organizativos, nos movieron a disear los contenidos a tratar en la 6 Jornada Anual de Innovacin en Direccin y Gestin de Personas del IDECUniversidad Pompeu Fabra. El tema concreto sobre el que reflexionaremos el prximo 23 de noviembre es Liderazgo y Organizacin: Qu papel debe jugar la funcin de Gestin de Personas en las nuevas organizaciones?. Participarn en el evento Ferrn Soriano (SPANAIR), Javier Amezaga (CAPRABO/EROSKI), Cristina Sanz Mendiola (REPSOL), Francisco Puertas (ACCENTURE), Juan Torras (EGON ZEHNDER), Jaume Gurt (INFOJOBS), Ricardo Alfaro (ASEPEYO/AEDIPE) y Adrin Cordero (IAI, Instituto de Anlisis de Intangibles). Una mezcla meditada de ejecutivos top y sper especialistas sectoriales.
Los roles que haba asignado el management convencional a determinadas funciones ya no sern los mismos en las nuevas organizaciones
Interesa este ao indagar qu camino debera recorrer RR. HH. para conseguir tener un cometido ms eficiente en las estructuras organizativas de las nuevas organizaciones. Y, por qu nuevas organizaciones? Pues porque es evidente que estamos cambiando de poca (ya hemos transitado durante bastante tiempo por la turbulenta poca de cambios) y los roles que haba asignado el management convencional a determinadas funciones ya no sern los mismos en ese futuro, tan dramticamente presente ya en muchas organizaciones.
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Opinin de expertos, Antonio Ruiz Va Director del Programa Avanzado de Marketing para Recursos Humanos del IDEC-Universidad Pompeu Fabra. Marketing y Estrategia Comercial de Gas Natural Fenosa. Miembro de la Junta Directiva de AE
La forma de gestionar de la inmensa mayora de los altos ejecutivos es la que aprendieron hace 20 30 aos en reputadsimas escuelas de negocios, espiritistas o no, pero resulta que la crisis, por suerte, nos ha ayudado a darnos cuenta de que el mundo de hoy ya no es el mismo que aquel. Nuestro mundo de hoy -el de maana, impredecible absolutamente- est compuesto por personas nuevas rebozadas consistentemente en tecnologas de la informacin y las comunicaciones que, a su vez, como extraordinario crculo virtuoso, hacen avanzar apasionada y vertiginosamente a estas mismas tecnologas. Ni los empleados son ya lo mismo -los jvenes tienen un cableado neuronal diferente, con extraordinarios potenciales de creatividad y con gran disposicin para superar cualquier reto que se les proponga; y los mayores quieren seguir sintindose tiles transmitiendo conocimiento implcito y experiencia- ni, por supuesto, los clientes, que dictan el qu hacer en el futuro a las organizaciones a travs de su explicitacin opintica y colaborativa.
que estas materias deben formar parte de los procesos operativos que hay que hacer tan eficientes como, por ejemplo, los sacrosantos procesos financieros o los de eficiencia productiva. Podra ser incluso que se dieran cuenta de que lo que realmente genera valor en las organizaciones, en trminos sostenibles, es la ecuacin relaciones con clientes, con las personas empleadas y con los stakeholders que son, estas relaciones, las que pueden diferenciar finalmente a una empresa de otra. Si se gestionan adecuadamente y se resuelve eficientemente esta relacin, lo que termina por producirse es un EBITDA ticamente saludable. Y todos contentos, incluso los accionistas, por supuesto. Este es el nuevo management. Por tanto, la funcin de RR.HH., que hoy se debate en una dialctica que la empuja a convertir costes fijos en variables, y que tiende a externalizar casi todos sus desempeos clsicos, puede resurgir con fuerza en las estructuras organizativas, e incluso participar en los comits de direccin -su gran queja y su gran anhelo-, si comprende que su funcin primordial es tratar de coadyuvar a que los liderazgos en la empresa se puedan ejercer ms eficientemente porque se apoyen en los mejores talentos, ubicados en entornos que propendan a sumir compromisos bidireccionales. Pero, sobre todo, la funcin de RR. HH. ha de darse cuenta de que su cometido es tratar de evitar que los directivos de todo nivel desmotiven a las personas a su cargo, y que tiene que priorizar la ayuda a que los empleados consigan relacionar el reason why de su trabajo con las expectativas de los clientes. Ello querra decir que los manidos objetivos empresariales deberan centrarse precisamente en satisfacer y superar las expectativas de los clientes. Cuando se entiende que las marcas son, finalmente, lo que hacen las personas de la organizacin, podemos decir con Dave Ulrich que las pautas intelectuales, de comportamientos y de procesos deben alinearse en torno a la marca de la empresa, y que si eso sucede as, las expectativas de los clientes pasan a ser la base de la cultura de la organizacin. Recursos Humanos, por tanto, si quiere reposicionarse en el lugar adecuado del nuevo management ha de utilizar inevitablemente las tcnicas y metodologas del marketing interno, la derivacin lgica del marketing relacional hacia dentro de las organizaciones. El marketing interno consigue que en las organizaciones se pueda hablar de lo que Ulrich denomina marca de liderazgo: la capacidad de los lderes de todos los niveles de tender un puente entre las expectativas de los clientes y los comportamientos de los empleados y de la organizacin. En este sentido, conviene recordar que lo que al final hace que una organizacin consiga la excelencia -lo excelente es tan raro como difcil, nos deca Spinoza en su tica- es el llamado middle management. Es decir, de lo que se trata es de conseguir una capa de directivos intermedios slida y consciente de sus capacidades y funciones de liderazgo delegado pero ejecutivo.
Cuanto ms profundo es el cambio, ms determinantes son los principios y valores

En este cambio de management, que como vemos afectar tan directamente al know how de la funcin de RR.HH., tambin est presente, por fin!, la inexorable toma en consideracin de los principios y valores (de clientes y personas; no hay otra cosa ms trascendente en las organizaciones). Cuanto ms profundo es el cambio, ms determinantes son los principios y valores porque no podemos controlar, dominar o dirigir esos cambios si no entendemos antes bien cmo y por qu funciona nuestro mundo, nuestra sociedad, de la manera que lo hace. Lo deca Peter Drucker en uno de sus escritos sobre tica y valores: Qu clase de persona quiero ver en el espejo cada maana? Trabajar en una organizacin cuyo sistema de valores es inaceptable e incompatible con el que uno posee, condena a la persona a la frustracin y a la falta de rendimiento. Los valores, dicho de otra manera, son y deberan ser la prueba definitiva. Ahora muchas escuelas de negocio, incluso algunas de primersimo nivel, dicen que habra que pensar en incluir en sus enseanzas operativas, no como Maras, cuestiones relativas a los valores y a la transparencia. Incluso cuestiones como la responsabilidad social empresarial empiezan a dejar de ser un florero vistoso para estos grandes centros de sapiencia, y se empiezan a plantear
Por lo tanto, debemos ponernos en marcha para analizar cul debe ser la funcionalidad bsica del mbito de RR.HH. No pueden seguir siendo listeros venidos a ms, meros administradores de recursos, pues tienen que contribuir a que la marca de la compaa se convierta en la cultura de la empresa, induciendo a que los modelos de competencias estn basados en las expectativas de los clientes. As se conseguir algn da que los empleados lleguen a pensar como piensan los mismsimos clientes de la organizacin.
La funcin de RR.HH. puede resurgir en las estructuras organizativas si comprende que su funcin primordial es coadyuvar a que los liderazgos se ejerzan ms eficientemente, apoyndose en los mejores talentos
Es interesante el pensamiento de Mintzberg porque la observacin se refiere, sobre todo, al universo de los negocios en Estados Unidos. En su ltimo libro afirma que los negocios estn excesivamente liderados y deficientemente gestionados. Todo un sntoma en los tiempos que corren. Lo que no es fcil saber es si esa afirmacin es transferible al mundo de los negocios en nuestro pas. Cuando en las jornadas de innovacin del IDEC comentadas hablamos de direccin y gestin de personas, estamos aludiendo tcitamente a la necesidad de reducir esas fricciones (que diran los recientes premios Nobel de Economa en relacin a los desajustes entre oferta y demanda en los mercados laborales) entre las dos funciones determinantes de la excelencia en el management empresarial. Esa debera ser la tarea fundamental de RR.HH.: dotar a la organizacin del equilibrio deseable entre lderes que sepan explicar bien a dnde ir y que sepan empujar hacia el destino deseado, y gestores que acierten feliz y consistentemente en el cmo hacerlo. Todo un apasionante reto n
RR.HH. no se puede permitir, por ejemplo, que, como resultado de nada despreciables investigaciones como la que recientemente ha acometido la prestigiosa consultora Otto Walter, se pueda llegar a afirmar, en relacin a una de sus responsabilidades convencionales ms decisivas, como la formacin, que muchos altos directivos preguntan sobre el retorno de la formacin de alto nivel de mandos y directivos en temas de liderazgo y management, hasta el punto de que en un gran nmero de compaas es fcil ver cmo el rea de recursos humanos ha quedado limitada a contratar slo cursillos de bajo perfil y mucho elearning, esto es, baratijas para hacer ver que se hace algo, gastando lo mnimo, aunque en realidad no valga nada. Los decisores de la formacin se suelen entregar con armas y bagajes a escuelas de negocios reputadas, para que estn contentos sus actuales ejecutivos porque as mantienen supuestamente su empleabilidad, o se facilitan esas baratijas on line a las clases de tropa para que ni ellos ni sus representantes sindicales abran la boca. No se estimula suficientemente la transmisin del conocimiento explcito e implcito existente dentro de las organizaciones, ni se utiliza la experiencia acumulada de los mayores, dejando en manos de carsimos proveedores externos una supuesta formacin sobre asuntos que, normalmente, desconocen. Como se ha comentado a lo largo de este escrito, una de las claves del futuro de la funcin de RR.HH. est en su utilidad en la activacin del equilibrio entre los liderazgos que se requieren en los inevitables procesos de transicin hacia las transformaciones inexorables que se avecinan, y las aptitudes en la gestin que necesita cualquier organizacin para trascender las tendencias naturales al caos. Deca Henry Mintzberg, de la McGill University, en una entrevista a la MIT Sloan Management Review que la gestin sin liderazgo es desalentadora o descorazonadora. Pero el liderazgo sin gestin, por su parte, es inconexo, porque si se lidera sin gestionar no se sabe qu est pasando. La gestin es la que establece el vnculo entre la persona y lo que est pasando. Conceptualmente es posible establecer las diferencias entre liderazgo y gestin, pero en la prctica es mejor no hacerlo.
No se estimula suficientemente la transmisin del conocimiento dentro de las organizaciones, ni se utiliza la experiencia acumulada de los mayores
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Opinin de expertos
Sin redes no
E
n cualquier momento y en cualquier lugar. As rezaba el lema de un gran operador en los primeros aos noventa cuando ya se vislumbraba un futuro, an impredecible en los detalles, pero en el que las comunicaciones seran capaces de romper las barreras de la distancia y el tiempo. No obstante, no dejaba de ser un desidertum. Internet no haba explotado todava y el telfono mvil era un lujo al alcance de pocos. En muchos pases, entre los que Espaa no fue excepcin, se inici un proceso de liberalizacin que introdujo la competencia en el sector de las telecomunicaciones que, entre otras ventajas, ha facilitado a empresas y ciudadanos servicios ms asequibles y ha acelerado los procesos de innovacin con evidentes beneficios para todos. Aunque de manera incipiente para lo que an est por venir, hoy ya podemos aventurarnos a decir con certeza que ese lema ya es una realidad. La red ha sido un elemento esencial para poder haber alcanzado la situacin actual y sin la cual no habra sido posible la evolucin tecnolgica que estamos experimentando. Durante ms de cien aos, las redes de telecomunicaciones tradicionales han tenido al cobre como base; pero, para el salto que se ha producido, resultaban insuficientes por su nmero, tamao, complejidad de gestin y limitada capacidad. El desarrollo de la industria de los servicios y contenidos electrnicos exige cada vez mayores prestaciones a las redes que los hacen posibles. Los usuarios reclaman mayores velocidades de acceso para disfrutar de las nuevas oportunidades de comunicacin y los operadores intentan satisfacer esa demanda actualizando al mximo las tradicionales redes de cables de pares de cobre, coaxiales y de comunicaciones mviles. Pero an falta un paso ms. Ese paso sin duda se encamina definitivamente hacia las nuevas redes de fibra ptica que permiten incrementar exponencialmente las prestaciones. Hablamos de las Next Generation Networks (NGN) o Redes de Nueva Generacin. Estn basadas en tecnologa IP donde convergen servicios de voz, datos y multimedia complejos en una sola red junto a una gran capacidad, con velocidades de hasta 1.000 Mbps, que es precisamente lo que las empresas necesitan para disponer de servicios que les hagan ser ms productivas y ms competitivas, debido al correspondiente ahorro en medios, inversiones y operaciones, y adems soportan clases de servicios que permiten asignar distintas prioridades de trfico en funcin de la criticidad del servicio que estamos utilizando. Toda esta evolucin est transformando la manera en que las personas y las empresas se comunican y al mismo tiempo supone un desafo para operadores, fabricantes, usuarios y reguladores. Para los usuarios, bien sean particulares o empresariales, las redes de nueva generacin conducen a un nuevo mundo de servicios que podrn ser ofrecidos con independencia del dispositivo que se utilice. La evolucin de estas redes de nueva generacin supone que el usuario puede tener acceso a la informacin independientemente del cmo, cundo y dnde. Es lo ms cercano a la ubicuidad que hemos conocido nunca. Podremos conectarnos en cualquier momento y cualquier lugar. Para las empresas, la mejora de la productividad y la reduccin de costes seran suficiente razn para su adopcin inmediata, pero las ventajas de las nuevas redes van ms all y aaden un plus al potencial de innovacin. Aparte de una clara mejora en la operacin y en mejores funcionalidades de los servicios ya existentes que repercuten en una mejora de la eficiencia operativa, estn apareciendo nuevas posibilidades en torno a las comunicaciones unificadas y movilidad que van a permitir a las empresas que los utilicen unas importantes mejoras en su competitividad. Ejemplos como el teletrabajo, el cloud computing y las videoconferencias ya superan barreras geogrficas y con ms facilidad se podrn aprovechar las sinergias que genera el talento compartido dentro y fuera de las organizaciones. Las NGNs adems van a permitir nuevos servicios y funcionalidades en entornos hasta ahora poco desarrollados como es M2M o de Mquina a Mquina, donde los dispositivos, servidores y en general cualquier mquina conectada a una red van a poder intercambiar informacin para que un usuario viva mejor o una empresa sea ms competitiva. Algunos ejemplos de las miles de posibilidades que vienen son: gestin de alarmas domsticas, TPV (Terminal Punto de Venta), contadores de agua/gas/electricidad, paneles informativos en carreteras, mquinas vending, telemantenimiento de ascensores, estaciones meteorolgicas, acceso a los electrodomsticos en remoto, y as un largo etctera. Adicionalmente, el impacto social que tendrn en mbitos como la educacin o la sanidad son tambin ilusionantes. La posibilidad de impartir clases interactivas por video-
Ana Lled Tarradell Directora de Productos y Diseo de Soluciones BT Espaa
hay paraso
conferencia, por ejemplo, redundar en nuevas oportunidades para el sistema educativo y sin duda facilitar el rendimiento de los estudiantes. Para el sistema sanitario, las nuevas redes convertirn a la telemedicina en algo cotidiano, pudiendo realizar consultas mdicas y diagnsticos a distancia. No podemos olvidar tampoco la repercusin econmica que suponen las inversiones en las nuevas redes, uno de cuyos efectos inmediatos es la creacin de empleo, pero no el nico. La inversin en infraestructuras de tecnologas de la informacin no implica nicamente una mejora de los servicios que actualmente se prestan, sino que por su efecto multiplicador suponen un salto cualitativo que va a contribuir a impulsar el crecimiento de la economa y del bienestar de los ciudadanos. Esto tiene que ser suficiente motivo para que todos nos involucremos en el proceso de creacin de una infraestructura TIC avanzada y de manera especial a los poderes pblicos que, ms que nunca, en un contexto de crisis como el actual, tienen que facilitar y estimular las inversiones. El mbito regulatorio es el que sin duda plantea retos ms complejos. El regulador a la hora de llevar a cabo su actividad tiene que atender a las necesidades de los usuarios y de los agentes, aunque sin olvidarse de establecer un marco cierto y favorable a las inversiones y a la existencia de competencia efectiva que haga sostenible el nuevo entorno tecnolgico. As, el desarrollo de las redes de nueva generacin supone una oportunidad nica para, partiendo de la experiencia pasada y de los xitos y fracasos que ha aportado, definir las medidas regulatorias que permitan incentivar la competencia en el mercado y con ello la inversin y el bienestar de los usuarios. Con todo ello tenemos la oportunidad de construir nuestro futuro pero tambin tenemos que ser realistas. El nivel de implantacin de la banda ancha en Espaa alcanza al 20,7% de la poblacin situndose as por debajo de la media comunitaria del 23,9%, segn los datos sobre la evolucin de la conexin a Internet en la UE, publicados por la
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Comisin Europea a finales de 2009. No se est invirtiendo lo necesario para desarrollar nuevas redes de acceso al nivel que lo hacen otros pases de nuestro entorno y como resultado nuestros precios estn por encima de la media. Como conclusin, las nuevas tecnologas plantean un futuro ilusionante de ubicuidad, servicios avanzados y prosperidad econmica. Pero tambin son un reto en el que ese futuro va a depender de las decisiones que ahora tomemos. Tenemos que ser conscientes de que la evolucin de nuestro pas en el despliegue de las nuevas redes se encuentra en este momento en el furgn de cola europeo y que corremos el riesgo de perder el tren. Necesitamos un impulso decidido por parte de los poderes pblicos, que en otros pases de nuestro entorno ha resultado decisivo, para que se articule un modelo donde las inversiones tengan el retorno necesario para llevarlas a cabo por parte de los operadores que pueden y deben hacerlas. Podemos permitirnos el lujo de no acelerar el paso? La realidad es que no. La inversin en redes de nueva generacin es una necesidad urgente que no slo nos har ms eficaces y ms productivos, sino que estimular la economa hacindola ms dinmica y sostenible generando ms empleo y bienestar n
Innovation
TOYOTA y las redes de suministro inteligentes
unto a Hitachi, JWD y Panasonic Electric Works, Toyota forma parte del Proyecto de Demostracin de Red de Suministro Inteligente en el municipio de Rokkasho (Japn).
A travs de una red aislada elctrica, que slo usa fuentes de energas renovables, el proyecto confirmar la viabilidad de las tecnologas que ayudan a realizar un uso ms eficiente de la energa, a fin de conseguir una sociedad ms respetuosa con el medio ambiente. Tal y como anunciaron las empresas participantes en el municipio de Rokkasho (Prefectura de Aomori, Japn), a mediados del pasado mes de septiembre, el objetivo del proyecto es verificar tecnologas que permiten un uso eficiente de la energa, para conseguir una sociedad ms respetuosa con el medio ambiente. El proyecto slo utilizar fuentes de energa renovables, como las primeras centrales elicas del mundo con bateras de gran capacidad especficas y sistemas fotovoltaicos de generacin elctrica. Para crear redes de suministro inteligentes es preciso adaptarse a las condiciones de suministro elctrico (fuentes de alimentacin y lne-
as de transmisin) y a la infraestructura de comunicaciones de cada pas o regin, adems de introducir elementos como instalaciones de generacin de energas renovables, vehculos elctricos y vehculos hbridos enchufables, bateras de almacenamiento, EcoCute (un sistema elctrico de calentamiento de agua y suministro) y unidades de almacenamiento trmico. Actualmente, las posibilidades de los nuevos mtodos de distribucin de electricidad y los grandes avances en las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) refuerzan la posibilidad de un cambio del planteamiento convencional actual, de ajuste de la oferta y la demanda, a otro que optimice tanto la oferta como la demanda. Hitachi, JWD, Panasonic Electric Works y Toyota han creado una red de suministro aislada una red elctrica independiente de la red principal en el municipio de Rokkasho, que cuenta con la mayor capacidad de generacin de energa elica de todo Japn. Las empresas colaborarn en el desarrollo y la demostracin de tecnologas para optimizar la oferta y la demanda de forma eficaz.
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Detalles del proyecto

El plazo previsto para el desarrollo del proyecto comprende de septiembre de 2010 a julio de 2012, en las siguientes ubicaciones: Oaza Obuchi, Rokkashomura, Kamikita-gun y Aomori-ken. Caractersticas: Las cuatro empresas han construido una red aislada que no emite CO2, empleando las primeras centrales de energa elica del mundo, con bateras de almacenamiento de gran capacidad. Con la vista puesta en una rpida comercializacin del sistema en Japn y en el resto del mundo, el proyecto de demostracin integrar la oferta de generacin de electricidad procedente de energas renovables con su respectiva demanda, mientras que la gestin de la distribucin energtica de toda la zona tiene como fin demostrar la optimizacin de la eficiencia energtica. Ms concretamente, el proyecto verificar el uso ms eficiente de la energa creando escenarios especficos que slo se pueden demostrar con una red aislada. Estos escenarios estarn basados en unos supuestos con respecto a las condiciones elctricas (fuentes de energa, demanda y equilibrio de la demanda y la oferta) y condiciones locales (isla remota, clima y otras condiciones especficas) de los distintos pases y regiones (Japn, Europa, pases emergentes, pases ricos en recursos, etc.). Una red aislada utiliza energa renovable (generacin de energa elica, generacin de energa solar fotovoltaica) como fuente de suministro. Verificacin basada en datos de hogares reales. Simulacin de un mercado elctrico local de forma independiente de la red elctrica general. Varios modos de funcionamiento, instalando equipos de almacenamiento de energa tanto en la parte de la oferta como de la demanda. Instalaciones principales Central de energa elica RokkashomuraFutamata. Centro de control: JWD, Hitachi JWD, Hitachi desarrollar un sistema de supervisin y control para vincular la oferta y la demanda, la generacin elctrica y el almacenamiento energtico a nivel global. (El centro de control se encuentra en el centro de formacin de EOS Engineering & Service Co., Ltd.). Casas inteligentes: JWD. Se han construido seis casas inteligentes en el distrito norte de Obuchi Lake Town, una zona residencial y comercial del municipio de Rokkasho, para recabar datos de hogares reales para realizar pruebas.
Lnea de distribucin privada (cable elctrico de aprox. 8 km y 6,6 kV y fibra ptica para comunicaciones): JWD. Se ha instalado una lnea de distribucin especfica entre la central de energa elica de Rokkashomura-Futamata y el distrito norte de Obuchi Lake Town. Sistema de gestin de la energa: JWD, Toyota, Panasonic Electric Works. Hay tres tipos de sistemas de gestin de la energa (HEMS, Home Energy Management Systems) instalados en casas inteligentes. Sistema de medicin automatizado: Se instalarn medidores inteligentes Hitachi en casas inteligentes y otros focos de consumo elctrico. Sistema de generacin elctrica fotovoltaica (100 kW): Hitachi. Batera de almacenamiento (bateras NAS de clase 100 kW): JWD. Para ajustar la oferta y la demanda de la red, se ha instalado una batera almacenamiento como batera HUB para uso local. Prius Hbridos Enchufables (8): Toyota. Cargadores de Hbridos Enchufables: Toyota.
Experimentos Se valorar la eficacia de diversas tcnicas de ajuste de la demanda y funciones del sistema de gestin de la energa en entornos que simulan las condiciones respectivas de los distintos pases y regiones seleccionados. El proyecto tiene por objeto desarrollar tecnologas de sistemas de suministro elctrico que den respuesta a necesidades diversas, como reduccin del CO2, estabilizacin del suministro de energa o la utilizacin eficiente de energas renovables. A fin de ajustar el suministro y poder utilizar con eficiencia la electricidad en la parte de la demanda, el almacenamiento y la descarga de la electricidad se controlarn a un alto nivel tecnolgico basado en el estado de la generacin elctrica con energas renovables en el sistema de demostracin.
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Innovation
Desde el lado de la oferta, cuando haya un supervit de electricidad, generada mediante energas renovables, se almacenar en la batera HUB y las unidades de almacenamiento trmico. Por contra, cuando haya escasez, la batera HUB suministrar electricidad. El proyecto llevar a cabo ajustes operativos de la batera HUB y las unidades de almacenamiento trmico, controlando el almacenamiento de energa por medio de las proyecciones de generacin elctrica.
del uso de energas renovables en el futuro, mediante esta demostracin. Hitachi desarrollar el Centro de control para efectuar pruebas y verificar los aspectos de control de los dispositivos de almacenamiento de energa y la carga elctrica local, para desarrollar tecnologas de control ms eficientes de la batera HUB colectiva. Ms concretamente, Hitachi supervisar el flujo de corriente en el punto de interconexin a la central de energa elica, la salida del sistema PV y la relacin oferta-demanda en casas inteligentes, a travs de AMI. JWD JWD crear un sistema de control de la oferta y la demanda de electricidad sin CO2 para hacer frente a la inestabilidad inherente de la generacin de electricidad a base de energas renovables. El sistema optimizar la oferta y la demanda utilizando una batera HUB y controlando la demanda (casas inteligentes). JWD instalar sistemas de gestin de la energa en casas inteligentes para planificar y controlar el consumo elctrico segn diversas variables, como la generacin elctrica prevista y los patrones de demanda de los residentes, as como para desarrollar sistemas de coordinacin con la oferta sin sacrificar la comodidad. Panasonic Electric Works Panasonic Electric Works llevar a cabo estudios y examinar medidas destinadas a satisfacer las necesidades por parte del suministro elctrico y a ofrecer confort a los usuarios. Las medidas utilizarn HEMS, que se asocia a redes de suministro inteligente que utilizan energa renovable inestable como fuente de suministro principal. Panasonic Electric Works probar asimismo los beneficios en cuanto a ahorro de energa de usar HEMS en combinacin con casas estancas y superaisladas en regiones fras, y la respuesta de los sistemas HEMS en regiones fras. Toyota Toyota pondr a prueba el sistema TOYOTA Smart Center (TSC) para crear y controlar casas inteligentes, sistemas de control operativo de vehculos hbridos enchufables (PHV) y consumo/almacenamiento de electricidad. El TSC controla el almacenamiento de electricidad en bateras y radiadores de agua con bomba de calor elctrica EcoCute, teniendo en cuenta los patrones de consumo y las cargas de suministro de electricidad de la informacin del consumo elctrico. Por otra parte, Toyota probar TOYOTA Smart Vision (TSV) para las comunidades como herramienta para visualizar las condiciones de la electricidad, monitores HEMS para los usuarios, smartphones y unidades de Pantallaaudio a bordo (en el vehculo) n
Para realizar ajustes en la parte de la demanda, el proyecto utilizar un mtodo o una combinacin de varios mtodos, como inducir demanda mediante la provisin de informacin e inducir demanda por precio y respuesta de la demanda. Por otra parte, como parte de las operaciones de la red, se realizarn intercambios de electricidad entre casas inteligentes. Un compromiso comn A continuacin se describe cada una de las aportaciones de las empresas participantes al proyecto: Hitachi Hitachi suministra tecnologa de control de redes elctricas, una infraestructura de medicin avanzada (AMI) y un sistema de generacin elctrica fotovoltaica de 100 kW (sistema PV) para esta demostracin experimental. Estas tecnologas han sido estudiadas y desarrolladas por Hitachi a lo largo de una dcada, y se espera que contribuyan a la optimizacin
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EFQM Forum Bilbao 2010
INNOVATION & CREATIVITY
The art of management

B
ajo el tema central Innovacin y Creatividad, el arte de la gestin, tuvo lugar el foro mundial de la EFQM (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad), durante los pasados 4 a 6 de octubre. No solamente tuvimos la suerte de que se eligiese Bilbao para su celebracin, sino que adems su inauguracin se celebr en el ms innovador de los museos: el Guggenheim, del diseador Frank Gehry. Un perfecto escenario para hablar de innovacin y creatividad.
Premios EFQM a la Excelencia 2010

A pesar ser un ao tumultuoso en muchos frentes y con la recesin afectando a la economa, para algunas organizaciones 2010 ha sido tambin un ao de oportunidades. Las organizaciones que se plantean su estrategia as suelen tener xito, y prueba de ello son las empresas que entraron como candidatas a uno de los premios europeos ms prestigiosos: los premios a la Excelencia en Sostenibilidad. Estos premios suponen un alto reconocimiento para quienes los reciben, diferencindoles de sus iguales. Quienes presentaron su candidatura no solamente se han enfrentado a los retos de la recesin con xito, sino que adems se han enfrentado al tradicional anlisis de rendimiento realizado por los expertos asesores de EFQM. Muchos lo han intentado, pero muy pocos han recibido la distincin final: 13 organizaciones de seis pases diferentes y que cubren tanto el sector pblico como el privado. Organizaciones que van desde 30 personas a 500, representando sectores tan diversos como: educacin, gestin de estructuras, sanidad, turismo (hoteles), manufactura, electrnico, metalmecnica e industria de automocin. De esta lista de 13 empresas, ocho han sido finalistas y las otras cinco, ganadoras de premio. stas son: Bradstow School, Eskisehir Maternitys Mission and Child Illnesses Hospital, Stavropol State Agrarian University, VAMED-KMB, y la sociedad cooperativa vasca Olabide Ikastola. Se puede obtener ms informacin en www.efqm.org. En el amplio programa, tuvimos el placer de escuchar al, como siempre genial, Lotfi El-Ghandouri (Creative Society Group & The Hub Centre), Antonella Broglia (Grupo Infonoma) y Harry West (Continuum). Se celebraron varios paneles de debate e interesantes sesiones alternativas,
Pierre Cachet, CEO de EFQM; Txema Gisasola, presidente de EUSKALIT, el lehendakari Patxi Lpez, y el presidente de EFQM, Marc Duhem.
pero si algo hemos de destacar fue la presencia de grandes directivos: K. Dinesh, cofundador del gigante Infosys; Jorge Lpez, CEO de 3M Iberia, y Juan Antonio Zufiria, presidente de IBM Espaa, Portugal, Grecia e Israel. La entrega de premios reuni a un excepcional entorno internacional con visitantes de Oriente Medio, Asia y, evidentemente, Europa. El lehendakari Patxi Lpez, presente en el acto de entrega, dijo respecto de la importante presencia de empresas y organizaciones vascas optando a premios EFQM: Estamos consiguiendo que Euskadi sea un prototipo de excelencia e innovacin, y que su capacidad innovadora sea su tarjeta de presentacin. El hecho es que con la incorporacin de la Ikastola Olabide son ya 24 las organizaciones vascas que han recibido el premio EFQM a la excelencia, slo superadas por las del Reino Unido (28) y Alemania (26). El Club Excelencia en Gestin, como representante de la EFQM en Espaa, y con su secretario general Juan Liquete a la cabeza, fue uno de los artfices de este encuentro y les transmitimos nuestro agradecimiento por invitarnos.

Innovacin y creatividad hoy
En grandes eventos, como el foro mundial de la EFQM, la amplitud de contenidos es tal que siempre es difcil elegir. En lugar de exponer pequeos extractos de todas las intervenciones, en esta ocasin hemos optado por reproducir parte de una intervencin, la de Juan Antonio Zufiria, donde encontramos resumidos los ms importantes trazos sobre la innovacin, la creatividad y el arte de la gestin empresarial que se dieron en dicho congreso. En el siguiente nmero, seguiremos con la cobertura del EFQM Forum y les ofreceremos ms informacin sobre el resto de ponencias, as como las impresiones y declaraciones de los protagonistas ms relevantes. A continuacin, reproducimos una seleccin del discurso de Juan Antonio Zufiria: Vivimos tiempos difciles y me gustara poner en contexto la creatividad y la innovacin, de manera que puedan servir de inspiracin frente a estos momentos de crisis. En primer lugar, creo que la innovacin es, necesariamente, parte de la solucin de los retos a los cuales nos enfrentamos. Podemos ver la situacin actual desde dos ngulos. Cuando entramos en recesin, lo primero que suele ocurrir en una organizacin es la toma de decisiones defensivas. Se busca proteger los activos, el cash-flow Bsicamente, se quiere hacer lo mismo que antes, pero con menos. A continuacin, un ao despus (lo que est ocurriendo ahora) constatamos que este approach no es sostenible.
El nuevo mundo al que nos vamos a enfrentar mucho ms complejo tendr a la creatividad como la capacidad ms importante
Juan Antonio Zufiria, presidente IBM Espaa, Portugal, Grecia e Israel; K. Dinesh, cofundador y miembro del equipo directivo de Infosys Technologies Limited (India); Georg List, vicepresidente de Operaciones de Booz & Company (The Netherlands), y Jorge Lpez, CEO de 3M Iberia.
No podemos construir un futuro estando a la defensiva. Se impone cambiar, pues es necesario volver al mercado y continuar compitiendo; pero, cmo hacerlo con menos recursos? Nos enfrentamos a una situacin compleja, ante la cual la nica solucin es cambiar, hacer las cosas de manera diferente. De esto, todos nos podemos dar cuenta; pero, cmo hacerlo? Simplemente, cambiando nuestra forma de pensar. Ante estas dificultades hemos de aprender a pensar de forma diferente, construyendo sin intentar reconstruir el pasado; hemos de crearnos un entorno nuevo y para ello nos hemos de basar, obviamente, en la innovacin. Al enfrentarnos a una nueva realidad, la nica salida para subsistir es cambiar la forma en la que hacemos las cosas. Esto, que parece obvio, nos enfrenta a la clave: el cmo. Cmo nos enfrentamos a esa necesidad de hacer las cosas de manera diferente? Qu hacemos? La respuesta es que, para ser diferentes, ms eficientes, tenemos que hacer ms con menos, y cuando observamos con atencin el mundo que nos rodea, podemos descubrir soluciones bastante evidentes. La innovacin frente a las ineficiencias Una de las principales evidencias a las que nos enfrentan las recesiones (para hacer ms con menos) son las ineficiencias y dificultades que afectan a la sostenibilidad del actual modelo de nuestra sociedad.
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El lehendakari Patxi Lpez; Txema Gisasola, presidente de EUSKALIT, y Juan Antonio Zufiria, presidente IBM Espaa, Portugal, Grecia e Israel.
Nuestra forma actual de observacin y respuesta frente a los procesos socio- econmicos es, si no imposible, s difcil de sostener en el futuro. Es por ello que la aplicacin de la innovacin es esencial. Mediante la observacin y la consiguiente identificacin de las ineficiencias que nos rodean, nos daremos cuenta de que, aunque hayamos progresado mucho en las ltimas dcadas, tenemos un largo camino por andar y progresar. Tenemos ejemplos en todos los sectores. Uno que nos afecta a todos: el de la circulacin, los atascos. Los atascos en Europa representan unas prdidas equivalentes al 1% de su PIB. Eliminado este problema, obtendramos un ahorro equivalente al de toda la deuda pblica espaola. En el sector de la salud podramos eliminar el 50% de los errores mdicos si los profesionales pudiesen tener acceso al historial mdico completo de los pacientes. Algo que parece tan trivial no lo hacemos. Slo en Estados Unidos hay ms muertes debidas a errores mdicos que por accidentes de trfico A donde quiera que miremos, encontramos grandes oportunidades para mejorar la eficiencia y sostenibilidad de nuestro mundo. Y eso nos indica dnde hemos de poner a trabajar nuestros cerebros y nuestra innovacin. Mediante la reconstruccin de nuestros procesos econmicos y sociales podremos abrir grandes autopistas para el progreso. Interrelacin En segundo lugar, y algo que es tremendamente interesante, es el efecto de la innovacin en los procesos: la interrelacin. Cada vez que en la sociedad actuamos sobre un proceso, su efecto se propaga por todo el sistema. Pongamos el ejemplo del trfico, sobre el cual todos estamos de acuerdo en que es una fuente de ineficiencias. IBM cre un sistema de gestin que permite controlar los coches en la cuidad, actuando sobre las direcciones de circulacin, los semforos o los peajes. Este sistema de gestin de trafico de Estocolmo es un ejemplo a seguir: reduccin del 20% de los atascos! Pero las ventajas no terminan ah:
Incremento del uso del transporte pblico en un 6%. Disminucin de las horas de trabajo perdidas. l Reduccin en accidentes de trfico. l Reduccin de un 12% de las emisiones con efecto invernadero. l Ahorros en carburante, desgastes de automviles
l l
Este ejemplo nos constata cmo los efectos se propagan por todo el sistema. Creatividad La otra palabra que est en el ttulo del foro mundial EFQM es la creatividad. En IBM, acabamos de terminar un estudio, realizado entre los 1.500 CEO ms importantes en el mundo, donde les preguntamos cules eran los retos ms relevantes a los que nos enfrentbamos en el futuro. Todos estaban de acuerdo en que no slo nos enfrentbamos a un entorno ms difcil, diferente y voltil, sino que y esto es lo interesante mucho ms complejo. El 80% convena en que la complejidad se ver incrementada en el futuro. Realizamos un anlisis de esas 1.500 organizaciones, agrupndolas en relacin a su rendimiento, y descubrimos que un grupo de ellas obtena hasta seis veces mejores resultados que las dems. Tras observarlas con detenimiento entendimos el porqu, que radicaba en su comportamiento: gestionan la complejidad como una fuente de valor, pero cmo? En primer lugar, redefiniendo las relaciones con sus clientes. En segundo lugar, han introducido ms destreza operacional y flexibilidad en sus organizaciones. Por ltimo y que considero ms fundamental, han hecho de la creatividad su primera capacidad en el entorno de liderazgo de su organizacin. Gracias a la creatividad, y a que vivimos en un mundo cada vez ms complejo, se puede crear valor a travs de la gestin de esa misma complejidad. Resumiendo, la innovacin es el camino para salir de la situacin en la que nos encontramos hoy. El nuevo mundo al que nos vamos a enfrentar mucho ms complejo tendr a la creatividad como la capacidad ms importante (dentro del liderazgo) ante el futuro n
Encuentros en la Cumbre, Club Excelencia en Gestin. Con Juan Toms Hernani, secretario general de Innovacin
CAMBIO HISTRICO EN LA ESTRATEGIA DE INNOVACIN ESPAOLA
l pasado 22 de septiembre tuvimos la ocasin de estar presentes en el Encuentro en la Cumbre dedicado a Innovacin, organizado por el Club Excelencia en Gestin, celebrado en el Parador Nacional de Alcal de Henares. Los Encuentros en la Cumbre son un foro de primeros ejecutivos que persigue establecer una red de relaciones y reflexionar acerca de los desafos que ataen en cada momento a sus miembros y marcar las directrices de la estrategia del Club. En esta ocasin, una veintena de los primeros ejecutivos de instituciones lderes recapacit sobre la innovacin y las preocupaciones que comporta en cada uno de los respectivos sectores representados, junto al secretario general de Innovacin, Juan Toms Hernani. Hernani comparti mesa con Juan Liquete, secretario general del Club Excelencia en Gestin (CEG); Miguel Martnez, presidente de Paradores; Juan Antonio Zufiria, presidente del CEG (y tambin presidente ejecutivo de IBM para Espaa, Portugal, Grecia e Israel), e Ignacio Garca de Vinuesa, alcalde de Alcobendas. Acompaados por el resto de asistentes: Juan Manuel Baixauli (Club para la Innovacin de la Comunidad Valenciana), M Luisa Carcedo Roces (AEVAL), Manuel Conthe (Bird & Bird), Rafael Fernndez Fernndez (Zardoya Otis), Luis Gmir Casares (Consejo de Seguridad Nuclear), Jos Ramn Magarzo Rubio (Altran), Juan Luis Martn Cuesta (FUNDIBEQ), Toms Olleros Izard (Grupo Farmasierra), Antonio RodrguezCampra Berbel (CECE), Fernando Rodrguez Sousa (SEUR),
Juan Luis Royo Rods (UBISA), Rafael Snchez (EGEDA), Pedro Soria (Paradores de Turismo de Espaa), Roberto Snchez Snchez, Miriam Pollastrini Verde y Margarita Segarra (todos ellos del MICINN), adems de Mercedes Hernndez Gonzlez e Ignacio Ruiz Tous, del Club Excelencia en Gestin. El Parador de Alcal de Henares -antigua crcel por donde han pasado desde March, uno de los financieros ms famosos (quien contaba en prisin con mayordomo a su servicio) hasta Eleuterio Snchez, el Lute-, premiado por su innovadora arquitectura, fue sin duda el mejor paraje para acoger un encuentro de estas caractersticas. Juan Toms Hernani Burzaco, ingeniero industrial por la Escuela Superior de Ingenieros Industriales y de Telecomunicaciones de Bilbao, es adems licenciado en Ciencias Empresariales y Mster por el Instituto de Tecnologa Cranfield (Reino Unido). Desde abril de 2009, es secretario general de Innovacin del MICINN. Anteriormente, fue director general de la Fundacin Espaola para la Ciencia y la Tecnologa (FECYT) y presidente de la Comisin Delegada de la Fuente de Espalacin de Neutrones ESSBilbao. Entre otros puestos, ha sido director tcnico de Robotiker, director general del Grupo Isabel, consejero delegado de KEON-AZERTIA, y director general del rea internacional de Innobasque y de Eurobulegoa. En definitiva, alguien que sabe de lo que habla.

La estrategia estatal de innovacin ha dejado de ser mono-ministerial, para convertirse en algo compartido por la totalidad y con visin multi-institucional
EXECUTIVE EXCELLENCE: En un contexto de crisis, qu papel juega la innovacin a la hora de conseguir la competitividad que nuestro pas requiere en mucho frentes? JUAN TOMS HERNANI: La innovacin es esencial. Vivimos momentos complejos donde para conseguir lo mismo hemos de trabajar ms duro (y por menos) y para obtener competitividad, la innovacin se tiene implementar sobre la base de que no hay milagros, se trata de trabajo, trabajo y ms trabajo. Un plan es clave frente al nerviosismo que una crisis econmica provoca. Se generan multitud de urgencias -y en mltiples campos- que nos pueden llevar a cometer errores, no de improvisacin pero s de atencin de urgencias. Definir adecuadamente un plan que responda a un diagnstico real de necesidades -y seguirlo- es fundamental en todo trabajo, y desde luego en la poltica de innovacin. En un marco como es el Parador de Alcal de Henares, estamos en un entorno del sector turstico que, a priori, puede parecer alejado de la innovacin. La innovacin nos trae a la mente el software, la alta tecnologa o la mecnica de precisin, pero la realidad es que la innovacin se incorpora en negocios tan tradicionales como puede ser Paradores para generar esa pequea revolucin en la contratacin, donde en un ao se ha conseguido multiplicar por 2,5 las contrataciones on-line, etc. Es una leccin donde vemos que la innovacin es cosa de todos, no slo de sectores high-tech. Es un concepto que afecta a todas las personas y sectores. E.E.: Y cmo sera una foto del estado de la innovacin hoy? J.T.H.: El estado de opinin de nuestra sociedad actual sobre la innovacin (incluso aquello que conceptualmente entendemos como innovacin), si lo comparamos con lo que pensbamos hace pocos aos, ha sufrido un cambio radical. Hoy la innovacin concita el consenso de prcticamente todo el conjunto de la sociedad. La I+D+i debe de ser la prioridad del Gobierno y est en las portadas de todos los diarios, donde se dice que no se pueden reducir los presupuestos en esta materia. Hace pocos aos, cuando hablbamos de lo pblico y lo privado, ramos conscientes de la
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Encuentros en la Cumbre, Club Excelencia en Gestin. Con Juan Toms Hernani, secretario general de Innovacin
existencia de una muralla entre ambos mundos. Se tena muy en cuenta que aquello que hicisemos para impulsar la investigacin no alterase las reglas del mercado; todas las polticas europeas de I+D+i haban de estar sometidas al marco comunitario con el objetivo de evitar las interferencias con el mercado. Esto, que por cierto sigue siendo la ley hoy, no tiene nada que ver con la realidad, ni con el discurso poltico. Hoy hablamos de cmo hacemos alianzas pblico-privadas; vemos cmo la crisis econmica ha determinado la necesidad de la concurrencia del Gobierno en mltiples aspectos donde, hasta hace poco, era rechazada. Vemos cmo el sector pblico, que representa ms del 40% del PIB (o ms explcitamente la licitacin pblica que en Europa, y segn la Comisin, es del 17% del PIB europeo) puede apoyar el desarrollo de ciertas polticas. Es en este contexto en el cual hemos formulado la estrategia estatal de innovacin.
Hemos sustituido mltiples pequeas acciones, muy especializadas y orientadas, por una accin ms unificada
El Gobierno aprob esta estrategia el pasado 2 de julio y representa algo importante, pues saltamos de una visin mono-ministerial (o sectorial) a algo compartido por la totalidad. Hay ya ocho comunidades autnomas que han firmado un convenio para alinearse con esta estrategia nacional de innovacin, que tiene una vocacin multi-institucional. La Ley de la Ciencia, la Tecnologa y la Innovacin (LCTI) es lo que Espaa necesita para impulsar la innovacin de una manera cuntica. No nos vale una innovacin incremental. Necesitamos de una cierta disrupcin, o como deca, de un salto cuntico. E.E.: Cmo se plantean hacerlo? J.T.H.: Se ha conseguido movilizar 6.400 millones de euros de los Presupuestos del Gobierno, orientados en cinco ejes: financiacin, mercados, inter62 { Executive Excellence n74
nacionalizacin, territorio y personas. En cada uno de ellos ya hemos pasado a una fase de desarrollo, ya hemos despegado. No solamente es un texto aprobado por el Gobierno, sino que forma parte de la prctica que est realizado el Ministerio. Para ello, hemos realizando un cambio estructural importante que permita implementar este salto cuntico. Slo puedo reconocer y agradecer la audacia de mis compaeros del Ministerio, un equipo de funcionarios que se ha tomado esto con gran pasin y seriedad y que, gracias a ese compromiso personal de muchos, nos ha permitido hacer un cambio histrico. Hemos sustituido mltiples pequeas acciones, muy especializadas y orientadas (y que eran fruto de la evolucin del tiempo) por una accin ms unificada. El tiempo es un factor que, en general, salvo en el caso del vino, tiende a fastidiarlo casi todo. Cuando no se acta con rapidez y se deja pasar el tiempo, lo normal es que todo se complique. ste podra ser el diagnstico de nuestro caso: tenamos categoras histricas, que haban venido crendose y enlazndose, que nadie haba podido eliminar. Por ello, hemos hecho una reflexin bsica: que la capacidad econmica de la Secretara de Estado para la Innovacin sea fundamentalmente una capacidad de crdito. La forma de ayudar a la economa tiene que reflexionar sobre cmo este crdito consigue movilizar la innovacin. Sobre esta premisa, hemos lanzado el Plan de Innovacin 2010 que, bsicamente, ha concentrado en torno a tres grandes temas toda la actuacin de la Direccin General de Transferencia de Tecnologa, y que son fundamentalmente: infraestructuras, personas y proyectos de cooperacin pblico-privada. Es en torno a estos tres ejes por lo que se ha sustituido el panorama anterior. El segundo gran campo de cambio ha sido el CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial), la otra gran pata de accin de la Secretara de Innovacin. El CDTI ha cambiado su estructura a primeros de septiembre con una filosofa de orientacin al cliente. A travs de un solo interlocutor, una especie de account manager para toda la oferta de apoyo que el CDTI pueda prestar, desde apoyos en la internacionalizacin de la tecnologa mediante la red de convenios que tenemos en todo el mundo, hasta la ejecucin de un gran proyecto CENIT o la concesin de crditos a la innovacin. El conjunto de productos que ofrecemos se canaliza a travs de una orientacin al mercado. Esto no slo redunda en un mejor servicio, sino que empezamos a entender que nuestro problema es el conocimiento de las actividades de nuestros clientes. El know how no es conocer un CENIT; el know how es conocer cmo est el sector del turismo o el aeronutico y cules son sus grandes retos; saber cules son los proyectos que el ao que viene deberamos tener encima de la mesa para orientar, apoyar y financiar. La orientacin al cliente es un cambio de escenario radical.
E.E.: Nos comentaba que han diseado esta estrategia en torno a cinco ejes. Podra darnos ms detalles, sobre todo de la realizacin? J.T.H.: Los temas principales para este otoo son los siguientes: por un lado, el eje del capital. El Ministerio est comprometido a lanzar, antes de final de ao, un gran proyecto de capital para el que disponemos de 300 millones, entre ICO y CDTI, en el cual queremos movilizar otros 400 del sector privado, y que sea una actividad que no se fije tanto en reforzar el mundo financiero del capital riesgo, sino que se fija un objetivo ms finalista: apoyar los proyectos innovadores que necesitan capital en la connivencia del Ministerio, es decir, que por su perfil no interesan al sector privado. Es necesario que haya un dinero pblico que diluya y haga ms digerible el riesgo de la inversin empresarial. Esperamos que en el futuro nuestra presencia en este sector vaya disminuyendo y el sector privado responda. Entendemos que 108 millones, que ha sido la inversin privada del ao pasado en el capital riesgo, es una cifra insuficiente para conseguir empujar la innovacin. Tenemos la evidencia de que es imposible desarrollar una poltica de innovacin sin acometer este primer proyecto de disponer de un gran msculo de capital riesgo que asuma este debate. No en vano, los americanos llaman a este capital: capital aventura (venture capital), mientras que nosotros lo llamamos capital riesgo. Todo un indicador que revela parte de nuestro subconsciente histrico. Esto lo acompaaremos de una lnea que la denominaremos Innocredit, con el ICO y en colaboracin con el CDTI, para tener una nica accin de gobierno de financiacin que cubrir la parte ms blanda de la innovacin, como por ejemplo que los clientes de una empresa de TICs puedan financiar sus ERPs con un crdito que le concede el ICO, o que alguien que vende maquinaria pueda ofertar a sus clientes una capacidad de financiacin para la compra de esa tecnologa. Sern, estas lneas, las ms bonificada de todas las lneas del fondo de economa sostenible. El segundo captulo es el de la compra pblica. El 17% de la economa europea es licitacin. Entendemos que tenemos una dislexia inexplicable cuando reflexionamos sobre ella. Un funcionario pblico decide en base a una serie de criterios y no tenemos en cuenta que la primera prioridad para el pas es el impulso en la innovacin. Todos lo que estn en la responsabilidad empresarial prefieren una oportunidad para hacer un primer proyecto de un tema determinado -algo de lo cual se es capaz, pero que necesita que alguien d la primera oportunidad para demostrarlo- comparado con cualquier otro elemento de ayuda como pueda ser un crdito subvencin. Creo que la Administracin, que es una parte muy importante de este PIB, debe facilitar esas oportunidades. El problema es que un funcionario pblico responsable de una licitacin de un sistema informti-
Se ha conseguido movilizar 6.400 millones de euros de los Presupuestos del Gobierno, orientados en cinco ejes: financiacin, mercados, internacionalizacin, territorio y personas
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Encuentros en la cumbre, Club Excelencia en Gestin. Con Juan Toms Hernani, secretario general de Innovacin
co no va a comprar una opcin que tiene ms riesgo y que es ms cara, comparada con otra ms segura y barata y que cubre mejor las espaldas. Cmo respondemos a esto? Pues haciendo que este funcionario compre de la manera ms responsable y slida; y para eso lo que tenemos que hacer es conectar los fondos de investigacin con el acto de la compra pblica en el mismo proceso. Entendemos que en el momento en que las propias empresas empiecen a jugar con que en un concurso pueden ofertar tambin un determinado mdulo, una determinada mejora de innovacin al cliente (si me contratas, y me financias esta parte que se destina al desarrollo), el propio mecanismo de la competencia empezar a poner esto en valor. Tenemos una comisin interministerial en la que el propio Ministerio de Finanzas, como comprador de tecnologa en lo que llamamos industria de la ciencia, es uno de los partners principales. Esperamos llegar, a final de ao, con una casustica de concursos en los que se ha introducido el factor de innovacin como factor de adjudicacin. No por el hecho de hablar de crecer en licitacin innovadora va a ocurrir. Tenemos que entender el conjunto de responsabilidades y a los actores que ejecutan esta accin, de manera que cada uno cumpla su funcin y finalmente abramos la puerta a la oportunidad de innovacin. E.E.: Y con respecto a la internacionalizacin? Cmo pueden ayudar? J.T.H.: se es otro gran campo. Nadie puede internacionalizarse, si no tiene una capacidad innovadora potente, que le permita diferenciarse en mercados remotos. Nadie invierte en innovacin, si no piensa en un mercado amplio. Lo podemos ver "de la gallina al huevo" las veces que queramos, pero innovacin e internacionalizacin estn ntimamente ligadas. La cuestin es cmo podemos ayudar a la internacionalizacin por la va de la tecnologa, y qu podemos hacer -adems de con lo que ya estamos realizando de forma histrica- para que sea un apoyo. La reflexin es sencilla. En primer lugar es una reflexin de estructura. Espaa tiene tentculos en el mundo a travs de sus embajadas, y en particular a travs del ICEX, que nos ofrecen posibilidades de aterrizaje notables. Y lo que tenemos que hacer desde el Ministerio de Finanzas es aprovechar esa infraestructura. Nosotros tambin tenemos nuestra propia red en pases clave, como Estados Unidos, Brasil, Japn, China, Corea o Israel, etc. En este momento lo que planteamos es que la red internacional del gobierno tome conciencia de la funcin de la internacionalizacin. Queremos asignar objetivos sectoriales y geogrficos a nuestra red, de manera que el que est en Brasil sepa que tiene la misin de sacar adelante 30 proyectos. Tenemos que conseguir que, cuando hagamos balance de nuestro ejercicio, veamos que la actividad internacional que hemos financiado es crecien-
te. Hemos empezado con algunos mercados pilotos, como Brasil, que ha saltado de tres proyectos en el ao pasado a 24 en la convocatoria de julio. Lo que haremos es presentar una agenda en la que, todos los meses, habr convocatorias en general, enganchadas con la agenda del ICEX de misiones internacionales (que tienen que ver con ferias) en las que habr tambin una opcin de cooperacin tecnolgica, como un elemento ms de esa sinergia de internacionalizacin. Nuestro objetivo no es otro que apoyar la internacionalizacin de la empresa espaola desde el lado de la tecnologa, que es nuestra competencia. El punto cuatro es una vuelta de calcetn a la concepcin de Espaa y sus comunidades autnomas. La innovacin ha sido una fuente de pelea por la competencia. La innovacin es una competencia, como recogen los nuevos estatutos de autonoma, de las comunidades autnomas. Pretendemos sustituir este debate, totalmente estril, por otro
Hemos realizado un cambio estructural importante que permite implementar el salto cuntico necesario
donde trabajemos en torno a un objetivo integral piramidal, compuesto de subobjetivos, y donde todos nos necesitemos. Reconociendo que la innovacin sucede en el territorio y esta visin de abajo arriba es clave y fundamental en la ejecucin de la innovacin: cmo los proveedores y clientes en el territorio enganchan con las cadenas de valor, la cercana de la Universidad... Todo esto ocurre a nivel territorial. Para ello, descentralizamos este pentgono en pentgonos regionales firmando, con ocho comunidades autnomas de todos los colores polticos, acuerdos, convenios y compromisos en los que nosotros financiamos lo que hace la regin. Adems, nos aseguramos de que alguien atiende a las pymes, un tema esencial, adems de otras medidas.
Creemos que los grandes objetivos de la Ley: la inversin privada en investigacin, los 6.000 millones adicionales que necesitamos, el nmero de empresas de todos los sectores econmicos que hacen innovacin (40.000) daran como fruto un empleo adicional, relacionado con la investigacin, de medio milln de puestos. stos se podrn distribuir en objetivos que anualmente y territorialmente signifiquen algo. Si nosotros le decimos a Aragn que tiene que conseguir 800 empresas en este gran objetivo, pues 800 empresas en cinco aos sern 180 al ao. Aragn sabr si eso representa mucho o poco, con relacin a su actuacin con las personas, parques tecnolgicos, etc. Para nosotros esa cifra de 40.000 tiene significado en trminos macroeconmicos, pero se nos escapa en trminos de gestin. Cuando tenemos que poner nombre y apellidos a las 40.000 empresas, estamos perdidos. Necesitamos una respuesta del territorio para hacer una poltica capilar. Tambin los ayuntamientos cumplen una funcin esencial en este cuarto eje territorial, evidentemente. Queremos tener una va de promocin a las entidades locales, como agentes de renovacin. E.E.: Y finalmente el eje de las personas. A qu se refiere y qu actuaciones contempla? J.T.H.: Creo que realmente el eje de las personas es el que dar la mayor oportunidad de todos. Este ao hemos puesto en marcha un nuevo programa que combina formacin con ayuda a la contratacin en un solo acto. Se han presentado 370 empresas dispuestas a contratar un gestor de innovacin, al cual bamos a formar en la Escuela de Organizacin Industrial con un mster regalado. Pasara un primer ao compartiendo formacin con empleo y pasar dos aos ms trabajando en la empresa con apoyo y la ayuda del Ministerio. Queremos que esta filosofa, de corto plazo, de estimular un empleo en determinados itinerarios, con una formacin previa de especializacin, sea una poltica activa de empleo estratgica para el Gobierno. Se espera generar 4.000 nuevos empleos, o 4.000 empresas adicionales trabajando en innovacin. Es uno de los grandes saltos que tenemos que conseguir. Dirigirnos a las personas como los autores y actores de la innovacin es un tema clave. En este captulo, y por los objetivos de trabajo del Club Excelencia en Gestin, quiero mencionar tambin un tema que nos ocupa: que los sistemas de calidad orientados a la innovacin se implanten en las empresas de una manera progresiva, de forma que dentro de poco podamos empezar a exigir (para obtener el apoyo pblico). Es necesario que la entidad nos demuestre que la innovacin es algo sostenido en la empresa, que hay una metodologa, y no se trata solamente de un portafolio de dos o tres proyectos que se hace en ese momento, sino que est introducida en el departamento de compras, de personal, de produccin... y que esta metodologa sostenida de innovacin ayude a que se propicie ese impulso general a la innovacin de manera notable n
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Biblioteca recomendada
Innovacin en tiempos de crisis

Innovacin en tiempos de crisis pretende cubrir la brecha entre los libros que muestran cmo desarrollar la creatividad y los que se centran en cmo las empresas pueden crear una cultura de la innovacin que explote esa creatividad.
En el progresivo oligopolio del mundo de los negocios, en el que ideas ya formuladas pueden copiarse y reinventarse a un coste cada vez menor, la renovacin permanente de las soluciones creativas es lo que marca la diferencia definitiva de los supervivientes. Se ha escrito mucho (aunque por separado) sobre creatividad e innovacin, as como sobre cultura corporativa y enfoques mecanicistas y estructurales en el campo de la innovacin en organizaciones. Lo que haca falta era un nico cuerpo de conocimientos que integrase todos estos temas en forma de libro. Autor: Fons Trompenaars y Charles Hampden-Turner Sello: LID Editorial
La creatividad e innovacin como fuente de ideas para la sostenibilidad empresarial
El mundial de La Roja
Leonor Gallardo y Juan Carlos Cubeiro, expertos en liderazgo en el campo del deporte y de la empresa, respectivamente, nos presentan un modelo que permite explicar el xito de La Roja y que ayuda al desarrollo tanto de la actividad profesional como personal. Este libro describe una hazaa histrica. Por primera vez la seleccin espaola ha ganado el Campeonato del Mundo, y lo ha hecho merecidamente, practicando el mejor ftbol, tal y como expresa ngel Mara Villar, presidente de la RFEF, en el prlogo: El ftbol ha hecho justicia al ftbol. Los deportistas sabemos que se trata de ganar, pero sobre todo de hacerlo de una forma correcta, limpia, de la que nos sintamos orgullosos. La Roja, dirigida por Del Bosque, se ha caracterizado por ser un equipo con unos slidos valores: humildad, integridad, iniciativa, compaerismo Todos ellos, valores esenciales para el xito en el deporte y en la empresa. Autor: Leonor Gallardo y Juan Carlos Cubeiro Sello: Alienta
Lecciones prcticas del mejor equipo del mundo


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