Facult des sciences juridiques, conomiques et sociales.

Rabat, Agdal

Audit Financier et Oprationnel

Encadr par : Pr LEHADIRI Anissa

Travail fait par : ABBASSAT Mourad DAOUDI Abderrahmane OUFNI Meryeme

Master sciences de gestion : 2008-2009

Introduction
Chapitre 1 : LAUDIT OPPERATIONNEL :
I. II. III. Concept et Dfinition volution de laudit oprationnel : Les objectifs de laudit oprationnel

Chapitre 2 : lapproche de laudit oprationnel

I. II.

Laudit oprationnel des fonctions et des processus La dmarche de laudit oprationnel

Chapitre 3 : L'audit oprationnel, financier et interne

I. II. III. IV. relations entre les diffrents domaines d'audit Les intervenants de laudit financier Les intervenants de l'audit oprationnel Les domaines de laudit

Conclusion Bibliographie
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Lapparition de nouvelle obligations impliquant un meilleur contrle interne des oprations ; de le poids croissant de partenaires financier qui a provoqu la prise de conscience de la complmentarit dun audit oprationnel et financier ; la scurit quapporte aux tiers la certification des comptes est meilleure encore si elle peut saccompagner de lassurance de la pertinence des choix des dirigeants et du personnel, la notion daudit intgr (financier et oprationnel). Les professionnelles de laudit cherchent valuer lentreprise grce a tout un systme de contrle interne dont la mission est de contribuer a la maitrise de lentreprise est qui comprend deux grand composantes : Une composante comptable qui sintresse la qualit et limage quoffrent les tats financiers de la ralit. On parle de contrle interne comptable. Une composante non comptable, plus gnrale qui traduit le contrle (dans le sens de maitrise) dite administratif ou oprationnel (largi) que le contrle interne administratif.

Le contrle interne :

COMPTABLE

OPERATIONNEL ET ADMINISTRATIF

CONTROLE INTERNE COMPTABLE et/ou FINANCIER

AUDIT AUDIT COMPTABLE et FINANCIER Interne Externe AUDIT OPPERATIONNEL interne externe

OPERATIONNEL ou ADMINISTRATIF

Le contrle est peru dans trois sens : Ans le sens de vrification Dans le sens de maitrise et de pilotage toutefois complmentaire a lacte de gestion. Dans le sens de maitrise faisant partie intgrante de lacte de gestion.

I. Concept et Dfinition
R.N Anthony (1965) dans planning an control Systems , qui constitue un texte de rfrence dans la littrature de contrle, dcoupait le processus de fonctionnement des organisations en trois niveaux : La stratgie ; La gestion courante ou tactique ; Les oprations lmentaires. Et y faisait correspondre respectivement trois processus qui permettent la maitrise (le contrle) : La planification stratgique ; Le contrle de gestion ; Le contrle oprationnel, ou contrle des taches ou encore contrle dexcution.

o La planification stratgique est le processus qui consiste dcider des buts de lorganisation et des stratgies employer pour atteindre ces buts. o Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que lorganisation met en uvre des stratgies de manire efficace et efficiente. o Le contrle oprationnel est le processus qui consiste garantir que les taches spcifiques sont mises en uvre de manire efficace et efficiente. 1 A chaque catgorie du contrle interne, on pourrait ainsi faire correspondre un style daudit oprationnel.

Laudit stratgique dabord, cest--dire

des dispositifs qui permettent aux dirigeants

darrenter leur choix stratgiques et dtre mme den matriser les performances et doprer les corrections ncessaires. A cet gard encore, une conception moins formelle existe : celle de laudit de stratgie, qui consiste en une apprciation critique des choix stratgique des dirigeants. Une deuxime catgorie serait laudit de gestion cest--dire laudit des contrles mis en place pour faire appliquer la stratgie. Certains auteurs retiennent nanmoins une
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Mohammed LARAQUI HOUSSAINI, Laudit interne oprationnel et financier P 63

conception moins formelle, celle de gestion que celle des dcisions de gestion. Selon son dfinition cite plus haut, dapprcier la performance dans lobtention en lemploi des ressources : en bref, deffectuer un audit dopportunit.

La troisime catgorie sera Laudit oprationnels au sens troit, cest--dire laudit de lorganisation des fonctions de lentreprise (imprims, circuits de documents, procdures), est le domaine le plus ancien de laudit oprationnel. On peut considrer que laudit financier, lorsquil sappuie sur un examen du contrle interne (procdures comptable), appartient de fait cette branche de laudit oprationnel.

Contrle interne

Audit

Contrle stratgique

Audit stratgique

Contrle interne oprationnel

Contrle de gestion

Audit de gestion

Audit oprationnel

Contrles oprationnels

Audit oprationnel au sens troit

Schma 2 : Classification des types daudit :

Le systme global de contrle interne comporte donc : Une composante comptable ; Une composante oprationnelle au sens large englobant trois parties : Le contrle stratgique Le contrle de gestion Le contrle dexcution Chacune de ces deux composantes est soumise lexamen de laudit.

Henri Bouquin, Audit, Encyclopdie de gestion, TOME 1, P 204

II. volution de laudit oprationnel :

Laudit interne a volu, O. LOMANT reprend les formulations de Sawyer et dresse quatre tape dans cette volution : linspection, lvaluation, le conseil et la motivation : lobjectif de laudit interne a successivement t : Etre les yeux et loreille de la direction gnrale : une fonction dinspection ; Faire se que un directeur gnral pour valuer le fonctionnement de son unit sil en avait le temps et sil savait comment sy prendre : une fonction dvaluation, requrant de professionnels ; Constituer une association manager-auditeur, ou lauditeur est celui qui dtecte et identifie les problmes et laudit celui qui leur apporte une solution : une fonction de conseil ; Faire que les responsable et la direction soient lgitiment fiers ( to make management look good ) : une fonction de motivation. Dautre part, la pratique professionnelle, notamment pour des raisons pratiques, envol vers une approche globale de laudit, on parle de total audit, dapproche intgre. Dans bien des cas, le cloisonnement de laudit oprationnel, dabord simple examen de la conformit des procdures, sest rapidement octroy un domaine bien plus large : lexamen de la capacit des mthodes employes par lentreprise, ou ses entits, atteindre les objectifs poursuivis.

R.N. Anthony nenvisager pas le contrle stratgique ni la gestion stratgique, concept plus vaste qui tend remplacer celui de planification stratgique. Une grande confusion est lie lusage du mot oprationnel qualificatif qui dsignait initialement le contrle dexcution ou des oprations lmentaire (et qui rimait bien avec son objet) a t repris par la suite pour dsigner par exception les trois niveaux de contrle interne : le contrle stratgique (le concept de planification stratgique de Anthony qui t largi), le contrle de gestion et le contrle dexcution. On se trouve avec deux conceptions du contrle oprationnel : Conception interne oprationnel restreint au contrle dexcution (conception dorigine) ; Un contrle interne oprationnel largi aux contrles, stratgique, de gestion et dexcution, (conception dveloppe). Les dispositifs adapts un contrle dont la mission est dassurer la pertinence de la finalisation de lentreprise sur le long terme : ceux de contrle stratgique ; Les dispositifs dont la mission est de permettre la finalisation et le pilotage horizon annuel : ceux de contrle de gestion ;
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Les dispositifs construits pour garantir le bon droulement des taches de routine : ceux du contrle dexcution. Le concept de contrle interne a volu du domaine comptable (premier niveau) au domaine des oprations : contrle dexcution appel initialement contrle oprationnel (second niveau) au domaine des performances : contrle de gestion (troisime niveau), au contrle stratgique : contrle stratgique(quatrime niveau). Les trois derniers domaines se regroupent sous le vocable contrle oprationnel. Le contrle de gestion fait bien partie du control interne et plus exactement du contrle interne oprationnel (au sens largi). Le systme de contrle de gestion permet , la direction de sassurer que les plans annuels des units sont cohrents avec celui de lentreprise et ce que ce dernier est lui-mme cohrent avec ses choix stratgiques. Cest aussi le systme qui incite chaque responsable a grer les facteurs cls de succs dans le sens requis par la stratgie et qui lui permet de comparer le droulement de son action aux requis par la stratgie et qui lui permet de comparer le droulement de son actions aux objectifs du plan annuel et identifier les causes de divergences ventuelles afin den dduire la nature des mesures mettre en uvre. Une entreprise ne peut fonctionner sans contrle de gestion : sans objectifs, sans plans dactions, sans indicateurs de performances, sans corrections. Mais elle peut toujours se priver des contrleurs de gestion.

III. Les objectifs de laudit oprationnel

Assurer la matrise suppose de disposer dune comptabilit satisfaisante et de scurit financire, mais dtre aussi performant aux plans conomique et stratgique, Laudit oprationnel Cherche vrifier si lentreprise est maitrise dans son intgralit c'est-dire au niveau de lensemble de son systme et processus de gestion (planification, organisation, animation). Il sagit de la nouvelle approche de laudit oprationnel, et qui stend lensemble des activits de gestion de lentreprise. De laudit oprationnel largie : lauditeur doit sassurer que le mandataire a tabli des systme s dinformation et de gestion ainsi que des mthodes de direction garantissant loptimisation de lemploi des ressources, loptimisation des ressources tant dfinie par les trois E : Lconomie, qui consiste se procurer les ressources au moindre cot, Lefficience, qui consiste utiliser les ressources de la manire la plus productive, Lefficacit, qui est la capacit se comporter de la manire conforme aux objectifs de lentreprise.

RELATION ENTRE LES TROIS E :

EFFICACITE

Rsultats

Selon

Objectifs

EFFICIENCE

Rsultats

Au minimum de

Ressource s Cot

ECONOMIE

Ressources

Au meilleur

Source CIDAC3 : ATTEINDRE LES OBJECTIFS AU MEILLEUR COUT

Mohammed LARAQUI HOUSSAINI, Laudit interne oprationnel et financier P 62

Juger lentreprise sur lefficacit et la performance des systmes dinformation et dorganisation mis en place pour son activit et les mthodes de direction revient formuler une opinion sur la qualit de linstrument et a mettre des recommandation sur les procdures, imprim, circuits,visant une amlioration de lefficacit et de la pertinence de lorganisation et des mthodes de la direction .cet examen est qualifi par le terme audit des contrles oprationnels les auteurs prcisent que laudit oprationnel tait initialement limit ce seul domaine. Nous parleront daudit oprationnel au sens restreint. Juger lentreprise sur ses rsultats revient porter une apprciation sur les conditions s dexploitation et les dcisions de gestion (les ressources ont elles t utilises de manire optimale pour atteindre des objectifs rationnels) ce jugement sur les performances de lentreprise par rapport son environnement est gnralement dsign sous le terme audit de gestion Juger lentreprise sur ses choix de dveloppement et la qualit de sa stratgie cest vrifier si le projet conomique form initialement est toujours maitris, en

particulier, si au niveau des dirigeants les choix de dveloppement sont pertinents et les dcisions opportunes, se jugement se retrouve sous la terminologie de laudit de stratgie.

Les auteurs concluent que lensemble des jugements ports sur les performances et lefficacit constitut, aujourdhui, le domaine de laudit oprationnel, ce que nous dsignons par laudit oprationnel largi.

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I. Laudit oprationnel des fonctions et des processus :

Laudit oprationnel des fonctions et processus est envisag ici dans une perspective dpassant la simple analyse du fonctionnement courant. La fonction est aborde avec le souci didentifier ses performances la fois court et long terme, et aussi bien dans son organisation interne que dans ses rapports avec la hirarchie de lentreprise et les autres entits. Nous proposons une stratgie daudit qui aborde les fonctions et processus en vrifiant que leurs prestations sont4 : Efficaces, c'est--dire conformes la mission de lentit audite, Efficientes, c'est--dire acceptable quant au rapport du service fourni aux moyens consomms, Economique, c'est--dire performantes dans le choix des ressources mises dispositions de lentit. Les conclusions de laudit dcoulent de deux approches complmentaires : lexamen des procdures ; processus prvus ne forment pas ncessairement une rfrence rellement mise en pratique ; ltude de la performance veille des entits implique le recours vrifications et sondages. Ces deux approches doivent tre employes conjointement car si des procdures adquates ou pertinentes constituent une prsomption de performance ; elles nen sont pas toujours une condition suffisante. Lapproche prconise consiste donc examiner quatre caractristiques de chacune des entits audites :
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Les finalits et les objectifs de lentit. Ses moyens ;

Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel, Economica, Page : 112
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Les interactions avec dautres entits ; La culture qui y domine.

Cette dmarche est conue pour permettre didentifier celle de laudit ; qui sapplique un processus ; autant qu une fonction, que ce processus ou cette fonction soit entirement localise dans une entit de lorganigramme ou quil mette en cause une relation transversale plusieurs entits.

1- Finalits :
Il sagit en premier lieu didentifier le rle que la fonction ou le processus tudis : Est suppos remplir, selon ses responsables, son personnel, la hirarchie de lentreprise, Remplit ; Devrait ; pourrait remplir.

Cette approche nest possible que si lon spcifie les horizons temporels dans lesquels on situe les finalits poursuivies. Nous proposons de distinguer systmatiquement trois types dhorizons : Celui de la stratgie Lhorizon budgtaire Celui de la gestion courante Dans un cas prcis une analyse plus fine peut se rvler ncessaire, car les horizons suggrs ici se rfrent essentiellement au cycle de planification et de prise de dcision, qui peut varier dune entreprise une autre ou dun secteur un autre. La premire source de donnes pour laudit est la manire dont les finalits sont nonces : Sont-elles identifies par tous ? Pour tous ? De la mme manire, ou avec des nuances, voire des contradictions ? Pour quelles raisons ? Dans la mesure o les finalits peuvent tre noncs les risques de non ralisation peuvent leur tre associs. Il faut alors analyser les sources possibles de la survenance de tels risques ; ce qui conduit dfinir les aspects que laudit doit examiner.
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On peut citer plus particulirement, comme des sources gnrales de risques : La dfaillance Incohrence des systmes de motivation Labsence de dtection des dviations La mauvaise identification des conditions dvolution ventuelle des finalits.

2- Les objectifs
Le principe ici est dvaluer leur cohrence avec dune part la finalit, dautre part la performance actuelle de la fonction par rapport ses finalits. Dans ce but on analyse successivement la nature des objectifs et leur cohrence, leurs modes de fixation et de suivi.

a) La nature des objectifs :

Il faut identifier5 : Lexistence ou non dobjectifs clairs et quantifis, Leur cohrence, leur quilibre, leurs complmentarits que se soit en terme dhorizons temporels, ou dans lespace, entre centre de responsabilits ; Leur caractre duniversalits ; permanence dexhaustivit.*

Les risques identifiables ce niveau prennent gnralement leur source dans les modes de fixation des objectifs. Cela conduit approfondir le processus de fixation des objectifs.

b) Le processus de fixation des objectifs :

Il fait appel gnralement la collecte des informations, et un phasage dans la dfinition des objectifs. Sur le premier point, les sources de risques sont classiques, et conduisent laudit examiner : Quelles sont les informations employes ? Comment elles sont obtenues et par qui elles sont fournies ? Qui les valide ?

Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel, Economica, page : 117
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Qui est consult dans ce processus de construction et de validation de linformation Comment les personnes consultes sont-elles consult sengager lorsquelles donnent un avis ?

Le second point conduit analyser les processus, notamment budgtaires, pour sassurer de leur exhaustivit, leur cohrence, et leur ralisme. En outre, il faut identifier les motivations, et les objectifs propres aux diffrents acteurs qui sont parties prenantes au fonctionnement de lunit.

c) Les procdures suivies

Dans cette phase, il convient dvaluer les mthodes utilises pour mesurer la performance de lunit par rapport aux missions annonces par la hirarchie. Ces mthodes intressent la fois la hirarchie et le responsable de lunit ; en tant quoutils qui emploient pour vrifier que le fonctionnement du service est adquat, pertinent, efficace, efficient, conomique. Sont examiner6 : La nature et la matrialit des suivis : Des supports formaliss ou observation directe par la hirarchie Runions danalyse des rsultats, ou examen informel, avec les risques possibles de non-connaissance des dcisions correctives effectuer. Attention concentre sur lessentiel La permanence de ces suivis La fiabilit de la collecte des lments utiliss Ladquation des donnes suivies aux besoins de la gestion, notamment selon les rles et les fonctions des destinataires concerns information action prvention

Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel, Economica, page : 117
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contrle la priodicit et les dlais ; les relations avec la mesure des performances ; les sanctions positives et ngatives.

Chacun de ces aspects est associs un ensemble de risque et aux opportunits et au mode de leurs traitements.

3- Les moyens
Les moyens sont tudier selon les diffrents types dhorizons temporels. Les moyens humains : le mode de recrutement, la formation ; les effectifs, leur volution, leur disponibilit, leur permanence ; Les moyens matriels ; Les moyens immatriels, c'est--dire les outils de fonctionnement de la qualit des quipes et de leur entente

a) La phase de dvolution des moyens :

Il convient dtudier dans chacun des cas : La nature du systme dvaluation des besoins prvisionnels ; Les procdures dobtention et de slection des moyens humains et matriels ;

Les procdures darbitrage et daffectation des effectifs et moyens matriels ; voire immatriels ; Les conditions dacquisition des moyens prvus ou imprvus lors des phases de planification stratgiques et du pilotage Les conditions demploi des moyens mis disposition ; Ladquation, la pertinence des moyens aux missions de lentit

b) Le suivi de lemploi des moyens :

Les moyens humains, matriels, immatriels, doivent faire lobjet dune gestion des risques de non permanence, pour faire face aux cas de carence et dinadquation mettant en vidence des conditions de conformit aux procdures, mais aussi leurs conditions defficacit.
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4- Lorganisation interne et du mode relationnel des interfaces avec dautres fonctions :

Les complmentarits doivent tre envisages long et court terme, c'est--dire en examinant : Les rles que peut jouer lentit audite pour le dveloppement dautres composantes et de linstitution dans son ensemble ; Ceux quelle joue dans le fonctionnement quotidien de lentreprise ; Les modes de communication employs ces fins ; Les cas de transgression des modalits de coordination prvues ; Leur degr de performance (prcisions, priodicit, rigueur)

a) Les relations transversales avec dautres entits : Il sagit des rles jous par lentit audite dans laccomplissement des missions, la planification, lobtention et le suivi des moyens des autres units ; dvaluer la conformit des rles rels avec les rles supposs lunit par la hirarchie didentifier les carts entre les rles rels et les rles souhaits ; de dtecter les redondances, les vides et les conflits et de comprendre leurs causes ; de porter une apprciation sur lefficacit des rles effectivement jous par lentit dans la cohrence gnrale du fonctionnement de lentreprise : didentifier la place rserve ces aspects dans la mesure ses performances de lentit.

b) Les relations hirarchiques :

Lobjectif poursuivi est dexaminer comment la hirarchie la maitrise de la fonction en cause. La notion de contrle renvoi des aspects comme : La prvision La mise en place doutils et de systme dinformation ; La vrification aprs action, La capacit de raction limprvu ; limprvisible ;
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Les quilibres ncessaires entre : les soucis de scurit et de protection, et ceux dconomie defficience et defficacit la stabilit procure par des procdures formalises, et le besoin dvolution de lentreprise ; la capacit de dvelopper un systme, une pratique de sanctions positives ou ngatives, comprises et accepts par les acteurs subordonns.

5- La performance
Cest le degr dadquation atteint par la fonction par rapport aux finalits. Cest aussi les critres et mesures employs par lentreprise pour mesurer sa performance. La culture est la source dun double paradoxe en matire daudit : dune part, en tant que programmation collective des comportements, elle reprsente le poids de linformel en soi difficile audite ; elle constitue un phnomne dlicat identifier, cerner et mesurer et dont linfluence, qui peut renforcer celles des procdures formelles et comme elle peut les contredire dautre part elle tmoigne la fragilit des gnralisations rapides faites par certains quant luniverselle performance de certains outils de gestion. Ces difficults ne sauraient pour autant conduire lauditeur ngliger limpact de la culture de lentreprise, dautant que certains de ses signes visibles peuvent tre identifis : donnes historique de lentreprise ; dclarations des dirigeants ; projet dentreprise ; la politique de communication ; les processus de planification ; la politique de formation, de recrutement, de dveloppement du personnel

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Tableau rcapitulatif de la dmarche gnrale de laudit :

Examen des finalits : Risques associs Traitement des opportunits

Examen des objectifs : Processus de fixation Procdures de suivi Remise en cause

Examen des moyens : Dvolution Suivi des emplois

Examen de lorganisation interne et du mode de raction des interfaces : Relation transversales Relations hirarchiques

Evolution Globale de fonction : Efficacit Efficience Economie Scurit

Source : Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel, Economica, 123
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II.

La dmarche de laudit oprationnel :

Cette dmarche est relative lorganisation des tapes de la mission daudit. La diffrence en fin de mission tient essentiellement trois facteurs : > > > Le niveau dimplication de la direction La qualit propre des consultants Le degr de formalisation de la mthodologie et les diffrents outils quelle apporte

La mthodologie daudit oprationnel comporte des lments relatifs dune part, la conduite de la mission et, dautre part, la ralisation du travail daudit

1- La conduite de la mission
La conduite de mission comporte les lments suivants : > Dcoupage de la mission > Notion et contenu du programme qualit > Guide destimation du calendrier et de la charge de travail Dcoupage de la mission la mission consiste transformer la mission en tapes puis en phases et tches et dfinir les points de contrle de lavancement et de la qualit des travaux. Il a pour but de vrifier : En dbut de mission, que les conditions dun bon droulement sont runies Au cours de la mission, que lavancement est conforme au plan prtabli Le contenu du programme qualit est prsent dans une fiche technique Calendrier et charge de travail : La mission daudit ne doit pas tre trop dilue dans le temps : dfaut, leffet dentranement vers une dmarche de progrs serait perdu. Les premires mesures concrtes doivent pouvoir tre prises quelques mois aprs le lancement initial de ltude.
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Idalement, une mission daudit oprationnel dure de trois cinq mois Dans le cas dun grand organisme, il est prfrable de la fractionner en plusieurs missions et de sassurer du plan daction

2- Ralisation de laudit oprationnel

a) Dtermination de la stratgie daudit

les objectifs poursuivis

Comprhension des objectifs des membres de lquipe de direction Prise de connaissance de la position stratgique actuelle de lentreprise et ses objectifs moyen terme Recensement des domaines damlioration Dfinition du champ dtude et de sa maille Choix dune stratgie de communication adapte au contexte de ltude Validation de la stratgie daudit par le comit de pilotage

champ et profondeur de laudit

Le deuxime axe de dtermination de la stratgie daudit concerne son tendue et le niveau de dtail des analyses. Le champ et la maille de ltude dpendent de la volont de la direction gnrale qui subit des contraintes : budget de la mission, souci de perturber une entit de lentreprise,et aussi de lanalyse pralable mene par lquipe du projet

b) Lancement de laudit

prsentation et annonce de ltude:

Lannonce doit tre ralise en fonction de la stratgie. Quelle que soit la stratgie, il est illusoire de penser que laudit passera inaperu auprs du personnel. Quelques amliorations potentielles sont suggres : Runir les cadres de lentreprise et leur expliquer les objectifs poursuivis et leurs rles au cours de ltude Prsenter la dmarche aux reprsentants du personnel
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prparation des entretiens

Simultanment aux travaux dannonce de ltude, un planning est organis afin de fixer les rendez-vous ncessaires au recueil de lexistant. Des mesures sont prises pour que ces rencontres naffectent en rien le travail du personnel.

c) Analyse diagnostique dtaille

objectifs et contenu du diagnostic:

Le diagnostic est lopration par laquelle la situation dune organisation va devenir intelligible lobservateur Le diagnostic dune entreprise va consister : identifier les dysfonctionnements apparents en dduire, par lanalyse, les causes qui sont gnralement indiscernables et proposer des remdes applicables

droulement du diagnostic:
Le diagnostic se fait en quatre phases: prise de connaissance de lexistant et recueil de linformation analyse de lexistant et identification des anomalies analyse des causes des anomalies et de leurs incidences laboration et formalisation du diagnostic

d) Recherche damliorations
Cette tape a pour objectif didentifier les remdes potentiels correspondant aux causes de dysfonctionnement identifies au cours de ltape prcdente. La cohrence entre les amliorations proposes par lauditeur est une condition de la russite de la mission. Ltape recherche des amliorations est achev Lorsque les scnarii damliorations ont t documents et valids.

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e) laboration du plan daction :

Cette tape permet de traduire de manire dtaille les recommandations de ltape prcdente en un ensemble cohrent, complet et chiffr dactions pour initier le projet damlioration. Les objectifs gnraux doivent tre traduits en objectifs spcifiques mesurables et rapports une priode de temps qui est prcise. Cest lobjectif de la phase dlaboration du plan daction que de crer cette plate forme oprationnelle de progrs.

Principaux risques dun audit oprationnel :

Le risque oprationnel est dfini comme tant le risque de pertes dues a une inadquation ou dfaillance des procdures, le responsable de lentreprise doit intgrer les risques dans sa dcision de lancer ou non un audit oprationnel, veiller chaque tape prvenir les risques encourus qui sont principalement: > > Ralisation dans des circonstances inadquates Dfinition inadapte du champ et de la stratgie

> Choix erron de lauditeur > > Erreurs au cours du droulement Manque de porte dans la dure

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I. Dfinition des trois types de l'Audit

L'audit financier :
L'audit financier est un examen critique des informations comptables, effectu par une personne indpendante et comptente en vue d'exprimer une opinion motive sur la rgularit et la sincrit des tats financiers d'une entit. Il importe de distinguer entre deux missions diffrentes : la mission d'un audit financier contractuel, ralis la demande d'une entit ou d'un individu, pour des fins qui sont dfinies dans la convention avec l'auditeur. Cet audit vise souvent la certification des comptes aux tiers au moment par exemple d'une introduction en bourse ou d'un appel public l'pargne ; la mission du commissariat aux comptes (dnomme parfois mission d'audit lgal), prescrite par la loi sur les socits, qui est constitu de deux lments distincts : une mission d'audit financier externe ; un ensemble d'obligations spcifiques mises la charge du commissaire aux comptes par des dispositions lgales et rglementaires (information des actionnaires, dtection des actes frauduleux). L'audit financier tel qu'il a t dfini ci-dessus peut tre ralis par un professionnel interne l'entit mais dans ce cas il ne peut garantir la sincrit et la rgularit des informations comptables que pour le besoin de la direction gnrale. Sa position interne ne la lui permet pas de certifier les comptes de l'entreprise des tiers.

L'audit interne :
Plusieurs dfinitions de l'audit interne ont t donnes, mais nous retenons celle de l'Institut Franais des Auditeurs et des Contrleurs Internes (IFACI) que nous jugeons riche et synoptique :
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"L'audit interne est la rvision priodique des instruments dont dispose une direction pour contrler et grer l'entreprise. Cette activit est exerce par un service dpendant de la direction gnrale et indpendant des autres services. Les objectifs principaux des auditeurs internes sont donc, dans le cadre de cette rvision priodique, de vrifier si les procdures en place comportent les scurits suffisantes, si les informations sont sincres, les oprations rgulires, les organisations efficaces, les structures claires et actuelles."

L'audit interne est ainsi un service autonome de l'entreprise rattach directement la direction gnrale pour garder son objectivit. Ce service est charg d'valuer les

performances de toutes les fonctions de l'entreprise.

L'audit oprationnel :
Dans leur ouvrage "pratique de l'audit oprationnel" P. LAURENT et P. TCHERKAWSKY dfinissent l'audit oprationnel comme suit : " L'audit oprationnel est l'intervention dans l'entreprise sous forme d'un projet, de spcialistes utilisant des techniques et des mthodes spcifiques, ayant pour objectifs : D'tablir les possibilits d'amlioration du fonctionnement et de l'utilisation des moyens, partir d'un diagnostic initial autour duquel le plus large consensus est obtenu ; De crer au sein de l'entreprise une dynamique de progrs selon les axes d'amlioration arrts."7 L'audit oprationnel n'est pas l'audit des activits oprationnelles au sens o les activits oprationnelles s'opposent aux activits fonctionnelles de l'organisation. Il n'est pas davantage l'audit d'une fonction oprationnelle particulire de l'entreprise ; de tels audits, dits spcialiss, portent par exemple sur les domaines suivants : marketing ; informatique, ressources humaines, production, contrle de gestion L'audit oprationnel est une des formes d'audit global d'une organisation. Il peut couvrir l'ensemble des activits et des fonctions d'une organisation. Mais il peut tre restreint l'une des entits composant l'organisation, telle qu'une direction d'un grand ministre ou bien ou bien une division d'une entreprise importante.

P. LAURENT et P. TCHERKAWSKY, "Pratique de l'audit oprationnel" Les Editions d'organisation 1992 p33. 24

II. Relations entre les diffrents domaines d'audit

Pour dterminer ces relations, on peut utiliser deux critres

1- L'objectif poursuivi par l'auditeur ;

a) La positon de l'auditeur par rapport l'organisation audite.

Ces deux critres sont lis ; les objectifs de l'auditeur dterminent, en effet, sa position.

Audit interne et audit oprationnel :

On retrouve les objectifs de l'auditeur interne dans ceux de l'auditeur oprationnel. L'un et l'autre on un champ d'application qui peut s'tendre des multiples fonctions de l'organisation. L'un et L'autre en poursuivent la performance. Il n'en reste pas moins que la notion d'audit oprationnel est plus large que celle d'audit interne dans le sens de l'auditeur oprationnel peut s'tendre mme la Direction gnrale. Dans ce cas l'auditeur doit tre obligatoirement externe pour respecter le principe de l'indpendance. Ainsi, l'auditeur oprationnel peut tre interne ou externe selon la cas, alors que l'auditeur interne est par dfinition un membre du personnel de l'entreprise.

Audit financier et audit oprationnel :

Il pourrait tre tentant de considrer que l'audit financier n'est qu'une partie de l'audit oprationnel. Ce serait, en ralit, faire abstraction de l'objectif spcifique de l'audit

financier, savoir certifier, pour les tiers les comptes de l'entreprise. Certes, l'auditeur oprationnel pourra examiner l'information financire, il sera mme amener en vrifier la, qualit tout comme l'auditeur financier, mais il agira dans la perspective de l'utilisation de cette information en tant qu'outil de gestion, et non dans l'intention unique de se porter garant de sa sincrit et rgularit. On voit donc que les objectifs des ces deux types d'audit sont fondamentalement diffrents. Rappelons en fin que la certification des comptes des tires ne peut tre faite que par un auditeur financier externe.
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Audit interne et audit financier :

Ils diffrent : Au niveau des objectifs ; l'audit financier a un objectif spcifique que n'a pas l'auditeur interne : la certification des comptes vis--vis des tiers. Toutefois, l'auditeur interne peut s'assurer, pour la direction uniquement, de la qualit du fonctionnement comptable et des documents mis ; Au niveau de la position, l'un est salari de l'entreprise (l'auditeur interne) et l'autre doit tre externe (l'auditeur financier) Ces rflexions peuvent tre schmatises comme suit : Comparaison des principaux types d'audit En vue de la certification des comptes Audit financier (1)

Objectif Auditeur Externe Interne

En vue de l'apprciation des performances Audit oprationnel externe Audit interne

(1)A titre d'lments du contrle

Les praticiens de laudit

L'audit peut tre pratiqu par des professionnels extrieurs l'entreprise ou par certains de ses salaris; dans le premier cas, on parle d'audit externe, dans le second, on parle d'audit interne.

2- Les intervenants de laudit financier

En vue de lobjectif de laudit financier qui est la certification des comptes, cela implique lintervention dauditeurs externes, mais nexclut pas en pratique celle dauditeurs internes.

a) Les auditeurs financiers externes :

Dans le cas de Maroc, deux catgories de professionnels interviennent : les experts-comptables et les commissaires aux comptes. La loi dfinit le commissaire aux comptes comme << toute personne qui en son nom propre et sous sa responsabilit, fait profession habituelle de certification de la rgularit et de sincrit des comptes en vertu des dispositions du code de commerce >>1. On relve que lacte essentiel du mandt du commissaire aux comptes est la certification de rgularit et sincrit des tats financiers.
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Un expert-comptable peut intervenir soit dans un cadre contractuel de conception, de tenue ou de rvision des comptes, soit en tant que commissaire aux comptes dans un cadre lgal.

b) Les auditeurs financiers internes :

Il nest videmment pas possible pour un auditeur interne de procder une certification des comptes lgard des tiers; cependant, il peut tre amen a jouer un rle de voisin a lgard de la direction, pour ce qui concerne le systme comptable dinformation interne.

3- Les intervenants de l'audit oprationnel

Laudit oprationnel est vite devenu le domaine principal dactivit des auditeurs internes, mais il tend maintenant tre aussi exerc par des auditeurs externes. Lextension de laudit oprationnel conduit faire appel des spcialistes divers (informatique, marketing, ) alors que dans un premier temps il t assur par des professionnels issus pour lessentiel de laudit financier.

4- Les domaines de laudit

On peut retenir deux domaines de prdilection : sattacher juger la qualit de linformation, juger les performances et lefficacit.

Juger la qualit de linformation

Pourquoi vrifier si lentreprise produit des informations fiables. Vis--vis des tiers, donner aux tiers intresss, une image fidle de son activit.

Sur un plan interne, sassurer que la prise de dcisions sappuie sur des informations sincres.

Formuler une opinion sur linformation produite. Comptabilit : tat rgulier et sincre des tats financiers produits. Les travaux consistent rapprocher les informations valorises ou quantifies de leurs ralits physiques ou techniques. Soit on rapproche les lments 1 1 (chantillonnage), soit on utilise le systme de contrle interne ce qui permet de formuler un jugement global sur la qualit des
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infos et des recommandations sur le systme de contrle interne. (Gestion des stocks et inventaire ne doit pas tre cumuls par la mme personne).

Juger les performances et lefficacit

- le jugement de lefficacit et de la performance des systmes dorganisation et dinformation. But : aboutir une opinion sur la qualit des instruments en place et mettre des recommandations sur les procdures, les circuits Domaine de laudit des contrles oprationnels. - juger lentreprise sur ses rsultats au sens large. But : porter un jugement sur les conditions dexploitation et les dcisions de gestion, sur lefficacit de la gestion. Audit de gestion (du contrle de gestion). - juger si le projet conomique lorigine de lentreprise est toujours matris. But : porter un jugement sur les projets dinvestissements et la qualit de la stratgie applique. Audit de stratgie. Lensemble forme de laudit oprationnel. Selon la nature de linformation que lon tudie, selon limportance accorde au contrle interne, ltendue des travaux sera diffrente ainsi que le qualificatif de la mission et du professionnel.

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Enfin, laudit financier et laudit oprationnel sont complmentaires. La pratique moderne tend le reconnatre. Leurs spcificits restent cependant lies la nature diffrente de leur objet, la comptabilit et ses productions pour lun, les autres aspects de fonctionnement des organisations pour lautre. Laudit, dans son approche oprationnelle saffirme dsormais comme une composante indispensable de lorganisation par le dialogue quil instaure entre les diffrents agents impliqus par lexamen du fonctionnement de lentreprise. Des connaissances tout la fois plus tendues et plus spcialises deviennent ncessaires pour comprendre lensemble de ces aspects, cette exigence est reflte par le haut niveau de comptence impos aux auditeurs.

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Chapitre 1 : laudit oprationnel :

I. Concept et Dfinition ................................................................................................... 5 II. volution de laudit oprationnel : ......................................................................... 7 III. Les objectifs de laudit oprationnel ...................................................................... 9

Chapitre 2 : lapproche de laudit oprationnel

I. Laudit oprationnel des fonctions et des processus : ........................................... 11 1Finalits :.............................................................................................................. 12 2les objectifs ........................................................................................................... 13 a) La nature des objectifs :...................................................................................... 13 b) Le processus de fixation des objectifs : ............................................................ 13 c) Les procdures suivies ........................................................................................ 14 3les moyens ............................................................................................................ 15 a) La phase de dvolution des moyens : ............................................................... 15 b) Le suivi de lemploi des moyens : ...................................................................... 15 4lorganisation interne et du mode relationnel des interfaces avec dautres fonctions : ....................................................................................................................... 16 a) Les relations transversales avec dautres entits : .......................................... 16 b) Les relations hirarchiques :.............................................................................. 16 5la performance .................................................................................................... 17 II. La dmarche de laudit oprationnel : ................................................................. 19 1La conduite de la mission ................................................................................... 19 2Ralisation de laudit oprationnel ................................................................... 20 a) Dtermination de la stratgie daudit ............................................................... 20 b) Lancement de laudit .......................................................................................... 20 c) Analyse diagnostique dtaille .......................................................................... 21 d) Recherche damliorations................................................................................. 21 e) laboration du plan daction : ........................................................................... 22

Chapitre 3 : L'audit oprationnel, financier et interne

I. II. 1a) 2a) b) 34Dfinition des trois types de l'Audit 23

L'audit financier :....................................................................................................... 23 L'audit interne :.......................................................................................................... 23 L'audit oprationnel : ................................................................................................. 24 Relations entre les diffrents domaines d'audit ................................................. 25 L'objectif poursuivi par l'auditeur ; .................................................................. 25 La positon de l'auditeur par rapport l'organisation audite. ..................... 25 Les intervenants de laudit financier ................................................................ 26 Les auditeurs financiers externes : ................................................................... 26 Les auditeurs financiers internes :.................................................................... 27 Les intervenants de l'audit oprationnel ......................................................... 27 Les domaines de laudit ...................................................................................... 27

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Henri Bouquin, Audit, Encyclopdie de gestion, TOME 1, P 204

Jeam

Charles

BECOUR,

Henri

BOUQUIN,

l'audit

oprationnel, Economica,

Mohammed LARAQUI HOUSSAINI, Laudit interne oprationnel et financier. Collection AUDITOR, Casablanca 1999.

P. LAURENT et P. TCHERKAWSKY, "Pratique de l'audit oprationnel" Les Editions d'organisation 1992

Webographie :
http://www.klu.be/fr/4/AUDPNFB https://sigma-audit.com/pdf/fiche_audit_op_et_finan.pdf

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