INTRODUCCIN

El plan estratgico de marketing es un valioso documento escrito ya que permite a una a empresa enfrentar aquellos aspectos (positivos o negativos) de su entorno, tanto interno como externo, de manera adecuada a travs de una seleccin rigurosa de un conjunto de estrategias acordes a la situacin de su entorno.

Entonces, asumiendo tal importancia es que el presente trabajo toma al plan estratgico de marketing como tema central de estudio e investigacin, y para lo cual se seleccion a la empresa de Muebles DIEMA, porque carece de un plan estratgico de marketing.

El desarrollo del presente trabajo de investigacin se engloba por el momento en tres captulos, los cuales se elaboraron con el propsito de facilitar el anlisis y destacar la informacin relevante del tema de estudio.

En el primer captulo se establecen los antecedentes generales, donde se Describe en forma general los antecedentes de la empresa, dentro de este captulo hemos obtenido informacin sobre las principales actividades que realiza la empresa. As mismo, el captulo I tambin hace nfasis en el planteamiento de la investigacin, el mismo est compuesto por cinco partes. En la primera parte se identifica, describe y formula el problema de investigacin. En la segunda parte se determinan el objetivo general y objetivos especficos de la investigacin. La tercera

se formaliza la justificacin y alcance de esta investigacin. En la cuarta parte describe y esquematiza la metodologa de la investigacin. Finalmente, en la quinta parte se muestra la matriz de diseo metodolgico y la secuencia metodolgica.

El captulo II se establece el marco conceptual de la planificacin estratgica, el mismo est dividido en dos partes: marco terico general y marco terico especfico. La primera parte se apuntan conceptos de Marketing, posicionamiento, producto mercado marketing estratgico, marketing operativo, la diferencia entre los conceptos anteriores, y tambin se anotan algunas definiciones de estrategia, de sus niveles y tipos.

En el marco terico especfico se muestran definiciones de la planificacin estratgica, el proceso de planificacin estratgica, es decir, los pasos que se intenta seguir en el presente estudio para lograr los objetivos planteados, estos son: anlisis de la situacin o diagnstico, objetivos de marketing, posicionamiento y ventaja diferencial, mercados meta y demanda del mercado, mezcla de marketing, evaluacin de resultados o control.

El captulo III aborda la investigacin de mercados realizada en la ciudad de Cochabamba a los hogares, empresas, instituciones pblicas, para el anlisis de la potencialidad de este mercado y lineamientos estratgicos futuros.

CAPTULO 1 MARCO REFERENCIAL

1.1 ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA DE MUEBLES

En la antigedad el empleo de la madera en la fabricacin de armas, herramientas y otros instrumentos fueron de mucha importancia para el desarrollo de los pueblos el cual les permiti adaptarse mejor al medio de vida cambiante al paso del tiempo.

En la industria maderera y carpintera en Bolivia se inici antes de la colonizacin puesto que se conoca el empleo de la madera en sus diversas formas, existen una serie de piezas que demuestran la utilizacin de estos instrumentos en las culturas Quechuas, Aymaras y Guaran, en ests se poda ver claramente como utilizaban al mximo el beneficio que les proporcionaba la madera en esa poca.

Bolivia posee extensas zonas forestales en los departamentos de Santa Cruz, Beni, La Paz, Cochabamba y Tarija para la explotacin de la madera, la misma se realiza generalmente de un modo indiscriminado y solo es selectiva la explotacin de pocas especies que tienen un alto valor comercial entre las cuales podemos citar la madera nogal, mara, tajibo, roble, cedro, mara macho debido a su gran demanda a nivel nacional e internacional.

El mayor volumen de madera es explotado en el departamento de Santa Cruz y Beni y norte de La Paz; de tal manera que, estos departamentos cubren en mayor proporcin la demanda nacional e internacional.

En nuestro pas las empresas medianas, pequeas microempresas hoy denominadas PYMES son parte de un pueblo o nacin en vas de desarrollo donde las microempresas son las que se presentan en un numero mayor y para su conformacin no se necesita mucho capital de trabajo, incluso nos atreveramos a

decir que la conforman familiares, que con mucho esfuerzo y dedicacin tratan de sacar adelante a su familia por medio de este tipo de trabajo. La industria maderera y carpintera en Bolivia se desarroll inicialmente como apoyo a grandes empresas de la industria minera y de ferrocarriles, con el pasar del tiempo se expandi por todas las regiones del pas y al mismo tiempo se diversific dando muy buenos resultados para nuestra economa, en la actualidad una mayora de los establecimientos pertenecen a los que se denomina microempresas o PYMES.

Estas pequeas empresas asentadas en el rea urbana de la ciudad de Cochabamba y cuyas actividades estn destinadas a la fabricacin de muebles de madera llegando a satisfacer la demanda local y en algunos casos a nivel nacional. Por otro lado, son muy pocas las pequeas empresas que tienen producciones seriadas que requieren de equipo de produccin especfico, una gran mayora de la fabricacin de estos son unitarias o en lotes de tamaos reducido, existe muy poca especializacin y esto dificulta para la calidad final del producto. Es evidente que en la mayora de los casos estas pequeas empresas funcionan en forma informal careciendo de una estructura organizativa, contable y de costos lo que les imposibilita determinar el costo unitario del producto que estos producen.

1.1.1 CREACIN

El seor Carlos vila Loza y Martin Avila Loza deciden fundar un taller de muebles artesanales para ello decide alquilarse una carpintera del seor Fernando Sanzetenea ubicada en la avenida Blanco Galindo Km. 1 1/2, con la finalidad de producir muebles de madera y hacer las entregas de la produccin de muebles a otras empresas de similar rubro como ser Jess Muriel, Vctor Muriel, Muebles Futurista, Muebles Unduraga, Muebles Gumucio y otros. Al observar la elevada demanda de los muebles se planteo la posibilidad de crear una fbrica de muebles.

1.1.2 LOCALIZACIN

La industria de muebles esta ubicada en la ciudad de Cochabamba en la Av. Ecolgica N 2418 zona Linde cantn Tiquipaya. Se la ubic tomando en cuenta factores como: cercana de las fuentes de abastecimiento de materia prima e insumos, medios y costos de transporte, disponibilidad de la mano de obra, accesibilidad a los mercados, costo y disponibilidad del terreno, disponibilidad de agua, energa elctrica y otros suministros, comunicaciones y factores ambientales.

1.1.3 CONSTITUCIN La industria de Muebles Decoracin Interior Expo Muebles vila "DIEMA, nombre conformada por las inciales dichas anteriormente, fue fundada el 5 de enero de 1981 en el rea de produccin de Muebles, inicialmente con el nombre de ExpoMuebles Avila, inscrito en el Servicio Nacional de Registro de Comercio y Sociedades por acciones (S E N A R E C), actualmente denominada Fundempresa bajo la matricula No 00000947, en el Servicio de Impuestos

Nacionales (S I N) con el N.I.T. No 967161016, cuenta con el patente de funcionamiento del gobierno Municipal Cochabamba N 90-H-03352 y en la Cmara de la pequea Industria y Artesana Productiva de Cochabamba (CADEPIA).

1.2 ASPECTOS TCNICOS

La industria de muebles esta compuesta por una diversidad de maquinarias de diferentes marcas y potencias instaladas, para garantizar un proceso productivo eficiente como se presenta en el cuadro N 1

Cuadro N 1 MAQUINARIA Y EQUIPO DISPONIBLES EN PLANTA N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Cantidad de Equipos 2 3 2 4 3 2 3 2 1 1 1 2 1 4 1 Tipo de Maquinaria o Equipo Tupis Cepilladoras Escuadradoras Tornos Sierra Wincha Lijadora de Disco Lijadora de Banda Grueseadora Esmeril Soldadora Afiladora Moldureras Taladros Fijos Sopletes Compresoras

FUENTE: Elaboracin Propia en Base a Informacin de la empresa DIEMA.

La Industria de muebles adems de las maquinarias y equipos, cuenta con diferentes herramientas para la fabricacin de sus diseos, como por ejemplo: martillos, destornilladores, cepilladoras de mano, prensas, granpas, formones,

escuadras, escofina, espauser, sierras de corte, gurbias etc. realizando sus diferentes operaciones en banquetas o mesones.

Para la instalacin de la industria se adquiri un inmueble que cuenta con los ambientes adecuados para ubicar y emplazar todos los equipos y maquinaria necesaria para el proceso productivo. A continuacin se detallan algunos de los ambientes de la planta.

Viviendas

La industria de muebles DIEMA tiene una superficie construida destinada para la vivienda de los propietarios con la finalidad de dar seguridad de sus instalaciones.

Oficinas

Las oficinas son destinadas para las funciones administrativas, el tipo de construccin de las mismas es simple. Las oficinas cumplen con las normas de ergonoma pertinentes, adems de instalaciones elctricas, cableado telefnico e iluminacin adecuada.

Almacn de materia prima e insumo

El

almacn

de

materiales

consiste

en

un

ambiente

abierto

(para

el

almacenamiento de la madera) y cerrado para los insumos (carpicola, lija, plastificantes, ferretera, tapices, esponjas y otros)

Planta de instalacin de la empresa

Para la distribucin de las oficinas de administracin, seccin

de diseo,

mantenimiento, armado, barnizado, tapizado y acabado, se tom en cuenta sus dimensiones y la comodidad para el trabajo de los operarios. Segn el cuadro N 2
Cuadro N 2 SUPERFICIE DE LOS AMBIENTES DE DIEMA Ambientes rea de Administracin rea de Produccin rea de Almacenes y Suministros rea de Vivienda Superficie Construida Total Superficie Total Terreno rea 94 m.2 1120 m2. 50 m.2 126 m.2 1390 m2 4168

1.2.1 ASPECTOS LEGALES

La Industria de Muebles se constituy segn las disposiciones legales y vigentes en el pas, cumpliendo con los trmites requeridos para la organizacin de una empresa unipersonal, bajo la razn social de industrial de muebles DIEMA, la industria cuenta con las siguientes inscripciones:

Inscripcin a la Honorable Alcalda Municipal Inscripcin a FUNDEMPRESA Inscripcin a la Caja Nacional de Salud Inscripcin a las AFPs Inscripcin a la Cmara de la Pequea Industria y Artesana Productiva de Cochabamba (CADEPIA )

En cuanto a los impuestos pertenece al rgimen general con el nmero de NIT No 967161016 y es sujeto pasivo de los siguientes Impuestos:

Impuestos a los que esta sujeta la empresa

Sigla I.V.A RC-I.V.A. I.U.E. I.T. Descripcin Impuesto al Valor Agregado Rgimen Complementario al Impuesto al Valor Agregado Impuesto a las Utilidades de las Empresas Impuesto a las Transacciones

I.P.B.I.V.A. Impuesto a la propiedad de Bienes Inmuebles y Vehculos Automotores ITF Impuesto a las Transacciones Financieras

Industria de Muebles DIEMA de acuerdo a disposiciones legales tiene la obligatoriedad de presentar sus declaraciones juradas en cualquier punto del pas, por otra parte cumplen con los requisitos de la emisin de notas fiscales por medio del sistema manual. (consultar si especificamos los fechas de descargo)

1.2.2. Productos Los productos fabricados se caracterizan por ser de primera necesidad para los consumidores, como por ejemplo (Cama, juego de comedor, roperos, sillas, living, estantes, escritorios, peinadores, puertas, ventanas y etc.)

Otra caracterstica que se puede mencionar es que son productos totalmente diferenciados de la competencia, tanto en modelos de los productos, como en la calidad del mismo. El precio est dentro los mrgenes de accesibilidad al bolsillo del cliente.

Pueratas Ventanas Marcos Sellas Mesas Camas Sillones Roperos Manparas Estantes Peinadores Escritorios Lebreros

Diferentes muebles, para el hogar y oficina, adems de se elabora mobiliario escolar y mobiliario para instituciones. 1.2.3. Plaza La distribucin de los productos de la empresa Muebles DIEMA se lo realiza a travs de pedidos de los clientes, segn las caractersticas que desean, la oferta

de diseos propios, adems la participacin en licitaciones pblicas y proyectos para instituciones privadas, de estas maneras la empresa llegan a los consumidores finales.

Figura Canales de distribucin de bienes de consumo

Nivel 0

Nivel 1

2 Niveles

3 Niveles

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Mayorista Cliente Minorista Mayorista Mayorista Intermedio Cliente Minorista Minorista Cliente Cliente Fuente: Philip Kotler, 2006:474

1.2.4. Promocin La empresa realiza descuentos de los productos de acuerdo a la cantidad vendida. 1.2.5. Clientes Los consumidores de Muebles DIEMA pertenecen a distintos estratos sociales, desde clase media baja a clase alta.

Los consumidores de este producto estn divididos en los siguientes segmentos: Domicilios Empresas (Privadas y/o estatales): de diferente rubro Instituciones pblicas.

1.2.6. ANLISIS DE LA OFERTA

Determinar las cantidades y las condiciones en que una economa puede y quiere poner a disposicin del mercado un producto. Determinar los factores influyentes en el cambio del comportamiento de la oferta, como ser: precio del producto, insumos y tecnologa.

Fbricas oferentes de mobiliario escolar en Bolivia

EMPRESAS

UBICACIN

LINER DIEMA Muebles A y A Muebles Vctor Muriel IBEMA Euromobil Integracin Don NICO Muebles Rolando San Javier Rivera Palacio del Parquet Industrias Eduardo CIMAL Ltda.

Cochabamba Cochabamba Cochabamba Cochabamba Cochabamba La Paz La Paz La Paz La Paz La Paz Oruro Sucre Santa Cruz Santa Cruz

1.2.7. Materias primas Las materias primas que son utilizadas por la empresa Muebles DIEMA se nombran a continuacin:

Mara Mara macho Verdolaga Roble Cedro Pino Madera blanca

1.2.8. Proceso de produccin

El mobiliario para el hogar y oficina son productos elaborados en base a la madera, los muebles terminados deben cumplir con todas las especificaciones que el cliente pide, especificaciones tcnicas elaboradas por las Alcaldas Provinciales, el Fondo de Inversin Social y productiva (FPS) y ONGs La empresa de muebles DIEMA se caracteriza mas por la produccin de mobiliario escolar, muebles en sus diferentes tipos, cuyos procesos se detallan en los diagramas de operaciones (ver grfica 1) y diagrama de flujo de proceso (ver grfica 2).

FLUJO DEL PROCESO PODUCTIVO DEL MOBILIARIO ESCOLAR Grafica N 1 DIAGRAMA DE OPERACIONES: PROCESO DE PRODUCCION EMPRESA INDUSTRIAL DIEMA

Grafica N 2 ESQUEMA DE FLUJO DEL PROCESO: EMPRESA DIEMA

RECEPCION DE MATERIA PRIMA

ALMACENAMIENTO

DISEO DEL PRODUCTO

PREPARADO Y CORTE DE MADERA

CORTE SEGN DISEO

DESBASTE DE LA MADERA

ARMADO DEL PRODUCTO S/G DISEO

LIJADO DEL PRODUCTO

ENTINTADO Y TINTADO

BARNIZADO DE MUEBLES DE HOGAR

BARNIZADO DE MOBILIARIO ESCOLAR

PRODUCTOS DE OBRAS CIVILES

TAPIZADO

COLOCADO DE QUINCALLERIA

ACABADO DE MUEBLES DE INTERIOR

ACABADO DE MOBILIARIO ESCOLAR

ACABADO DE PRODUCTOS DE OBRAS

Fuente Elaboracin Propia

ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS

1.3. Planteamiento del problema Para plantear el problema en forma clara y objetiva, es necesario contemplar la identificacin del problema, su formulacin y por ultimo un anlisis de causa y efecto del mismo, como se presenta a continuacin:

1.3.1. Identificacin del problema En la actualidad el mercado es cada vez ms competitivo, las empresas se encuentran ms informadas con respecto a las tendencias del mercado y con miras de mejorar sus productos en el mercado. El plan estratgico de marketing hace nfasis en la orientacin de la organizacin sobre los objetivos, polticas y estrategias que se debern llevar a cabo, estimula el pensamiento sistemtico de la gerencia de marketing, ayuda a una mejor coordinacin de todas las actividades de la empresa, evita que existan desarrollos sorpresivos dentro de las actividades de toda la empresa, contribuye a que haya mayor participacin de los ejecutivos, al interrelacionar sus responsabilidades conforme cambien los proyectos de la empresa y el escenario en que se desenvuelve. La empresa de Muebles DIEMA es una empresa antigua en el rubro de la elaboracin de muebles para el hogar y oficina de alta calidad, este mercado es un mercado saturado y en crecimiento, debido a que la produccin de muebles de calidad en la ciudad de Cochabamba tiende a aumentar cada ao.

Los productos que ofrece la empresa Muebles DIEMA, adems de la elaboracin de muebles para el hogar y oficina, realizan proyectos para instituciones pblicas. Esto involucra la mejora del producto y reduccin los costos que los muebles pueden tener. Estas actividades realizadas de manera conjunta y por una sola empresa, implicaran menores costos y una mayor eficiencia.

Segn una entrevista realizada al gerente general de la empresa, el problema que se puede observar es que necesitan atraer clientes o volver a captar una porcin del mercado que le proporcione una mayor rentabilidad, esto se debe a que la empresa no ha realizado un estudio interno as como un estudio de mercado que le permita identificar ventajas y desventajas. As mismo la empresa no cuenta ahora con oficinas de exposicin para mostrar sus productos.

Se necesita un estudio, tanto interno y externo, que permita conseguir mayor cuota de mercado para la empresa. Acompaado a esto, la empresa presenta una deficiente y dbil poltica de precios, que se debe mejorar aplicando el estudio adecuado, de esta manera se podr obtener una mayor rentabilidad.

Por todo esto la importancia de aplicar un estudio de mercado, disear un plan estratgico de marketing para la empresa de Muebles DIEMA, permitir que esta, mejore y atraiga ms clientes a su favor, en otras palabras, pueda posicionarse en el mercado Cochabambino.

Por esta razn, se realiza un rbol de problemas como se muestra en la figura el cual identifica el problema central, los efectos y las posibles causas de este.

EFECTO

CAUSA Bajo nivel de posicionamient o de la empresa. Ingreso de la competencia al mercado.

Medio ambiente

Baja participacin de mercado. Crecimiento lento de la empresa. Beneficios econmicos desaprovechado s

Materia prima
Seguimiento e investigacin a la competencia. Desconocimiento del atractivo del mercado.

EFECTO

Insumos insuficientes para cubrir Poco inters de los clientes por precios elevados

Reducida participacin de DIEMA en el mercado de Cochabamba.

Deficiencias en estrategias competitivas. Actividades de marketing desorientadas .

Empresa no realiza estudio de mercado.

Disminucin de ventas.

PROBLEM A

Mtodo
EFECTO

Prdida de oportunidades de ingreso a nuevos

CAUSA

segmentos.

1.3.3. Descripcin del problema El diagrama de Ishikawa (causa/efecto) anteriormente presentado muestra las posibles causas y efectos sobre el problema que tiene la empresa acerca de la reducida participacin de la empresa DIEMA en el mercado de Cochabamba. Este problema se identifica por las siguientes causas:

Actividades de marketing desorientadas: Esto hace que el mercado no sea atendido de la mejor manera posible. Deficiencias en estrategias competitivas: esto impide que la empresa pueda defenderse correctamente frente a la competencia. Seguimiento e investigacin a la competencia: Aqu se sabe los movimientos de la competencia en el mercado. Desconocimiento del atractivo del mercado: esto hace que la empresa baje sus ventas en el mercado.

Debido a las siguientes causas se obtiene los siguientes efectos:

Baja participacin de mercado: esto genera empresa Crecimiento lento de la empresa Beneficios econmicos desaprovechados

poca rentabilidad para la

Bajo nivel de posicionamiento de la empresa: Esto hace que la empresa no sea reconocida en el mercado Ingreso de la competencia al mercado: Debido a que existe mucha demanda de los productos pueden ingresar otras empresas del mismo rubro.

Perdida de oportunidades de ingreso a nuevos segmentos: Disminucin de ventas:

1.3.4. Formulacin del problema De qu manera se podr mejorar el posicionamiento de la empresa de Muebles DIEMA con los productos para el hogar y ofician en el mercado de Cochabamba Cercado? 1.4. Determinacin de objetivos En funcin al problema identificado y descrito anteriormente se plantea como objetivo general lo siguiente:

1.4.1. Objetivo General Disear un Plan Estratgico de Marketing que permita a la empresa de Muebles DIEMA, aprovechar las fortalezas y oportunidades con el fin de posicionar los productos del hogar y oficina en la mente de los consumidores de Cochabamba cercado.

1.4.2. Objetivos Especficos 1. Analizar la situacin actual de la empresa de Muebles DIEMA en el mercado. 2. Realizar una evaluacin de factores internos (matriz E.F.I.),factores externos (matriz E.F.E.) y la matriz MPC 3. Establecer las caractersticas del consumidor y la cuantificacin de la demanda a travs de una investigacin de mercados. 4. Desarrollar las estrategias en relacin al diagnstico efectuado.

1.5. Justificacin Las justificaciones desarrolladas a continuacin, tienen como finalidad mostrar la relevancia que tiene el estudio, desde una perspectiva terica, econmica y tcnica, de tal forma que se pueda establecer su importancia para la empresa objeto de estudio y demostrar cual es o son las necesidades de esta.

1.5.1. Justificacin terica Elaborar un plan estratgico de marketing es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa ya que le permite lograr sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa.

El resultado de la investigacin permitir elaborar un plan estratgico de marketing.

Este plan ayudar a la empresa a conocer como esta posicionada en el mercado, aprovechar sus fortalezas y oportunidades, darlas a conocer en el mercado objetivo, disminuir sus debilidades y estar alerta frente a las amenazas, para formular estrategias adecuadas que permitan un posicionamiento positivo de la marca e incrementen la participacin en el mercado. Y vale la pena estudiarlo, debido al aporte corporativo que realiza, en busca del beneficio de todos los involucrados en la empresa de Muebles DIEMA Cochabamba.

1.5.2. Justificacin social El impacto social de crear estrategias para el producto producir que el consumidor pueda informarse de la variedad de productos de calidad que se ofrece y as poder decidir de mejor manera en su proceso de compra.

1.5.3. Justificacin econmica El disponer de un plan estratgico de marketing permitir obtener mayores y mejores oportunidades de negocio, reflejando los beneficios en sus ndices de rentabilidad y ventas y permitiendo que los productos sean competitivos en cuanto a su calidad.

1.5.4. Justificacin tcnica

Desde la perspectiva tcnica, el presente trabajo tendr en cuenta conocimientos en materias como ser marketing, estadstica, metodologa de investigacin, contabilidad, que guiaran el estudio y permitirn plantearlo mejor, as como permitirn cumplir con los objetivos del estudio.

1.6. Alcances y limitaciones Para plantear el alcance del trabajo de investigacin planteado, se determinaran los lmites a continuacin:

1.6.1

Alcance Temtico.

El presente trabajo de investigacin est dirigido al desarrollo un plan estratgico de Marketing dejando el estudio financiero de lado y pasara por temas y conocimientos de anlisis interno de una empresa, estudios de mercado, posicionamiento y marketing.

1.6.2

Alcance Temporal.

El desarrollo de la investigacin y la recopilacin de datos se realizara desde febrero del ao 2012, fecha en la que decide elaborar un plan estratgico de mercadotecnia para la empresa de Muebles DIEMA.

1.6.3

Alcance Geogrfico.

El estudio se realizara en la provincia Cercado del departamento de Cochabamba, zona norte, mencionando adems que dicha ubicacin es donde se encuentra la empresa de Muebles DIEMA.

1.7

HIPTESIS.

Para desarrollar la propuesta de solucin que modifique la situacin no deseada, es preciso formula la hiptesis, realizar un anlisis de las variables, desarrollar una definicin conceptual de las variables a fin de evitar diferentes interpretaciones y por ultimo operativizar dichas variables.

1.7.1

Formulacin De La Hiptesis.

El diseo de un plan de marketing en base a las caractersticas del mercado meta y de sus clientes potenciales (estudio de mercado), permitir posicionar a la empresa de muebles DIEMA en el mercado Cochabambino.

1.7. 2 Secuencia metodolgica La metodologa empleada sigui la secuencia de cuatro pasos reflejados en la figura y descritos a continuacin.

Anlisis de la situacin actual: Se llevo a cabo el anlisis externo, interno y de la competencia. Diagnstico de la situacin externa: se realiz el anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (F.O.D.A.) Segmentacin de mercados: La macro segmentacin y la micro segmentacin. Estrategias: las estrategias de marketing y posicionamiento fueron establecidas en relacin al diagnstico.

Secuencia metodolgica
Anlisis externo Cinco fuerzas de PORTER Matriz E.F.E. Anlisis de la situacin actual. Anlisis interno

Matriz E.F.I. Matriz M.P.C.

Anlisis de la Competencia

Competencia Fortalezas

Diagnstico de la situacin externa.

Debilidades Anlisis F.O.D.A. Amenazas Oportunidades Macro segmentacin

Segmentacin de mercados.

Micro segmentacin

Estrategias del mix de marketing Diseo y eleccin de estrategias.

Estrategias competitivas

1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA. La relacin entre el problema de investigacin, el objetivo general y la hiptesis se muestran en la siguiente figura. FIGURA 4. Matriz de Consistencia Problema Objetivo Hiptesis

DISEO DE UN PLAN DE MERCADOTECNIA PARA LA COMERCIALIZACIN DE MUEBLES DEL HOGAR Y OFICINA PARA LA INDUSTRIA DE MUEBLES DIEMA EN LA PROVINCIA CERCADO DEL DEPARTAMENTO DE COCHABAMBA.

La necesidad de realizar un estudio interno y un estudio de mercado, adems de presentar una deficiente y dbil poltica de precios.

Disear un plan estratgico de marketing para la comercializacin de muebles del hogar y oficina.

El diseo de estrategias de marketing, en base a las caractersticas del mercado meta y de sus clientes potenciales (estudio de mercado).

Provoca Para Permitir

Poco inters en el mercado, sobre el productos que ofrece la empresa, y una incapacidad de posicionarse en el mercado de Cochabamba.

Posicionar la empresa de Muebles DIEMA. en la ciudad de Cochabamba.

Posicionar a la empresa de Muebles DIEMA. en el mercado cochabambino.

FUENTE: Elaboracin propia en base al problema, objetivo general e hiptesis.

CAPTULO 2

MARCO TERICO
2.1. Marco terico general El siguiente captulo presenta una descripcin general de todos los conceptos utilizados en la elaboracin de la planeacin estratgica de marketing. Dichos conceptos avalan y sustentan el contenido del proyecto de grado.

2.1.1. Definiciones de mercadotecnia ms relevantes

La mercadotecnia es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y trminos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales American Marketing Association, www.ama.org(13/05/09).

La mercadotecnia es un sistema global de actividades de negocios proyectadas para planear, establecer el precio, promover y distribuir bienes y servicios que satisfacen deseos de clientes actuales y potenciales (William Stanton;

Etzel;Walker 2007:9).

El marketing consiste en identificar y satisfacer las necesidades de las personas y de la sociedad.(KOTLER.2006:5) El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfaccin de las

necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creacin y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades(LAMBIN.2002:5).

El concepto de marketing desvo la atencin de las compaas de la fbrica a los clientes y sus distintas necesidades. As pues, el objetivo de una compaa paso a ser el desarrollo de ofertas adecuadas, basadas en la segmentacin, y de combinaciones de marketing. Las compaas perfeccionaron sus habilidades en la segmentacin del mercado, la seleccin de objetivos y el posicionamiento. Dar una alta satisfaccin al cliente en cada segmento escogido produjo clientes leales, cuyas compras repetidas condujeron a una espiral ascendente de beneficios. 2.1.2. Evolucin del Marketing La prctica de la mercadotecnia a lo largo de su historia, as como las diferentes actividades que las organizaciones han instaurado, determina definiciones, orientaciones y generaciones especficas en su evolucin, entre las que se cuentan las siguientes: Tabla 7: Evolucin del marketing
1600 1700 1800 - 1850 1850 - 1900 1900 - 1950 1950

El productor y el consumidor

Separacin de las actividades de produccin de las de

Inicio de la produccin especulativa.

Comienzo

de

Cambio de un mercado venta a de un de

Surgimiento de nueva

los especialistas en ventas para mejorar distribucin. la

son una misma persona grupo personas. o de

mercadotecnia como tcnica.

mercado compra.

consumo. Oferta de

mercado a la medida de los clientes.

Fuente: adaptado de Schoell y Guiltinan 2007: 1

1960

1980

1990

La

mercadotecnia

pone

en

Introduccin del concepto de nichos de mercado; clientes dispuestos a matrimoniarse con sus organizaciones proveedoras siempre y cuando estas estn dispuestas expectativas especificas. a llenar vez sus mas

Surge

la

mercadotecnia

practica actividades especficamente diseadas para los segmentos de mercados elegidos.

personalizada la cual aparece debido avances a los importantes en de

tecnolgicos de base

administracin datos.

cada

Fuente: FISCHER; ESPEJO 2004: 7-8

La mercadotecnia del siglo XXl se toma en cuenta que en los aos por venir las compras por la web permitirn a los servidores acumular tanta informacin que uno mismo podr tener acceso a ella para disear las actividades y estrategias de mercadotecnia que desee que sus proveedores pongan en practica cuando la misma persona navegue de compras (FISCHER; ESPEJO 2004: 7-8). Fabricar y vender ha sido durante mucho tiempo el paradigma dominante en la empresa. Las compaas que fabrican y venden compiten al estimar la demanda del mercado, planear la produccin y desarrollar inventarios para igualar la oferta y la demanda. El marketing no es una actividad nueva, puesto que cubre tareas que de hecho ha existido siempre y que han sido siempre asumidas, de una forma u otra, en cualquier sistema basado en el intercambio voluntario. Se pueden distinguir tres fases, caracterizadas cada una por un objetivo prioritario: el marketing pasivo, el marketing de organizacin y el marketing activo. (KOTLER; JAIN; MAESINCEE 2002:20)

2.1.2.1. El marketing pasivo Una organizacin de marketing pasivo es una forma de organizacin que prevalece en un entorno econmico caracterizado por la existencia de un mercado potencial importante, pero donde hay escasez de oferta. Este tipo de situacin econmica ha sido observada, especialmente a principios de siglo y a lo largo de la revolucin industrial. El marketing pasivo es una forma de organizacin de marketing que no conviene en el entorno al cual se enfrentan hoy la mayor parte de las empresas de los pases industrializados (LAMBIN 1995: 1718).

2.1.2.2. Marketing de organizacin El marketing de organizacin pone el acento, en la ptica de venta. Esta orientacin de la gestin ha sido progresivamente adoptada en las economas occidentales a lo largo de los aos cincuenta por las empresas de bienes de consumo.

Se trata ahora de buscar y de organizar las salidas para los productos fabricados. En esta fase, la mayor parte de las empresas se concentran en las necesidades del ncleo central del mercado con productos que responden a las necesidades de la mayora de los compradores (LAMBIN 1995: 18-19).

2.1.2.3. Marketing activo Se caracteriza por el desarrollo o el reforzamiento del papel del marketing estratgico en la empresa. Tres factores originan esta evolucin:

El progreso tecnolgico. La saturacin del ncleo bsico del mercado. La internacionalizacin de los mercados.

(LAMBIN 1995: 22-29).

2.1.2.4. El marketing de guerra Consiste en la aparicin de nuevos competidores.

Varios factores explican esta evolucin: En las economas industrializadas, las empresas se enfrentan cada vez ms como se ha visto, en unos mercados saturados y estancados. En estos mercados, la ptica de marketing clsica esta cada vez mejor integrada en las empresas y el conocimiento de las necesidades de los compradores ya no es una ventaja suficiente. Los productos ofrecidos a menudo son de calidad similar y las diferencias poco perceptibles. Por esto, contrarrestan las maniobras de la competencia y llegan a ser un factor clave para el xito.

El marketing de combate preconiza un reforzamiento de la reflexin estratgica, una sistematizacin del anlisis de las fuerzas competitivas y el desarrollo de estrategias de ataque, de defensa, de ataque de flanco o de guerrilla que se inspiran en la estrategia militar (LAMBIN 1995: 44-45)

2.1.2.5. El consumerismo Naci de la toma de conciencia de los excesos del marketing operativo, es decir de las prcticas del marketing salvaje (es autodestructor para el producto o para la marca y va por consiguiente en contra del inters bien entendido de la empresa) que tienden a doblegar la demanda a las exigencias de la oferta, mas que adaptar la oferta a las expectativas de la demanda(LAMBIN 1995: 47).

2.1.2.6. Marketing verde Su accin consiste en incitar a productores y distribuidores a desarrollar o a distribuir productos que sean ms sanos y ecolgicamente limpios. (LAMBIN 1995: 51-53)

Hoy en da muchas compaas compiten con un paradigma de percepcin y respuesta. Estas empresas invitan a los clientes a definir sus necesidades generales e incluso a participar en la eleccin de los atributos exactos que desean, organizan sus actividades en respuesta a los pedidos y usan la tecnologa digital para procesar rpidamente los pedidos. Las compaas que adoptan el modelo de percepcin y superiores a las empresas que fabrican y venden porque: Estimulan el desarrollo de productos ms originales. Fabrican ms rpidamente productos tcnicamente superiores; Llegan a estar mas concentradas en lo que el cliente quiere y satisfacen bastante mas eficazmente las necesidades del consumidor y; Obtienen una ms alta rentabilidad. El marketing ha cambiado fundamentalmente: en lugar de encontrar clientes para los productos, ahora descubre productos para los clientes. La tecnologa digital permite a las compaas seguir la pista de cada cliente, convirtiendo el marketing tradicional de uno para- muchos en el marketing de uno para uno El concepto de marketing holstico representa una ampliacin del concepto de marketing posibilitada por la revolucin digital. Este es un concepto dinmico derivado de la conectividad electrnica y de la interactividad entre la compaa, sus clientes y sus colaboradores. ( KOTLER; JAIN; MAESINCEE 2002:15) 2.1.3. Marketing Estratgico El marketing estratgico se apoya de entrada en el anlisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones. La funcin del marketing estratgico es seguir la evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un anlisis de la diversidad de las necesidades a encontrar. (LAMBIN 1995: 8). respuesta son

2.1.4. Marketing operativo El marketing operativo es una gestin voluntarista de conquista de los mercados existentes, cuyo horizonte de accin se sita en el corto y mediano plazo. La funcin esencial del marketing operativo es crear el volumen de negocios, es decir, vender y utilizar para este efecto los medios de venta ms eficaces, minimizando los costes de venta. El marketing operativo es, pues, el brazo comercial de la empresa, sin el cual el mejor plan estratgico no puede desembocar en unos resultados notables (LAMBIN 1995: 5). 2.1.5. Las dos caras del marketing La puesta en prctica de esta filosofa de accin supone una doble gestin por parte de la empresa: Un anlisis sistemtico y permanente de las necesidades del mercado y el desarrollo de conceptos de productos rentables destinados a unos grupos de compradores especficos y que presentan cualidades distintivas que les diferencien de los competidores inmediatos, asegurando as al productor una ventaja competitiva duradera y defendible; son los objetivos asignados al marketing estratgico. La organizacin de estrategias de venta y de comunicacin cuyo objetivo es dar a conocer y valorar a los compradores potenciales las cualidades distintivas reivindicadas por los productos ofrecidos reducen los costes de prospeccin de los compradores; esto es el papel del marketing operativo.

Estas dos maneras de gestin son muy complementarias y se concretan en la empresa a travs de la elaboracin de polticas de marcas que aparecen como el instrumento de aplicacin operativo del concepto de marketing (LAMBIN 1995: 45).

Figura 20 Las dos caras del marketing Marketing estratgico operativo (Gestin de Anlisis) voluntarista)
Anlisis de las necesidades: Definicin del mercado de referencia. Plan de marketing (Objetivos, posicionamiento, Segmentacin del mercado: Macro y micro-segmentacin Presin marketing integrado (4P) Anlisis del atractivo: Mercado potencial- ciclo de vida (producto, puntos de venta, precio, promocin) tctica) Eleccin del segmento/s objetivo

Marketing

(Gestin

Anlisis de competitividad: Ventaja competitiva defendible.

Presupuesto de Marketing

Puesta en marcha de un plan y Eleccin de una estrategia de desarrollo. control.

Fuente: Elaboracin propia con informacin de LAMBIN 1995: 6

Figura 21 El proceso de planificacin del marketing

MARKETING ESTRATGICO
Necesidades productos- mercados Atractividad Competitividad

MARKETING OPERATIVO
Mercados existentes

Medios de Marketing

Previsin Demanda global

Objetivos de Cuota de mercado

Objetivo de venta (En volumen)

Programa de marketing (Producto, distribucin, precio, publicidad, equipo de venta)

Objetivo de cifra de ventas

Gastos de marketing

Objetivo de contribucin al beneficio

Fuente: LAMBIN 1995: 9 2.1.6. Posicionamiento El posicionamiento en una empresa es muy importante ya que muestra la imagen de la misma frente a los competidores en el mercado.

El posicionamiento comienza con un producto: una mercanca, un servicio, una empresa, una institucin, o incluso una personapero posicionamiento no es lo que se realiza con un producto. Posicionamiento es lo que se construye en la mente de las personas. Es decir se posiciona el producto en la mente de las personas (RIES, JACK TROUT 2000:338). 2.1.7. Producto- mercado Un producto mercado se sita en la interseccin de un grupo de compradores y de un surtido de funciones basado en una tecnologa concreta (LAMBIN 1995:187).

Figura 22 Grid de Expansin de un Producto/Mercado

Productos actuales Productos nuevos

Mercados actuales

1. Estrategia de penetracin en el mercado

2. Estrategia de desarrollo del producto

Nuevos mercados

3. Estrategia de desarrollo del mercado

4. (Estrategia de diversificacin)

Fuente: KOTLER Phillip, Direccin de Mercadotecnia, 1996: 77

2.1.8. Estrategia Es un plan amplio de accin por el que la organizacin pretende alcanzar sus objetivos y cumplir con su misin.

2.1.9. Ventaja competitiva Son las caractersticas o atributos que posee un producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos (LAMBIN 1995:285).

2.1.10. Modelos de plan estratgico de marketing Los siguientes modelos que se presentan como ejemplo servirn para elegir el ms adecuado y visualizar cuales son los pasos que debe seguir el proyecto de investigacin. Figura
Etapas de la planeacin estratgica

Anlisis de Posicin

Estrategias bsicas de crecimiento competitivo de desarrollo Objetivo Estratgic o Orientacin estratgica Evaluacin y Control

Concepto de misin

Escenario de creacin

Orientacin estratgica

Fuente: FISCHER, Laura 2004: 439 2.1.10.1. Planeacin estratgica del marketing 1. Realizar un anlisis de la situacin. 2. Plantear objetivos de marketing. 3. Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial. 4. Elegir los mercados meta y medir la demanda del mercado. 5. Disear la mezcla estratgica de marketing.

Fuente: STANTON; ETZEL; WALKER 2007:601

2.1.11. Marketing mix

Es el conjunto de instrumentos de marketing tcticos y controlables que la empresa combina para generar la respuesta deseada en el mercado objetivo (KOTLER, ARMSTRONG 2008:60).

Figura 24 Las cuatro Ps del marketing mix

Producto Variedad Calidad Diseo Caractersticas Nombre de la marca Packaging Servicios Precio Lista de precios Descuentos Concesiones Periodo de pago Condiciones de crdito

Clientes objetivo

Posicionamiento buscado Lugar Canales Cobertura Surtido Localizacin Inventario Transporte Logstica

Promocin Publicidad Venta personal Promociones de ventas Relaciones pblicas

Fuente: KOTLER, ARMSTRONG 2008:61

2.2. Marco terico especfico El marco terico especfico, brinda un enfoque ms detallado y minucioso del rea de estudio, como tambin del tema especfico en el que se basa el trabajo de investigacin.

2.2.1. Plan de marketing El plan de marketing es el principal instrumento para dirigir y coordinar los esfuerzos de marketing.

El plan de marketing opera en dos niveles: estratgico y tctico.

2.2.2. Plan de marketing tctico El plan de marketing tctico especifica las acciones de marketing concretas que se van a poner en practica, como caractersticas del producto, promocin, comercializacin, establecimiento de precio, canales de distribucin y servicios. (KOTLER 2006:43)

2.2.3. Plan estratgico de marketing El plan de marketing estratgico determina los mercados meta y la proposicin de valor que se van a ofrecer, en funcin del anlisis de oportunidades de mercado. El plan estratgico de marketing tiene esencialmente por objetivo expresar de una forma clara y sistemtica las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo. Tales opciones debern despus traducirse en decisiones y en programas de accin. (LAMBIN, 1995:569)

2.2.4. Planeacin Dicho con sencillez, planear es decidir ahora qu se har despus, incluyendo cmo y cuando se har (STANTON; ETZEL; WALKER 2007: 597).

2.2.5. Planeacin estratgica Es, por lo regular, de largo alcance, que abarca tres, cinco o inclusive mas aos. Exige la participacin de la direccin y a menudo requiere personal de planeacin( STANTON; ETZEL; WALKER 2007: 598).

2.2.6. Conceptos esenciales de planeacin 2.2.6.1. Misin La misin de una organizacin enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece.

2.2.6.2. Objetivo Un objetivo es un resultado deseado.

2.2.6.3.Tctica Es un medio por el que se pone en prctica la estrategia. Es un curso de accin ms detallado y especfico que la estrategia. As mismo, las tcticas abarcan periodos ms breves que las estrategias. (STANTON; ETZEL;WALKER 2007:597599) 2.2.7. Las cinco fuerzas competitivas Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas mas poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia

Figura Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter

Fuente: PORTER1997:24 2.2.7.1. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter Es un mtodo que se utiliza para identificar la posicin competitiva o atractivo estructural de la empresa. El modelo de las cinco fuerzas es sumamente til para diagnosticar de manera sistemtica las principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar cun fuerte e importante es cada una (THOMPSON 1995:74). Rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre los competidores es un elemento determinante entre las fuerzas, ya que a medida que las empresas compiten, suele aumentar la rivalidad. Debido a esto cuando aumenta la cantidad de competidores, los competidores van igualando en tamao y capacidad, la demanda de los productos de la industria disminuye, la reduccin de precios resulta comn y

corriente, los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, hay muchas barreras para salir del mercado, los costos fijos son altos, el producto es perecedero, etc. Amenaza de nuevos ingresos

Siempre que exista la posibilidad de que las empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentara la intensidad de la competencia entre las empresas. Algunos elementos que se consideran en esta fuerza son las barreras de entrada, economas de escala, diferencias propias del producto, necesidades de capital, costos de cambio, acceso a canales de distribucin, desventajas en costes diferentes de las economas de escala, polticas gubernamentales, etc. Amenaza de productos o servicios sustitutivos

Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. Esta fuerza se puede medir en base a:

Productos sujetos a tendencias que mejoran su rendimiento y precio. Productos producidos por industrias que obtienen elevados beneficios. Planes de algunas empresas para aumentar su capacidad y su penetracin de mercado. Poder de negociacin de los proveedores

Esta fuerza afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando existen unas cuantas materias primas sustitutas, cuando el costo de cambiar estas materias primas es

caro. Se mide principalmente por el grado de concentracin, volumen de transacciones, grado de importancia de las compras, grado de diferenciacin de los productos, costos de cambio de proveedor, nivel de beneficios del cliente en relacin con el proveedor, amenaza de integracin hacia delante, etc. Poder negociador de los clientes

Cuando los consumidores estn muy concentrados son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Se mide en base a dos factores, palanca negociadora (volumen de compra, informacin del comprador, capacidad de integrarse hacia atrs, etc.) y sensibilidad al precio (diferencias en productos, identidad de marca, impacto sobre la calidad/ desempeo, etc.) 2.2.8. Matriz EFE La matriz de evaluacin del factor externo trata de presentar, en un cuadro de doble entrada, por una parte, los factores crticos de xito relacionados con el entorno (oportunidades y amenazas), y por otra, los valores asignados a cada uno de estos factores en funcin de su contribucin al xito de la empresa o negocio en cuestin. La primera columna refleja los factores del entorno, tanto positivos como negativos, que se consideran ms importantes o sustantivos para el negocio. La lista no tiene por que ser exhaustiva y si abarcar los factores mas relevantes (entre cinco y diez, aproximadamente). La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada factor en funcin de la consideracin que su importancia merece de cara a la consecucin del xito o fracaso. Su suma debe totalizar 1 o, si se prefiere, 100 (en trminos porcentuales)

La tercera columna recoge los valores de cada factor en relacin con el negocio en cuestin. Los valores a asignar deben oscilar entre uno y cuatro en funcin de la efectividad de la estrategia actual de la firma para responder a dicho factor, siendo 4 la mxima calificacin a otorgar y 1 la mnima. Por ultimo, la columna cuarta recoge el resultado de la multiplicacin de los pesos asignados a cada uno de los factores (segunda columna) por las calificaciones asignadas en la tercera. Su suma en la ultima casilla tomara un valor entre 1 y 4, considerndose positivos los valores superiores a la media (2,5) y negativos los inferiores(GARRIDO 2003:48). 2.2.9. Matriz EFI La matriz de evaluacin del factor interno, aunque en realidad debera denominarse de los factores internos, ya que evala a mas de uno, presenta, en un cuadro de doble entrada, por una parte, los factores crticos de xito relacionados con los recursos y capacidades de la empresa o negocio (fortalezas y debilidades) y, por otra, los valores a asignar a cada uno de estos factores en funcin de su contribucin al xito de la empresa o negocio en cuestin. La matriz EFI sigue los mismos pasos que la matriz EFE la cual se ha sealado anteriormente(GARRIDO 2003:49). 2.2.10. Competencia La competencia constituye el anlisis de competidores identificados, con el fin de establecer lineamientos de accin y toma de decisiones. Para dicho anlisis se debe tener bien definido cuales son los competidores actuales y futuros que se pueden identificar, por medio de la siguiente clasificacin: Competidores de marca, cuyos productos en el mercado son similares en caractersticas, beneficios y precio para los mismos clientes.

 Competidores de producto, que rivalizan en la misma clase de producto, pero con productos distintos en cuanto a caractersticas, beneficios y precio. Competidores genricos, que comercializan productos muy distintos que resuelven el mismo problema o satisfacen la misma necesidad bsica del consumidor. Competidores de presupuesto total, que compiten por los recursos financieros limitados de los mismos clientes.

Para realizar el anlisis de la competencia se debe seguir el siguiente orden: Identificar todos los competidores actuales y potenciales de una marca, producto, genricos y de presupuesto total. Evaluar a cada competidor clave, determinando su tamao, crecimiento, rentabilidad, objetivos, estrategias y mercados meta. Evaluar las fortalezas y debilidades de cada competidor, sobre todo las capacidades principales que posee en sus reas funcionales, (marketing, investigacin y desarrollo, produccin, recursos humanos, etc.) Enfocar el anlisis en las capacidades de marketing de cada competidor en trminos de sus productos, distribucin, promocin y fijacin de precios. Calcular las estrategias y respuestas ms probables de cada competidor en distintas situaciones del entorno, as como, sus restricciones a los esfuerzos de marketing propios de la empresa.

Para dicho anlisis se har uso de la herramienta del perfil competitivo. (Becerra 2006)

2.2.11. Matriz MPC La matriz del perfil competitivo consiste en una tabla de doble entrada que en uno de sus ejes enumera los factores crticos o clave para el xito y en el otro las valoraciones de dichos factores en relacin a la empresa a evaluar y a sus principales competidores. Es muy similar a la matriz de evaluacin de los

factores internos, salvo en que la matriz del perfil competitivo incorpora las valoraciones de los competidores adems de las propias. La principal limitacin que presenta la construccin de esta matriz comparativa deriva, como es lgico, de la dificultad de conocer algunos de los aspectos relacionados con la competencia (FRED, DAVID 2002:50). 2.2.12. Matriz FODA A travs de ella se buscan las diferentes combinaciones entre los factores internos, es decir, los recursos y capacidades capaces de generar fortalezas o de presentar debilidades, y los aspectos externos, reveladores de amenazas, pero tambin de oportunidades de negocio.

Las estrategias de tipo FO son las ms obvias, ya que tratan de combinar las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas del mercado. Presentan la situacin ideal, puesto que un mercado con oportunidades y una organizacin deseosa de aprovecharlas y con recursos y capacidades para lograrlo avalan una estrategia exitosa.

En realidad, el resto de las estrategias suelen estar encaminadas a conseguir posiciones que permitan desarrollar estrategias FO. Las debilidades tratan de superarse y convertirse en fortalezas y las amenazas intentan evitarse buscando nichos estratgicos que presenten oportunidades.

Las estrategias del tipo DO intentan superar las debilidades internas actuando en campos en los que las oportunidades son amplias.

Las estrategias del tipo FA aprovechan las fortalezas internas para contrarrestar o evitar las amenazas externas. Aunque las amenazas no pueden evitarse, si se puede, en muchas ocasiones, minimizar su impacto.

Por ultimo, las estrategias del tipo DA son meras tcticas defensivas que intentan disminuir la debilidad interna y atrincherarse frente a las amenazas del entorno.

Los pasos a seguir para construir una matriz DAFO son ocho: 1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave para la organizacin. 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave para la organizacin. 3. Hacer una lista de las fortalezas internas clave. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave. 5. Combinar las fortalezas con las oportunidades clave o crticas e inscribir las posibles estrategias tipo FO en la casilla correspondiente de la matriz. 6. Adecuar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias resultantes del tipo DO posibles en la casilla adecuada. 7. Adecuar las fortalezas a las amenazas externas y consignar las estrategias posibles del tipo FA en la casilla correspondiente. 8. Combinar las debilidades con las amenazas y registrar las estrategias posibles del tipo DA en la casilla correspondiente. (Fred David 2002:53)

La combinacin de los cuatro aspectos se recogen en un cuadro o matriz que agrupa las estrategias en: TABLA 4. Matiz FODA. Fuerzas (F) Anotar las fortalezas Debilidades (D) Anotar las debilidades

Oportunidades (O) Anotar las oportunidades

Estrategia FO Usar las fuerzas para aprovechar las

Estrategia DO Superar debilidades las

oportunidades

aprovechando oportunidades

las

Amenazas (A) Anotar las amenazas

Estrategia FA Usar las fuerzas para evitar las amenazas

Estrategia DA Reducir las

debilidades y evitar las amenazas

FUENTE: elaboracin propia en base a DAVID R., Fred. Conceptos de administracin estratgica. 5ed. Mxico, Prentice Hall, 1997, Pg. 74.

El anlisis con la matriz FODA es un paso importante para la empresa, ya que se deber analizar y estudiar los diferentes factores, tanto internos como externos, para poder tomar decisiones objetivas respecto al desarrollo y desempeo de la empresa y del presente trabajo de investigacin. 2.2.13. Segmentacin de mercados Es el proceso mediante el que se identifica o se toma a un grupo de compradores homogneos, es decir, se divide el mercado en varios submercados o segmentos de acuerdo con los diferentes deseos de compra y requerimientos de los consumidores (FISCHER,ESPEJO 2004:93). 2.2.13.1.Proceso de segmentacin de mercados El proceso de segmentacin de mercados implica: Conocer las necesidades del consumidor. Crear un producto y un programa de mercadotecnia para alcanzar ese submercado y satisfacer sus necesidades. Producir una variedad del mismo producto para cada segmento del mercado.

Figura Criterios de segmentacin Segmentacin con base en su ubicacin (regin, estados, ciudades y pueblos donde vive y trabaja la gente. Segmentacin de consumidores de acuerdo a la demografa (edad, el gnero, el ingreso).

Segmentacin geogrfica

Segmentacin demogrfica

Segmentacin psicogrfica

Segmentacin que consiste en examinar los atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Segmentacin de mercados partiendo del comportamiento relacionado en el producto.

Segmentacin conductual

Fuente: STANTON,ETZEL,WALKER 2000:176

2.2.13.2. Macro segmentacin La macro segmentacin, trata de diferenciar las preferencias de los consumidores de una industria en grupos homogneos, formando productos- mercados, de manera que la empresa pueda adaptar su estrategia a uno de estos grupos con el propsito de servirlo mejor y consolidarse en el mismo.

La macrosegmentacin parte del concepto producto/ mercado que es detectar en el mercado el segmento estratgico o rea estratgica de negocios de la organizacin en cada rubro o sector.

Este segmento estratgico debe contar con lmites en tamao y amplitud de los productos y marcas que lo integren, incorporando los que compiten por determinadas necesidades o deseos de grupos especficos de consumidores o aquellos que en un futuro puedan hacerlo(BRAIDOT 2002:70).

En la macro segmentacin se debe responder a tres definiciones fundamentales para poner en aplicacin este tipo de segmentacin segn Lambin son:

Necesidades o funciones, se refiere a las necesidades con las que debe cumplir el producto.

Los grupos de compradores, referido bsicamente a los grupos de usuarios potenciales.

La tecnologa, se refiere esencialmente a la capacidad de la empresa en cuanto a productividad y como desarrolla su curva de aprendizaje.

La macro segmentacin como herramienta para la toma de decisiones, se convierte en un paso fundamental para la eleccin de estrategias y que diferencia los segmentos potenciales, y adems puede descubrir nuevos segmentos que no estn siendo tomados en cuenta (cf.LAMBIN 1995:192). 2.2.13.3.Micro segmentacin

El objetivo de la micro segmentacin consiste en analizar la diversidad de las necesidades en el interior de los productos mercados identificados en la etapa del anlisis de la macro-segmentac in. (LAMBIN 2002:193) Este anlisis, segn el autor Lambin consta de cuatro etapas que se detallan junto a sus definiciones a continuacin:

Anlisis de segmentacin, que divide al producto mercado en segmentos homogneos. Eleccin de segmentos objetivos, que consiste en seleccionar uno o varios segmentos objetivos. Eleccin de un posicionamiento, en cada uno de los segmentos objetivos considerados. Programa de marketing objetivado, se debe desarrollar un programa de marketing adaptado a las caractersticas de los segmentos objetivos (cf.LAMBIN 1995:192-194).

Es importante sealar que tambin se puede realizar la segmentacin geogrfica, demogrfica, conductual y psicogrfica. 2.2.14. Estrategias competitivas Genricas

Las estrategias competitivas genricas definidas por Porter son las siguientes: Estrategia de liderazgo en costos Estrategia de diferenciacin Estrategia de enfoque o alta segmentacin 2.2.14.1. Estrategia de liderazgo en costos

Esta basada en las habilidades de la empresa para ofrecer un producto o servicio a un costo menor que el de sus competidores, sin olvidar la calidad del producto o servicio. Las ventajas de costo se obtienen de muchas fuentes (produccin, diseo, distribucin). El costo debe formar parte de la cultura de la empresa (PORTER 1982:56).

2.2.14.2. Estrategia de diferenciacin

Una estrategia de diferenciacin se debe aplicar solo despus de un estudio cuidadoso de las necesidades y preferencias de los compradores, para determinar la viabilidad de la incorporacin de una o ms caractersticas de diferenciacin en un producto nico que presente los atributos deseados (FRED DAVID 2003:175-176). Consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando una sensacin en el mercado de que el producto o servicio se vea como algo diferente (FRED DAVID 2003:175-176). El precio que se cobra es mayor, ya que el producto o servicio ofertado es de mayor calidad, tcnicamente superior, ofrece un mejor servicio y resultado y ofrece un especial atractivo valorado desde distintos puntos de vista. El objetivo es obtener mayores precios que se traduzcan en mayores utilidades. La diferenciacin exige: que la empresa proporcione un beneficio singular que los clientes consideren importante, concentrarse en algunas reas, es imposible diferenciar en todo y comunicar la superioridad a sus clientes potenciales. 2.2.14.3. Estrategia de alta segmentacin o enfoque

Consiste en concentrarse en un nicho de mercado en particular, que puede consistir en un grupo de compradores, un mercado geogrfico o en un nicho con gustos y preferencias distintos a los dems. Se basa en la especializacin de un nicho de mercado al que puede atender con ms efectividad o eficacia que los competidores que lo hacen en forma ms general (PORTER 1982:60).

Aunque la empresas que persiguen una estrategia de enfoque no pueden obtener un bajo costo o la diferenciacin para el mercado en su totalidad, si lo pueden lograr para el nicho especifico (PORTER 1982:60).

Tabla : Anlisis Comparativo de las Estrategias Genricas

Estrategia Requisitos

Liderazgo en costos

Diferenciacin

Enfoque o Segmentacin

Fuerte inversin de capital. Habilidades y Recursos Necesarios Productos con diseo especial que facilite su fabricacin. Sistema de dist. eficientes y de bajo costo. Habilidades en ingeniera del proceso.

Instinto creativo. Fuerte capacidad en investigacin. Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico. Ingeniera de producto. Fuertes habilidades de comercializacin. Segn sea su posicin (costes o diferenciacin), las habilidades anteriores son las anteriores o su combinacin.

FUENTE: PORTER 1982:45 2.2.15. Las estrategias de crecimiento Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales, se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del beneficio o del tamao de la organizacin. El crecimiento es un factor que influye en la vitalidad de una empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivacin del personal y de los ejecutivos(LAMBIN 1995:340).

2.2.15.1 Estrategias de crecimiento por diversificacin En general, las estrategias de diversificacin se vuelven menos populares, ya que las empresas encuentran ms dificultades para manejar diversas actividades de negocios. Existen tres tipos de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y de conglomerados.

2.2.15.1.1. Estrategias de diversificacin concntrica La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados.

2.2.15.1.2. Estrategias de diversificacin horizontal La adicin de productos o servicios nuevos pero no relacionados para los clientes actuales.

2.2.15.1.3. Estrategias de diversificacin conglomerada Se utiliza cuando se desea una diversificacin total de la empresa, es decir, cuando se desean nuevos productos para nuevos mercados, los cuales son totalmente distintos en cuanto a tecnologa y mercadotecnia (FRED R. DAVID 2003:169-170).

2.2.15.2. Estrategias de crecimiento intensivo

Consisten en cultivar de manera intensiva los mercados actuales de la compaa. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de producto- mercado existentes aun no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias:

2.2.15.2.1. Estrategia de penetracin de mercados

Se enfoca en la mercadotecnia ms agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio ms conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promocin de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar mas del producto,3) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.

2.2.15.2.2. Estrategia de desarrollo para los mercados

Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados,(por ejemplo: de aquellos segmentos a los que no se ha llegado an(como nuevas zonas geogrficas)

2.2.15.2.3. Estrategia de desarrollo por los productos

Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo desarrollando una nueva presentacin del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes(LAMBIN 1995:341-343).

2.2.15.3. Estrategia de integracin Una estrategia de crecimiento por integracin argumenta que una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratgica para ella.

2.2.15.3.1. Estrategia de integracin hacia arriba Esta generalmente guiada por la preocupacin de estabilizar, o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de importancia estratgica.

2.2.15.3.2. Estrategias de integracin hacia abajo Una estrategia de integracin hacia el consumidor tiene como motivacin bsica asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa esta asfixiada. En algunos casos, el objetivo de integracin hacia el consumidor es tener, por finalidad, una mejor comprensin de las necesidades de los clientes usuarios de los productos fabricados.

2.2.15.3.3. Estrategias de integracin horizontal El objetivo es reforzar la posicin competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Los argumentos pueden ser de naturalezas muy variadas: neutralizar a un competidor que estorbe, alcanzar el punto crtico para obtener efectos de escala, beneficiarse de la complementariedad de las gamas de productos, tener acceso a redes de distribucin o a segmentos de compradores, etc(LAMBIN 1995:344-346)

Figura La Brecha de la Planeacin Estratgica

Ventas Deseables VENTAS Crec. Diversificado Brecha de la Planeacin estratgica

Crec. Integrado

Crec. Intensivo

Ventas proyectadas

Tiempo (en aos) 0 5 10

FUENTE: KOTLER Phillip, Direccin de Mercadotecnia, 1996: 76

2.2.16. Ciclo de vida del producto El ciclo de vida del producto ayuda a los mercadologos a interpretar la dinmica del producto y del mercado. Se puede utilizar como herramienta de planeacin y control, aunque tambin es muy til como herramienta de pronstico (KOTLER 2006:331).

Tabla10: Resumen de las caractersticas del ciclo de vida del producto, objetivos y estrategias

Caractersticas

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declive

Ventas Ventas bajas costes Coste alto por cliente Beneficios Negativos Clientes Innovadores Competidores Pocos Crear conciencia Objetivos de marketing sobre el producto y estimular la prueba

Ventas crecen rpidamente Coste medio por cliente Beneficios crecientes Adaptadores iniciales Mayora media Estable con tendencia En crecimiento a disminuir Altos beneficios Bajo coste por cliente Mximo de ventas

Ventas en descenso Bajo coste por cliente Beneficios en descenso

Rezagados

En disminucin

Maximizar el beneficio Reducir los gastos Maximizar la cuota de mercado Ofrecer variedad y defender la cuota de mercado. y sustituir la marca.

ESTRATEGIAS Ofrecer un producto Producto bsico

de productos, garantas Precio de

Diversificar marcas o modelos Precio del competidor o inferior

Eliminar productos dbiles

Precio

Basado en coste

penetracin

Reducir precios Seleccin: eliminar puntos no

Distribucin

Selectiva Estimular la toma de conciencia en los adoptadores iniciales y los

Intensiva

Mas intensiva

rentables Reducir el nivel y

Insistir en los Estimular el mercado masivo. beneficios derivados de la marca.

mantener a los consumidores fieles.

Publicidad

distribuidores.

Fuente: KOTLER; et.al. 2000: 358

2.2.17. Planeacin de estrategias La planeacin de las estrategias de marketing debe ejecutarse en tres niveles: Planeacin estratgica de la compaa: En este nivel, la administracin define la misin de la compaa, impone las metas de largo alcance y formula estrategias generales para conseguirlas. Las metas y estrategisd de la compaa se convierten en el marco de referencia para la planeacin en las areas funcionales de la empresa, como produccin, finanzas, recursos humanos, investigacin y desarrollo y marketing. Planeacin estratgica de marketing: los ejecutivos de las direccin imponen las metas y estrategias del esfuerzo de marketing de la organizacin. Como es obvio, la planeacin estratgica de marketing debe coordinarse con la planeacin de toda la compaa. Plan anual de marketing: Cubriendo un periodo especifico, por lo general de un ao, un plan anual de marketing se basa en la planeacin estratgica de marketing de la empresa. A continuacin se muestra un esquema de los tres niveles de planeacin organizacional.

Figura 28 Tres niveles de planeacin organizacional

Secuencia de planeacin Estratgica de la compaa 1. 2. 3. Definir la misin de la organizacin. Realizar un anlisis de la situacin. Plantear los objetivos de la organizacin. Elegir las estrategias apropiadas.

4.

Planeacin estratgica del marketing 1. Realizar un anlisis de la situacin. 2. Plantear objetivos de marketing. 3. Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial. 4. Elegir los mercados meta y medir la demanda del mercado. 5. Disear la mezcla estratgica de marketing.

Planeacin anual de marketing Preparar el plan anual de marketing para cada producto importante y divisin de la compaa.

Implantacin y evaluacin

Fuente: STANTON; ETZEL; WALKER 2007:601

En el presente trabajo se realizara la aplicacin de la planeacin estratgica de marketing que va ser detallada a continuacin.

2.2.18. Planeacin estratgica de marketing La planeacin estratgica de marketing es un proceso de cinco pasos: 1. Realizar un anlisis de la situacin. 2. Establecer objetivos de marketing. 3. Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial. 4. Elegir los mercados meta y medir la demanda del mercado. 5. Disear una mezcla estratgica de marketing.

1) Anlisis de la situacin: Normalmente abarca las fuerzas del ambiente externo y los recursos internos aparte del marketing. Este anlisis tambin considera los grupos de consumidores que atiende la compaa, las estrategias para satisfacerlos y las medidas fundamentales del desempeo del marketing. Hay que prestar atencin debida a identificar y evaluar a los competidores que atienden a los mismos mercados. Como parte del anlisis de la situacin muchas empresas realizan una evaluacin SWOT, mediante la cual identifican y evalan las fuerzas, debilidades,

oportunidades y amenazas.

2) Objetivos de marketing: Las metas del marketing deben guardar una relacin estrecha con las metas y las estrategias de toda la compaa. Cada objetivo de marketing debe recibir un grado de prioridad de acuerdo con su urgencia y su efecto potencial en esta rea y en la organizacin. 3) Posicionamiento y Ventaja diferencial: El posicionamiento se refiere a la imagen del producto en relacin con los productos competidores, axial como otros productos que comercializa la misma compaa. Despus de posicionar el producto hay que encontrar una ventaja diferencial viable. La ventaja diferencial se refiere a cualquier caracterstica de una organizacin o marca que los consumidores perciben deseable y distinta que la competencia.

4) Mercados meta y demanda del mercado: Un mercado es un conjunto de personas Organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y la disposicin para comprar. Un mercado meta es el grupo de personas u organizaciones al que la empresa dirige su programa de marketing. A fin de seleccionar estos mercados, la empresa debe pronosticar la demanda, es decir, las ventas, en los segmentos de mercado que parezcan promisorios.

5) Mezcla de marketing: Una mezcla de marketing es la combinacin de numerosos aspectos de los siguientes cuatro elementos: un producto, como se distribuye, como se promueve y cul es su precio. Estos cuatro elementos tienen por objeto complacer al mercado meta e, igualmente importante, cumplir con los objetivos de marketing de la organizacin (STANTON; ETZEL; WALKER 2007:601-605).

CAPITULO 3 MARCO PRCTICO

La investigacin de mercados es el proceso

que permite obtener informacin

acerca de las necesidades y preferencias del consumidor, para la toma de decisiones referentes a los atributos funcionales, econmicos y simblicos de los productos.

El presente capitulo incluye el anlisis de aspectos muy importantes sobre los hbitos, preferencias en el consumo de mobiliario de hogar y oficina y principalmente el grado de conocimiento sobre muebles de hogar y oficina de calidad y durabilidad por parte de los posibles clientes potenciales dentro el mercado de Cochabamba.

Se analiza primordialmente tres grupos de clientes: hogares, instituciones y condominios de esta manera mediante la recoleccin, interpretacin y

comunicacin de informacin se pudo disminuir y evitar riesgos en el planteamiento de las estrategias a implementar.

Para este propsito se utilizaron mtodos y tcnicas de investigacin de carcter cientfico-cuantitativo que fueron seleccionados y adecuados al tipo de informacin solicitada y al problema planteado.

3.1. Plan de trabajo de campo 3.1.1. Objetivo general Realizar una investigacin de mercado, con el fin de recolectar informacin necesaria respecto a las caractersticas, toda la

preferencias,

posicionamiento en la adquisicin de muebles de calidad en el mercado cercado de Cochabamba.

3.1.2. Objetivos especficos Estimar la demanda de muebles de los hogares, empresas y condominios de la provincia cercado del departamento de Cochabamba. Determinar el grado de conocimiento sobre los muebles de madera por parte de los clientes y los factores ms relevantes preferidos por potenciales del producto en el mercado cercado- Cochabamba. Identificar los medios de difusin por los cuales los hogares, empresas desean recibir informacin sobre mobiliario para el hogar y oficina de madera. los clientes

3.2. Tipo de investigacin El tipo de investigacin fue descriptivo puesto que se midieron variables; es decir que este estudio ayudo a identificar las formas de conducta y actitudes de las personas dentro de la poblacin de estudio.

3.2.1. Poblacin de estudio Clientes empresas privadas: para la presente investigacin se utiliz el muestreo aleatorio simple. Clientes Instituciones pblicas: Se realizaron las respectivas entrevistas (clientes actuales). Hoteles y condominios : Se realizara entrevista con los propietarios y/o administradores (Posible clientes) Hogares de Cochabamba: Se realiz encuestas utilizando el muestreo aleatorio simple.

3.2.2. Clculo de la muestra de hogares o familias Muestras en poblaciones finitas. La frmula para muestras con poblaciones finitas (menos de 500000 elementos) es la siguiente(Cf.

FISHER;NAVIA;ESPEJO 2002): Z2 N p q e2 (N 1)+ Z2 p q

n=

Donde:

Z = Nivel de confianza N = Universo o poblacin p = probabilidad a favor q =Probabilidad en contra n = nmero de elementos (tamao de la muestra) e = error de estimacin

Segn los datos obtenidos por la Institucin nacional de estadstica INE, dentro de Cercado Z = 95% (1,96) N = 488212.8 e = 5 % 0.05 p = 50 % 0.5 q = 50% 0.5 n = (1.96)2 (488.213)(0.5)(0.5) 0.052 ( 488212,8 -1) + (1.96)2(0.5)(0.5)

n = 468879,5731 1221,4899 n = 383,85

3.2.3. Mtodos de recoleccin de datos Recoleccin de datos primarios Mediante la recoleccin de datos primarios, se pudo obtener informacin necesaria para el presente trabajo. La herramienta principal que se utiliz para la obtencin de estos datos fue la encuesta. En lo que se refiere a la elaboracin de la boleta de encuesta se utilizaron los siguientes tipos de preguntas: Preguntas dicotmicas: son las que quieren que el encuestado seleccione solo dos respuestas. (si o no) Preguntas de seleccin mltiple: son las que requieren que el encuestado seleccione distintas respuestas, de acuerdo al grado de importancia que l vea conveniente. Preguntas de respuesta abierta: que permiti averiguar el grado de conocimiento del entrevistado entorno a la cuestin sobre lo que se indaga.

Observacin directa, en el presente trabajo se realiz una gua de observacin como instrumento de recoleccin dirigido a los a los posibles clientes masivos.

Entrevistas. Se realizaron entrevistas al gerente y administrador de la empresa de Muebles DIEMA

Informacin secundaria Para la obtencin de informacin secundaria se recurri a la revisin bibliogrfica y documental. Se recabo informacin de instituciones como: Cmara de comercio Cochabamba, Cmara de exportadores Cochabamba, alcalda de

Cochabamba, Quillacollo y Tiquipalla, INE, internet y otros.

3.2.4

Validacin de Instrumentos de Investigacin.

Para la validacin de los instrumentos de investigacin empleados se utilizo la consulta a expertos para que de esta manera se obtenga informacin confiable de primera mano

Los instrumentos que fueron validados son la gua de entrevistas, encuestas, revisin documental y la gua de observacin. Una vez realizado los instrumentos de recoleccin, los expertos indicaron sus observaciones, correcciones y sugerencias de los mismos, conociendo las observaciones y correcciones se procedi a corregir los instrumentos observados.

3.3.

Diagnostico Interno.

Este apartado comprende el diagnostico interno y externo de la empresa ,

viendo

sus antecedentes, fortalezas, debilidades con las que cuenta la empresa y las oportunidades y amenazas que existen en el mercado en el que acta la empresa.

3.3.1

Anlisis Matriz EFI.

La determinacin de las fortalezas y debilidades de la empresa de Muebles DIEMA esta extrada de la perspectiva de la gerencia de la misma y de los datos obtenidos travs de instrumentos de recoleccin de datos, que en este caso es la entrevista al gerente general. Dichos datos ayudaran a plantear la matriz EFI.

A continuacin se presenta la matriz EFI:

TABLA. Matriz EFI. Factores determinantes del xito. Fortalezas Desarrollo de un software especializado en el manejo administrativo, contable y proceso de produccin de muebles (Conocimiento emprico y terico) Se cuenta con contratos a corto plazo con instituciones publicas de la alcalda de Sucre y El Alto Se utiliza maquinaria de punta en proceso de produccin de los muebles La empresa esta registrada legalmente en Fundaempresa y en el SIN La empresa pertenece al Consorcio Maderero Cochabamba Debilidades Escases de mano de obra certificada (Abandono de 0.11 puestos de trabajo por migracin) No se cuenta con centro de exposicin La reducida utilidad para los socios (14%) 0.09 0.07 2 1 2 2 0.22 0.09 0.14 0.2 Peso Calificacin P. Ponderado

0.13

0.52

0.11 0.1 0.1 0.09

4 3 4 3

0.44 0.3 0.4 0.27

Elevado costo de insumos debido a la no utilizacin 0.1 de economas de escala La decisin del directorio de los clientes de adquirir los productos y servicios de la empresa sin facturacin de los mismos Total 0.1 1

0.1 2.68

FUENTE: Elaboracin propia en base a anlisis de fortalezas y debilidades.

Conclusiones

A travs de este anlisis se pudo detectar que el valor obtenido en la ponderacin total esta por encima de la media, con una ponderacin de 2.68, esto nos indica

que la empresa cuenta con una posicin interna relativamente fuerte. A pesar de estar por encima de la media (2.5) no se puede afirmar que la empresa se encuentra del todo bien internamente, debido a que existen factores que perjudican a la misma, como la escases de mano de obra certificada, que no se cuente con una centro de exposicin del producto, etc., sin embargo se valora factores como el software y el contrato 180 das con las instituciones pblicas de la alcalda de Sucre y El Alto, que ayudan a mejorar la situacin de la empresa.

3.3.2.

Anlisis Matriz EFE.

La determinacin de las oportunidades y amenazas de la empresa se realizo mediante un anlisis conjunto al gerente de la empresa, mediante la entrevista que se realizo al mismo Adems se uso algunos datos obtenidos del estudio de mercado, que sirvan para este anlisis. El peso y la calificacin se realizo mediante la observacin directa y con ayuda del gerente, ya que este tiene mayor conocimiento del mercado relacionado. 7. Matriz EFE. Factores determinantes del xito. Oportunidades Ofrecer otros servicios complementarios, como ser traslado sin costo, garanta, etc.(fachada y arreglado comunes) Alianzas con empresas del mismo rubro Alianzas con empresas que brindan servicios tcnicos (plomera, electricidad, etc.) Peso Calificacin P. Ponderado

0.11

0.44

0.09 0.09

3 3 3 3

0.27 0.27 0.42 0.3

Incremento de las consumo de muebles de madera 0.14 en Cochabamba Existencia de una reducida oferta de este tipo de producto por parte de la competencia Amenazas 0.1

La competencia ofrece precios mas bajos

0.11

1 1 1 2

0.11 0.07 0.09 0.2

El costo de vida (segn el poder adquisitivo) llega a 0.07 ser mayor a mediano y largo plazo La tasa de inflacin de inflacin de insumos y materiales que usa la empresa El incremento anual de los salarios mnimos nacionales La posibilidad de que empresas de la competencia copie y acceda a la catalogo del SHOW ROOM de la empresa. Total 0.09 0.1

0.1 1

0.2 2.37

FUENTE: Elaboracin propia en base a anlisis de oportunidades y amenazas.

Conclusin

El valor obtenido a travs del anlisis de esta matriz es de 2.37, valor debajo, aunque no por mucho, de la media (2.5). Esto muestra que la empresa no esta aprovechando las oportunidades existentes en el mercado y tampoco esta pudiendo evitar las amenazas. Sin embargo, el valor no es tan bajo, y esto se puede mejorar mediante la aplicacin de nuevas estrategias.

3.4

Estudio de Mercado.

En el estudio de mercado se analiza a los clientes actuales, as como posibles clientes del mercado, es decir la demanda existente, tambin se analizara a la oferta que comprende la competencia existente. A travs de este anlisis se obtendrn las caractersticas de la oferta y la demanda, y se describir las mismas, as como aspectos necesarios que ayuden a identificar la o las estrategias que deber seguir la empresa.

3.4.1

Caractersticas de la Demanda.

El comportamiento y las tendencias del mercado consumidor ser analizado en este apartado, dicha informacin se obtuvo de los resultados obtenidos en las encuestas al pblico objetivo, teniendo como muestra optima el valor de 383 personas a encuestar.

INTERPRETACIN DE LA ENCUESTA REALIZADA 3.4.1.1 Utilizacin de muebles de madera para la decoracin de su

hogar y oficina.

Esta variable indicara la cantidad de personas que tiene o han adquirido actualmente Muebles de madera, si tena conocimiento sobre si alguna empresa lo administraba y si estaba satisfecho con los productos y servicios que este le ofreca u ofrece actualmente.

GRFICO. Utilizacin de muebles de madera

No 8%

Si 92%

FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos.

TABLA . Utilizacin de muebles de madera

Si Personas Encuestadas 295

No 88

Total 833

FUENTE: Elaboracin propia en base a encuestas realizadas.

Se puede observar que un gran porcentaje que tiene o han adquirido actualmente un mueble de madera, un 77%, lo que significa que mas de la mitad de las personas tiene experiencia de haber comprado o esta pasando por ello ahora. Esta informacin nos sirve porque nos muestra una tendencia a que las personas que optan por comprar muebles hechos de madera, esto a su vez muestra que el mercado esta en crecimiento.

GRFICO . Conocimiento sobre empresas que existen en el mercado

No 8%

Si 92%

FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos.

TABLA. Tabulacin de datos sobre conocimiento sobre empresas que existen en el mercado Si Personas Encuestadas 234 No 149 Total 383

FUENTE: Elaboracin propia en base a encuestas realizadas.

Esta variable esta relacionada con la anterior, ya que aquellas personas que respondieron si a dicha pregunta, pueden responder esta. Los datos nos muestran que la gente, en un 8%, no tiene conocimiento acerca aquellas empresas que existan en el mercado, sin embargo, aquellas personas que si saban que hay empresas privadas que elaboren muebles de madera, representan un 92%, lo cual nos muestra que se puede ganar mercado a travs de las personas, como estas no tienen mucho conocimiento, lo ideal seria optar por una buena publicidad hacia ellas.

3.4.1.2

Sondeo sobre la percepcin del consumidor acerca el material

del producto.

Esta variable mostrara que factor toma en cuenta el cliente al momento de adquiri un producto mobiliario para su hogar o empresa.

GRFICO . Percepcin del consumidor acerca el servicio ms importante.

Transporte gratuito Garanta completa Atencin personalizada

12% 33%

55%

FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos.

TABLA. Tabulacin de datos sobre la percepcin del consumidor acerca el servicio ms importante. Servicio Madera Melaminico Metlico Total Numero de personas encuestadas 227 142 14 383

FUENTE: Elaboracin propia en base a encuestas realizadas.

Se puede observar que el producto elaborado de madera es el ms influyente y mejor valorado por la poblacin y el metlico es el menos, estando el melaminico en el medio. Con estos datos se puede decir que combinando muebles de madera y melaminico podramos obtener ventajas competitivas, tambin se podra innovar o mejorar notablemente la los muebles de madera para que con este, siendo el mas valorado, se pueda ganar cuota de mercado a travs de la diferenciacin. Cabe mencionar que los tres materiales para realizacin de muebles son los bsicos y que no se debe eliminar o desvalorizar alguno.

GRFICO . Percepcin del consumidor acerca de qu valor es ms Importante.

Transporte gratuito Garanta completa Atencin personalizada Showroom

11% 11%

29%

49%

FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos.

TABLA. Tabulacin de datos sobre la percepcin del consumidor acerca el servicio ms importante.

Servicio calidad precio tamao facilidad de pago otros Total

Numero de personas encuestadas 112 187 40

20 24 383

FUENTE: Elaboracin propia en base a encuestas realizadas.

Se puede observar que el producto elaborado de madera es el ms influyente y mejor valorado por la poblacin y el metlico es el menos, estando el melaminico en el medio. Con estos datos se puede decir que combinando muebles de madera y melaminico podramos obtener ventajas competitivas, tambin se podra innovar o mejorar notablemente la los muebles de madera para que con este, siendo el mas valorado, se pueda ganar cuota de mercado a travs de la diferenciacin. Cabe mencionar que los tres materiales para realizacin de muebles son los bsicos y que no se debe eliminar o desvalorizar alguno.

3.4.1.3 Sondeo sobre el medio de comunicacin utilizado con ms frecuencia.

Este apartado nos da a conocer los medios de comunicacin que usa con mas frecuencia la poblacin estudiada, pudiendo de esta manera establecer cual de estos medios abarcar y usar para entrar en la mente del consumidor.

GRFICO . Medio de comunicacin utilizado con ms frecuencia.

empresas privadas mercado popular

29%

71%

FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos.

TABLA 11. Tabulacin de datos sobre los medios de comunicacin utilizados con ms frecuencia. Medios de Comunicacin Televisin Radio Peridico Internet Otros Total
FUENTE: Elaboracin propia en base a encuestas realizadas.

Numero de personas encuestadas 54 75 102 131 21 383

La tabulacin de los datos obtenidos nos muestra que el internet es el mayor medio de comunicacin usado actualmente, y esto es una oportunidad para la empresa, ya que el internet es menos costoso que otros medios, un simple

ejemplo es el poder crear grupos o negocios en las redes sociales como Facebook, donde este proceso es hasta gratis y fcil. El peridico es otro gran medio de difusin, adems de barato y con una mayor cobertura que el internet, por lo tanto otra gran oportunidad para una estrategia publicitaria para la empresa.

3.4.1.4 del mismo.

Sondeo sobre el inters de aadir un servicio extra y eleccin

Esta variable mostrara el inters que tiene el publico consumidor de adquirir algn servicio a los ya mencionados (bsicos). Tambin se dio algunas opciones de servicios posibles a incluir, y que estn en plan por la empresa, las cuales sern valoradas por las personas

GRFICO 6. Inters sobre aadir un servicio extra.

20% Si

80%

N o

FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos.

TABLA 13. Tabulacin de datos sobre el Inters de aadir un servicio extra. Si Personas Encuestadas 334 No 49 Total 383

FUENTE: Elaboracin propia en base a encuestas realizadas.

Como se puede observar, la mayora de las personas optan por aadir algn servicio a los ya mencionados y conocidos como bsicos. Esto es una gran

oportunidad, no solo para la empresa, sino tambin para el mercado relacionado, ya que aadir otro servicio podra provocar un mayor inters sobre las personas.

A continuacin se muestras los datos obtenidos sobre cuales serian esos posibles servicios que la empresa podra adicionar, y mediante la tabulacin se pudo obtener las valoraciones de cada alternativa segn las personas encuestadas.

GRFICO 7. Servicio propuesto a aadir.

Transporte gratuito Atencin personalizada Garanta completa Showroom

11% 11% 29%

49%

FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos.

TABLA. Tabulacin de datos sobre el servicio propuesto a aadir. Servicio propuesto a aadir
Transporte gratuito Garanta completa Atencin personalizada Showroom

Numero de personas encuestadas 112 187 40 42 383

Total
FUENTE: Elaboracin propia en base a encuestas realizadas.

Para esta variable solo se tomo en cuenta a aquellas personas que eligieron aadir algn servicio a los actuales, siendo la muestra optima, de esta, 334 encuestas. Con estos datos observa que servicio tcnico es el servicio con ms aceptacin en el mercado, seguido por mantenimiento y por ultimo esta la limpieza de alfombras y cortinas. Entonces optar por aadir un servicio tcnico a los servicios que ofrece la empresa actualmente, podra lograr que la empresa gane cuota de mercado.

3.4.1.5 servicios.

Percepcin sobre la idea que existan varios paquetes de

La idea de analizar esta variable es ver cual es la percepcin y aceptacin sobre ofrecer varios paquetes de servicios, en vez de uno solo. Mostrando adems, el criterio sobre el cual debera basarse esta opcin de paquetes.

GRFICO . Percepcin sobre la idea que existan varios paquetes de servicios.

No 8%

Si 92%

FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos.

TABLA. Tabulacin de datos sobre la Percepcin sobre la idea que existan varios paquetes de servicios. Si Personas Encuestadas 260 No 23 Total 383

FUENTE: Elaboracin propia en base a encuestas realizadas.

La aceptacin de ofrecer paquetes de servicios, en vez de uno solo, es mucho mayor que el rechazo a este. A un 92% atractiva la idea de ofrecer varios paquetes, en cambio tan solo un 8% rechaza o no le gusta la idea. Esto muestra otra gran oportunidad para la empresa a la hora de establecer sus estrategias.

GRFICO . Orientacin de la diversificacin planteada.

23%

Si 27%

No 50%

FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos.

TABLA. Tabulacin de datos sobre la orientacin de la diversificacin planteada. Orientacin de la diversificacin de servicios Precio Cobertura Otros Total
FUENTE: Elaboracin propia en base a encuestas realizadas.

Nmero de personas encuestadas 177 140 66 383

Ahora bien la orientacin que debe tener esta diversificacin planteada anteriormente, segn los clculos, es segn la cobertura, seguida del precio y de otros. Al plantear cobertura se quiso dar a entender que haya paquetes con 2 servicios, 3 servicios, 4 y hasta 5 servicios, todo ello dependiendo de las estrategias a plantearse luego. Segn el precio se refiere mostrar primero el precio seguido de su paquete, desde econmicos hasta premier por mencionar algunos.

3.4.1.6

Opciones de servicios del paquete principal.

Este apartado mostrara cual es la opcin ms atractiva para el pblico, para ofrecerse como paquete principal de la empresa, todo ello con la idea de plantearlo mejor. GRFICO . Opciones del paquete de servicio principal.
empresas privadas mercado popular

29%

71%

FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos.

TABLA . Tabulacin de datos sobre las opciones de servicios del paquete principal. Opciones para que este compuesto el servicio principalmente calidad/facilidad de pagos/garanta calidad/ garanta/ transporte gratuito/precio precio/calidad Total
FUENTE: Elaboracin propia en base a encuestas realizadas.

Numero de personas encuestadas 183 125 73 383

Al analizar estos datos se observa que el paquete que ya ofrece la empresa (calidad/facilidad de pagos/garanta), conocido hasta ahora como bsico, es el ms aceptado por las personas. Seguido por la opcin de (calidad/ garanta/ transporte gratuito/precio). Dichos servicios, mencionados como bsicos por la empresa, tiene una buena aceptacin por la poblacin encuestada debido a que son servicios importantes, Lo recomendable, entonces, es mantener el servicio bsico como el paquete principal de la empresa.

3.4.1.7

Percepcin del pblico sobre la imagen de la empresa.

Esta variable permitir medir la percepcin que tiene el pblico sobre la imagen de la empresa, la cual fue mostrada a las personas al momento de encuestar. El fin de este anlisis es verificar si la imagen que tiene la empresa (logo) merece permanecer o cambiar.

GRFICO . Percepcin del pblico sobre la imagen de la empresa.

35%

Si

65% No

FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos.

TABLA. Tabulacin de datos sobre la percepcin del pblico sobre la imagen de la empresa. Si Personas Encuestadas 275 No 108 Total 383

FUENTE: Elaboracin propia en base a encuestas realizadas.

Al realizar las encuestas y mediante su anlisis se puede decir que la imagen que tiene la empresa esa aceptada por la gente, por lo tanto, que sufra algn tipo de cambio no es recomendable.

3.4.1.8

Caractersticas que proporciona, el hecho de que un una

empresa elabore producto de acuerdo a su gustos.

Esta variable tiene el fin de mostrar que caracterstica brinda, el hecho de que un realice productos de acuerdo a los fustos del cliente y que se dedique nicamente a eso.

GRFICO. Caractersticas que proporciona, el hecho de que un una empresa elabore producto de acuerdo a su gustos.

No 8%

Si 92%

FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos.

TABLA. Tabulacin de datos sobre caractersticas que proporciona, el hecho de que un una empresa elabore producto de acuerdo a su gustos. Si Personas Encuestadas 260 No 23 Total 383

FUENTE: Elaboracin propia en base a encuestas realizadas.

La caracterstica ms sobresaliente es la de seguridad, seguida de la confianza. Se puede decir que al contratar los servicios de una empresa que realice muebles de acuerdo al gusto del cliente, proporciona seguridad y confianza en el pblico, es por ello que mejorar estas caractersticas se podra mejorar la aceptacin del mercado.

3.4.1.9

Caractersticas que son importantes para el producto que se

ofrece en una empresa de muebles.

Se quiere observar que caracterstica o cualidad es importante en una empresa de este tipo, para el pblico objetivo.

GRFICO . Caractersticas que son importantes para este producto.

empresas privadas mercado popular

29%

71%

FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos.

TABLA 20. Tabulacin de datos sobre las caractersticas que son importantes para este producto. Caractersticas Precio Calidad otros Total Numero de personas encuestadas 165 150 73 383

FUENTE: Elaboracin propia en base a encuestas realizadas.

Segn el estudio que se realizo, hoy en da las personas adquieren muebles de madera segn el precio que les ofrecen, la calidad es otro factor que influye en la decisin del consumidor para la empresa es un indicador para realizar estrategia de precios. En segundo lugar se encuentra la calidad, que segn las encuestas tiene relevancia significativa tambin.

3.4.1.10

Percepcin del pblico sobre lugar de compra de producto.

Se pretende mostrar la opinin del publico acerca lugar de compra de productos de madera o muebles.

GRFICO . Percepcin del pblico sobre si, lugar de compra de producto.

empresas privadas mercado popular

29%

71%

FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos.

TABLA . Tabulacin de datos sobre Percepcin del pblico sobre si, lugar de compra de producto. Nmero de personas encuestadas Empresas privadas Mercado popular Total 111 272 383

FUENTE: Elaboracin propia en base a encuestas realizadas.

Segn las encuestas, las personas compran su producto en el sector popular (Cancha) esto es una clara amenaza por que este tipo de mercado la competencia es desleal y en constante crecimiento adems, las compras se realizan sin factura

3.4.1.11Percepcin del publico del conocimiento de la empresa

GRFICO 3. Conocimiento de la existencia de la empresa.

No 8%

Si 92%

FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos.

TABLA. Tabulacin de datos sobre . Conocimiento de la existencia de la empresa. Si Personas Encuestadas 42 No 341 Total 383

FUENTE: Elaboracin propia en base a encuestas realizadas.

Esta variable nos muestra que la gente conoce o han escuchado hablar de la empresa de Muebles DIEMA. Nos muestra en que posicin se encuentra la empresa en el mercado y un parametro poder obtener mayor cuota de mercado.

3.4.2 Caractersticas de la Oferta.

Para el anlisis de la oferta se tomo en cuenta, una entrevista con el gerente de la empresa (Ver Anexo 1), observacin directa y una pregunta realizada a la demanda o publico consumidor, que permite identificar a los principales competidores en el rubro y algunas de sus caractersticas, que servirn para posteriormente plantear estrategias para la empresa.

3.4.2.1

Conocimiento que tiene el pblico sobre empresas de , muebles.

Se pretende mostrar el mercado disponible para este tipo de empresa, mediante el conocimiento que tienen las personas sobre empresas que realicen productos de madera. La respuesta no indicara una oportunidad, ya que si no se conocen empresas dedicadas a esto, Muebles DIEMA podra entrar como pionera, mediante publicidad, etc.

3.4.2.2 Caractersticas de los principales competidores.

Para este apartado se tomo a tres de los ms conocidos competidores en el mercado de Muebles, esto a travs de la observacin directa y la ayuda del gerente que tiene conocimiento de esto.

TABLA 28. Caractersticas de los principales competidores. Competencia Caractersticas Servicio ofrece
Muebles Vctor Precio Muriel IBEMA bajo Garanta, show

Administracin Precio

que

Posicin mercado
Radio, periodico Conocimiento

en

el

televisin,

(estimacin) Precios ms bajos que la empresa

roomm, atencin Show room,

profundo

transporte, arreglo gratuito

del mercado, al ser uno de los mayores

competidores LINER Precios bajos Garanta, show Publicidad en internet, debido a su corta vida en el mercado.
FUENTE: Elaboracin propia en base a observacin directa y entrevista al gerente.

roomm, atencin

Esta tabla muestra a tres empresas competidoras en el rubro, una de ellas, Muebles Vctor Muriel, es una que podra llamarse lder en el mercado, la otra, LINER, es una empresa ms pequea en trminos de cuota de mercado.

Las tres empresas realizan proyectos de licitaciones y mobiliario para el hogar y oficina, pero a diferencia de la primera, IBEMA, ofrece mas servicios y mas completos. Liner utiliza publicidad en paginas de internet.

3.3.3

Anlisis Matriz FODA.

La matriz FODA es una herramienta de anlisis situacional muy til para la empresa y poder establecer un escenario actual de la situacin, tanto en el mercado como en la misma empresa.

Para el presente trabajo de investigacin, esta matriz servir como referente situacional, que muestre nociones para, posteriormente, determinar tcticas. Por tanto la siguiente matriz es un listado de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, las cuales nos darn el escenario actual de la empresa mediante el cruce de estas.

A continuacin se presenta aquellas variables, externas e internas que fueron valoradas anteriormente, y que son relevantes para la planificacin:

Fortalezas

F1:

Desarrollo de un software especializado en el manejo administrativo, contable y proceso de produccin de muebles (Conocimiento emprico y terico).

F2:

Se cuenta con contratos a corto plazo con instituciones publicas de la alcalda de Sucre y El Alto.

F3:

Se utiliza maquinaria de punta en proceso de produccin de los muebles.

F4: F5:

La empresa esta registrada legalmente en Fundempresa y en el SIN La empresa pertenece al Consorcio Maderero Cochabamba.

Oportunidades

O1:

Ofrecer otros servicios complementarios, como ser traslado sin costo, garanta, etc.(fachada y arreglado comunes)

O2: O3:

Alianzas con empresas del mismo rubro Alianzas con empresas que brindan servicios tcnicos (plomera, electricidad, etc.)

O4: O5:

Incremento de las consumo de muebles de madera en Cochabamba Existencia de una reducida oferta de este tipo de producto por parte de la competencia

Debilidades

D1:

Escases de mano de obra certificada (Abandono de puestos de trabajo por migracin)

D2: D3: D4:

No se cuenta con centro de exposicin La reducida utilidad para los socios (14%) Elevado costo de insumos debido a la no utilizacin de economas de escala

D5:

La decisin del directorio de los clientes de adquirir los productos y servicios de la empresa sin facturacin de los mismos

Amenazas

A1: A2:

La competencia ofrece precios mas bajos El costo de vida (segn el poder adquisitivo) llega a ser mayor a mediano y largo plazo

A3: A4:

El incremento anual de los salarios mnimos nacionales La tasa de inflacin de inflacin de insumos y materiales que usa la empresa

A5:

La posibilidad de que empresas de la competencia copie y acceda a la catalogo del SHOW ROOM de la empresa.

A continuacin se presenta la Operacionalizacin de los factores dentro del FODA:

TABLA 29. Matriz FODA, relacin entre factores. O1 F1 F2 F3 F4 F5 F D1 D2 D3 D4 D5 D T2 10 0 10 0 0 20 0 0 0 6 2 8 28 O2 O3 O4 O5 8 10 0 0 6 24 0 0 4 0 0 4 28 0 0 0 4 6 10 0 0 4 0 8 0 4 0 0 12 2 0 4 0 0 6 18 O 36 10 14 8 12 80 10 8 8 14 2 42 122 A1 A2 A3 A4 A5 10 4 6 8 0 28 8 6 8 4 6 0 0 0 2 0 2 0 0 8 4 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 6 6 0 0 0 0 0 0 6 0 4 0 0 10 8 0 10 6 6 30 0 4 0 0 0 4 A 18 4 16 16 6 60 14 10 20 14 14 72 132 T1 54 14 30 24 18 140 24 18 28 28 16 114 254

10 14 8 0 0 8 0 16 0 8 0 0 0 8

32 20 60 22

26 22

10 34

FUENTE: Elaboracin propia en base a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

A continuacin se puede observar el diagrama circular de la interaccin entre los factores internos y externos en el FODA: GRFICO. Interaccin de factores dentro la matriz FODA.

26%

28%

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

22%

24%

FUENTE: Elaboracin propia en base a operacionalizacin de factores internos y externos.

El resultado que proporciona la matriz FODA, recae en el cuadro MAX-MAX, lo que significa que la empresa debe usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades existentes y que aun no ha sabido maximizar. Se debe usar ms las fortalezas 2, 4 y 5, que son el contrato con alcaldas y instituciones pblicas, el ser miembro del consorcio maderero Cochabamba y los registros legales que tiene la empresa.