mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

Management y recursos humanos. Direccin de empresas

Autor: Pearson Educacin

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

Presentacin del curso

El management (gestin-direccin de empresas) tiene una relacin de dependencia fundamental con la direccin de personas, esto es, con la gestin de los recursos humanos. Este estudio sobre el management tiene su parte neurlgica, justamente, en esta relacin. El management, asumiendo la direccin de los recursos humanos de las empresas, ha tenido en el ltimo tiempo consideraciones negativas en el mbito empresarial debido su inestabilidad de eficiencia, la que, de manera general, parece haber ido a la par de los ciclos econmicos. Cuando la economa est en alza, la labor del management se vivifica y se prestigia, mientras que en los ciclos negativos de la economa, sucede lo contrario. Hoy, hay nuevos avances en management que lo han mostrado nuevamente como una de las creaciones ms importantes del ltimo siglo en cuestin de organizacin, gestin y direccin de empresas. Conoce sta y mucha ms informacin sobre el management del Siglo XXI. Aprende con este curso de Pearson, fragmento del libro: "People excellence ", del autor Javier Fernndez Lpez. Puedes descubrir y adquirir libros de Pearson en: www.jetlibros.com.

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

1. Management. Consideraciones humansticas

LAS SIETE MARAVILLAS DE LA DIRECCIN EMPRESARIAL Y SU DEPENDENCIA DE LAS PERSONAS El lder sabio no se dedica a coleccionar xitos. El lder ayuda a los dems a encontrar su propio xito. La tarea est por todos lados. Compartir el xito de los dems es un xito. El lder sabio sabe que la recompensa por esta tarea surge naturalmente de la misma tarea. Tao Te Ching , Lao-Tse EL ESTADO DEL ARTE DEL MANAGEMENT. CONSIDERACIONES HUMANSTICAS El management constituye, sin duda, una de las creaciones ms importantes, perdurables y aleccionadoras del ser humano. En un siglo, el desarrollo econmico de las sociedades ha venido impulsado por el management (la gestin) en los mbitos de la estructura organizativa, los procesos y los modelos de direccin de personas tendentes a optimizar la productividad de los empleados. Esta obra arranca con la constatacin crtica del estado del arte del management; especialmente de la direccin de recursos humanos, que ha tocado fondo en cuanto a prestigio y consideracin para la comunidad empresarial. El management tiene muchos frentes que cuidar: las normativas fiscales, laborales y ambientales; la sociedad que exige responsabilidad empresarial; los mercados de capital en evolucin adaptativa y que slo premian los retornos sobresalientes; los clientes que modifican continuamente sus estndares de eleccin y consumo. En el seno de las organizaciones, la competencia por el talento, la flexibilidad operativa, la reduccin de costes, el imperativo de los procesos mejorados y el propio crecimiento parecieran ser guerras que tienen que ganarse da a da. La figura del ejecutivo tambin ha cambiado, el sueldo de algunos parece el propio de una estrella deportiva, pero el tiempo en la cima se reduce. El promedio es de seis aos en el cargo. La empresa ha perdido como institucin prcticamente la totalidad de su valor desde un punto de vista humanstico. No se aportan a los empleados alternativas de crecimiento personal y las perspectivas de adopcin de un enfoque ganar-ganar (empresa-recursos humanos) se diluyeron con el advenimiento de un nuevo ciclo recesivo. Peor es la consideracin que merecen los altos directivos a ojos de la fuerza laboral, que en el devenir de los ciclos se muestran empecinados en recurrir, en los discursos de presentacin anual de resultados, a palabras huecas relativas a la gestin de personas que rechinan en los odos de los trabajadores plenamente conscientes de que tales mensajes mediticos no aplican de ningn modo en la realidad cotidiana de sus organizaciones.

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

realidad cotidiana de sus organizaciones. En resumen, el management, la direccin de recursos humanos como fundamento de la estrategia de la alta direccin se ha sumergido en el descrdito, en la maldicin del movimiento del pndulo de los ciclos econmicos. Cuando la economa marcha bien, la direccin de personas florece, se esponja y, polinizada por el crecimiento, comienza a engendrar decenas de filosofas de gestin y herramientas de desarrollo que prometen optimizar la rentabilidad mediante la puesta en marcha de programas de desarrollo de los empleados. Ahora bien, cuando el pndulo invierte su curso y los directivos han de afrontar la cada de ingresos y la desaparicin de la rentabilidad, la direccin de personas se desvanece y se convierte en un mero tramitador de prejubilaciones y despidos, abandonando los planteamientos atractivos formulados en los momentos econmicos ms venturosos como la confianza, el compromiso. En este momento, los expertos en Recursos Humanos afrontan un autentico reto que va a condicionar, ya definitivamente pues en las tres ltimas crisis se han vivido estos procelosos cambios de rumbo, ya que el acuerdo ms o menos explcito entre empresa y asalariado instaurado desde la Revolucin Industrial, y por el cual aquella acoga y retribua al trabajador a cambio de disponer de su talento, habilidades o capacidad de trabajo (por descontado, con su compromiso), no solamente se ha sofisticado sino que tambin se ha transformado plenamente su operativa, su propuesta de valor. Nota: Este curso es un fragmento del libro: "People excellence ", del autor Javier Fernndez Lpez, publicado por Pearson Educacin (ISBN: 9788483225905). Puedes descubrir y adquirir libros de Pearson en: www.jetlibros.com.

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

2. Management: filosofa y herramientas para la gestin de empresas (1/3)

REVISANDO LOS PILARES DEL MANAGEMENT: FILOSOFAS Y HERRAMIENTAS DE ALTO VALOR Los vertiginosos cambios del entorno econmico han provocado que los directivos de las empresas afronten una terrible realidad: nunca volver la normalidad, la tranquilidad a sus organizaciones, a sus vidas. El desafo en muchos sectores radica en adivinar qu debe hacerse maana. Tanto los ejecutivos pesimistas como los ms positivos han de ser conscientes que en el mundo de la direccin empresarial nunca nada ser ya inmutable. La mayor parte de las herramientas de gestin empleadas, desde la retribucin del personal hasta las mejoras en los productos, se encuentran en proceso de revisin. Procesos fabriles muy eficientes en entornos ms ralentizados pueden sacrificar la cuenta de resultados de las empresas al multiplicar innecesariamente los inventarios de artculos terminados como consecuencia de los cambios en la demanda. Las herramientas de la direccin imperecederas: siete maravillas de la gestin empresarial El mundo intelectual del helenismo, en el que las ciudades rivalizaban por los tesoros que se acumulaban en sus bibliotecas y en las que se disputaban ser la cuna de un pensador, un literato o un mdico de fama, gener una selecta lista de obras hechas en diferentes lugares, que pretendan ser la cima de las ms bellas cosas creadas por el ser humano. Fue un proceso de erudicin en el que participaron, sin una regla definida, aquellos que, como Filn de Bizancio, escribieron sobre las mirabilia y redujeron su nmero tan slo a siete. No ms que los planetas, los das de la semana, los Sabios de Grecia o las esferas de perfeccin de las almas. Un nmero perfecto para cerrar la lista, sin posibilidades de futuros intrusismos. El estmulo para seleccionar obras insuperables por su magnitud, su perfeccin o su belleza, ha existido en todos los tiempos. Pues bien, en elmanagement existe un conjunto de siete herramientas de absoluto reconocimiento que merecen ser calificadas como maravillosas y, por tanto, patrimonio de la Humanidad. A continuacin se recogen las siete preferidas segn Management Tools, estudio realizado en 2005 por Booz Allen con 12.000 directores generales de todo el mundo. Son las que sobreviven a las modas, las que han demostrado su contribucin a la generacin de rentabilidad, las persistentes. A saber: Planeacin estratgica. El 85% de los directores ejecutivos la utiliza, y desde 1997 ocupa el primer lugar entre las preferencias de los directivos. Es un proceso deliberado o emergente que busca definir la utilizacin de los recursos empresariales para lograr objetivos de negocios especficos, deseables y posibles.

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

Conceptos relacionados: competencias centrales, misin y visin, as como la formulacin de escenarios y contingencias. Obras clave: Estrategia pura y simple de Michael Robert, Ventaja competitiva de Michael Porter, y Cada y auge de la planificacin estratgica de Henry Mintzberg. Gestin de las relaciones con clientes (CRM). Utilizada por el 75% de los directores generales, CRM es la recopilacin y administracin de informacin proveniente de los clientes para optimizar el mercadeo, las ventas y los procesos de servicio incrementando el valor entregado al consumidor. Conceptos relacionados: comercio colaborativo, retencin del consumidor y gestin de la lealtad del cliente. Obras clave: Marketing uno a uno, el libro que revolucion la mercadotecnia hace una dcada, escrito por Martha Rogers y Don Peppers y Relationing, por Friedman y Fernndez. Referenciacin. Utilizada por el 73% de los ejecutivos. Es el famoso benchmarking que sirve para comparar los ndices de desempeo y procesos de la empresa, con otras empresas lderes en diversos conceptos. Conceptos relacionados: mejores prcticas y perfiles de la competencia. Obras clave: Benchmarking de Robert C. Campo y La fuerza de trabajo del cuadro de mando de Huselid y Becker.

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

3. Management: filosofa y herramientas para la gestin de empresas (2/3)

Outsourcing de actividades y suministros. Utilizado en el 73% de las compaas alrededor del mundo, consiste en la tercerizacin tercerizacin o la subcontratacin a otras empresas de actividades no consideradas esenciales para la operacin. La filosofa subyacente es que las compaas slo se dedican a lo que verdaderamente saben hacer. Conceptos relacionados: gestin de las capacidades centrales, alianzas estratgicas y anlisis de la cadena de valor. Obras clave: Compitiendo por el futuro de Hamel y Prahalad, y Multisourcing de Linda Cohen y Allie Young. Segmentacin de mercado. Utilizada por el 72% de los ejecutivos, esta herramienta consiste en la divisin de los mercados en grupos categorizables segn caractersticas demogrficas, geogrficas, psicolgicas o econmicas, identificando en cada caso a los consumidores objetivo en el desarrollo de productos y servicios ad hoc. Se basa en el concepto de marketing personalizado: en 1923, el consejero delegado de General Motors, Alfred Sloan, transform la fabricacin en serie de automviles al adaptar los modelos a las preferencias de los clientes agrupados por preferencias. Adecuar los productos a las necesidades de los consumidores condujo a su empresa al xito y gener una visin del marketing plenamente vigente. Conceptos relacionados: investigacin de mercado y marketing uno a uno. Obras clave: Marketing Management de Phillip Kotler y La solucin de los innovadores de Clay Christensen. Formulacin de misin y visin. Esta fue la ms famosa de las herramientas de management hasta 1996 y consiste en definir, codificar y comunicar los objetivos y valores de la compaa, as como la posicin deseable del negocio en el futuro. Conceptos relacionados: cdigo de tica y valores corporativos, transformacin de la cultura corporativa. Obras clave: El concepto de empresa de Peter Drucker y La quinta disciplina de Peter Senge. Gestin de las competencias centrales del negocio. Mtodo usado por siete de cada diez ejecutivos y que busca identificar, gestionar e invertir en aquellos aspectos, tecnologas o desarrollos donde la empresa est especialmente dotada para mantener una posicin competitiva del liderazgo, creando un valor nico para el consumidor. Concepto relacionado: gestin de los factores de xito.

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

Obras clave: Beneficios desde el negocio central de Chris Zook, Vuelta a lo esencial de Carter y Lorsch. Estas herramientas forman el cuerpo de conocimiento ms slido de los ejecutivos y permite responder a las modificaciones del entorno con una base probada de frmulas que garantizan su aplicabilidad. Olvidando estas maravillas de la gestin el problema es que la mayora de los descubrimientos en materia de gestin tuvieron lugar, al menos, hace dos dcadas. Por ejemplo, el diseo del flujo de trabajo, la elaboracin de presupuestos anuales, el estudio dinmico de los modelos de retorno de la inversin, la gestin por proyectos, la configuracin organizativa matricial, el marketing individualizado o la categorizacin de las marcas fueron creados antes de 1950. Los cimientos de la gestin se establecieron por grandes popes como Daniel McCallum, Frederick Taylor y Henry Ford en torno a 1920 para afrontar los siguientes desafos: conseguir que los empleados realizaran tareas repetitivas competente, diligente y eficientemente, y coordinar la realizacin de esas tareas de forma que se facilitara la produccin de bienes y servicios en serie.

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

4. Management: filosofa y herramientas para la gestin de empresas (3/3)

Los directivos son conscientes de que el paradigma del management primigenio industrial, basado en la estandarizacin y especializacin de tareas, la jerarqua y el control, el beneficio y el dividendo, ha sido superado. Por esta razn se han creado herramientas que persiguen asegurar el mantenimiento de la posicin competitiva de las empresas que, sin desempear el rol de las siete maravillas, aportan modos de hacer contrastados: Lean manufacturing. Creada por Toyota en los aos 50 del pasado siglo. Espoleada por el control de costes y el imperativo de la reduccin de inventarios, la empresa japonesa defini esta filosofa orientada a evitar la repeticin de tareas y a asegurar la eficiencia, dando lugar en los aos 60 del siglo pasado a la calidad total. Planificacin estratgica por escenarios . 1967. Esta prctica implica el visionado de mltiples eventos futuros y el desarrollo de planes para responder a cada uno de ellos. La petrolera Shell empez a planear por escenarios en esa fecha lo que la posibilit sobrevivir a la gran crisis de los aos 70 del pasado siglo. Evaluacin del desempeo. 1973. Obtener retroalimentacin sobre el trabajo de forma individualizada. Dio lugar al archiconocido feedback 360 grados de una persona, por parte de los superiores, los compaeros, los subordinados, los clientes o los proveedores que permite la mejora continua, la adaptacin a los cambios del entorno. Supuso la puesta en valor de la direccin de recursos humanos. Seis Sigma. Creada en 1987 por Motorola, esta filosofa mantiene su plena vigencia al centrarse en la eliminacin de los defectos de fabricacin y la mejora de la productividad de los departamentos no agregadores de valor. Reingeniera. En los aos 90 del siglo pasado surgi este concepto, definido como una reinvencin radical de todos los procesos de una empresa. Fue aplicada de forma contundente para transformar negocios, ganando una inmerecida fama de excusa para reducir plantillas. Sus principios y herramientas permiten saltos radicales de innovacin al cuestionar todas las operaciones tradicionalmente ejecutadas. Innovacin colaborativa. Numerosas organizaciones han visto dificultados sus procesos de creacin e innovacin como consecuencia de los necesarios recortes de costes que las crisis conllevan. La solucin, invertir de forma colectiva con empresas del mismo ramo o sector.

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

Figura 1.1. Evolucin del management.

10

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

5. Direccin de empresas. Qu puede ofrecer el management actual

PROPUESTAS PARA UNA NUEVA DIRECCIN A continuacin se va a analizar la situacin actual de la direccin de empresas en cuatro mbitos: e l management, como motor generador de soluciones para la pervivencia de las organizaciones en tiempos de cclicas turbulencias, e l liderazgo, como clave para la puesta en marcha en las organizaciones de los modelos, propuestas y herramientas de gestin planteadas por el management; l a direccin de personas, autntico enlace entre el management y el liderazgo para asegurar la aceptacin por parte de los empleados de dichos principios, y los empleados, los recursos humanos que prestan sus servicios en las organizaciones, con sus valores, sus perfiles competenciales, sus anhelos EL MANAGEMENT ACTUAL, QU PUEDE OFRECER? La ciencia de la Direccin de Empresas ha cobrado un protagonismo que dificulta la contrastacin emprica de sus aportaciones. Existe una autntica eclosin de publicaciones sobre las distintas ramas de la gestin empresarial, cubriendo un inusitado abanico de enfoques y aportaciones. Un hecho curioso ha sido la exportacin de temas genuinamente empresariales (el liderazgo, el coaching) a la literatura de autoayuda: no es raro que los grandes autores delmanagement novelen sus planteamientos y recomienden su adaptacin para encontrar el xito. La primera conclusin es que, aunque en los ltimos cinco aos no han surgido nuevos modelos de Direccin, se venden ms libros de management que nunca. Los textos que mayor inters despiertan versan sobre la responsabilidad social corporativa, la conciliacin, el trabajo en equipo. Temas trascendentes, por supuesto, pero con una aportacin estratgica de menor calado que los anteriormente citados. La segunda conclusin es que los grandes popes de la gestin atraen a un pblico fiel pblico fiel y numeroso que acude a las ferias anuales en las que se exponen pluralidad de reflexiones, se comentan los problemas y se proponen pocas novedades. Las ferias constituyen una extraordinaria oportunidad de ponerse al da, de conocer los procesos que las organizaciones de diferentes sectores estn plantendose lanzar al futuro, de compartir experiencias. Ahora bien, numerosos participantes en estos encuentros ponen de manifiesto la existencia de un importante obstculo: la contradiccin entre muchos de los modelos brillantemente expuestos por los pensadores del management.

11

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

Figura 1.2. Filosofas de gestin de los ltimos 20 aos. La explicacin es sencilla: desde los aos 80 del siglo pasado se han generado ms de veinte filosofas de gestin novedosas. Tal eclosin despista a directivos y empresarios. Sobre todo, porque consultores y especialistas se acercan a las organizaciones proponiendo estos generales pero adaptados a la forma de entender la realidad propia de nuestra firma. La secuencia se inicia con un profesor de una prestigiosa escuela de negocios que elabora durante varios aos una frmula innovadora para resolver un problema concreto de gestin. Cuando su obra es publicada en las revistas de gestin ms acreditadas capta la atencin de las empresas especializadas en organizacin de conferencias de direccin y su obra es plenamente difundida. Los planteamientos del nuevo gur sern comentados por los ejecutivos vidos de recibir nuevos secretos y, finalmente, todas las consultoras del mundo harn suyo el modelo, adaptndolo a su particular visin. En este contexto, qu pueden hacer los ejecutivos? Leer el libro?, asistir a los seminarios?, contratar a los consultores que le presenten esa filosofa para adaptarla mimticamente, con la esperanza de que funcione? Esta suele ser la realidad de muchos ejecutivos esperanzados por la recurrente promesa de una nueva piedra filosofal de gestin. La prctica, sin embargo, no suele arrojar tan venturosos resultados. Toda situacin problemtica requiere de un conocimiento muy profundo del sector concreto en el que se va aplicar dicha filosofa, un reconocimiento de la peculiaridad de cada organizacin inmersa en dicho sector y, fundamentalmente, de recetas muy concretas que permitan afrontar el cambio que supone la introduccin de una nueva filosofa. Profundicemos en este abismo que supone la contradiccin entre filosofas de gestin y su puesta en prctica.

12

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

6. Aportaciones del gur del management: Tom Peters (1/2)

APORTACIONES DEL PRINCIPAL GUR DEL MANAGEMENT: TOM PETERS Este no es el mundo de vuestros padres, afirma Tom Peters, considerado por la clase empresarial mundial como el mximo gur del management mundial. No es recomendable tomarse al pie de la letra todo lo que dice, ya que la utilidad de sus mensajes depender de la propia capacidad del empresario para encontrar otras fuentes ms convincentes que el propio Peters. El autor norteamericano sobresale recopilando las ideas que los mejores gestores del mundo han plasmado en diversos libros de corte autobiogrfico, conferencias y encuentros, en contextualizarlas y ordenarlas de forma coherente en casos prcticos e historias con cierta moraleja, y en presentarlas muy convincentemente ante auditorios entregados de antemano. Para Peters, la empresa actual debe emprender un cambio radical en su manera de concebir lo que hace, para qu lo hace y cmo lo hace. No existe alternativa: a pesar de las variables condiciones macroeconmicas una cosa es cierta; el poder del consumo, del mercado. Y en este contexto, China e India representan unos mercados emergentes en franca expansin con 2.200 millones de clientes potenciales, es decir, la tabla de salvacin para la mayor parte de las empresas de los sectores de gran consumo. Pero estas naciones no son slo consumidoras potenciales, con mayor o menor rentaper cpita segn el momento del ciclo, tambin estn copando una abundante porcin del pastel de la fabricacin y, en breve, de la innovacin. Tom Peters sostiene que las reglas de la competencia se estn simplificando a la par que los mercados se estn definiendo: no se puede competir en precios con los grandes distribuidores, ni en costes con las empresas chinas. A las firmas occidentales tradicionales no les queda otra opcin que ser ms rpidas en el diseo de productos y en innovacin que las asiticas; es decir, ser ms productivas, porque se es el valor principal que tendrn que exportar en un futuro. Y esto slo lo pueden realizar los empleados de las organizaciones. Tom Peters propone a las empresas vender cosas diferentes (servicios de valor aadido que complementen el producto base), poniendo en juego otros valores como la actitud, con personas dirigidas de otra manera (fundamentalmente, de forma cooperativa y colaboradora) y , una vez que se haya conseguido desarrollar la operativa mediante este nuevo paradigma, volver a cambiarlo. En definitiva, re-imaginar la empresa y hacerlo constantemente mediante la frase: si no te gusta el cambio, te va a gustar an menos la mediocridad. El planteamiento de una empresa para asegurar su continuidad en el mercado consistir en generar valor a sus clientes. El problema estriba en definir qu se entiende por valor. Evidentemente, una empresa no puede decir a su cliente que sus servicios le generanmayor valor que los de sus competidores. Las palabras no bastan para asegurar la diferenciacin. Por tanto, los directivos han de afanarse por entender

13

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

asegurar la diferenciacin. Por tanto, los directivos han de afanarse por entender qu es lo que necesita el cliente y adaptar el portafolio de su organizacin a esa necesidad.

14

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

7. Aportaciones del gur del management: Tom Peters (2/2)

CLAVES para crecer HOY 1. Aportar valor a los dems, la meta. 2. Poner de manifiesto el talento, la clave. 3. El dinamismo de la decisin, la restriccin. 4. El conocimiento del sector, la premisa. 5. La relacin, el mtodo.
Figura 1.3. Paradigmas de la competitividad. La clave se encuentra en dar ms que los dems , siempre dentro del marco de la expectativa real de los clientes, ya que a veces la innovacin no esperada nicamente destruye valor. La experiencia demuestra que tal actuacin slo puede ser puesta en prctica desde el talento de los empleados. Por esta razn, si una empresa quiere diferenciar su posicionamiento, debe afanarse en primer lugar en poner de manifiesto el talento de sus empleados, talento individual y de grupo como se ver ms adelante. Y en segundo lugar, en que ese talento se aplique en todas las interacciones con los clientes, precisamente para aportarles valor. Ahora bien, los mercados cambian de forma continua por factores demogrficos, sociales y econmicos. Por tanto, una empresa no puede conformarse con adecuar su portafolio a las necesidades de sus clientes y prestar servicios con el mximo talento disponible. Los directivos han de esforzarse en realizar esas dos tareas (investigacin de mercado y cobertura de necesidades de los clientes) en permanente adaptacin a las evoluciones del entorno. Y, adems, estos cambios han de realizarse casi instantneamente, en el momento de producirse porque, si no se hace as, otro competidor lo har y tomar la delantera. El riesgo se oculta en el conocimiento del sector que la empresa, que sus empleados, han de atesorar de su sector. Sin esta premisa, no existe planteamiento estratgico perdurable. Por todo lo anterior, puede concluirse que el mtodo infalible con el que las empresas pueden desarrollar las tareas anteriores es la relacin con los clientes e internamente con los empleados, verdaderos depositarios del conocimiento y fuentes del talento preciso. Se ha de construir en la empresa una cultura de la interaccin . Pero tambin de la ejecucin: hacer las cosas es ms efectivo que hablar de ellas. Este planteamiento genera la necesidad de la descentralizacin organizativa, facilitando la gestin de la cadena de valor mediante unidades organizativas pequeas, independientes e interconectadas, de tal manera que los procesos operativos de la empresa y su capacidad de reaccin sean lo ms raudos posibles. Al final, se vuelve a las personas.

15

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

Este ciclo estratgico de actuacin exige trabajar duro, lo que instaura la necesidad de seleccionar y desarrollar personas que se apasionen con lo que hacen, transmitir y promover esa pasin a los clientes y establecer los cauces para que los empleados se desarrollen personal y profesionalmente de forma armnica. Pero, cules son las herramientas?, cul es la gestin ms idnea? La mejor frmula consiste en escoger un modelo de gestin y adaptarlo a cada empresa. En definitiva, se ha de disponer de una estrategia clara y contar con ayuda profesional sea cual sea el enfoque que se haya escogido a nivel administrativo y gerencial.

16

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

8. Management y gestin de empresas. Recomendaciones de Gary Hamel

RECOMENDACIONES DE GARY HAMEL Este profesor de la London Business School ha elaborado un conjunto de metas visionarias, de prioridades crticas que parten de la idea de que la gestin actual constituye un todo integrado no divisible en partes ya que los problemas a afrontar se superponen en un todo dinmico complejo de comprender. Cada una de estas metas alumbra, segn Hamel, una etapa del camino de la gestin. En el conjunto de metas formuladas destacan las siguientes: La gestin ha de contribuir a la consecucin de los ms altos objetivos. Las organizaciones han de ser adaptables, innovadoras, inspiradoras y socialmente responsables. Por encima de todo, operacionalmente excelentes. La jerarqua ha de configurarse para facilitar la ejecucin de los procesos y la fluidez de los flujos de informacin entre los ejecutores y facilitadores de los mismos . Aunque la jerarqua es una caracterstica consuetudinaria de las organizaciones humanas, el entorno exige limitar la influencia perniciosa sobre la creatividad de los sistemas de control arriba-abajo. La pirmide tradicional organizacional se debe reemplazar por una jerarqua natural donde el estatus y la influencia correspondan a la contribucin ms que al cargo. Las jerarquas han de ser dinmicas, de manera que el poder fluya dinmicamente hacia las personas que generan valor. La confianza ha de sustituir al miedo en el trabajo. La desconfianza envenena la operativa. La puesta en marcha obsesiva de los sistemas de medicin y control reflejan en realidad una profunda desconfianza respecto al compromiso de los empleados, enfatizando las sanciones como una forma de asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas. Esta es la razn por la que en la sociedad actual existen tantas organizaciones repletas de empleados ansiosos y reacios a manifestar su opinin. La innovacin y el compromiso nicamente pueden desarrollarse en una cultura corporativa en la que abunda la confianza y no existe el temor. En estas circunstancias, las opiniones encontradas se manifiestan libremente y se fomenta la toma de riesgos. La desconfianza desmoraliza y el miedo paraliza; consecuentemente, han de ser eliminados de cuajo de toda organizacin. La diversidad ha de ser considerada y expandida. El entorno requiere desacuerdo, diversidad divergencia, que son los generadores finales de la conformidad, el consenso y la cohesin. Las organizaciones que no adopten, fomenten y exploten un conjunto diverso de

17

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

experiencias, valores y habilidades no se encontrarn en condiciones de generar una rica variedad de ideas, opciones y experimentos, ingredientes esenciales para la renovacin del management. La organizacin ha de ser desestructurada. Las fronteras entre departamentos no pueden obstaculizar el necesario realineamiento de los recursos. Las empresas han de reorganizarse en unidades ms pequeas, creando estructuras ms fluidas y basadas en proyectos. El desempeo ha de ser medido en forma integral. Los sistemas de medicin de la actuacin existentes presentan numerosas deficiencias. Suelen prestar demasiada importancia al logro de ciertas metas, como alcanzar los objetivos de rentabilidad a corto plazo mientras que infravaloran tareas con importancia crtica como la generacin de conocimiento. No todas las metas formuladas por Hamel constituyen novedades radicales, el objetivo que este gur persigue al analizarlas consiste en formular soluciones para problemas a largo plazo. En mi opinin, se trata de conseguir que cada organizacin sea tan genuinamente humana como las personas que trabajan en ella. A veces parece que la gestin, supone la puesta en marcha de filosofas impulsoras del talento pero en realidad lo ahogan con procesos y tareas diseadas para optimizar la eficiencia corporativa. Ese es el mal camino: la deshumanizacin de las empresas. Y la hoja de ruta que no vamos a seguir en este libro: las propuestas de autor se centran en devolver al empleado su papel estelar en todos los procesos.

18

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

9. Liderazgo, clave del management

EL LIDERAZGO, CLAVE DEL MANAGEMENT La credibilidad de la gestin, su razn de ser, no reposa en los modelos tericos sino en los estilos de liderazgo que permiten la adaptacin y puesta en marcha de dichos modelos a la realidad de cada organizacin. Gary Hamel afirma: El cuello de botella est en la parte alta de la botella. Un modelo de gestin verdaderamente innovador es el que se enfoca en los directivos: los problemas de gestin los generan ellos y si no los generan, la empresa mejora constantemente. Los directivos han de estar seguros de la verdadera misin de su trabajo: estar permanentemente disponible para ayudar a la plantilla en el desarrollo de su actividad eficientemente y establecer los cauces necesarios para prestar un ptimo servicio al cliente. Las situaciones de debilidad econmica muestran una realidad contundente: todas las empresas son vulnerables. Las crisis tienen efectos teraputicos: colocan a todos en su sitio. Llevan a las empresas grandes a cuestionarse su tamao, su esencia, su negocio, grficamente a volver a sus orgenes. Obligan a las empresas pequeas a reinventar su modo de actuar, a encontrar un nicho de mercado propio, a sacar provecho de la confusin de sus rivales de mayor tamao. Y, sobre todo, las crisis hacen que los directivos rediseen su papel, sus funciones, sus compromisos, en definitiva, transformen su estilo de liderazgo. Se necesita un nuevo perfil de lder. Ni el carismtico, propio de los ciclos expansivos, ni el racional especialista en ajuste de costes, tpico de las recesiones. Cmo superar la vulnerabilidad, esa sensacin de fragilidad que menoscaba la energa de los lderes y los lleva a conculcar sus principios? Cuando la posibilidad de una quiebra toma visos de realidad, qu clase de piloto necesitan las empresas? La respuesta pasa por definir un nuevo perfil de estilo de liderazgo, consciente de la realidad emergente y humilde. Un perfil que se concreta en un abanico de habilidades integrador del carisma y de la racionalidad, de la comprensin de las propias limitaciones y capacidades, y del entusiasmo en la definicin de nuevos proyectos que generen el compromiso y la confianza de los trabajadores. Nada hay eterno y la mayor fragilidad de las empresas reside en la prdida de visin de los directivos. Las habilidades constitutivas del nuevo perfil son las siguientes: 1. Visin realista. El entorno es el que es y, siguiendo el principio confuciano, nadie puede cambiar el universo en solitario. Hay que adecuar los sueos de grandeza, los planes de crecimiento a una realidad ms modesta y, sobre todo, impredecible. Se trata de eliminar mensajes emocionalmente derrotistas (nuestra empresa

19

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

siempre lider, antes ramos los mejores del sector) para abrazar la honestidad: podemos hacer, debemos entender el mercado. 2. Estrategia definida y muy focalizada. Se trata de alcanzar un objetivo comn, aglutinando el esfuerzo de todos sus miembros, desde un pleno alineamiento fundamentado en el compromiso mutuo. Sin coherencia no hay proceso y sin proceso no se llega a ningn lugar, sobre todo en el entorno actual. El directivo ha de pergear un plan que garantice la mxima calidad del trabajo en medio del recorte de costes. Es decir, la alquimia del ms con menos. El nuevo liderazgo requiere precisin, medida, contencin, no avalancha, despliegue, invasin. 3. Flexibilidad operativa. La estructura organizativa, los procedimientos, los modos de hacer una empresa deben poseer la consistencia del junco. No se trata de adaptarse a todo, sino de adecuarse a las necesidades reales del cliente. Este ya no es el rey, sino un tirano que determina y condiciona la supervivencia de la empresa. El lder ha de reinventarse a diario, ha de transformar su organizacin semanalmente, y esto nicamente se consigue adaptando un enfoque proactivo de adaptacin operativa a la realidad cambiante. 4. Emocin. Se dice que las emociones son contagiosas y las ideas no, salvo que se sustenten en emociones. La vulnerabilidad exige pasin, emocin en la direccin, empuje. No caben medias tintas: los trabajadores necesitan poder creer en sus organizaciones, en sus jefes y estos han de demostrar que confan en los suyos. 5. Compromiso. A todos los niveles, con todos los estamentos. Bajo una perspectiva de integracin mutua, los lderes han de comprometerse a crear un futuro compartido para todos, con un espritu de ganar-ganar. Estas habilidades pueden contribuir a que los directivos gestionen correctamente sus empresas en la vulnerabilidad. Ponerlas en juego no garantiza la supervivencia pero, al menos, sienta las bases para ella. Como deca Baltasar Gracin: El xito se compra con trabajo. Si se trabaja poco, el premio ser escaso, ya que poco vale lo que poco cuesta. Y, si me permite, el esfuerzo de todos a la vez es an ms imprescindible cuando se es vulnerable. Es decir, hoy.

20

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

10. Nuevas estrategias en direccin de personas. Gestin de Recursos Humanos (1/2)

LA NUEVA DIRECCIN DE PERSONAS: ESTRATEGIAS PARA PERDURAR Cuatro tendencias principales condicionan la gestin de recursos humanos: Las empresas han adoptado un enfoque global para la ejecucin de todas sus operaciones, por lo que los directores de recursos humanos han de comprender la diversidad, sus condicionantes y adaptar toda la operativa de reclutamiento y seleccin a la incorporacin de personas con mltiples orgenes. Las personas viven mucho ms tiempo y alcanzan la tercera edad en mejores condiciones que las generaciones anteriores. La capacidad de desarrollo de liderazgo y del talento son bienes escasos. El bienestar emocional de los empleados se ha convertido en uno de los condicionantes de la productividad de las plantillas: la direccin de personas debe centrarse en cambiar la cultura corporativa para satisfacer las expectativas de crecimiento de los empleados y as mejorar el balance entre vida laboral y personal y su satisfaccin en general. Cules son los factores clave para que el xito de una empresa perdure en el tiempo en un mundo interconectado y en constante transformacin?

Figura 1.4. La direccin de personas.

21

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

11. Nuevas estrategias en direccin de personas. Gestin de Recursos Humanos (2/2)

Retos para la nueva direccin de personas En mi opinin existen siete estrategias que garantizan superar la vulnerabilidad corporativa, las cuales van desde la integracin de la tecnologa hasta la gestin de las relaciones con los clientes y que pueden ser la clave para sobrevivir. 1. Adaptarse con rapidez a la tecnologa. Los procesos tradicionales se transforman cotidianamente mediante la incorporacin de modos de hacer tecnolgicos. Las empresas han de adoptar las novedades tcnicas que se planteen sin obsesionarse con ser el primero en tomar la iniciativa, hay que apostar por ser el que lleve a cabo la mejor adaptacin a las exigencias de cada sector. 2. Transformarse, no conformarse. El producto de una empresa no es nicamente suyo. Su mtodo, tampoco. Ambos pertenecen a los clientes, a los proveedores, al entorno en el que opera la empresa, tanto como a la propia organizacin que lo gener. Debido a que en estos das la informacin fluye por cualquier arteria de una empresa, estas necesitan modelos de negocio flexibles para mantener el ritmo ante cualquier posible incremento de la produccin. La innovacin en el modelo de negocio supone una autntica reinvencin de la organizacin, lo que trasciende la mera modificacin de la forma de hacer las cosas que suele emprenderse en los sectores ms tradicionales. 3. Integrar la estrategia en la dinmica interna de la compaa. Existen tres grupos de personas, empleados, clientes y socios, que hacen que una empresa funcione, que alcance sus objetivos. Es responsabilidad de la alta direccin la adecuacin de las actuaciones estratgicas a la actividad cotidiana de cada uno de esos grupos. 4. Capitalizar los clientes. Las empresas que poseen un desempeo comercial brillante son conscientes de los tres componentes del capital intelectual (procesos, empleados y clientes) y apuestan por la ltima dimensin como clave. Para ello hay que transformar los clientes en activos de produccin, en referencias activas para la consecucin de nuevas cuentas y para apuntalar la cifra de negocio actual. Las empresas punteras se adelantan a las dems a la menor oportunidad para hacer frente a estos cambios; por ejemplo, invitando a sus clientes a participar en el diseo e I+D de sus productos e integrarlos as como un activo ms del proceso de produccin. 5. Poner en valor la visin.

22

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

La misin y la estructura financiera de una organizacin tienen que ser coherentes con el futuro que se ofrece a los empleados. 6. Multiplicar el valor de la empresa. Los directivos han de marcar la diferencia, ya que el valor en el mercado de la organizacin para la que trabajan y de s mismos depende de ello. El valor contable de una empresa slo incluye elementos bsicos propios de la economa anterior a la introduccin del cuadro de mando integral. Del xito y perdurabilidad de una empresa depende tambin la marca, la propiedad intelectual y la capacidad para competir en el mercado. A medida que ms productos y servicios relacionados con las tecnologas de la informacin se convierten en activos intercambiables, estos sern ms vulnerables en una economa debilitada. Este es el motivo por el que se ha de invertir en intangibles: para lograr una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva es difcil de definir, pero ms an de mantener. 7. Demostrar, no hablar. La empresa ha de formular propuestas, en caso contrario es mejor permanecer callado. Ninguna estrategia de negocio importa lo ms mnimo si el equipo de gestin no es capaz de cumplir sus objetivos. Se trata de ser ms eficientes que los competidores. Los ejecutivos deben ser lo suficientemente flexibles para anticiparse y responder con rapidez.

Figura 1.5. Desafos para la direccin de personas.

23

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

12. Nuevos empleados: el poder de la diferencia en Recursos Humanos

LOS NUEVOS EMPLEADOS; EL PODER DE LA DIFERENCIA La globalizacin es una fuerza que favorece la colaboracin tanto como la competencia. Tambin ha demostrado ser una lucha por los recursos econmicos y humanos. En una poca en la que el crecimiento es, en gran medida, producto de avances creativos y tecnolgicos, las compaas que deseen sobre salir en su sector deben tener la capacidad de atraer y conservar a los empleados con mayor talento. La apoteosis de los nuevos medios de comunicacin basados en la interconexin instantnea y la tecnologa que facilita la uniformidad de los procesos empresariales favorecen, de forma paradjica, la multiplicacin y radicalizacin de las identidades de los grupos de referencias que constituyen los segmentos objetivos de las organizaciones. Minoras y grupos logran un alcance global a partir de la difusin de sus planteamientos, de sus modos de hacer. Frente al consuetudinario poder de los grandes (introducidos en esta categora empresarios, directivos y poderes de todo tipo), surge la fuerza de los pocos. El ser humano ya no se define slo por lo que produce ni por cmo lo produce ni por lo que consume: las personas se categorizan por su pertenencia a diferentes grupos con los que se identifica y en los que se desarrolla en plenitud. Por este motivo y porque en los ltimos tiempos el ser humano siente acerbada necesidad de diferenciarse de los dems para poder identificarse, cuentan mucho ms las diferencias culturales, mucho ms profundas que las tradicionalmente utilizadas para la segmentacin de mercados. Los directores de Recursos Humanos han de ser conscientes de que sus empleados no son seres aislados, sino miembros activos de grupos de personas que comparten mtodos comunes de afrontar y entender la realidad. El antroplogo social indio Arjun Appadurai denomina a este fenmeno la erupcin de los nmeros pequeos , la consagracin mediante la difusin de la existencia de pequeos grupos que sin ese apoyo no alcanzaran en ningn caso carta de naturaleza. La notoriedad de la singularidad genera poder: es la fuerza de los pocos que, a menudo, aunque dispersos, logran ser muchos, ser percibidos como muchos o significar mucho para algunos. Junto a un proceso de homogenizacin cultural a nivel impelido mediticamente, se produce otro de fragmentacin del mundo en segmentos de conducta, de carcter que determinan el comportamiento de los empleados. Este fenmeno cobra sentido por los pocos, los diferentes. En un mundo sin orientacin, la gente necesita un sentimiento de comunidad, de pertenencia, de identidad. Conversar sobre las diferencias, desde las diferencias, y, sobre todo, a pesar de las diferencias, no es fcil. Pero se ha de intentar. Se trata de convivir, no de convencer

24

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

y menos an de convertir. Estamos condenados a relacionarnos, no a entendernos.

25

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

13. Management: nuevo entorno global

RESPONDIENDO AL NUEVO ENTORNO DESDE EL MANAGEMENT MS CONSOLIDADO La crisis del ao 2001 desencaden un proceso de revisin crtica de los principios de la gestin, un anlisis exhaustivo de sus aportaciones y su sostenibilidad. Este proceso de estudio pormenorizado gener una nueva corriente de textos directivos la vuelta a los fundamentos (back to the basics). Tal catarsis coincidi con la decisin estratgica de numerosas multinacionales de centrar su cuenta de resultados en sus negocios tradicionales, aquellos para los que poseen las competencias de negocios ms idneas, abandonando incursiones en mercados alejados de su experiencia. Esta nueva perspectiva del management se concreta en los siguientes puntos: 1. La planificacin estratgica es imprescindible. A raz de la eclosin del nuevo management de la ltima dcada del siglo pasado se generaliz la creencia en la inutilidad de planificar, de generar escenarios para establecer un marco de referencia para la evolucin de un negocio. El carcter visionario de los fundadores de empresas de internet trajo consigo la creencia de la suficiencia de una buena idea para asegurar el triunfo de una organizacin. 1. Ahora bien, todo proyecto empresarial se fundamenta en el anlisis de mercado, la proyeccin de la demanda y el clculo de los ingresos y resultados esperados. 2. El marketing es siempre consecuencia del producto o servicio comercializado. 3. La segmentacin de clientes juega un papel clave en todas las fases de los ciclos econmicos. 4. El desempeo es una responsabilidad individual. Que una empresa alcance el xito no significa que todos sus profesionales trabajen acertadamente. Los directivos han de evaluar la actuacin de cada empleado de forma personalizada en interacciones uno a uno que posibiliten la definicin acertada de las carreras profesionales. 5. Una empresa se compone de procesos desarrollados por personas, no de valores simblicos que los empleados han de abrazar con entusiasmo. 6. Los sentimientos pueden y deben servir de gua a los mximos responsables de una organizacin. Si creemos en la intuicin, cmo no confiar en la emocin? La supervivencia exige generar pasin por la empresa, en los clientes y, como paso previo, en los empleados. Ambos colectivos han de identificarse con el planteamiento subyacente a la visin definida por la alta direccin de la compaa, a la comunicacin de marca de cada organizacin. 7. Los caminos, segn el viejo dicho confuciano, se inician con un solo paso. Las compaas deber ofrecer a sus clientes aquello que pueden realizar, los productos que estn capacitados para producir, sin exagerar, poniendo como lmite

26

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

las expectativas de los clientes, ni ms ni menos. 8. Los campos de ftbol (al igual que los escenarios comerciales) tienen dimensiones dimensiones. Michael Porter defini las fuerzas competitivas de los mercados, cuyo tamao no es modificable por los agentes que en ellos operan: apliquemos la estadstica y la econometra para predecir los comportamientos de compra de los clientes, modelizarlos y adecuar nuestra poltica comercial a esos patrones. 9. La gestin cuenta con herramientas para modelizar negocios con xito. Hay que volver a las herramientas clsicas que aportan criterios contrastados para supervisar la evolucin del negocio y adaptarlas a las verdaderas necesidades del mercado, de cada cliente. Nota: Este curso es un fragmento del libro: "People excellence ", del autor Javier Fernndez Lpez, publicado por Pearson Educacin (ISBN: 9788483225905). Puedes descubrir y adquirir libros de Pearson en: www.jetlibros.com.

27