Por fin he acabado con el Wilson, me lo he dejado de postre para el Domingo!

Para hacer las proyecciones del 85 y 86 he seguido el mtodo que se sugiere en la nota tcnica. El mtodo es bastante intuitivo. Al final para cuadrar activo y pasivo hay que seguir un mtodo iterativo tocando la lnea de descuento, pero converge rpido por ser lineal. Creo que se puede automatizar para no tener que iterar, pero no he querido perder ms tiempo. Segn el mtodo, he considerado 4 parmetros de entrada para las proyecciones: - Crecimiento esperado de ventas - DIAS de deudores (plazo cobro) - DIAS de proveedores (plazo pago) - DIAS de Stock (CV periodo pasado) He dejado la caja a cero como sugiri Pablo para simplificar, entiendo que lo que se quiera de caja va como incremento adicional a la lnea de descuento. Mis conclusiones: - El cash flow sale negativo, supongo que porque est invirtiendo todo el cash flow que consigue en crecer. - La rentabilidad baja alarmantemente hasta el 0,7% en el 85 y 0,6% en el 86. Se debe a que los intereses que tiene que pagar son bestiales, se llevan la mitad del beneficio antes de impuestos. - La lnea de crdito sobrepasar los 325000 en 1986, se me va a unos 347000. He hecho unos anlisis de sensibilidad a: - DIAS de deudores (plazo cobro) - DIAS de proveedores (plazo pago) - DIAS de Stock (CV periodo pasado) Los resultados son curiosos, me llama la atencin que el crdito necesario es muy sensible a los tres, con lo que: - Debera intentar cobrar antes y tener optimizar stocks - Intentar pagar a 10 das para conseguir descuento pronto pago es un sueo.. la lnea de crdito se va mucho salvo que vaya acompaada por cobros igual de rp ++++

l casito se las trae, muchos conceptos nuevos de sopetn, al menos para m. Me he vuelto loco haciendo numeritos y las interpretaciones no son sencillas. Mis nmeros son ligeramente distintos a los que manejis, supongo que hay diferencias de interpretacin de algunas partidas. He dedicado bastante rato a intentar cuadrar el cash flow operativo con las necesidades de financiacin y no lo he conseguido. En cualquier caso, ah van mis conclusiones preliminares (no estoy seguro de nada) sobre

lo que se pregunta en la hoja de preparacin: 1. Ponte en la posicin de George Dodge, del Northrup National Bank Concedes el crdito de 325,000 $ a Wilson? Se lo dara sujeto a una serie de condiciones: Mejora de los cobros, los tienen un poco abandonados Mejora de los pagos, para conseguir descuentos por pronto pago Slo tiene sentido si se invierte la tendencia de prdida contnua de rentabilidad 2. Dada la rentabilidad de la empresa de Wilson porqu necesita recurrir al banco? Tiene un beneficio neto sobre ventas muy bajo, mejor del 2%, unido a tasas de crecimiento muy altas, del 20%-30%. Eso origina fuertes necesidades de recursos para crecer. Como la rentabilidad es baja, es difcil hacerlo con recursos propios, de ah las fuertes necesidades de financiacin. 3. Cmo va la empresa en trminos de liquidez, rentabilidad y solvencia? Piensa en formas de medirlo Est mal de liquidez, lo que tiene en caja y bancos hay ido cayendo del 22 and 5% de las
deudas a corto (ratio de tesorera). Tiene cada vez ms dificultades para atender las deudas a corto. Cada vez le cuesta ms cobrar, empez en 36 das y se ha incrementado con los aos a 42. Esto puede ser un problema operativo de no prestar demasiada atencin a los cobros. Esto, unido a la falta de liquidez, probablemente est haciendo que cada vez se retrase ms en pagar a proveedores (ha pasado de 35 a 45 das). Parece que ha entrado en una espiral en la que slo puede pagar cuando cobra. 4. Qu importancia tiene el descuento por pronto pago? Si pudiera acogerse tendra muchas ventajas, ahorro del 2% en compras (lo que repercutira directamente en el margen bruto que es menor del 22%) y reducira gastos financieros, que se han ido incrementado del 0,8% al 1,4%. Esto podra explicar la caida del beneficio neto del 1,8% al 1,2%. Sumando ambos, el beneficio neto sobre ventas podra subir cerca del 4%. 5. Estaras de acuerdo con la estimacin de Wilson del prstamo necesario? En caso contrario, cunto ms necesitara pedir prestado para cumplir sus planes? Pretende crecer en 1985 en torno a un 33% (ventas de 2500 segn el caso). Los fondos propios slo le permiten crecer en torno a un 6%, el 27% restante lo debe conseguir mediante financiacin. Va a tener un NOF del orden del 500,000 (si crece proporcionalmente a la facturacin) y su FM es de unos 175,000, as que su necesidad de recursos es del orden de 225,000. Le debera valer con

los 325,000 que pide. Eso le debera valer para un par de aos o tres.

6. Si tuvieras que actual como asesor financiero de Wilson? le aconsejaras seguir adelante con sus planes o, por el contrario, que disminuyera el ritmo de expansin prevista para su negocio? Por qu? Le aconsejara seguir pero con mayor disciplina, sobre todo en los cobros. Es un negocio con alto potencial de crecimiento y el contexto no es malo, pero mrgenes muy pequeos que se pueden desvanecer sin disciplina en las operaciones. Si no crece que gana?, como el margen es pequeo, va a generar menos beneficios, lo cual le va a permitir aumentar poco el FM. Parece una espiral sin sentido. 7. Desde el punto de vista del banco, sera aconsejable aceptar la peticin de Wilson? Creo que s, pero sujeto a las condiciones anteriores. 8. A cuanto ascendieron los ingresos y los pagos de Wilson Lumber en 1984?Y en 1982, 1983 y en el primer trimestre de 1985? El cash flow me sale negativo los 3 aos (los nmeros algo distintos a los que habis circulado), es decir que sale ms que entra. La nica explicacin que se me ocurre es tiene cada vez ms en clientes pendiente de cobro.

Hola, Por fin he acabado con el Wilson, me lo he dejado de postre para el Domingo! Para hacer las proyecciones del 85 y 86 he seguido el mtodo que se sugiere en la nota tcnica. El mtodo es bastante intuitivo. Al final para cuadrar activo y pasivo hay que seguir un mtodo iterativo tocando la lnea de descuento, pero converge rpido por ser lineal.
Creo que se puede automatizar para no tener que iterar, pero no he querido perder ms tiempo. Segn el mtodo, he considerado 4 parmetros de entrada para las proyecciones: - Crecimiento esperado de ventas - DIAS de deudores (plazo cobro) - DIAS de proveedores (plazo pago) - DIAS de Stock (CV periodo pasado) He dejado la caja a cero como sugiri Pablo para simplificar, entiendo que lo que se quiera de caja va como incremento adicional a la lnea de descuento. Mis conclusiones: - El cash flow sale negativo, supongo que porque est invirtiendo todo el cash flow que consigue

en crecer. - La rentabilidad baja alarmantemente hasta el 0,7% en el 85 y 0,6% en el 86. Se debe a que los intereses que tiene que pagar son bestiales, se llevan la mitad del beneficio antes de impuestos. - La lnea de crdito sobrepasar los 325000 en 1986, se me va a unos 347000. He hecho unos anlisis de sensibilidad a: - DIAS de deudores (plazo cobro) - DIAS de proveedores (plazo pago) - DIAS de Stock (CV periodo pasado) Los resultados son curiosos, me llama la atencin que el crdito necesario es muy sensible a los tres, con lo que: - Debera intentar cobrar antes y tener optimizar stocks - Intentar pagar a 10 das para conseguir descuento pronto pago es un sueo.. la lnea de crdito se va mucho salvo que vaya acompaada por cobros igual de rpidos. Adjunto mi ficher