FORMACION EN COACHING Aprender a ser

Autora: Florencia Moragas ISBN: 978-84-614-3357-5 Ao de edicin 2010

INDICE
DEFINIMOS COACHING Modalidades de coaching COMUNICACIN TIPOS DE COMUNICACIN Barreras e interferencias Feedback Habilidades comunicativas ASERTIVIDAD La personalidad del lder Concepto de grupo Los tipos de personalidad Motivacin Refuerzos Cuentos para reflexionar Dinmicas Ejercitacin 1 2 8 10 12 14 20 30 39 40 44 45 50 54 65 69

Objetivos:

Aprender qu es el coaching y el proceso que conlleva. Entender cmo el coaching mejora la direccin. Comprender como el coaching mejora las relaciones interpersonales Comprender como el coaching colabora en la realizacin personal. Manejar herramientas de coaching de forma pertinente para la optimizacin de resultados y la satisfaccin de los equipos de trabajo. Aprender a establecer un clima de seguridad afectiva para que afloren los talentos y la creatividad del equipo. Saber evaluar el proceso aprendiendo de los resultados.

Contenidos:

Qu es coaching. Modalidades de coaching Aplicacin del coaching en empresas y otras organizaciones. Definiciones. Qu es un coach?. Distintas orientaciones y formas de ejercer el coaching. El proceso de coaching Fases del proceso de coaching. Cmo se desarrolla el proceso: las sesiones. Por qu no funciona un proceso de coaching y qu hacer en esos casos. Actitudes bsicas del directivo-coach La responsabilidad del proceso. Prim era actitud necesaria: asertividad. Segunda actitud necesaria: empata. Tercera actitud necesaria: aceptacin o consideracin positiva incondicional. Competencias conversacionales y de relacin Trabajadores cuyo trabajo se realiza conversando. Atencin y escucha activa. Estilos de comunicacin. Coaching de equipos Evaluacin rpida del equipo. Crear un mejor ambiente de trabajo para el desarrollo del potencial del equipo. Descubrir las motivaciones del equipo. Aprender sobre reforzadores El seguimiento sesin a sesin. Elementos de definicin del xito en la consecucin de la meta y de evaluacin de coach y coachee. Conceptos psicolgicos clave para el ejercicio del coaching Autoestima. Emociones.

Introduccin: Como docente de profesin, he aprendido a lo largo de mi carrera, la importancia de la motivacin individual y grupal para el logro de metas y objetivos. La vital importancia de las herramientas comunicativas: ASERTIVIDAD, FEEDBACK o Retroalimentacin. La observacin de las necesidades y la programacin de actividades y recursos, siempre acordes al contexto y a los objetivos que queremos alcanzar. Adems de aplicar tcnicas de resolucin de conflictos, reforzadores de conducta y toda herramienta pedaggica necesaria s, para que el proceso de enseanza aprendizaje se lleve a cabo de la mejor manera posible. Los educadores de vocacin, tenemos la misin de ensear a ser, por encima del aprendizaje de conceptos. El coaching ha llegado a atraerme mucho, justamente por su cercana con mis conocimientos. El coaching en definitivas emplea herramientas y recursos educativos/pedaggicos en el mbito empresarial: Observacin Anlisis Comunicacin Feedback Objetivos Programacin Metodologa Recursos

1. Coaching
rocede del verbo ingls to coach, entrenar, es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas. Hay muchos mtodos y tipos de coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas. En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor informacin para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de ensear, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de s mismo. En este sentido, el proceso requiere bsicamente de los siguientes 7 pasos: Observar - La observacin ser fundamental para que el entrenado encuentre soluciones. A travs del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observacin de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podr elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca. Toma de conciencia - La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El entrenador centrar al pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindndole herramientas especficas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente. Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos. Este ser el paso crucial hacia la obtencin de los mismos y servir de gua para la toma de decisiones y acciones. Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en prctica. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de los logros buscados. Accin comprometida - Todo proceso de coaching concluye con una accin comprometida alineada con el plan de accin establecida previamente entre el entrenador y el cliente. Motivar mximo a tus oyentes. Para llevar a cabo un proceso de coaching el profesional debe tener una serie de competencias y de habilidades de comunicacin que se adapten a cada persona. Estas habilidades se suman a su propia formacin. Adems es necesario un manejo de las tcnicas de resolucin de conflictos, de negociacin, de planificacin estratgica, de habilidades de liderazgo y auto-liderazgo por otro lado, el

2. Modalidades de coaching
na de las modalidades es el coaching sistmico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo. Se hace nfasis a travs de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica. Encontramos tambin el coaching ontolgico, centrado en el uso d el lenguaje y cmo ste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador ontolgico, trabajar fundamentalmente centrado en la elaboracin de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del trenador. -Active Coaching es, segn la escuela americana The Coaches Training Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching ms extendido en la actualidad. Des de 1992 ha transformado la vida de miles de ejecutivos, lderes, emprendedores y oaches de todo el mundo. Se basa en el principio de la co-actividad, que pone un especial nfasis en el diseo de la relacin entre el coach y el cliente para que el cliente salga fortalecido y logre antes sus objetivos. Autocoaching es una metodologa basada en el coaching ontolgico y que apoyndose en la creacin de opciones con el coaching de la Variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Es un mtodo que ensea a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicacin de un compromiso para mejorar. Coaching de la variedad, es un motor taxonmico completo e integrado que facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre s de forma jerrquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total de reingenie ra en el que se ha desarrollado y patentado una aplicacin informtica personalizada que modelizara todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades, profesiones... Coaching de vida, centra su atencin en el desarrollo de habilidades que mejoren las reas personales del entrenado, sea su vida sentimental, relacional, su estado fsico y la obtencin de metas personales.

Coaching Estructural es la modalidad que, integrando diferentes filosofas, psicologas y avances cientficos, se cie en todo momento al criterio de lo que el Coaching es y significa en su versin ms ortodoxa. Esta manera de vivir el Coaching se alimenta tanto de la sabidura de culturas milenarias (oriental, egipcia, griega, etc.) como de las aportaciones de algunas corrientes psicolgicas (Humanista, Constructivista, etc.), a la vez que de los ms recientes e innovadores avances cientficos (neurociencias, Fsica Cuntica, etc.). El Coaching Estructural tambin adopta diversos mtodos (socrtico, GROW, etc.), modelos de contextos empresariales (estrategia, orientacin a resultados, etc.), y en l conviven diferentes trabajos de prestigiosos maestros y autores de grandes obras como H. Maturana, V. E. Frankl, C. G. Jung y K. Wilber, entre otros. Una de las grandes influencias en el Coaching Estructural es precisamente el Estructuralismo del S. XX (de ah su apellido) En l encontramos varias aplicaciones, y de entre ellas, algunas para el mbito lingstico y social-antropolgico de la mano de Ferdinand de Saussure y de Claude Lvi- Strauss, respectivamente. Coaching filosfico es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmentacin conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a travs de fundamentos filosficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un slido carcter acadmico. Redes o asociaciones de coaching. Existen cientos de ellas a travs de las cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadas, ya que la profesin an no est regulada del todo pero tienen su peso y dan prestigio a sus asociados. Es preciso subrayar que el coaching est avalado como parte de la modificacin de conducta, ya que sus mtodos, desde la observacin a dinmicas de grupo, han sido desarrollados desde la psicologa y otras disciplinas como la pedagoga. En este sentido, puede entenderse como una forma de intervencin psicolgica. As, por ejemplo, la modificacin de conducta tiene en alta estima la observacin directa por parte del terapeuta en el contexto natural de la conducta, tal y como hacen los coaching, sin embargo no suele disponerse de medios para ello en una consulta clnica, colegio o contexto laboral. Para ello existe importante desarrollo terico y prctica sobre cmo realizar este tipo de estrategias metodolgicas, optimizando en la medida de lo posible la fiabilidad y validez del mtodo. Coaching Efectivo son los buenos mtodos de "Entrenamiento" en el lugar de trabajo, para ayudar a que los empleados logren un desempeo elevado mediante la bsqueda de compromiso, antes que de control, y de resultados, antes que culpar a alguien. Las metas de Coaching efectivo. l Coaching es bueno para los empleados y para los gerentes, pues mediante ste, el

Entre los beneficios del coaching efectivo podemos citar: desarrollo de las habilidades de los empleados, facilita el diagnostico y la correccin de problemas de desempeo, fomenta relaciones laborales productivas, mejora el desempeo y la actitud, entre otras. Las cualidades de un coach efectivo. Un coach efectivo es: Positivo: su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de productividad brindando coaching a sus empleados para que logren un rendimiento ptimo. Entusiasta: su actitud es contagiosa, ya que infunda energa positiva en cada encuentro. Confiable: el coach efectivo confa en que sus empleados pueden realizar labor asignada correctamente. Directo: utiliza comunicacin efectiva, la cual es especfica y concreta. Orientado a la meta: fundamenta sus labores en metas claras y bien definidas. Experto: atrae respecto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie. Observador: es consciente de aquellas cosas que no se expresan con las palabras sino con los gestos. Respetuoso: trata a sus empleados como personas valiosas, de tal modo que aprende a conocerlos y tratarlos mejor. Paciente: no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que les asign. Claro: Se asegura que sus empleados entienden lo que les explica. Seguro: mantiene siempre una presencia fuerte. Existen tres atributos esenciales que motivan a sus empleados para realizar sus tareas con eficiencia: 1. La necesidad de alcanzar un logro: se da cuando las personas sienten que pueden hacer algo y que eso los hace sentir bien, as que continan hacindola para mejorar cada vez ms. 2. Deseo vehemente de aprender: cuando los empleados aman su trabajo desean aprender ms y ser mejores en ste. 3. Anhelo de contribuir: cuando lo empleados conocen el valor de lo que hacen y el de sus aportes, entonces tratan de optimizar su trabajo. Para dichos atributos, existen diferentes estrategias de coaching que se pueden aplicar: ofreciendo desafos adecuados, creando oportunidades de aprendizaje asignando trabajos de importancia. Indicadores del coaching efectivo El coach efectivo debe asegurarse siempre de que su lenguaje corporal vaya acorde con el mensaje de quiere transmitir, pues si no es as sus empleados creern ms en

Cmo plantear preguntas efectivas Las preguntas efectivas ayudan a recibir informacin til de parte de los empleados, debido a que son breves, claras, centradas, pertinentes, constructivas, neutrales y abiertas. Segn el autor, exis ten tres mtodos para obtener mejores resultados al momento de hacer preguntas efectivas: Dar tiempo a la persona para que piense su respuesta. Decir a los empleados la importancia de la informacin pedida. Escuchar atentamente la respuesta despus de haber preguntado. Cmo ser un buen oyente Un coaching efectivo tambin conlleva escuchar atentamente a los empleados. Segn el autor, existen 7 claves para escuchar con efectividad: Estar preparado: es decir, anticipar las respuestas y dar seguimiento a las preguntas. Dejar a un lado lo que se est haciendo: de manera que nada le quite su atencin del emisor. Mantener contacto visual: la falta de ste crea mayores posibilidades de incomprensin. Or todo lo que se dice antes de responder. Tomar notas: esto mantiene la concentracin en lo que se est diciendo. Aceptar sus sentimientos: cuando se pregunta, se acepta que los sentimientos de los empleados son importantes. Permita silencio: permite al empleado dar una respuesta precisa Una manera de estar seguro de que se ha comprendido todo lo dicho, es el mtodo de las tres "R": Recibir: concentrar la atencin en quin habla para mantener su enfoque. Reflexionar: Pensar en lo que se escucha y buscarle el sentido. Reformular: rehacer preguntas para estar seguro de que se dijo. Solucin de problemas mediante el coaching Otra de las metas del Coaching es capacitar a las personas para que stas resuelvan problemas por s solas, para ello el autor recomienda una sucesin de pasos con los cules se hace ms efectiva la solucin de una dificultad; dichos pasos son: 1. Definir la oportunidad. 2. Definir el objetivo. 3. Crear el planteamiento de accin. 4. Crear el plan de accin. 5. Determinar los parmetros de evaluacin. 6. Confirmar la comprensin. 7. Planificar el seguimiento.

El coach como consejero Un coach como consejero debe ayudar a los empleados a comprender su trabajado antes de realizarlo y la importancia de ste; debe reforzar la motivacin de los mismos y ofrecer informacin precisa y honesta, as como directrices sobre les expectativas laborales. Para todo ello, es necesario que el coach tenga tiempo, energa, buena voluntad e informacin suficiente para compartir con sus empleados. xisten dos tipos de consejera: interna, la cual ensea capacidades y sentido comn corporativo y; externa, la cual ayuda a una persona a edificar una carrera profesional.

El coach como corrector Tener que corregir un desempeo inadecuado es una funcin negativa que el coach debe desempear al igual que las positivas. Para ello, debe evitar acusar al empleado, simplemente debe estudiar su comportamiento, tratar de comprenderlo y ayudarle a cambiarlo. E l modelo de Accin Positiva Especfica (APF) ayuda a los empleados a mejorar su comportamiento a travs un estudio del mismo, formulacin de preguntas al respecto y luego, el logro de un acuerdo que d solucin al problema. Una vez resuelto el problema, se deja atrs lo pasado y se tiene en cuenta el futuro. Obstculos para el coaching El coach efectivo de romper diferentes obstculos al momento de trabajar; uno de ellos es suprimir aquellas actividades superfluas que carecen de propsitos; tambin, debe asegurarse de que sus empleados comprenden realmente lo que se le dice, para ello debe evitar utilizar jergas y lenguaje que interrumpen la comunicacin efectiva. As tambin, un coach debe estudiar su propio comportamiento y sus actitudes para verificar que stos no obstaculizan el desempeo de sus empleados y adems, debe evitar el afn de resolver todos los problemas personalmente. Pasos para el coaching efectivo Para un coach es muy importante el hecho de que sus empleados se desarrollen para que realicen su trabajo con efectividad e independencia Para ello, existen una serie de pasos que el coach debe seguir: 1. Definir el desafo y describir el resultado esperado. 2. Analizar posibles opciones de solucin. 3. Desarrollar un plan de accin. 4. Establecer plazos. 5. Definir criterios de evaluacin. 6. Facilitar la accin. 7. Perseverar hasta el final. Retroalimentacin La capacidad de ofrecer retroalimentacin efectiva es fundamental para el

Coaching mediante recompensas El coach debe siempre recompensar el desempeo que busca, y para ello, puede hacer uso de los tres tipos de recompensas: tangib les, simblicas e intangibles. No obstante, al momento de otorgar una recompensa se debe tener en cuenta 2 aspectos: vincular la recompensa con el comportamiento y otorgar la recompensa con imparcialidad. Principios adicionales para el coaching efectivo y un buen vivir Principio de iniciar el proceso: no importa dnde se comience, lo importante es qu se comienza. Principio de control: usted no puede controlar a nadie, slo puede motivar, guiar, ensear y elogiar. Principio de las decisiones: siempre tome las decisiones, nunca deje de decidir. Principio del tiempo: aproveche el tiempo lo ms que pueda. Principio de las preguntas: mientras ms preguntas hace, mejor. Principio de los errores: todos los cometemos, aprender de ellos y seguir adelante es lo que se debe hacer. Principio de las nimiedades: mantener su perspectiva, sus prioridades y el equilibrio. Principio del temor: el temor no debe paralizarlo.

Antes de CONTINUAR, desarrollaremos el concepto de comunicacin. Como un medio imprescindible a la hora de formar, motivar y retroalimentarse de las necesidades del grupo

3. La comunicaron y el lenguaje.

La comunicacin se trata de una accin por la cual un individuo (ser humano, animal u objeto) establece con otro u otros un contacto que le permite transmitir informacin. Los elementos que intervienen en un proceso de comunicacin son: Emisor: Sujeto que provoca el acto de comunicacin. Cdigo: Conjunto de signos reglados, relacionados entre s, a disposicin del emisor y del receptor. Mensaje: Resultado de la codificacin, portadora de la informacin transmitida. Canal: Medio fsico por el que circula el mensaje. Receptor: Sujeto que descodifica y recibe el mensaje. Contexto: Conjunto de factores y circunstancias en las que se produce el mensaje y que deben ser conocidas tanto por el emisor como por el receptor. Podemos distinguir distintos tipos de contexto: Contexto situacional: Circunstancias espaciales y temporales en las que se produce el acto comunicativo. Contexto socio-histrico: Conocimiento de la poca en la que se producen los mensajes. Contexto lingstico: Lo dicho antes o despus de un enunciado puede condicionar su interpretacin. Ruido: Disturbios no previstos ni previsibles que destruyen o alteran la informacin. Redundancia: Elementos innecesarios que aparecen en un mensaje y que sirven, entre otras cosas, para combatir el ruido. Podemos encontrarnos con dos tipos de procesos comunicativos: a. Comunicacin unilateral. - Acto en el que un emisor emite un mensaje que el receptor percibe. b. Comunicacin bilateral o de retroalimentacin.- Acto en el que un emisor emite un mensaje que percibe el receptor y, posteriormente, ese receptor se convierte en emisor de un nuevo mensaje que captar el antiguo emisor.

La comunicacin Es un aspecto importante de nuestras vidas. Es difcil imaginar una vida donde no hay absolutamente ninguna comunicacin. De hecho, tal vez ni siquiera es posible llevar una vida sin comunicacin y que es la razn vemos que incluso las personas con problemas de audicin, mudos y visualmente desafiado aprender la manera de comunicarse con los dems. En otras palabras, la comunicacin es simplemente una expresin de uno mismo y el intercambio de ideas entre las personas. En un da aproximadamente el 70 por ciento de nuestro tiempo se gasta en la comunicacin con los dems. Es un hecho bien conocido que la buena comunicacin es la columna vertebral de cualquier organizacin. La comunicacin puede ser de diferentes tipos, tales como la comunicacin verbal la comunicacin no verbal y la comunicacin escrita . En el caso de la comunicacin verbal, es slo mediante el habla y el lenguaje que la comunicacin tenga lugar. En el caso de la comunicacin no verbal, no hay intercambio de palabras, pero puede ser los signos o gestos o expresiones faciales que se utilizan para la comunicacin. En el caso de la comunicacin escrita, una carta se utiliza para expresarse. De nuevo, esto podra ser o un carta escrita a mano o una letra escrita. Una persona puede tener ideas brillantes en su mente, pero a menos de que sean comunicadas a los dems, no es posible poner en prctica esa idea y tambin es difcil terminar todas las tareas por cuenta propia. Buenas habilidades de comunicacin son una ventaja aadida y las personas con buenas habilidades de comunicacin son un activo para cualquier organizacin que estas personas puedan trabajar su camino en los dems por sus habilidades de comunicacin Proceso de Comunicacin

la escritura, el lenguaje corporal, el tacto y el contacto visual. El proceso de comunicacin requiere de un amplio repertorio de habilidades en el procesamiento de intrapersonal e interpersonal, escuchar, observar, hablar, cuestionar, analizar y evaluar.

4. Tipos de comunicacin
Los dos primeros tipos de comunicacin son la comunicacin verbal y escrita. La comunicacin verbal o el dilogo representan una conversacin recproca entre las dos partes. Sin embargo, los formatos, tanto verbales como escritos de comunicacin dependen de la lengua humana. El lenguaje humano puede ser descrito como un sistema de smbolos y reglas de la gramtica por los parmetros de que los smbolos son manipulados. El idioma es aprendido en el derecho de la raza humana a travs de la infancia. La mayora de los lenguajes humanos los patrones de uso del sonido de los smbolos, que permiten la comunicacin con los dems. Hay miles de lenguajes humanos que comparten ciertas propiedades. El tercer tipo de comunicacin es la comunicacin no verbal o gestual.

Esta categora de la comunicacin incluye la comunicacin a travs de enviar y recibir mensajes sin palabras, que se transmiten a travs de expresiones faciales, contacto visual, gestos, posturas o el lenguaje corporal. De hecho, la comunicacin verbal tambin puede contener elementos no verbales denominadas para lenguaje que forman parte de la calidad de voz, la entonacin, el estrs, la emocin y el estilo de hablar. Del mismo modo, los elementos no verbales desempean un papel clave en los

Como el nombre sugiere, este tipo de comunicacin es a travs de ayudas visuales. Este mtodo de transmisin de ideas y la informacin se relaciona principalmente con dos imgenes tridimensionales que incluyen signos, tipografa, dibujo, diseo grfico, ilustracin, el color y los recursos electrnicos. Esta forma de comunicacin con efecto visual enfatiza en el concepto de que un mensaje visual con texto tiene un mayor poder de informar, educar o persuadir a una persona. Las formas ms comunes para presentar la informacin visual son de vdeo y televisin. Aqu, la atencin se centra en la presentacin del texto, imgenes, diagramas y fotografas integradas en una pantalla de ordenador. Esta categora de comunicacin es ampliamente utilizada por los diseadores grficos. La comunicacin afecta a los ms mnimos aspectos de la vida. La categora puede ser cualquiera, pero la comunicacin en general tiende hacia una meta comn. Sin embargo, el porcentaje exacto de influencia puede ser diferente a partir de variables tales como la escucha y el altavoz. Para mejorar la competencia comunicativa, uno debe estar motivado para modificar las actuales formas de comunicarse y estar abiertos a aprender y desarrollar nuevas habilidades para que el resultado final sea aumentar la autoconfianza y relaciones ms fuertes que mejoran la vida profesional y personal tanto de uno. Clases de comunicaciones Las comunicaciones, en general, pueden ser clasificadas en: Intencionales: Que son aquellas, como su nombre lo indica, que se hacen intencionalmente, sean ellas escritas, verbales, por seales u otros medios, y No intencionales: Que son las que, tambin como su nombre lo sugiere, que no se tuvo la intencin de transmitir, pero, que sin embargo, se emiten. Por ejemplo: la vestimenta, el rubor, el temblor de las manos, el color tostado de la piel, etc. Muchas veces estas comunicaciones no intencionales no se las desea hacer, se las trata de ocultar, pero, a un observador perspicaz no se le pueden escapar y le sirven para obtener datos de su interlocutor conformado o negado

5. Barreras e interferencias. El ruido. Los prejuicios.

Se denomina ruido a cualquier perturbacin experimentada por la seal en el proceso de comunicacin, es decir, a cualquier factor que le dificulte o le impida el afectar a alquiera de sus elementos. Las distorsiones del sonido en la conversacin, en radio, televisin o por telfono son ruido, pero tambin es ruido la distorsin de la imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno que no atiende aunque este en silencio..

Son hechos o barreras que dificultan la comunicacin o que impiden por completo su recepcin. Se las puede clasificar en dos categoras. Interferencias fsicas: Son las originadas en el mundo externo que nos rodea, por ejemplo: el ruido, el corte de energa elctrica, la descompostura del aparato emisor o receptor, etc. y Interferencias psquicas: Son denominadas as porque acontecen en el mundo interno, en la psiquis del individuo, por ejemplo: la antipata que siente el perceptor hacia quien emite; la falta de inters de ste en el tema, los prejuicios y estereotipos, etc.

medio de la comunicacin y no existiendo buena comunicacin no pueden existir buenas relaciones pblicas. De lo dicho se deduce que el relacionista pblico debe poner su mxima atencin para prevenir la aparicin de interferencias y, en caso de que ocurran, tratar de superarlas a la brevedad posible.

Ejemplo: Un chico encuentra a su mejor amigo por la calle y, cuando le saluda, el otro le devuelve el saludo con un fro y seco hola y desva la mirada.

Desde un punto de vista tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicacin implica la transmisin de una determinada informacin. La informacin como la comunicacin supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son:

Cdigo. El cdigo es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.

El proceso de comunicacin que emplea ese cdigo precisa de un canal para la transmisin de las seales.

El Canal sera el medio fsico a travs del cual se transmite la comunicacin.

Ej.: El aire en el caso de la voz y las ondas Hertzianas en el caso de la televisin.

En tercer lugar debemos considerar el Emisor. Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elige y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de codificacin; codifica el mensaje.

El Receptor ser aquella persona a quien va dirigida la comunicacin; realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje. Naturalmente tiene que haber algo que

6. FEEDBACK O RETROALIMENTACIN
La realimentacin, tambin denominada retroalimentacin o feedback, significa "ida y vuelta" es, desde el punto de vista social y psicolgico, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba. Habilidades sociales y personales. Una de las partes ms significativas de nuestra vida son las relaciones sociales. En cada una de las cosas que hacemos hay un elemento de relaciones con los dems que determina en gran medida (posibilitando o dificultando) nuestra bsqueda de la felicidad. Es conviccin comn que la simpata y el atractivo social de algunas personas es innato. Sin embargo, est claro que es algo que se adquiere a travs de la practica que los van modelando hasta hacerlos expertos en estas habilidades. FEEDBACK Zeus y Skiffington (2000) (1), aportan una serie de reflexiones importantes a este tema. En primer lugar definen feedback como es lo que hacemos cuando damos nuestra opinin o evaluacin del comportamiento o rendimiento de alguien. Es cualquier comunicacin que facilita informacin a otra persona acerca de nuestra percepcin de los mismos y de cmo incide en nosotros su conducta. La capacidad para facilitar feedback es fundamental para el xito de cualquier intervencin como directivo, y es una de las funciones ms importantes que debe desempear el directivo como tutor, o como fuente de desarrollo de las personas. Los autores aaden que, quienes destacan por sus logros siempre buscan feedback o formas de analizar sus xitos. Incluso un feedback negativo es preferible a la ausencia de feedback. El individuo no tarda en perder su motivacin y entusiasmo si cree que nadie se preocupa de su rendimiento. El feedback es una forma de reconocimiento que

1. Despierta un sentimiento de pertenencia en los individuos. 2. 2. Acta fortaleciendo la probabilidad de que se perpete el comportamiento deseado, sobre todo si se practica intermitentemente. Si el feedback es negativo puede inducir al individuo a luchar con ms fuerza para mejorar y desarrollar su rendimiento. 3. Potencia los puntos fuertes del individuo y sus contribuciones a la organizacin 4. Crea una relacin entre el directivo y el empleado generando confianza y una comunicacin de doble sentido entre emisor y receptor. 5. Genera autoestima, confianza y seguridad. 6. Ayuda al colaborador a desaprender hbitos improductivos o ineficaces. 7. Cmo facilitar feedback Pueden utilizarse diversos mtodos (cara a cara, indirecta, verbal, escrita, solicitada o no solicitada...), sin embargo el que da mejores resultados es el cara a cara. En relacin con la preparacin del feedback, deberamos tener presente, que al tratarse de un proceso continuo, ha de comprender distintas etapas de implementacin: Preparar la sesin: 1. Identificar un problema de escasez de rendimiento (es habitual, atpico, repentino?) o de rendimiento alto. 2. Comunicar el impacto, en caso de dficit (personal y organizativo), proporcionando datos objetivos. Equilibrar lo positivo y lo negativo (Tcnica del sndwich: Comenzar con algn aspecto positivo, seguir con temas a cambiar, y finalizar con una actitud de confianza hacia el cambio futuro). 3. Analizar la causa del bajo o alto rendimiento: Tcnicas, conocimientos, confianza, proceso, etc. 4. Invitar al empleado a evaluar su propio rendimiento: Es resoluble el problema o cmo se puede potenciar ms el rendimiento? 5. Pedir permiso para proponer otras soluciones. 6. Establecer objetivos y un plan de accin. 7. Seguimiento: Control, evaluacin, feedback continuo 8. Reacciones negativas al feedback. El Feedback es una comunicacin con un contenido de riesgo que puede suscitar reacciones variadas, como son las siguientes: o Aceptacin o Sorpresa. o Contrariedad o Decepcin. o Confusin. o Desacuerdo.

Barrera Negacin

Situacin Aparece cuando el afectado rechaza reconocer como propio lo que el directivo le dice.

Desacuerdo

Reconoce los hechos, pero no est de acuerdo sobre la importancia de los mismos. El colaborador se agita, presenta signos de ansiedad o de impaciencia. Muestra que la discusin le pone en un estado emocional difcil.

Confusin

Contrariedad o decepcin

El colaborador muestra decepcin o incluso ira. Haba credo estar hacindolo bien y se haba esforzado. No se defiende. Est decepcionado consigo mismo.

Sorpresa

El colaborador tiene el aspecto de descubrir lo que

Accin Frente a esta reaccin es necesario mantener la calma, la paciencia y la firmeza. Para ello: Hablar de hechos y cifras. Explicar la situacin, decir el porqu de la misma y situarla en la poltica de la organizacin. Mantener su capacidad de escuchar y su amabilidad. Repetir su feedback, si es necesario, pues se trata de que el interlocutor asimile la existencia del problema. Mantener la calma y la paciencia, y dar muestra de pedagoga: Reformular argumentos del receptor. Aceptarlos mismo tiempo que le muestra un aspecto diferente de las cosas. Hacerle asimilar la importancia del problema. Aceptar y acoger la reaccin. Procurar: Sealar lo que percibe: "tengo la sensacin de que le es difc il escuchar lo que le acabo de decir .Permitir a la persona expresar lo que siente. Ayudarla a expresarse acerca de las razones de lo que piensa. Sugerirle representaciones o creencias positivas que le permitan vivir de forma diferente la situacin. Captar la reaccin y prestar atencin a: Sealar lo que percibe: "tengo la impresin de que lo que le digo le contrara .Dejar expresar al colaborador con relacin a lo que siente. Mostrar comprensin respecto a lo que el colaborador dice. Reconocer su parte de responsabilidad eventual y pedir al empleado, por ejemplo, que vea el feedback, como una traduccin del inters hacia ella y del deseo de ayudarla a progresar. Actuar: Sealar lo percibido: "tengo la impresin de que lo que le digo le

cualquiera de las anteriores no se vuelva a producir? .La reacciones descritas. suspensin de la discusin con un plazo de reflexin: se fija el momento del nuevo encuentro.

modo de resumen, segn los autores, el proceso de feedback inteligente tendra las siguientes etapas: 1. Observar: Recoger informacin significativa en relacin con las competencias clave del puesto. 2. Preparar: Tener en cuenta los temas tanto de contenido como de forma. Buscar e mejor momento y lugar. 3. Mensajes contenido del feedback: Transmitir de forma objetiva y con datos claros y concretos. 4. Gestionar la reaccin de la persona, teniendo en cuenta lo expuesto ms arriba. 5. Elaborar un plan de accin: A travs del Coaching: lo elabora el propio colaborador. A travs de la bsqueda del Compromiso: la direccin pone plazos, acciones, etc. Co-participado: Se elabora de forma conjunta entre la direccin y el colaborador.

El feedback es una potente herramienta de relacin interpersonal y de direccin de personas. Su aplicacin estudiada y correcta puede aportar un beneficio extraordinario tanto a las organizaciones como a las personas implicadas en el proceso. El feedback es un paso necesario hacia el desarrollo y el cambio, tanto de personas como de organizaciones. Quizs sea el primer paso, y ya sabemos aquello de que un buen primer paso nos facilita que los siguiente sean mejores todava.
Copyright Jess Arcas (2004). Permitida la reproduccin por cualquier medio indicando

Es difcil escapar a los efectos de las relaciones sociales, ya sea en nuestro lugar de trabajo, de estudios, nuestros ratos de ocio o dentro de nuestra propia familia. Una interaccin agradable en cualquiera de estos mbitos nos hace sentirnos contentos, desarrollando nuestras tareas con mayor efectividad. De hecho, una baja competencia en las relaciones con los dems puede llevar al fracaso en un trabajo, los estudios o en la familia. Un ejemplo: Este ejemplo ilustra una situacin comn: Muchas veces el personal de atencin al pblico expresa respuestas que resultan totalmente inhabilidosas y que pueden enfadar al consumidor en perjuicio de la empresa. Sin embargo, las habilidades sociales son algo que por suerte se puede aprender. En este manual ofrecemos unas pautas que puedes seguir para ello. Unas buenas habilidades sociales nos van a ser de utilidad en multitud de ocasiones como por ejemplo: Para poder integrarnos en un grupo nuevo de amigos, para establecer una relaci adecuada con nuestros hijos adolescentes, para decir no sin que la relacin se sienta perjudicad, para actuar correctamente ante una entrevista de trabajo Definicin de habilidad social: Segn Caballo (1986): "La conducta socialmente habilidosa es ese conjunto de conductas emitidas por un individuo en un contexto interpersonal que expresa los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de ese individuo de un modo adecuado a la situacin, respetando esas conductas en los dems, y que generalment resuelve los problemas inmediatos de la situacin mientras minimiza la probabilidad de futuros problemas." De aqu podemos sacar varia ideas de gran inters para la vida diaria: Contexto interpersonal: Hay que observar el contexto, con quin, cuando y cmo se emiten las respuestas habilidosas. Respetando las conductas de los dems: Tan habilidoso es manifestar un cumplido cmo recibirlo de forma adecuada. La forma como reaccionamos a las conductas de los dems tiene siempre sus consecuencias. Resuelve y minimiza problemas: Las habilidades sociales estn orientadas a un objetivo. Estos objetivos pueden ser de varios tipos: a) Objetivos materiales - Efectividad en los objetivos (Ej. conseguir que los nios se coman la comida) b) Objetivos de mantener o mejorar la relacin - Efectividad de la relacin (Ej. no tener conflictos en la mesa) c) Objetivo de mantener la autoestima - Efectividad en el respecto a uno mismo (Ej. no sentirnos inferiores si no conseguimos nuestros objetivos ese da) Causas de personas sin habilidades sociales Es en la infancia donde aprendemos en mayor medida a relacionarnos con los dems, pero no deja de ser un proceso continuo durante toda la vida. Las razones por las que

adolescencia, y ahora al hacerse mayor tiene dificultad al comunicarse con el sexo opuesto, ya que nunca tuvo oportunidad de practicar esta habilidad. Estas habilidades existen, pero hay factores que inhiben o interfieren con las conductas. Un ejemplo de esto podra ser pensamientos negativos (Ej. No van a querer participar en la actividad que quiero proponer para hoy) que interfieren con la ejecucin puesto que generan ansiedad o nerviosismo. En nuestra sociedad es comn el llamado "miedo a hablar en pblico", que no es sino un dficit en la ejecucin de una conducta debido a los pensamientos negativos que interfieren (Ej. Van a notar que estoy nervioso). Cmo podemos ser ms habilidosos? Las habilidades sociales, como cualquier otra facultad humana, pueden mejorarse a travs de una prctica adecuada. Por ello, intentaremos dar una serie de indicaciones sobre lo que es y lo que no es una conducta socialmente habilidosa, para poder descubrir qu es lo que falla en nuestras relaciones sociales. La mirada Podemos definir una mirada, como el mirar a una persona a los ojos o a la zona superior de la cara (zona que rodea los ojos). Como ya sabemos las miradas son un canal de informacin paralelo al lenguaje hablado y hay que saber utilizarlas para que los dos canales estn sincronizados. El modo en que miramos es muy importante en la interaccin con los dems. Tanto que puede afianzar, quitar importancia o desmentir aquello que decimos estn. Como se ha dicho algunas veces "los ojos tienen su propio lenguaje". Si miramos a nuestro interlocutor conseguiremos mayor respuesta que si estamos mirando hacia otro lado, esto es un indicativo de que seguimos la conversacin y de que nos interesa. Sin embargo hay que tener en cuenta que un exceso de contacto ocular muy fijo y continuo puede resultar molesto a nuestro interlocutor. Si retiramos la mirada estamos indicando desinters, timidez, sumisin o sentimientos de superioridad. Son muchos los estudios que indican que la gente que mira ms es vista como ms agradable (un extremo de esto son los enamorados, donde se da la mayor frecuencia de contacto ocular). La distancia interpersonal Segn el anlisis que hace Edward T. Hall (1959) sobre el tema existiran distintas zonas: a) Distancia ntima (0-50 cm): En esta persona se sitan las personas amadas y miliares. b) Distancia personal (50-125 cm): Es el espacio personal de cada uno, una especie de esfera protectora que nos gusta mantener entre nosotros y el resto de los individuos. c) Distancia social (1,25-3,5 m): Distancia que se usa para trabajar en equipo o en relaciones sociales ocasionales. d) Distancia pblica (Ms de 3,5 m): Distancia que nos gusta mantener con los desconocidos (P. Ej. Al caminar por la calle).

Cruzar los brazos: El tener los brazos cruzados se ha asociado con una actitud defensiva, mientras que la distensin y relajacin de los brazos trasmite una actitud confiada. El mantener una conversacin con alguien que mantiene sus brazos cruzados puede indicarnos que la persona no pretende cambiar sus planteamientos.

Son muchos los aspectos posturales que se han asociado con un mensaje. La inclinacin de nuestro cuerpo hacia el interlocutor suele ser interpretado por este como muestra de atencin y acercamiento, mientras que estar echado hacia atrs en la silla indica desinters o rechazo.

7. Habilidades personales para la comunicacin

La escucha activa Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es decir, poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha activa? La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del que habla. Cul es la diferencia entre el or y el escuchar? Existen grandes diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona. Elementos que facilitan la escucha activa: Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos. Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.). Elementos a evitar en la escucha activa: No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje contina y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atencin no decaiga. No interrumpir al que habla.

Habilidades para la escucha activa: Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegra, si siquiera de ser simpticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: entiendo lo que sientes, noto que.... Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: Entonces, segn veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que te sentiste...?. Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters por la conversacin: "Bien", "umm" o "Estupendo!". Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Expresiones de resumen seran: "Si no te he entendido mal..." "O sea, que lo que me ests diciendo es..." "A ver si te he entendido bien...." Expresiones de aclaracin seran: "Es correcto?" "Estoy en lo cierto?" Algunos aspectos que mejoran la comunicacin: Al realizar una crtica a la otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas. Hablar de lo que es una persona sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Eres un desastre"; mientras que hablar de lo que hace sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. ltimamente te olvidas mucho de las cosas".

positivas quiz algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir las energas al presente y al futuro. Ser especfico. Ser especfico, concreto, preciso, es una de las normas principales de la comunicacin. Tras una comunicacin especfica, hay cambios; es una forma concreta de avanzar. Cuando se es inespecfico, rara vez se moviliza nada. Si por ejemplo, nos sentimos solos/as y deseamos ms tiempo para estar con nuestra pareja, no le diga nicamente algo as: No me haces caso, Me siento solo/a, Siempre ests ocupado/a. Aunque tal formulacin exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta especfica, probablemente las cosas no cambiarn. Sera apropiado aadir algo ms. Por ejemplo: Qu te parece si ambos nos comprometemos a dejar todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la noche, y as podremos cenar juntos y charlar?. Evitar las generalizaciones. Los trminos "siempre" y "nunca" raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "ltimamente te veo algo ausente" que "siempre ests en las nubes". Para ser justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan ms efectivas expresiones del tipo: La mayora de veces, En ocasiones, Algunas veces, Frecuentemente. Son formas de expresin que permiten al otro sentirse correctamente valorado. Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para quin escucha. Produce la sensacin de ser tratado como alguien de pocas luces o como un nio. En todo caso, corre el peligro de que le rehyan por pesado cuando empiece a hablar. Hay que recordar que: Lo bueno, si breve, dos veces bueno. Cuidar la comunicacin no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente: La comunicacin no verbal debe de ir acorde con la verbal. Decir " ya sabes que te quiero" con cara de fastidio dejar a la otra persona peor que si no se hubiera dicho nada. Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se est mirando a los ojos de la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado. Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situacin en la que se est interactuando. Se basa en ndices como el tono de voz, la expresin facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo). Elegir el lugar y el momento adecuados . En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o entablar una relacin. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicacin: El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad...

HABILIDADES PARA LA COMUNICACIN AFECTIVA. -Habilidad De Atencin y Escucha Es darle importancia al otro. Atender sus mensajes verbales y no verbales. Poner sentidos, mente y cuerpo al servicio de la comunicacin. Cundo atender y escuchar? Si busca comprender cabalmente lo expresado y evitar malos entendidos. Al percatarnos que nuestro interlocutor siente que es importante lo que quiere comunicarnos, aunque no nos parezca relevante Cmo mejorar esta habilidad? Con nuestra postura fsica, especialmente: Contacto visual ; Postura natural, cmoda y relajada, sin cruzar los brazos o sentarnos como si estuviramos a punto de irnos; Asintiendo peridicamente y en forma natural; Suspendiendo toda actividad que nos distraiga del otro. Manteniendo atencin psicolgica en: Movimientos corporales y gestos para captar la intencin del mensaje. El tono de voz, inflexiones, pausas y nfasis, reconocer motivaciones, preocupaciones, sentimientos y la significacin emocional que tiene la conversacin para el otro. El mensaje y el que, cuando y como lo dice; premisas, conclusiones y argumentos; y en la forma en que estructura las oraciones; descubrir los supuestos, ideas, creencias y dems aspectos cognitivos que dan sentido a lo planteado por su interlocutor. Mostrndole que le presta atencin y le escucha: Resumiendo con sus palabras lo que le esta comunicando; Al asentir o repetir una palabra significativa que el otro acaba de decir; Al no interrumpir con opiniones a favor o en contra.

SU POSTURA FISICA CONFIRMARA O DESMENTIRA LO QUE DICE CON PALABRAS. EL USO EXAGERADO Y POCO NATURAL DE ESTA TECNICA NO AYUDA A LA COMUNICACIN.
-Habilidad Del Respeto: Es ver y apreciar al otro en su calidad de ser humano, valorndose por si mismo como una persona diferente, que sin embargo tiene derechos iguales a los que reclamamos para nosotros. Como comunicar respeto? Responder con prontitud a las necesidades comunicacionales del otro. Prestar atencin a sus opiniones, demandas y objeciones, indicando que se reconoce su punto de vista original y su calidad de persona nica. Tratar de comprender el punto de vista del otro sin distorsionar el mensaje.

EL RESPETO ES SENTIDO COMO TAL CUANDO ES HONESTO Y SINCERO. NO SE TRATA DE OCULTAR PARA NO INCOMODAR, ES DECIR LO QUE PENSAMOS Y SENTIMOS CON RESPETO. 3) Habilidad De La Concrecin o Especificacin: Es comunicar en forma directa y especfica sentimientos y experiencias concretas, evitando ocultarlas detrs de racionalizaciones abstractas. Tiene tres funciones: Asegurar que la expresin no sea algo vago, abstracto e intelectualizante y por lo tanto separado emocionalmente de los sentimientos y experiencias del receptor. Forzar al emisor a ser ms exacto, sin escudarse en intelectualizaciones defensivas y abstractas. Ayudar al receptor para que se centre en los sentimientos especficos y experiencias concretas. Cuando expresar concrecin? Decir las cosas vagas y en general es un juego para no crear reacciones negativas en el otro y en nosotros mismos. Si queremos un contacto real con la otra persona, debemos expresarnos de manera concreta, hacindonos responsables de lo que municamos. Como comunicar concrecin? Individualizarse, nombrar a lo que uno se esta refiriendo en ese momento. Ayudar a que la conversacin se centre en los asuntos que son realmente importantes para la relacin; evite rodeos o irse por las ramas. municarse en forma directa, mirando al otro con una postura dirigida y abierta. Evitar intelectualizaciones o teorizaciones estriles que llevan a conversaciones circulares. Usar como para saber que ocurre en concreto. AL RESOLVER PROBLEMAS, DEBEN DISCUTIRSE EN TERMINOS CONCRETOS ESPECIFICOS Y OPERACIONALES. SOLUCIONES VAGAS A PROBLEMAS VAGOS NO CONDUCEN A UNA ACCION AFECTIVA. 4) Habilidad de la Empata: Es demostrar al otro que entendemos lo que dice y porqu lo dice. Que comprendemos su marco de referencia y como percibe e interpreta la realidad. Que captamos sus sentimientos y la experiencia vital o la base su accin o punto de vista. Es poner entre parntesis nuestra manera de ver y tratar de comprender al otro en su realidad. No es identificarnos con el otro. Cundo expresar empata? Es cardinal en las relaciones de ayuda, cooperacin y compaerismo. Comprender en profundidad el mensaje del otro y establecer un dilogo significativo.

Luego atendemos a su reaccin, as como a sus seas corporales que confirman o niegan la exactitud de nuestro entendimiento de su situacin. No evaluarlo, juzgarlo o descalificarlo. Comprenderlo ponindonos en su lugar y si nos parece preocupante nos preocupamos de entender que el lo vea as. ANTES DE ESPERAR QUE EL OTRO COMPRENDA NUESTRO PUNTO DE VISTA NECESITAMOS COMPRENDER SU PUNTO DE VISTA. 5) Habilidad de la genuinidad: Es presentarse y comportarse ante los dems tal como uno es, dejando afuera toda fachada, representacin de un rol. Permite relaciones autenticas y profundas. Es caracterstica natural del nio y la va perdiendo en la educacin y socializacin, para ser personas educadas y corteses, diplomticos, poco espontneos e inautnticos. Cundo expresar genuinidad? Cuando queremos establecer relaciones sinceras, profundas, y constructivas. Implica abrirse a la experiencia, captar lo que pasa dentro de uno y discriminar lo que pasa fuera sin poner filtros defensivos. Incluye ser congruente y compartir los sentimientos y opiniones propias en el momento y situacin presente. Cmo expresar genuinidad? Ser genuino es capaz de vivir los propios sentimientos y pensamientos, reconocerlos, sentirlos y comunicarlos de una manera constructiva. Acciones que ayudan a ser genuino: Ser honesto o sincero consigo mismo y con el otro en la relacin. No escudarnos detrs de un rol Permitirnos una relacin informal con espontaneidad y respeto. Demostrar congruencia en la relacin. ES ESPONTANEA PERO NO IMPULSIVA. ES ELLA MISMA Y ESTA A GUSTO CONSIGO MISMO; SE SIENTE COMODA EN LA RELA CION Y NO TIENE QUE ADOPTAR CONSTANTEMENTE NUEVOS ROLES CON EL OBJETO DE SER ACEPTADA POR LOS OTROS. 6) Habilidad de la inmediatez o proximidad. Habilidad para discutir abierta y directamente con otra persona lo que esta ocurriendo en el aqu y ahora de la relacin entre ambos. Cundo expresar inmediatez? Cuando es necesario detectar aqu y ahora, lo que esta entorpeciendo la relacin. Supone clima de confianza y apoyo, usar empata y confrontarla. Si una persona no esta expresando lo que esta sucediendo en el momento y creemos que es importante que lo haga. Cuando se producen silencios pesados o malas interpretaciones.

Habilidades para la comunicacin efectiva. Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicacin sea provechosa y eficaz. Los seres humanos estamos inmersos en la comunicacin como peces en el agua, generalmente nos movemos entre palabras y significados sin ser conscientes de la dinmica subyacente. A travs de la palabra pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa. Segn sea la calidad de comunicacin que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa as ser calidad de la relacin que obtendremos. De hecho, si nos detenemos a pensarlo un instante- todas las personas que consiguen un xito slido y un respeto duradero (ya sea en el campo laboral, empresarial o familiar) saben comunicar de manera efectiva -an intuitivamente- sus ideas, propsitos y emociones. Slo conociendo y practicando- los principios de una comunicacin efectiva podemos coordinar, ensear, aceptar, dirigir... pero sobre todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a lo que realmente buscamos. Atravesados por la comunicacin es que nos relacionamos con el otro, construimos equipos, nos organizamos en sociedades o proy ectos empresariales, educacionales, barriales, familiares y de pareja. Entendemos a la comunicacin como un medio que nos posibilita generar confianza, efectividad, respeto y bienestar. Para facilitar y potenciar el proceso de comunicacin personal, empresarial, grupal, utilizamos el marco contextual y las distinciones, centrndonos fundamentalmente en el proceso particular de la Comunicacin, y en las particularidades de cada uno de los participantes. Lograr de esa manera que la Comunicacin sea Efectiv a por dos lneas bsicas, buscar los mayores logros en sus habilidades y por otra parte superar los bloqueos que ella misma pueda acarrear. As podemos ver que las comunicaciones que mantenemos determinan las relaciones en general. Lo que hablamos y escuchamos, determinan el mundo de acciones que es posible para nosotros. Por ello el desarrollo de nuestras mejores comunicaciones nos pueden llevar a una vida mayor efectividad y bienestar.

decir. As las familias establecen formas de coordinarse que determinan y satisfacen las necesidades de todos sus miembros. La forma de comunicarse que tienen los miembros de la familia, determinar la forma en que los nios que en ella crecen aprendan una manera de emocionarse y de pensar. Esto significa que cada familia ensea a travs de la forma que tiene de comunicarse, su estilo particular; los valores, forma de pensar y mirar el mundo. Relaciones dentro de la familia La familia tiene distintos niveles para comunicarse. De acuerdo a ello se establecen grupos que tienden a tener un cierto tipo de relacin en su interior y con el otro grupo: nos referimos a los padres y los hijos. Al interior de cada uno de estos grupos existe una relacin de igualdad. Esto es, los padres - ambos adultos - establecen una comunicacin como padres entre ellos para ejercer mejor su funcin. A su vez, los hijos establecen una comunicacin de hermanos, iguales, que les permite pasarlo bien, jugar y ejercer su rol de hijos frente a los padres. En un nivel distinto de comunicacin se encuentra la pareja que constituye un espacio exclusivo de los adultos y que no tiene que ver con la crianza de los hijos, ni con la manutencin de la casa. La pareja existe en torno a la comunicacin de ellos como pololos, amigos y amantes. De acuerdo a lo anterior, cuando hablamos de comunicacin en la familia, debemos distinguir a qu nivel de estos sub-sistemas o grupos nos estamos refiriendo. Cuando la familia es capaz de dejar claros los lmites y normas entre distintos grupos de la familia, la comunicacin entre sus miembros tiende a ser ms directa, eficaz y transparente. Esto significa que si los adultos en su rol de padres tienen un desacuerdo, deben ser capaces de no traspasar ese desacuerdo a la pareja y deben adems tratar de no involucrar a los hijos en la discusin. Es algo que debern resolver como padres, para luego transmitir a los hijos su decisin. En esto nada tiene que ver su comunicacin como pareja. El estilo y la forma de comunicacin que tengan como familia o sub-grupo de esa familia, depender de su historia familiar y de su forma particular de relacin. Familia y reglas Las familias fijan reglas para convivir, que estn de acuerdo a los valores y normas que los guan. Estas reglas por lo general son definidas y aplicadas por los p adres. En algunas familias, y de acuerdo a su estilo y valores, los padres permiten que los hijos participen en la discusin sobre cierto tipo de reglas (permisos, salidas, paseos, deberes en la casa, etc.). El que los hijos participen o no de estas decisiones depender de la forma que cada familia tenga de ejercer el poder en su interior (ms democrtico o autoritario).

negacin de la autoridad de uno de los padres, que dan origen a los habituales problemas conductuales en los hijos). Lo habitual es que los padres hagan uso de los castigos como forma de lograr que los hijos cumplan con las normas que se han fijad En este sentido es necesario sealar que el uso del "costo de respuesta" (quitarles las cosas que les gustan frente a la trasgresin de las normas) brinda la mayor eficacia y eficiencia, como lo demuestran los estudiosos del tema, y que el premio y refuerzo (en forma contingente y estable) a las conductas deseadas es la forma ms eficaz de lograr que se instauren nuevas formas de conducta en los hijos. Qu y cmo comunicamos En todo lo que hacemos, decimos o dejamos de hacer, estamos comunicando algo, ya que estamos siempre estableciendo una relacin con el otro. En esa relacin puede haber un convenio sin palabras de no hablarse, por ejemplo, cuando uno se sienta en un autobs junto al otro al cual no conoce, "An en esa situacin le comunicamos al otro que no queremos comunicarnos con l con gestos o postura de nuestro cuerpo. Es importante distinguir que existen 2 formas de comunicarnos: verbalmente y no verbalmente. Lo verbal se refiere a la comunicacin a travs de lo que decimos o escribimos. Lo no verbal corresponde a gestos, actitudes, posturas corporales, tonos de voz y/o miradas que yo hago cuando me relaciono con otro u otros. Es importante que lo que se dice a nivel verbal coincida con lo que se comunica con gestos o con el tono de voz. Por ejemplo, si una madre le dice a su hijo "No estoy enojada" y el tono es de enojo, el nio no sabr si hacerle caso a lo que dice o al tono con que lo dice. Este tipo de contradicciones pueden llevar a una familia a tener dificultades en su comunicacin y exis te una mayor tendencia a que se generen problemas entre sus miembros. Construyendo una realidad familiar comn La familia es el espacio privilegiado de aceptacin y amor de los seres humanos y es de gran relevancia el que esta emocin sea la que predomine en el clima de las relaciones intrafamiliares. Ello significa, entender y aceptar que los otros, puedan percibir un mismo hecho de manera distinta. As es importante para las familias entender y respetar estas diferentes formas de ver las cosas que tienen sus miembros. Al enfrentar las diferencias se logra una mayor riqueza, pudiendo construir, a la luz del amor y la aceptacin del otro una nueva forma de ver las alternativas y soluciones en comn. En este sentido las familias constituyen un claro ejemplo de relaciones solidarias y cooperativas, ya que son capaces de unir las distintas visiones en pos de un objetivo comn. As las familias van co-construyendo una forma de enfrentar las dificultades diarias y de ver el mundo, negociando cuando es necesario llegar a

Es fundamental que las familias sean capaces de aprender a lograr que sus miembros expresen sus necesidades, emociones y expectativas respecto a los otros, sin temor a la negacin y descalificacin por parte de los otros. Al explicitar dichos elementos se establecern relaciones ms claras y eficientes. Es importante no caer en el mito de la capacidad de "adivinacin" que pueden tener los otros miembros de la familia, y trabajar para que todos expresen sus emociones y necesidades a tiempo, evitando la acumulacin de rabias y resolviendo los nudos de convivencia diaria. En este proceso es conveniente trabajar para que cada uno se responsabilice por sus emociones y necesidades ("yo siento esta emocin", en vez de decir "ustedes me hacen sentir esto") evitando involucrar a los dems en las opciones que cada uno hace. Este tipo de aclaraciones permite crear un clima de confianza y aceptacin que facilita la expresin de afectos y el logro de soluciones comunes. La televisin y los espacios de comunicacin familiar: En todos los hogares en los cuales existe un televisor las familias tienden a congregarse en torno a l, ya sea por acuerdo o desacuerdo sobre cual programa ver. En algunos casos el televisor es un miembro ms de la familia que organiza la vida familiar en torno a los horarios de los programas, y desarticula las convencionales sobremesas familiares. Como quiera que sea no se puede desestimar la importancia que hoy tiene dentro de s dinmicas de comunicacin y encuentro o desencuentro familiar. Es conveniente dejar algunas recomendaciones que permitan que se transforme en un elemento que ane a la familia en vez de distanciarla: Es conveniente que se regulen los horarios de uso del televisor de modo que todos los interesados tengan acceso al menos a un programa de su inters.

8. Tipos de conductas. Asertividad

Conducta asertiva o socialmente hbil Expresin directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legtimos y opinione sin amenazar o castigar a los dems y sin violar los derechos de esas personas. La asercin implica respeto hacia unos mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas. Las personas tienen que reconocer tambin cules son sus responsabilidades en esa situacin y qu consecuencias resultan de la expresin de sus sentimientos. La conducta asertiva no tiene siempre como resultado la ausencia de conflicto entre las dos partes; pero su objetivo es la potenciacin de las consecuencias favorables y la minimizacin de las desfavorables. Conducta pasiva Transgresin de los propios derechos al no ser capaz de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera auto derrotista, con disculpas, con falta de confianza. La no asercin muestra una falta de respeto hacia las propias necesidades. Su objetivo es el apaciguar a los dems y el evitar conflictos a toda costa. Comportarse de este modo en una situacin puede dar como resultado una serie de consecuencias no deseables tanto para la persona que est comportndose de manera no asertiva como para la persona con la que est interactuando. La probabilidad de que la persona no asertiva satisfaga sus necesidades o de que sean entendidas sus opiniones se encuentra sustancialmente reducida debido a la falta de comunicacin o a la comunicacin indirecta o incompleta. La persona que acta as se puede sentir a menudo incomprendida, no tomada en cuenta y manipulada. Adems, puede sentirse molesta respecto al resultado de la situacin o volverse hostil o irritable hacia las otras personas. Despus de varias situaciones en las que un individuo ha sido no asertivo, es probable que termine por estallar. Hay un lmite respecto a la cantidad de frustracin que un individuo puede almacenar dentro de s mismo. El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar tambin una variedad de consecuencias desfavorables. Tener que inferir constantemente lo que est realmente diciendo la otra persona o tener que leer los pensamientos de la otra persona es una tarea difcil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de

La conducta agresiva en una situacin puede expresarse de manera directa o indirecta. La agresin verbal directa incluye ofensas verbales, insultos, amenazas y comentarios hostiles o humillantes. El componente no verbal puede incluir gestos hostiles o amenazantes, como esgrimir el puo o las miradas intensas e incluso los ataques fsicos. La agresin verbal indirecta incluye comentarios sarcsticos y rencorosos y murmuraciones maliciosas. Las conductas no verbales agresivas incluyen gestos fsicos realizados mientras la atencin de la otra persona se dirige hacia otro lugar o actos fsicos dirigidos hacia otras personas u objetos. Las vctimas de las personas agresivas acaban, ms tarde o ms temprano, por sentir resentimiento y por evitarlas. El objetivo habitual de la agresin es la dominacin de as otras personas. La victoria se asegura por medio de la humillacin y la degradacin. Se trata en ltimo trmino de que los dems se hagan ms dbiles y menos capaces de expresar y defender sus derechos y necesidades. La conducta agresiva es reflejo a menudo de una conducta ambiciosa, que intenta conseguir los objetivos a cualquier precio, incluso si eso supone transgredir las normas ticas y vulnerar los derechos de los dems. La conducta agresiva puede traer como resultado a corto plazo consecuencias favorables, como una expresin emocional satisfactoria, un sentimiento de poder y la consecucin de los objetivos deseados. No obstante, pueden surgir sentimientos de culpa, una enrgica contra agresin directa en forma de un ataque verbal o fsico por parte de los dems o una contra agresin indirecta bajo la forma de una rplica sarcstica o de una mirada desafiante. Las consecuencias a largo plazo de este tipo de conductas son siempre negativas. LA ASERTIVIDAD A QU LLAMAMOS ASERTIVIDAD?

Es una habilidad personal que nos permite expresar nuestros sentimientos, deseos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los dems. Es una manera de llegar a conseguir los objetivos que nos proponemos sin sentirnos incmodos por ello ni incomodar a los dems.
PORQU ES IMPORTANTE CONOCER SOBRE ASERTIVIDAD? Porque en nuestra vida diaria a menudo tenemos que tomar decisiones, esas decisiones deben ser las ms acertadas, es decir las que sean ms asertivas. Estos son algunos ejemplos para lo que se usa la asertividad: por ejemplo para

QU ESTILOS DE COMPORTAMIENTO NO SON ASERTIVOS? Los agresivos y los pasivos. Una persona agresiva es aquella propensa a provocar a los dems, para ello usa la fuerza o la violencia. Para otros una persona agresiva es aquella que no se controla, capaz de generar maltrato fsico o lo que es ms frecuente el maltrato verbal. La agresividad se relaciona estrechamente con la ira, una persona con ira, a menudo se expresa con respuestas agresivas; la agresividad tambin se relaciona con la humillacin, es decir la actitud de ridiculizar a una persona delante de los dems. Una persona pasiva es aquella que no sabe expresar sus sentimientos y no defiende sus derechos. La pasividad a menudo se relaciona con la inseguridad y con la sensacin de sentirse poco aceptado por lo dems. Son personas que fcilmente se dejan manipular por los dems. (leer pg. 29) CMO MEJORAR LA ASERTIVIDAD? La asertividad es una habilidad que se puede llegar a desarrollar como cualquier otra, para ello debemos conocer los elementos bsicos que participan en un proceso de comunicacin, adems proponemos mejorar el autoestima, y luego saber actuar asertivamente dentro del contexto familiar y fuera de l. LA COMUNICACIN: Recuerda: Es un proceso muy importante en la vida del ser humano, nos permite lacionarnos unos a otros; sus componentes fundamentales son el emisor, el receptor y el mensaje. El emisor es aquel que quiere comunicar algo y lo hace con un mensaje asertivo. emisor, que podemos ser cualquiera de nosotros, debe estar tranquilo en el momento de emitir un mensaje, debe ser determinante, es decir tener claro porque hemos decidido decir "no" o "si" en lo que queremos transmitir, o en lo deseamos contestar cuando nos hayan propuesto algo; y debe ser sincero para que sus mensajes tengan credibilidad y perduren en el tiempo. Un mensaje asertivo debe ser claro y debe decirse en tono tranquilo y sin que ello denote pasividad ni agresividad, para emitir un mensaje hay que modular el tono de la voz de acuerdo a las circunstancias, no siempre necesitar "gritar" para mostrar mi descontento con algo que me parece que no est bien. El receptor, es aquel que recibe el mensaje, un buen receptor es aquel que sabe escuchar, y a la vez se convierte en un buen conversador, el receptor debe ser capaz de interpretar los mensajes, por ejemplo: si recibe un mensaje agresivo debe mantener la calma para no contestar con agresividad, debe estar capacitado tambin para recibir un "No" como respuesta.

MEJORAR NUESTRA AUTOESTIMA PARA SER MS ASERTIVO: La autoestima es quererse a uno mismo y querer a los dems. Implica una serie de habilidades que debemos practicar para sentirnos bien; por ejemplo: no debe importarnos mucho lo que la gente opine sobre nosotros, salvo que en sus opiniones veamos que tienen algo de razn; debemos aprender a convertir lo negativo en positivo; saber que todos tenemos alguna habilidad de la que debemos estar orgullosos; que debemos aceptarnos a nosotros mismos a pesar de nuestros defectos; que debemos cuidar de nuestra salud: deporte, buena alimentacin. Debemos aprender a manejar la ira: en una situacin capaz de generar ira pensar siempre si vale la pena ponerse colrico; debemos aprender a respirar correctamente para tranquilizarnos: respirar lento y profundo; aprender a dar confianza para que luego confen en ti; etc. Cuando nuestra autoestima sea alta, estoy seguro que vamos a estar llanos para ser ms asertivos. ASERTIVIDAD DENTRO DEL CONTEXTO FAMILIAR: La familia es el ncleo de la sociedad, la familia lo componen los padres, los hijos y dems parientes; cada uno de los componentes tiene un rol que debe encausarse dentro de valores positivos: lealtad, amor, trabajo en equipo, sencillez, etc., para ser funcional. Las familias funcionales son las ms exitosas, las disfuncionales no tanto y quiz estn necesitando de autoestima entre sus miembros y asertividad para tomar sus propias decisiones. ASERTIVIDAD ENTRE LA PAREJA: Uno se pone a pensar que es lo que est pasando con las parejas que en estos tiempos se divorcian, se dice que cada vez se casan menos, de las que se casan aproximadamente la mitad se divorcian, de las que no se divorcian la mitad siguen juntos solo por costumbre y entre ellos no existe amor; entonces con estas cifras uno se da cuenta que con el tiempo son muy pocas las parejas en las que persiste el amor en el tiempo. No siempre debemos esperar demasiado de la persona a la que amamos, a veces es prudente rebajar un poco nuestras exigencias, no hay que olvidar que ser pareja no significa estar atados en todo momento, habrn momentos en que se necesita estar juntos, habrn otros momentos que necesitas preservar tu espacio individual. Cuando seas lo suficientemente generoso con tu pareja, ello va a fortalecer para que l o ella sea generoso (a) contigo. Estamos seguros que alguna o algunas aptitudes tuyas fueron las que atrajeron a esa persona que ahora es tu pareja, entonces nunca dejes de poner en prctica esas

Si no te apetece ir a una reunin, a una fiesta, a una cena, es preferible expresarlo y hacerle saber a tu pareja; si haces algo que no quieres, probablemente ninguno de los dos lo pase bien. Si se ha decidido acabar una relacin, es mejor no "andarse con rodeos" y expresar tu decisin, las mentiras y las falsas expectativas solo suelen agravar las cosas. Las bases de la comunicacin que has ledo anteriormente es lo que se aplica para ser asertivo con la pareja. "Asertividad es saber decir si cuando hay que decir si, y decir no cuando hay que decir no, una manera de saber elegir y sentirnos libres en todo momento" Autor: AR Ros. ASERTIVIDAD CON LOS NIOS: Dicen que los nios son los seres humanos ms sinceros y ms lbiles al cambio, lo que reflejemos en ellos como ejemplo ser su futuro como adultos. Hay algunos padres que ven muy difcil decirle "No" a alguno de sus hijos, es necesario ponerles lmites claros y firmes, para que cuando sean adultos tengan un comportamiento adecuado. Cuando se dice "No a un nio", he aqu algunos consejos que Patti Breitman y Connie Hatch recomiendan en su libro (ver bibliografa), y que deberamos tener en cuenta: Ser consecuente con lo que has dicho, no vaciles, y que no te importe si es que el nio berrea o llora, esto no significa que en horas o das cambies de opinin si es que consideras que has errado. Hay "noes" que son innegociables, por ejemplo: esta noche no puedes quedarte hasta tarde. Establecer un sistema de consecuencias, es decir un castigo, no se aconseja el maltrato fsico ni verbal, pero si algo que le afecte y le permita reflexionar: dejarle sin "la paga de la semana (propina)", no dejarle ver televisin en una semana, no comprarle su juguete preferido. Realiza un contacto visual, asegrate de que te ha entendido. Habla y no hagas preguntas, por ejemplo: recoge tu ropa del suelo, quieres?; la pregunta de querer hacerlo est dems y puede llevarte a una discusin prxima. Debes dar explicaciones simples al nio, de acuerdo a su edad.

ASERTIVIDAD CON OTROS FAMILIARES: En el contexto familiar, tambin estaran tus padres, tus abuelos, tus hermanos, tus sobrinos, etc; a veces alguno o algunos de ellos se sienten con derecho a decidir por ti; en el contexto de hacer valer tus derechos, al menos que an no puedas tomar tus propias decisiones, aquello en lugar de ser til puede resultar en un obstculo para tu libertad. Cuando algo as sucede, lo mejor es que digas frases como esta: te agradezco que quieras lo mejor para m, pero djame que sea yo quien tome mis propias decisiones, estoy seguro que si alguna vez me equivoco, aprender de mis errores. La vida es un constante aprendizaje y a menudo erramos, se aprende ms de los errores que de los aciertos. Como vers, al actuar con asertividad los principios siguen siendo los mismos, no hay que temer decir un "no", ello depende de la forma como lo hagamos y nos sentiremos libres. ASERTIVIDAD FUERA DEL CONTEXTO FAMILIAR: El ser humano es un ser social por excelencia, a cada momento nos estamos relacionando, quiz con los amigos y con los familiares, es ms fcil ser asertivos, pero con la gente que no tratas frecuentemente puede resultar un poco ms difcil; fuera del entorno familiar desarrollemos a continuacin algunas estrategias. ASERTIVIDAD CON LOS AMIGOS: La amistad es el ms noble de los sentimientos, un amigo siempre estar dispuesto a ayudarte en lo que est a su alcance, a veces uno confunde la amistad con exigir de aquella persona ms de lo que ella nos puede ofrecer. Tambin para los amigos hay lmites y no tengas miedo en poner tus barreras, muestra tu desacuerdo con sus opiniones cuando estas no sean de tu agrado. Dentro de una relacin de amigos se deben practicar una serie de valores, supongo que te hiciste amigo o amiga de esa persona porque entre los dos surgi alguna actividad en comn. No te olvides ser puntual cuando tengas un una reunin de amigos, al menos que en tu ambiente amical se tolere esto. Tampoco no es bueno hacer bromas "pesadas", nunca es bueno ridiculizar a las personas ni mucho menos insultarlas. Las grandes amistades surgen del respeto mutuo. Hay que rerse con la gente ms que rerse de ella. No hay que prometer ms cosas de las que podemos dar. Cuando uno quiere ganarse un amigo, resulta necesario interesarse sinceramente por alguna actividad de la otra persona. Es ms rpido perder una amistad que ganrsela, ganarse un amigo implica ir despacio y tiene su tiempo. Al final de esta exposicin te recomendamos algunas tcnicas para cautivar a primera vista. ASERTIVIDAD EN EL TRABAJO:

podr cumplir con el resto de trabajo que tengo, a no ser que deje de lado el proyecto que he venido haciendo hasta ahora; si te piden horas extras y no te apetece hacerlo puedes decir que no puedes hacerlo porque tienes planes con tu familia. Cuando el trabajo que te encomiendan hacer crees que no te corresponde hacer porque no eres la persona ms experta, sugiere el nombre de la persona ms indicada para ello. Cuando eres el jefe, necesitars ser muy asertivo, recuerda que eres el lder. Si el jefe tiene que llamar la atencin a alguno de sus empleados debe hacerlo en privado, y si debes hacer crticas, no te olvides que estas deben ser constructivas. No prometas aumentar sueldos cuando crees que en el momento no hay posibilidades de cerlo. Cuando vas a despedir a un empleado, es importante avisar con mucha anterioridad de tu decisin y entregar alguna forma de compensacin, si crees que por tus contactos puedes ayudarle a conseguir algn trabajo, recomindalo si crees que es un buen empleado, el te estar eternamente agradecido. Un afortunado en su trabajo estamos seguro que dira:..... Me encanta mi trabajo. Si maana me tocase la lotera, seguira trabajando porque, si dejase de hacerlo, sentira un vaco en mi vida... Patti Breitman and Connie Hatch.

FINALMENTE ALGUNOS PRINCIPIOS Hay que sonrer. Hay que tener un contacto visual sin abusar de una mirada fija frente a frente. Hay que tener cuidado con no revelar demasiado informacin sobre tu vida personal. Hay que saber escuchar. Hay que halagar con sinceridad. Y no hay que tomar actitudes como la de alejarse demasiado. "Cuando las ganas de rer estn ausentes,... recuerda en uno de los mejores momentos de tu vida y djalo correr por las calles de tu mente".... Annimo

TECNICAS DE ENTRENAMIENTO ASERTIVO La forma de interaccionar con los dems puede convertirse en una fuente considerable de estrs en la vida. El entrenamiento asertivo permite reducir ese estrs, enseando a defender los legtimos derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido. En definitiva, cuando se es una persona asertiva hay una mayor relajacin en las relaciones interpersonales.

Defenderse sin agresin o pasividad frente a la conducta poco cooperadora o razonable de los dems. Diferenciacin conducta asertiva o socialmente habilidosa, agresiva y pasiva.

ALGUNAS ESTRATEGIAS PARA HACER MS EFICACES LAS RESPUESTAS ASERTIVAS Tener un buen concepto de s mismo. Mucha gente no es asertiva porque carece de autoestima. Es importante recordarse a s mismo que se es tan importante como los dems y tomar en serio las propias necesidades. Planificar los mensajes. Conseguir que todos los hechos y puntos estn aclarados con antelacin, confeccionando notas de referencia si la situacin lo permite. Esto ahorra tiempo, produce confianza y puede disminuir la intimidacin por parte de los dems. Ser educado. Enfadarse provoca confusin en uno mis mo y hace que los dems vean al individuo dbil, histrico y con una baja credibilidad. Hay que recordar que se deben tomar en consideracin los puntos de vista de los dems y comunicarles que se entiende su punto de vista. Negar o ser testarudo no suele funcionar a largo plazo. Es mejor guardar la calma y educada, pero firmemente, exponer la opinin propia. Guardar las disculpas para cuando sean necesarias. No se debe pedir excusas, a menos que sea necesario hacerlo. Si se reservan las disculpas para cuando sean apropiadas, no se disminuir ni su valor ni el propio, y los dems tomarn al individuo en serio para otros asuntos. No arrinconar a los dems. El hecho de hacer esto habitualmente provocar clera y resentimiento, lo cual siempre dificulta las relaciones. Si uno se quiere asegurar la cooperacin de los dems, siempre se les debe proporcionar, cuando sea posible, una salida (con suerte, la salida que uno desea) y se deben esbozar las consecuencias constructivas de tal alternativa para los dems y para uno mismo. Nunca recurrir a las amenazas. Si se responde a cualquier injusticia con fuertes amenazas, la credibilidad y la cooperacin que se pretenden desaparecern. Una afirmacin tranquila de los pasos que se est dispuesto a seguir es mucho ms eficaz. Tambin si se afirma que se seguirn una serie de pasos, hay que asegurarse de hacerlo, para que as las respuestas de uno sean tomadas en serio en el futuro.

RESISTIENDO LA PRESIN DEL MEDIO: ESTRATEGIAS ASERTIVAS Vamos a entender por asertividad la capacidad de poner lmites y de mantenerlos. Es un estilo de comportamiento que nos permite actuar pensando en nuestro propio bienestar, en forma firme y decidida, ejerciendo nuestros derechos y respetando a la vez los derechos de los dems. Implica decir S a aquello que queremos y ser capaz de decir NO a lo que no nos parece. No es asertiva una persona que no se siente cmoda diciendo no y opta en vez por correrse por la tangente mediante evasivas tales como: Miiiira no s.... Despus te contesto... o a lo mejor..., quizs.... Uno de los aspectos importantes de considerar cuando se habla de asertividad es que los seres humanos no nos cortamos en forma idntica en todas las circunstancias. As, hay personas a las que les cuesta actuar en forma asertiva en algunas situaciones especficas. Por ejemplo, habr jvenes que se comportan muy asertivamente con su hermano menor y muy poco asertivamente con sus amigos o profesores. Lo mismo vale para los adultos: una mujer puede comportarse en forma asertiva con la mayora de las personas, pero ser muy poco asertiva con su hermana, o su suegra. Por tanto, hay que estar atento a observar en q u reas y con qu personas tiene uno que trabajar su asertividad. Con respecto a este tpico, conviene hacer otro alcance: hay gente que confunde la asertividad con la agresividad o con ser rudo o grosero. Una persona sanamente asertiva es muy respetuosa de los sentimientos ajenos: sin embargo, es capaz de poner un lmite entre los deseos del prjimo y la propia voluntad, entre lo que los otros sugieren y lo que piensa que es correcto. Es capaz de decir s o no, con firmeza y sin agredir y sin ofender, como se seala en los ejemplos a continuacin: Ana Mara entra a una tienda. Se prueba un pantaln. Se mira al espejo y no le gusta como le queda. La vendedora pondera lo bien que se ve y cun sentador es el modelo en cuestin. Le dice: Lo va a llevar, no es cierto?. Ana Mara tiene distintas opciones de respuesta. Puede decir: S, podra ser, aunque quisiera mirar otros antes de decidirme, ante lo cual la vendedora probablemente insistir exaltando las virtudes nicas del producto.... o bien. Ana Mara pude responder: Gracias, no lo voy a llevar, en forma corts y asertiva, sin sentir que tiene que entrar a justificar por qu no lo lleva.

La asertividad es un estilo de conducta que todos podemos desarrollar. Es

9. La personalidad del lder.

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, una organizacin, etc.

Los estilos de liderazgos: autoritario, liberal y democrtico.

AUTORITARIO *El lder fija las directrices sin participacin del grupo

DEMOCRTICO *Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo del lder. *El propio grupo esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo tcnico al lder cuando es necesario. *La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada mie mbro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo. *El lder busca ser un miembro ms del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es "objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios.

LIBERAL *Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participacin mnima del lder. *La participacin del lder en el debate es limitada; presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrar informacin, si la solicitan. *La divisin de las tareas y la eleccin de los compaeros queda a cargo del grupo. Absoluta falta de la participacin del lder. *El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curo de los acontecimientos.

*A medida que se requieren, el lder determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo *El lder determina cul es la tarea que cada uno debe ejecutar y quin es su compaero de trabajo.

*El lder es dominante. Elogia y critica el trabajo "individual" de cada miembro.

Podemos encontrar mltiples definiciones de grupos, en este manual ms que una definicin exacta ofrecemos las principales caractersticas que ha de tener una organizacin de personas para llamarse grupo. En primer lugar distinguiremos entere la nocin de grupo y la de agrupamiento. Solemos exigir tres condiciones para hablar de grupo: 1. Un conjunto de personas que fsicamente estn cercanas 2. Que tienen una actividad comn en funcin de un objetivo establecido previamente. 3. Que interaccionan entre ellas de manera que la actitud o actividad de una repercute en las dems. Cuando NO se dan estas tres condiciones hablaremos de AGRUPAMIENTO. En funcin de la nocin de grupo, podemos establece que existen dos tipos de objetivos en todos los grupos: Un objetivo productivo u operativo: el grupo se crea para realizar alguna actividad, es decir, con alguna finalidad concreta que sus miembros intentan alcanzar con mayor o menor grado de eficacia. Un objetivo relacional: los miembros de un grupo intentan estar a gusto en l, es decir establecer una relacin con los miembros que les haga sentirse integrado. Tipologas de grupo o tipologas grupales. Hay una gama variada de criterios para establecer los distintos grupos. A continuacin expondremos los ms frecuentemente utilizados en relacin al entorno educativo. Los grupos segn su tamao. Una divisin muy utilizada en ambientes educativos, es aquella que tiene en cuenta el nmero de componentes de los diversos grupos. As hablamos de gran grupo cuando el nmero de sus miembros es superior a 25-30. Se trata de un grupo poco operativo, fundamentalmente receptivo y recopilador de los subgrupos que existen en su interior. Las relaciones entre sus miembros son muy diversas, debiendo hablar en realidad de relaciones entre los subgrupos que existen en su interior. El opuesto a ste es el pequeo grupo 3-10 miembros. Como puede comprenderse se tratar de un grupo funcional y muy operativo. Las relaciones entre sus miembros son intensas, aunque si el nmero d e sus componentes es pequeo, encontraremos una tendencia a estratificar las relaciones que se van haciendo cada vez ms fijas produciendo la necesidad de establecer nuevos contactos extra-grupo. En el centro de ambos estara el grupo medio. Careciendo de operatividad del grupo

10. Concepto de grupo

Grupo autocrtico: Donde el jefe o lder acta y toma las decisiones en nombre del grupo. Este esta dominado por el lder y un crculo cercano a l que se reservan todos los derechos. El grupo es sometido a un alto grado de control. En estos grupos hay grandes diferencias de estatus y la comunicacin se da en un nico sentido, desde los lderes o conductores hacia el grupo. Sus componentes son propensos a la apata en su actitud general, aunque tengan un alto grado de disconformidad. Se caracterizan por la sumisin y la falta de iniciativa creadora. Cuando el autcrata est ausente disminuye la actividad del grupo e incluso desaparece del todo. Encontramos tres tipos de lderes autocrticos: 1. El estricto, es severo, no delega su autoridad, est desprovisto de afectividad y generosidad y llega a ser impersonal y realista hasta la mezquindad. Generalmente es conservador y se rodea de viejos y fieles servidores a los que otorga extraos testimonios de satisfaccin. 2. El benevolente, se siente responsable de sus colaboradores. Espera manifestaciones de reconocimiento y de estimacin, sin dejar de ser centralizador y conservador como el estricto. Es paternalista. 3. El incompetente, es esencialmente infantil. Animado de una gran voluntad de poder y falto de seguridad es obsequioso con sus superiores y humilla a sus colaboradores, a quienes envidia su talento y los intenta denigrar sistemticamente. No tolera que le hagan sombra y est dispuesto a toda negacin, mentira o compromiso para mantener su poder. Se comporta de manera impulsiva y a veces contradictoria, demostrando en el fondo un sentimiento de inferioridad. Grupo paternalista. Esta estructura es ms sutil que en el caso autocrtico. El lder es amable y cordial con los componentes del grupo, pero siente que debe tomar las decisiones ms importantes por el bien del grupo. Evita las discordias y provoca una impresin de grupo feliz. En ste clima ambiental slo crecen y se desarrollan los lderes, el resto se estancan en niveles bajos de realizacin personal pues no se les permite asumir responsabilidades y tomar decisiones. La influencia del lder es por su aire personal y por su competencia. Se resiente con las crticas del grupo ante la posibilidad de introducir cambios en las normas determinadas por l mismo, lo cual considera una afrenta personal. Grupo permisivo. El lder es un conductor pasivo. Los dems le siguen por sus ciertos talentos pero l no hace nada por conducir el grupo. Se suele dar en una sociedad en transicin de una sociedad de estructuras autocrticas y del paternalismo. Se considera a la organizacin y a la disciplina organizativa como un antivalor, y cualquier norma se considera vejatoria y opresora de los individuos. Grupo participativo. Se trata de un grupo en el que trabajan todos juntos para transformar los problemas comunes. Se busca una elevada cohesin dentro del grupo,

1. Tener la facultad de reconocer, definir y resolver problemas comunes, trabajando conjuntamente 2. La accin del grupo est basada en el consenso general. 3. La productividad del grupo puede incrementarse mediante esfuerzos tanto del total de sus miembros como de cada uno de sus integrantes. En este modelo todos se sienten responsables del xito de las tareas emprendidas y se les preparan para que acepten responsabilidades de alentar al grupo, plantear problemas, mantener motivaciones y efectuar crticas para mejorar los objetivos y las actividades del grupo. Conocimiento interpersonal. Una vez que ya se conocen ya pueden entrar a una fase de productividad grupal. A la etapa anterior (inicial) le sigue otra, relativamente amplia en la que se expande el yo social, es decir, las ideas, los sentimientos y las vivencias compartidas por todos ellos. Esta fase profundiza en el conocimiento interpersonal. Para que toda esta etapa no se quede en la expresin verbal, suele ser interesante desarrollar ejercicios de expresin plstica, musical y corporal, cuyo total sentido puede verbalizarse posteriormente. Etapa de desarrollo del estilo grupal. Suele ser simultnea a la anterior aunque de mucha mayor duracin. Entendemos por estilo las expectativas respecto a la forma de actuar, su forma de trabajo y su relacin intragrupal, esa forma de ser se va desarrollando en los diferentes a spectos que implica la vida grupal siendo los ms evidentes los siguientes: Responsabilidad grupal. Cada uno es responsable de su propia contribucin al grupo. El liderazgo se distribuye en la medida que lo hacen las responsabilidades. Cooperacin. Conlleva el ejercicio de la creatividad y la no discriminacin de los diferentes componentes del grupo y de sus ritmos de trabajo. Responder a los dems como grupo. Se desarrolla la capacidad de dilogo y se practica la escucha activa. El grupo evoluciona al pasar de dar respuestas personales a dar una respuesta de grupo. Toma de decisiones mediante acuerdo. Implica aprender a ceder y a argumentar, as como a desarrollar estrategias para ver la mejor opcin en cada momento de la vida del grupo. Enfrentarse con los propios problemas. Ni el sujeto ni el grupo tienen miedo a enfrentarse a los problemas, analizndolos e intentando darles respuesta. Establecer un determinado nivel y forma de comunicacin. Superficial, profunda, seria, jovial, etc.. La actitud del coacher puede ser importante al detectar hbitos y actitudes en el grupo, llegando a producir modificaciones de conducta. Etapa de aparicin de conflictos . No es imprescindible que ocurra pero podemos considerarlo normal o frecuente, bien de carcter general, o bien entre algunos de sus componentes. Es momento de que la comunicacin sea tenida en cuenta y favorezca la informacin de todos y cada uno de sus miembros. Es importante en esta etapa la

Etapa final. Todo grupo termina su vida en algn momento. Hay que realizar balances enfocndolos como el reconocimiento de autoaprendizaje para futuras experiencias sociales y de la capacidad de autocorreccin de los individuos que formaban el grupo. Relaciones grupales. Cooperacin, competicin y coordinacin En ocasiones los grupos derriban en conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema. El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en s mismo. Una estrategia eficaz, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos solicitando a cada uno de los componentes del grupo que desarrolle una lista de qu irrita o exaspera respecto a sus compaeros y que trate de adivinar qu es lo que el grupo piensa de l. La tecnologa para mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus resultados podran estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. La disfuncionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea este para la organizacin. Sin embargo en la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupal. Se llama competencia o competicin a la interaccin entre dos personas, grupos, donde cada uno sufre efectos contrarios por la existencia del otro, en cuanto a bsqueda de alimentos, espacio o alguna otra necesidad. La cooperacin consiste en el trabajo en comn llevado a cabo por parte de un grupo de personas o entidades mayores hacia un objetivo compartido, generalmente usando mtodos tambin comunes, en lugar de trabajar de forma separada en competicin. La cooperacin es la anttesis de la competicin; sin embargo, la necesidad o deseo de competir con otros es un impulso muy comn, que motiva en muchas ocasiones a los individuos a organizarse en un grupo y cooperar entre ellos para poder formar un conjunto mucho Se han sugerido varios mecanismos para explicar la aparicin de cooperacin entre humanos o en sistemas naturales. La coordinacin es una de las consecuencias de la cooperacin entre grupos sociales o especies Cmo logramos coordinar a un grupo? Es posible que una persona con conocimientos y habilidades sensacionales, no se destaque en un equipo de trabajo debido a bloqueos emocionales, miedos o frustraciones. Esto puede generar desmotivacin y desgano al momento de hacer diferentes tareas, lo que se traduce en baja productividad y dificultad para llegar a las metas impuestas. Es por eso que para posicionarte como un lder genuino de tu equipo de trabajo y sacar adelante a tus colaboradores, debes seguir la siguiente estrategia: 1. Intenta generar un clima de confianza con tu colaborador en cuestin. Para esto, debes reunirte en privado con aquella persona que notas en un estado de decaimiento. 2. Detecta sus bloqueos emocionales preguntando directamente.

Cul es la caracterstica comn en el xito? El fundador de la consultora Talent Smart, Travis Bradberry, se puso como objetivo responder a esa pregunta, para lo cual recogi informacin sobre casi 500,000 personas en ms de 94 pases. Concluy, de su estudio, que es el conocimi ento de la propia personalidad, de sus ventajas y limitaciones, la principal determinante en el xito vital de cualquier persona. En 1928, William Marston, de la Universidad de Harvard, plante un modelo de personalidades (DISC) en funcin de si las personas se orientaban ms a tareas o a personas, y de si actuaban usualmente de manera proactiva o reactiva. Bradberry, en su reciente libro, The Personality Code, y desde una perspectiva que permite precisar las fortalezas y debilidades de cada tipo de personalidad para el trabajo, ampla esta clasificacin hasta identificar 14 a las que denomina: el aliado, el arquitecto, el entrenador, el detective, el diplomtico, el empresario, el experto, el innovador, el movilizador, el motivador, el oportunista, el i nvestigador, el patrocinador y el estratega. Por cierto que sta es una nominacin arbitraria suya, y no necesariamente una profesional. 1. El aliado, por ejemplo, sera alguien que, sobre todo, valora la calidad de sus relaciones personales. Una peculiaridad de este grupo que comprendera al 5 por ciento de la poblacin es su especial habilidad para conectar con otros, lo que lo vuelve muy til ante conflictos, porque puede manejar situaciones difciles y lograr resultados aceptables para todos. L os aliados realizan un esfuerzo especial para mostrar aprecio a los dems, ya que por ser muy sensibles a la crtica ajena otorgan un alto valor al hecho de ser aceptados. 2. Por arquitecto (13 por ciento de la poblacin) se entiende al tipo de personas cuya motivacin final es lograr que algo se realice bien y que suelen tener claridad respecto de la manera ms adecuada para completar la tarea. Es una personalidad que combina anlisis con innovacin y voluntad, pero prefiere las estructuras estables, los objetivos claros y los cronogramas precisos. Requiere tiempo para revisar la informacin antes de tomar decisiones y puede estar dispuesto a postergar una gratificacin siempre que vea ello como necesario para cumplir la tarea. 3. El entrenador (9 por ciento) es aquel cuya satisfaccin ms profunda proviene de contribuir a que los dems logren el mximo de su potencial. Suele sugerir respuestas a los problemas que se le plantean, pero prefiere dejar que otros tomen sus propias decisiones. 4. El detective (9 por ciento) es aquel cuyo pensamiento est dominado por el uso de la lgica y de la razn. Se basa en hechos y exige que las ideas sean precisas. Puede dedicarle tiempo para ir al detalle de las cosas y espera que los dems lo hagan tambin.

11. Los tipos de personalidades

7. El experto (6 por ciento) es alguien conocedor de muchos temas y que disfruta del debate sobre ellos. Le gusta aprender y suele ser muy autocrtico. Procura realizar un trabajo de calidad y a tiempo.

8. El innovador (3 por ciento) es alguien que genera su energa de la creatividad. Se adapta al cambio con facilidad. Constantemente piensa en nuevas maneras de mirar e interpretar las cosas. Puede desafiar el statu quo, pero pierde motivacin cuando no se sale con la suya

9. El movilizador (3 por ciento) es alguien especialmente caracterizado por el optimismo. Su naturaleza amistosa lo convierte en alguien que rpidamente encuentra seguidores. Le gusta ponerse a prueba con objetivos ambiciosos

10. El oportunista (2 por ciento) es independiente e innovador en su trabajo. Muy insistente en la responsabilidad personal, identifica maneras originales de lograr sus objetivos a tiempo

11. El investigador (4 por ciento) se caracteriza por una determinacin firme y una inusual capacidad de focalizacin para resolver problemas con lgica y racionalidad. Puede trabajar a solas y se muestra muy convencido de cules mtodos le sirven para lograr su trabajo y cules no

12. El patrocinador (16 por ciento) es alguien que desarrolla amistades con facilidad y que valora conocer a una amplia gama de personas. Es el ms social de todos los tipos

13. El estratega (1 por ciento) se especializ a en planificar y crear caminos de accin para los dems. Es alguien que puede pensar por delante. Es el grupo menos comn.

Bradberry, en su libro, da consejos a cada tipo de personalidad y ofrece en su pgina web (www.PersonalityCode.com) una prueba sencilla para identificar a cul tipo uno corresponde (para lo cual pide un password que ofrece con el libro). La prueba es

12. Motivacin
Tres hombres estn trabajando en la construccin de un edificio. Alguien que es un observador externo se dirige a ellos y les pregunta 'qu estn ustedes haciendo?' El primero, casi sin inmutarse, le responde: 'Aqu estoy poniendo ladrillos' El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su actividad, le comenta: 'Estamos construyendo un muro' El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: 'Construimos la iglesia de mi pueblo' Qu podemos comentar de la historia? Lo importante no es slo responder a una actividad, sino la implicacin con la que se pueda llevar a cabo. He aqu donde entra en juego la motivacin, ya que la incorporacin y la posterior retenci n de las personas en las organizaciones depender de muchos "intangibles" que van ms all de lo que puede ser utilizado en una relacin profesional normal: sueldo, promocin, etc. Etimolgicamente, el trmino motivacin procede del vocablo latino motus y tena que ver con aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En lenguaje popular, una persona est motivada cuando emprende algo con ilusin, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. As, podemos definir motivacin como el proceso psicolgico por el cual alguien se plantea un objetivo emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta (Trechera, 2000). Tradicionalmente, esa disposicin se suele asociar a factores internos, frente a todo aquello que "tira" o empuja al sujeto desde fuera. As, se distingue entre: Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la accin Incentivo. Factor externo que provoca la realizacin de un comportamiento. Ambos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicacin de la motivacin. Podemos destacar tres enfoques: Modelo de satisfaccin de necesidades. Se insistir en los elementos internos como los motores de la accin: los instintos, los impulsos o las necesidades. 2. Modelo del incentivo. Se centrar en las variables externas: los incentivos o las recompensas. 3. Modelos Cognitivos. Se pondr el nfasis en el proceso cognitivo que realiza el individuo para tomar la decisin: la comparacin, las expectativas o los objetivos. 1. MODELOS EXPLICATIVOS 1.1. Modelo basado en la satisfaccin de necesidades: "No slo de pan vive el hombre "Primum vivere deinde philosophare" Aunque resulte poco potico o demasiado pragmtico, conviene ser conscientes de una realidad: todo ser vivo necesita satisfacer necesidades. Nada se hace por azar, la mayora de nuestros comportamientos llevan implcita o explcitamente el cubrir una

a) A. Maslow. Las necesidades bsicas se ordenaran segn una jerarqua. De tal manera que unas seran ms prioritarias que otras, y slo cuando estuvieran cubiertas las inferiores se podra ir ascendiendo. Maslow (1954) destacaba las siguientes: Necesidades fisiolgicas. Estn en la base de la pirmide y son las que tienen ms fuerza. Los seres humanos necesitan satisfacer unos mnimos vitales para poder funcionar. Una persona que careciera de alimento, seguridad, amor y estima, probablemente, sentira con ms fuerza el hambre fsica antes que cualquier otra necesidad. Necesidades de seguridad. En general, todos tenemos tendencia a la estabilidad, a organizar y estructurar nuestro entorno. No es fcil vivir permanentemente a "la intemperie" y de ah que busquemos mnimos que nos den seguridad. Necesidades de amor, sociales. Una vez cubiertas las necesidades anteriores, surgirn las de afecto, sentido de pertenencia, etc. Somos " animales sociales" y necesitamos relacionarnos con los dems para poder desarrollarnos como personas. Por ejemplo, cualquiera que participa en una organizacin, junto al cumplimiento de una serie de objetivos, tambin pretender relacionarse con otros que comparten esos mismos ideales. El formar parte de una determinada organizacin sirve como elemento de referencia y comparacin social. Necesidades de estima. Todas las personas tienen necesidad de una buena valoracin de s mismos, de respeto o de autoestima, que implica tambin la estima de otros. Slo se activar esta necesidad si lo ms bsico est relativamente cubierto. Por

buen padre o madre, otros colaborando en proyectos solidarios o en su faceta profesional. b) F. Herzberg. Herzberg (1966), a partir de una muestra de 1685 trabajadores de diversas disciplinas y niveles directivos, lleg a la conclusin de que los factores que contribuyen a la satisfaccin son distintos e independientes de las variables que tienden a provocar insatisfaccin. De ah que describiese dos tipos de factores relacionados con la motivacin: Factores higinicos o ergonmicos, que son aquellos que evitan el descontento. Es decir, si no estn presentes provocan insatisfaccin, pero no son por s motivadores. Estn relacionados con el entorno del puesto de trabajo: el salario, el estatus, la seguridad, las condiciones laborales, el control, etc. Factores de crecimiento o motivadores, que son los que autnticamente motivan. Se refieren al contenido del puesto de trabajo: el reconocimiento de la tarea, su realizacin, la responsabilidad, la promocin, etc. La aportacin de Herzberg es de gran utilidad en las organizaciones (lucrativas o no), ya que incide sobre aquellas variables que estn relacionadas con "los intangibles" que muchas veces se dan por supuestas y que es muy necesario tener en cuenta. Por ejemplo, la experiencia demuestra que a veces se puede trabajar con ms ilusin con menos factores higinicos - medios fsicos, instalaciones pobres, bajos sueldos, etc.estn presentes los factores motivadores. De ah que sea fundamental activar componentes como el reconocimiento, la participacin, la comunicacin, la responsabilidad, etc. c) C. Alderfer. Realiza una sntesis de los modelos anteriores. Para Alderfer (1972) existiran tres tipos de necesidades (E-R-G): Existencia. Necesidades bsicas y materiales que generalmente se satisfacen a travs de factores externos: el alimento, el sueldo, las condiciones laborales. Relacin. Necesidades sociales. Implican la interaccin con los dems: familia, amigos, compaeros, jefe, subordinados. Crecimiento. Necesidad de desarrollo personal. Se satisfacen cuando el sujeto logra cumplir objetivos que son importantes para su proyecto personal. Alderfer cuestiona el modelo piramidal de Maslow. Para l existira un movimie nto ascendente que denomina satisfaccin progresiva y otro que lleva a la persona hacia atrs y que lo expresa como frustracin regresiva. Por tanto, si alguien se frustra al no poder satisfacer unas determinadas necesidades, retrocedera para satisfacer ecesidades inferiores. Por ejemplo, quin no logre conseguir cotas de realizacin personal y autonoma en su vida -necesidad de crecimiento-, "regresar" al nivel inferior -necesidad de relacin-. A su vez, cuanto ms insatisfechas estn las necesidades de relacin, ms se potenciarn las necesidades de existencia. d) D. McClelland. Su objetivo ser describir cules son las necesidades que autnticamente movilizan a las personas en relacin con su superacin personal.

"Se cazan ms moscas con una gota de miel que con un barril de vinagre" (P. Rubio) Las teoras que se basan en el manejo de incentivos parten de un presupuesto: las personas suelen realizar comportamientos con el objetivo de obtener algn beneficio y evitan o dejan de hacer aquellas conductas que conllevan un dao. Para este enfoque toda modificacin de conducta se realiza bsicamente a travs de refuerzos, recompensas o mediante la evitacin u omisin de aquello que sea desagradable (Skinner, 1977).

13. Refuerzos

Si queremos que se inicie o que se mantenga un comportamiento, slo tenemos un medio: el reforzamiento. Se suele distinguir: Reforzamiento positivo. La presencia de un estmulo reforzador ante la emisin de una conducta incrementa la probabilidad de repetir esa respuesta. Se le suele aplicar tambin el trmino de condicionamiento de recompensa, ya que el sujeto es premiado por la ejecucin de un determinado comportamiento. Por ejemplo, si ante la realizacin de una actividad que ha supuesto un gran esfuerzo se recibe la felicitacin de los compaeros, nuestra labor se ve reforzada. Reforzamiento negativo. Como consecuencia de la realizacin de una conducta se puede evitar o dejar que acte algo desagradable. As, en el origen de muchas asociaciones est el planteamiento de alternativas para afrontar una situacin social que no es placentera. Por ejemplo, que los jvenes realicen cursos formativos con el objetivo de escapar de la mendicidad o para evitar que caigan en la delincuencia. Si lo que se pretende es disminuir o eliminar un comportamiento, slo podemos emplear dos tcnicas: la extincin y el castigo. Extincin. Se produce cuando no presentamos el estimulo reforzador que sustenta esa conducta. Al no reforzar el comportamiento, se ir "debilitando" y disminuir la probabilidad de que se repita. Por ejemplo, si alguien gasta bromas muy pesadas y no le hacemos caso, es ms probable que no utilice esa estrategia. Castigo. Un estmulo desagradable para el sujeto posterior a la ejecucin de una conducta que no se considera adecuada aumenta la probabilidad de que sta no se repita. As, si alguien se salta un semforo en rojo, recibir una multa. Las teoras que se basan en incentivos lo que potencian es la creacin de un ambiente adecuado para que el sujeto se plantee la realizacin de aquello que le reporta beneficios y no ejecute lo que le proporciona perjuicios. De ah la importancia de adaptarse a cada contexto y a cada individuo, ya que los estmulos reforzadores puede diferir. Qu tipo de reforzamientos se reciben en las organizaciones? A veces, ni se tienen en cuenta, y, sin embargo, estn en la base de muchos de esos "intangibles". Agradecemos ese "plus" de esfuerzo personal? Reconocemos el buen trabajo realizado? Desgraciadamente, la experiencia de muchos es ms bien la contraria, se resaltan los fallos ms que los xitos, con lo cual se castiga y penaliza. Es posible motivar con el castigo? La respuesta es muy simple y clara: NO. La prctica y las investigaciones demuestran que el castigo lo que puede conseguir es eliminar una conducta, pero difcilmente crear otros nuevos comportamientos. De ah que sea necesario el fomentar respuestas alternativas, reforzando el comportamiento deseable, y evitar en la medida de lo posible los estmulos punitivos. Modelos cognitivos: "No todos somos iguales"

 Inputs. Las aportaciones o contribuciones que el sujeto aporta al trabajo: formacin, capacidad, experiencia, habilidad, nivel de esfuerzo, tiempo de dedicacin, tareas realizadas, etc. Outputs. Los resultados, las ventajas o beneficios que la persona obtiene del trabajo: salario, prestigio, estatus, reconocimiento etc. El planteamiento es importante, ya que, quizs, "objetivamente" no exista la injusticia o la desigualdad, pero es fundamental la percepcin que el individuo realiza de esa experiencia. Modelo de expectativas Para Vromm (1964) la motivacin es el resultado de la conjuncin de tres variables: 1. Expectativas. Qu imagen construye el sujeto de s mismo? Se siente capaz? Tiene formacin? Esforzndose obtendr lo que pretende? 2. Instrumentalidad. Qu consecuencias tendr el rendimiento? Es decir, si consigue un determinado resultado, servir para algo? 3. Valencia. Qu valor aporta a la persona cierta actividad? Qu deseo o inters tiene para realizarla? Evidentemente, si alguien no se siente capaz, o supone que no va a repercutir en nada el esfuerzo que haga, o no tiene ningn inters por dicha tarea, tendr motivacin para llevarla a cabo? Modelo de Fijacin de metas u objetivos Una meta u objetivo es lo que alguien intenta alcanzar, el fin de una accin. Cules son los factores que debe tener un objetivo para que pueda motivar? 1. Conocimiento. Se ha de conocer la meta y los medios para conseguirla. 2. Aceptacin. Ha de existir acuerdo sobre lo que se desea realizar. 3. Dificultad. Las metas deben ser difciles, pero no imposibles. Deben suponer un reto, pero no han de ser inalcanzables. 4. Especificidad. Cunto ms concreto sea el objetivo, ms fcil ser aglutinar los esfuerzos de todos para alcanzarlo. Segn Locke y Latham (1990), en el establecimiento de metas se ha de resaltar que el objetivo: 1. Orienta la accin. Anima a realizar estrategias y planes de actuacin. Al centrar nuestra atencin, seleccionamos qu actuaciones son importantes y obramos en consecuencia. As, para conseguir una meta, tendremos que plantearnos las alternativas ms idneas. 2. Sirve para regular el esfuerzo. Al tener claro qu es lo que hay que hacer, nos podemos programar para obtenerlo. 3. Logra que se trabaje de una manera ms persistente. El objetivo, ms que algo imposible, se presenta como aquello que con el esfuerzo y la persistencia se puede alcanzar. 2. QU PODEMOS HACER? "Casi siempre se hallan en nuestras manos los recursos que pedimos al cielo" (W. Shakespeare)

Declogo eficaz para " desmotivar": Aplicaciones errneas de "tcnicas" psicolgicas en las Organizaciones APLICACIONES 1. "Da caa". Crea un ambiente en el que se priorice el castigo ya que "anima" a actuar. CONSECUENCIAS El castigo inhibe el comportamiento. Lo nico que puede conseguir es la disminucin o eliminacin de una conducta. "Es imposible no comunicar". Si no se tiene informacin se inventa y si no se ofrece, se corre el riesgo de abonar el terreno para que surjan los rumores. "Aislamiento y competitividad interna negativa". Aumentan las "zancadillas" y la agresividad entre los compaeros. Inseguridad, incertidumbre y falta de implicacin. Difcilmente se crear una cultura "fiel" a la empresa. ALTERNATIVAS Refuerza y estimula. Difcilmente se adquiere un nuevo aprendizaje si no se presenta una alternativa.

2. "No comuniques". Potencia un clima de silencio e incertidumbre. La desinformacin "fomenta la creatividad". 3. "Resalta el individualismo". S fiel al principio de que "cuando varias personas se renen para trabajar lo nico que hacen es perder el tiempo". 4. "Potencia empleados Kleenex de usar y tirar. Estimula con contratos basuras". As se espabilarn" y no "se dormirn en los laureles". 5. "Se autoritario. Acta con rigidez e inflexibilidad". Imponte y no pierdas

Comunica e informa. La comunicacin es una valiosa herramienta de motivacin.

Trabaja en equipo. Se movilizan fuerzas, "sinergias" o posibilidades que hacen que el resultado sea ms enriquecedor: "El todo es ms que la suma de las partes".

El ser humano necesita parmetros de seguridad. Es fundamental partir de unos mnimos estables para desde ah seguir construyendo. Genera "valor" a travs de las personas.

Clima de inseguridad y miedo. Desarrollo de "pelotas" o "ecos" que te dicen lo que quieres

Delega. Potencia la autonoma y la responsabilidad de los empleados. Cuidado con caer en el "sndrome del Titanic": el magnfico barco se

Humilla en pblico. Aprovecha todos los foros para expresar tu visin negativa del personal.

falsa apariencia. Se potencia la "fachada" y el dar una "buena imagen".

que trabajan contigo. Resalta el orgullo propio y de pertenecer al grupo.

8. "Fomenta un clima de miedo e incertidumbre". Acosa, agobia y amenaza.

Inseguridad, bloqueos e inhibicin. Disminuye el rendimiento y la productividad.

Valora y anima. "No hay mayor desprecio que no manifestar aprecio". Estimula con "intangibles" que incrementen el "salario emocional": manifestar aprecio, tener detalles, dar retroalimentacin positiva, etc.

9. "Sal t solo en la foto ya que eres el que conoce y dominas la situacin". Apntate todos los tantos. T eres el que sabe de qu van las cosas.

Desidia e inhibicin. Para qu esforzarse? Proyecto conjunto.

Implica a todos, resalta las aportaciones de cada uno. Refuerza la "ilusin colectiva". Aprovecha la espontaneidad, la frescura y la libertad de personas capaces e independientes. Es fundamental pasar del "Yo" al "Nosotros". "Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros".

10. "Hazte insustituible y omnipresente" Que te perciban como imprescindible. No crees discpulos. Se fiel al eslogan de que "contigo acaba todo".

Inhibicin y desidia. Alguien realizar "correctamente" la tarea!

Saber estar sin notarse y saber despedirse. Deja descendencia. Si se sabe "decir adis", es ms fcil que te recuerden positivamente y que puedan "pedirte asesoramiento" o "servirse de tu experiencia".

14. Cuentos para reflexionar.

Los cuentos constituyen un herramienta DIDCTICA de primer orden, de la que se valen los formadores para abordar toda clase de temticas. Este tipo de literatura, tiene como valor aadido su capacidad para fomentar el dilogo, generar lluvias de ideas, potenciar la expresin oral y la comunicacin. Dependiendo de la temtica elegida pueden ser tiles tambin para la relajacin, para motivar la m i aginacin, la reflexin. Pero, a la hora de seleccionar material, debemos tener en cuenta los objetivos que perseguimos.

Arturo y Clementina
NARRADOR. - Un hermoso da de primavera Arturo y Clementina, dos jvenes y hermosas tortugas rubias se conocieron al borde de un estanque y aquella misma tarde descubrieron que estaban enamorados. Clementina, alegre y despreocupada, haca muchos proyectos para su vida futura mientras paseaban los dos a orillas del estanque y pescaban alguna cosilla para la cena. CLEMENTINA.- Ya vers qu felices seremos. Viajaremos y descubriremos otros lagos y otras tortugas diferentes, y encontraremos otra clase de peces y otras plantas y flores en la orilla... Ser una vida estupenda! Iremos incluso al extranjero. Sabes una cosa? Siempre he querido visitar Venecia... ARTURO.- (Sonriendo vagamente). S. NARRADOR. -Pero los das transcurran iguales al borde del estanque. Arturo haba decidido pescar l solo para los dos y as Cle mentina podra descansar. Llegaba a la hora de comer con renacuajos y caracoles. ARTURO.- Cmo ests, cario? Lo has pasado bien? CLEMENTINA.-(Suspirando) Me he aburrido mucho! Todo el da sola esperndote! ARTURO.- (Gritando indignado) ABURRIDO! Dices que te has aburrido? Busca algo que hacer. El mundo est lleno de ocupaciones interesantes. Slo se aburren los tontos! NARRADOR. - A Clementina le daba mucha vergenza ser tonta, y hubiera querido no aburrirse tanto, pero no poda evitarlo. Un da, cuando volvi Arturo... CLEMENTINA.- Me gustara tener una flauta. Aprendera a tocarla, inventara canciones, y eso me entretendra. ARTURO.- T? Tocar la flauta t? Si ni siquiera distingues las notas! Eres incapaz de

Durante unos das, Clementina escuch el tocadiscos. Despus se cans. Era, de todos modos, un objeto bonito y se entretuvo limpindolo y sacndole brillo; pero al poco tiempo volvi a aburrirse. Un atardecer, mientras contemplaban las estrellas a orillas del estanque silencioso... CLEMENTINA.- Sabes, Arturo, algunas veces veo unas flores tan bonitas, de colores tan extraos, que me dan ganas de llorar... Me gustara tener una caja de acuarelas y poder pintarlas. ARTURO.- (Rindose) Vaya idea ridcula! Es que te crees una artista? Qu bobada! CLEMENTINA.- (Aparte) Vaya, ya he vuelto a decir una tontera. Tendr que andar con mucho cuidado o Arturo va a cansarse de tener una mujer tan estpida... NARRADOR. - Y se esforz en hablar lo menos posible. Arturo se dio cuenta en seguida. ARTURO.- (Aparte) Tengo una compaera aburrida de veras. No habla nunca y, cuando habla, no dice ms que disparates. NARRADOR. - Pero deba sentirse un poco culpable y, a los pocos das, se present con un paquetn. ARTURO.- Mira, he encontrado a un amigo mo pintor y le he comprado un cuadro para ti. Estars contenta, no? Decas que el arte te interesa. Pues ah lo tienes. tatelo bien porque, con lo distrada que t eres, ya veo que acabars por perderlo. NARRADOR. - La carga de Clementina aumentaba poco a poco. Un da se aadi un florero de Murano. ARTURO.-No decas que te gustaba Venecia? Tuyo es. talo bien para que no se te caiga. Eres tan descuidada! NARRADOR. - Otro da lleg u na coleccin de pipas austriacas dentro de una vitrina. Despus una enciclopedia... CLEMENTINA.- (Suspirando) Si por lo menos supiera leer... NARRADOR. - Lleg un momento en que fue necesario aadir un segundo piso. Con la casa de dos pisos a sus espaldas, ya no poda ni moverse. Arturo le llevaba la comida y esto le haca sentirse importante. ARTURO.- Qu haras t sin mi? CLEMENTINA.- (Suspirando) Claro. Qu hara yo sin ti? NARRADOR. - Poco a poco la casa de dos pisos qued tambin completamente llena. Pero ya casi tenan la solucin: tres pisos ms se aadieron ahora a la casa de Clementina que haca ya mucho tiempo que se haba convertido en un rascacielos. Una maana de primavera decidi que aquella vida no poda seguir ms tiempo. Sali sigilosamente de la casa y se dio un paseo: fue muy hermoso, pero muy corto. Arturo volva a casa para el almuerzo y deba encontrarla esperndole. Como siempre. Pero, poco a poco el paseto se convirti enana costumbre y Clementina se senta cada vez ms satisfecha d e su nueva vida. Arturo no saba nada, pero sospechaba que ocurra algo. ARTURO.- De qu demonios te res? Pareces tonta.

de plantas y flores. Si encuentras una tortuga sin casa, intenta llamarla: Clementina! Clementina! Y si te contesta, seguro que es ella. Autora: Adela Turn Reflexin a cerca de la comunicacin.

Cmo reaccionamos ante las dificultades?

Una hija se quejaba con su padre acerca de su vida y de cmo las cosas le resultaban tan difciles. No saba como hacer para seguir adelante y crea que se dara por ncida. Estaba cansada de luchar. Pareca que cuando solucionaba un problema, apareca otro. Su padre, un chef de cocina, la llev a su lugar de trabajo. All llen tres ollas con agua y las coloc sobre el fuego. En una coloc zanahorias, en otra coloc huevos y en la ltima coloc granos de caf. Las dej hervir. Sin decir palabra. La hija esper impacientemente, preguntndose qu estara haciendo su padre. A los veinte minutos el padre apag el fuego. Sac las zanahorias y las coloc en un tazn. Sac los huevos y los coloc en otro plato. Finalmente, col el caf y lo puso en un tercer recipiente. Mirando a su hija le dijo: "Querida, Qu ves?"; "Zanahorias, huevos y caf" fue su respuesta. La hizo acercarse y le pidi que tocara las zanahorias, ella l o hizo y not que estaban blandas. Luego le pidi que tomara un huevo y lo rompiera. Luego de sacarle la cscara, observ el huevo duro. Luego le pidi que probara el caf. Ella sonri mientras disfrutaba de su rico aroma. Humildemente la hija pregunt: - "Qu significa esto, padre?" l le explic que los tres elementos haban enfrentado la misma adversidad: agua hirviendo, pero haban reaccionado en forma diferente. La zanahoria lleg al agua fuerte, dura; pero despus de pasar por el agua hirviendo se haba puesto dbil, fcil de deshacer. El huevo haba llegado al agua frgil, su cscara fina protega su interior lquido; pero despus de estar en agua hirviendo, su interior se haba endurecido. Los granos de caf, sin embargo eran nicos: despus de estar en agua hirviendo, haban cambiado el agua. "Cul eres t, hija?, Cuando la adversidad llama a tu puerta, Cmo respondes?", le pregunt a su hija. Eres una zanahoria que parece fuerte pero cuando la adversidad y el dolor te tocan, te vuelves dbil y pierdes tu fortaleza? Eres un huevo, que comienza con un corazn maleable, poseas un espritu fluido, pero despus de una muerte, una separacin, o un despido te has vuelto duro y rgido? Por fuera te ves igual, pero Eres amargada y spera, con un espritu y un corazn endurecido? O eres como un grano de caf? El

El elefante encadenado
Cuando yo era chico me encantaban los circos, y lo que ms me gustaba eran los animales. Me llamaba poderosamente la atencin, el elefante. Despus de su actuacin, el elefante quedaba sujeto solamente por una cadena que aprisionaba una de sus patas a una pequea estaca clavada en el suelo. Sin embargo la estaca era un minsculo pedazo de madera, apenas enterrado unos centmetros en la tierra. Y aunque la cadena era gruesa y poderosa, me pareca obvio que ese animal, capaz de arrancar un rbol de cuajo con su propia fuerza, podra con facilidad arrancar la estaca y huir. Qu lo sujeta entonces? Por qu no huye?. Cuando era chico, pregunte a los grandes. Algunos de ellos me dijeron que el elefante no escapaba porque estaba amaestrado. Hice entonces, la pregunta obvia... Si est amaestrado, por qu lo encadenan? No recuerdo haber recibido ninguna respuesta coherente. Con el tiempo, me olvid del misterio del elefante y la estaca. Hace algunos aos descubr que alguien haba sido lo suficientemente sabio como para encontrar la respuesta: "El elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca parecida desde que era muy, muy pequeo." Cerr los ojos e imagin al indefenso elefante recin nacido sujeto a la estaca. Estoy seguro de que, en aquel momento el elefantito empuj, tir y sud tratando de soltarse. Y a pesar de todo su esfuerzo, no pudo. La estaca era ciertamente muy fuerte para l. Imagin que se dorma agotado y al da siguiente lo volva a intentar, y al otro da y al otro... Hasta que un da, un terrible da para su historia, el animal acept su impotencia y se resign a su destino. Este elefante enorme y poderoso que vemos en el circo no escapa porque CREE QUE NO PUEDE! Tiene grabado el recuerdo de la impotencia que sinti poco despus de nacer. Y lo

grabamos en nuestra memoria este mensaje: NO PUEDO, NO PUEDO Y NUNCA PODR. Muchos de nosotros crecimos portando ese mensaje que nos impusimos a nosotros mismos y nunca ms lo volvimos a intentar ni cuestionar. Esto es lo que nos pasa, vivimos condicionados por el recuerdo de una persona que ya no existe en nosotros, que no pudo. Tu nica manera de saber si PUEDES es intentarlo poniendo en ello TODO TU CORAZON! Autor: JORGE BUCAY

La galleta
La generosidad es una de las ms claras manifestaciones de nobleza de espritu y grandeza de corazn que pueda dar una persona. Los que son generosos son ricos, pero no en dinero y cosas materiales, sino en la capacidad de ofrecer a otros lo ms preciado de s mismos. En esta sociedad que se fomenta el individualismo, el egosmo y la competitividad, la generosidad es el verdadero interior de las personas. Una joven esperaba el embarque de su vuelo en un gran aeropuerto. Como tena una larga espera ante s, decidi comprarse un buen libro y tambin se compr un paquete de galletas. Se sent lo ms cmodamente que pudo y se puso tranquilamente a leer, dispuesta a pasar un buen rato de descanso. Al lado de su asiento donde se encontraba el paquete de galletas, un hombre abri una revista y se puso a leer. Cuando ella cogi una galleta, el hombre tambin cogi una. Ella se sinti irritada por este comportamiento, pero no dijo nada, contentndose con pensar: Qu cara dura. Cada vez que coga una galleta, el hombre haca lo mismo. Ella se iba enfadando cada vez ms, pero no quera hacer un espectculo. Cuando solo quedaba una galleta pens; qu va a hacer ahora este imbcil? El hombre cogi la ltima galleta, la parti en dos y le dio la mitad. Bueno, esto ya era demasiado Estaba muy enfadada! En un arranque de genio, cogi su libro y sus cosas y sali disparada haca la sala de embarque. Cuando se sent en su asiento del avin, abri su bolso y con gran sorpresa descubri su paquete de galletas intacto y cerrado. Se sinti tan mal! No comprenda cmo se haba podido equivocar Haba olvidado que guard su paquete de galletas en su bolso. El hombre haba compartido con ella sus galletas sin ningn problema, sin rencor, sin explicaciones de ningn

El tiempocuando ya ha pasado. Autor desconocido

La fbula del puerco espn

Durante la era glacial, muchos animales moran por causa del fro. Los puerco-espines, percibiendo la situacin, resolvieron juntarse en grupos, as se abrigaban y se protegan mutuamente, pero las espinas de cada uno heran a los compaeros ms prximos, que eran los que ofrecan ms calor. Por eso decidieron alejarse unos de otros. Entonces comenzaron de nuevo a morir congelados. Hubo que hacer una eleccin: o desaparecan de la Tierra o aceptaban las espinas de los compaeros. Con sabidura, decidieron volver a estar juntos. Aprendieron as a convivir con las pequeas heridas que la relacin con un semejante muy prximo puede causar, ya que lo ms importante era el calor del otro. Y as sobrevivieron. Moraleja La mejor relacin no es aquella que une personas perfectas, sino aquella donde cada uno aprende a convivir con los defectos del otro, y admirar sus cualidades. .

T eres la causa de tu buena suerte

D. Fernando Tras de Bes Profesor de la Bussiness School ESADE Autor del best-seller 'La Buena Suerte'

RESUMEN DEL LIBRO EL ENCUENTRO Una hermosa tarde de primavera, Victor y David, amigos durante la infancia se encuentran en un parque de una gran ciudad tras cincuenta largos aos sin verse. Victor le pregunto como le haba ido la vida a su amigo, este respondi que no demasiado bien y que a pesar de que en un momento de su vida fue rico haba tenido pocas de hambre, porque segn l la suerte no le haba acompaado en ningn momento de su vida. Victor al ver a su amigo tan triste le propuso contarle un cuento que su abuelo le

Ambos caballeros decidieron ir en busca del trbol que daba la suerte ilimitada. Al llegar al bosque ambos fueron a buscar al gnomo, ya que era el nico que poda saber donde se encontraban las races del trbol, a ambos les dijo que era imposible que creciera un trbol en estas tierras. Nott se fue impactado por las palabras del gnomo, en cambio Sid le pregunto cuales deban ser las condiciones de la tierra para que creciera el trbol y este le contesto que la tierra tenia que estar oxigenada, es decir revuelta. Dicho esto Sid se fue y en unos pocos palmos cuadrados revolvi la tierra y pas la noche. Al da siguiente ambos caballeros acudieron a la Dama del lago para ver si les proporcionaba alguna pista. La Dama del lago era una dama muy bella pero que tenia que trabajar da y noche para que el lago no se desbordara y para ello haca que el agua se evaporara porque ningn ro sala del lago. Y le preguntaron pueden crecer trboles mgicos en este bosque? ella les contesto que no. Nott se fue enfadado y empez a pensar que Merln les haba engaado, dio media vuelta y se fue. Por otro lado Sid le pregunt cuanta agua necesitaba un trbol mgico para poder crecer, y la Dama le dijo que agua en abundancia era lo necesario. Entonces Sid le propuso un trato en que los dos ganaban si tu me dejas hacer un ro a partir de este lago para conseguir agua yo conseguir regar el trbol y tu no tendrs que trabajar tanto la Dama del lago acept encantada. Cuando el ro estuvo acabado, Sid acudi a la Secuoya, la reina de los rboles a la cual ya haba visitado Nott con anterioridad, pero este se haba marchado ya que le haba dicho que no era posible que creciera un trbol. Ya que era el primer rbol en nacer de todo el bosque y por lo tanto el ms sabio Sid le pregunt. ha nacido alguna vez en este bosque un trbol? a lo que la Secuoya respondi que no porque los trboles necesitan la misma cantidad de luz que de sombra y en el bosque encantado todo era sombra incluso de da. Dicho esto Sid se fue a su huerto que ya tena la tierra oxigenada y el agua necesaria, y pens que al da siguiente podara las ramas puesto que estaba cansado. Pero record que su abuelo le dijo una vez no dejas para maana lo que puedas hacer hoy se dispuso entonces a podar las ramas muertas de los rboles para que los rayos del sol pudieran pasar a travs de las ramas. Sid pensaba que ya tena todos los factores para que su trbol creciera, pero no saba si la tierra, el agua y la luz eran los nicos condicionantes del crecimiento de un trbol mgico. Por eso decidi subir a la cima de la montaa mas alta del bosque para ver si encontraba algo que se le pudiera haber olvidado. Una vez en la cima, Ston, el rey da las piedras le dijo tu debes ser el otro caballero que busca el trbol mgico, pues debes saber que un trbol mgico no pude crecer en las rocas. Sid entonces entendi que no haba quitado las rocas del terreno que tena preparado para el trbol. Sin perder ms tiempo acudi a su huerto y quit todas las piedras.

Nott lleg al palacio a la maana siguiente dispuesto a matar a Merln y a coger el trbol mgico que le daba a su poseedor la suerte ilimitada. Pero al llegar al jardn del palacio vio que ahora estaba cubierto de losas y en el centro se encontraba Merln. Entendi entonces que la bruja le haba mentido y que Merln lo saba. Sid haba despertado de nuevo y esper unas horas hasta que un brisa silenciosa hizo que miles de semillas cayeran no slo en su trozo de huerto sino en todo el bosque y en todo el reino. Esta lluvia era muy habitual en esta poca del ao y por lo que l saba tena entendido que la gente pensaba que no tena otra finalidad excepto ensuciar, pero estas semillas resultaron ser de trboles mgicos, que nacieron al instante al caer en el huerto de Sid. Sid volvi al castillo a ensear los trboles mgicos de cuatro hojas a Merln. LOS DOS AMIGOS El cuento de Victor haba hecho efecto en la mente de su amigo David que ahora entenda cual haba sido el causante de su desgracia y ruina. REGLAS DE LA BUENA SUERTE 1 La suerte no dura demasiado tiempo, porque no depende de ti. La Buena Suerte la crea uno mismo, por eso dura siempre. 2 Muchos son los que quieren tener buena suerte, pero pocos los que deciden ir a por a. 3 Si ahora no tienes buena suerte tal vez sea porque las circunstancias son las de siempre. Para que la buena suerte llegue, es conveniente crear nuevas circunstancias. 4 Preparar circunstancias para la buena suerte no significa buscar slo el propio beneficio. Crear circunstancias para que otros tambin ganen atrae a la buena suerte. 5 Si dejas para maana la preparacin de las circunstancias, la buena suerte quiz nunca llegue. Crear buena suerte requiere dar un primer paso... dalo hoy! 6 Aun bajo las circunstancias aparentemente necesarias, a veces la buena suerte no llega. 7 A los que slo creen en el azar, crear circunstancias les resulta absurdo. A los que se dedican a crear circunstancias, el azar no les preocupa. 8 Nadie puede vender suerte. La buena suerte no se vende. Desconfa de los vendedores de suerte. 9 Cuando hayas creado todas las circunstancias, ten paciencia, no abandones. Para

Este libro es muy til, desde mi punto de vista, tanto para la vida profesional y laboral como para la vida privada de cada uno. En la vida laboral es til, para cuando quieres ascender o mejorar tus relaciones interpersonales, si creas las circunstancias necesarias tu vida laboral podr cambiar, pero si sigues haciendo lo mismo todos los das va ser muy difcil que te asciendan. Y lo mismo si quieres mejorar las relaciones interpersonales, si no le invitas a tomar un caf (o algo as) a un compaero tuyo un da, va ser complicado mejorar tus relaciones. Lo que respecta a la vida privada pues exactamente lo mismo, si tu vida no te gusta tienes que cambiar de aires y moverte para que tu vida sea mejor en cualquier mbito, tanto en el amor, como en el estar seguro de uno mismo, etc...

La semilla del bamb japons

No hay que ser agricultor para saber que una buena cosecha requiere de buena semilla, buen abono y riego constante. Tambin es obvio que quien cultiva la tierra no se para impaciente frente a la semilla sembrada. Hay algo muy curioso que sucede con el bamb japons y que lo transforma en no apto para impacientes: Siembras la semilla, la abonas, y te ocupas de regarla constantemente. Durante los primeros meses no sucede nada apreciable. En realidad no pasa nada con la semilla durante los primeros siete aos, a tal punto,que un cultivador inexperto estara convencido de haber comprado semillas infrtiles. Sin embargo, durante el sptimo ao, en un periodo de solo seis semanas la planta de bamb crece mas de 30 metros! Tardo solo seis semanas crecer? No, la verdad es que se tomo siete aos y seis semanas en desarrollarse. Durante los primeros siete aos de aparente inactividad, este bamb estaba generando un complejo sistema de races que le permitiran sostener el crecimiento que iba a tener despus de siete aos. Sin embargo, en la vida cotidiana, muchas veces queremos encontrar soluciones rpidas, triunfos apresurados,

y saben esperar el momento adecuado. De igual manera es necesario entender que en muchas ocasiones estaremos frente a situaciones en las que creemos que nada esta sucediendo. Y esto puede ser extremadamente frustrante. En esos momentos (que todos tenemos), recordar el ciclo de maduracin del bamb japons, y aceptar que en tanto no bajemos los brazos -, ni abandonemos por no "ver" el resultado que esperamos, s esta sucediendo algo dentro nuestro: estamos creciendo, madurando. Si no consigues lo que anhelas, no desesperes... quiz solo ests echando races.... Autor desconocido

Asamblea en la carpintera
MOTIVACIN DE GRUPO Cuentan que en la carpintera hubo una vez una extraa asamblea. Fue una reunin de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerci la presidencia, pero la asamblea le notific que tena que renunciar. La causa? Haca demasiado ruido!. Y, adems, se pasaba todo el tiempo golpeando. El martillo acept su culpa, pero pidi que tambin fuera expulsado el tornillo; dijo que haba que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque, el tornillo acept tambin, pero a su vez pidi la expulsin de la lija. Hizo ver que era muy spera en su trato y siempre tena fricciones con los dems. Y la lija estuvo de acuerdo, a condicin de que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los dems segn su medida, como si fuera el nico perfecto. En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici su trabajo. Utiliz el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera inicial se convirti en un lindo tablero de ajedrez. Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la asamblea reanud la deliberacin. Fue entonces cuando tom la palabra el serrucho, y dijo: Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades.

tensa y negativa. Por el contrario, si tratamos de percibir con sinceridad los puntos fuertes de los dems, florecen los mejores logros humanos. Este cuento tiene toda la fantasa de una pelcula taquillera, pero es el guin que todo gerente debe esculpir en su organizacin. La carpintera demuestra que una organizacin est llena de personas diferentemente iguales, pero es funcin de cada gerente tratar de ayudar a cada quin a ser ms y ms de lo que ya es. Los grandes gerentes miran hacia adentro de la compaa, dentro de cada persona, hacia el interior de las diferencias de estilo, metas, necesidades y motivaciones de cada quien. Las diferencias sutiles son las que los orientan hacia la mejor manera de sacar a flote los talentos nicos de cada quin para convertirlos en desempeo. Juan Carlos Carams Paz

El carpintero
Comunicacin. Barreras e interferencias Nuestro peor enemigo puede ser escuchar a nuestro orgullo, cuantas personas queridas se dejan de hablar un da por orgullo, cuantas personas que un da estuvieron unidas se separan por cobarda, cuantas familias estn destrozadas por pequeos conflictos, que con el tiempo se convierten en kilmetros de separacin. Cuantos amigos perdidos... No hace mucho tiempo, dos hermanos que vivan en granjas adyacentes cayeron en un conflicto. Este fue el primer conflicto serio que tenan en 40 aos de cultivar juntos hombro a hombro, compartiendo maquinaria e intercambiando cosechas y bienes en forma contina. Esta larga y beneficiosa colaboracin termino repentinamente. Comenz con un pequeo malentendido y que fue creciendo hasta llegar a ser una diferencia mayor entre ellos, hasta que explot en un intercambio de palabras amargas seguido de semanas de silencio. Una maana alguien llam a la puerta de Luis. Al abrir la puerta, encontr a un hombre con herramientas de carpintero. "Estoy buscando trabajo por unos das", dijo el extrao, "quizs usted requiera algunas pequeas reparaciones aqu en su granja y yo pueda ser de ayuda en eso". "S", dijo el mayor de los hermanos, "Tengo un trabajo para usted. Mire al otro lado del arroyo aquella granja, ah vive mi vecino, bueno, de hecho es mi hermano menor. La semana pasada haba una hermosa pradera entre nosotros y el tom su buldzer y desvi el cauce del arroyo para que quedara entre nosotros. Bueno, el pudo haber hecho esto para enfurecerme, pero le voy a hacer una mejor. Ve usted aquella pila de desechos de madera junto al granero? Quiero que construya una cerca, una cerca de dos metros de alto, no quiero verlo nunca ms."

El granjero qued con los ojos completamente abiertos, su quijada cay. No haba ninguna cerca de dos metros! En su lugar haba un puente -un puente que una las dos granjas a travs del arroyo!- Era una fina pieza de arte, con todo y pasamanos. En ese momento, su vecino, su hermano menor, vino desde su granja y abrazando a su hermano le dijo: "Eres un gran tipo, mira que construir este hermoso puente despus de lo que he hecho y dicho!". Estaban en su reconciliacin los dos hermanos, cuando vieron que el carpintero tomaba sus herramientas. "No, espera!", le dijo el hermano mayor. "Qudate unos cuantos das. Tengo muchos proyectos para ti, le dijo el hermano mayor al carpintero. "Me gustara quedarme", dijo el carpintero, "pero tengo muchos puentes por construir" Autor desconocido

15. Dinmicas
Nombre: El naufragio Finalidad: Toma de decisiones Descripcin: Imaginad que os encontris en un naufragio. A duras penas habis conseguido llegar a una isla donde tendris que pasar tres aos de vuestra vida, sin salir de all. Viviris en estas condiciones: Ocuparis un espacio fsico cuadrado, absolutamente idntico a la realidad terrestre. Este espacio mide veinte kilmetros cuadrados y est repartido de la siguiente manera: es un lago con peces; es una tierra de cultivo; es un bosque salvaje; es un terreno sin cultivar. El clima del lugar es estival, con una temperatura constante de 30 durante el da y 20 durante la noche. Slo llueve 30 das al ao. Las nicas personas con las que os relacionaris durante vuestra estancia en la isla sern los propios miembros del grupo. Entre todas las personas del grupo podis rescatar 3 objetos de los 36 que hay en el barco. Tenis que poneros de acuerdo entre todo el grupo para decidir qu tres objetos de la lista decids llevaros. Lista de objetos que podis elegir: 1. Un equipo completo de pesca. 2. Dos palas y dos picos de jardinera. 3. Tes raquetas de tenis y veinte pelotas. 4. Dos guitarras. 5. Veinte pastillas de jabn. 6. El cuadro de la Gioconda. 7. Diez pelculas y un proyector de pilas. 8. Una mochila para cada persona del grupo. 9. Cien rollos de papel higinico. 10. Una vaca y un toro. 11. Cien cajas de conservas surtidas. 12. Cien libros de literatura clsica. 13. Cien botellas de bebidas alcohlicas. 14. Un Jeep nuevo. 15. Una barca de remos.

26. Cinco armarios llenos de ropa. 27. Veinticinco fotografas de personas queridas. 28. Cinco mil hojas de papel para escribir. 29. Un fusil y cien balas. 30. Un equipo de pinturas al leo y treinta tubos de recambio 31. Cien discos y un tocadiscos de pilas. 32. Un Cadillac y cuatro mil litros de gasolina. 33. Material para hacer un reportaje fotogrfico. 34. Dos tiendas de campaa de tres plazas cada una. 35. Tres camas muy grandes. 36. Una batera de cocina. Una vez terminada la toma de decisiones ser importantsimo analizar cmo ha sucedido. Habr quien haya respetado las opiniones de otras personas pero seguro que hay tambin quien se haya impuesto con su opinin sin dejar mucho espacio a otras diferentes. Esta segunda parte es mucho ms importante y sobre todo ms educativa que la primera. Ms que juzgar se trata de escuchar, abrir un espacio al debate. Cuanto ms organizado sea el debate ms oportunidad de hablar tendrn aquellas personas que normalmente guardan silencio en estos momentos. Evaluacin: No hay una respuesta concreta. Lo importante es el proceso, el debate y la posibilidad de llegar a un consenso. Nombre: Autorretrato abstracto Finalidad: Conocerse. Conocimiento Descripcin: Les vamos a pedir que se dibujen en un folio sin utilizar formas de figura humana. De qu otra forma podemos definir nuestro Yo? Es probable que en un principio se sientan bloqueados. Nos preguntarn, nos pedirn que ampliemos la propuesta pero debemos dejar que vayan pensando por s mismXs cmo pueden definir sus cualidades, su personalidad, su estilo sin utilizar para ello el dibujo de una figura humana. Este dibujo en un primer momento lo vamos a explicar a otra persona cualquiera de la clase. Nuestra compaera o compaero har la presentacin de nuestro retrato al resto de la clase. No es tan sencillo como parece. Necesitarn su tiempo. En un principio se suelen animar a dibujar aquello que les gusta pero lo que buscamos es ms. Buscamos metforas de sus actitudes, capacidades, intereses, etc.. En la evaluacin lo primero que podemos preguntar es cmo se han sentido cuando otra persona habla de ellos mismos. Estn contentos con el resultado final? Faltaba algo? Sobraba algo? Una vez ms queremos insistir que no se puede establecer una verdadera evaluacin y un verdadero dilogo si no estamos sentados en crculo. El dilogo no es slo con la

 Nombre: ESCUCHA PASIVA Finalidad: Comunicacin Descripcin: Por parejas, una persona cuenta algo a la otra (lo que hizo ayer por a l tarde, por ejemplo). La persona que se supone tiene que estar escuchando va a hacer todo lo contrario; no escucha, mira a otro lado, se mueve, dice cosas de otro tema, se re. Despus de dos minutos deben comentar entre ellas cmo se ha sentido cada una las dos personas y despus se cambian los roles. cmo se han sentido en el nuevo rol? Cuando hemos terminado comentamos si hemos vivido, con frecuencia o no, situaciones similares y cmo nos hacen sentir. Las hemos provocado? Sentimos que se nos escucha poco? Cundo? Dnde? Podemos hacer algn compromiso para cambiar algo? Nombre: TECNICA DEL RUMOR Finalidad: Comunicacin Descripcin: Se realiza con grupos de ms de 10 personas. s pedimos a 4 o 5 alumnos que salgan del grupo. Estos alumnos no podrn escuchar lo que sucede. Al resto de participantes, les leemos un artculo periodstico que contenga mucha informacin: Datos estadsticos, fechas. A continuacin hacemos entrar al primer alumno y uno de los participantes que ha

16. Autoevalate.
1. Ejercicios sobre tipos de personalidad. Asertividad Luisa cree que necesita un descanso y ha decidido que sera bueno salir al cine con una amiga esa noche. Llama a su hermano para decirle que se quede con su padre, al que cuida, hasta que A., su hermano le dice que no puede. Luisa ..: est bien, no te preocupes, hasta luego!. Luisa .: pero, qu te crees?, Qu tengo yo que hacerlo todo?, me tienes harta!. Luisa .: entiende que ltimamente estoy agotada y me vendra bien salir lo antes posible; puedes hoy cundo puedes? Has comprado una camisa en una tienda y al llegar a casa te has dado cuenta de que tiene un defecto de fbrica. No te quieres quedar con la camisa as, de modo que has ido a devolverla. La dependienta dice que es poca cosa, que no se nota apenas. T dices: Bueno, bueno, si usted dice que no se nota por qu no se la regala usted a su marido, a ver si a l se le nota o no?. Da igual. Aunque no se note, yo pago por la camisa en perfecto estado, as que haga el favor de cambirmela por una en perfecto estado. Bueno. Si usted dice que no se nota ya me la llevo, pero es que a m me parece que si se notaba. Un campanero quiere venderte lotera de un club de ftbol del que forma parte. T no quieres jugar a la lotera porque ya llevas mucho dinero para este sorteo. Dices: Anda, trae un dcimo, pero es que ya..... Lotera? Para loteras ando yo!. Vete a darle la lata a otro con la lotera. Oye, pues no te voy a coger porque es que para este sorteo llevo ya un montn de dinero, pero para el prximo te aseguro que te cojo un par de dcimos. Pides en un bar dos claros y un tinto y te sirven dos tintos y un claro. No es lo que t habas pedido, por tanto: No dices nada. Sin dirigirte especficamente al camarero dices en voz alta de modo que l te pueda or: La mitad agua y encim a al revs. Le indicas al camarero que se ha equivocado y que te ponga lo que t habas pedido y no otra cosa.

2. EJERCICIOS DE DIFERENCIACIN: ASERTIVIDAD, PASIVIDAD, AGRESIVIDAD. 1 CASO SITUACIN: Carmina est en la cola de un cine. Justo en el momento en que le toca, alguien se pone delante e intenta colarse. RESPUESTA: Pero qu se ha credo usted, caradura?. Acaso me ha tomado por estpida? O sale ahora mismo de aqu...... 2 CASO SITUACIN: Aurora acaba de pagar su cuenta en la caja del supermercado. La revisa y observa que hay un error. Se dirige a la cajera y le expone lo ocurrido. Ella le pide que espere hasta que atienda a los dems clientes que hacen cola. RESPUESTA: Ver seorita, entiendo que estas personas que esperan para pagar tienen prisa y que usted quiera atenderlas correctamente. Pero yo tambin tengo cosas que hacer y merezco la misma atencin que todas ellas. Le agradecer que no me haga esperar ms y corrija el error que ha cometido en mi cuenta. 3 CASO SITUACIN: Marta est asistiendo a una conferencia sobre un tema que le resulta muy interesante y til. Junto a ella, a su derecha, dos personas hablan lo suficientemente alto como para no permitirle or con claridad al conferenciante. RESPUESTA: Acaso han venido ustedes aqu para hablar de sus problemas? Si no le interesa lo que dice el conferenciante, por qu no salen fuera y hablan de lo que quieran, sin molestar a nadie?. 4 CASO SITUACIN: Un amigo le pide a Ferrn que lo acompae a casa para ensearle su nuevo equipo de msica. El tiene bastante prisa porque su familia le espera para visitar a un pariente enfermo. RESPUESTA: Me gustara mucho poder acompaarte y ver tu nuevo equipo de msica, pero me esperan en casa. Qu tal si me lo enseas maana?. Procurar no tener nada que hacer cuando terminen las clases. 5 CASO SITUACIN: Elisabet acaba de recoger su motocicleta del mecnico, donde la haba dejado para repara el carburador. Al cabo de un par de kilmetros de recorrido, el carburador deja de funcionar. Coge un taxi y se dirige de nuevo al taller. Cuando llegan preguntan qu ha ocurrido. RESPUESTA: Qu qu ha ocurrido?!. Ustedes no tienen ni idea de arreglar una moto. En menos de 2 Km. se me ha vuelto a estropear. Pero cobrar s saben! Ahora mismo van a ir ustedes a recoger la moto y me la van a arreglar inmediatamente, porque si no lo hacen, se enterarn de quien soy. 6 CASO

Bibliografa
Habilidades sociales de A. Valls Arndiga. Edt. Marfil. 1.993 Wikipedia. Enciclopedia libre Manuel J. Smith. Cuando digo no, me siento culpable, Nuevas ediciones de bolsillo, 2003. Beverly Hare. Sea Asertivo, Ediciones Gestin 2000 Herbert Fensterheim y Jean Baer. No diga s cuando quiera decir no, Ediciones Grijalbo. 2003. OLIVAR ZIGA, Antonio (2006). Fundamentos tericos de la comunicacin ADAMS, J. (1965). Inequity in social exchange. En BERKOWITZ,L.(Ed.). Advances in experimental social psychology (vol. 2). New York: Academic Press, pp. 267-299. ALDERFER, C. (1972). Existence, relatednesss, and growth: Human needs in organizational settings. New York: Free Press. HERZBERG, F. (1966). Work and the nature of man. Cleveland: World Publishing. LOCKE, E. & LATHMAN, G. (1990). A theory of goal setting & task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row. McCLELLAND, D. (1961). The achieving society. Princenton, NJ: Van Nostrand. SKINNER, B. (1977). Ciencia y conducta humana. Barcelona: Fontanella. TRECHERA, J.L. (2000). Introduccin a la Psicologa del Trabajo. Bilbao: Descle de Brouwer. 2 Edicin, 2003. TRECHERA, J.L. (2003). Trabajar en equipo: talento y talante. Bilbao: Descle