Los 10 errores ms comunes de un CV Los 10 errores ms comunes de un CV que t no debes cometer Presta atencin a los siguientes tips!

Texto del Articulo *: Hacer un CV demasiado largo. Presentar un CV diferente al perfil del puesto que la empresa esta solicitando(E rror en la 3ra etapa: Experiencia Profesional...Ver Ms). Que la informacin contenida en tu CV sea excesiva en detalles o demasiado vaga. Errores por descuido, cuidado con la gramtica y la ortografa. No olvides incluir una fotografa hoy en dia es importante, da veracidad y una mej or presentacin al CV. EVITA LAS MAYSCULAS. Es casi como gritarle a la persona que lo est leyendo. Se positivo. Cntrate en tus puntos fuertes, no utilices trminos que denoten negati vidad. No olvides actualizar tu CV de forma regular. Y por supuesto, lleva siempre una copia contigo, hay que estar preparado. Cmo hacer un buen CV El CV es tu carta de presentacin a la hora de buscar trabajo. Por lo mismo, es m uy importante confeccionarlo adecuadamente y hacer que despierte el inters de qui en recluta. No existe un nico modelo de CV, pero es importante considerar los p rincipales tems para que un Reclutador de Personal pueda seleccionar el tuyo. Recuerda que esto es muy importante ya que dependera mucho de este si pasas o no al siguiente nivel. Las empresas Privadas o Instituciones Publicas hoy en da en la seleccin de persona l se realiza de la siguiente manera: Primer Nivel: Evaluacin Curricular. Segundo Nivel: Evaluacin Psicotcnica y de Conocimientos. Tercer Nivel: Entrevista Personal. No puedes olvidar: El CV debe ser claro, legible y estructurado. Debe tener tres secciones: Datos personales Educacin y Formacin Profesional (Aspectos importantes) Experiencias Profesionales y Proyecciones Laborales. Te recomendamos no utilizar muchos trminos tcnicos, que dificulten la lectura del CV. No inventes actividades profesionales u extra-profesionales, los reclutadore s la remarcan rpidamente. Aunque tengas una gran experiencia trata que tu CV est contenido en una o dos pginas como mximo en tres pginas. (Recomendable: 2 pginas) El CV no es una biografa. Escribe nicamente las experiencias que consideras im portantes. Trata de ser creativo en la presentacin y de adaptarlo de acuerdo al perfil d el puesto que la empresa requiere.

No debes hacer: Incluir certificados de estudio ni de notas. Incluir cartas de recomendaciones. Incluir referencias, stas se entregan en la entrevista si te las solicitan. Usar pronombres como yo, nosotros o ellos. Informacin personal (gustos, salud, afiliaciones polticas o religiosas). Dejar "lagunas" de tiempo. Cmo hacer tu CV, en tres etapas Datos Personales En esta seccin debes incluir: Nombre Completo Direccin Telefonos de Contacto(Muy Importante) E-Mail RUC(Se Tramita en la Sunat) Fotografia Es fundamental que los datos sean los correctos ya que es la va de comunicacin que tiene el reclutador para contactarle en caso de ser selecionado y citarle a una posterior entrevista. Educacin y Formacin En esta parte debes mencionar en cuanto a tu formacin profesional, debes incluir: Carrera Profesional, Nombre de la Universidad Instituto. Ciclos Ao de Trmino de la Carrera. Aqu tambien debes destacar tus Capacitaciones y/o Estudios de Especializacin,( Diplomados, Cursos de Capacitacin, Conferencias y Otros) Conocimientos Informticos( Programas que manejas o te has capacitado) , Idiomas Extranjeros, precisando el nivel alcanzado ya sea Basico, Intermedio o Avanzado. Experiencias Profesionales y proyecciones laborales Debes tener en cuenta que tu CV lo leern en 30 segundos, por lo mismo debes resal tar tus experiencias profesionales, principalmente aquellas que son de mayor imp ortancia para el cargo al que ests postulando(Recuerda que debe ser de acuerdo al perfil del puesto que la empresa esta buscando). Para esto te puede servir veri ficar los requisitos de la oferta de trabajo para la cual estas postulando. Para aquellos que no tienen experiencia, les recomendamos ofrecer su capacidad y potencial.(se recomienda incluir donde realizaron sus prcticas pre-profesionales y profesionales) En esta etapa debes incluir: Nombre de la Empresa donde trabajaste. El Area de la empresa en que trabajaste. Nombre del Cargo que Ocupaste.

Funciones que realizabas. Inicio y Fin de Contrato. Motivo del Retiro( Ejm: Termino de Contrato)

Puede agregar al final la misin realizada y durante tu permanencia en la empresa. Los logros o metas alcanzadas que le dan mayor peso al CV. En esta seccin te recomendamos incluir aquellos trabajos temporales que realizast e mientras estudiabas porque reflejan iniciativa, motivacin y deseos de superacin. Siempre debes comenzar desde la experiencia ms reciente hasta la ms antigua. Tambin podrias incluir una carta de presentacin, breve y clara, explicndole al Recl utador de Personal por qu te interesa participar en este proceso y cul sera tu apor te real a la empresa.(No es Indispensable) Ya tienes listo tu CV, revsalo y si puedes, te recomendamos que un tercero lo lea para tener una crtica objetiva. Mucha suerte. La Negociacin Perfecta Qu tanto puedes negociar con tu empresa antes de cerrar tu contratacin? Durante el proceso, son los detalles los que hacen la verdadera diferencia. Texto del Articulo *: Esperabas con tanto anhelo que, cuando al fin escuchaste que esa empresa estaba interesada en ti por telfono, aceptaste el empleo sin saber siquiera dnde te estab as metiendo. As como en el mundo de la compraventa, la experiencia ha enseado que no es recomen dable aceptar un empleo en el mismo momento de recibir una oferta. Un tiempo de reflexin es siempre necesario algunos expertos aconsejan entre 24 y 4 8 horas , para saber qu es lo que quieres lograr y descubrir aquellos beneficios qu e ayudarn en tu productividad laboral. Abriendo el dilogo Desde seguro integral, gastos de transporte, equipos tecnolgicos hasta estacionam iento garantizado. Ambicioso? Todo se puede negociar, pero hay que tener en claro la oportunidad. En una primera entrevista, es de mal gusto expresarlo, porque po dra ser percibido como mercantilista , dice Laura de Acha, directora de Resource Re clutamiento Gerencial. De Acha divide, indirectamente, las negociaciones en vlidas e intrnsecas, es decir , aquellas que son legtimas para negociar ojo: de manera natural y sin exigencias , as como aquellas que caen obvias. Hay que tener cuidado porque hay temas que no se negocian a nivel ejecutivo, sino que llegan por default, como el estacionamient o o un smartphone , comenta. Sobre las tablets, por ejemplo, la gran mayora de ejecutivos suelen obtenerlas de forma personal, no por negociacin. Que las empresas las entreguen an no se ve much o en el mercado, pero s entregan laptops , comenta, por su parte, Vanessa Palomino, consultora principal de Tasa Worldwide, sobre la negociacin de estas tecnologas q ue prestan control a los ejecutivos sobre sus horarios de trabajo. Queda claro que la negociacin con las empresas responde al carcter del puesto. As, por ejemplo, mientras ms singular, por especializada, sea la candidatura, ms posib ilidades tendr el postulante de negociar a su favor, porque la negociacin responde

a las leyes de la oferta y la demanda. Pero qu posibilidades de obtener estos beneficios tiene el resto de candidatos, qu e tambin necesitarn de estos productos para su trabajo sin, necesariamente, postul ar a altos cargos? De Acha da un consejo para iniciar la negociacin. Es preferible esperar que la con versacin fluya con el entrevistador, que se genere cierta confianza, hasta que la negociacin ingrese al dilogo de manera natural , comenta.

Sin embargo, si este mtodo no funciona, Patricia Ruiz-Eldredge, consultor senior de Stanton Chase, aconseja no dar nada por sentado y dar un siguiente paso. Cuand o te decidas a negociar tu contrato, puedes preguntar sobre los usos y costumbres de la empresa en cuanto a tecnologas o beneficios. Es decir, preguntar qu es lo usua l? o cmo vienen abarcando estos temas hoy en da? , comenta, como una manera sutil de en rar de plano a la negociacin. Al final, es importante convencerse de que preguntar nunca est mal. Todo depende de la forma en que uno lo hace. El momento cero El momento para negociar todo es antes de firmar el contrato. Pero, para esto, lo s candidatos tienen que tener claro, y comparar, lo que tienen hoy y lo que les estn ofreciendo , comenta Palomino. Si, por ejemplo, sabes que tendrs un problema de transporte por la lejana, introduce el tema, pues es posible lograr algn costo p or km, en el caso de tener auto propio, o algn beneficio de movilidad, por ejempl o, en buses, comenta Ruiz-Eldredge. De tener una respuesta negativa, se debe tener en cuenta que existen empresas qu e estn dispuestas a negociar por la flexibilidad en sus estructuras salariales, p ero tambin estn aquellas que no mueven los gastos fijos por un tema de equidad int erna, aunque cuentan con beneficios muy interesantes. Consulta por ellos, pero n o sin, antes de la entrevista, haber entendido a la empresa y ver si tu perfil p rofesional y personal calzar con ella. Es importante investigar qu tan buen clima laboral tiene el posible futuro emplead or, en cuanto a valores, cultura de respeto y trabajo en equipo , ejemplifica Ruiz -Eldredge. Pero tambin se debe resolver qu posibilidades hay para el desarrollo pr ofesionalmente dentro de la empresa, si ser posible lograr un balance entre lo pr ofesional y personal, averiguar el estilo de liderazgo del jefe inmediato y, sob re todo, tener en claro el concepto de compensacin para poder negociarlo, solo si amerita. No se debe perder de vista que hay fuentes de informacin, empezando por las pginas web de las propias empresas o las personas que ya han trabajado ah. Con estos temas saldados, y si no te encuentras absolutamente desesperado por tr abajar, ponte ese traje y perfmate, que ya ests a puertas de negociar. Seleccion De Personal - El Entrevistador El Entrevistador es quien asume un rol bien importante en el reclutamiento y sel eccin de personal. Considerando que actualmente nos encontramos en un mundo competitivo, donde exis ten talentos por explotar o que buscan perfeccionarse en la una vida laboral exi tosa, el profesional en reclutamiento y seleccin de personal cumple un papel bien impor tante para captar a estos potenciales talentos y a travs de la entrevista es dond e se define si consideramos apto o no a un candidato a un perfil de puesto deter minado.

El Papel que cumple un entrevistador es determinante. Generalmente, se le consid era como un experto en recursos humanos y el que gua la entrevista. Sin embargo, en estos tiempos donde los profesionales son tan competitivos, los candidatos son mas proactivos y exploran sobre las caractersticas de la empresa a la que postulan y los beneficios que esta ofrece , para as poder tomar la decisin de aceptar o rechazar una propuesta laboral. Un entrevistador debe estar capacitado para generar vnculos de confianza con el c andidato, debe hacer una autoevaluacin e incluso preparar algunas preguntas que va a realizar a los candidatos durante la entrevista para realizar una buena sel eccin de personal. Deber ser seguro de s mismo y sentirse representante de la emp resa, generar aceptacin por el candidato y lograr que est dispuesto a pertenecer a la organizacin tanto a nivel personal como profesional. Hoy en da los procesos de seleccin a veces son encargados a consultoras, la sugere ncia es conocer a las empresas que sern las que llevaran a cabo el proceso, deben poseer amplia experiencia en el tema, adems a cabo de que profesional estar encar gado la bsqueda del talento. Las consultoras deben conservar en lnea la cultura or ganizacional y empresarial, deben demostrar buenos principios, valores personale s y profesionales de sus empleados. Adems de sentirse parte de la organizacin para la cual llevan a cabo dicho rol solo as podrn realizar un trabajo exitoso. Comentario: El entrevistar es un arte. Los que han asumido la responsabilidad d e ser entrevistadores deben considerar que en sus manos est el futuro de quienes tambin merecen ser exitosos. Se buscan ingenieros Mientras el mundo sobrevive en recesin y desempleo, el Per pasa por un pro blema distinto: el dficit de ingenieros calificados para muchas posiciones. En el ltimo Simposio del Oro, realizado apenas a mediados de mayo, se anunciaron dos noticias. Una caus alegra y, la otra, preocupacin. Por un lado, los CEO mineros calcularon una inversin de ms de US$ 50.000 millones en el pas en los prximos aos. Por el otro, preguntaron al auditorio de dnde sacaran a los tcnicos y profesionales necesarios para satisfacer esa demanda. La pregunta no pudo ser contestada. Demanda vs. Oferta Efectivamente, se ve un dficit a nivel de ingenieros, la demanda versus la oferta es insuficiente entre los que estn gradundose , comenta Nancy Matos, vicerrectora de la Universidad ESAN, quien resalta que, entre cada uno de sus alumnos, existen diez ofertas de trabajo por cada uno. Eso demuestra que requieren profesionales y no los hay , dice. Esa gran demanda queda clara en pginas de bsqueda empleos como APTiTUS.pe, donde e xisten ms de diez propuestas diarias para todo tipo de ingenieros y con sustentos que pueden superar los S/.10.000 mensuales. Qu es lo que buscan las empresas? No hablamos de que nuestros profesionales no tengan las habilidades tcnicas, sino que les faltan las habilidades complementarias para satisfacer un mercado global , dice Javier Mosqueira, gerente de la Divisin de Automatizacin de la multinacional ABB, quien dict un taller en la UNI sobre El reto del ingeniero en el mercado lab oral actual . Mosqueira responsabiliza a los ingenieros de hoy de no dar particular inters al t

rabajo en equipo, la resiliencia, el managment o el marketing personal, herramie ntas irrefutablemente necesarias para que un profesional desempee exitosamente. Estas falencias se habran mantenido a travs de los aos por las varias generaciones que laboraron en un mercado poco competitivo. La buena educacin En el Per, nos podemos jactar de que hay instituciones con buena educacin pero hay muchas ms que no les dan a sus alumnos una formacin competitiva. Uno de los probl emas en la contratacin es justamente este mercado heterogneo , comenta Matos, agreg ando que con este dficit no podremos satisfacer las nuevas necesidades de infraes tructura, telecomunicaciones o energa que estn aterrizando en el pas. Sin embargo, Alberto Bejarano, gerente general de la novel Universidad de Ingeni era & Tecnologa (UTEC), comenta que este dficit no es exclusividad del Per sino un p roblema que atraviesan muchos pases emergente a excepcin de China e India, quienes han hecho de la ingeniera una prioridad en su crecimiento econmico, debido a su alta innovacin e industria. Para l, la cruz del estudiante de ingeniera peruano sera, para empezar, terminar su carrera, que muchas veces es nfimamente centrada a los aspectos matemticos, dejan do hasta los ltimos ciclos aquello que el alumno quiere hacer desde un inicio y q ue es empezar a innovar. La ingeniera es ciencia aplicada, no slo ciencia. Lo que falta en el Per es aplicarl a , comenta. Efecto de esto, es que los estudiantes han desarrollado una baja voca cin por seguir carreras de ingeniera y que slo el 60% de ellos logre acabarla. Solucin y el reto Aunque todos los entrevistados comenten que el problema es estructural, las empr esas estn tomando parte de las responsabilidad con distintos programas en todos l os estratos para que reviertan este dficit. Este es un nuevo reto que deben asumi r los gerentes. No dejamos de idear programas internos para cubrir esa brecha en corto tiempo y p oder contar con los colaboradores al 100% en el menor plazo , confiesa Mosqueira. Alineado a esto, Ral Arambur, gerente general de Constructora Metlicas Unin, comenta que se han visto obligados a generar escuelas internas en su personal operario lo que les demanda invertir por arriba del 2% de sus ventas anuales. Si el Per quiere competir en los prximos aos y seguir creciendo, el factor crtico ya es el recurso humano calificado , dice Gustavo Caillaux, managing director de la h eadhunter Boyden Peru, especialista en la bsqueda de profesionales para puestos e jecutivos. Qu podr pasarle al pas de no lograrlo? En temas de minera, sin duda seguiremos siendo un pas cuya gran oferta seguirn siendo las materias primas. Para eso nuestra bsque da debe ir de la mano de la postura de Bejarano. Nuestro reto ser formar ingeniero s que no formen profesionales con perfiles para trabajar en Kia o Samsung, sino que generen empresas como Kia y Samsung . Trayectoria Laboral Un trabajador pasa meses o aos en una empresa, pero casi siempre sigue una misma lnea de carrera. Cmo debe ser ese camino desde su ingreso hasta la despedida? Ahora es ms comn que en las empresas se aprecie el capital humano. Para esto, se d ebe hacer sentir respetado y apreciado por el personal desde que ingresa a la

compaa hasta que se retira. Cmo gestionar de forma eficiente sus recursos humanos?. 1. ANLISIS DE NECESIDAD. En esta etapa se analiza la convivencia de contratar a ms personas o hacer desp idos . Hay algunas preguntas que se deben responder: -Cmo saber que se necesita ms personal? Cuando con los recursos que se tiene ya no obtienen los resultados esperados en: Ingresos Econmicos. Niveles de Produccin. Plazos para atender a los clientes. -Qu aspectos tomar en cuenta para hacer contrataciones? La estructura organizacional de la empresa. El manual descriptivo de puestos. La situacin econmica. Tome Nota: 1. Antes de buscar fuera de la empresa , los jefes deben considerar a su persona l actual y evaluarlo de acuerdo con: sus CV. sus competencias, los resultados de las evaluaciones de desempeo, las capacitaciones que ha recibido. 2. La primera opcin para asumir un cargo debera ser alguien de la empresa (incluso mun practicante). Esto para desarrollar la lnea de carrera. 2. LA SELECCIN: El rea de recursos humanos o gestin del talento debe hacerse cargo de esto. Si la empresa no cuenta con esa divisin, lo mejor es tercerizar el proceso. - La bsqueda depende del cargo: Si se busca ejecutivos, importan las referencias de la red de contactos y cono cer los logros obtenidos por el postulante. Se puede buscar a empresas de outpla cement. Si es personal de mando medio o tcnico, se puede buscar en las bolsas de trabaj o o hacer convocatorias abiertas en diarios y pginas web. - Las evaluaciones deben responder estas preguntas: Qu valores comparte la persona con la empresa? Cmo analiza el aspecto tico de los negocios? Qu logros obtuvo y de que forma los consigui (creacin de valor? Son positivas o negativas las referencias de sus antiguos compaeros? - Hay tres aspectos que revisan las empresas ahora mediante pruebas: Las actitudes, las habilidades y los conocimientos. Ten en Cuenta Las pruebas de los candidatos las suele hacer un psiclogo. Adems, las redes social es (Facebook) y laborales (Linkedin) son tiles para conocer a los postulantes. 3. LA CONTRATACIN: En el Sector privado, se suele hacer un perodo de prueba de entre tres y seis mes es al nuevo ingresante.

- Cmo se fija un correcto sueldo? Los factores a tener en cuenta son: Cul es la poltica remunerativa de la organizacin (rangos de sueldos). Como paga el mercado en ese tipo de puestos. Qu competencias, experiencia y nivel de xito tuvo el nuevo colaborador. Potencial del colaborador en la empresa. Tome Nota: 1. Las Remuneraciones deben de ser Mixtas: con un monto fijo(sueldo bsico) y otro variable (por utilidades, Ingresos marginales para la empresa, ahorros generado s por el colaborador,etc). 2. En el Decreto Legislativo 728 estn estipuladas las condiciones que deben drsele a los trabajadores. 4. LA INDUCCIN: Cada colaborador nuevo debe tener un perodo de training (entrenamiento). El tiemp o recomendable es entre uno y tres meses. - Cmo debe ser? El empleado debe seguir la cadena de valor de la empresa, estar un tiempo en c ada rea. As tendr un conocimiento de 360 grados de la organizacin. Debe ir de lo bsico a lo complejo: desde la visin y misin hasta el manejo adminis trativo. - Los resultados esperados son: Conocimiento de la cultura organizacional, las polticas y los planes corporativ os. Incremento del sentido de pertenencia a la empresa. Acercamiento a sus futuros compaeros de trabajo y a los jefes. Dominio de las fortalezas y debilidades de la organizacin. Ten en Cuenta En la Induccin suelen haber mentores que acompaan al nuevo trabajador. Este puede ser el jefe. De el depende que el colaborador se sienta cmodo. 5. LA CAPACITACIN: Debe ser constante y alineada con los objetivos de la empresa. Existen dos tipos: - La Planificada Se hace con anticipacin y de acuerdo con objetivos. - La Inesperada Surge por alguna necesidad nueva (lanzamiento, cambio de giro, fusin, etc) ?Datos Importantes: 1. El trabajador tambin tiene derecho a recomendar qu tipo de capacitacin hace falt a. 2. Los cursos deben ser frecuentes. En Japn se dan 300 horas de capacitacin a los colaboradores. 3. El 57 % de las empresas que han hecho, entrenamiento han mejorado su desempeo. 6. LA EVALUACIN DEL DESEMPEO: Este proceso le servir para conocer la productividad d elos trabajadores en la em presa, y debe ser:

Permanente: al menos una vez al mes o cada ao como mximo. Amigable: sin presiones ni climas hostiles. Educativa: se debe potenciar y mejorar las habilidades del colaborador. Beneficiosa: deben ser ganar - ganar para el empleador y el trabajador. Cercana: Cada jefe de rea se hace cargo.

- Los indicadores o key Performance Indicators (con frmulas matemticas y porcentaj es) son los siguientes: Compromiso, trabajo en equipo, proactividad, confiabilidad tcnica. - Los tipos de Evaluaciones son: 90 Grados : los jefes evalan a los trabajadores. 180 Grados: los jefes y los colaboradores se evalan entre si. 360 Grados: al colaborador lo evalan los jefes, sus compaeros y los stakeholders. Ten en Cuenta Las evaluaciones ayudan a identificar las necesidades de capacitacin dentro de la empresa, tambin funcionan para analizar ascensos o despidos. 7. LOS ASCENSOS: Se toman como referencia los datos cuantitativos (de la evaluacin) y tambin la inf ormacin cualitativa, como: Estilo de liderazgo y direccin de personas. Forma de motivar al equipo. Respeto a sus compaeros. Confianza por sus actos. Perfil del nuevo puesto.

7. LOS DESPIDOS: Las Causas de acuerdo con la ley, son: - Deshonestidad. - Falta del respeto a un compaero de trabajo. - Comportamiento antitico o delictivo. - Permanente disminucin de la productividad individual. - Incumplimiento de las expectativas en el periodo de prueba. Voz de Experto: Se busca un buen Lder Durante una conferencia internacional sobre liderazgo, el pblico esperaba la pres entacin de un tema que puede parecer trillado pero no deja de ser relevante y complejo: Las cualidades de un buen lder. Al abrir su exposicin, el experto pregunt al auditrium cules son las dos cualidades que hacen que un lder se mantenga vigente en el tiempo. Las respuestas fueron en el orden de visin de futuro, comunicacin, entre otras. Grande fue la sorpresa cuan do devel la respuesta: humildad y capacidad de sufrimiento. Las reacciones fueron diversas. Desenvolverse en el entorno laboral de hoy exige muchas habilidades blandas, com o el trabajo en equipo, proactividad o la capacidad de adaptarse a continuos cam

bios. Pero nada de esto es posible sino partimos de la base, es decir, de entend er que los trabajos implican relacionarse con diversas personas y sobrellevar es tilos y patrones muy distintos, incluyendo, sobrellevar en ocasiones malas jugada s , trabas en el camino, egos, entre otros. Quienes no cuenten con la suficiente dosis de humildad y capacidad de sufrimient o pueden devenir en dos situaciones: entrar en conformismo y arrastrar a su equi po o buscar otros ambientes laborales. Y, esta ltima opcin, puede ser vlida, lo imp ortante es reconocer si el ambiente era el no adecuado o si somos nosotros lo qu e no podemos enfrentar relaciones humanas complejas. La humildad y la capacidad de sufrimiento no tienen que ver con sumisin, sino con el reconocimiento de fortalezas y debilidades del lder, valorar que pueden exist ir personas con habilidades y puntos de vista mejores que los suyos y, sobre tod o, saber que es parte de su responsabilidad aportar a construir un mejor equipo y eso no se logra escapando de la sociedad sino aportando a ella con el ejemplo.