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INSTITUT SUPERIEUR DINFORMATIQUE ET DE GESTION

ISIG - GOMA BP. 841 GOMA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ETHIQUE ET DEONTOLOGIE

Par Dogratias CHIMERHE MUNGUAKONKWA Chef de Travaux

Anne acadmique 201 1-2012

1 0.1. INTRODUCTION De tous les secteurs d'activit s humaines, la gestion est peut tre le plus important. En effet, ce sont les gestionnaires ou managers qui, tous les niveaux et dans tous les genres d'entreprise, d'organisations, ont la tche fondamentale de crer et de maintenir un environnement dans lequel les individus qui travaillent ensemble peuvent accomplir des missions et raliser des objectifs prtablis. En dautres termes, les gestionnaires ont la responsabilit de prendre les mesures qui permettront aux individus d'apporter leur contribution la ralisation d'objectifs communs. La Gestion des Ressources Humaines est cette partie de la gestion qui veut amliorer l'homme dans sa contribution la ralisation des objectifs de l'organisation. Le prsent support pdagogique situe la Gestion des R essources Humaines dans le processus de gestion et la proccupation du cadre, avant de dcrire les diffrentes oprations relatives cette tche. Ce cours prsente en outre, les diffrents outils de gestion applicables dans la Gestion des Ressources Humai nes avec des conseils pratiques du recrutement, de la dotation en personnel, de l'organisation des services de ressources humaines. Il revient sur les problmes cls dvelopp dans ce domaine, notamment: la rmunration, valuation du personnel, le climat organisationnel, la communication, le stress au travail, le couns eling et la discipline. Nous terminons en brossant un aperu lapidaire sur la prsentation du personnel et sur les diffrents styles de direction pour grer intelligemment ses subordonns. Nous tenons rendre hommage aux Professeurs KISANGANI ENDANDA et RUNVEGERI BONEZA que nous avons assist dans le cadre de ce cours ou d'autres du mme domaine, respectivement l'ISIG et au CUEG. Leurs expriences nous ont servi de toile de fond pour la ra lisation de ce support pdagogique. 0.2. OBJECTIFS A l'issu de ce cours de Gestion des Ressources Humaines, l'tudiant devra tre capable de: tablir, pour une organisation donne, les stratgies visant conditionner l'homme et le motiver,

2 Circonscrire dans leur volution la fonction personnel, la fonction Ressources Humaines et la Gestion des Ressources Humaines comme fonction stratgique, Organiser un service de ressources humaines pour une grande et une petite organisation en dterminant les tches qui incombent chaque unit, Concevoir un organigramme d'une direction de Ges tion des Ressources Humaines dune entreprise dtermine, Dterminer les oprations principales de la Gestion des Ressources Humaines, Utiliser de manire correcte les diffrents outils de la Gestion des Ressources Humaines en matire de recrutement, de rmunration, de mouvement du personnel, d'valuation, Matriser les principes qui prsident la gestion intelligente des subordonns et des relations de travail. Ce cours est donc centr sur l'homme, comme la ressource la plus importante dans l'organisation, et cela depuis le recrutement jusqu' la fin de carrire. Pour atteindre ces objectifs gnraux, nous vous proposons le plan ci dessous dont voici la teneur.

3 PLAN DU COURS 0.1. INTRODUCTION 0.2. OBJECTIFS PLAN DU COURS 0.3. METHODE 1re PARTIE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES: De la fonction personnelle la fonction Ressources humaines CHAPITRE I. CONSIDERATIONS GENERALES 1.1. PROCESSUS DU MANAGEMENT 1.2. NOTIONS BUT OBJECTIFS ET ACTIVITES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1.2.1. But de la Gestion des Ressources Humaines 1.2.2. Objectifs de la Gestion des Ressources Humaines 1.2.3. Activits de la Gestion des Ressources Humaines I.3. LE GESTIONNAIRE, LE CADRE ET LE MANAGER, ATTITUDES RESSOURCES ET CARACTERISTIQUES I.3.1. Attitude du cadre I.3.2. Les ressources du cadre I.3.3. Caractristique d'un bon manager I.3.4. Le rle d'un bon gestionnaire, les dix rles du cadre (Henri MINTZBERG) CHAPITRE II. PROCESSUS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2.1. RECRUTEMENT DU PERSONNEL 1. Demande d'embauche 3. Examen de candidature 4. Vrification des rfrences 5. Examen psychothrapique et psychosocial 6. La visite mdicale

4 7. Priode probatoire ou essai professionnel 8. Examen par le service utilisateur 9. Dcision d'embauche 10. Engagement proprement dit 2.2. LES MOUVEMENTS DU PERSONNEL 2.2.1. L'importance du Turn Over 2.2.2. Les dparts CHAP. III. GESTION OPERATOIRE DES RESSOURCES HUMAINES 3.1. ORGANIGRAMME 3.1.1. Notions 3.1.2. Types dorganigramme 3.2. ROLES ET SERVICES DES RESSOURCES HUMAINES 3.2.1. Rle de la direction des ressources humaines 3.3.2. Service/ Direction des Ressources Humaines et problmes de commandement 3.3.3. Organisation des services des ressources humaines 3.3.4. Grandes tches de la direction du personnel (Jean R. ISAFFO) (Synthse) CHAPITRE IV. LA REMUNERATION 4.1. INTRODUCTION 4.2. BASE DE LA REMUNERATION 4.2.1. Salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG) 4.2.2. Salaire Minimum Interprofessionnel Lgal (SMIL) 4.2.3. Le panier de la mnagre 4.3. TRAITEMENT/ SALAIRE INDIVIDUEL 4.3.1. Salaire au temps 4.3.2. Salaire au rendement

5 4.4. PRIMES ET AVANTAGES SOCIAX ALLOUES EN COURS DE LA CARRIERE 4.4.1. Les primes 4.4.2. Autres avantages sociaux 4.5. TECHNIQUE DE REMUNERATION COLLECTIVE 4.6. LE DECOMPTE 4.7. CALCUL DU SALAIRE 4.7.1. Diffrentes formules de rmunration 4.7.2. Formule de rmunration collective 4.8. ROLE DE LA DIRECTION DU PERSO NNEL EU EGARD A LA REMUNERATION a. Choix d'une politique salariale b. Dtermination du systme de rmunration c. Dans la fixation de salaire individuel CHAPITRE V. EVALUATION DU PERSONNEL 5.1. LES FACTEURS D'APPRECIATION 5.1.1. Le choix de ces facteurs 5.1.2. Choix du canevas d'apprciation 5.1.3. Graduation des facteurs d'apprciation 5.1.4. Pondration des facteurs d'application 5.1.5. Utilisation de la feuille de notation (cotation) 5.2. CONDITION D'APPLICATION DU SYSTEME DE NOTATION 5.3. PRECAUTIONS PRENDRE POUR OBTENIR LES RESULTATS ESCOMPTES 5.4. QUELQUES CAS SUR L'EVALUATION CHAPITRE VI. LE CLIMAT ORGANISATIONNEL 6.1. MOTIVATIONS

6 6.1.1. Introduction 6.1.2. Formation et perfectionnement 6.2. QUALITE DE VIE AU TRAVAIL Q.V.T 6.2.1. Notions 6.2.2. La dfinition des postes 6.2.3. Exemple de QVT 1: Le cercle de qualit (CQ) 6.2.4. Exemple du QVT 2: Systme sociotechnique et l'ergonomie 6.2.5. Amnagement de temps de travail 6.2.6. Amnagement des conditions de travail 6.3. COMMUNICATION DANS L'ENTREPRISE 6.3.1. Les gnralits 6.3.2. Sortes de communication 6.3.3. Ncessit de considrer la communication dans une entreprise 6.3.4. Principaux moyens de communication dans une entreprise 6.4. LE STRESS, LE COUNSELING ET LA DISCIPLINE 6.4.1. Le stress 6.4.2. Le counseling 6.4.3. La discipline CHAPITRE VII. LE REPRESENTANT DU PERSONNEL 7.1. BREF APERU SUR LA CONVENTION COLLECTIVE 7.2. PRESENTATION DU PERSONNEL 7.2.1. Election des reprsentants du personnel 7.2.2. Attribution des dl gus du personnel 7.2.3. Le comit d'entreprise 7.3. REGLES COMMUNES AU REPRESENTANT DU PERSONNEL CHAPITRE VIII. LEADERSHIP ET PRISE DE DECISION

7 8.1. CONSIDERATIONS GENERALES 8.2. SCHEMA DE LA PRISE DE DECISION 8.3. CONTRAINTES PESANT SUR LA PRISE DE DECISION 8.4. LE CHEF ET L'ART DE COMMANDER 8.4.1. Les diffrents styles de direction 8.4.2. Diffrents schmas du style de leadership COMMENTAIRES 2me partie ETHIQUE ET DEONTOLOGIE PROFESSIONNELLES

CHAP.IX: LES FONDEMENTS DE LETHIQUE CHAP.X. OBLIGATIONS DECOULANT DE LEXERCICE DUNE FONCTION CHAP. XI : QUELQUES CONSIDERATIONS SUR LA DEONTOLOGIE DES AFFAIRES
BIBLIOGRAPHIE INDICAT IVE 0.3. METHODE Pour notre cours de Gestion des Ressources Humaines, nous nous servirons de la mthode systmique parce que toutes les organisations sont des systmes composs des sous systmes en relation entre eux. L'appr oche systmique dont il est question ici est celle de D. EASTON; celui -ci a donn un modle thorique bas sur cinq lments: Inputs - Output - Feed Back - Environnement

Bote noire ou processus de transformation

8 Fig. 0.1. Prsentation simplifi e du systme de la Gestion des Ressources Humaines Rtroaction

INTRANTS

Processus de transformation

EXTRANTS

Dfis Ressources Humaines Instructions Habilets Connaissances

Activits de la Gestion des Ressources Humaines Recrutement Slection Autres,

Niveau de performance Employs comptents Employs motivs Employs satisfaits.

1re PARTIE : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES: De la fonction personnelle la fonction Ressources H umaines
CHAPITRE I. CONSIDERATIONS GENERALES 1.1. PROCESSUS DE GESTION OU DU MANAGEMENT : De la fonction personnel la fonction Ressources Humaines Le management est dfinit de plusieurs faons selon les auteurs et les coles, mais toutes les tendances s'accordent pour le dfinir comme un processus (rationnel) de gestion o sont exerces les 4 fonctions ci -aprs: cfr fig.1. Il s'agit donc d'une combinaison rationnelle de diverses ressources pour atteindre au mieux les objectifs que l'on s'est fix. Ces 4 oprations sont orientes vers la ralisation efficace des objectifs des organisations modernes. Il s'agit d'une science de l'efficacit, de l'efficience et de la rentabilit. 1.1.1. Signification du processus de gestion Toute personne appele grer les ressources humaines doit tre un manager et doit se comporter en consquence. En effet, les cadres de supervision, de soutien et de commandement participent tous des degrs divers a u management de l'organisation. Au fur et mesure que le cadre grandit les chelons de la hirarchie, sa participation la fonction managriale s'accrot et se prcise au diapason de l'exercice de la discrtion qui lui est laisse par les normes et les s tructures formelles. Cf: Le management en tant que processus dynamique de gestion, Le management en tant que systme, Thorie du leadership. Le management est donc une combinaison rationnelle des diverses ressources pour atteindre les objectifs que l'on s'est fix. Le processus de gestion suppose le recours aux 4 fonctions managriales qui sont:

10 Planifier - Organiser

Diriger cfr impulsion, Contrler (La fonction administrative de FAYOL comprend 5 actions; pr voir, organiser, coordonner, commander et contrler). D'autres auteurs rsument ces fonctions par les acronymes POSDCORB (Planning, Organising, Staffing, Directing, Coordonating, Reporting, Budgeting), les Amricains parlent du PP BS (Planning, Programming, Budgeting System). Fig. 1.1. Processus de management Moyens Humains Matire Monnaie Mthode March Machine Impulser Contrler Planifier Organiser

Objectif

Source: TERRY et FRANKLIN, Les principes du management, Economica, Paris, 1982, 1.1.2. De la fonction Personnel la fonction ressources humaines Cette partie rappelle les lments lis lvolution de la notion personnelle et RH (1) avant de donner le but, les objectifs et les activits de la GRH (2) et en fin de d crire aujourdhui la fonction de RH (3). I.1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET GESTION DU PERSONNEL 1. Les ressources humaines a. De la fonction personnelle la fonction ressource humaines Limportance accorde par les entreprises au management des ress ources humaines est relativement rcente. La fonction personnelle a merg lentement dans la premire moiti du 20
e

S, sest

professionnalise dans la seconde moiti, est devenue fonction ressource humaine et est reconnue comme une fonction stratgique la fin de ce sicle.

11 Pour retracer son historique, nous distinguons trois grandes priodes avec J.M Peretti. - Lmergence de la fonction (1850 1944) Les 30 glorieuses : 1945 1974 Les 25 douloureuses : 1974 - 1997

Les annes 1998 2000 sont souvent traites des radieuses car les entreprises et les salaris rapprennent conjuguer lconomie avec loptimisme. Lindustrie naissante utilisait une main duvre nombreuse et non spcialise. Les mthodes de travail taient empiriques Vers 1880, F.W. Taylor avec lorganisation scientifique du travail dmontre que lon pouvait accrotre lefficacit du travail des salaris par des mthodes qui ont abouti la parcellisation des tches ou la spcialisation do le b esoin se fait sentir damliorer la formation des salaris. A cette poque les services du personnel apparaissent avec comme activits principales. Le recrutement, La rpartition des tches, Le problme de performance des salaris.

b. Les 30 glorieuses 1945 1974 A partir de 1945, commence cette priode de croissance qui est caractrise par une application systmatique de principe dorganisation du travail, de simplification du travail et des produits eux -mmes par linnovation dans les matires et les produits. Ces annes se caractrisent aussi par laccroissement de la population salarie et par lvolution du cadre rglementaire et des ides relatives lhomme au travail (cole des relations humaines). A la fin nous avons la professionnalisation de la fonction personnelle. Une enqute effectue en 1959 fait ressortir le contenu de la fonction personnelle en citant : Un groupe de fonction traditionnelle

12 o Effectif o Embauche o Choix o Qualification du travail : emploi, postes o Rglementation disciplinaire : la lgislation sociale o Administration du personnel, o Relation avec le personnel, conflit de travail, le syndicat. Un largissement des fonctions nouvelles o Formation o Linformation : communication ascendante, descendan te, flash, une bonne communication doit tre ouverte (ascendante), o Organisation de lentreprise. Des fonctions connexes o Scurit sociale, o Retraite, o Condition de vie dans lentreprise, o Mdecine du travail. NB. Le titre gnralement donne au res ponsable de la fonction est gnralement : Directeur du personnel. Cependant dautres appellations commencent apparatre comme Directeur des ressources humaines, etc.

c. Les 25 douloureuses 1974 - 1997 Ds 1974, les pratiques de GRH sinscrivent dans un environnement externe perturb par la permanence imprvue dune crise considre comme un accident provisoire. En matire de politique et pratiques des ressources humaines, les effets de la crise peuvent tre prsents comme suit : La dure du travail, effectif hebdomadaire,

13 Les mesures dge (Age de la retraite), Les automatismes et habitude en matire de rmunration poussent le ratio frais de personnel, valeur ajoute vers le sommet atteint en 1982 et 1983. Le chmage progresse, La mise en cause de la rglementation sur les licenciements, Les recherches sur les flexibilits au travers des intrims et des rotations.

2. Les personnels : Gestion du personnel En quelques annes, la fonction personnelle sest transforme en fonct ion ressources humaines. Ce changement dappellation est un changement de perspective et de pratique. La conception traditionnelle du personnel perue comme une source de cot quil faut minimiser, laisse place la conception dun personnel considr comm e une ressource dont il faut optimiser lutilisation (au lieu de considre lhomme= cot, on dit lhomme= ressource (gestion de lhomme pour gagner beaucoup). Ainsi les missions sont donnes la fonction ressources humaines. Notamment : Administrer efficacement, Dvelopper la motivation des salaris, Favoriser le changement, Mettre en uvre la stratgie.

14
ORIENTATION SUR LE FUTUR, LA STRATEGIE

Mettre en uvre

Favoriser le changement

FOCALISATION SUR LES PROCESSUS

FOCALISATION SUR LES PERSONNES

Administrer efficacement

Dvelopper la motivation des salaris

ORIENTATION SUR LE PRESENT, LE QUOTIDIEN, LOPERATIONNEL Sagissant de la fonction ressources humaines, les spcialistes d taillent 10 aspects : Ladministration courante (administration du personnel), La gestion des ressources humaines, La formation, Le dveloppement social, La gestion du cot de personnel, Linformation et la communication, Lenvironnement et les conditions de vie au travail, Les relations sociales, Le conseil la hirarchie dans la gestion du personnel, Les relations externes,

15 Le dveloppement des outils informatiques de la fonction, Administration des rmunrations : fixation de rmunration, harmonisation, suivit des salaires individuels, primes divers, statistique de salaire

ventuellement la paie, Calcul des charges sociales : scurit sociale, rgime de retraite et de prvoyance mutuelle, assurance spcifique certaines catgo ries du personnel. I.2. LA FONCTION DE RESSOURCES HUMAINES En tant que fonction part entire de lentreprise, la gestion des ressources humaines sest structure tardivement. Depuis la 2 e guerre mondiale, son champ dactivit sest largie ct des asp ects traditionnel dadministration du personnel. La GRH dfinie les politiques demploi, de rmunration, de formation, de gestion de carrire, dinformation et de communication de relation professionnelle. Contenu de la GRH Administration du personnel
-Lgislation du travail -Suivi administratif des salaris, -Paie, honoraire, -Relation avec les organisations sociales

Relations professionnelles
-Sections syndicales -Comit dentreprise, Direction du personnel, -CHSCT

Information et communication
-Documents internes -Journaux dentreprise, -Actions dinformation

G R H
Politique de lemploi
- Planification des ressources

Politique de formation
-Analyse des besoins, -Budgets de formation, -Choix des organismes

Lvaluation et la rmunration
-Qualification, classification, -Politique des rmunrations, -Intressements, participation, -Avantages sociaux

humaines
-Organisation des ressources humaines, acquisition des RH

-Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

16 1.2. NOTIONS BUT OBJECTIFS ET ACTIVITES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Ce paragraphe s'atle nous donner essentiellement le but, les objectifs et les activits-cls de la Gestion des Ressources Humaines. 1.2.1. But de la Gestion des Ressources Humaines Ce but est essentiellement d'amliorer la contribution des personnes l'organisation, la productivit de l'organisation car s'il n'y a pas de gain de productivit du personnel, les organisations stag nent et ventuellement chouent. 1.2.2. Objectifs de la Gestion des Ressources Humaines Il existe 4 types d'objectifs dans la Gestion des Ressources Humaines: 1. Objectifs sociaux : La Gestion des Ressources Humaines doit rpondre aux besoins et aux dfis de la socit tout en minimisant l'impact ngatif qu'elle pourrait avoir sur l'organisation, 2. Objectifs organisationnels : La lgitimit de la Gestion des Ressou rces Humaines rside dans sa contribution efficace de l'organisation. La Gestion des Ressources Humaines n'est pas une fin en soi, ce n'est qu'un moyen d'aider l'organisation atteindre ses objectifs premiers autrement dit, la Gestion des Ressources Humaines est au service de l'organisation. 3. Objectifs fonctionnels : Il est ncessaire que les activits et les services de ressources humaines soient la mesure de l'organisation qu'ils servent. 4. Objectifs personnels : Il est aussi ncessaire de soutenir la ralisation des objectifs personnels des individus leurs emplois, au moins dans la mesure o ces objectifs amliorent la contribution des individus l'organisation (ceci est un lment cl pour ce qui concerne les grilles de man ager) cette diptyque comprend deux dimension: l'intrt vers les hommes et/ou vers la population. Homme

Entreprise

17 Si les objectifs personnels des individus sont ignors, ceux -ci peuvent limiter leur performance, les amener tre insatisfaits et mme quitter l'organisation. 1.2.3. Activits de la Gestion des Ressources Humaines Pour atteindre son but et ses objectifs, le service des ressources humaines obtient, dveloppe, utilise, value, conserve le bon nombre des personnes ayant les bonnes comptences et attitudes, pour doter l'organi sation de la main d'uvre dont elle a besoin. Les activits cls sont: 1. La planification des ressources humaines, 2. Recrutement, 3. Banque des candidats (processus de slection), 4. Orientation et formation, 5. Dveloppement l'emploi, 6. Dcision d'affectation, 7. Evaluation du rendement (mesure de performance), 8. Rmunration obligatoires), 9. Counseling ou amlioration des communications, 10. Relation patronale et syndicale. Dfinition de la Gestion des Ressources Humaines est donc ce processus de gestion ayant pour but l'amlioration de la contribution des personnes l'organisation des activits des individus et surtout lie la productivit de l'organisation et sa capacit de devenir meilleur. (en change au rendement plus les compensations

18 Fig. 1.2. Relation entre les objectifs et les activits de la Gestion des Ressources Humaines OBJECTIFS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1. Objectifs sociaux ACTIVITES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES a. Respect des lois b. Distribution des services obligatoires c. Relations patronales - syndicales 2. Objectifs organisationnels a. Planification des Ressources Humaines b. Recrutement c. Slection d. Formation et dveloppement e. Evaluation f. Affectation g. Activits de contrle 3. Objectifs fonctionnels a. Evaluation du rendement b. Allocation des ressources c. Activits de contrle 4. Objectifs personnels a. Formation et dveloppement b. Evaluation du rendement c. Affectation d. Rmunration e. Activits de contrle Source: Werther Davis et Lee Gosselin, Gestion des Ressources Humaines , 2e d. Mac Grawhill, Montral, 1990, p.14

19 Fig. 1.3. Un modle des principaux sous -systmes de Gestion des Ressources Humaines. Organisationnel I
FONDEMENTS ET DEFIS

VI
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN PERSPECTIVE

II
PREPARATION ET SELECTION
OBJECTIFS

SOCIAUX
ORGANISATIONNEL

FONCTIONNEL PERSONNELS

V
RELATIONS PATRONALESSYNDICALES

III
DEVELOPPEMENT ET EVALUATION

IV
RENDEMENT REMUNERATION ET PROTECTION

Rtroaction entre les activits et les objectifs Source: Wether, Davis, Lee Goslin, Op.Cit, p.21

Dfis que pose l'environnement la Gestion des Ressources Humaines

Professionnel

Socital

20 Fig. 1.4. Liaison entre les trois niveau: activits, but et objectif

Autres ressources

Activits de la G.R.H

Objectifs de la G.R.H

But de la G.R.H

G.R.H

Objectifs organisationnels globaux

Dfis besoins de la socit

Autres ressources

NB. Le but de la Gestion des Ressources Humaines est atteint grce des personnes qui contribuent aux objectifs organisationnels globaux avec efficacit et efficience. I.3. LE GESTIONNAIRE, L E CADRE ET LE MANAGER, ATTITUDES RESSOURCES ET CARACTERISTIQUES I.3.1. Attitude du cadre 1. Dfinition Une attitude est une prdisposition ragir d'une faon systmatiquement favorable ou dfavorable face certains aspects du monde qui nous entourent lments affectifs: c'est l'ensemble des motions ou des sentiments qui surgissent face un objet dtermin ou face une situation donne. Ces lments impliquent gnralement une raction physiologique comme le battement de cur, le

tremblement, fivre. Ces motions peuvent tre favorables ou dfavorables intenses ou superficielles. Il y a 3 lments de base prendre en compte : * lments cognitifs : Cest lensemble des connaissances que lhomme acquiert, principalement dans le domaine du savoir. * les lments comportementaux: ils sont placer dans le domaine des actions et rsultent de l'volution des attitudes.

21 2. Les sources des attitudes Il s'agit de voir les facteurs qui sont l'origine des variati ons considrables, diffrents d'un individu l'autre, d'un groupe l'autre dans le domaine des attitudes. Il y a plusieurs facteurs mais ceux -ci sont focaliss autour de trois principaux : - La culture - Le groupe - et les expriences personnelles. 1. La culture Il s'agit de l'hrdit sociale qui renferme le mode de penser et d'agir. C'est aussi la condition du monde, sa conception par un groupe dtermin dans la matrise des situations et des problmes que ce peuple rencontre 'problme de gestion, problmes sociaux, problmes philosophiques... La culture montre que les gens rgis par les codes sociaux diffrent ont des attitudes diffrentes face un problme donn. 2 Le groupe ; Il s'agit d'un systme d'Interdpendance entre membres d'une

communaut. L'attitude peut tre propre un groupe, un moment donn et explique le fonctionnement du groupe, sa conduite tant sur le plan interne qu'externe ( in group et out group dans la dynamique du groupe) ' 3 Les expriences personnelles : S'il est tabli que les groupes ont leur comportement propre il est galement possible d'identifier des comportements personnels qui sont aussi de facteurs de diffrence au sein du groupe. Les expriences personnelles comprennent des structures idologiques, philosophiq ues, lies l'organisation de la famille des perceptions rsultant de tous ceux quoi l'homme a du faire face dans toute sa vie.

22 I.3.2. Les ressources du cadre Pour bien grer, le cadre doit possder un certain nombre de ress ource: Ressources matrielles, Ressources humaines (personnelles), Ressources naturelles et Ressources financires, temporelles, Dans certains documents de gestion, on pare de 6M de la gestion pour qualifier les ressources, il s'agit de: Moyen Humain, Mthode, Matire, Machine, Monnaie, March. Parmi toutes ces ressources, celles dites humaines sont les plus prcieuses sur lesquelles doit compter un manager pour raliser ses objectifs et crer un systme motivationnel adquat, - la motivation est complexe et implique la combinaison de plusieurs facteurs ou mobiles pour amener l'homme bien travailler. Certain disent qu'il faut compter sur l'homme (confiance). I.3.3. Caractristique d'un bon manager Plusieurs caractristiques sont notes lorsqu'il s'agit de qualifier le manager. Certains parlent de six, d'autres donnent une liste de douze. Il existe en effet, 6 qualits caractrisant le manager et qui le font appeler manager de l'excellence: La perspicacit cratrice, La sensibilit, La vision, L'ouverture d'esprit,

23 La concentration et la patience. Elle relve du domaine de la rflexion tout en s'efforant d'tre cratrice. Un bon manager perspicace est celui qui a un fort potentiel d'invention et d'imagination. Pour devenir un dirigeant perspicace, il faut: Connatre l'importance de la perspicacit et son existence, Recherche perptuelle des solutions originales aux diffrents problmes (ouverture d'esprit), Savoir se fixer des objectifs clai rs, ralistes possibles atteindre l'optimum (=le meilleur rsultats), Prendre l'initiative et la responsabilit personnelle, Prendre les risques calculs (perspicacit), Matrise des checs (patience), Utiliser le feed back, Avoir une ide claire, Utilisation rationnelle des ressources. I.3.4. Le rle d'un bon gestionnaire, les dix rles du cadre (Henri MINTZBERG) 1 Plus l'homme gravit dans la hirarchie de l'organisation, plus les tches dcisionnelles ou de direction s'accroissent. En analysant le rle professionnel du cadre, H. Mintzberg note 10 rles qui doivent tre assums par tout cadre dans son organisation, cependant, il parle de 3 rles principaux: Les rles interpersonnels, Les rles lis l'information, Les rles dcisionnels. 1. Les rles interpersonnels Symbole

MINTZBERG H., Le manager au quotidien, les dix rles du cadre, d d'Organisation, Paris, 1984, pp.65-87

24 Partant de l'autorit formelle (relevant du statut et des rgles de l'entreprise, H. Mintzberg dmontre que le cadre joue le rle de symbole, c'est --dire le cadre est appel reprsenter son organisation dans toutes les occasions formelles qui se droulent l'intrieur et l'extrieur de l'entreprise. Leader Il est galement leader compte tenu de ses relations avec ses subordonnes. C'est ainsi qu'il dfinit l'atmosphre dans laquelle l'organisation travaillera. Agent de liaison C'est enfin un agent de liaison parce qu'il gre le rseau important des relations externes et internes, verticales et horizontales. 2. Rles lis l'information 3 rles sont galement nots. Le cadre est ici le centre nerveux: Observateur actif, c'est --dire que le cadre est en permanence entrain de chercher et recevoir l'information. Il existe 5 catgories d'informations (sur les oprations internes, informations sur les vnements extrieurs, les analyses, les ides, les tendances , les pressions), Diffuseur: son objectif tant de transmettre les informations; les unes lies aux faits vritables, les autres aux valeurs et dilemmes de la dlgation, Porte parole: il transmet l'information vers l'extrieur, c'est --dire vers les personnes principales et le public. 3. Rles dcisionnels Le cadre est: * Entrepreneur Car il prend l'initiative et assure la plupart de changements non contrls et contrls de l'organisation. * Rgulateur Situation involontaire, car certains changements sont imposs par des vnements non contrls par le cadre. Trois types de perturbations peuvent exister:

25 Conflits entre subordonns, Entre organisations diffrentes, Pertes de ressources ou de menaces de telles pertes. * Rpartiteur des ressources Il est galement rparti teur des ressources. Cela peut se faire par la propagation du temps de travail, par l' octroi d'autorisation, par la confection des modles et des plans. * Ngociateur Ce rle est jou dans des cas o des ngociations s'imposent , routinires ou non routinires; importantes ou n on, avec d'autres organisations ou avec des individus. NB. Bien que ce rle soit dcrit indpendamment, il faut se garder de les isoler, car ces 10 rles forment un GESTALT, c'est --dire un ensemble des parties qui sont indissociables les unes des autres.

26 Fig. 1.3. Autorit formelle (statut et rgle)

Rles interpersonnels Symbole Leader Agent de liaison

Son unit

Rles lis l'information Observation, Diffusion Porte parole

Rles dcisionnels Entrepreneurs (situation volontaire) Rgulateur (situation involontaire) Rparateur des ressources Ngociateur

NB. Il existe 3 sortes d'autorits selon MAX WEBBER: * Autorit traditionnelle * Autorits charismatiques * Autorit logique - formelle

27 CHAPITRE II. PROCESSUS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES "Qui veut aller loin, mnage sa monture" , Expression franaise 2.1. EMPLOI ET RECRUTEMENT Cette partie veut sassurer du personnel que lentreprise utilise qui veut aller loi amnage sa monture Les hommes sur les quels vous aller monter pour atteindre les objectifs c'est --dire bien soigner le personnel pour atteindre les objectifs. La gestion de lemploi, la mobilit et la gestion de carrire sont aborde s avant de revenir sur le processus de recrutement et la slection des candidats. 2.1.1. Lemploi 1. Le personnel et la gestion de lemploi a. Le personnel La connaissance du personnel de lentreprise est une condition pralable. Elle suppose la matrise des effectifs, de structure du personnel (caractristique de la population et bilan social, et ltude de mouvement et volution). a. Les effectifs Ce terme recouvre des ralits diffrent es quil est important et quil sied de prciser. Il se compose selon Peretti JM, des salaris lis lemployeur par un contrat de travail, quelle quen soit la forme, la dure, le caractre permanent ou temps partiel, mme si lexcution du contrat est suspendue ! Ainsi sont exclus les apprentis (stagiaires) le titulaire de contrat spcifique demploi aid. Parmi les types deffectifs nous avons : Leffectif habituel : qui intervient dans les rglementations, Leffectif inscrit tous les salaris inscrits au registre du personnel quelque soit la nature du contrat, Leffectif permanent : ce sont les salaris dun contrat de travail dure indtermine pour lanne dtermine Leffectif fiscal .

28 Tous ceux qui ont peru une rmunration pendant lanne temps plein, partiel, vacataires (quelquun qui nest pas dans la catgorie admise c'est --dire se sont les saisonniers). Effectif pay , prsent et au travail : Ce type relve du fait que le travail peut tre suspendu pour lune ou lautre raison (cong pay ou non pay, accident de travail, etc.) b. Structure du personnel Dans le bilan social de lentreprise on retient 5 caractristiques de la population dans la rubrique effective : Age, sexe, lanciennet, qualification et nationalit. Dautres caractristiques peuvent tre retenues comme la formation initiale et l a situation familiale. c. tude du mouvementent et volution Divers mouvements affectent les effectifs et les caractristiques de la population : Les dparts, les embauches, les promotions, mutations, permutations, dtachements lesquels modifient le volum e et la structure des effectifs. b. La gestion de lemploi Il y a 3 catgories de gestion de lemploi. Cependant, il existe une diversit de statut dans cette gestion de lemploi. La diversit de statut Le systme dorganisation juridique de l emploi retient 3 grandes catgories : Les agents de direction ou de commandement, Les agents de collaboration ou de matrise, Les gents dexcution.

Dautres catgorisations parlent des ouvriers hautement qualifis ou semi -qualifis. Dautres encore distinguent les excutants en parlant: Des manuvres ordinaires, Des manuvres spcialiss, Des travailleurs semi qualifis,

29 Des travailleurs qualifis, Des travailleurs hautement qualifis.

Catgories professionnelles Manuvres non qualifis Manuvres qualifis S/total ouvriers Employs non qualifis Employs qualifis S/total ouvriers Techniciens agents de matrise S/total ouvriers Cadres Ensemble

Hommes

Femmes

Ensemble

La gestion de lemploi traite ga lement les emplois de plusieurs catgories. Les emplois typiques : avec contrat dure dtermine et Les emplois atypiques : temps partiels (annualiss domicilie, tltravail, temporaire). On peut galement citer la sous-traitance interne (externalisation). La sous traitance externe ou extriorisation. Les 3 gestions de lemploi sont : La gestion court terme : Celle-ci a pour objectif dassurer ladquation rgulire entre les besoins de lentrep rise et la population au travail (linsuffisance ou lment excdent). Il y a 3 situations diffrentes grer de

30 point de variation saisonnire dactivit, les pointes de production et les baisses de production. Celles-ci posent galement les problmes de s heures supplmentaires et heures complmentaires et du chmage partiel. La gestion moyen terme : Elle doit tre mene avec rigueur partir des informations disponibles tant sur la population actuelle, dune entreprise que sur les perspectives dempl oi. Elle doit tenir compte de lvolution dmographique des hypothses de promotion du plan de dveloppement, de projection et lvaluation des besoins en personnel (demande de personnel cest la premire tape). La gestion des emplois dans le long terme i ntgre une approche stratgique avec une gestion prvisionnelle qui tudie les consquences long terme de trs nombreux choix effectus avant de prendre les dcisions. 2. Mobilit et gestion de lentreprise Une carrire dans une entreprise est une succe ssion affectation. La gestion dune carrire inclue les suivies dans le pass, le prsent et lavenir dun salari au sein des structures de lentreprise. Do la carrire plane un agent peut voluer soit de manire de ne pas changer le stable. Ex : Huissier de la justice, il faut avoir le licenciement carrire hirarchise. La gestion de carrire reste un compromis entre 3 facteurs : Les besoins de lentreprise, Les potentiels disponibles, Les dsirs exprims par les salaris. Do le recrutement, la formation et la mobilit interne. Il existe une mobilit horizontale et une mobilit verticale que nous allons mieux saisir avec ltude de la promotion. En plus la politique de la mobilit ob it 2 logiques. La mobilit au coup par coup

31 C'est--dire lorsquun poste pourvoir existe, la hirarchie recherche avec le gestionnaire de carrire si lun des salaris possde des aptitudes requises et les comptences pour occuper le poste La mobilit organise Qui utilise un plan de remplacement, ce plan prvoit pour un certain nombre des postes les noms des personnes susceptibles de remplacer court ou moyen terme le titulaire. Tous ceux-ci reposant sur une bonne valuation des personnes avec un bon bilan des comptences et des carrires. Ainsi, la gestion de carrire doit tenir compte des dparts et des entres ainsi que de toutes les variations qui affectent la situation dun agent do le recrutement, la formation, la mobilit interne. Il existe une mobilit horizontale et une mobilit verticale que nous allons bien saisir avec ltude de la promotion. Plane Droit Huissier Justice Annuit

Hirarchis e

Chef de division

3. Le processus de recrutement Les processus de recrutement retient 12 phases subdivises en 4 grandes parties : 1re partie : Dfinition du besoin, 2e partie : Recherche des candidats, 3e partie : Slection des candidats,

32 4e partie : Concrtisation. Dans la dfinition du besoin : 1re partie, 1. La demande de recrutement, 2. La dcision de recruter, 3. La dfinition du poste, 4. La dfinition du profil. Dans la deuxime partie : Recherche des candidats La prospection interne, La recherche des candidatures externes

3e partie : Slection des candidats 1er tri de candidature 2e tri, le questionnaire 3e tri, lentretien, 4e tri, le test 4e partie : Concrtisation 1. La dcision dembauche ou dengagement 2. Ngociation de condition dembauche 3. La signature du contrat a. La dfinition du poste Il ne peut y avoir de recrutement sans dfinition de fonction. Sil nexiste pas de descriptif adquat ou actualis, il est ncessaire de ltablir ou de le rviser loccasion du recrutement. La description du poste passe par une analys e du poste et aboutit laffiche de description de poste qui comprend plusieurs rubriques notamment lidentification de lemploi, la mission de lemploi, la situation dans la structure, linventaire des

attributs, la description des activits : informations initiales, la marge dautonomie, le contrle par le suprieur, les moyens humains et matriels. b. Le test

33 Les candidats retenus lissu des phases qui prcdent le test, ils sont soumis au test dont lobjet est double : Faire apparatre le point fa ible pouvant constituer de contre indication pour le poste, Classer les aptitudes des candidats, parmi lesquelles choisir les adquations entre le profil du candidat et de profil de poste, Les tests peuvent tre classs en plusieurs catgories.

1re catgorie : Le test daptitude Pour une tche donne, ils ont une valeur prdictive concernant lefficacit requise dans lactivit considre. Le test dintelligence et de connaissance entre dans cette catgorie. 2e catgorie : Le test de personnalit Il vise cerner la personnalit du candidat. Le questionnaire ou inventaire de temprants sont composs dune srie importante de questions fermes. Ex : Linventaire de temprament de Guildford Zimmerman comprend 300 questions relatives au dynamisme. 3e catgorie : La graphologie Elle vise dcouvrir la personnalit travers lcriture selon un code trs empirique. En comparant la France lAngleterre en 1998, la France recours 76% contre 2,6% en Angleterre. 4e catgorie : Le test projectif Il tente dapprocher lorganisation dynamique de la personnalit. Leur interprtation, trs dlicate doit tre confie des psychologues ayant acquis une formation clinique approfondie. 5e catgorie : Le test de groupe (autour dun th me, dun jeu de rle) Les participants dvoilent une partie de leur comportement et de leur personnalit. 6e catgorie : Le test de situation Soumission une situation, la plus proche de sa situation professionnelle.

34 7e catgorie : Assessment centers (Les bilans comportementaux) Les bilans comportementaux sont pratiqus dans ces genres de centre o le candidat est observ comme lapprenti quon met devant ltabli : Cest une mise en situation qui signifie non seulement une excution des tches mais aussi les diffrentes manires de ragir dune personne.

35 2.2. RECRUTEMENT DU PERSONNEL Fig. 2.1. Schma du processus de recrutement, cfr page suivante Avant d'aborder la Gestion des Ressources Humaines, il faut b ien s'assurer qu'on dispose de c es ressources qu'il faut grer, d'o le recrutement. Retenez que le processus de gestion de ressources humaines demande une phase pralable (planification de recrutement) dans le but de rechercher les meilleurs hommes. Pour cela, il faud ra: tudier l'emploi (conu comme secteur d'activit), Dcrire le poste pourvoir, Dterminer des tches (job description). Ces lments tant d'une grande ncessit, il est conseill de cre r au dpart un bureau d'embauche ou un comit d'embauche. Cette phase de

recrutement doit plonger dans un besoin rel de l'entreprise, dans ses objectifs et dans les rsultats attendus. Ce processus pose galement la rationalit "gestionnelle" comme base ds le commencement du recrutement jusqu' la mise en opration du personnel. Il en est de mme de la gestion de la carrire. L'volution des mthodes de recrutement s'est largement dveloppe grce la ncessit de se procurer une main d'uvre de plus en plus spcialise. Et jusqu'aujourd'hui, le problme de l'embauche consiste connatre les qualits professionnelles pour occuper un poste donn et trouver l'homme possdant, cela non seulement pour un rendement meilleur mais aussi pour l'intrt du personnel . Deux sortes principales de recrutement existent : le recrutement interne et celui dit externe Plusieurs tapes de l'embauche sont suivre: La demande d'embauche, La recherche des candidats, L'examen des candidatures, La slection psychotechnique, La visite mdicale, La dcision d'embauche

36

Fig. 2.1. Schma du processus de recrutement (Planification)

Planification des ressources humaines IDENTIFICATION DES Plan d'quit en emploi POSTES DES A Demandes particulires des gestionnaires COMBLER Commentaires des gestionnaires POSTES Information des analyses de poste EXIGENCES Mthodes de recrutement Bassin de candidats

Le processus de la Gestion des Ressources Humaines a pour objectif d'identifier les personnes comp tentes et les inciter poser leurs candidatures aux postes disponibles. Source: WERTHER DAVIS LEE GOSSELIN, Op.cit, p.202

37 La priode probatoire, L'examen par le service utilisateur, L'engagement. 1. Demande d'embauche Ce sont les services de l'entreprise qui, en principe, doivent transmettre au bureau d'embauche de la direction du personnel leur besoin en personne, en fournissant les indications ncessaires sur la nature et les qualifications requises. Ils doivent dcrire la nature de l'emploi et la qualification des agents pour orienter la recherche. Leur demande doit tre motive et faite au bon moment. Il s'agit galement de vrifier si la qualification et les rfrences exiges corresponda nt la nature d'emploi. La direction doit vrifier si les motifs voqus sont fonds et au besoin demander des renseignements supplmentaires. NB. Le recrutement peut tre interne ou externe selon qu'il s'adresse au personnel dj utilis par l'entreprise ou ceux de l'extrieur, c'est --dire ouvert au monde extrieur. Une petite distinction peut se tracer entre la demande d'embauche et la demande d'emploi. La 1 re est une tude des besoins qui se clture par une requte ou une recherche d'un ajout de per sonnel, la seconde demande mane des individus appels concourir pour un poste pourvoir. 2. La recherche des candidats Le bureau d'embauche la suite d'une demande valide, doit procder la recherche des personnes pour les postes pourvoir. Pour le maximum de chance de russite ou pour avoir la personne recherche, il faudra que le choix puisse porter sur plusieurs personnes, d'o l'laboration d'un rperto ire complet de potentialit en matire de candidature, duniversits, centres professionnels, instituts suprieurs. Sur le plan pratique, pour ce qui concerne les offres d'emploi, on procde par: Des annonces par la presse, Les publications des conditions exiges aux candidats (l'ge, le sexe, le diplme, la qualification, exp rience professionnelle, tat civil, connaissance pratique, bref diffrentes variables qui influent sur le systme de recrutement).

38 L'objectif de cette opration consiste viter les infiltrations des candidats inutiles. La phase de triage. Quelques recommandations: Il est prudent d'viter les recommandations des personnalits sans pour autant rejeter compltement surtout lorsqu'elles manent des membres de l'entreprise qui sont connus pour leur attachement au travail. Nanmoins, il faudra que les personnes soient toujours soumises aux mmes examens discriminatoires que les autres avec le privilge d'tre pris en cas de russite. 3. Examen de candidature Le service d'embauche procde une slection qui comprend principalement: Le triage des lettres des candidats, La passation un examen prliminaire des candidats pour vrifier les lments d'identification, les rfrences, le certificat et diplme. 4. Vrification des rfrences Elle concerne les employeurs antrieurs, les personnes de haute notabilit auxquelles vous avez fait allusion dans le but de contrler la vracit ainsi que la valeur professionnelle sans oublier les lments comportementaux. souvent on n'est pas certain de l'exactitude d e rponse compte tenu de la subjectivit dans la notation du personnel dans les entreprises prcdentes. 5. Examen psychoth echnique et psychosocial En principe, tous les candidats y sont soumis et le type de test ou examen varie selon le candidat, le poste pourvoir et les aptitudes recherches. En effet, pour les ouvriers, l'examen visera le domaine psychomoteur, le domaine psychologique et vrifier a quelques aspects intellectuels et caractriels. Pour dtecter ses aptitudes, le service psychotechnique utilise les mthodes

systmatiques appeles test. Ceux -ci sont passs soit en groupe soit isolement et . Il existe plusieurs types de batteries de test s. Le processus de slection par le test prsente un certain nombre de carence particulirement pour le poste de niveau suprieur cause de peu de temps

39 et de la qualit de l'agent qu'on consacre l'analyse et l'valuation des candidats. Dans certains cas, on nglige de comparer la description de tches aux aptitudes des candidats. La pratique trop courante des entrevu es trs superficielles et des valuations collectives contribuent cette dficience. Souvent aussi on se fie aux tests psychomtriques o u on en fait une mauvaise utilisation. Mme si les tests psychomtriques se sont beaucou p amliors et bien que le test standards dont on dispose soient nombreux, ce que l'on utilise le plus frquemment et ce qui sont habituellement valables sont regroups comme suit: Le test d'intelligence: conu pour mesurer l'aptitude intellectuelle et pour tester la mmoire, la rapidit de penser, l'aptitude saisir les relations dans les situations complexes. Celui -ci demande beaucoup d'ingniosit, Le test d'aptitude: Est labor de faon desceller les capacits, le s domaines d'intrt et les aptitudes y relatives ainsi que la capacit les acqurir, Le test professionnel: Est conu pour dceler les caractres des candidats et les aptitudes au leadership (dans le secteur du travail) il est bienveillant de connatre le test q uoi il sert et sa limite car l'i ncertitude pse sur la pertinence mme des tests. La question de la slection prsente deux volets: 1. La slection des infrieurs (subaltern es) et 2. La slection des suprieurs et des intermdiaires. 6. La visite mdicale Les personnes ayant russi l'examen doivent tre soumises un test mdical. Celui-ci permet d'apprcier l'aptitude physique du candidat pour le poste ainsi que les problmes physiques qui pourraient rsulter de l'exercice d'un travail. Une fiche doit tre donne indiquant avec prcision l'tat physique du candidat. Certificat mdical ou certificat d'aptitude physique, Le problme de mdecine de travail, Mdecine de l'entreprise.

40 7. Priode probatoire ou essai professionnel Cette priode permettra d'apprcier la capacit professionnelle du candidat. Elle n'a de valeur que si elle est effectue au poste auque l est destin le candidat. Cette priode est diffrente du stage et varie selon les catgories. 5 agents de matrise, agents de direction et agents d'excution. Cette priode peut aller de 1 6 mois (1 mois pour les manuvres, et 6 mois pour les cadres) ; 8. Examen par le service utilisateur A l'issu de la priode probatoire, le candidat peut tre conduit au chef du service utilisateur qui pourra avoir un entretien et vrifier si le candidat est rellement apte occuper le poste vacant. C'est aprs cet examen qu'un rapport pourra tre prsent pour dcision d'embauche. 9. Dcision d'embauche Il s'agit d'acte d'affirmation de l'engagement aprs vrification des aptitudes et connaissances professionnelle. Cette dcision appartient au

responsable d'embauche ou au service qui en a la charge. 10. Engagement proprement dit Cette phase comprend le remplissage des formalits d'engagement (formalits administratives, formalit s judiciaires et les formalits en rapport av ec le droit du travail, contrat de travail ,.) Dans certaines entreprises, on remet aux candidats une documentation en guise d'accueil et les pices ayant trait la retenu de sa candidature. Bref, nous disons que le recrutement est fonction de l'entreprise, c'est -dire de sa dimension (taille), de son organisation et de l'ampleur du mouvement du personnel. Dans les petites entreprises o le personnel est stable, le processus d'embauche sera considrablement si mplifi. En tout tat de cause, cest au bureau dembauche qu'il appartient d'organiser tous les circuits de manire viter les pertes de temps, les mauvaises slections et toutes autres formes d'inconvnient qui rsulteraient d'un mauvais choix.

41 Fig. 2.2. Un modle de slection (du candidat cadre) Autres entreprises Employ actuel Diplms des universits Annonces Agence de placement

Evaluation des comptences

A l'aide de: Curriculum vitae Entretien (interview) Observations Tests

Evaluation des personnalits

Evaluation sociale

Evaluation d'ensemble

Rejet

Slection

Formation

Carrire dans la gestion

Source: TERRY G. et FRANKLIN S.G, Op.cit, p.320 Outils prsenter : Job description, Avis de recrutement, Avis de vacance interne et externe Fiche de renseignement modle unisien Contrat de travail.

42 2.3. LES MOUVEMENTS DU PERSONNEL Dans toute entreprise, il se produit constamment des mouvements du personnel qui sont des changements, variation dans la situation d'un agent pour des raisons conomiques ou personnelles, soit de l'agent, soit de l'employeur, elles peuvent tre orientes vers les intrts de l' entreprise ou vers les intrts personnels. 2.2.1. L'importance du Turn Over Il s'agit d'un processus valuatif, visant mettre en rapport la quantit de dpart (effectif de dpart) et l'effectif d'entre pour une entreprise ou u ne institution pendant une priode dtermine tout en apprciation des implications d'un mouvement trop accru du personnel. En effet, trop de dpart seraient prjudiciable une entreprise car chaque fois, il y a des cots qui doivent tre lis aux nouveau x engagements (cot consacr pour amener le nouveau aux performances de celui qui est parti). Apprcier un turn over au sein d'une entreprise, s'chelonne sur un temps dtermin (1 an, 5 ans ou 10 ans). Les apprciations doivent se focaliser sur les raison s majeures qui sont l'origine de diffrents mouvements du personnel surtout les entres et les sorties. 2.2.2. Les dparts Le dpart de quelqu'un de l'entreprise est un fait qui doit attirer l'attention de la direction du person nel car lorsqu'il y a trop de dpart, cela est un indice de graves anomalies. En dehors du dcs qui est un cas particulier, les autres dparts sont rangs en trois catgories: Le licenciement et rvocation, La dmission (attrition), La promotion et mutation (hors entreprise). A ct de cela, on note d'autres situations qui interviennent dans la vie et qui modifient la position de l'agent (cong de circonstance, permutation, m ise en disposition, suspension, dtachement, )

43 1. Le licenciement et la rvocation Le licenciement est un dpart (rupture de travail) ordonn par l'entreprise ou l'employeur. Celui-ci peut tre individuel ou collectif, technique ou conomique avec pravis ou sans pravis. La proposition des licenciements part to ujours du chef hirarchique et passe par la direction de l'entreprise et celui -ci par l'entrevu de ressources humaines. NB. Le licenciement peut coter l'entreprise, il suffit que le licenci porte plainte et gagne le procs que le dommage puisse incombe r l'entreprise. Il est donc conseill avant cette grande dcision d'tre sr des faits reprochs l'individu. Lorsqu'on parle de la rvocation, ce qu'il y a des motifs trs lourds l'origine de son licenciement. Et cela concerne davantage les agents hirarchiquement investis de pouvoir lesquels sont tombs dans des fautes trs graves qui s' accompagne de privation d'indemnits. Pour des raisons conomiques ou financires, une entreprise peut procder un licenciement massif, cependant; pour cela il faud rait suivre la procdure lgale et justification d'opportunit de la dcision. 2. La dmission ou attrition La dmission est un dpart des travailleurs de l'entreprise, mais un dpart sollicit par l'agent lui-mme, c'est--dire l'initiative est l'origine de l'employ. Il suppose de volont de la part de l'individu dmissionnaire (ou attrition). En princ ipe, elle se fait sans aucune contr ainte. Bien qu'habituellement, on observe une tendance poussant les individus dmissionner (dmission force), la dmi ssion

s'accompagne souvent d'une lettre ( lettre de dmission). Cette procdure est dconseille par certains auteurs qui la considrent comme une rupture avec choc tant du ct de l'employ que de l'employeur. Et souvent son origine se trouvent des msententes. Comme tout dpart est mauvais signe, le chef d'entreprise devra essayer d'engager un dialogue avec l'agent pour s'informer de ce dpart, car cette connaissance permettra au chef de rectifier ses erreurs si c'est lui qu'incombe la responsabilit du dpart. En procdant de la sorte, le gestionnaire de recrutement apporte une garantie personnelle avec autres agents qui sont rests contre les caprices ou les

44 abus du pouvoir des agents de commandement, de matrise ou encore d'encadrement. 3. Les mutations Dans toutes les entreprises, que cela soit par habitude ou par intrt, un travailleur est attach ses outils de travail, son emploi, son quipe, son chef, sa machine. La mutation signifie un changement au sein de la mme entreprise qui modifie d'une manire ou d'une autre la position de l'agent surtout sur le plan d'aire gographique. NB. Lorsque les changements se font au sein d'une mme entreprise ou au sein d'un mme service, la tendance est plus de parler de la permutation ou de la promo tion. Plusieurs raisons peuvent expliquer ce changement: Convenance personnelle de l'agent et tat de sant, Meilleure utilisation des possibilits des travailleurs, Assurance d'un emploi en cas de suppression de son poste de travail, Inadaptation l'emploi ou incapacit en raison de l'ge, Soit encore titre de sanction (mutation disciplinaire). Cette dernire forme peut s'accompagner d'une rtrogradation.

Cependant, ce genre de mutation est viter parce qu'il met mal l'aise l'agent, parce qu'il est considr comme un outil pour se dbarrasser de certains agents. 4. Les promotions On parle de promotion lorsqu'on envisage un processus d'avancement en garde ou en matire salariale dans le but de congratuler un agent ou pour des besoins de progrs de l'entreprise. En principe, la promotion doit avoir une base solide, surtout dans son accession. C'est ainsi que les critres doivent tre fonds sur la mritocratie vitant le favoritisme, le npotisme, le tribalisme, le clan isme, Les rgles doivent tre justes et rationnelles. En principe, le plan de promotion doit tre le souci majeur de tout chef d'entreprise. Il en est de mme de la formation. Le perfectionnement professionnel et les formations sont des bases prparatoire s la promotion. Il est noter que la promotion s'effectue en fonction des besoins de l'entreprise. Il existe deux grands types de promotion.

45 La promotion verticale et hirarchise, La promotion horizontale, Les deux notions sont galement lies la carrire plane et la carrire hirarchise. On parle de promotion verticale qui est souvent lie au mrite et la comptence lorsque l'avancement se fait d u niveau infrieur vers les chelons suprieurs en suivant les diffrentes lignes hirarchiques. Exemple Le passage d'un huissier au niveau des huissiers ou agent de bureau, d'attacher de bureau jusqu'au niveau de chef de bureau (promotion verticale). Passage du personnel d'excution aux agents de collaboration jusqu'au poste de commandement (promotion verticale). La promotion horizontale quant elle concerne plus le personnel d'excution qui, pour une raison quelconque, est appele voluer au mme poste mais qui doit sur le plan salarial recevoir des gratifications en fonction de son anciennet comme s'il tait un poste suprieur. Cfr les annuits. Les autres cas de mouvement du personnel sont dus des circonstances qui suspendent momentanment le travail et qui impliquent un arrt de travail avec des consquences multiples. Parmi ces mouvements , nous pouvons citer les congs, les accidents, les vnements lis la famille (naissance, maternit, mariage, dcs,). Remarque: Autres cas de mouvement du personnel dans les services publics Le dtachement: C'est la position de l'agent est autoris interrompre momentanment l'emploi pour occuper un autre ou assurer un mandat au sein d'une institution d'un service autre que celui o il uvre habituellement. Retenez que les liens persistent entre le premier service et le second mais ne sont pas stricte ment fonctionnels. A l'expiration du dtachement, l'agent doit tre replac dans son activit, plusieurs consquences s'en dcoulent lies la dure, la rmunration et l'avancement en grade. La mise en disponibilit: Pour des raisons d'tude ou de rech erche, prsentant un intrt pour l'entreprise et/ou pour l'agent. Celui -ci peut demander qu'il lui soit accord un temps pour se perfectionner. Pour des raisons sociales, on peut

46 demander une mise en disponibilit, par exemple, dans le cas o lagent sera it appel accompagner son conjoint ou son enfants une hospitalisation l'tranger ou une grande distance. Dans la vie de l'entreprise, les mouvements du personnel doivent tre contrls par le tableau de BORD. Cfr. tableau sur le mouvement du person nel l'Office National de Caf Goma (avant ruption) qui indiquait chaque petite perturbation, chaque dplacement, chaque arrt du travail dans le but d'viter les pertes et de grer convenablement la carrire de l'agent. Il appartient au service du personnel d'tre attentif chaque changement et de prparer le grand changement dans l'entreprise (cfr contraintes de l'environnement et le dfi des autres systmes).
MVT DU PERS N DEPARTEMENT EFF P A TOT ANN CIRC A TOT PRESENCES MOUVEMENT DU PERSONNEL CONGES MUTATION DETACH MISS TOT

1 2 3 4 5

Administratif Financier Production Commercial Technique

TOTAL
P : Prsents A : Absents Ann : Cong annuel Circ : Cong de circonstance Miss : Mission Outils - Tableau de bord des mouvements du personnel - Plan de formation - Plan de promotion - Lettres de dmission/ antenne de dmission - Autres lettres et dcision (licenciement, demande de cong, ) - Planning des congs

47 CHAP. III. GESTION OPERATOIRE DES RESSOURCES HUMAINES Ce chapitre se propose de vivre lopration de cration des services qui composent la gestion des ressources h umaines et de lentreprise. 3.1. ORGANIGRAMME 3.1.1. Notions Un organigramme est un tableau schmatique qui reprsente lorganisation gnrale dune administration ou dune entreprise ou de toute organisation. Ce schma retrace les relations qui doivent stablir de manire formelle et donne limage des grandes liaisons ainsi que des orientations gnrales. Il peut aussi se dfinir comme une reprsentation graphique dtaille de lorganisation adapte po ur la rsolution dun problme (cfr. Ordinogramme, algorithme,) Pour le cas de lentreprise, le problme tant identifi ou confondu lobjet social que lentreprise poursuit. Un organigramme montre le registre formel de lentreprise, cd les liaisons qu i sont prvues par les textes et les relations qui sont conformes aux statuts de lentreprise. Il sert galement de base dans lorientation des autres relations informelles qui peuvent se tisser dans la vie gnrale de lorganisation. 3.1.2. Types dorganigramme Il existe plusieurs types dorganigrammes, nous pouvons citer : Organigramme solaire, Organigramme fonctionnel, Organigramme matriciel, Organigramme divisionnel On parle galement dorganigramme hirarchique et d organigramme dtat major. Les organigrammes se composent de trois lignes principales. Ligne hirarchique ou verticale ou structure line (position suprieure et subordonne) ; Ligne horizontale, ligne de collaborateurs, agent de mme niveau, Ligne dtat major ou structure sfaff ou structure dappui ou aide.

48 NB. Les organigrammes modernes ont la structure Staff an d line. 1. Figure 3.1. Organigramme solaire

Pour ce genre de digramme, le chef ou le patron est le centre de l'organigramme et tous les services dpendent de lui. Ceci cond uit la dictature et au paternalisme. Cette catgorie convient, pour les petites entreprises familiales et est souvent employes dans l'espionnage. 2. Organigramme fonctionnel Pour ce cas, le patron coordonne les diffrents services ou directions mais chaque direction a son chef ou sa hirarchie. Ceci conduit une rpartition des tches ou une autonomie de direction, l'unit t ant fonde autour de la fonction. L'entreprise est oblige d'identifier les fonctions de base au point de dpart et la construction de l'organigramme se fait autour de ces units de base qu'on peut appeler diffremment, service, dpartement, direction, uni ts, cellules,

49 Fig. 3.2. Type fonctionnel PRESIDENT

ET. MARCHE

ADMIN & RECHERCHE

Production

Finances

Sous service 3. Organigramme matriciel Cet organigramme regroupe plusieurs organigrammes fonctionnels mais avec des recoupements et des points de rencontre entre les services placs diffrents niveaux, cfr infra. 4. Organigramme divisionnel Ceci est un organigramme de trusts de trs grandes entreprises multisectorielles avec des ramifications sur plusieurs continents ou pour chaque continent dans plusieurs pays. Ex: Fabrique des bateaux avec chantiers de montage dans plusieurs pays. Les grandes maisons de fabrication des voitures. A l'intrieur de cet o rganigramme, il y a aussi plusieurs organigrammes fonctionnels imbriqus. Les chantiers d'un mme continent forment une mme zone.

50 Fig. 3.3. Type matriciel DIRECTEUR DE LA RECHERCHE

CHEF DE CONCEPT PRELIMINAIRE

MECANIQUE

ELECTR

HYDRAUL

METTALURGIE

DIRECTEUR DE PROJET A

DIRECTEUR DE PROJET B

DIRECTEUR DE PROJET C

DIRECTEUR DE PROJET D

51 Fig. 3.4. Type divisionnel DIRECTEUR DE LA RECHERCHE

ZONE 1

ZONE 2

ZONE 3

AFRIQUE

AFRIQUE

AFRIQUE

EUROPE

EUROPE

EUROPE

ASIE

ASIE

ASIE

3.2. ROLES ET SERVICES DES RESSOURCES HUMAINES 3.2.1. Rle de la direction des ressources humaines 1. Rle de la direction des ressources humaines Elle s'occupe des tches suivantes: 1. Recruter les membres du personnel, 2. Les affecter des postes de travail convenables leur capacit, 3. Leurs fixer un mode de rmunration quitable (cfr systme de motivation), 4. Leurs assurer une gestion administrative adquate (sur le plan juridique, sur le plan social et psychologique), 5. Veiller leur sant, leur scurit (cfr conditions de travail pour chaque poste dtermin), 6. Cette direction doit promouvoir les moyens pr opres de dveloppement de leurs capacits et de leur intelligence pour permettre de s'lever dans la hirarchie (promotion) et de donner l' entreprise le potentiel minimum, 7. Assurer l'application des lois et rglements sociaux ainsi que la discipline gnrale de l'entreprise,

52 8. Aider formuler une politique claire des relations humaines, propre crer un bon climat organisationnel. Nous disons en bref que la mission aujourd'hui consiste pour une direction des ressources humaines assurer la qualit p rofessionnelle (condition de vie et motivation) et crer un esprit de coopration entre le personnel tous les niveaux (la cohsion sociale et fonctionnelle). Il ne faudra pas perdre de vue de l'objectif que la gestion des ressources humaines demeure l'amlioration de l'organisation par le rendement professionnel de chaque agent. Le chef du personnel sera l'il du chef pour une bonne harmonie de l'entreprise, le directeur technique sera le bras du chef pour une bonne production au sein de l'entreprise et le directeur financier sera la poche du chef pour la satisfaction des employs et pour lui-mme. 3.3.2. Service/ Direction des Ressources Humaines et problmes de commandement La direction des ressources humaines est un organe fo rmel comptence spcialise, rattache la direction gnrale. Elle n'a aucune prpondrance sur les autres services en de hors des travaux purement administratifs (recrutement, affectation, gestion de carrire, ) . Cette direction a comme principale mis sion d'tudier et de proposer des moyens rsoudre les problmes humains causs par l'organisation du travail tout en fournissant la direction gnrale les lments de son problme social (dcision concernant le personnel). Cette direction devra chaque fois travailler de concert avec les autres services o sont affects des agents de manire viter la dualit entre les chefs directs des agents et la dite direction. Retenez qu'actuellement, le commandement rencontre des entorses en cours de route cause de: L'influence de plus en plus accrue des reprsentants du personnel (syndicat, dlgu, ),

53 Progrs de plus en plus croisant de la technique et de la spcialisation car les services spcialiss ont tendance s'imposer cherchant r duire le chef direct un simple excutant. 3.3.3. Organisation des services des ressources humaines Ces services sont variables en fonction de l'importance (dimension) de l'entreprise. Dans le cadre de grandes entreprises, on dis tingue quatre grands services: Service des relations sociales, Service de la gestion administrative (service du personnel), Service de la rmunration du travail, Service psychotechnique. Actuellement, on note ct de ces services, les services s uivants: service des relations industrielles et service de recherche et dveloppement. 1. Service des relations sociales La mission est de prpare pour le directeur gnral les lments lui permettant de dfinir la politique du personnel, d'en suivre les conditions d'application et de proposer des mesures ncessaires pour maintenir une morale leve, un bon climat dans l'entreprise. Ce service peut comprendre plusieurs sections: Section de documentation (b ureau d'tude), Section d'informations qui regroupe et qui rassemble les lments de presse, les informations et qui donc maintient la culture de l'entreprise, Section de reprsentant du personnel: elle est charge de dvelopper les relations constructives avec le syndicat et le dlgu du personnel. Et ce titre, elle assiste et reprsente le DG dans diffrentes runions, cela de plusieurs manires, Section de formation: Celle -ci peut se faire dans un centre de formation extrieur ou intrieur,

54 Ex: INPP ou dans le centre ou stage de professionnalisation dans certaines entreprises. Ce rle peut tre jou par un service psychotechnique. Section des litiges et conflits: Elle examine les litiges individuels et les conflits collectifs et tente la proc dure de conciliation, Section des relations extrieures. Elle assure la reprsentation de la D irection Gnrale auprs des organismes extrieurs; cfr. Relations publiques. 2. Service de gestion administrative Cette section l'occupe de plusieurs tches pa rmi lesquelles nous pouvons citer: Rglementation du travail, La gestion de la main d'uvre, Le salaire et la paie. Rglementation du travail Elle concerne toute la lgislation sociale et aborde galement le problme dans son aspect juridique, c'est --dire statuts, rglement d'ordre intrieur, convention collective. Gestion de la main d'uvre Celle-ci dbute ds le recrutement et gre la carrire de l'agent surtout les agents subalternes, en plus elle tablit et tient jour le dossier du personnel t out en tablissant des fichiers pour chaque agent. NB. Dans certaines entreprises, ce rle est confi aux services psychotechniques. Salaire et paie Comme section, elle a 3 attributions essentielles: Elle assure que les appointements et salaires individuels du personnel seront conformes aux rgles gnrales de la dtermination de la rmunration dans une entreprise et notifie le personnel, Elle calcule les appointements et les salaires en distinguant le problme des permanents et des non permanents, des sous -contrats, des problmes, des

55 demi-journes et des journes entires et enfin les problmes des heures supplmentaires, Elle tablit la feuille de paie et gre tous les problmes y relatifs. Les autres services que nous retrouvons dans cette catgorie sont des services statistiques et service du service social. Ce premier service permet un suivi par traage des graphiques et des tableaux sur l'volution de l'entreprise, les effectifs du personnel, le recrutement et le salaire, les diffrents mouvements du personnel et des forces productives; bref ce service permet l'tablissement du tableau de bord de l'entreprise. Le second tudie le rgime de prvoyance sociale, le problme autour de calcul des impts et fait une projection sur les conditions futures des agents aprs le travail ou l'emploi. 3. Service de rmunration des travailleurs Ce service intgre tous les processus de fixation des salaires, de politique salariale et a pour mission d'adap ter aussi parfaitement que possible, le travailleur sa fonction en rmunrant l'effort et en tablissant une bonne politique de motivation base sur le salaire quitable. Il peut aussi dcider de la possibilit d'affectation tel poste de travail et de connatre les exigences et indications pour les exercices de certaines fonctions. Les mthodes de rmunration sont fixes par ce service (modalits de paiement et la gestion de tout autre problme relevant de la rmunration gnrale).

56 Fig. 3.5. Le service des ressources humaines d'une petite organisation Organisation de la socit PAPIERS FINS LIMITED CLAIRE DURANT PROPRIETAIRE

Directeur(ce) des ventes

Chef comptable

Adjoint(e) administratif

Directeur(e) de la promotion

Chef du service du personnel

SECRETAIRE

Commis

Commis

Fig. 3.6. La hirarchie des fonctions dans un grand service des ressources humaines PRESIDENT(E)

Vice prsident(e) aux RH

Directeur(ce) recrutement

Directeur(ce) rmunration

Directeur(ce) formation/Dvtpt

Directeur(ce) scurit au travail

Directeur(ce) relation au travail

Agent des autres entreprises recrutement

Analyse et rmunration Commis Agent de formation

Spcialiste de la scurit Agents des griefs Autres

Source: WEITHER, DAVIS et LEE -GOSSELIN, Op.cit, p.16

57 3.3.4. Grandes tches de la direction du personnel (Jean R. ISAFFO) (Synthse) 1. Activit d'administration Tches lgales, juridiques et contractuelles rsultant du code du travail, de la jurisprudence, des arrts, des conventions collectives, Tche d'administration du personnel: gestion des dossiers, statistiques, des effectifs, tableaux de bord, bilan social, Tches financires: rmunration, paie, augmentation, primes, dcomptes, 2. Activits de gestion Gestion du personnel: gestion prvisionnelle du personnel, plan de carrire, mobilit du personnel, mutation, Tche d'embauchage: recrutement, slection et mthodes, diffrentes technique d'accueil et d'orientation, 3. Activit de conception et d'tude Taches d'organisation: classification des emplois, description des postes, procdures, techniques, 4. Activits de promotion sociale Dveloppement humain, formation, perfectionnement, promotion, 5. Activit de politique sociale Tches de protection: hygine, mdecine du travail, condition de travail scurit et accidents de travail, Tches sociales, lgales, spontanes, culturelles et sportives. 6. Activits de communication Tches d'information et de communication interne et extern e: journal d'entreprise, bote suggestion, circulaires, valves lectroniques, calcul de la masse salariale,

58 CHAPITRE IV. LA REMUNERATION 4.1. INTRODUCTION Pour la direction d'une entreprise, il s'avre ncessaire de dterminer en dtail (les prescriptions), l'conomie gnrale et la politique sociale (rendement et rtribution du travail. La notion de rmunration est un terme gnral qui englobe toute forme de rtribution (ensemble des gains), tout avantage ou toute prime qu'un agent reoit de son service. Il y a bonne rmunration lorsque le salaire et les autres composantes de la rmunration tiennent compte des difficults, de connaissance du travail, du poste occup par le travail, des circonstances de travail, de particularit lies au mili eu (conjoncturel ou structurel) . La rmunration pose galement un problme parti culier qui peut avoir des incidences sur la vie de l'entreprise. Il s'agit des carts entre les diffr ents salaires des agents, cfr. L a hirarchie de salaire et les chelles. 4.2. BASE DE LA REMUNERATION Sur le plan doctrinal, il se pose souvent la question de savoir sur quel principe se fonde la rmunration. Sur le plan doctrinal, la rmunration est fonde sur la loi de l'offre et de la demande (19 e S). Ainsi, lorsque deux patrons courraient aprs un ouvrier, le salaire montait. Mais lorsque deux ouvriers courent derrire un patron, le salaire baisse. A chacun son travail, chacun selon ses besoins (communisme). Au 20me sicle, sous la pression des organisations syndicales (les mouvements sociaux), avec l'volution des thories marxistes, ainsi que l'intervention de pouvoir public, ce principe sera attnu et une nouvelle force de rglementation viendra organiser la rmunration. On parlera du SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garantie); SMIL (Salaire Minimum Interprofessionnel Lgal); Panier de la mnagre, hirarchie de salaires.

59 4.2.1. Salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG) Cette manire de voir a voulu mettre fin la concurrence dloyale entre Patrons avec toutes les consquences prvisibles ou imprvisibles sur les ouvriers qualifis ou non. La grande question qui se pose reste de la dtermination de ce minimum qui en principe est fonction de: Aire gographique dans lequel on travaille, La possibilit de l'entreprise o u de l'institution, Les bases statistiques comme le nombre d'enfants par famille, la production pour tout le pays PNB/tte d'habitant et le revenu national, Habitude alimentaire, conomique et culturelle. Retenez donc que l'accent pour le SMIG est plac sur la possibilit d'offrir au personnel uvrant dans le mme secteur, la jouissance d'un mme salaire et cela aprs un fixing minimum, leur garantissant une vie plus ou moins aise. 4.2.2. Salaire Minimum Interprofessionnel Lgal (SMIL) Salaire Minimum Interprofessionnel Lgal . La raison majeure de changement rside dans l'intervention de l'Etat pour rglementer le domaine de rmunration par la loi. Le principe qui a prsid la fixation d'un SMIG consiste prciser une base de qualification professionnelle. Une rmunration qui lui convient et qui en tout tat de cause assure un minimum de satisfaction de besoins individuels et sociaux de la personne humaine considre comme telle. Le SMIL est donc fix par le gouvernement, p ar le ministre ayant le travail dans ses attributions et celui-ci le fixe selon une procdure de consultation et conciliation des organisation ouvrires. 4.2.3. Le panier de la mnagre Face aux checs de l'intervention tatique, plusieurs tentatives visant satisfaire les besoins individuels du travailleur ont t conues. La rflexion la base du panier de la mnagre tait que le plus bas salaire devrait permettre une mnagre (un mnage) de subvenir ses besoins mensuels. Cette opration fut qualifie de panier de la mnagre dont la composition reste dterminer partir de la ralit locale. Calcul du pouvoir d'achat. Cfr. modle de 2003 Goma.

60 4.3. TRAITEMENT/ SALAIRE INDIVIDUEL Deux modes diffrents doivent tre suivis pour le traitement: Salaire au temps, Salaire au rendement. A ct de cela, on peut parler de salaire la pice pour lier la rtribution la production d'une pice dtermine. 4.3.1. Salaire au temps Il s'agit d'un salaire forfaitaire fix uniquement en fonction de la qualification du travailleur par rapport au temps pass au service. Celui -ci rmunre le travailleur proportionnellement au temps prest. Un taux journalier, taux horaire ou un taux mensuel peut servir de base pour le calcul du salaire. L'inconvnient majeur de ce type de rmunration est qu'il ne stimule pas le rendement. Nanmoins, ce systme convient pour les cas suivants: L'agent est en prsence d'un travail bien diversifi, Le travail se fait la chane et le rythme ne dpend pas du travailleur. Ex: Travailler la caisse d'une banque, rythme dpend du client Exemple: Salaire au temps taux- horaire 0,5h: Hebdo 8h X 6=48 Mensuel 150$ PO: 10 ProfFull: 89 CT: 4 5 Ass: 3,2 CPP: 1 1,5 4.3.2. Salaire au rendement Il s'agit d'un salaire fix en fonction de la qualification du travailleur et surtout de sa productivit; le salaire est ainsi fonction de l'accroissement de la production. On prtend que les salaires au rendement sont plus quitables que les salaires au temps car il rcompense l'ardeur du travail. Prof Associ: 6 7

61 Le salaire au temps achte la force du travail tandis que le salaire au rendement achte le travail fourni. Ce dernier constitue un excellent stimulant l'accroissement de la production. C'est vrai , toutefois, ce systme de salaire au rendement ne peut tre appliqu que si les normes de production, les tarifs aux pices et les primes sont de mise (d'application). Signalons que ces salaires ne conviennent pas pour tous les travaux, souvent de haute qualit. Nous comprenons que l'analyse du salaire la pice intgre le salaire au rendement sauf que l'accent pour le salaire la pice intervient la fin de la production, et le prix est attribu chaque pice produite. Salaire au rendement: Exemple Production, individuelle Quantit/ personne et/heure: 5dollars/5000 pices. 4.4. PRIMES ET AVANTAGES SOCIAX ALLOUES EN COURS DE LA CARRIERE A ct du salaire, plusieurs avantages sont accords aux agents ainsi que des primes; ces lments sont accords pour encourager, ou prendre en charge certains facteurs sociaux en facteur du bien tre de l'agent au cour s de sa carrire. 4.4.1. Les primes En principe, on note deux sortes de prime: Prime l'conomie et Les primes diverses. Dans cette deuxime catgorie, nous pouvons citer: Prime d'intrim, Prime pour prestation supplmentaire, Prime de risque professionnel, Prime de diplme, Prime de reprsentation (jetons de prsence), Prime de brousse,

62 Toutes ces catgories ont pour but d'encourager et de sanctionner une action positive ou de couvrir un risque qu'un agent accepte de courir pour des raisons de travail. 4.4.2. Autres avantages sociaux Les avantages sociaux dont bnficient les agents en cours de carrire sont lis des circonstances et varient d'une entreprise une autre. Ils peuvent tre octroys en argent (pcuniaires) ou en nature. En principe, ces avantages sociaux sont exempts de toute imposition fiscale (non taxable). Nous pouvons citer titre d'exemple: les allocations familiales, les frais mdicaux et soins de sant, indemnits diverses, allocations d'invalidit, frais funraires, frais d'quipement, frais de transport, octroi des crdits et avance sur traitement, 1. Allocation familiale Entre en ligne de compte pour l'octroi des Allocations Familiales: l'pouse de l'agent, les enfants lgitimes de l'agent et pour autant qu'ils soient clibataires et en charge de l'agent. Dans cette catgorie entre galement; les enfants adopts lgalement; les enfants; ceux reconnus l'tat civil, ceux des agents fminins clibataires, enfants dont ils ont la charge en vertu d'un jugement, de divorce, condition que ces enfants participent effectivement la famille et leur tutelle. NB. Les enfants sont pris en considration pour octroi des allocations familiales jusqu' 18 ans accomplis, au -del de cet ge, l'allocation familiale n'est plus accorde que si les enfants poursuivent les tudes et s'ils sont en apprentissage non rmunr ou sils se trouvent en raison de leur tat physique et mental dans l'impossibilit de pourvoir leur substance. Dans ce dernier cas, l'ge maximum est de 25 ans drogation l'ide ci -dessus voque l'agent de sexe fminin ne bnficie d'allocation familiale que si son mari n'exerce aucune activit lucrative (cfr. Question de la parit dans les droits du travail). L'allocation familiale prend effet partir du premier jour du mois au cours duquel se produit l'vnement qui y donne lieu, si celui -ci se situe aprs l'entre de l'agent au service de l'institution, la location est due et acquise pour tout mois commenc et elle est liquide au mme moment que le traitement.

63 2. Frais mdicaux et soins de sant C'est l'avantage accord par certaines entreprises et trsor public. I ls sont donc en charge de l'institution qui l'accepte, les soins mdicaux, les soins de sant, chirurgicaux, obsttriques, dentaires et hospitaliers, ainsi que les mdicaments, les appareils orthopdiques et de prothse (prothse dentaire excepte), ncess its par l'tat de sant de l'agent, de son pouse et des enfants qui entre en ligne de compte pour l'octroi (les mmes conditions pour ceux qui ont droit des AF) . 3. Indemnit de logement Il s'agit de l'avantage reconnu l'agent qui n'est pas log par l e service, lequel bnficie d'une indemnit consquente de logement liquid mensuellement avec le traitement. Le taux de l'indemnit de logement est fix et ralis priodiquement en fonction du cot rel sur le march. 4. Allocation d'invalide Lorsque l'agent est mis en disponibilit pour cause de maladie ou d'infirmit, il a droit une allocation d'invalidit si son incapacit de travail rsulte d'une maladie professionnelle ou d'un accident survenu dans l'exercice de ses fonctions. Pour la dure allant au-del de 6 mois, c'est l'INSS qui doit prendre la charge (la scurit sociale dans la lgislation sociale). 5. Frais funraires En cas de dcs de l'agent, du conjoint ou de l'enfant en ligne de compte pour les allocations familiales, l'institution prend en charge le cot du cercueil, cot du linceul ainsi que le transport jusqu'au lieu d' inhumation se faut au poste d'attache (lieu) o l'agent travaille. Sauf pour les agents poste tranger. Une allocation de deuil dont le montant peut tre dtermin par rglement d'administration ou par les conventions politiques se fait en fonction du grade du dfunt et vers la famille du dfunt. 6. Les frais d'quipement En principe, au moment du recrutement, l'agent devrait bnficier d'une indemnit d'quipement, dont les modalits d'octroi doivent tre dtermines par une convention partant du grade et du cot de la vie dans le milieu d'engagement.

64 7. L'octroi du crdit et avance sur traitement Le crdit peut tre allou l'agent au cours de sa carrire ou au cours du mois remboursable une chance (priode) dtermine. Une avance sur le traitement ou un crdit peut lui tre accord (l'agent) pour l 'achat d'un meuble ou immeuble dont les conditions et les modalits d'octroi sont dtermines par les conventions collectives ou les rglements d'administration. Cette sorte d'avantage permet aux agents d'acqurir les biens qu'ils ne peuvent avoir par leur propre salaire dans l'immdiat et constitue un stimulant d'un grand poids (comparaison entre leasing et le crdit allou aux agents) cas du leasing ou crdit - bail comme mode d'investissement. 8. Les frais de transport La gratuite du transport est assur e l'employ pour tous ses dplacements de service. Cette gratuite se traduit par la mise la disposition de l'agent d'un titre ou d'un moyen de transport, soit par l'octroi d'une indemnit compensatoire. NB. En principe, lorsque l'agent habite 3 km ou plus de l'entreprise, il a droit un transport. Nous pouvons dire en bref, concernant des avantages qu'ils sont fonction de la richesse de l'entreprise, de la volont manifeste des responsables qui doivent mettre leurs agents dans des conditions effic aces pour l'excution du travail.

65

4.5. TECHNIQUE DE REMUNERATION COLLECTIVE Par rmunration collective, on entend un systme de primes qui sont accordes un groupe de travailleurs formant une cer taine entit distincte. Deux cas s'observent: 1. La prime d'quipe, 2. La prime d'atelier. Cette catgorie de rmunration se rfre au rendement lorsque l'quipe par son travail assidu a contribu l'accroissement de la production. Ce cas s'observe encore lorsqu'on dsire superposer la rmunration de base une prime intressant l'ensemble du personnel. 4.6. LE DECOMPTE Communment, le dcompte dsigne le dernier salaire que le travailleur peroit pour clturer sa carrire ou sa priode de travail (dcompte final). Nanmoins, tout payement mme du salaire mensuel est dcompt. En d'autres termes, le dcompte final c'est la dernire paie calcule en faveur du travail. Le dcompte dans son calcul intgre plusieurs facteurs notamment:

66 Le salaire de base (souvent le dernier qu'on a peru), L'anciennet, Les congs non pays, Les autres montants dus cfr la partie pratique. (Exemple du dcompte final) 4.7. CALCUL DU SALAIRE 4.7.1. Diffrentes formules de rmunration 1. Formule de rmunration individuelle Le salaire au temps pass au travail S (Salaire total) gal s ( petit salaire) multipli par t (temps pass au travail). Principe: Le salaire est proportionnel la dure du travail. En gnral, l'unit de temps peut tre l'heure ou le mois. S=sxt 2. Salaire du rendement Salaire aux pices S=pxn Le principe est que le salaire pay est proportionnel au travail. S= Salaire total p= Prix par pices (rmunration/pices) n= Nombre des pices fabriques * Salaire diffrentiel aux pices de TAYLOR Le principe est qu'on attribue chaque travailleur un temps standard. Ce travail est rmunr deux tarifs trs diffrents selon que le temps standard a t respect ou non. Ce systme vise assurer l'ouvrier un salaire lev dans le 1 er cas et lui infliger une pnalit dans le second cas.

67 Ex: Nous avons un salaire horaire de 3,75Fc. Le salaire journalier au temps est de 30Fc sachant que par jour il y a 8 heures de travail. La production standard pour un jour est de 60 pices. Donnes: S/h= 3,75Fc 60P1=0,70Fc

S/Jrs=3,75Fc x 8h 60P2=0,40Fc Production pour 1jour: 60 pices Si cette production est atteinte ou dpasse, chaque pice est paye l'ouvrier 0,70. Sinon, la pices n'est rmunre qu au tarif P 2: 0,40Fc. N Nombre de pices Rmunration Taux horaire
50 0,40 2,5 8h

50

50x0,40

2 3

60 70

60x0,70 70x0,70

5,25 6,125

80

80x0,70

70 0,70 7 8h

3. Formule de salaire mixte Principe La rmunration comprend deux lments Un lment fixe, le salaire de base assure aux travailleurs un minimum horaire, Un salaire variable: une prime proportionnelle la production.

68 1re variante de ce modle 1re formule s=st+np Elle comporte outre un salaire horaire de base, une prime par pices produites. 2me formule En plus du salaire de base, on attribue une prime par pice dpassant un nombre minimum fixe (n). S=ST+p(n-n) Le salaire prime bas sur l' conomie des temps ralis Sur ce point, on note trois types de formules que nous n'allons pas dvelopp ici: 1. La formule de HALSEY WILLANS, 2. La formule de YORK, 3. La formule de ROWAN. Cfr Charles MULLS, l'conomie des Entreprises. Principe L'ouvrier est pay au temps pass au travail (t) mais s'il a fini avant le temps prvu (T), il touche en plus une f raction u salaire conomis. S(T-t)=s(T-t) Pour T, le salaire total est toujours gal S.T S=S.t

69 4.7.2. Formule de rmun ration collective Souvent l'individualisation de la rmunration ou de leur complment variable n'est possible ni mme souhaitable: Parce qu'il est impossible d'isoler la part que chaque salari prend au progrs ou au rsultat de la producti on; Parce qu'une rcompense collective peut prsenter plus d'aptitude crer un esprit d'quipe et promouvoir une mulation de tout le personnel. C'est pourquoi on trouve en pratique des formules trs diverses de rmun ration collective. Il faut noter que la prime peut tre uniforme pour le personnel de toute une entreprise ou au contraire diffrencier par atelier, quipe ou section. On distingue dans cette srie: 1. Participation l'accroissement de la productivit. Cf r les primes

d'intressement, 2. La rmunration par quipe autonome. L'entreprise, en principe, est divise en lments homognes ayant entre eux le rapport des fourni sseurs aux clients. Ce systme fut appliqu par l'Industriel Tchque RIMAILHO et HYACINT HE DUBREUIL. Ce systme est destin aiguiser le sens de la responsabilit auprs du personnel et ragit contre l'indiffrence et la dpersonnalisation du travail. Chaque quipe dcide de la rpartition des salaires entre ses membres; NB. Il repose la fois sur une comptabilit analytique trs pousse et sur l'tat d'esprit que chaque chef sait crer au sein de son quipe. 3. LA FORMULE de salaire proportionnel (cfr l'industriel Franais SCHUELLER). Il a eu l'ide de faire varier la masse totale de salair e avec le chiffre d'affaire ralis. On fixe un rapport invariable correspondant la part normale de la main d'uvre dans le prix de vente des produits finis. NB. La pratique la plus applique reste la mensualisation avec ses deux positions traditionnelles.

70 Les horaires: ouvrier pay par heure, Les mensuels: employ pay au mois. Plusieurs lments interviennent et sont visibles dans le bulletin de paie ou fiche de paie (feuille de paie). Ce document permet de voir les grandes rubriques qui interviennent dans le calcul de salaire et reprend donc en dtail, et les rubriques, et les sommes que doit recevoir le travailleur. Nous pouvons citer: Salaire de base (taux journalier, taux horaire, taux mensuel), Les avantages sociaux (ceux -ci diffrent d'une entreprise une autre), Les diffrentes primes, Les retenues qui comprennent les avances sur salaires, les montants dus l'entreprise, les paiements des diffrentes taxes et autres impositions; bref les diffrentes dductions, Les soldes. A la fin on obtient un Net payer qui doit tre accord l'agent, au jour prvu et au lieu de travail. NB. Lorsque les heures supplmentaires sont tenues en compte, elles doivent tre considres avec leur pondration. Il en est de mme pour les heures de nuit. Retenons que les congs sont pays lorsqu'ils sont dtermins par la loi et les rgles d'entreprise qui stipulent clairement le jour; les montants doivent tre inclus dans le calcul pour le respect de la lgislation. Grilles de rmunration en annexe ou dans le TP. - Salaire de base - Salaire Brut - Salaire Net - Retenus

71 4.8. ROLE DE LA DIRECTION DU PERSONNEL EU EGARD A LA REMUNERATION Cette direction joue principalement 3 rles: 1. Le secteur du choix de la politique salariale (stratgie salariale), 2. Dans la dtermination du systme de rmunration, 3. Fixation du salaire individuel. a. Choix d'une politique salariale La direction doit fournir les l ments de base et doit donner les principes qui serviront guider l'action autour de: La rglementation de salaire en vigueur dans un pays (SMIG:SMIL), Niveau et mode de rmunration, Niveau d'intressement des travailleurs ( une politique de produc tivit). b. Dtermination du systme de rmunration En accord avec les diffrentes directions de l'entreprise, la direction des rmunrations pour chaque groupe de travailleur c'est --dire fixation de base et modalit d'application en vue de l'obtention des rsultats escompts. Ces directions interviennent galement dans le contrle au moyen des statistiques priodiques et s'assure que les normes de travail ont t correctement appliques. Cette intervention est purement technique et de contrle c'est --dire base sur les interactions au sein du systme et le problme de feed back. c. Dans la fixation du salaire individuel Dans le cadre fix par le plan de rmunration, c'est aux directions et aux services qu'il appartient de fixer le salaire de base de leurs personnels dans une concertation gnrale. La direction des ressources humaines doit vrifier les propositions en vue de voir leur conformit par rapport aux directives donnes. Cette direction des res sources humaines a donc la grande charge de coordination des informations bases sur des statistiques fiables et priodiques, visant un contrle adquat pour une harmonie dans la gestion du personnel et un accroissement de productivit au niveau de toute l'entreprise.

72 CHAPITRE V. EVALUATION DU PERSONNEL Le processus d'valuation possde presque les mmes essences que le contrle. Dans les objectifs du contrle, il s'agit de vrifier la mesure de ralisation par rapport des objectifs prtablis et cela moyennant la comparaison. L'valuation constitue donc une tape dlicate lorsqu'il s'agit de l'homme dans l'exercice de ses fonctions. Dans les rsultats s'observent les carts qu'il est bienveillant d'tudier surtout dans le but de corriger les actions. En effet, dans l'exercice d'une mme fonction, les travailleurs obtiennent des rsultats diffrents suivant leur temprament et leur capacit. L'appr ciation du personnel a pour but d'estimer la valeur relative des agents face leur tche. On parlera de la notation, de la cotation ou du Merit rating. NB. Ces dernires annes, le souci croissant de la qualit et du rendement pour le personnel ainsi que le souci pour tous et surtout pour le chef de connatre leurs subordonns en vue de rsoudre leur problme de cotation ont fait mettre en lumire l'importance des notations prcises, objectives et sres. D'o plusieurs grilles, tableaux et graphiques perme ttant d'asseoir cette apprciation. L'apprciation reposant sur la comparaison d'un travailleur un autre est mauvaise car il y a plusieurs inconvnients dans le sentimentalisme du chef qui peut tre fond sur la sympathie ou l'antipathie avec le risque de mal juger. Dans le but de lutter contre cette irrationalit, les managers des pays anglo-saxons ont propos la mthode d'apprciation base sur le systme de mrite appele Merit Rating. 5.1. LES FACTEURS D'APPRECIATION 5.1.1. Le choix de ces facteurs Ce choix est fonction des lments pris en considration lesquels varient suivant la nature de la fonction et les conditions de travail de l'entreprise. Nanmoins, les aspects de l'activit professionnelle qu'il faut envisager dans cette apprciation sont les suivants: Valeur en quantit et en qualit,

73 Les qualits qui ont une incidence directe sur le travail exemple: connaissance professionnelle, ponctualit, Les qualits que la Direction dsire encourager ou celles qu'il est utile de connatre du point de vue de la promotion. Exemple: connaissances gnrales, le sens de commandement, sens de responsabilit, esprit d'initiative, sens de relation, Le nombre de facteurs d'apprciation retenu dans le canevas ordre, stratgies et mthodes, assiduit au travail,

d'apprciation est gnralement variable, retenez que si ce nombre est rduit, il y aura des difficults rendre compte de toutes les caractristiques de la fonction, d'o le risque de faire une cotation incorrecte. De mme, si le nombre de critres est trop grand, l'apprciation sera disperse. On aura de la peine rendre compte des caractristiques essentielles vises par l'entreprise. Sur le plan pratique, il est conseill d'utiliser un caneva s qui comporte 14 15 facteurs d'apprciation (maximum): * Conditions pour les critres d'apprciation Il faut que chaque critre soit dfi ni nettement pour viter toute ambigut , Il faut viter les critres impliquant une apprciation subjective, Chaque critre donn ne doit pas viser plusieurs qualits diffrentes. 5.1.2. Choix du canevas d'apprciation Les exigences du travail varient avec la fonction exerce, d'o il convient de dterminer les grandes rubriques, les cat gories professionnelles qui relvent d'un canevas d'une notation commune. Gnralement sur le plan dfinit un ou trois niveaux de cotation. L'un pour la fonction de commandement, L'autre pour la fonction d'excution, Lautre pour les agents de matrise. classique, on

74 5.1.3. Graduation des facteurs d'apprciation Comme nous l'avons soulign, il faudra viter des apprciations en termes gnraux. Pour cela, il faut dterminer en ce qui concerne chaque terme d'apprciation, un certain nombre de degr clairement dfini. Ces diffrents degrs permettent l'apprciateur de fixer la position du travailleur sans risque d'erreurs srieuses. L'exprience a conduit dterminer 4 6 degrs et on peut alors tablir la fiche de cotation du travailleur sachant que par facteur, il existe 5 degrs diffrents d'apprciation. a) E 1 TB 2 B 3 AB 4 Me 5 Ma 6

5.1.4. Pondration des facteurs d'application Tous les facteurs retenus ne peuvent pas avoir la mme importance dans l'entreprise, par exemple, l'agent technique aura un comportement jug secondaire alors que l'agent de marketing ce comportement est jug indispensable. Ainsi donc, tous les facteurs devront tre pondrs suivant leur importance rel ative dans le service du travailleur et les coefficients de pondration sont fixs en accord avec les chefs de service lesquels sont qualifis par leurs expriences dans les travaux de l'entreprise. A ce travail doit tre associ le responsable du personne l. 5.1.5. Utilisation de la feuille de notation (cotation) En principe, la notation relve du domaine du chef direct du travaille ur. Celui-ci doit connatre avec prcision le systme et les modalits utilises dans la notation. Nous noterons comme condition pour une notation convenable le fait qu'elle soit base sur: Les faits et rsultats habituellement constats et non sur les possibilits de l'intress, c'est--dire la notation se base sur ce qui est produit et non sur ce que l'individu est capable de produire; pas sur l'idal mais sur la ralit, Les faits que l'apprciation doit tenir compte uniquement de l'excution du travail en dehors de toute considration de la position de l'employ dans l'chelle de l'emploi,

75 L'apprciateur doit viter de crer de nouveaux facteurs en se basant sur des jugements de facteurs. Chaque facteur doit tre jug indpendamment des autres. NB. L'apprciateur peut tre influenc par son temprament noter avec beaucoup d'indulgences ou de svrit ou encore se limiter froidement aux zones moyennes. Cela peut rendre la mthode inoprante et fausser les rsultats. Fig. Modles de fiche avec chelle d'valuation annexe 5.2. CONDITION D'APPLICATION DU SYSTEME DE NOTATION La russite ou l'chec du systme de notation dpendra des conditions dans lesquelles il est appliqu. En gnral, il faut apporter un grand soin l'laboration du canevas d'application et la dtermination des coefficients de pondration pour chaque facteur. Bien qu'il peut arriver qu'il y ait quelques insuffisances, lorsqu'on a fait prcder l'laboration par une tude pralable, les risques d'erreurs sont minimes. Retenez nanmoins que les sources d'erreurs se trouvent dans l'homme qui appl ique le canevas de cotation. D'o il faut une formation antrieure et une prparation minutieuse. Cette prparation doit viser l'ensemble de travailleur s et surtout les responsables appels procder la cotation. 5.3. PRECAUTIONS PRENDRE POUR OBTENIR LES RESULTATS ESCOMPTES S'agissant des prcautions prendre, il faudra: Crer au pralable un climat de confiance entre le chef et ses subordonns et de plus informer compltement du systme pour que les employs soient convaincus des intrts afin qu'ils se dcident appliquer le systme de notation, Initier les gents chargs de la cotation sur les techniques modernes de la cotation pour une utilisation correcte de la feuille de no tation. Car sa mauvaise utilisation peut influer ngativement sur le systme, Que par la cotation, le chef juge quitablement et procde aussi l'ducation du personnel pour une amlioration individuelle et collective. La fiche de cotation est gale la fiche d'ducation. Il faut que cette notat ion se fasse

76 priodiquement et la fin de l'anne est la meilleure priode car l'entreprise formule ses objectifs, sa planification qui, en principe dbute avec la nouvelle anne. * Avantage de la mthode analytique d'valuation Nous pouvons retenir que l'apprciation du personnel rsulte de l'tude et de l'ensemble des points prcis formuls par la feuille de notation. Elle se rfre divers contrle tout en donnant des sri euses garanties d'exactitude. Cette apprciation constitue un moyen d'assurer une j uste amlioration car elle permet de renseigner utilement le personnel sur les qualits dont il doit faire preuve dans l'exercice de ses fonctions. Elle fournit une bonne base prcieuse pour l'laboration des programmes de formation et ou de promotion. Enfin, elle est un lment de formation, de perfectionnement tant du ct des chefs que des employs en contribuant l'amlioration des connaissances, de leurs responsabilits et de la Gestion des Ressources Humaines. 5.4. QUELQUES CAS SUR L'EVALUATION Evaluation du personnel cas de la SNEL, Evaluation des TFC et rapports de stage dans les universits et instituts suprieurs de la place, commentaires ISMGL, ISIG et UNIGOM.

77 CHAPITRE VI. LE CLIMAT ORGANISATIONNEL Dans la gestion quotidienne des entreprises, la connaissance du climat organisationnel est importance car elle permet de connatre l'ambiance et la tension qui y rgne. Plusieurs paramtres doivent tre observs: Paramtres significatifs et Paramtres statistiques, Tout cela dans le but de crer un systme de tableau de bord qui vise tout moment connatre le climat organisationnel? Nous aborderons tour tout le problme de la motivation, de la qualit de vi e au travail, de la communication, du stress, du counseling, et de la discipline dans le travail. 6.1. MOTIVATIONS 6.1.1. Introduction L'homme n'est pas considrer comme une machine, il est un tre huma in dou de raison, des besoins et de sentiments. Pour l'excution efficiente de son travail, celui-ci ncessit la combinaison de plusieurs facteurs matriels,

intrinsques, extrinsques, psychosociologiques ou lis au management. Ainsi, l'homme ne rpond pas seulement sur base des motivations extrieures mais pose des actions qui viennent de mobiles internes lis la valeur du travail. Ex: La stabilit de l'emploi peut tre un facteur de motivation l o le salaire est minime. Nous pouvons citer comme fac teurs: le bon salaire, les bonnes conditions du travail, l'estime des autres, l'estime de soi, le travail en lui -mme, l'panouissement de sa personne. Le problme de motivation plonge dans celui de la satisfaction en gnral laquelle a des bases dans la p sychologie sociale et dans la connaissance de relations humaines et des besoins humains.

78 COMPARAISON DES THEORIES DE MASLOW ET DE HERZBERG HIERARCHIE DES BESOINS SELON MASLOW THEORIE DES DEUX FACTEURS SELON HERZBERG Dfi du travail Accomplissement Autoralisation Croissance Responsabilit Avancement Estime ou statut Reconnaissance Statut Relations interpersonnelles Affiliation ou acceptation Adm. et politique de l'Ese Qualit de la supervision Qualit de la supervision Scurit Conditions de travail Scurit de l'emploi Rmunration Besoins physiologiques Vie professionnelle H. KOONTZ et C.ODONNEL, Management principes et mthodes de gestion , d. Mac Grawhill, Toronto, sd, p.470

79 NB. Sortes de motivations 2 On distingue gnralement de ux sortes de motivations: la motivation matrielle ou extrinsque et la motivation intrinsque. Les deux groupes diffrents en ce que les motifs intrinsques au travail renferment ceux -l que l'on prouve par le nature mme du travail, son essence. Ex la p articipation: la scurit de travail ou la stabilit de l'emploi. Il s'agit de ces mobiles qui drivent de ce en quoi consiste le travail. Tandis que les motivations extrinsques sont ceux qu'on prouve non pas par ce en quoi consiste le travail, mais bien par ce qu'il rapporte ou permet d'obtenir indpendamment de ce qu'il est. Ex les rmunrations et les conditions de travail. La motivation dite managriale est celle qui se rfre aux pulsions cres par une pratique d'un leadership, une participation act ive et consciente rsultant d'une bonne gestion. Il existe plusieurs autres rflexions qui ont t abordes avec les auteurs ci-aprs: 1. Vroom, 2. Likert, 3. Autres combinaisons. 6.1.2. Formation et perfectionnement 1. Dfinition Du sens large, le terme formation dsigne l'ensemble d'actions qui tendent la valorisation du personnel qu'il y ait ou non promotion. Le domaine de la formation s'tend ainsi l'ducation gnrale, l'enseignement, formation pratique, stage de perfectionnement, Au sens strict et restreint, il y a formation quand l'activit prpare le candidat une connaissance nouvelle dans le but de lui faire obtenir une promotion. Gnralement, on parle surtout du perfectionnement lorsque le personnel poursui t l'obtention des connaissances nouvelles, des aptitudes nouvelles acqurir.

CHIMERHE M., Essai d'analyse et d'valuation du degr d'intgration des techniques de motivation intrinsque (managriale) au sein du personnel excutant de la SOTEXKI KISANGANI, Mmoire L2 SPA, FSSAP, UNIKIS, 1990 -1991, p.10

80 2. Raisons d'tre et procdure de formation Les motifs poussant le chef d'entreprise organiser une formation sont: Le dsir d'amliorer la proprit en valorisant le capita l humain, La volont de faire voluer le personnel, La volont d'introduire des nouvelles mthodes dans l'organisation, La possibilit d'offrir chacun des occasions d'amliorer sa culture, L'enrichissement des tches ou enrichissement de s postes. Comme pralable examiner par l'entreprise voulant organiser une formation, il faudra considrer la situation actuelle ainsi que le projet court et moyen terme. Il faut galement considrer la situation actuelle ainsi que le projet court et moyen terme. Il faut galement considrer l'opportunit comme un pralable majeur tout en se basant sur la conjoncture conomique, nationale et internationale de la profession et de la rgion. Pour faire la formation, le service des relatons humaines doit prpa rer un tat valuant les besoins de l'entreprise en matire de formation. possibilits sont offertes pour l'organisation de la formation; l'entreprise peut: Procder une organisation interne de la formation, c'est --dire crer un centre l'intrieur de l'entreprise o les agents ser ont forms par d'autres; Faire appel des organismes et organismes extrieurs, spcialiss a yant une exprience de terrains, On peut aussi envoyer les agents en stage ou en recyclage. 3. Analyse mthodique de s besoins de formation Cette partie a pour but de connatre les besoins collectifs et particuliers en matire de formation. Trois phases peuvent tre retenus pour cette analyse: L'analyse des capacits des personnes, Tableaux ou histogrammes des ges des plans d'action de la formation appliquer. Plusieurs

81 4. Les stages et formation Il existe plusieurs sortes de formation allant du stage d'tude jusqu' l'organisation du recyclage spcialis. * Stages d'tude Il s'agit de stage prvu par la plupart d'col es techniques spcialises la fin de cycle au niveau suprieur et universitair e. On parle d'un stage double commande lorsque le stagiaire l'aborde dans un domaine prcis de sa spcialisation. * Stage professionnel de promotion Il s'agit d'une priode p endant laquelle un candidat s'exerce avoir des connaissances indispensables l'exercice de nouvelles fonctions qui lui seront confies. * Stage d'information Il consiste souvent en des visites de voyage, de mission ou des rotations au sein des diffrents services. * Stage de production ou de vacances Ce type de stage concerne deux groupes de candidats dont les objectifs sont soit un accroissement d'argent supplmentaire, soit de lier les caractres pratiques la thorie longtemps apprise. Il s'ag it donc de ceux qui cherchent amliorer leur situation financire ou travaillant pendant les vacances ou encore ceux qui estiment que les connaissances apprises l'universit sont insuffisantes et doivent tre compltes par la connaissance du monde ouv rier. * Stage d'essai ou de probation Il relve d'un contrat d'essai caractris par le fait qu'on peut y mettre fin sans pravis tant du ct du salari que du ct de l'employeur. On parle de recyclage lorsque la formation ou le stage vise une adaptation ou une radaptation face aux volutions technologiques et scientifiques de l'environnement du travail. Ex. le cong sabbatique du prof de l'universit.

82 6.2. QUALITE DE VIE AU TRAVAIL Q.V.T 6.2.1. Notions 1. Dfinition La QVT est une approche visant assurer aux travailleurs une bonne supervision, des bonnes conditions de travail, un bon salaire et de bons avantages sociaux, de mme qu'un travail intressant, stimulant et satisfaisant. Le processus QVT passe par deux facteurs lorsqu'il a atteint un degr lev: Une philosophie des relations entre les employs qui encouragent les efforts de QVT, lesquels sont une mesure prise par les organisations pour fournir les meilleures possibilits d'influencer leurs employs et leurs conditions, Un recours aux ides des employs, aux travaux d'quipe ainsi qu'aux techniques impliquant: o La redfinition des emplois, o La pleine participation, o La motivation durable. 6.2.2. La dfinition des poste s Le rendement des individus est faonn du moins en partie, par la faon dont leur post a t conu et, par consquent, par les caractristiques de leur emploi.

83 Elments de la dfinition des postes Trois lments permettent de d finir un poste: Les lments organisationnels, les lments environnementaux et les lments comportementaux. Elments organisationnels Approche mcanique Flux du travail Pratique du travail Ergonomie Elments environnementaux Elments comportementaux

Habilet et disponibilit de Autonome la main d'uvre Atteintes sociales Varit Identit de la tche Signification de la tche Information rtroaction

Techniques de conception des emplois et des postes Deux oprations sont notes, la sous- spcialisation entendue au sens de simplification du travail, un emploi est scind en deux aprs limination des tches non essentielles et la sur spcialisation qui exige un niveau d'instruction trs lev. Elle parat moins intressante cau se du risque de routine. Les techniques pour redfinir les emplois sont les suivantes: 1. Rotation des emplois relations des postes de travail ou affectation diffrents postes, 2. Elargissement des tches ou regroupement des tches, 3. Enrichissement des tches ou la valorisation des tches. Il se distingue de deux: 1re technique en ce qu'il porte sur le contenu mme des tches, Pour ce faire, on augmente le niveau de responsabilit, d'autonomie et de contrle des travailleurs par rapp ort son travail, c'est un enrichissement vertical, par opposition l'enrichissement horizontale qui ne fut qu'ajouter des tches relies aux premires, l'enrichissement vertical ressorti plutt l'largissement des tches et devrait tre comme tel, pou r viter toute confusion. L' largissement est un ajout des tches tandis que l'enrichissement tend l'augmentation des responsabilits.

84 6.2.3. Exemple de QVT 1: Le cercle de qualit (CQ) Les cercles de qualit sont des petits groupes d'employs qui se rencontrent rgulirement avec leur "leader" afin d'identifier et rsoudre les problmes lis au travail. Lorsque les CQ ont vu le jour au Japon, on les appelait des "cercles de contrles de qualits" parce que le ur 1er objectif tait d'amliorer les qualits des produits manufacturs au Japon. Comme caractristiques, ces cercles sont: Volontaires (appartenance); formation pralable, surtout sur les diverses approches de rsolution de problmes (Brainstorming, diag ramme de causes effets, outils statistiques); choix libre du problme par les membres du CQ. 6.2.4. Exemple du QVT 2: Systme sociotechnique et l'ergonomie L'ergonomie (dveloppe plus en Allemagne de l'Ouest) est une tude des relations biologiques entre les attributs physiques des travailleurs et les exigences physiques du travail. L'objectif est de rduire la tension physique et mentale et augmenter la productivit et la QVT. Action de lever Action de se pencher Action d'atteindre Restructuration des tches Arrangement des quipements Eclairage

Le systme sociotechnique renvoie aux interventions, dans la situation de travail, pour restructurer le travail, les quipes de travail et les relations entre les travailleurs et la technologie utilise dans leurs emplois, en vue d'une harmonisation entre eux. Parler de la qualit de vie au travail suppose une amlioration sensible non seulement des conditions de travail mais aussi des possibilits accordes aux agents dans leur panouissement.

85 6.2.5. Amnagement de temps de travail L'histoire de temps de travail de l'ouvrier indique que sans cesse, ce temps subit des amnagements dans le sens d' largir la peine de l'ouvrier. Au commencement, il n'y a pas de dispositions pour limiter le temps de travail; les hommes oeuvrant nuit et jour surtout dans le domaine de mines. Avec la rvolution industrielle, cela s'est encore accru. Cependant, les

amnagements interviendront avec la pense socialiste qui voudra que les heures soient limites jusqu' 8heures de travail par jour et 48 heures par semaine. L'volution moderne cherche diminuer sensiblement les heures de travail surtout pour les pays riches qui sont la phase de la consommation. Mais pour les pays africains sous-dvelopps, cette conception est encore dcourager car nous devons encre beaucoup travailler pour accrotre les richesses et le bien tre social, cela suppose un travail ardu et r munrateur (le tout reposant sur l'tablissement d'une base scuritaire. 6.2.6. Amnagement des conditions de travail Pendant que le temps de travail subit les amnagements, les conditions de travail galement voluent. C'est ainsi qu'il a fallu: Crer des conditions techniques et technologiques pour faciliter le travail (l'automatisation, robotisation, mcanisation), Crer aussi des outils de pointe avec des possibilits quasi -illimites, Crer des conditions d'hygine et de protection de l'homme dans l'entreprise (scurit au travail, quipement de travail, salo pette, casque, bureau climatise,) En dfinitive, tous ces points constituent des conditions de motivation qui participent l'amlioration de cli mat organisationnel, et partant, influencent favorablement la rentabilit de l'entreprise.

86 6.3. COMMUNICATION DANS L'ENTREPRISE Fig. 6.1. Schma de la communication G.R. TERRY et FRANKIN, op.cit, p.417

B r u i t s o n n e r i e d u t l p h o n e e t b r u i t ( i n t e r r u p t i o n ) m a u v a i s e p e r c e p t i o n

Emetteur du message, conceptualisation du message transmettre Encodage, choix du type de transmission Envoi message par un certain canal Rception du message

Dcodage, analyse de la signification du message

Raction Action Ou Inaction

L'a c t i o n

o u

l 'i n a c t i o n

p r o v o q u e

d e s e f f e t s e n r e t o u r

( r e t r o a c t i o n )

S t r o t y p e s ( c o n t r a i n t e s

d e

t e m p s ) B r u i t s

m a c h i n e s ( l e s

a u t r e s p a r l e n t )

87 Fig. 6.2. Schma reprsentant les obstacles la communication OBSTACLES Message filtr

P e r s Emetteur o n n e l s

P h y s i q u e s

S e m a n t i q u e s Message incorrect (message contradictoire et/ou falsifi) Message bloqu Rcepteur

D. WERTHER et all, Op.cit , p.52 6.3.1. Les gnralits Parler de la communication c'est d'abord les moyens propres faciliter l'change de directives d'ides, des critiques et des sentiments entre divers membres du personnel d'une entreprise depuis le directeur jusqu'au simple excutan t. La communication est donc un processus d'change et de comprhension de l'information d'une personne une autre. C'est une faon de rejoindre quelqu'un avec les ides, des faits, des penses et des valeurs . Elle forme donc un pont entre les personnes leur permettant de partager ce qu'elles sentent et ce qu'elles savent. La communication repose sur un systme o fonctionne l'metteur et le rcepteur (communication bidirectionnelle) plusieurs canaux sont dfinis pour faciliter la transmission du message a vec la possibilit de lui faire subir des distorsions issues de l'environnement (cfr. les schmas ci -dessus).

88 6.3.2. Sortes de communication Il existe plusieurs sortes de communication: Communication descendante et ascendante, Communication bidirectionnelle, Communication verbale et crite, Communication formelle et organise, spontane et informelle, Communication oriente vers le bas et vers le haut. NB. Les communications informelles font allusion aux relations (commu nication) non officielles et non formelles. Ces relations sont tisses au -dessus et en de du schma rationnel formel connu. Ce phnomne est universel et invitable surtout quant les gens vivent ensemble et ne sont pas suffisamment informs sur les diff rentes liaisons fonctionnelles ou hirarchiques (ils ne faut pas favoriser la communication informelle). La communication n'implique pas ncessairement les mthodes orales ou crites. En effet, on peut communiquer par une action ou par une attitude. Ex. Le silence (ou la grve) voir encore le poids de l'inaction dans une entreprise face aux vnements qui y surviennent. 6.3.3. Ncessit de considrer la communication dans une entreprise La direction des ressources humaines doit savoir couter et provoquer une libre circulation des opinions, des suggestions, des griefs exprims par les travailleurs. Elle doit participer le plus largement possible amener les travailleurs intgrer la vie de l'entreprise en les informant sur la manire de conduire l'entreprise et les diverses activits de travail de faon sincre et continuelle. A ct des difficults que rencontre la communication (cfr. schma ci dessus, obstacles de la communication), on note galement la distance culturelle, le culte de prestige chez l'autorit et toutes les autres formes de dformation due aux habitudes. On retiendra que pour les entreprises modernes, celles -ci doivent tre continuellement la recherche des communicati ons ouvertes laquelle se produit

89 lorsque les individus se sentent libres de communiquer tous les messages pertinents. 6.3.4. Principaux moyens de communication dans une entreprise Plusieurs voies sont notes pour communiquer lesqu elles nous avons: Les moyens oraux, Les moyens visuels, Et les moyens crits. Nous pouvons citer comme exemples pratiques: les affichages aux valves, les journes d'changes ou de rflexion, les dners - dbats, les entretiens individuels, la radio d'usine, les runions de service et/ou d'information, les conseils d'entreprise, les botes suggestions, les journaux d'entreprise, les circulaires, tracts d'entreprise, lettres personnelles, dpliants, des rapports, les priodiques, des tableaux d'affichage (cfr. les affichages lectroniques au niveau de l'aroport ). NB. Les textes devrant y figurer doivent tre brefs, rcents, prcis et significatifs. Mme les dessins et les graphiques peuvent tre utiliss. 6.4. LE STRESS, LE COUNSELING ET LA DISCIPLINE 6.4.1. Le stress Dfinition: Le stress est une raction de tension qui influence les motions, le processus cognitif et la condition physique de la personne qui le ressen t. 1. Causes- symptmes On parle de facteurs stressant ou des sources de stress. Partant du principe de la correspondance entre la personne et l'environnement, lorsque les ressources et les demandes de l'environnement ne correspondent pas aux besoins et habilet du travailleur, ce dernier dveloppe des symptmes de stress. * Symptmes typiques du stress Nervosit et tension Anxit chronique Problmes digestifs Hypertension Incapacit de se dtendre Usage excessif d'alcool, de dogue ou de tabac Difficult de dormir Attitudes non coopratives Sentiments d'tre dpasse par les vnements Colre et agressivit

90 * Causes du stress Les causes du stress peuvent tre soit internes soit externes (d au travail ou l'extrieur du travail). Les causes du stress au travail : Nous retiendrons que n'importe quel emploi peut engendrer du stress pour la personne qui l'occupe, le surcrot du travail et les chances respecter par exemple, placent les employs sous pression et crent du stress. Mais les causes typiques du stress au travail sont : Surcrot de travail, Contraintes de temps, Mauvaise qualit de la supervision, Climat organisationnel instable, Climat politique instable, Rtroaction insuffisante sur le rendement, Autorit disproportionne par rapport au niveau de responsabilit, Ambigut du rle, Frustration, Conflits interpersonnels et intergroupes, Diffrences entre valeurs de l'entreprise et celles de l'employ, Changements de toute nature, Harclement au travail. A l'extrieur nous pouvons citer les 5 principales causes de stress ci dessous: Soucis financiers, Problmes avec les enfants, Problmes de sant, Problmes conjugaux, Changements de rsidence.

91 NB. En Gestion des Ressources Humaines on pa rle du BURN OUT ou puisement professionnel lorsqu'un tat d'puisement mental, motif et parfois physique atteint un individu la suite d'un travail prolong substantiel. Tous les types d'employs peuvent en tre victimes, professionnels, gestionnaires, commis, 2. Le stress et le rendement au travail Selon son niveau, le stress peut contribuer au rendement au travail ou lui nuire. Remarquons qu'il existe un seuil de tolrance, c'est --dire un niveau au-del duquel le stress n'est plus un stimulus positif, mais la personne commence le ressentir comme effet ngatif. L'action des ressources humaines (Direction) pour limiter les effets du stress doit tre oriente vers l'limination ou l'att nuation de ses effets, c'est --dire organiser des: Mutations Formation Counseling, Redfinir les postes (enrichissement et largissement des tches), Aider les employs dvelopper leur habilet combattre le stress, Organisation de meilleures communications. Actions de la Gestion des Ressources Humaines pour rduire le stress et l'puisement professionnel: Amliorer une politique de gestion du stress et la faire approuver, Communiquer la politique tous les employs, Former les gestionnaires tre attentifs aux premiers symptmes de stress, Former les employs reconnatre et surmonter le stress, Amliorer la communication e t la participation des employs, Surveiller les activits de l'entreprise pour dcouvrir s'il y a des co nditions qui gnrent le stress inutilement, Amliorer la conception des postes et l'organisation pour viter les emplois et les tches stressants, Fournir le counseling et les autres programmes d'aide aux employs pour les aider dans les situations di fficiles.

92 6.4.2. Le counseling 1. Dfinition On appelle counseling les discussions au cours desquelles un cadre ou une personne du service des ressources humaines tente d'aider le salari mieux comporter avec les situations str essantes. Le but de l'entretien est double: Aider l'employ rsoudre ses problmes, Aider l'agent mieux se comporter avec la situation de sorte qu'il puisse devenir une personne efficace. Les principaux problmes caus s par le changement et les transformations sociales et qui constituent le besoin en matire de counseling son : Problmes Problmes conjugaux Problmes psychologiques Problmes d'alcoolisme Problmes de poids Habitude de fumer Problme de toxicomanie % 15 12 9 6 3 2

Ce tableau montre le pourcentage des employs qui connaissent une personne dans leur groupe de travail qui s'absente cause des problmes personnels. Source: Adapte de James A. TINKELSTEIN et James T. ZIENGENFUSS Jr., Diagnosis Employees Personnal Problems, Personnal journal, 1978, p.635 2. Caractristiques et types de counseling Caractristiques Le counseling a plusieurs exigences et conditions, il: Exige la participation de deux personnes au moins, le conseiller et celle qui dsire des conseils,

93 Est un acte de communication, Aide les employs s'adapter, Rduit les problmes des employs et leurs besoins motifs, Amliore le rendement de l'organisation, Aide l'organisation tre plus humaine et plus attentive envers ses membres, Implique du personnel professionnel et non professionnel, Est gnralement confidentiel, Porte sur les problmes personnels et profe ssionnels. Types de counseling Il existe trois types: le counseling non directif, le counseling participatif et le counseling directif. COUNSELING NON DIRECTIF Faible apport directif Fort apport directif COUNSELING PARTICIPATIF COUNSELING DIRECTIF

Counseling centr sur le Zone client Ecoute attentivement L'encourager expliquer les problmes pour le counseling coopratif Puisqu'il fait

intermdiaire participatif ou Ecoute l'employ, appel la Dcide avec lui de ce qui devrait tre fait, Le communique attentivement

collaboration du superviseur et de l'employ, Compromis quilibre,

comprendre et dterminer les solutions appropries, Accent sur la

l'entreprise et le motive le faire Sa fonction principale est DONNER UN

personne Intgre les ides des 2 parties

sollicitant de l'aide plutt que sur le conseiller luimme. (Exige des professionnels) NB. Il faut faire attention aux deux extrmes

CONSEIL

94 3. Fonction du counseling au service des ressources humaines Le counseling a pour fonctions principales: Conseiller, fournir des conseils, Rassurer, fournir le courage l'agent, Communiquer, encourager la communication vers le haut, Librer les tensions par les discussions qui donnent le sentiment de relchement des tensions, Clarifier les ides (discussions srieuses), Rorienter, il doit entraner un changement profond de l'ide de soi la suite d'un changement de valeurs ou d'obje ctifs. Le service des ressources humaines doit combiner diverses techniques pour le counseling interne et externe: Conseillers temps plein, Travailleurs temps partiels (nombre d'heures), Rfrer les problmes des agences de la communication, Dans les grandes villes, des services de counseling existent, cette mthode est bonne pour les petites entreprises. Il arriver que le counseling choue, il appartient la discipline de jouer son rle correcteur. 6.4.3. La discipline 1. Position du problme Le counseling ne donne pas toujours les rsultats attendus comme vu. Il arrive que le comportement de l'employ soit dysfonctionnel ou drangeant ou encore que son rendement soit inacceptable. Dans des telles circonstances, il peut tre ncessaire de recourir la discipline.

95 Dfinition La discipline est une action de la direction pour encourager la conformit avec les normes de l'organisation. C'est une sorte de formation qui tente de corriger et de faonner les attitudes, les comportements et les connaissances des employs pour que les travailleurs recherchent une plus grande coopration et un meilleur rendement (WERTER et al, Op.cit, p.575) 2. Types de disciplines Il y a trois types de disciplines: La discipline prventive: C'est un moyen par lequel on tente d'encourager les employs respecter les normes et rglements de l'entreprise de faon que les infractions soient vites. Ainsi, on incite les employs s'auto discipliner (discipline personnelle). La directio n doit galement faire connatre et faire comprendre les normes qu'il est conseill de prsenter de faon positive. Discipline correctrice: C'est l'action qui fait suite une infraction ayant pour but de dcourager d'autres infractions de faon que les actions futures respectent les normes tablies. Gnralement, les actions correctrices sont des pnalits des diverses sortes. On les appelle mesures disciplinaires. En principe, une discipline est contrl par la direction et l'attribution est faire au suprieur de l'employeur mais ses actions peuvent ncessiter l'approbation d'un gestionnaire suprieur ou d'un membre du service des ressources humaines. Le service des ressources humaines dans cette discipline: Met sur pied le programme de contrle des ab sences et des griefs (problmes); Communique les normes aux employs et les encourage les suivre; Etablir le programme de formation pour expliquer les normes, les raisons, Favorise la participation des employs l'tablissement des normes.

96 Les objectifs majeurs des mesures disciplinaires sont les suivantes: Corriger les contrevenants, Dcourager d'autres employs commettre les actions, Maintenir des normes cohrentes et efficaces. Pour garder la positivit dans les objectifs de la di scipline correctrice, il faut que ces objectifs visent l'ducation et la correction de l'employ plutt que la punition. La discipline progressive L'employeur doit appliquer la discipline de faon progressive; autrement dit, la svrit des punitions s'a ccrot avec le nombre et la gravit des offenses. Les employs ont la possibilit de racheter leurs actions avant que des punitions plus svres ne soient appliques. 3. Catgories de sanctions disciplinaires On parle des sanctions morales, des sanctions professionnelles et des sanctions physiques. A ct de ceux -l, certains auteurs notent des sanctions positives ou ngatives. Parmi les sanctions morales nous pouvons citer: les remarques, rprimandes verbales, les avertissements verbaux ou crits, les demandes d'explication, les blmes, les observations, Les sanctions professionnelles pnalisent les agents sur le plan professionnel ou du travail, il s'agit de: Retard dans l'avancement, rtrogradation, mise pied, le licenciement, le congdiement, rvocation, Les sanctions physiques sont les chtiments corporels ou pnitentiels (bastonnades ou des fouets, cas d'emprisonnement, des coups, ) des offensives. Les employs ont donc la possibilit de racheter l eurs actions avant que les punitions plus svres ne leur soient appliques.

97 4. Causes de l'indiscipline Plusieurs facteurs peuvent tre l'origine de l'indiscipline dans une entreprise: Mauvaise conception et mauvaise application des rglements, Manque d'aptitude au travail ou incomptence des agents, Maladresse des hommes.

NB. Le clientlisme et le npotisme sont bannir du comportement des responsables. Le congdiement est la mesure disciplinaire ultime. C'est la sparation dfinitive de l'employ pour une raison juste et suffisante. Gnralement, cette tape comprend une entrevue planifie de congdiement, pour s'assurer que la sparation est aussi constructive et la plus positive possible.

98 CHAPITRE VII. LE REPRESENTANT DU PERS ONNEL Il arrive que les relations de travail dpassent le simple cadre individuel et exigent une concertation collective. 7.1. BREF APERU SUR LA CONVENTION COLLECTIVE Une convention collective est un acte synallagmatique (bilatrale) l'issu duquel deux parties, l'employeur et les employs (patronat, le syndicat des travailleurs) signent un contrat qui les engage et qu'ils sont tenus de respecter. La convention collective reprend entre autres les obligations salariales et leurs conditions de modification, les droits et les devoirs du personnel, les conditions de travail, la cessation ou la rupture du contrat, Ces lments retenus dans une convention collective ne peuve nt jamais tre en de des lments prvus par la lgislation en vigueur. Souvent la convention collective se passe dans un secteur d'activits et les autres entreprises nouvelles ne viennent que pour les contresigner . 7.2. PRESENTATION DU PER SONNEL La reprsentation des travailleurs dans l'entreprise se matrialise par une dualit d'instructions: ct d'une reprsentation syndicale dsigne ( dlgus syndicaux) existe une reprsentation lue du personnel ( dlgu du personnel et comit d'entreprise). Mais pour l'une comme pour l'autre, dans un cadre qui est commun, la permanence et la continuit de leur action doivent tre prserves. NB. Il n'est pas exclu que ses 3 reprsentations existent dans l'entreprise. Tout est fonction de la politique syndicale du pays (pluralisme syndical) et de la taille de l'entreprise qui peuvent militer pour la cration d'une dlgation. 7.2.1. lection des reprsentants du person nel Celle-ci se fait par le personnel selon l'ordre suivant: 1. Initiative des lections, elle est lie au mandat des lus et peut tre fix deux ans, 2. Protocole prlectoral; peut tre syndical ou de groupe, il exige des collgues lectoraux, la rpartition du personnel et des siges ainsi que l'organisation

99 matrielle des lections, consquences, candidatures, scrutin, contentieux lectoral, 3. Prsentation des candidatures, 4. Scrutin, 5. Contentieux lectoral. 7.2.2. Attribution des dlgus du personnel Trois attributions sont souvent notes: Prsenter les rclamations des salaris, Surveiller, vrifier la bonne application dans l'entreprise des prescriptions lgales et rglementaires, Participation (consultation). Pour exercer leurs activits, des nombreux contacts doivent tre tablis avec les administrateurs, les inspections du travail et les syndicats, Mais c'est surtout des relations notables avec l'employeur et le personnel. 7.2.3. Le comit d'entreprise Sa composition est tripartite: le chef d'entreprise ou son reprsentant est de droit membre, c'est lui qui prside; la dlgation lue et les reprsentants syndicaux au comit d'entreprise. Attribution Le comit est un organe: Consultatif pour les matires professionnelles et conomiques, Qui a droit d'tre inform sur la marche gnrale de l'entreprise, De gestion complte des activits sociales et culturelles. Dans les entreprises de petite taille, 20 25 unit s, les membres chargs de dfendre les droits des travailleurs sont appels membres du comit d'entreprises. Leur mission consiste revendiquer leur droit, dfendre leurs intrts et les cas chants solliciter le concours des syndicats o ils sont affili s.

100 Lorsque les units commencement crotre et que les effectifs augmentent (entre 26 et 50 units), l'entreprise peut se doter d'une dlgation du personnel (dlgu du personnel) dont l'objectif est la sauvegarder des intrts du personnel, ils sont en mme temps les porte - paroles du personnel devant les instances suprieures. Cette position les place dans une sorte d'immunit qui fait qu'ils ne peuvent pas tre renvoys de l'entreprise pour les causes qu'ils sont en train de dfendre. 7.3. REGLES COMMUNES AU REPRESENTANT DU PERSONNEL Ces rgles se focalisent autour de 3 axes de dfense: 1. Dfense des intrts du personnel 2. Amnagement d'un bon climat organisationnel entre employ et employeur 3. Dfense des intrts de l'e ntreprise tant l'intrieur qu' l'extrieur. NB. Pour la plupart des entreprises, il s'observe une tendance considrer le chef du personnel dans un rle de reprsentant du personnel. Cela s'observe souvent dans les petites entreprises o celui -ci joue un rle intermdiaire entre employs et responsables de l'entreprise. C'est ainsi qu'on parle d'un chef du personnel comme agent sacrifi ou comme se trouvant entre le marteau et l'enclume. C'est cause de cette position intermdiaire de porte parole aupr s des instances suprieures qui peuvent dverser sur lui leur courroux et des travailleurs qui mettent en lui leur confiance. C'est pourquoi, dans les petites entreprises, le chef du personnel doit tre assez souple et doit savoir couter et tre un bon ngociateur. (Cfr. les 10 rles du cadre). Les reprsentants du personnel sont en principes protgs dans leur emploi. En outre, leurs fonctions sont en quelques sortes protges par le dlit d'entrave (empchement apport leur mise en place ou l'exerci ce rgulier de leur mission). Pas de mesure discriminatoire leur endroit et leur contrat ne saurait tre rompu comme pour un salari ordinaire (autorisation administrative pralable l'employeur).

101 CHAPITRE VIII. LEADERSHIP ET PRISE DE DECISION Les deux derniers chapitres sont souvent dvelopps dans le cours de management de leadership 8.1. CONSIDERATIONS GENERALES Le leadership constitue un aspect important de l'art de la gestion. Il s'agit de l'habilet diriger de faon efficace qui constitue l'un des attributs les plus importants d'un bon gestionnaire. Le leadership est donc synonyme d'influence. C'est l'art ou le processus consistant influencer les personnes de faon ce qu'elle consacre volontairement tous leurs efforts la ralisation du but collectif. Il s'agit de crer la volont de travailleur avec zle et confiance. Un bon leadership est celui qui sait entretenir la direction, c'est --dire guider, conduire, orienter et prcder. A titre exemplatif, un leader est comparable un chef d'orchestre qui doit produire la qualit de la musique en coordonnant ses musiciens et ses instruments. Nous commenons par la prise de dcision. 8.2. SCHEMA DE LA PRISE DE DECISION Le processus dcisionnel est une consquence de la vie organisationnelle. Des problmes peuvent surgir et comme le dmontrent si bie n KEPNER et TREGOE, une liaison trs troite existe entre l'analyse des problmes de la prise de dcision. 3 Ces auteurs ont pens 14 tapes, sept pour le premier cas et sept autres pour le second cas. Nous en ferons lecture dans ce cours, nanmoins, cinq phases sont souvent notes (Ci-dessous). Dans la conduite des affaires publiques ou prives, la prise de dcision constitue le fer de lance p our le dveloppement de l'organisation. Une prise de dcision doit toujours, pour son efficacit, faire appel une analyse rationnelle du problme, d'o la proposition du schma suivant:

Charles H. KEPNER et Benjamin TREGOE, Le manager rationnel, mthode d'analyse des problmes et de prise de dcision, d. D'Organisations, Paris, 1972

102 1. Cerner le problme dans ses causes et effets , 2. Il faut dterminer les objectifs atteindre et leur fixer des priorits, 3. Procder la formulation des alternatives. Il s'agit de runir toutes les solutions appropries chaque cas et tous les lments disponibles le concernant, 4. II faut prvoir les consque nces de chaque solution et les valuer suivant certaines normes (cfr. la thorie de cot et avantage compar; cfr. le problme d'efficacit et d'efficience dans le processus dcisionnel), 5. Choix ou slection de meilleure alternative conformment aux obje ctifs et aux critres de dpart. 8.3. CONTRAINTES PESANT SUR LA PRISE DE DECISION La libert des responsables dcider est souvent restreinte par des forces qui interagissent dans leur environnement (forces contrlables et forces

incontrlables). Il existe des contraintes conomiques et des contraintes sociopolitiques: 1. Contraintes conomiques Nous pouvons citer les ressources financires, les marchs internationaux ou locaux, des infrastructures de base, la qualit ou la quanti t des diffrentes ressources, matrise des alas conjoncturels ou structurels lis la micro conomique 2. Les contraintes sociopolitiques Les facteurs sociopolitiques peuvent restreindre des chances de russite dans le choix des responsables. Plusieurs considrations doivent tre envisages parmi lesquelles les rouages du pouvoir, la lgislation du pays, la culture, le comportement psychologique, l'appareil administratif. 8.4. LE CHEF ET L'ART DE COMMANDER Toute entreprise doit viser crer un climat de paix sociale et de collaboration pour atteindre la productivit maximale. Ainsi le comportement du chef peut agir sur le travailleur comme un stimulant. Pour KEITH DAVIS, le commandement constitue un art de motiver les gens don ner le maximum de leur

103 potentialit en intgrant le but de l'entreprise leur besoin personnel et aux objectifs sociaux gnraux. Le chef doit savoir

Choisir, intresser, duquer, mesurer, apprcier, corriger, liminer, commander, rcompenser et harmon iser

Son personnel

Avec tact

De manire ce qu'il excute les tches assignes

Habilement, exactement, intelligemment avec enthousiasme et compltement Ce processus nous plonge dans les diff rents styles de direction que peut adopter un chef ou un gestionnaire. 8.4.1. Les diffrents styles de direction Nous parlerons de 4 types en les appuyant avec les diffrents sc hmas qui renseignant davantage sur les autres styles: Le chef autoritaire: celui -ci commande sans s'intresser ses homme set assument les responsabilits. Il exige une obissance absolue, Le chef paternaliste: Celui -ci s'intresse ses hommes mais empche une vritable collaboration. Il es domine, impose ses ides et les forces s'y soumettre. Par rapport au premier, l'opposition est attnue dans le groupe mais le personnel manque d'initiative car il est considr comme un gros enfants, d'o il est incapable et il faut agir sa place.

104 Le laisser-faire: ce niveau, le chef manque de confiance en lui -mme, il ne prend aucune dcision. Le groupe devient anarchique et sans cohsion et chacun agit son gr. D 'o une productivit peu leve, Le chef dmocratique: il se trouve au centre du groupe et entretient des communications avec chacun de ses hommes; il les motive et soutient leur action en augmentant leur satisfaction dans le travail. Au centre ce son action se trouve la participation et parfois on parle de la Direction Participative par objectifs. Il discute avec ses hommes des problmes du travail et des dcisions prendre, Il les aide comprendre les dcisions des suprieurs car l'information circule correctement, Il veille ce que chacun compren ne et s'adapte son travail et les aides se perfectionner, Il encourage et critique les efforts de chacun en fonction de sa contribution personnelle. Et la consquence est que le groupe devient coopratif et enthousiaste. Le personnel participe son travail et apporte une aide prcieuse l'entreprise. NB. Actuelle les thories du style de leadership sont unanimes pour affirmer que le style de direction est fonction de la situation de l'entreprise, du moment et surtout de la maturit des ouvriers ( La thorie du style de leadership selon la situation TSLS).

105 8.4.2. Diffrents schmas du style de leadership

Style de direction centr sur le Superviseur

Style de direction centr sur le Subordonn

II

III

IV

Le schma ci-dessus prsente trois tudes rflchissant sur les styles de leadership: TANNENBAUM ET SCHMIDT BLAKE ET MOUTON MAC GREGOR Pour TANNENBAUM et SCHMIDT, voici les 7 positions: 1. Le dirigent prend les dcisions et les annonces, 2. Le dirigent vend ses dcisions, 3. Le dirigent prsente ses ides et demande chacun son avis, 4. Le dirigent prsente le problme, obtient les suggestions et prend sa dcision, 5. Le dirigent dfinit les limites et demande au groupe de prendre une dcisi on l'intrieur de ses limites,

106 6. Le dirigent dfinit les limites et demande au groupe de prendre une dcision l'intrieur de ses limites, 7. Le dirigent laisse les groupes libres de choisir tant que certaines sont respectes.

9 8 7 6 III 5 COMPROMIS 4 3 2 1
PASSIF 1.1 1.9 SOCIAL IV

9.9 INTEGRATEUR

Schma de BLAKE MOUTON

5.5

AUTOCRATE 9.1

DEGRE D'INTERET A LA PRODUCTION

107

Peu d'autorit PA Beaucoup des relations interpersonnel les (PA/BR) PA/BR S3 S2 PARTICIPER VENDRE

Beaucoup d'Autorit (BA) et beaucoup de relations interpersonnelles (BR) BA/BR Beaucoup d'autorits (BA) et peu de relations interpersonnelles (PR) BA/PR DIRIGER S1

Peur d'Autorit (PA) S4 et peu de relations interprofessionnelles DELEGUER (PR) PA/PR

BAS Elev M4

COMPORTEMENT DIRECT Modr M3 M2

Elev

Faible M1

Style du chef de groupe. 4 Le degr de superviseur (comportement directorial), Le degr d'appui socio motionnel (comportement social) Le degr de maturit.

P. HERSCY 2 K.H. BLANCHARD, Management of organizational Behavior utiliring human resources, Engewood cliffs, NY, Prenlice - Hall, 1977.

108 COMMENTAIRES Le comportement directorial correspond au degr de communication unilatrale. Le comportement social dsigne le degr de relation bilat rale du chef et montre l'appui socio motionnel, un stimulant psychologique pour amener l'excutant adopter un comportement responsable (motivation managriale) QUATRE styles de direction naissent selon que le chef met l'accent sur peu ou beaucoup d'auto rits et peur ou beaucoup de relations inter personnelles. La particularit de cette rflexion de HERSEY et BLANCHARD, est que le style varie en fonction de la situation de maturit des subordonns. L'hypothse fondamentale veut que plus le degr de matur de l'excutant augmente, plus le chef devrait user de moins d'autorit et renforcer ses relations interpersonnelles. D'o la ncessit d'un dosage une fois la maturit tend vers le point lev M1-M4, COURBES ET DIFFERENTS STYLES : S1 (BA/PR) : Diriger, S2 (BA/BR) : Vendre, S3 (PA/BR) : Participer, S4 (PA/PR) : Dlguer.

109

2me partie ETHIQUE ET DEONTOLOGIE PROFESSIONNELLES

CHAP.IX: LES FONDEMENTS DE LETHIQUE

Quel que soit le niveau de criminalit de lindividu, il sefforcera, d une manire ou dune autre, de mettre son thique en place . L. RON RUBBARD Ce chapitre plonge ltudiant dans la gense de lthique en gnral. Il fixe son contenu, sa smantique, ainsi que sa diversification domaniale (ou ses diffrentes branches).

9.1. HISTORIQUE
Les sujets thiques sont en fait le fondement de toute la philosophie. Mais il parait vident, lorsquon tudie lhistoire de la philosophie, quils dconcertent (jeter dans lincertitude de ce quil faut faire, dire ou penser) depuis long temps les philosophes. Les 1ers disciples de PYTHAGORE (Philosophe Grec du VI s av. J.C.) essayrent dappliquer leurs thories mathmatiques au sujet de la conduite humaine et de lthique. Peu aprs, SOCRATE (Philosophe et ducateur grec, 470 ?-399 av.J.C) sattaque cette question. Il dmontra que tous ceux qui prtendaient montrer aux gens comment vivre taient incapables de dfendre leurs vues ou mme de dfinir les termes, quils utilisent. Il avana quil fallait savoir ce que sont le courage, la justice, la loi, et le gouvernement pour pouvoir tre un bon et brave citoyen ou un dirigeant bon et juste. Il dclara que tout pch , acte conscient qui transgressent des lois religieuses ou des principes moraux) provenait de l ignorance, mais, il ne fit pas le ncessaire pour tirer lhomme de son ignorance. Llve de Socrate, PLATON (Philosophe grec, 427 -347 av.J.C) adhra aux thories de son matre, mais affirma avec insistance que ces (dfenseurs) ne pouvaient tre dfinies que par la raison pure. Cela signifiait quil fallait symboliser

110 lisolement volontaire dune personne qui veut chapper aux problmes de la vie courante) et rflchir l-dessus (Cfr. Lidalisme de Platon). ARISTOTE (Philosophe grec, 384 -322 av.J.C) sintressa aussi lthique . Il expliqua le comportement non thique en disant que la raison de lhomme avait t submerge par ses dsirs. Si pour Socrate le concept thique renvoie ce que je dois faire, pour Platon, cest lidalisme qui prime. Pour Aristote, la vertu morale es t le produit de lhabitude (Ethique Nicomaque) ; comportement conforme la norme, aux murs Lthique a une origine prhistorique et pistmologique (science de philosophie qui soccupe de lorigine des sciences). Depuis longtemps son contenu a deux dimensions : La prcision ou ltude des concepts cls. La connaissance du bien et de ce qui est juste.

9.2. SEMANTIQUE DU CONCEPT ET S ES TERMES CONNEXES

9.2.1. Concept Ethique
Le concept thique dcoulerait du mot Grec ETHOS . Originellement il renvoie un endroit habit, lieu o on est chez soi. Do lemploi de murs pour improprement dsigner thique. De manire plus claire, thique vient de ladjectif ETHIKOS qui signifie moral, ce qui concerne les principes de la morale. Cest ainsi quil sagit dune partie de la philosophie qui tudie les fondements de la morale. Cest enfin lensemble des rgles de conduite. Li Ethos, le terme thique dsigne le caractre commun un groupe dindividus appartenant une mme socit (Cfr. Ethique Sociale). Ainsi il renvoie : un comportement conforme ses origines, sa socit, ses murs ; ce qui dans notre vie est devenu une norme une loi, une tradition une convention ; Aux coutumes et usages , comme ensemble des normes transmises de gnration en gnration, analogie - instincts biologiques. ethos au sens de tu dois dcoulant du devoir. Loin de revenir sur les discussions du berceau de la science, opposant la conception europo-centre la conception afro-asiatique, avec lantriorit de la civilisation ngre qui considre lEgypte comme le berceau de la science (CHEIK

111 ANTA DIOP et Thophile OBENGA) rptons que lthique a toujours concern les questions autour du bien et du juste. Ces lments allant au -del de la morale, du droit coutumier, de la proprit civiqueElle interpelle tout un chacun la recherche (continuelle de ce qui est juste et bien).

9.2.2. TERMES CONNEXES

Cette partie vise prciser et diffrencier les notio ns cls utiliss et susceptibles de semer la confusion :

1. Ethique et justice Lthique est lensemble dactions que lindividu entreprend sur lui -mme, comme vu, cest une chose personnelle o u lie un milieu dtermin. La justice cest lensemble daction entrepris par le groupe vis --vis de lindividu quand ce dernier nest pas arriv entreprendre c es actions lui-mme. NB : - Lhomme a un sens tellement inn de lthique que, lorsquil scarte du droit chemin, il cherche toujours surmonter son propre manque dthique (ETHIQUE ). Quand lindividu ne russit pas mettre son thique personnelle en place, le groupe prend des mesures son enc ontre. Cela sappelle la JUSTICE . Note de rflexion Une justice correcte est dsirable et a un usage prcis . Quand il ny pas de discipline, tout le groupe seffondre. Il est apparu, dinnombrables re prises que lchec dun groupe commence par un manque de discipline et finit par sa disparition. Sans discipline, le groupe et ses membres meurent. Mais il faut comprendre ce que sont lthique et la justice .

2. Ethique et morale Les deux termes signifient murs, lun est latin lautres grec. Par co nvention, le terme moral renvoie lensemble des comportements vcus par une socit donne et les prescriptions qui prsident ces comportements. Lthique, par contre, dsigne la rflexion sur la lgitimit de la morale et des prescriptions y lies.

3. Dontologie Ce terme vient du grec et comprend 3 parties :

112 Don ontos : qui signifie ce quil faut faire Logos : discours ou science. Il sagit de lensemble des rgles et des devoirs qui rgissent une profession, cest la conduite de ceux qui lexerce et les rapports entre ceux -ci et leurs clients ou usagers . Cfr. Une application dans les professions surtout librales comme : Les Avocats, les architectes, les mdecins,

La pratique veut que chaque profession, corporation, ordre professionnel, ait un code qui reprend les devoirs, ait un code qui reprend les ordres inhrent lexercice de la profession (adhsion, condition dexercice, norme, rgle de conduite,).

4. Ethique sociale LEthique sociale dsigne la science (thorie) et la pratique de

lappartenance, lexistence responsable de lhomme en relation avec les autres et avec lenvironnement . Arthur RICH . A cot de ces termes nous pouvons ajouter :

5. Technologie de lthique Ce sont les mthodes dapplication dun art ou dune science (Ethique) par opposition la simple connaissance de l art ou science. La technologie de lthique permet de se sortir du ptrin et r ecourt : Lidentification de comportement non thique (action ou comportement contraire aux meilleurs idaux et intrts de son groupe (actes ou inactions). Au contrle des motivateurs (une personne se plaignant. davoir t traite injustement par une autre personne ou le groupe. Matrise du mental ractif (fonction par exaltation , par rflexe uniquement) et de lautomaticit.

9.3. ETHIQUE PERSONNELLE

Ethique personnelle sanalyse trois dimensions vis--vis de soi-mme, dautrui et de son environnement.

113

9.3.1. VIS-A-VIS DE SOI-MEME

Toute lthique personnelle tourne autour de la dynamique de survie de soimme et implique plusieurs actions pour : Le maintien de sa vie, la prote ction de la vie ; Le respect de sa propre personne, son corps, sa sexualit,

NB : nous approfondirons cet aspect avec ltude des dynamiques face l thique et la justice. Cela exige de lhomme le dveloppement de plusieurs de ses propres aptitudes : Lthique, cest la raison : Larme la plus puissante de lhomme cest sa raison. o Do la connaissance de soi ; o Do le dveloppement de ses capacits ; o Do la justice envers soi -mme ; o Do le dveloppement de lintrospection, esprit critique , apprciation vis--vis de soi ; o Bref, les soins apports son corps, son mental, sa conscience.

9.3.2. VIS-A-VIS DES AUTRES (AUTRUI)

La survie de lindividu est aussi lie ou se fait par lintermdiaire des groupes sociaux, raciaux, politiques, de lhumanit toute entire. Cela implique : Le respect de lautre, de son identit, son opinion et sa personnalit. Do le refus de le minimiser, de linstrumentaliser, de le dtruire, De considrer le besoin de groupe.

9.3.3. VIS-A-VIS DE SON ENVIRONNEMENT

A ce point sont abordes les impulsions profondes de lhomme envers les animaux, ou par lentremise des matires, de lnergie, de lespace , du temps, de lunivers physique.

114

9.4. ETHIQUE SOCIALE : DIVERSIFICATION DOMANIALE (Diversification domaniale de lthique sociale)

Ethique est aborde comme responsabilit sociale et se rfre plusieurs activits sociales susceptible s de mettre en mouvement le comportement de lindividu ou du groupe. *ETHIQUE DE LA RESPONSABILITE infra

9.4.1. ETHIQUE RELIGIEUSE.

Est vise, la responsabilit thique des relations entre lhomme et les forces suprieures, les forces supranaturelles, les divinits) ains i que les lois supposes maner de ces puissances. Ceci invite les directeurs des cult es, les pasteurs, les patriarches, les rabbins, les imans, les cheiks, prtres , un respect de leur responsabilit thique vis --vis des personnes, dautrui , lenvironnement. de sa socit et de

9.4.2. ETHIQUE POLITIQUE

Il sagit de la responsabilit thique de la communaut politique, lEtat, le tenancier du pouvons, les puissances publiques, les gouvernements, les armes, les gouvernants, Chaque communaut doit tre : Respectueuse des normes quelle dicte, constitutions , lois, ordonnances, arrts, dcisions, rglements, Capable dassurer lapplication des droits et liberts des cas prcis dviant et non dviant. Capable de procurer ses membres le plus de scurit, dordre, de satisfaction, damour, dintrt gnral, dutilit publique, publique. de ncessit

115 9.4.3. ETHIQUE DE LA RESPONSABILITE

La responsabilit est la capacit de prendre une dcision sans en rfrer pralablement une autorit suprieure, cest le fait aussi pour une personne dtre lorigine dun dommage et d en supporter les consquences ou den rparer les dgts. (ROWEN OGIEN). Cest enfin remplir ses propres engagements. LES SIX ORIENTATIONS DE LA RESPONSBILITE LA RESPONSABILITE ACTION LA RESPONSABILITE VERTU LA RESPONSABILITE DEVOIR LA RESPONSABILITE CAUSE LA RESPONSABILITE EMOTION LA RESPONSABILITE SANCTION

1. Responsabilit-action : tre responsable signifie ici en grec agir consciemment, volontairement, intentionnellement. 2. Responsabilit-vertu : tre responsable qualifi une sorte de caractre, avis, prudent mais aussi du bien tre dautrui. 3. Responsabilits-devoirs : (renvoie des devoirs ou obligations). 4. Responsabilit-cause : signifie tre la cause de . 5. Responsabilit-sanction : paisible dune sanction ou dans lobligation dune rparation 6. Responsabilit-motion : voque un sentiment ou une motion : le remords, le regret, la culpabilit en quoi que ce soit du mme genre. Responsable de tout et de rien . Agent conscient auteur -source :

ETHIQUE DE LA RESPONSABILITE APPLIQUEE AU CAS DU CITOYEN 1. RESPONSABLITE ACTION Acteur et fossoyeur du dveloppement, Base de son propre sous dveloppement, Acteur de la guerre, Acteurs de la paix

116 2. LA RESPONSABILITE VERTU Comportements, attitudes des citoyens congolais BMW ( beer, music and wives) 3 V (villa, voiture, virement)

3. LA RESPONSABILITE DEVOIR Cfr les droits et devoirs du citoyen, constitution de la RDC articles 11-67 Surtout articles 62-67

4. LA RESPONSABILITE CAUSE Le citoyen comme cause de sa propre misre et de son sous dveloppement. Cest le congolais lui -mme qui dtruit son pays, cfr les crimes politiques, conomiques sociaux et humains). 5. LA RESPONSABILITE SANCTION Il sagit ici de toute la dynamique autour de lapplication de la justice, le droit de punir les dlinquants pour corriger et maintenir la socit en quilibre, en ordre et en paix. Vous tes sans ignorer que nous passons pour le pays o le respect de la loi est recal au dernier rang, cest cela quon appelle indiscipline individuelle, familiale, sociale et nationale. 6. LA RESPONSABILITE EMOTION Cest le monde des remords des regrets et des ressentiments que devrait prouver le citoyen face aux souffrances de son peuple, de sa pa trie et de sa nation. Quen est- il du citoyen congolais face ce sentiment ? Cest nous-mmes qui pillons en premier les caisses de lEtat, cest nous qui opposons nos frres dans des guerres sans lendemain, cest encore nous qui facilitons la destruction du pays par les trangers La responsabilit traite des agents conscients, auteurs ou sources dun problme (niveau individuel), dautres parlent de la responsabilit collective en termes dhritage social que tout un peuple peut lguer une gnration future ou enfin de la responsabilit positive ou ngative selon que nous participons une action pour le bien ou selon que nous laissons parfois faire. Responsabilit collective (hritage social : actif - passif). Responsabilit positive responsabilit ngative (ce s que nous laissons faire).

117 Cela suppose la couverture des charges publiques et linstauration des mcanismes conomiques susceptibles de faciliter latteinte des objectifs s i dessus voqus.

9.4.4. ETHIQUE MEDICALE

Depuis la fin du XIXS, le dveloppement de la mdecine et de la biologie pousse lhomme face de nouveaux problmes dthique sociale. Nous pouvons citer quelques thmes titre exemplatif. . Lthique mdicale proprement dite est celle qui traite des questions soulevs par lactivit soignante. (Prventive et curative) et les pratiques cliniques. Elle vise les rapports mdecins -malades, les devoirs et droits rciproques (Ethique et dontologie mdicale). La biothique : lie aux sciences de la vie, elle pose actuellement, avec acuit, les problmes du dveloppement de la biogntique (dcision sur le dbut de la vie, avortement, bb prouvette, femmes porteuses, banques de spermes). Dautres problmes de la socit en relation avec la mdecine sont poss : o Le cot de la sant. o La sant publique (mdecine prventive). o Le vieillissement de la population (personne ges). o La population croissance rapide o Mutations de lcosystme.

9.4.5. ETHIQUE LIEE A LINFORMATION

La matrise et le traitement de linformation sont devenus si importants aujourdhui quil sest dvelopp une thique de linformation. Celle -ci voudrait assurer linformation exacte, non altre, protger les liberts lies lopinion, linformation et aux pressions politico-conomiques. Protger lhomme contre les mfaits, du traitement de linformation, de la surinformation, la dsinformation, les stress dues ces aspects.

118

9.4.6. ETHIQUE DE LA CULTURE

Chaque groupe cherche maintenir son identit, ses productions artistiques, ses uvres darts, littraires, cinmatographiques, musicales ou chorgraphiques. Cela doit se faire dans le respect de lthique, le respect de la responsabilit sociale de groupe face au dveloppement de ce secteur de la vie.

9.4.7. ETHIQUE ECONOMIQUE

Il sagit de lactivit conomique qui ne doit pas se faire dans lignorance de toute thique. Les questions comme : Le profit (recherche effrne, accumulation du capital) Les changes (commerce du point de vu local, national et international). La concurrence (Loyale), Le dveloppement de la technologie face aux contraintes sociales, outils informatiques, la robotisation Justice sociale (lgislation sociale, arbitr age entre le capital et le travail (le salariat). Ethique de la production. Ethique de la dontologie des affaires.

9.4.8. ETHIQUE ET DROIT

Lthique face au droit pose le pr oblme de la lgitimation de tex tes, des pratiques et leur validit c'est --dire leur capacit rguler les problmes sociaux. Cette distinction se veut enrichissante car elle permet une critique mutuelle du droit et de lthique.

9.4.9 EVOLUTION SCIENTIFIQUE ET ETHIQUE

La science aujourdhui intresse lthique un plus haut niveau cause de : La recherche scientifique. Les dcouvertes scientifiques. Lvolution scientifique

119 Ces vnements posent le problme de lthique face lvolution scientifique. Les mdicaments et leurs effets secondaires. LInformatique, les pirates informatiques et les crimes informatiques . Le dveloppement de la p hysique et de la chimie et leurs applications . La Gntique. A cela sajoute, la question de lthique face aux faux scientifiques, aux pirates informatiques.

9.4.10. ETHIQUE ET PROBL EME DE FAMILLE ET DEDUCATION

La famille est considre partout comme la cellule fondamentale de la socit. La vie de famille soulve la question de responsabilit respective de chaque membre de famille. Autorit parentale Responsabilit dducatio n des enfants. Gestion des biens de la famille. Conflit de gnrations et droits des enfants. Lducation entire est fonde sur le respect de lenfant, sa protection son ducation, sa formation pour en faire un homme qui demain sera utile pour sa socit. Ceci soulve tous les problmes dthique dans : Les coles (milieux scolaires). Les universits (milieux acadmiques). Centres de formations () , La problmatique DU GENRE ET DE LA PARITE

120

CHAP.X. OBLIGATIONS DECOULANT DE L EXERCICE DUNE FONCTION

Tout agent (Public ou priv) a une fonction c'est --dire des tches prcises (activits) quil rempli dans le cadre de lemploi o il a t affect, pour un fonctionnement harmonieux de lentreprise et de lappareil administratif. Loin de revenir profondment sur les diffrences entre fonction, emploi, poste et grade, nous nous attacherons aux obligations dcoulant dune fonction : - la fonction est un ensemble des tches prcises dont on a la responsabilit - lemploi fait rfrence un poste occup et dont les contours sont difficile

prciser, exemple la commandement ; Le statut de 1981 a prvu trois grands groupes demplois : Commandement Collaboration Excution. Ord n81/003 du 17 juillet 1981 in J.O/R.E n 18 du 15 sept. 1981 prcise les fonctions se rapportant chaque emploi. - Le grade, tout en ayant des liais ons avec ses diffrents termes possde une porte passive = chelon. On peut avoir un grade sans occuper lemploi ni exercer les fonctions correspondantes . Le grade et la fonction tant souvent confondue

lemploi, nous nous pencherons sur les principales obligations issues de loccupation un poste dtermin : 1. Obligation de respecter et daimer son travail 2. Obligation de servir ; 3. Obligation dobissance la hirarchie. 4. Obligation de conscience professionnelle ; 5. obligation de respect du domaine de lEtat. 6. Obligation relevant de la conscience professionnelle. Avant dy arriver voyons que le rle et la qualit de lagent.

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10.1. ROLE ET QUALITES MORALE DUN AGENT

Lagent au sein dun service ou dune entreprise est un maillon dune chaine, un couroi permettant la transmission des informations et des actions pour la ralisation (excution) des objectifs et dcisions de lentreprise do : Tout agent tous les niveaux est un trait dunion entre le service et les usagers, position dlicate. Tout agent a lobligation de servir ou de faciliter lexcution des ordres, lois, dcisions, Tout agent adhre aux objectifs pour lamlioration de lentreprise, de ladmission ou du service. Comme qualits morales nous pouvons relever : Lamour du prochain, qui doit tre une voca tion. La conscience et lenthousiasme qui doivent tre recherchs du cot des usagers. La sauvegarde de la dignit et du prestige de la fonction . Le caractre impartial, neutre, Lhonntet, le loyalisme, la ponctualit,.

10. 2. OBLIGATIONS DECOULANT PROFESSION

DE LEXERCICE DUNE

Lexercice professionnel impose plusieurs attitude s, conduites et pratiques pour une russite. Il existe une multitude dobligation nous en pinglerons certaines. 1. Obligation de respecter et daimer son travail 2. Obligation de servir 3. Obligation dobissance la hirarchie 4. Obligation dune discipline professionnelle (et personnelle). 5. Obligation relevant de la conscience professionnelle. 6. Obligation de respect du domaine de lEtat et bien de lentreprise ou de linstitution.

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1. OBLIGATION DE RESPECTER SON TRAVAIL

Ce devoir simpose tout tr availleur ou agent comme 1 re condition. En effet, pour mieux prester un poste dtermin vous confi, il est normal que vous arriviez dabord aimer cet emploi pour deux raisons majeures : 1. Tous les hommes nont pas le travail que vous avez en ce mo ment prcis. Vous constaterez que cest seuleme nt lorsque lon a perdu un job quon sait apprcier les apports positifs quil octroyait , surtout si on ne dispose pas dun autre de remplacement. En plus mme si on disposerait de la possibilit dobtenir des emplois multiples, les dparts (sorties brusques) sont toujours interrogatifs et sujets suspicions.

2. Le travail ennoblit lhomme dit -on. Il sagit du plus grand facteur et mobile de motivation que lhomme obtient du fait seulement de lexercice dun mtier. Lestime des autres ou de soi face aux russites professionnelles nous apprend beaucoup. Aimer un travail permet de sen faire de souci en cas dchec ou de problme. Lhomme a tendance sidentifier son travail, son entreprise, son associati on..il sagit dapprcier la valeur du travail, pour le respecter. Le travail loigne de nous trois grands maux : le vice, lennui et le besoin .

TP de rflexion : Analyser des cinq dix expressions dans nos cultur es (chacun dans sa culture) qui normalement valorisent le travail.

2. OBLIGATION DE SERVIR
Dans toutes les professions, il y a quelque part , lide des services rendus aux publics, aux clients, aux fournisseurs, bref aux diffrents partenaires du service. Servir pouvons nous dire procde de la mission re ue. Par cette obligation, lagent se soumet agir lintrieur du cadre lui trac sous peine dexcs de pouvoir, tout en respectant les rgles inhrentes sa fonction. Ex : - Consacrer son activit ladministration au service .

123 - Respecter la dure lgale du travail de 8 heures de travail et non 8 heures au travail. Cette obligation implique que vous puissiez prendre lengrangement ferme et inconditionnelle (disponibilit, enthousiasme, serviab ilit). La disponibilit amne rendre service dans nimporte quel secteur ou vous tes appel et nimporte quel niveau , cela tant fonction de s es comptences. Marketing, Psychologie du consommateur, satisfaction du client.

3. OBLIGATION DOBEISSANCE A LA HIERARCHIE

Toutes les administrations publiques o u prives sont fondes sur le respect de la hirarchie. Tout le monde reoit des ordres de quelque part ou obit une hirarchie (professionnelle ou sociale). Cette obligation appelle lagent dexcuter avec fid lit, conscience et exactitude , les ordres donns par le chef. Toute russite dune action est conditionne par le principe de subordination. Cette contrainte va rie en raison des : Fonctions exerces ex : FARDC / Arme et discipline, arme et hirarchie, arme et obissance ; Places de lagent dans la hirarchie (niveau) ; Circonstances. Cette obissance globale soulve le fameux problme de responsabilit devant les ordres ou des informations manifestement illgales contrevenant a ux lois positives . Cfr. Qualit de lordre pour sa ralisation et son application efficace. Les services doivent tre organiss de manire rendre lobissance facile (conforme aux lois et aux bonnes murs. Le schma (Cfr. Ar me) reposant sur le principe de lunit de commandement. Le subalterne ne reoit des ordres que dune seule autorit quelle soit collgiale ou unitaire. Ex de lordre manifestement illgale : Eliminer les collgues pour lune ou lautre raison par personne interpose.

4. LA DISCIPLINE PROFESSIONNE LLE (PERSONNELLE)

Plusieurs russites dans la vie sont fonction de lautodiscipline, il sagit des rgles que soi-mme on simpose pour rgir au rglementer son comportement.

124 Celle-ci peut se baser sur des ides, des principes aux quels vous astreignez p our vous guider dans laction. Certaines personnes montrent que par manque de discipline, des Maisons, entreprises et organisations sont tombes. Discipline personnelle, Discipline familiale, Discipline de lentreprise, Discipline dans un pays.

5. CONSCIENCE PROFESSIONNELLE
Ce qui est vite not par lusage du service nest point toujours la bonne marche de la machine administrative, ce sont labsentisme, les arrives tardives, le travail inachev ou fait la six -quatre-deux, les documents paum s (gars) bureaux en dsordre, les dparts htifs qui sont tous les signes indicateurs de linconscience. Linconscience professionnelle a chez lagent inculte pour complice

lignorance, chez lagent lettr elle est gnralement rattache la mauvaise foi . De ce fait, on peut infrer que la conscience professionnelle nest pas toujours lie la formation acadmique, cest une vertu professionnelle qui tient plus du cur, d e lducation familiale et de lesprit et que linstruction peut cla irer, dvelopper et consolider laquelle vous pousse exercer votre travail avec tous les soins appropris. Elle est la tendance naturelle ou la volont dlibre guide par lintelligence quimprgne le sentiment noble auquel, elle sappuie de raliser avec soin et dans le dlai voulu, un travail relevant ou pas de la profession exerce. La conscience professionnelle implique le dvouement, lapplication, lordre et la sollicitude, lintgrit et limpartialit, lassiduit et la ponctualit .

A. Le dvouement Lactivit professionnelle de chaque agent, quelque soit son rang et son mtier constitue un apport indispensable la construction de la socit. Il aura cur dattacher lexcution de sa tche tout le zle et toute labngation dont il est capable.

125 B. Application Excuter sa tche avec une attention soutenue vite les erreurs et les bousillages. Lapplication au travail invite lordre e t assure le fonctionnement continu du service (principe de continuit).

C. Lordre et la sollicitude Dans le dsordre lappareil administratif fait du surplace et le manque de sollicitude lgard du matriel mne la destruction de lentreprise, de ladministration. Lagent, doit donc soigner les biens mis sa dispositions, viter la perte de temps, respecter la hirarchie et les circuits (sollicitude).

D. Lintgrit et limpartialit Partons de cet exemple : Egarer ou dtruire le dossier dun agent pour un rglement de compte ou par tribalisme. Il faut traiter tout le monde sur un mme pied dg alit et sans parti pris. Le seul critre substantiel devrait tre la mritocratie.

E. Assiduit et la ponctualit Le rglement dadmission du personnel de carrire des services publics de lEtat fixe les heures de travai l hebdomadaire et fixe un horai re de travail hebdomadaire et journalier . Il en est de mme pour chaque entreprise. Cette disposition aide lagent fixer le cadre de lassiduit et de la ponctualit. (Le 1
er

renvoi lobligation de se conformer aux rgles et la constance dans lexcuti on de ses tches), le 2 nd renforce le 1 er et abonde dans le sens de faire ses tches dans les dlais prvus au pouvoir : Arriver temps au service. Quitter lheure rglementaire. Do il faudra viter : Les distractions par des occupations passives ou actives trangres ses fonctions (travaux trangers). Lectures dintrt personnel. Conversation dordre priv. Tlphones et visites sans rapport avec la profession ;

126 Dplacements intempestifs lintrieur des locaux ; Sortis daffaires

6. OBLIGATION DE RESPECTER LE DOMAINE DE LETAT, LE BIEN DE LENTREPRISE OU DE LINSTITUTION

Lagent doit viter les : Destructions des biens de lentreprise ; Dilapidations des fournitures et consommables mis votre dispositions ; Dissimulation des matriels et biens appartenant lentreprise (vol, dtournement, concussion,) NB : lentreprise mettra votre disposition des outils performants, dune grande valeur (couteuse). Pour cela, il vous appartient de les utiliser avec tous les soins appropris,

127

CHAP. XI : QUELQUES CONSIDERATIONS SUR LA DEONTOLOGIE DES AFFAIRES

La particulire place accorde la dontologie des affaires dans les options de gestion se justifie par le souci de crer dans la mentalit africaine une culture des affaires qui semble sloigner de notre conception traditionnelle. Retenons que la dontologie des affaires peut un moment donn scarte r de lthique sociale compte tenu du but et des objectifs souvent poursuivis. Nous passerons en revu quelques conceptions dans notre mentalits qui sont des obstacles lclosion de lmergence dune classe dentrepreneurs avant de nous pencher la dontologie des affaires et problme dthique. Nous clturerons en donnant galement quelq ues obligations fondamentales.

11.1. CONCEPTION DES AFFAIRES DANS LE MONDE AFRICAIN ET CONGOLAIS : Obstacles majeurs
Hermann YAMGOGO, Repenser lE tat africain, P. 57- 66. Les Etats africains ont t projets dans lconomie du march la faveur de la colonisation et les conceptions de la monnaie telle quutilise dans lconomie librale taient inexistantes. Il faut souligner aussi que le processus

daccumulation du capital et de diffrenciation sociale qui avait, en Occident, conduit lmergence dune nouvelle classe sociale (bourgeoise) entrepreneure qui allait tre le fer de lance de lconomie librale , navait pas eu cours en Afrique. La RDC a presque la mme population que la France (65 MILLIONS dhabitants ), en France 44 MILLIONS de contribuables et 300.000 en RDC. Dans les socits africaines le sens de lentraide dominait et lesprit de lassistanat avait fortement faonn les relations sociales au point dannihiler lesprit dentreprise qui est la base du dveloppement des soc its modernes. Do il importe plus encore dagir sur les mentalits pour crer une nouvelle thique de travail et des affaires. Linterventionnisme de lEtat comme Etat hgmonique concurrenant les artistes, les oprateurs conomique s est un blocage o les individus sont relgus un rle subsidiaire. LEtat entrepreneurs (Et at providences) accaparant tout .

128 Face ces tergiversations tatiques, se dveloppe un secteur informel qui, quelque par, prjudicie lEtat et le secteur formel. De cette rflexion nous pouvons retenir comme pistes principales dans le monde des affaires : 1. Les affaires sont lies lconomie de march et ne peuvent se passer de la monnaie (Cfr. Matrise des considre comme talon . fluctuations et oprations lies la monnaie)

2.Laccumulation du c apital est un point de dpart,

une mesure de

diffrenciation sociale (chelle de va leur sociale sur base de laccumulation du capital).

3. Lesprit dentreprise doit tre au centre de toutes les actions et celle de manire permanente (esprit dinnovation). Parmi les attitudes et mentalits viter dans les affaires (lies notre continent) nous avons : Un excs dassistan at (entraide sociale) qui prend plus le sens de charges sociales annihilant lesprit dinitiative et dentreprise. Les dsordres tatiques nintgrant pas les techniques des conomies modernes et de gestion mauvaise gouvernance : o Epargnes inexistantes (non favorises) o Absence de capital (systme qu i favorise sa cration) o Paralysie de linitiation prive Tendance ntre que des solliciteurs plutt que de travailleur

(problmatique autour de laide). Cfr. Conception Judo direction qui dcoule de cela : Luc 19 : 12-26 o Quiconque ne travaille pas, quil ne mange pas non plus. o Il est plus heureux de donner que de recevoir II Timothe 3 : 7-15.

129

11. 2. DEONTOLOGIE DES AFFAIRES ET PROBLEMES DETHIQUE

Les affaires saccommodent difficilement avec le monde thique o souvent les responsabilits sociales psent sur llan de lentreprise. Ces textes cits par H. KOONZ et ODONNELL, p.55 lillustrent. Lentreprise sociale na quune et une seule responsabilit : celle dutiliser ses ressources et de sengager dans des activits en vue daugmenter ses bnfices , dans la mesure o elle suit les rgles du jeu, c'est --dire quelle respecte les lois de la libre concurrence et quelle vite davoir recours la fraude et la fausse reprsentation. Peu de chose pourraient provoquer plus rapidement leffondrement de notre socit libre que la volont de chef dentreprise dassurer une responsabilit sociale autre que de faire le plus dargent possible pour leurs actionnaires : Un prsident de corporation revenant sur ce sujet souligne que non ; mesdames et messieurs, la responsabili t sociale ne relve pas du monde des affaires. Cela va beaucoup plus loin . Il ressort de ces textes que la dontologie des affaires est la plus limites car elle tient compte de lthique sociale, pour autant que celle-ci permette la ralisation et la multiplication de gain (profit). Supposons quil soit de pratique courante dans une administration (un pays) de verser de petites sommes dargent aux fonctionnaires qui vous aident faire accepter un projet par un ministre ou dbloquer un dossier. Que feriez-vous ? Pourquoi ? Ainsi, lthique en affaire semble se limiter : Respecter des lois de la libre concurrence ; Respecter le recours la fraude ; Eviter les fausses reprsentations

Tous les autres coups tant permis lorsquils font assurer laffaire attention au caractre mafieux.

130

11 .3. ANALYSE DES QUELQUES REGLES (Obligations fondamentales)

Progresser dans le domaine des affaires signifie : Accumuler le plus dintrt possibles (de capital) pour lintrt de la socit (entreprise). Que chaque action se droule en minimisant les criminalisations de lconomie Asseoir une stabilit de laffaire, amliorer sa gestion, et prenniser son uvre.

11.3.1. ACCUMULATION DES BENEFICES

De cet objectif dcoulent les obligations majeures ci -aprs : 1. Application sans failles des principes dcoulant : Des thories des cots et avantages compars Des analyses cot-efficacit, des analyses marginales et des facteurs limitatifs. 2. Rgle de lquilibre fin ancier minimum et rgle de financement maximum Le 1er volet montre que pour lentreprise, les fonds de roulement ayant t utilise pour financer les actifs doivent rester la disposition de lentrepris e pendant une dure qui correspond la dure minimale des immobilisations. Le 2nd volet dcoule de la rgle de lendettement maximum ( celui-ci est un risque couru chaque fois), m ais peut rsoudre des probl mes de dcollage momentan (les problmes conjoncturels). Sans pour autant exagrer en dpassant les capitaux propres. Cfr. Respect tout moment des quilibres entre fonds propres et fonds emprunts. La rgle de financement maximum stipule que pour chaque opration dinvestissement dcide par les investisseurs (dirigeants dentreprise) le recours lendettement ne doit pas excder un certains pourcentage (%) de linvestissement prvu .

131 3. Recherche permanente des nouvelles situations

favorables ceci implique les : Etudes des marchs potentiels (analyse du risque) Prospections nouvelles merge s pour se maintenir Prises des nouvelles initiatives dans des secteurs nouveaux Cfr. Dpartement recherches et dveloppement.

4. Les calculs pralables de la rentabilit avant tout investissement Cfr. - Les bnfices et taux de rentabilit - Facteurs dterminant la rentabilit. Rendement des investissements = Prestation x pourcentage des bnfices par rapport aux ventes.

11.3.2. CRIMINALISATION DE LECONOMIE/HOMMES DAFFAIRE

Nous nous limiterons nen citer que quelques unes car c elles vues prcdemment valent mutation mutations toute la profession : Enrichissement sans cause Non respect des engagements pris (sincrit ). Contrefaon montaire Toutes formes de fraude (exploitation s et commerces illicites), Conformits aux rgles comptables (utilisation du plan comptable exig ), dclaration aux fiscs, prsenter les bilans doubles, les fausses critures, Toutes ces pratiques criminelles sont tant dcri es, mais la ralit est toute autre et cela a atteint mme le niveau international. Cfr. Transfert des bnfices en son pays par les multinationales trang res (Cfr. magouilles comptables). Le prix des matires limportation et lexpor tation (majoration ou minoration). La comptabilit double. LECTURES COMMENTEE S

Les ordinateurs Universels, p.53 -54. La responsabilit Sociale de lentreprise, p.54 -55.

132

11.4. BONNE GOUVERNANCE ET ETHIQUE POLITIQUE. 1 Dfinition . La bonne gouvernance est une science qui tudie l e mode de prise en charge des vies et des aspirations dun peuple par ses dirigeants au moyen des stratgies et des politiques mrement rflchies et systmatiquement agences pour la ralisation dun bien tre optimal ( BRUNO MUPINGANAYI K. p. 123). Elle implique le concours d une action gouvernementale forte, une gestion des vies et des aspirations, un leadership responsable et une participation active des citoyens.

2 Les rgles du jeu Notons avec le mme auteur cinq niveaux de combinaison pour de bonnes rgles de jeu : Le leadership responsable (cfr lites poli tiques, militaires administratives, managriales, scientifiques, religieuses ) La participation consciente et permanente de la population (Participation aux affaires publiques). Le cadre institutionnel adqua t (morphologie de lEtat et la structure de la bonne gouvernance. Le respect des valeurs thiques par les responsables La comptence des dirigeants : dans la gestion de la force publique, de linformation, du trsor public , un bon leadership (situatio nnel est ncessaire).

3 Structure la bonne gouvernance. Lorgane Judiciaire

Lorgane lgislatif

Les organes excutifs de lEtat La Socit Civile

Les masses populaires

133

Dans ce systme, tous les organes trouvent leur appui sur le peuple, do partent les impulsions qui mettent tout le rouage tatique en action grce au constant mouvement de va et vient de la base au sommet et du somme t et la base. Au dessus il y a le pouvoir judic iaire dont le rle est la fois de poser des bornes au fonctionnement de chaque pouvoir et darbitrer les conflits entre les diffrents pouvoirs et les citoyens. Do la primaut de la fonction judiciaire. Toute fois ce niveau exige une forte moralit et un haut degr dthique.

4 Schma de la purification de la nature humaine et pyramide dune communaut acquise lthique. Sujet sans ducation

I.

Esprit

Raison

Chair I 5%

Sujet duqu II. Esprit Raison Chair

Sujet duqu + Sacrifie III. Esprit Raison Chair. IIII II 85% III

I. Home charnel II. Homme civilis III. Homme Spirituel

Rpartition des richesses. - III 10% I 5 % - II 85%

134

BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE I. OUVRAGES 1. F. BOUQUEREL, Management: Politique stratgie et technique , d. Dunod, Paris, 1989, 2. C. HIKMAN et M. SILVA, Tester vous-mme votre entreprise et vos capacits de leader , d. Dunod, Paris, 1986 3. M. GHERTMAN, Management stratgique de l'entreprise, d. PUF, Paris, 1989, 4. H. KOONTZ et C O'DONNE LL, Management, principes et mthodes de gestion, d. Mc Grawhill Toronto, Isdn 0 -07-082976-4 5. F. PINSON et PINSON J.F, Administration du personnel , d. Faucher, Paris, 1980, 6. TERRY et FRANKLIN G.S, Les principes du management, d. Economica, Paris, 1982, 7. D. WERTHER et Lee GOSSELIN, Gestion des Ressources Humaines, 2e d. Mac Grawhill, Montral, 1990. II. COURS ET PERIODIQUES 1. Rpublique du Zare "statut du personnel de carrire des services publics de l'Etat", in Journal Officiel , n15, 22 e anne, 1 e Aot 1981 III. COURS 1. KISANGANI ENDANDA S., Management, G2 tous ISIG, Ronotyp, Goma, 1995, 2. RUNVEGERI BONEZA, Gestion des Ressources Humaines , G2 tous ISIG, indit, Goma, 1999, 3. KISANGANI ENDANDA S., Gestion du personnel , G2 SPA CUEG, Goma, indit, 1995 IV. AUTRES, cfr. En plein cours