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1.

Administrao: histria, atualidades e perspectivas


Introduo
Vivemos em uma sociedade composta por atividades voltadas para a produo de bens (produtos) ou para a prestao de servios (servios especializados). Para Chiavenato (2003, p. 2) todas as atividades devem ser planejadas,coordenadas,dirigidas econtroladas dentro de organizaes, no mesmo? E em todas as organizaes observaremos a existncia de pessoas e outros recursos materiais, financeiros, fsicos, tecnolgicos e mercadolgicos. As pessoas dependem das organizaes e estas dependem do trabalho das pessoas. Se voc trabalha, consegue estabelecer bem esta relao. Chiavenato (2003, p. 2) tambm refora que as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, divertem-se, so tratadas e morrem dentro das organizaes. Porm, cada organizao possui caractersticas particulares, sendo muito diferentes em sua essncia, em seu tamanho, em sua cultura e at mesmo em seus objetivos. Assim sendo temos dois tipos de organizaes:

Todas as organizaes devem ser administradas, e isto fcil para voc observar e entender. De acordo com a natureza, tamanho e complexidade de suas operaes, haver formas diferentes de administr-las. Podemos dizer, ento, que a Administrao a conduo racional das atividades de uma organizao rumo aos seus objetivos, seja ela lucrativa ou no. Como j vimos, a Administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram em uma organizao (CHIAVENATO, 2003, p. 2). Assim, a Administrao imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem a Administrao, as organizaes jamais teriam condies de existir e crescer. As funes destacadas no pargrafo anterior (planejamento, organizao, direo e controle) constituem o processo administrativo. Em uma de nossas prximas aulas veremos, por meio dos estudos de Fayol, onde este conceito originou-se. Vamos observar melhor essas funes?

1.1 A Teoria Geral da Administrao A Teoria Geral da Administrao o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizaes lucrativas (empresas) ou se nas organiza-es nolucrativas, ou seja,
[...] a Administrao revela-se, nos dias de hoje, como uma rea do conhecimento humano impregnada de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao: desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Pode trabalhar nas diversas especializa-es da Administrao: seja a Administrao da Produo (dos bens ou dos servios prestados pela organizao), Administrao Financeira, ou Administrao de Recursos Humanos, Administrao Mercadolgica ou ainda a Administrao Geral. Em cada nvel e em cada especializao da Administrao, as situaes so muito diferentes (CHIAVENATO, 2003, p. 2).

As organizaes so muito diversificadas e diferenciadas, cada uma possuindo caractersticas que as diferenciam umas das outras, mesmo em segmentos de atividades similares. Para Chiavenato (2003, p. 2), no h duas organizaes iguais, assim como no existem duas pessoas idnticas. Cada organizao tem objetivos prprios, ramo de atividade especfico, dirigentes e o seu pessoal. Cada uma tem problemas internos e sofre com alteraes no ambiente externo, tem seu mercado, sua situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia e poltica de negcios, etc. Inmeras so as variveis que interferem no resultado da gesto. Toda vez que uma organizao pretende admitir um executivo em seu quadro administrativo, os candidatos so submetidos a uma infinidade de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade seus conhecimentos, suas caractersticas de personalidade, seu passado profissional, sua formao escolar, seus antecedentes morais, seu sucesso ou fracasso em determinadas atividades e outras coisas mais. Talvez at sua situao conjugal ou sua estabilidade emocional. Hoje, o que importante, so os resultados gerados pelo gestor ou colaborador na organizao. Muitas vezes, um excelente currculo ou formao no revela a

capacidade de liderar, gerenciar e mobilizar as pessoas para os resultados que so esperados.

Essa uma questo imprescindvel em nossa profisso, pois as habilidades que relacionaremos a seguir so de fundamental importncia para os administradores. Vamos ver? Segundo Faria (2002, p. 2), para atingir a eficcia no processo administrativo, trs tipos de habilidades se impem: tcnica, humana e conceitual. O autor as define como:
habilidade tcnica: a utilizao de conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos para a consecuo de tarefas especficas; habilidade humana: habilidade de compreender as atitudes e motivaes dos empregados, trabalhar com eles e aplicar os princpios de liderana; habilidade conceitual: habilidade de compreender os problemas e objetivos da organizao global e ajustar o comportamento das pessoas dentro da empresa.

Quanto mais elevado for o nvel do colaborador na organizao, menores sero as necessidades da utilizao das suas habilidades tcnicas. Porm aumentam as necessidades de ampliao da viso da organizao como um todo, ou seja, aumenta a necessidade de ampliao da sua habilidade conceitual. Os nveis inferiores requerem considervel habilidade tcnica dos supervisores para lidar com os problemas operacionais e concretos da organizao.

1.1.1 Classificao dos nveis a) Estratgico: corresponde alta administrao, pois determina os objetivos de longo prazo e a direo para a organizao como um todo. Temos neste nvel o presidente, vice-presidentes e diretores. b) Ttico: corresponde mdia administrao, pois coordena e decide que produtos ou servios sero produzidos. Neste nvel temos a gerncia. c) Operacional: corresponde superviso, pois coordena a execuo das tarefas de todo o pessoal operacional. onde acontecem as atividades da empresa propriamente ditas, onde o pessoal pe a mo na massa. A Teoria Geral da Administrao se prope a desenvolver a habilidade conceitual, embora no deixe de lado as habilidades humanas e tcnicas. Em outros termos, prope-se a desenvolver a capacidade de pensar, definir situaes organizacionais complexas, diagnosticar e propor solues. Este tambm o nosso objetivo fundamental: propiciar condies para que voc adquira tais competncias, tornando-se um administrador eficaz.

1.2 A Administrao e suas perspectivas Para entender a Administrao e suas perspectivas, o pesquisador Chiavenato (2003, p. 10) assevera que
em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. Vivemos em uma civilizao em que predominam as organizaes e na qual o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade. E a tarefa bsica da Administrao fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. [...] O avano tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, no produzem efeitos se a quali-dade da administrao efetuada sobre os grupos organizados de pessoas no permitir uma aplicao efetiva dos recursos humanos e materiais.

Peter Drucker (2004), autor neoclssico, afirma que no existem pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos, mas pases que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponveis, de um lado, e pases que ainda no o sabem, de outro. Em outros termos, existem pases administrados e pases subadministrados. O mesmo ocorre com as organizaes. Chiavenato (2003, p. 10) destaca ainda que
o trabalho do administrador em qualquer organizao seja ele um supervisor de primeira linha ou o dirigente mximo da organizao essencialmente o mesmo. No h uma distino bsica entre diretores, gerentes, chefes ou super-visores e administradores. Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe, o administrador alcana resultados pela efetiva cooperao dos subordinados.

Por isso veremos adiante o quanto importante a presena e o trabalho dos lderes. 1.3 Contedo e objeto de estudo da Administrao Sobre o contedo e o objeto de estudo da Administrao, Chiavenato (2003, p. 11) destaca que
a palavra administrao vem do latim ad(direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outros, isto , aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra administrao sofreu uma profunda transformao em seu significado original. A tarefa da Administrao passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira mais adequada situao e garantir a competitividade em um mundo de negcios altamente concorrencial e complexo. A Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos organizacionais.

Conforme pode ser visto na citao, administrar um processo que engloba vrias etapas voltadas para um fim comum: atingir os objetivos propostos pela organizao. Planejamento, organizao, direo e controle so aes inerentes ao processo administrativo.

1.4 O estudo atual da Teoria Geral da Administrao Conforme Chiavenato (2003, p. 13), a Teoria Geral da Administrao mostra o efeito acumulativo das diversas teorias com contribuies e enfoques diferenciados. Cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais da poca, apresentando solues especficas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas tambm podem ser aplicadas s situaes atuais, dependendo da conjuntura e da realidade de cada caso. Assim na medida em que administrao se defronta com novas situaes que surgem no decorrer do tempo, as ferramentas e os conceitos vo sendo reformatados para tornarem-se aplicveis. Por isso, no decorrer de nossos estudos, importante que voc estabelea paralelos entre as teorias e as situaes vislumbradas na organizao onde voc atua. Com esta relao teoria-prtica, ficar muito fcil o entendimento de nosso contedo, alm de ser extremamente prazeroso sentirmos nossa evoluo profissional. 1.5 A Administrao na sociedade moderna Cada organizao, cada empresa requer que decises sejam tomadas. Necessita tambm da coordenao de mltiplas atividades, da conduo de pessoas, da avaliao do desempenho dirigido e dos objetivos previamente determinados, da obteno e alocao de recursos, etc. Sobre a Administrao na sociedade moderna, Chiavenato (2003, p. 13) salienta que
numerosas atividades administrativas desempenhadas por vrios administradores, orientadas para reas e problemas especficos,precisam ser realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organizao ou empresa. Como o administrador no executor, mas o responsvel pelo trabalho das pessoas a ele subordinadas, ele no pode cometer erros ou arriscar apelando para estratagemas de ensaio e erro, j que isso implicaria conduzir seus subordinados pelo caminho menos indicado. O administrador um profissional cuja formao ampla e variada: precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatstica, etc.).

Da o carter multi/interdisciplinar de nosso curso; o administrador precisa lidar com pessoas (que executam tarefas ou planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam, etc.) que lhe so subordinadas, esto no mesmo nvel ou acima dele; precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras; precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da empresa) e externos (localizados no ambiente que envolve externamente a empresa). O administrador um agente no s de conduo, mas tambm de mudana e de transformao das empresas, levando-as a novos rumos, novos processos, novos objetivos, novas estratgias, novas tecnologias e novos patamares. Conseqentemente, as pessoas envolvidas nesse processo transformam-se em cidados capazes de situar-se nesse ambiente extremamente dinmico.

1.6 Perspectivas futuras da Administrao Nos prximos anos, o mundo ver o fim gradativo da forma organizacional de hoje (a organizao burocrtica) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas s novas demandas da era ps-industrial. As fraquezas da organizao burocrtica, segundo Chiavenato (2003, p. 15-16), sero os germes dos futuros sistemas organizacionais e, dessa forma, vrios fatores devero provocar profundos impactos sobre as organizaes e empresas. A seguir, veja alguns desses impactos. Mudanas rpidas e inesperadas: a acelerao e o acesso informao favorecero o desenvolvimento de novos comportamentos e exigncias dos consumidores o que, por sua vez, demandar novas e crescentes necessidades que as atuais organizaes podero no ter condies de atender. Crescimento das organizaes: na medida em que a organizao cresce, os problemas e os desafios tambm se ampliam, exigindo o desenvolvimento de novas habilidades, conhecimentos e atitudes dos administradores. Assim, o administrador especialista amplia suas competncias e se transforma em um generalista, com estofo para enfrentar os desafios do mundo globalizado. Concorrncia mais aguda: o produto ou servio que tenha qualidade e diferencial ser o mais procurado. As empresas tero que se esforar para concorrer nesse mercado baseado em novas formas de oferta, novas tecnologias, novos produtos e servios de primeiro mundo. Sofisticao de tecnologia: a tecnologia oferecer a liberao do esforo humano focado na tarefa para o planejamento, a renovao, o acompanhamento, a integrao e a motivao das pessoas. Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios: a internacionalizao das empresas, favorecida pela globalizao da economia, torna a competitividade mundial. Empresas chinesas, por exemplo, podero competir diretamente com produtos e servios fabricados e ofertados a na sua cidade. Quais sero as vantagens competitivas das empresas brasileiras? Esse ser o grande desafio do administrador, criar e manter vantagens competitivas. Visibilidade maior das organizaes: com a expanso das empresas e os novos recursos tecnolgicos, principalmente com os novos formatos das mdias, a exposio aumentou de uma forma exponencial. Podemos dizer que estamos vivendo a revoluo do olhar, onde a avaliao e a crtica permeiam instantaneamente as aes e os resultados das empresas. 1.7 O Administrador como agente de mudanas Finalmente, o administrador deve estar focalizado no futuro e assim poder estruturar sua empresa para enfrentar os desafios que surgem, seja por meio de novas tecnologias, novas condies sociais e culturais, novos produtos e servios. Alm disso deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar na empresa). Para levar sua empresa excelncia, o administrador deve ter esprito empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e possuir um senso de inconformismo sistemtico. Para concluir, importante que voc tenha acompanhado o desenvolvimento histrico da administrao, tenha consolidado o conhecimento sobre as habilidades necessrias ao administrador, que tenha conhecido o contedo e o estado atual da Teoria Geral da Administrao. Se voc fez o percurso anteriormente citado, voc est apto para compreender as perspectivas de futuro na Administrao e o administrador como um agente de mudanas.

2. Perspectiva Clssica: Administrao Cientfica


Introduo Sejam bem-vindos novamente! Nesta aula, vamos viajar no tempo, voltaremos ao incio do sculo XX, ou seja, h mais de cem anos, para conhecer os primeiros estudos sobre a administrao. Para entendermos como a administrao se transformou em cincia, devemos conhecer os estudos de um famoso engenheiro que revolucionou a gesto das empresas. Sabe quem ele? 2.1 Frederick Winslow Taylor Este homem, muito importante para a rea de Administrao, nasceu na Filadlfia, Estados Unidos, oriundo de uma famlia com valores muitssimo rgidos, e teve como base educacional a disciplina, o trabalho e a poupana. Comeou trabalhando como operrio, em 1878, chegando finalmente ao cargo de engenheiro, em 1885. Sua maior preocupao era eliminar o desperdcio das indstrias, acreditando assim contribuir para o aumento de seus nveis de produtividade. Desde o princpio, sua preocupao residia nas tarefas, por isso focava tanto a busca de aplicao de mtodos cientficos a problemas da administrao. Queria observ-los e medi-los. Tenho certeza de que voc, no seu dia-a-dia, enfrenta diversos problemas, no e mesmo? J parou para estud-los, medindo-os, quantificando-os, detalhando-os? Reside a a fundamental importncia dos estudos de Taylor, e por isso ele considerado o pai da Administrao Cientfica. Vamos ver as suas contribuies? 2.2 Princpios de Taylor Taylor tornou-se engenheiro-chefe da Midvale Steel Company e l entrou em contato, pela primeira vez, com os problemas da administrao. Ele percebeu que os responsveis pela administrao posicionavam-se como seres superiores, arrogantes e prepotentes. Percebeu tambm que, na verdade, eram os trabalhadores que moviam as fbricas, fazendo com que as organizaes alcanassem seus objetivos. Seus estudos iniciaram-se efetivamente em 1895, sendo publicados neste perodo e republicados em 1911 (Princpios da Administrao Cientfica). Esta obra at hoje considerada uma obra-prima da Administrao, at mesmo por seu pioneirismo. Ele queria, prioritariamente, tratar a questo do tempo. Queria melhorar o manuseio da matria-prima e o tempo-base de cada operao, e para isso precisava identificar as caractersticas fsicas para o que podemos chamar de operrio padro. Em outra empresa onde atuou como consultor a Bethlehem Steel Company Taylor pde desenvolver melhor os seus estudos, que foram importantes e se refletem at hoje em muitos aspectos da gesto de nossas organizaes. Para ele, so considerados fundamentais para a administrao: o conceito de especializao; a eliminao de elementos e movimentos desnecessrios.

Os dois aspectos mencionados anteriormente poderiam levar a um aumento da produtividade, segundo ele, e so fatores preponderantes para o aumento da eficincia da produo. Segundo Betram M. Gross, citado por Silva (2001), o sistema criado por Taylor se caracterizava por cinco aspectos: a) anlise do trabalho buscar a melhor maneira de execuo o trabalho no menor tempo possvel; b) padronizao das ferramentas harmonizar os mtodos de execuo, uniformizar as aes; c) selecionar e treinar os trabalhadores com base nas aptides e na idia de que cada pessoa deve executar tarefas para as quais revele maior pendor ou inclinao; d) superviso e planejamento distinguir planejamento de execuo; e) pagamento por produo recompensar os operrios que tivessem uma produo alm do estabelecido. Os cinco aspectos propostos, se executados corretamente, levariam a organizao a uma maior eficincia em seus processos produtivos, e isso representaria maiores ganhos para a empresa. Voc concorda? Tenho certeza de que sim, principalmente porque, na maioria das empresas, esses conceitos so empregados at hoje. Vamos em frente! Para continuarmos a nossa trajetria, separaremos os estudos de Taylor. Vamos dividi-los em primeiro e segundo perodos. 2.2.1 Primeiro Perodo Os estudos de Taylor comearam no cho da fbrica, onde o pessoal pe a mo na massa literalmente. Em seu primeiro livro, Administrao de Oficinas(1903), ele demonstra a sua principal preocupao: a que envolve as tcnicas de racionalizao do trabalho dos operrios, pelo estudo dos tempos e dos movimentos. O trabalho dos operrios era analisado pacientemente, e suas tarefas eram decompostas, detalhadas. Desta forma, acreditava-se que os processos poderiam ser aperfeioados e executados de forma mais racional, e que a produtividade poderia, assim, aumentar. Outra anlise importante deste primeiro perodo baseou-se na produtividade individual dos operrios. Taylor verificou que, se um operrio com boa disposio para o trabalho percebesse que receberia o mesmo montante de dinheiro que os outros, mesmo que produzisse mais, esse fato faria com que ele se acomodasse, gerando desmotivao e, sobretudo, queda na produtividade. Percebeu, assim, de que os operrios que produzissem mais mereceriam receber um adicional de remunerao. 2.2.2 Segundo Perodo O marco do segundo perodo o livro Princpios de Administrao Cientfica, de 1911, no qual Taylor defende e conclui que a racionalizao do trabalho dos operrios deveria ser seguida de uma estruturao geral da empresa, pois dessa forma todos os seus princpios poderiam ser aplicados. Taylor identificou trs fatores que considerou como os grandes responsveis pelos problemas das indstrias. Vamos ver quais foram eles?

A vadiagem dos operrios que, para evitar reduo em seus salrios, reduziam a produo. Desconhecimento da gerncia, que no sabia quais as rotinas de trabalho, alm de ignorar o tempo necessrio para a realizao dos mesmos. Falta de uniformidade das tcnicas, que dificultava a padronizao dos processos e uma melhoria nos controles.

2.3 A Cincia da Administrao Taylor acreditava que as organizaes e a administrao deveriam ser tratadas de forma cientfica. At ento, havia muita improvisao nas organizaes, e isso acarretava srios problemas s empresas, alm de muitos prejuzos aos empresrios. Para ele, as aes deveriam ser planejadas e o empirismo deveria dar lugar ao cientificismo. Quais aspectos dos estudos de Taylor tm ligao com essa perspectiva cientfica? Vamos entender melhor? Segundo Chiavenato (2000), os principais mritos de Taylor esto ligados metodologia empregada, tais como: anlise dos tempos e movimentos; estabelecimento de padres precisos de execuo; treinamento do operrio; especializao do pessoal, inclusive a direo; criao do planejamento. Ainda segundo Chiavenato (2000), para entendermos a Administrao como cincia, podemos relacionar os seguintes aspectos: cincia em lugar de empirismo; harmonia em lugar de discrdia;cooperao e no individualismo; rendimento mximo, em vez de produo resumida; desenvolvimento de cada homem. Podemos citar como fator importante para esta anlise a identidade de interesses, quanto maior a prosperidade do patro, maior dever ser a prosperidade dos empregados, e isso deveria ficar claro para todos, pois assim haveria evoluo. 2.4 Organizao Racional do Trabalho (ORT) Taylor, conforme aborda Chiavenato (2003, p. 56) verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros que estavam envolvidos na produo. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada fase da operao ou atividade. Como h sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais adequado que outro, esses mtodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeioados por meio de uma anlise cientfica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a

critrio pessoal de cada operrio. Com base nisso, poderamos repensar como as tarefas e as atividades so desenvolvidas na empresa em que voc trabalha. Pense nisso! Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT). Segundo Chiavenato (2003, p. 57), a Organizao Racional do Trabalho se fundamenta nos seguintes aspectos: 1. anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos; 2. estudo da fadiga humana; 3. diviso do trabalho e especializao do operrio; 4. desenho de cargos e de tarefas; 5. incentivos salariais e prmios de produo; 6. conceito de homo economicus; 7. condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc; 8. padronizao de mtodos e de mquinas; 9. superviso funcional. Vamos detalh-los? 2.4.1 Estudo dos tempos e movimentos e anlise do trabalho A base para a racionalizao do trabalho dos operrios era o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O trabalho executado de forma mais objetiva e mais econmica por meio da anlise do trabalho, isto , da diviso e detalhamento de todos os movimentos necessrios a cada operao executada pelos trabalhadores. Observando repetida e atenciosamente a execuo de cada tarefa dos operrios, Taylor viu a possibilidade de desmembrar cada tarefa e cada operao em uma srie ordenada de movimentos simples, simplificados. Os movimentos desnecessrios eram eliminados, enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou conectados a outros movimentos para proporcionar economia de tempo e de esforo aos operrios. A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio da utilizao do cronmetro. A esse tempo mdio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais,etc.) para resultar o chamado tempo-padro, o tempo ideal. Com isso, padro-nizava-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado a sua execuo. Mtodo a maneira de se fazer algo para obter um determinado resultado. O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalizao do mtodo de trabalho do operrio e a fixao dos tempospadro para execuo das tarefas. Segundo Chiavenato (2003, p. 57), a ORT traz outras vantagens adicionais: 1. eliminao do desperdcio de esforo humano e dos movimentos inteis; 2. racionalizao da seleo e adaptao dos operrios tarefa; 3. facilidade no treinamento dos operrios e melhoria da eficincia e rendimento da produo pela especializao das atividades; 4. distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta ou excesso de trabalho; 5. definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do trabalho; 6. estabelecimento de uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo.

2.4.2 Estudo da fadiga humana O estudo dos movimentos humanos tem trs objetivos: 1. evitar movimentos inteis na execuo de uma tarefa; 2. execuo econmica dos movimentos teis do ponto de vista fisiolgico; 3. seriao apropriada aos movimentos (princpios de economia de movimentos). O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia humana. Gilbreth (outro importante colaborador de Taylor) efetuou estudos estatsticos e no-fisiolgicos (pois era engenheiro) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio. Verificou que a fadiga predispe o trabalhador para a diminuio da produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal; doenas e acidentes e diminuio da capacidade de esforos. Em suma, a fadiga um redutor de eficincia. 2.4.3 Homo Economicus Voc ver que, em todas as Teorias que estudaremos, teremos uma concepo de Homem, que retrata algumas de suas caractersticas e, sobre tudo, a forma como era visto pela Administrao. Vamos em frente! Na Administrao Cientfica, a sua concepo Homo Economicus. Significa dizer que as pessoas so influenciadas apenas por recompensas salariais e materiais. Os operrios no trabalham porque gostam, mas para poder satisfazer suas necessidades. Esse era o entendimento da poca. Segundo Motta e Vasconcelos (2002), podemos caracterizar o Homo Economicus da seguinte forma: ser humano considerado previsvel e controlvel, egosta e utilitarista em seus propsitos; ser humano visto como otimizando suas aes aps pesar todas as alternativas possveis; racionalidade absoluta; incentivos monetrios. 2.4.4 Condies de trabalho Em seus estudos, Taylor concluiu tambm que os mtodos e os incentivos salariais so importantes, mas no o nico caminho para se alcanar eficincia. Verificou que um conjunto de condies possibilitaria ganhos de produtividade. Vamos ver alguns exemplos: os instrumentos e ferramentas de trabalho devem ser adequados ao uso; o posicionamento das mquinas e equipamentos devem estar em conformidade; o ambiente fsico deve ser adequado (ventilao, iluminao, rudos, etc.). 2.4.5 Padronizao Dentro dos estudos da Organizao Racional do Trabalho, alm de estabelecer a necessidade da diviso do trabalho, da padronizao de mtodos e processos e de ter operrios especializados para cada funo, Taylor enfatizou a importncia da padronizao das mquinas, dos equipamentos, instrumentos e ferramentas para que houvesse diminuio da variao dos produtos fabricados. Dessa forma, tambm seriam eliminados os desperdcios. Imagine se hoje em dia as indstrias no fabricassem uniformemente os seus produtos. J pensou?

2.4.6 Superviso funcional Para Taylor, no bastava apenas especializar o operrio. Se no houvesse tambm supervisores especializados, com autoridade para comandar os oper-rios, no haveria boa produtividade. Segundo Chiavenato (2003, p. 62), superviso funcional nada mais do que a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. 2.5 Princpios da Administrao Cientfica Segundo Taylor, a gerncia das organizaes deveria atuar sob nova realidade. Novas atribuies e responsabilidades se faziam necessrias dentro da nova perspectiva da Administrao. Em linhas gerais, podemos descrev-las em quatro princpios fundamentais: a) princpio do planejamento: o empirismo deveria dar lugar aplicao de mtodos cientficos; b) princpio do preparo: os trabalhadores deveriam ser selecionados com base em suas aptides e adequados s atividades por meio de preparao e treinamento; c) princpio de controle: o trabalho deveria ser analisado, verificando-se o cumprimento das tarefas de acordo com as normas e planos previstos; d) princpio da execuo: as atribuies e atividades deveriam ser distribudas de forma a proporcionar que o trabalho fosse executado de forma disciplinada. Os estudos de Taylor influenciaram muita gente. Devemos destacar um empreendedor que, ao apropriar-se de alguns estudos de Taylor, conseguiu desenvolver sua indstria, incorporando novas e eficazes prticas de produo. Sabe quem ele? Seus carros circulam at hoje pelas ruas em todo o mundo? Vamos ver. 2.6 Henry Ford (1863-1947) , certamente, o mais conhecido de todos os precursores da Administrao Cientfica. Ford iniciou sua vida como um mecnico. Projetou um novo modelo de carro e, em 1899, fundou sua primeira fbrica de automveis. Em 1903, fundou a Ford Motor Co. Qual era a sua idia? Popularizar um produto antes confeccionado artesanalmente e destinado a milionrios, ou seja, vender carros a preos populares, com assistncia tcnica garantida, revolucionando a estratgia comercial da poca. Entre 1905 e 1910, promoveu a grande inovao do sculo XX: a produo em massa (at hoje as indstrias utilizam o mesmo conceito). Para Silva (2002, p. 129), embora no tenha inventado o automvel nem mesmo a linha de montagem, inovou na forma de organizar o trabalho: sua meta era a elaborao do maior nmero de produtos acabados, com maior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel. Esta inovao teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores invenes do passado da humanidade. Em 1913, conforme destaca Chiavenato (2003, p. 65) j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da empresa, coisa impensada at ento. Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de oito horas. Na poca, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, j tinha 88 fbricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000

carros por ano. Utilizou um sistema de concentrao horizontal por meio de uma cadeia de distribuio comercial prpria. Fez uma das maiores fortunas do mundo pelo constante aperfeioa-mento de seus mtodos e processos. A racionalizao da produo proporcionou a linha de montagem, que permite a produo em srie. Na produo em srie ou em massa, o produto padronizado, bem como o maquinrio, material, mo-de-obra e o desenho tambm, o que proporciona um custo mnimo. Segundo Chiavenato (2004, p. 65), a condio-chave da produo em massa a simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema: a) a progresso do produto por meio do processo produtivo planejada, ordenada e contnua; b) o trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busclo; c) as operaes so analisadas em seus elementos constituintes. 2.7 Princpios bsicos de Ford Ford adotou trs princpios bsicos, que segundo Chiavenato (2003) so: 1. princpio da intensificao: diminui o tempo de durao com o empregado imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colo-cao do produto no mercado; 2. princpio de economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida e dos salrios. A velocidade da produo deve ser rpida; 3. princpio da produtividade: aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e linha de montagem. Operrio ganha mais, o empresrio maior produo. Para concluir, Chiavenato (2004, p. 66) faz uma referncia a Henry Ford muito interessante, baseando-se na publicao de Stuart Crainer de 1998, intitulada Key Management Ideas: Thinkers that Changed the Management World, de 1998, onde tratava-o como um gnio do Marketing:
Ford teve uma incrvel intuio de marketing: concluiu que o mundo estava preparado para um carro financeiramente acessvel. Em seguida, buscou as tcnicas de produo em massa como a nica forma de viabiliz-lo. Ento definiu o preo de venda e desafiou a organizao a fazer com que os custos fossem suficientemente baixos para garantir aquele preo. Assim, deu ao mercado o que ele queria: modelos simples e acessveis. O problema pipocou trs dcadas depois, quando os outros fabricantes incluindo a GM comearam a acrescentar opcionais aos carros, enquanto Ford continuava fabricando os mesmos modelos simples, bsicos e de uma s cor: preta. O gnio de marketing perdeu a percepo e a noo daquilo que os clientes passaram a aspirar.

Na citao observe que a genialidade de um momento pode ser suplantada pelo comodismo ou pela falta de foco. Quando os concorrentes perceberam que Ford havia satisfeito apenas uma das necessidades dos clientes, eles criaram novas necessidades e novos meios de satisfao.

Para concluir, chamamos a ateno para o estudo da perspectiva clssica da Administrao. Essa perspectiva, que tem um foco eminentemente cientfico, organizase em torno dos trabalhos de Taylor e Ford.

3. Perspectiva Clssica: Teoria Clssica


Introduo Nesta aula, veremos as funes bsicas da empresa, segundo Fayol, e as funes do administrador. Vamos ver que, apesar do tempo que se passou, essas caractersticas ainda podem ser vistas nas empresas nos dias de hoje. Enquanto Taylor e outros engenheiros estudavam as empresas com foco em seus processos produtivos, e desenvolviam a Administrao Cientifica nos Estados Unidos, surgia em 1916, na Frana, a Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase nas tarefas realizadas pelos operrios, a Teoria Clssica se fundamentava na anlise da estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente e alcanar seus objetivos. Na realidade, o objetivo de ambas teorias era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Enquanto para a Administrao Cientifica essa eficincia era alcanada por meio da racionalizao do trabalho do operrio e no somatrio das eficincias individuais, na Teoria Clssica, ao contrrio, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura. Para garantir eficincia, todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como departamentos, por exemplo) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas) deveriam integrar-se. Samos da anlise das tarefas microabordagem e partimos para uma anlise mais ampla, estrutural. Pronto para mais essa viagem no tempo? Primeiro, vamos conhecer o personagem principal desta Teoria, Henri Fayol. Todos a postos? 3.1 Henry Fayol Henry Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas, entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro Administration Industrielle et Gnrale, publicado em 1916, nove anos antes de sua morte. Vamos entender melhor seus estudos? Uma parte importante so as funes bsicas da empresa. Veja se voc no encontra similaridades com a em que voc trabalha, ou com as quais se relaciona. 3.2 As funes bsicas da empresa Fayol a) Funes tcnicas: produo, fabricao ou transformao de bens ou servios da empresa. b) Funes comerciais: compra, venda, permutao ou troca. c) Funes financeiras: procura e gesto de capitais. d) Funes de segurana: proteo e preservao da propriedade, dos bens e das pessoas.

e) Funes contbeis: inventrios, registros, balanos, custos, controles e estatsticas. f) Funes administrativas: integrao das outras cinco funes, por meio do planejamento (previso), organizao, comando, coordenao e controle. Alega Fayol que
nenhuma das cinco funes essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Essas atribuies constituem outra funo, designada pelo nome de Administrao (FAYOL, citado por CHIAVENATO, 2003 p. 80).

A viso de Fayol sobre as funes bsicas da empresa considerada por muitos ultrapassada, mas na prtica devem ser contextualizadas historicamente, para uma anlise mais adequada. Hoje, as funes recebem o nome de reas da administrao: as funes administrativas recebem o nome de administrao geral; as funes tcnicas, o nome de rea de produo, manufatura ou operaes; as funes comerciais, de rea de vendas/marketing. As funes de segurana passam para um nvel mais baixo. Depois surgiu a rea de recursos humanos ou gesto de pessoas. Na prtica, no houve muita mudana, mas uma ampliao do escopo e das aes planejadas e executadas em cada uma das reas. Vamos aprofundar o conceito de Administrao? 3.3 Conceito de Administrao Fayol define administrao como a realizao das atividades adminis-trativas, que segundo ele so: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funes administrativas envolvem os elementos da Administrao, isto , as funes do administrador. Para voc lembrar facilmente, a vai um macete: POC3 a) Prever: tentativa de visualizao do futuro e a conseqente definio de planos de ao (esta funo configura-se a base da funo de planejamento); b) Organizar: conjugar o duplo organismo da empresa - material e social, transformando o plano em ao efetiva; c) Comandar: dirigir e orientar os empregados para que as tarefas sejam executadas; d) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos das pessoas; e) Controlar: verificar aspectos que permitam que tudo ocorra segundo regras estabelecidas e as ordens dadas pelo comando. So esses os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo, sendo localizveis e visualizveis no trabalho do administrador de qualquer nvel hierrquico ou rea de atividade da empresa como atividades administrativas essenciais, bsicas. Falando em nveis hierrquicos, veremos a seguir que, em cada nvel, as funes administrativas so aplicadas em diferentes POC3 graus. Vamos entender isso melhor?

3.4 Proporcionalidade das funes administrativas Para Fayol, citado por Chiavenato (2003, p. 82), o exerccio das funes administrativas proporcional ao nvel hierrquico ocupado pelo trabalhador, ou seja, ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo administrativa no est somente na rea estratgica da organizao, mas est presente em todos os seus nveis hierrquicos, de forma proporcional. Desta forma percebe-se que, medida que se desce na escala hierrquica,mais aumenta a proporo das outras funes da empresa, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes admi-nistrativas. Para facilitar esta importante anlise, vejamos o quadro a seguir.

Como vimos at aqui, os estudos de Fayol so muitssimo atuais. Veremos a seguir alguns princpios que nortearam os estudos de Fayol e que so aplicados e facilmente visualizados em muitas organizaes ainda hoje, respeitando algumas pequenas alteraes e diferenas de adaptao temporais. O que voc entende por princpio? No lembra incio, comeo, a base de algo, os fundamentos que garantem sustentao a algo? Fayol definiu 14 princpios fundamentais necessrios gesto eficiente das organizaes. Vejamos. 3.5 Princpios gerais de Administrao para Fayol A Administrao baseia-se em leis e princpios, como qualquer outra cincia. Fayol definiu os princpios gerais da Administrao, tendo como referncia alguns conceitos utilizados e desenvolvidos por outros autores de sua poca. Ele adota a denominao princpio, buscando afastar a idia de rigidez, indicando nas entrelinhas que tudo em termos de Administrao exige anlise, ponderao e bom senso. De qualquer modo, os princpios so universais, atemporais, circunstanciais e flexveis. Vamos ver quais so esses princpios? 3.5.1 Os 14 princpios gerais da Administrao Fayol Segundo Fayol, citado por Chiavenato (2003, p. 83), os 14 princpios gerais da administrao so: diviso do trabalho: consiste na especializao de tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia;

autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si; disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comporta-mento e respeito aos acordos estabelecidos; unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de um superior. o principio da autoridade nica; unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo; subordinao dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas; remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio; centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao; cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo princpio do comando; ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana; eqidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal; estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa; iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso; esprito de equipe: a harmonia e a unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

A Teoria Clssica tem por caracterstica um enfoque prescritivo e normativo, pois indica e detalha quais os elementos da administrao (funes do administrador), e quais os princpios gerais que o administrador deve adotar em suas aes, pressupondo assim, a eficincia em seus processos e atividades. 3.6 Diviso do trabalho e especializao A organizao se caracteriza por uma diviso de trabalho claramente definida. A diviso do trabalho constitui a base da organizao; na verdade a prpria razo da organizao (GULICK, citado por CHIAVENATO, 2003,p. 85). A diviso do trabalho conduz especializao e diferenciao das tarefas. Enquanto a Administrao Cientfica tinha como preocupao a diviso do trabalho no nvel do operrio, dividindo as atividades ou tarefas, a Teoria Clssica se preocupava com a diviso no nvel dos rgos que compem a orga-nizao, isto , com os departamentos, sees, unidades, etc., e essa diviso pode correr em duas direes, que segundo Chiavenato (2003, p. 85), so: a) verticalmente: segundo os nveis de autoridade e responsabilidade, defnindo os diferentes escales. Esses nveis aumentam medida que se sobe na hierarquia da organizao. a hierarquia que define a graduao das responsabilidades, conforme os diferentes graus de autoridade. Da a denominao autoridade de

linha para significar a autoridade de comando e hierrquica de um superior sobre um subordinado; b) horizontalmente: segundo os diferentes tipos de atividades da organizao (como na especializao de Fayol ou no principio de homogeneidade de Gulick). Em um mesmo nvel hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser responsvel por uma atividade especfica e prpria. A diviso do trabalho no sentido horizontal, que assegura homogeneidade e equilbrio, chamada de departamentalizao; refere-se especializao horizontal da organizao. A homogeneidade na organizao obtida quando so reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Qualquer um desses quatro fatores funo, processo, clientela, localizao proporciona, respectivamente, departamentalizao por funo, por processo, por clientela ou por localizao geogrfica. A idia bsica era de que quanto mais departamentalizada a organizao tanto mais eficiente ela ser. 3.7 Crticas Teoria Clssica da Administrao A Teoria Clssica sempre foi alvo de crticas, o que certamente auxilia na compreenso de seus aspectos bsicos e nos leva a reflexes importantes sobre o desenvolvimento da cincia da Administrao. Respeitar a perspectiva histrica um dos nossos grandes desafios, pois assim podemos enaltecer e observar criteriosamente as contribuies dadas por Fayol. Segundo Chiavenato (2003, p. 88-90), dentre as muitas crticas, podemos destacar as que esto listadas a seguir. a) Abordagem simplificada da organizao formal de modo geral, os autores clssicos da Administrao a concebem em termos lgicos, rgidos e formais, sem levar em conta os aspectos sociais que perpassam a realizao de seus processos. A organizao informal (que veremos adiante) no contemplada, e os aspectos formais so os nicos a serem considerados em sua anlise, pressupondo e ressaltando os esquemas lgicos pr-estabelecidos que baseiam a criao e o desenvolvimento das organizaes. A viso, portanto, prescritiva e normativa, mas de qualquer modo uma evoluo pensar em termos de estrutura, no mais apenas em termos das tarefas, como na Administrao Cientfica de Taylor. A figura a seguir ilustra bem este aspecto. Vejamos.

b) Ausncia de trabalhos experimentais um dos objetivos de Fayol, em sua Teoria Clssica, era elaborar uma Cincia de Administrao na qual o empirismo

c) d)

e)

f)

g)

e a improvisao seriam substitudos por tcnicas cientficas. De maneira efetiva, os princpios adotados pelos autores clssicos baseiam-se na observao e no senso comum, e em particular, o mtodo de Fayol era emprico e concreto, baseado na experincia direta e no pragmatismo, no possuindo, portanto, provas. Racionalismo extremo na concepo de Administrao novamente faz-se aqui referncia aos autores clssicos, que se preocupavam com a apresentao racional e lgica, mas detinham-se pouco na busca pela clareza das idias apresentadas, o que no caso da Teoria Clssica de Fayol configura-se como uma meia-verdade, j que conseguimos observar com clareza a aplicao de seus contedos nas organizaes. Teoria da Mquina a Teoria Clssica tambm comumente chamada de Teoria da Mquina pelo fato de considerar a organizao focalizando-a como um conjunto de aes meramente mecnicas, ou seja, como uma mquina. Esta perspectiva mecanicista tem a diviso do trabalho como seu sustentculo. Abordagem incompleta da organizao como acontece na anlise crtica da Administrao Cientfica, a preocupao da Teoria Clssica baseou-se apenas nos aspectos formais da organizao, no contemplando seus aspectos informais. preciso indicar que os problemas humanos da organizao eram levados em considerao, mas no existia um tratamento sistemtico da relao entre pessoas, grupos informais, conflitos e os processos decisrios nas organizaes. Abordagem de sistema fechado como a Administrao Cientfica, a Teoria Clssica tambm trata a organizao como um sistema composto de variveis perfeitamente conhecidas e previsveis. Sabemos hoje e preciso novamente considerar a poca desses estudos que a organizao est em constante troca com o ambiente em que se insere, ou seja, a organizao , na prtica um sistema aberto.

Apesar de todas as anlises crticas sobre a Teoria Clssica, ela , com certeza, a melhor abordagem a ser aplicada aos iniciantes dos estudos da administrao. A sua viso simples (o que no significa simplificada) da administrao permite uma boa visualizao de vrios aspectos imprescindveis ao bom entendimento do assunto. Como vivemos em uma era de intensas mudanas, pode parecer que seus estudos no se configuram em anlises que podem ser utilizadas nos dias de hoje, mas suas referncias basearam-se na estabilidade vigente poca. A compreenso desta teoria imprescindvel para o entendimento da moderna administrao. imprescindvel a sua formao profissional. 3.8 Taylor e Fayol anlise comparativa e complementar As anlises e estudos da Administrao Cientfica de Taylor e da Teoria Clssica, de Fayol, so cronologicamente concorrentes e foram desenvolvidas respectivamente nos Estados Unidos e na Europa, mais precisamente na Frana. Apesar disso, e considerando a estrutura de telecomunicaes da poca, que certamente dificultava o acesso informao e ao conhecimento, como se os dois homens criassem, simultaneamente, teorias que se complementavam, e que ajudaram a formar o movimento inicial da Administrao, vista como cincia. Segundo Silva (2001, p. 153), at Fayol, os problemas da administrao

concentravam-se nas indstrias, nos processos produtivos e, conseqentemente, na busca pela produtividade. A partir de seus estudos, o foco de observaes e os estudos voltam-se direo geral da empresa. A observao no fica mais restrita s oficinas, ao cho-de-fbrica, a organizao passa a ser conside-rada em sua totalidade. justamente nesse aspecto que reside a principal contri-buio de Fayol mostrar como processos administrativos complexos podem ser separados em reas interdependentes de responsabilidade ou de funes. Existia poca, ao compararmos as duas teorias, uma perspectiva de seu direcionamento em termos de anlise: a Administrao Cientfica baseava sua anlise no operrio, em uma viso de baixo para cima (bottom-up), onde estudava-se cientificamente o trabalho humano e o trabalho da mquina. Fayol, em contrapartida, direcionou seus esforos a partir da anlise do trabalho dos dirigentes da empresa, ou seja, em uma viso de cima para baixo (top down). Walther, citado por Silva (2001, p. 153), menciona que o grande mrito de Taylor foi o de ter sido o primeiro a tomar em considerao sria o fator humano como elemento principal da produo, submetendo-o a um estudo muito profundo. Fayol, como vimos, parte da chefia ou direo, e no do operrio. Para concluir, importante observar que tanto o Taylorismo quanto o Fayolismo apresentam-se como solues para o problema da fora humana. Taylor estudava as condies tcnicas do trabalho, enquanto Fayol se preocupava com a administrao da empresa. Percebe-se, ento, que no so estudos antagnicos, contrrios, um complementa o outro, especialmente pelas perspectivas (bottom-up etop-down). No quadro a seguir, de forma sinttica, visualizamos os caminhos e objetivos das duas teorias.

Com o quadro, esperamos que voc tenha compreendido as diferenas fundamentais entre as duas teorias, em ter o foco desses dois autores clssicos Taylor e Fayol. Para concluir, importante voc ter sistematizado as caractersticas da Teoria Clssica da Administrao. Essa teoria se organiza a partir dos estudos de Henry Fayol e as funes bsicas da empresa, principalmente. Fayol focava seus estudos na separao dos processos administrativos, enquanto Taylor cuidava dos processos produtivos.

4. Perspectiva Humanstica: Escola das Relaes Humanas


Introduo A Abordagem Humanstica nasce por volta de 1930 como um movimento de oposio Teoria Clssica que era vista, principalmente pelos trabalhadores e sindicalistas da poca, como exploradora e desumana. Ela traz consigo uma verdadeira revoluo para a administrao: a nfase passa da tarefa ou estrutura para o foco nas pessoas. A mquina, a sistemtica de trabalho e a organizao formal do lugar aos aspectos comportamentais, sociais e psicolgicos das pessoas em seu ambiente de trabalho. Estudiosos como Mary Parker Follet, Robert Owen, Oliver Sheldon e Chester Irving Barnard so os precursores da Teoria das Relaes Humanas com suas importantes experincias que serviram como uma preparao para a implantao dos ideais da Escola Humanstica ou das Relaes Humanas. Fatores como enfraquecimento do sindicalismo, a expanso da filosofia do Humanismo Industrial e as experincias de Hawthorne motivam o movimento. Em especial as experincias de Hawthorne, conduzidas por Elton Mayo a partir de 1923, sobre o comportamento humano e suas relaes com o trabalho, foram decisivas para consolidar esta escola de pensamento. As decorrncias de todo este movimento e suas contribuies mudaram a forma de lidar com as pessoas e a prpria linguagem nas organizaes que passaram a estudar e adotar estratgias a partir da motivao, liderana, comunicao, a descoberta da organizao informal e o estudo da dinmica de grupo. Deixa-se de lado o mecanicismo e racionalizao do trabalho e passase a enxergar o homem como um ser social que influenciado pelo meio e tem necessidades bsicas que precisam ser satisfeitas. Depois desta breve introduo, voc j deve estar ansioso para sugar mais este conhecimento. Ento no perca tempo, mergulhe fundo!!! 4.1 Teorias de Transio So teorias que, apesar de defenderem princpios clssicos, j constavam crticas, revises e reformulaes que se transformaram na base para o advento da Teoria das Relaes Humanas. Estes autores so classificados como autores de transio entre o classicismo e o humanismo. Na tabela a seguir observam-se algumas contribuies destes autores.

Mary Follett (1868-1933) se destaca antecipando muitos dos conceitos e concluses da experincia de Hawthorne, que estudaremos mais adiante. Uma das suas teorias o Princpio do Grupo. Segundo Silva (2001, p. 187), citando Follet, a verdade individual a verdade do grupo e que o homem no pode ter direitos fora da sociedade ou independente da sociedade ou contra a sociedade. A autora tambm formula A Lei da Situao, em que acredita que a situao concreta que governa as ordens e a ateno que as pessoas daro a estas ordens, ou seja, os elementos subjetivos, tais como a vontade pessoal da liderana, devem ser afastados do processo de deciso e que a situao que deve estabelecer o que certo e o que errado. Chester Barnard (1886-1961) tambm merece destaque por sua teoria A Natureza do Sistema Social Cooperativo, onde enxergava a organizao formal como um sistema cooperativo em que as pessoas s funcionam em conjunto com outras pessoas, em uma interao de relacionamentos sociais. Tambm estabeleceu as funes bsicas do executivo em trs categorias: prover um sistema de comunicao, promover a garantia dos esforos pessoais, para estabelecer uma relao cooperativa e formular e definir objetivos da organizao. Estas teorias abriram espao para grandes discusses acerca do comportamento humano dentro das organizaes e, aliadas s contribuies de Elton Mayo, consolidaram o movimento das Relaes Humanas. Conheamos agora um pouco deste autor revolucionrio? 4.2 Elton Mayo (1880-1949) De acordo com Silva (2001, p. 201), Mayo nasceu em Adelaide, na Austrlia, foi um psiclogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School, e certamente foi o mais importante incentivador e protagonista da Teoria das Relaes Humanas. Mayo foi o responsvel pela coordenao e realizao da experincia de Hawthorne detalhada a seguir que desencadeou uma srie de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho. Realizou quatro estudos importantes entre 1923 e 1944. O primeiro desses estudos foi desenvolvido em uma fbrica de tecidos na Filadlfia, onde ocorria uma intensa troca de funcionrios que se demonstravam tristes e deprimidos. Mayo acreditava que isto estava relacionado fadiga, ento, estabeleceu perodos de descanso ao longo do dia, o que no provocou grandes resultados. Houve significativa mudana no comportamento dos operrios quando eles passaram a participar da deciso de estabelecer os perodos mais convenientes ao descanso.

O segundo estudo desenvolvido foi experincia na fbrica de Hawthorne. Mas esta ser melhor detalhada a seguir. O terceiro estudo se desenvolveu em trs indstrias metalrgicas, em uma cidade da costa ocidental dos Estados Unidos, em que ocorria um alto ndice de absentesmo (falta de participao, de envolvimento efetivo), exceto em uma. Mayo descobriu que, nesta, o grupo tinha sua reputao valorizada, em conseqncia de treinamento dos chefes feito muito tempo antes, no sentido de preservar a dignidade pessoal do empregado e respeit-los. A quarta pesquisa foi realizada em uma fbrica de avies, em 1944, no sul da Califrnia, em que se constatava alta rotatividade da mo-de-obra chamamos isto de turn-over. Mayo verificou que destacava-se um grupo com esprito de equipe criado pelos gerentes, que motivavam a solidariedade com os demais participantes do grupo. O livro Problemas humanos de uma civilizao industrial, do prprio Mayo, considerado a bblia deste movimento, e foi publicado em 1933. Vamos estudar melhor essa Teoria? 4.3 A experincia de Hawthorne:desenvolvimento, concluses e contribuies Estes experimentos foram realizados na fbrica de equipamentos e componentes telefnicos, Western Eletric Co, no bairro de Hawthorne, em Chicago e so de extrema importncia na teoria das organizaes, por diversas razes. Primeiro, porque a partir desses estudos que os tericos das organizaes comearam a aprender como o trabalho de grupos, as atitudes e as necessidades dos empregados afetavam sua motivao e comportamento. Segundo, porque o programa pesquisou e mostrou a enorme complexidade do problema da produo em relao eficincia (produtividade). Os estudos de Hawthorne, que se desenvolveram de 1924 a 1932, foram divididos em quatro fases ou experincias, conforme veremos a seguir. a) Primeira fase os estudos da iluminao. Formaram-se dois grupos de operrios que faziam tarefas similares e em condies idnticas. Um desses grupos (observao) trabalhava sob intensidade de luz varivel, enquanto o outro grupo (controle) tinha intensidade constante. Pretendia-se saber se o efeito da iluminao tinha relao com a produtividade dos operrios. Os observadores no encontraram correlao direta entre as variveis, mas verificaram, desapontados, a existncia de uma varivel complicada de se isolar, denominada fator psicolgico. Os operrios reagiam experincia de acordo com seus conceitos pessoais, ou seja, eles viam-se na obrigao de produzir mais quando a intensidade de iluminao aumentava, ao contrrio, de quando diminua. Comprovou-se a predominncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico: a eficincia dos operrios afetada por condies psicolgicas. A partir disso, os pesquisadores eliminaram esta fase da experincia, por acreditar que os estudos poderiam ser atrapalhados. b) Segunda fase os estudos da sala de teste (1927). Foi criado um grupo de observao (ou grupo experimental): cinco moas montavam os rels, enquanto uma sexta operria fornecia as peas para abastecer o trabalho. O equipamento de trabalho era idntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peas que marcava a produo em fita perfurada. A produo foi o ndice de comparao entre o grupo experimental (sujeito a mudanas nas condies de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condies constantes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, alm de um observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o esprito de cooperao das moas. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e

esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho, etc.). A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 perodos, conforme tabela a seguir.

A experincia trouxe as seguintes concluses: as moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a superviso branda (ao contrrio da superviso de controle rgido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; havia um ambiente sem presses, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfao no trabalho; no havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador; houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizade entre si e tornaram-se uma equipe; o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produo, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.

c) Terceira fase o programa de entrevistas. Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condies fsicas de

trabalho e passaram a se fixar no estudo das relaes humanas no trabalho. Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes a respeito do treinamento dos supervisores. O programa obteve bons resultados e, em funo disso, foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000 empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931, adotou-se a tcnica da entrevista no diretiva, que permitia que os operrios falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prvio. d) Quarta fase os estudos da sala de observao de montagem de terminais. Para analisar a relao entre a Organizao Informal e a Organizao Formal da Fbrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condies de trabalho idnticas s do departamento. Um observador na sala e um entrevistador entrevistaram o grupo. Sistema de pagamento baseado na produo do grupo: o salrio s poderia ser maior se a produo total aumentasse. O observador pde notar que os operrios dentro da sala usavam uma poro de artimanhas logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes pressionando os mais rpidos para estabilizarem sua produo por meio de punies simblicas. 4.4 Concluses e contribuies da experincia de Hawthorne Produtividade x integrao social, comportamento social dos empregados, recompensas e sanes sociais, grupos informais, relaes humanas, importncia do contedo do cargo e aspectos emocionais foram algumas das principais temticas pesquisadas e que resultaram nas seguintes contribuies: a) nvel de produo resultante da integrao social. O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas sociais e expectativas grupais. Quanto maior a integrao social do grupo, maior a disposio para trabalhar; b) comportamento social dos empregados. Os trabalhadores no agem/reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administrao no pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos s influncias sociais desses grupos; c) recompensas e sanes sociais. Para a Teoria das Relaes Humanas, a motivao econmica secundria na determinao do rendimento do trabalhador, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e participao nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Da o conceito de homem social; d) grupos informais. Enquanto os clssicos se preocupavam com aspectos formais da organizao como autoridade, responsabilidade, especializao, etc., os humanistas se concentravam nos aspectos informais da organizao como grupos informais, comportamento social, crenas, atitude e expectativa, motivao, etc.;

e) relaes humanas. As relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes de outras pessoas; f) importncia do contedo do cargo. A especializao no a maneira mais eficiente de diviso de trabalho. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia; g) nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano merecem ateno especial da Teoria das Relaes Humanas. O comportamento humano passou a ser objeto de estudo e desencadeou em uma srie de pesquisas sobre a motivao, a liderana, a comunicao, a influncia da organizao informal e a dinmica de grupo. 4.5 Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas A abordagem humanstica trouxe um olhar diferenciado para os trabalhadores das organizaes vendo-os como criaturas sociais, dotadas de sentimentos, desejos e temores. Essa abordagem afirma que o comportamento humano uma conseqncia de uma combinao de vrios fatores motivacionais. As pessoas tm necessidades de diversos nveis que s so alcanadas na interao social, ou seja, por meio do grupo social a que esto ligadas. 4.5.1 A motivao humana Chiavenato (2003, p. 117) cita que Kurt Lewin, um importante psiclogo da poca, estudou o comportamento dos grupos e criou a Teoria do Campo que, segundo ele, o comportamento acontece em funo ou resultado da interao entre a pessoa e o meio ambiente que a rodeia. De acordo com Lewin, toda necessidade cria um estado de tenso no indivduo e uma predisposio ao. Satisfeita esta necessidade cria-se outra e assim por diante. Caso esta necessidade no seja satisfeita, cria-se um conflito ou uma frustrao. a) Necessidades humanas bsicas. A compreenso da motivao das pessoas indica o conhecimento das suas necessidades. A Teoria das Relaes Humanas, por meio de seus estudos, constatou a existncia de necessidades humanas bsicas. As necessidades motivam o comporta-mento humano, dando-lhe direo, norteando os seus passos. Que necessidades so essas? Veja no quadro a seguir.

b) Ciclo motivacional, frustao e compensao. A motivao o impulso que leva o indivduo a um comportamento que vise a satisfazer uma ou mais necessidades (j falamos um pouco sobre isso). Da advm o conceito de Ciclo Motivacional. O Homem permanece em estado de equilbrio psicolgico at que um estmulo quebre este equilbrio, criando uma necessidade qualquer. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao estado de equilbrio anterior. A tenso leva, obrigatoriamente, a um comportamento ou ao para alcanar a satisfao dessa necessidade. Quando a necessidade satisfeita, retorna-se a seu estado de equilbrio inicial at que outro estmulo sobrevenha. Quando uma necessidade no satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustrao pode levar agressividade, reaes de ordem emocional ou tambm alie-nao e apatia. 4.5.2 Liderana Enquanto a Teoria Clssica enfatizava a autoridade formal, considerando a chefia dos nveis hierrquicos superiores, a experincia de Hawthorne demonstrou a existncia de lderes informais que comandavam os grupos, auxiliando os operrios na coeso grupal. Conforme Chiavenato (2003) podemos classificar os tipos de liderana como: um fenmeno de influncia interpessoal: liderana a influencia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana, para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Ela decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traos pessoais de personalidade do lder. uma fora psicolgica, uma transao interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra; um processo de reduo da incerteza de um grupo : liderana um processo contnuo de escolha que permite empresa caminhar em direo a sua meta, apesar de todas as perturbaes internas e externas. O grupo tende a escolher como lder uma pessoa que pode lhe dar maior assistncia e orientao (que escolha ou ajude o grupo a escolher os rumos e as melhores solues para seus problemas) para que alcance seus objetivos;

uma relao funcional entre lder e subordinados: liderana uma funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma relao entre um indivduo e um grupo. Esse conceito repousa em uma relao funcional em que um lder percebido por um grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfao de suas necessidades. O lder surge como um meio para a consecuo dos objetivos desejados por um grupo. Indica o rumo para as pessoas; um processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao: liderana o processo de exercer influncia sobre pessoas ou grupos nos esforos para realizao de objetivos em uma determinada situao. A liderana depende da conjugao de caractersticas pessoais do lder, dos subordinados e da situao que os envolve.

4.5.2.1 Teorias sobre liderana A liderana constitui um dos temas mais estudados e pesquisados nas ltimas dcadas, e voc certamente j viu livros, filmes e outras formas de abordagem desse fenmeno. Vrias teorias sobre a liderana acompanharam o desenvolvimento da teoria administrativa e sua evoluo passa pela evoluo dos lderes e suas competncias. Como demonstrado a seguir, as teorias sobre liderana podem ser classificadas em trs grupos, segundo Faria (2002, p. 61). a) Teoria de traos de personalidade. a mais antiga das teorias sobre a liderana. Baseia-se na idia de que o lder possui uma caracterstica que o distingue dos demais, a partir de alguns traos, que so: fsicos energia, aparncia pessoal, estatura e peso; intelectuais adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana; sociais cooperao, habilidades interpessoais e habilidades administrativas; relacionados com a tarefa impulso de realizao, persistncia e iniciativa. b) Teorias sobre estilos de liderana. Essas teorias estudam a liderana com base no comportamento do lder em relao aos subordinados. Se, no primeiro caso, o conceito baseia-se no que o lder , neste, refere-se quilo que ele faz. A teoria mais conhecida de estilo de comportamentos a dos trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica de White e Lippitt. Os operrios que tinham lderes autocrticos apresentavam a maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderana liberal no se saram bem quanto quantidade e quanto qualidade. Com a liderana democrtica, os grupos apresentaram um bom nvel de produo, como observado, em que a liderana autocrtica regia os trabalhos, mas apesar disso, com uma qualidade de trabalho superior. O lder utiliza quase que obrigatoriamente os trs mecanismos de liderana, dependendo da situao em que se encontra, das pessoas e da tarefa a ser executada. O lder ora manda que ordens sejam cumpridas, ora consulta os subordinados antes de decidir algo. A chave do sucesso saber a hora e a maneira mais adequada de agir. 4.5.3 Comunicao Conforme Chiavenato (2003, p. 128), a comunicao constitui um dos processos fundamentais da experincia humana e da organizao social. uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:

a) proporcionar informao e compreenso necessria para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas; b) proporcionar as atitudes que promovam a motivao, a cooperao e a satisfao nos cargos. Para a Teoria das Relaes Humanas a comunicao um fenmeno social e importante instrumento de relacionamento e de entendimento das razes de tomada de decises das organizaes. 4.5.4 A organizao informal Ao conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se organizao informal (FARIA, 2002, p. 64). Para melhor compreenso, necessrio pensarmos na composio formal da organizao, que tem sua estrutura organizacional composta de rgos, cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos, etc. O comportamento dos grupos sociais est condicionado a dois tipos de organizao: a formal ou racional e a organizao informal ou natural. A organizao formal conduzida pelas normas da instituio, pela lei, por uma poltica de gesto, e pelas especificaes e padres sugeridos para que os objetivos possam ser alcanados (esses padres podem ser modificados pela empresa). A organizao formal tem um carter essencialmente lgico e extremamente racional. A organizao informal, por outro lado, possui uma caracterstica forte, a espontaneidade. A organizao informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradies, nos ideais e nas normas sociais que cada componente da organizao traz consigo. Traduz-se por meio de atitudes e disposies baseadas na opinio e no sentimento. Segundo Chiavenato (2003, p. 131), a organizao informal apresenta as seguintes caractersticas: a) relao de coeso ou de antagonismo as pessoas em associao com outras, situadas em diferentes nveis de setores da empresa, criam relaes pessoais de simpatia (de identificao); b) status os indivduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente de sua posio na organizao formal, adquire certa posio social ou status em funo do seu papel, participao e integrao na vida do grupo; c) colaborao espontnea a organizao informal um reflexo de colaborao espontnea que pode e deve ser aplicado a favor da empresa; d) a possibilidade da oposio organizao informal quando no bem entendida ou manipulada inadequadamente, a organizao informal pode se desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos da empresa; e) padres de relaes e atitudes os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de relaes e atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas, pois so interesses e aspiraes do grupo; f) mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais as pessoas participam de vrios grupos informais pelas relaes funcionais que mantm com outras pessoas em outros nveis e setores da empresa; g) a organizao informal transcende a organizao formal a organizao informal feita por interaes e relaes espontneas, cuja durao e natureza superam as interaes e relaes formais.

H uma grande diferena, no mesmo? Voc j deve ter percebido, em sua empresa, o funcionamento desses dois tipos de organizao. A partir desta aula, voc tem uma compreenso mais clara de como se d o funcionamento harmonioso de uma organizao, a partir da interao social. 4.6 Crticas Teoria das Relaes Humanas Apesar das suas importantes contribuies, a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio, a partir dos anos 50, e foi duramente criticada. Faria (2002, p. 70-71) relaciona, a seguir, as principais crticas: a) oposio cerrada Teoria Clssica tudo aquilo que esta preconizava, a Teoria das Relaes Humanas negava; b) inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais a Teoria das Relaes Humanas receberam uma interpretao inadequada e distorcida; em alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura, artificial e mesmo tendenciosa; c) concepo ingnua e romntica do operrio um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho, esta era a viso que os autores faziam; comprovouse depois, que nem sempre isso ocorreu; d) limitao no campo experimental o ambiente foi o mesmo das teorias anteriores: a fbrica; o comrcio, os bancos, os hospitais, as universidades, etc., no foram alvo de pesquisas. Logo, os resultados foram limitados; e) parcialidade nas concluses os aspectos informais so colocados em um plano superior e os formais relegados a um plano bem inferior; f) nfase nos grupos informais a coeso grupal colocada como fundamental para a produtividade; entretanto, pesquisas tm demonstrado no ser isto uma verdade, podendo at ocorrer o inverso; g) enfoque manipulativo das Relaes Humanas no fundo, a Escola de Relaes Humanas favoreceu Administrao; ela desenvolveu uma sutil estratgia de enganar os operrios, fazendo-os trabalhar mais e exigir menos; segundo alguns estudiosos, esta manipulao visava a modificar o comportamento do empregado em favor da Administrao. 4.7 Teoria Clssica x Teoria das Relaes Humanas

Dessa forma conclumos que a perspectiva humanstica transformou os conceitos at ento vigentes da Teoria Clssica, enfocando muito mais as necessidades humanas e entendendo o comportamento das pessoas dentro das organizaes a partir de experimentos e anlises efetuados por diversos autores, conforme constatamos. Apesar das crticas e oposies recebidas a Teoria das Relaes Humanas foi uma escola de pensamento que influenciou todo um contexto de uma poca e at hoje base para o entendimento da gesto de pessoas e das empresas.

5. Perspectiva Humanstica: Escola Comportamental


Introduo A Escola Comportamental ou Behaviorista um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas e surge no final da dcada de 1940. A nfase tambm nas pessoas, mas em um contexto organizacional muito mais amplo, no qual se deixam de lado as concepes ingnuas e romnticas da Teoria das Relaes Humanas e a nfase excessiva nas tarefas e na estrutura da Teoria Clssica. Valorizam-se o comportamento humano e a motivao.

A Teoria Comportamental da Administrao tem o seu incio com Kurt Lewin, Herbert Alexander Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris que so autores importantssimos dessa teoria. No campo da motivao humana, salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Clayton Alderfer, David C. McClelland, Victor Vroom, Stacy Adams, Skinner. 5.1 Dinmica de grupo e suas caractersticas Kurt Lewin (1890-1947), doutor em psicologia, nascido na Alemanha, foi uma das personalidades que marcaram a transio das relaes humanas para o novo movimento da psicologia industrial, ou seja, a aplicao da cincia psicolgica dentro das empresas. Segundo Lewin, citado por Silva (2001, p. 218), o grupo composto por um nmero restrito de pessoas (geralmente menos de sete), que gozam de livre interao durante um determinado perodo e se caracterizam pela solidariedade, continuidade e durao da associao, tamanho, papel e natureza das tarefas do grupo, objetivos e produo grupal, autonomia e acomodao dentro da organizao. A formao do grupo se d a partir do que se denomina consenso interpessoal, ou seja, o que se tem de comum entre os membros do grupo em termos de objetivos e os meios de alcan-los resulta em solidariedade grupal. Esta solidariedade determinada pela: interao, localizao (proximidade entre as pessoas), interesse comum (elementos que constituem a fora motivadora na coeso grupal), tamanho do grupo e a comunicao (para reduzir as tenses). Silva (2001, p. 218) revela que, uma vez formados, esses grupos se estruturam, controlam o comportamento dos seus participantes, tendem a resistir a mudanas e produzem lderes. E assevera que apesar das vantagens constatadas no trabalho de grupo, convm no perder de vista que a coeso pode funcionar em sentido oposto ao desejado pela administrao da empresa, a ponto de influenciar as pessoas no sentido

de diminuir a produo, fixar metas inferiores s previstas, produzir resistncia mudana ou sua aceitao. Depois dos trabalhos de Kurt Lewin os estudiosos enfatizam os pequenos grupos e sua relao com a superviso. Os estudos so divididos em duas categorias: os autores que do nfase aos aspectos sociolgicos (Chester Barnard, Herbert Simon e Philip Selznick) e os que enfatizam os aspectos psicolgicos (Elton Mayo, Chris Argyris e Amitai Etzioni). Ento surge o comportamentalismo como um novo modelo de pesquisa, procurando deixar as idias preconcebidas da dinmica de grupo e desenvolver uma viso analtica e experimental. Ser que isso vai dar certo? Vejamos ento como se aplicou a cincia psicolgica s organizaes. 5.2 Origens da Teoria Comportamental Segundo Chiavenato (2003, p. 328), a Teoria Comportamental fundamentada em alguns acontecimentos: oposio definitiva Teoria das Relaes Humanas; desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, com a qual se mostra eminentemente crtica e severa; crtica Teoria Clssica; incorporao da Sociologia da Burocracia; e a publicao dos trabalhos de Herbert Alexander Simon, que se destaca na tentativa de desenvolver uma cincia do comportamento humano isenta da considerao de valores. Simon bastante influenciado por Chester Barnard e cria o conceito de homem satisfatrio, em que procurava demonstrar que o objetivo da administrao no deveria ser maximizar a atividade e sim estabelecer uma estratgia ou curso de ao muito bom. Por isso, rejeita os fundamentos da racionalidade, da teoria dos jogos e do processo decisrio estatstico. Observa-se neste momento que h um deslocamento da experincia cientfica racional para os aspectos subjetivos e pessoais do ser humano. 5.3 Novas proposies sobre a motivao humana Na aula anterior, j estudamos sobre a motivao, lembra-se? Mas para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para explicar como as pessoas se comportam, estuda-se a motivao humana, surgindo diversos olhares sobre a questo. Os autores dessas teorias verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o seu comportamento e utilizar a motivao como um excelente meio para melhorar a qualidade de vida das pessoas (colaboradores, empreendedores, parceiros, fornecedores, clientes, etc.) nas organizaes. Analisemos agora algumas das principais linhas tericas sobre a motivao. 5.3.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham H. Maslow (1908-1970) uma das mais conhecidas teorias sobre motivao no estudo da administrao e do comportamento organizacional. Esse autor props que as necessidades bsicas sejam estruturadas em uma hierarquia de predominncia e probabilidade de surgimento, com ascendncia gradativa. Maslow estabeleceu sua teoria baseada na afirmao de que os indivduos se comportam para suprir suas necessidades mais imediatas, que esto priorizadas na escala a seguir.

As necessidades humanas variam conforme o indivduo, e no queira comparar suas necessidades com as de seus colegas, pois trabalho quase-perdido. A intensidade das necessidades e sua manifestao so variadas e obedecem s diferenas individuais entre as pessoas. Apesar disso, a Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow se fundamenta nos aspectos que voc v na figura abaixo.

a) necessrio satisfazer as necessidades dos nveis inferiores, pois somente quando este nvel se encontra satisfeito que o nvel imediatamente mais elevado surge na pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comporta-mento, dando oportunidade a outra que mais elevada se manifeste; b) nem todas as pessoas tm todas as necessidades propostas na pirmide satisfeitas; c) quando as necessidades mais baixas esto satisfeitas, as necessidades localizadas nos nveis mais elevados passam a dominar o comportamento; d) a frustrao ou a possibilidade de frustrao da satisfao de certas necessidades passa a ser considerada uma ameaa psicolgica. Essa ameaa produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano. 5.3.2 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg (1923-2000) formulou essa teoria para explicar o comportamento das pessoas no trabalho. Para ele, existem dois fatores que influenciam o comportamento das pessoas: fatores higinicos e fatores motivacionais. Esses dois fatores so independentes e responsveis pela satisfao profissional das pessoas. So totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional.

O oposto da satisfao profissional no a insatisfao, mas ausncia de satisfao profissional. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg pressupe os seguintes aspectos: a satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes: o contedo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa; e a insatisfao no cargo depende dos fatores higinicos ou insatisfacientes: o ambiente de trabalho, salrio, benefcios recebidos, superviso, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado. 6.3.3 Teoria ERC Desenvolvida por Clayton Alderfer esta teoria considerada uma variao da teoria de Maslow. Estabelece apenas trs nveis de necessidades. a) Necessidades de existncia (E) o desejo de bem-estar fisiolgico e material. b) Necessidades de relacionamento (R) o desejo de satisfao das rela-es interpessoais. c) Necessidades de Crescimento (C) o desejo de crescimento continuado e desenvolvimento pessoal. Alderfer define um componente denominado frustao-regresso para a situao em que o indivduo no consegue satisfazer uma necessidade de nvel mais alto, ento se frustra e retorna ativando o nvel anterior. 5.3.4 Teoria x e Teoria Y Douglas M. McGregor (1906-1964) compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y). A Teoria X a concepo tradicional de administrao. Baseia-se em convices errneas sobre o comportamento humano. Segundo Chiavenato (2003, p. 337), so estas: a) o homem indolente e preguioso por natureza; b) falta-lhe ambio; c) o homem egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao; d) resiste s mudanas; e) a sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina. A Teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico. As pessoas so visualizadas como meros recursos ou meios de produo. Para a Teoria X, a administrao caracteriza-se pelos seguintes aspectos: a) a administrao deve promover a organizao dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econmicos; b) a administrao um processo de dirigir os esforos das pessoas, incentiv-las, controlar suas aes e modificar o seu comportamento para atender s necessidades da empresa; c) as pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas; d) as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em funo dos objetivos da empresa;

e) a remunerao um meio de recompensa para o bom trabalhador, e punio para o empregado que no se dedique suficientemente realizao de sua tarefa. Vejamos agora os aspectos da Teoria Y. a moderna concepo de administrao de acordo com a Teoria Comportamental. De acordo com Chiavenato (2003, p. 338), baseia-se em idias e estudos, sem preconceitos, a respeito da natureza humana, tais como: a) as pessoas no tm desprazer inerente de trabalhar; b) as pessoas no so passivas ou resistentes s necessidades da empresa; c) as pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades; d) o homem mdio aprende sob certas condies a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade. A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao aberto, dinmico e democrtico, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. A administrao, segundo a Teoria Y, caracteriza-se pelos seguintes aspectos: a motivao, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa, todos esses fatores esto presentes nas pessoas; a tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais e mtodos de operao por meio dos quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais, dirigindo seus prprios esforos em direo aos objetivos da empresa. Para McGregor, a Teoria Y aplicada nas empresas por um estilo de direo baseado em medidas inovadoras e humanistas, a saber: a) descentralizao das decises e delegao de responsabilidade; b) ampliao do cargo para maior significado do trabalho; c) participao nas decises e administrao; d) auto-avaliao e desempenho. A seguir, demonstram-se as principais relaes entre a Teoria X e Y.

Como vimos, esta teoria estabelece dois estilos de administrao totalmente diversos um do outro. Voc j consegue visualizar e fazer uma relao com os estilos de gesto das atuais empresas? Que estilo voc vai adotar quando se tornar um administrador? Calma, vamos ver mais algumas teorias sobre a motivao e estilos de liderana, antes de decidir-se. 5.3.5 Perfis Organizacionais de Likert Rensis Likert (1903-1981), outro importante autor dessa teoria, prope uma classificao de sistemas de administrao, definindo quatro perfis organizacionais. A prpria nomenclatura explica o tipo de gesto. Vejamos. Sistema 1 Autoritrio Coercitivo . Mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar; pessoal de pouca qualificao e educao (empresas de construo civil ou industrial). Sistema 2 Autoritrio Benevolente. Tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada; coero para manter o controle sobre o comportamento das pessoas (reas de produo e montagens de empresas industriais, escritrios de fbricas, etc.). Sistema 3 Consultivo. reas administrativas mais organizadas e avanadas em termos de relaes com empregados (bancos e financeiras). Sistema 4 Participativo. Sofisticada tecnologia e pessoal altamente especializado (empresas de servios de propaganda, consultoria em engenharia e em administrao).

5.3.6 Teoria da Realizao David C. McClelland (1917-1998) percebeu que algumas pessoas tm um desejo intenso de realizao enquanto outras no se interessam pelo assunto. A partir disso, desenvolveu a Teoria das Necessidades Adquiridas, as quais so aprendidas e socialmente adquiridas por meio da interao com o meio ambiente. Classifica em trs categorias: a) necessidades de realizao: o indivduo tem necessidade do desafio para alcanar sua realizao pessoal ou sucesso profissional. Estas pessoas tm as seguintes caractersticas: gostam de assumir responsabilidades, correr riscos calculados, metas moderadas e no so motivadas pelo dinheiro; b) necessidades de Afeio. uma necessidade social de estabelecer vnculos mais estreitos entre as pessoas, de evitar conflitos e fazer fortes amizades. Estes indivduos so motivados pelos cargos que requerem uma interao freqente com os colegas de trabalho; c) necessidades de Poder. determinadas pessoas que tm necessidade de dominar, gerir cargos e influenciar para alcanarem os seus objetivos. Gostam de liderar, tomar decises, estabelecer metas e estar frente das atividades. 5.3.7 Outras Teorias da Motivao At aqui tivemos a oportunidade de conhecer um pouco de algumas teorias motivacionais. O foco destes estudos est em buscar o que motiva o comportamento e, por isso so consideradas, segundo Silva (2001) teorias de contedo.

Demonstraremos agora, de forma resumida, as teorias de processo, cujo foco se encontra em como o comportamento motivado.

Todas as teorias que vimos sobre a motivao so importantes e teis administrao, mas qual a melhor, a mais completa, a que poderamos adotar em nossas empresas? A combinao com aspectos das diversas teorias uma alternativa coerente, visto que o ser humano um indivduo complexo e vive em um ambiente dinmico em que no possvel enquadr-lo em uma nica teoria que responda a todas as possibilidades e circunstncias. Por isso importante conhecer a fundo todas estas teorias e aplic-las conforme o ambiente e a realidade das pessoas e das organizaes. 5.4 Crticas Teoria Comportamental indiscutvel a contribuio que a Teoria Comportamental trouxe para a Administrao, renovando os seus conceitos e buscando o conhecimento do comportamento humano para oferecer maior qualidade de vida s pessoas. Assim mesmo, foi alvo de crticas que destacamos a seguir, conforme discorre Chiavenato (2003, p. 359-362). a) nfase nas pessoas. A Teoria Comportamental marca definitivamente a transferncia da nfase na estrutura organizacional para a nfase nas pessoas. Contudo, os comportamentalistas pecam pela psicologizao de certos aspectos organizacionais como a Teoria das Decises, onde rotulam os indivduos como racionais e no-racionais, eficientes e no-eficientes, satisfeitos e no satisfeitos. Isto se tornou um exagero passvel de crticas. b) Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. Os behavioristas preocupam-se mais em explicar e descrever as caractersticas do comportamento organizacional do que em construir modelos e princpios de aplicao prtica. c) Profunda reformulao na filosofia administrativa. Os comportamentalistas mostram um novo conceito democrtico e humano de colaborao-consenso e de

equalizao de poder, privilegiando as organizaes democrticas, menos estruturadas hierarquicamente e menos autocrticas. d) Dimenses bipolares da Teoria Comportamental. Os principais temas da Teoria Comportamental so bipolares, como: anlise terica x emprica (prtica e teoria juntos); anlise macro x micro (organizao global e indivduo); organizao formal e informal; anlise cognitiva x afetiva (razo e emoo). e) A relatividade das Teorias de Motivao. As teorias de motivao apresentadas por Maslow e Herzberg so relativas e no absolutas, mas contriburam de forma efetiva para a Teoria Geral da Administrao (TGA). f) Influncia das cincias do comportamento sobre a Administrao. A Teoria Comportamental mostra a mais profunda influncia das cincias do comportamento na Administrao, seja por meio de novos conceitos sobre o homem e suas motivaes ou sobre a organizao e seus objetivos. g) A organizao como um sistema de decises. A Teoria das Decises refere-se mais aos efeitos dos processos formais, deixando de lado os processos interpessoais que no esto includos na organizao formal. h) Anlise organizacional a partir do comportamento. H autores cuja preocupao centra-se no indivduo, suas predisposies, reaes e personalidade dentro do panorama organizacional. H os que consideram a organizao como um meio de proporcionar pessoa uma srie de recompensas e oferecer o mais alto nvel de motivao. H tambm os que consideram a organizao como um conjunto de pessoas comprometidas em um contnuo processo de decises. i) Viso Tendenciosa. Tambm incorreu no equvoco de padronizar as suas proposies no levando em conta as diferenas individuais de personalidade das pessoas. Tanto os aspectos subjetivos como as diferentes interpretaes pessoais da realidade foram desprezadas. Para concluir, parafraseando Chiavenato (2003), podemos dizer que a contribuio da Teoria Comportamental importante, definitiva e inarredvel, pois marca e transforma profundamente o pensamento dos tericos da administrao e conseqentemente a maneira de se administrar, saindo de um enfoque mecanicista, totalmente racional e estrutural para uma nfase nas pessoas e no modo como se comportam a partir de determinados fatores motivacionais. Desta forma prope aos administradores que conheam melhor os mecanismos da motivao para poder gerir com mais eficincia as organizaes a partir do entendimento das necessidades das pessoas.

6. Perspectiva Moderna: Teorias dos Sistemas e Teoria Contigencial


Introduo Em todos os estudos sobre a administrao das empresas, buscava-se conhecer e compreender de que forma as organizaes eram estruturadas e isso trouxe muitas contribuies para o alcance da eficincia. Em determinado momento, comearam a desenvolver teorias imaginado-as como sistemas. Os primeiros estudos com esse enfoque foram feitos por Norbert Wiener (1864-1964). Wiener foi matemtico e pesquisador do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), e desenvolveu o escopo da ciberntica.

Anthony Stafford Beer, um ingls excntrico, nascido em 1926, foi quem transformou a ciberntica em instrumento prtico da Administrao. Em seu livro Cibernetics and Management (1959), definiu a ciberntica como a cincia da organizao eficaz. Sua tese fundamental afirma que as organizaes so como pessoas: tm um crebro e um sistema nervoso central. Segundo o autor, muitos dos problemas empresariais repousam na incompreenso do funcionamento de seus sistemas. A Teoria de Sistemas baseada no trip: cincia de sistema a explorao cientfica de todos e da totalidade, tecnologia de sistema tcnicas, modelos e abordagens matemticas de engenharia de sistemas e na filosofia de sistema a reorientao do pensamento e viso do mundo. A partir destes estudos a Administrao se torna mensurvel, quantitativa, tecnolgica e sistmica. Em seguida, surge a Teoria Contigencial como um desenvolvimento da Teoria de Sistemas, ampliando os conceitos de ambiente e fatores influenciadores que diferenciam e especificam a organizao em funo das situaes e circunstncias em que se encontra a empresa. Estabelece que situaes diferentes exigem prticas diferentes e sugere a utilizao das teorias tradicionais, humansticas, comportamentais e de sistema separadamente ou combinadas para as solues organizacionais. Chegamos aos tempos atuais de complexidade, competitividade, criatividade e muita tecnologia. Ser possvel ainda administrar como na era clssica? Analise estas novas teorias, reflita e responda. Vamos em frente!!! 6.1 A origem da Teoria Geral dos Sistemas Segundo Silva (2001, p. 350), a soluo de problemas, nos dias de hoje, exige um grande enfoque para sistemas, ou seja, um entendimento mais amplo do que ocorre na organizao e ao seu redor. A viso do problema como um todo denominada viso sistmica, um ponto de vista holstico. Por volta de 1940, Ludwig Von Bertalanffy (19011972), um bilogo alemo, iniciou o movimento de volta ao pensamento aristotlico. A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o prprio Bertalanffy, tem por finalidade identificar as propriedades, princpios e leis caractersticas dos sistemas em geral, independentemente de suas caractersticas particulares, da natureza dos elementos que o compem e das relaes existentes entre estes elementos. De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, so aplicveis a qualquer rea de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendncia em direo a teorias generalizadas. Bertalanffy prope uma nova teoria cientifica, a Teoria Geral de Sistemas, que tem princpios semelhantes aos que governam sistemas biolgicos. Esses princpios gerais so idias vinculadas ao desenvolvimento e ao surgimento da automao e da ciberntica, que vimos anteriormente. Silva (2001) ensina que um sistema pode ser definido como o conjunto de elementos interativos e relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo. Para entendermos a Teoria de Sistemas e sua difuso, Chiavenato (2003,p. 474) prope duas caractersticas obrigatrias aos sistemas: a) funcionalismo: embora esta palavra apresente vrias conotaes, fundamentalmente o termo d nfase a sistemas de relacionamento e unificao das partes e dos subsistemas em um todo funcional. O funcionalismo procura ver nos sistemas suas partes componentes, realando que cada elemento tem uma funo a desempenhar no sistema mais amplo;

b) holismo: um conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo. a concepo de que todos os sistemas se compem de subsistemas e seus elementos esto interrelacionados. Jan Christian Snuts citado por Chiavenato (2003, p. 475), afirma que holismo a tese que sustenta que as totalidades representam mais do que a soma das partes. Com a Teoria Geral de Sistemas, comeamos a perceber uma mudana no ponto de vista e na concepo dos aspectos referentes s organizaes. Assim, abandonamos o entendimento da organizao em que apenas observvamos as suas particularidades, que podemos chamar de viso atomstica, de tomo, pequena, pormenorizada, e partimos para a anlise e conceituao da organizao como um sistema complexo de variveis, tornando-se cada vez mais importante na sua anlise e compreenso como algo muito mais complexo. Assim temos a viso holstica, totalizada, ampla. Idalberto Chiavenato, em seu livro Introduo Teoria Geral da Administrao, menciona um painel, no qual podemos identificar vrios conceitos de sistemas. Sistema um conjunto de elementos em interao recproca. Sistema um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando uma totalidade. Sistema um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam, caso operassem de maneira isolada. Sistema um conjunto de unidades combinadas que formam um todo organizado cujas caractersticas so diferentes das caractersticas das unidades. Sistema um todo organizado; um conjunto de combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio orientado para uma finalidade. 6.2 Principais conceitos, caractersticas e parmetros dos sistemas Segundo Faria (2002, p. 134), devemos fazer uma distino quanto natureza dos sistemas, que podem ser: abertos quando existe relao com o ambiente, ou fechados hermticos, sem influncia ambiental. Assim sendo, extremamente importante para a teoria da organizao que esteja bem definida a classificao das organizaes em sistemas fechados ou abertos. Um sistema fechado aquele que no realiza intercmbio com o seu meio externo, tendendo necessariamente para um progressivo caos interno, desintegrao e morte. Nas teorias anteriores da Administrao, a organizao era independente, no analisava o que acontecia a sua volta, focando a estrutura, tarefas e relaes internas formais, sem referncia alguma ao ambiente externo. J o sistema aberto pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante interao e interdependncia, constituindo um todo sinrgico (o todo maior do que a soma das partes), orientado para determinados propsitos e em permanente relao de interdependncia com o ambiente (NASCIMENTO, citado por CHIAVENATO, 2003, p. 477). A perspectiva de sistema aberto, Faria (2002, p. 135) define-o como aquele que interage com o ambiente, adaptando-se s mudanas ambientais. O sistema aberto compete com outros sistemas, o que no ocorre com o sistema fechado. O sistema fechado autnomo, excludo e isolado do mundo, sem receber suas influncias. No caso especfico das empresas, existe interao com o seu meio ambiente (concorrentes, fornecedores, clientes, etc.) e outros agentes externos, influindo e recebendo as influncias desse ambiente.

6.2.1 Hierarquia de Sistemas Poucos autores deram importncia e aprofundaram-se no entendimento de quo difusos so os sistemas e de que forma contribuem para a criao de dificuldades que nos perturbam, e de como o termo sistema abrange uma vasta amplitude do nosso universo, desde o fsico at o organizacional. Kenneth Bouding citado por Silva (2001, p. 354) fez uma classificao dos sistemas presentes em nosso universo, distribuindo-os da forma como voc ver a seguir.

6.2.2 Caractersticas dos Sistemas Silva (2001, p. 355) relaciona caractersticas comuns das organizaes. Nas organizaes vistas como sistemas abertos, podemos identificar as seguintes: a) o ciclo de eventos: toda organizao se engaja em um ciclo de eventos que envolvem a importao, a transformao e a exportao de energia. O uso do termo energia, aqui, reflete a influncia da Teoria Geral de Sistemas como concebida nas cincias biolgicas e est relacionado com a organizao das coisas vivas. Para uma empresa de negcios, a energia toma a forma de recursos humanos, recursos financeiros, materiais e equipamentos, e produtos/servios elaborados; b) a entropia negativa: uma segunda caracterstica das organizaes como sistemas abertos que elas importam mais energia do que exportam. Essa caracterstica chamada, s vezes, de entropia negativa, o que simplesmente significa que um sistema

aberto, para sobreviver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar. Para uma empresa de negcios, uma ilustrao bvia da entropia negativa a lucratividade a longo prazo; mas isto se refere a todas as formas de energia e no s aos recursos financeiros; c) o processamento da informao: a terceira caracterstica de um sistema aberto, que processa para escolher que informaes sero permitidas dentro do sistema, para a armazenagem e interpretao das informaes e para decidir sobre as respostas para a informao analisada. Uma vez que a capacidade de processamento da informao de qualquer sistema limitada, os sistemas devem ter processos de codificao que selecionem as informaes entrantes. As organizaes no podem processar todas as informaes disponveis no seu ambiente; d) o crescimento e a manuteno: uma quarta caracterstica dos sistemas abertos que eles apresentam ambas tendncias de crescimento e manuteno, isto , existem foras nos sistemas que favorecem a estabilidade e resistem mudana, mas tambm existem foras, nos sistemas abertos, que favorecem a mudana e procuram oportunidades para inovao, renovao e crescimento. O sistema aberto est em contnua interao com o seu ambiente e alcana um estado estvel ou equilbrio dinmico, enquanto ainda mantm a capacidade de trabalho ou a energia de transformao. O balanceamento ao longo do tempo das tendncias de crescimento e da manuteno serve para manter o carter bsico do sistema; e) eqifinalidade: a caracterstica que define que um sistema aberto pode alcanar o mesmo estado final, a partir de diferentes condies iniciais e por meio de uma variedade de caminhos. A eqifinalidade destaca a flexibilidade na seleo dos meios que sero utilizados para alcanar os fins. A eqifinalidade cria uma relao das metas com os mtodos. Para que tenhamos uma melhor viso e entendimento da organizao como um sistema aberto, veja o esquema demonstrativo a seguir. Dois aspectos so importantes nessa abordagem: o comportamento independente e a abertura aos insumos ambientais.

Os sistemas organizacionais podem ser ainda divididos em trs nveis: a) tcnico: parcelamento de tarefas; b) organizacional: coordenao do parcelamento das tarefas;

c) institucional: responsvel pelo relacionamento entre a organizao e o meio ambiente. 6.2.3 Parmetros dos sistemas Segundo Faria (2002, p. 134), os sistemas so caracterizados por seus parmetros, e estes so constantes arbitrrias, caracterizadas por suas propriedades. Essa colocao deve-se ao fato de o sistema ser um processo em marcha, em movimento conforme a figura a seguir. Os parmetros so: entrada ou insumo (input); processamento (throughput); sada ou resultado (output); retroao ou retroalimentao (feedback); ambiente.

isso a. Fechamos a Teoria de Sistemas. Tenho certeza de que ficou claro para voc a importncia desta teoria. s lembrarmos de alguns sistemas que nos cercam no dia-a-dia, para fechar: sistema nervoso, sistema de transporte, sistema de televiso, etc. Agora analisemos a Teoria Contingencial, suas caractersticas e contribuies para a Administrao. 6.3 Teoria Contigencial A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa, tudo relativo, tudo depende (entendeu agora a dica do fim da aula anterior, n!). O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente relevantes para a abordagem contingencial, porm no so suficientes, pois importante conhecermos as relaes funcionais entre o ambiente externo e as prticas administrativas. 6.3.1 As origens da Teoria Contingencial A Teoria da Contingncia nasceu a partir de pesquisas feitas para identificar os melhores modelos de estruturas organizacionais para alguns tipos de segmentos de atividade. A estrutura de uma organizao e o seu funcionamento dependem da interface com o ambiente externo, estando merc de determinados acontecimentos que podem configurar-se como ameaas, mas tambm como oportunidades, se for o caso, no havendo uma nica e melhor forma de organizar. De acordo com Idalberto Chiavenato (2003, p. 504) e Vasconcelos (2002, p. 214), as pesquisas que embasaram a Teoria Contingencial foram: os estudos de Woodward,

as pesquisas de Burns e Stalker, os estudos de Lawrence e Lorsch, a pesquisa de Chandler e a Teoria da Universidade de Aston. A seguir detalharemos estas teorias. Prepare-se para mergulhar nestes estudos. 6.3.2 Tecnologia e estrutura segundo Joan Woodward e Perrow Os estudos da sociloga industrial inglesa, Joan Woodward so comparados aos estudos de Hawthorne em termos de importncia para o movimento da Teoria Contigencial e na sua contribuio para a Administrao passar a levar em conta o papel da tecnologia na gesto das empresas. Esta pesquisa, tambm chamada de determinismo tecnolgico, abrangeu cerca de 100 empresas, com mdia de 100 empregados e foi classificada em trs tipos distintos de sistemas de produo, conforme Silva (2001, p. 368): a) unitrio e de pequenos lotes em que a produo era baseada nos pedidos da empresa, tendo somente o marketing como primeira atividade; b) grande quantidade e produo em massa em que os programas de produo no eram diretamente dependentes dos pedidos da empresa; c) processo contnuo em que a importncia de manter um mercado significava que o marketing era a atividade central e crtica. Estes estudos sofreram reestruturaes, entre 1958 e 1965, que influenciaram os seus resultados. Tinha como premissa bsica que as empresas que mais investiam em tecnologia tendiam a ser mais desenvolvidas e de maior sucesso, ou seja, de acordo com a adaptao da tecnologia e estrutura empregada na organizao. Estes estudos foram ampliados e melhorados por Charles Perrow, que atribuiu duas dimenses importantes da tecnologia: a extenso para a qual a tarefa do trabalho previsvel ou varivel; e a extenso para a qual a tecnologia pode ser analisada. A variabilidade est relacionada com o nmero de casos excepcionais ou imprevisveis e extenso em que os problemas so conhecidos em um sistema de produo. J a anlise da tecnologia se refere medida em que as atividades so desmembradas e altamente especficas, e extenso em que os problemas podem ser resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso dos procedimentos de rotina (SILVA, 2001, p. 370). Perrow atribui a previsibilidade e anlise da tecnologia em funo do tipo de tecnologia que se emprega. 6.3.3 Pesquisa de Burns e Stalker Dois socilogos industriais pesquisaram vinte indstrias inglesas para verificar a relao existente entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas indstrias. Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos: organizaes mecansticas e orgnicas. No quadro a seguir, observe como se diferenciam as organizaes mecansticas e orgnicas.

6.3.4 Ambiente e estrutura segundo Lawrence e Lorsch Segundo Chiavenato (2003, p. 508) e Silva (2001, p. 375), ambiente tudo aquilo que envolve uma organizao. Esta, como um sistema aberto, interage com o ambiente no qual est inserida e dele recebe influncia. O ambiente pode ser analisado em dois segmentos o ambiente geral e o ambiente de tarefa. Ambiente geral constitudo por um conjunto de condies, que afetam direta ou indiretamente as organizaes, as principais so: a) condies tecnolgicas: as organizaes precisam adaptar-se tecnologia para no perder a sua competitividade; b) condies legais: leis de carter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc., que constituem elementos normativos para a vida das organizaes; c) condies polticas: so decises e definies polticas tomadas em nvel federal, estadual, municipal que influenciam as organizaes; d) condies econmicas: a inflao, a balana de pagamentos do pas, a distribuio de renda interna, que no passam sem exercer influncias nas organizaes; e) condies demogrficas: populao, etnia, religio, distribuio geogrfica, determinam as caractersticas do mercado atual e o futuro das organizaes; f)condies ecolgicas: poluio, clima, transportes, comunicaes,intercmbio entre seres vivos e seu meio ambiente; g) condies culturais: a prpria cultura de um povo penetra nas organizaes. Ambiente de tarefa o mais prximo de cada organizao, do qual extrai as suas entradas e no qual depositam as suas sadas. Tambm podemos dividir em outros segmentos: fornecedores de entradas - de todos os tipos de recursos que uma organizao necessita para trabalhar, recursos materiais, financeiros, humanos, etc.; clientes ou usurios - consumidores das sadas da organizao; concorrente disputa com outras organizaes; e entidades reguladoras sindicatos, associaes de classe, rgos regulamentares do governo, rgos protetores do consumidor.

6.3.5 Pesquisa de Chandler estratgia e estrutura O historiador Alfred Chandler fez uma pesquisa, em 1962, sobre a evoluo das grandes empresas. Procurou relacionar as mudanas estruturais das organizaes com a estratgia de negcios, por meio de um estudo extenso das empresas Du Pont, General Motors, Standar Oile Sears Roebuck. Escolheu essas quatro organizaes por serem inovadoras na criao de uma estrutura bem sucedida para administrar uma grande e complexa empresa. Chandler identificou que as grandes organizaes passaram por um processo histrico com quatro fases distintas: acumulao de recursos, racionalizao do uso dos recursos, continuao do crescimento e racionalizao do uso de recursos em expanso. a) Acumulao de recursos: nessa fase aps a Guerra da Secesso Americana (1865), devido ao rpido crescimento das cidades, a maioria das empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com as matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e a aquisio de empresas fornecedoras, caracterizando o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento da economia de escala. b) Racionalizao do uso de recursos: as novas empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois havia o acmulo de recursos (instalaes e pessoal) mais do que o necessrio. Os lucros dependeriam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado; em outros termos, deveriam se preocupar com o planejamento (produo e entrega); organizao (departamentos) e coordenao (fabricao x engenharia, desenho do produto x comercializao, compras x fabricao). c) Continuao do crescimento: a reorganizao das empresas possibilitou um aumento de eficincia nas vendas, compras, produo e distribuio, fazendo os custos diminurem. No entanto, o mercado foi se tornando saturado, provocando a reduo dos lucros, das oportunidades de diminurem ainda mais os custos. Em conseqncia, essa situao obrigou as empresas a procurarem novos mercados e novos produtos, ou seja, a opo pela diversificao. Da as mudanas na estrutura organizacional para agasalhar novos departamentos como Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia de Produto e Desenho Industrial. d) Racionalizao do uso de recursos em expanso: nesta fase, as empresas enfatizaram estratgias que conciliassem novas linhas de produto e novos mercados. A demanda era por uma estrutura que atendesse complexidade crescente de produtos e operaes, levando, portanto, a um desenho divisional departamentalizado. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, do planejamento a longo prazo, da administrao para os objetivos e avaliao de desempenho de cada diviso. De um lado, a descentralizao das operaes e, de outro, a centralizao de controles administrativos. Em resumo: diferentes ambientes levam as empresas a adotarem novas estratgias e as novas estratgias exigem diferentes estruturas organizacionais para que possam ser implementadas com eficincia e eficcia. 7.3.6 Os estudos da Universidade de Astons estrutura e tamanho A pesquisa da Universidade de Astons consiste em estabelecer uma relao entre o tamanho das organizaes e seu nvel de formalizao, especializao, padronizao e centralizao. Busca responder a questionamentos do tipo: organizaes deveriam ser mais burocrticas medida que crescem? Ou para que

tamanhos de organizaes as caractersticas burocrticas so mais adequadas? Silva (2001, p. 380) afirma que
[...] a equipe de Aston concluiu que a tecnologia somente um dos fatores que influenciam a estrutura administrativa. Os estudiosos observaram que a tecnologia afeta aqueles aspectos da estrutura administrativa que esto prximos do fluxo de trabalho. Em organizaes pequenas, tais como as estudadas por Woodward, a estrutura geral ser mais influenciada pela tecnologia; entretanto, em organizaes grandes, o tamanho se torna crtico na determinao do nvel de Burocracia. Isto semelhante aos argumentos dos tericos do tamanho em relao ao nvel da estrutura.

Os estudiosos de Aston, concluram que quanto maior a organizao, maior a associao entre mais Burocracia e desempenho superior. J nas pequenas empresas, os melhores desempenhos esto com as empresas de gesto mais informal. 6.4 A organizao e seus nveis Para Chiavenato (2003, p. 524) e Silva (2001, p. 384), as organizaes, frente aos desafios externos e internos, diferenciam-se nos trs nveis organizacionais. a) Nvel Institucional habilidade estratgica: aquele em que interage o nvel estratgico com o ambiente. ele o responsvel direto e oficial para fazer leituras dos sinais ambientais externos organizao, interpret-los e gerar planejamentos para ela com relao a eles. interessante perceber que o ambiente, por si, no apresenta seno oportunidades e ameaas para as empresas que com ele se relacionam, mas nem sempre (ou quase nunca) as empresas identificam como tais a dinmica ambiental. Neste ponto, surge o conceito de incerteza, o qual identifica a inabilidade das organizaes em reagirem eficaz e eficientemente quando defrontadas com a instabilidade do ambiente. Assim, por exemplo, aquilo que potencialmente apontaria boas oportunidades de negcio para a empresa pode no receber tratamento adequado por parte desta, significando, muitas vezes, perder-se lugar confortvel no trem da Histria; ou, ainda pior, a organizao pode interpretar de forma errnea movimentos externos e, conseqentemente, incorrer em sria ameaa a sua estrutura. Portanto, o nvel organizacional chamado de institucional o que lida diretamente com a incerteza por ele gerada - e o que precisa dar uma rpida resposta estratgica. b) Nvel Intermedirio habilidade ttica: tambm chamado nvel mediador assume a funo de adequar as elucubraes do nvel institucional realidade da organizao, transferindo ao prximo nvel, o operacional, a responsabilidade direta pela implementao das idias. De um lado, faz contato com situao de extrema instabilidade - quando interage com o nvel institucional - e, de outro, com protocolos, sobretudo, rgidos e previsveis - quando faz interface com o nvel operacional. c) Nvel Operacional habilidade tcnica: responsvel pela execuo cotidiana das tarefas e operaes organizacionais, acontece em ambiente de baixa instabilidade devido s contingncias ambientais, mas faz face, em contraponto, grande mobilidade tecnolgica. 6.5 O Homem Complexo Para Chiavenato (2003, p. 537), a Teoria Contingencial prope uma concepo contingencial em que visualiza o homem como um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidade. Na realidade, o homem no somente complexo, mas varivel, tem muitas motivaes, que se encontram dispostas

em certa hierarquia e sujeitas a mudanas de situao para situao e de momento para momento. Trs so os enfoques bsicos de conhecimento do homem: o homem um ser transacional no s recebe insumos do ambiente e reage aos mesmos, mas tambm proativo, antecipando-se e, muitas vezes provocando as mudanas ambientais; o homem tem um comportamento dirigido para objetivos capaz de ter objetivos e aspiraes e de aplicar grandes doses de esforo para alcan-los; os sistemas individuais no so estticos as percepes do individuo sofrem alteraes medida que filtram informaes para dentro e para fora, permitindo a manuteno do sistema individual e a aprendizagem por meio de novas experincias. 6.6 O Modelo Contingencial da Motivao baseado em uma estrutura uniforme, hierrquica e universal de necesidades por teorias que rejeitam idias preconcebidas e reconhecem tanto diferenas individuais quanto diferentes situaes em que podem ocorrer. Para Chiavenato (2003), a produtividade individual depende de trs foras bsicas que atuam dentro do indivduo: expectativas: so os objetivos individuais e a fora do desejo de atingi-los; recompensas: a relao percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais; relaes entre expectativas e recompensa : a capacidade percebida de aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. A harmonia entre as expectativas e as recompensas a chave para que os nveis de motivao mantenham-se elevados. Como voc poderia trabalhar isso em sua organizao? Boa reflexo. 6.7 Vises de Contingncias x Vises de Sistemas Segundo Silva (2001, p. 391), a Teoria de Sistemas, especialmente focando os sistemas abertos, nos quais so enfatizados os insumos e trocas do/para o ambiente, est muito prxima da Teoria Contingencial. Gigch, citado por Silva (2001, p. 391), observa que, quando aplicada anlise organizacional, a Teoria Geral de Sistemas procura ligar as vises comportamentais s mecansticas, em que se considera a organizao como um todo integrado. A Teoria Contingencial, em contrapartida, mais pragmtica e aplicvel teoria da administrao e prtica. Ambas teorias concorrem na percepo e identificao da importncia do ambiente externo e na necessidade de visualizao das relaes das partes com o todo. Ainda segundo Silva (2001), a abordagem das contingncias pode integrar tanto as abordagens tradicionais quanto as abordagens de sistemas, em uma maneira conceitualmente suave, e prov uma estrutura conceitual que relaciona todas as abordagens anteriores situao do ambiente. Como vimos, necessrio reconhecermos a viso de sistemas e a teoria contingencial como complementares, como no caso da Administrao Cientfica da Teoria Clssica.

6.8 Crticas e contribuies da Teoria Contigencial A viso de contingncias enfatiza, segundo Silva (2001, p. 392), que o desempenho organizacional dependente do grau em que a estrutura da organizao combina com as contingncias predominantes. Conforme Silva (2001, p. 393), as crticas, dificuldades e limitaes Teoria das Contingncias geralmente se relacionam a sete aspectos principais. Veja, a seguir, quais so eles. a) Relacionamento casual relacionamento entre estrutura (varivel interveniente), e desempenho (varivel dependente). b) Desempenho organizacional noo que o desempenho est relacionado adaptao entre os componentes da organizao. c) Variveis independentes o suposto estado de independncia das variveis contingenciais, como dado pelos membros das organizaes, discutvel. d) Contingncias mltiplas diferentes padres de fatores contingenciais tm implicaes distintas para o desenho organizacional. e) Mudana planejada os modelos de organizaes falham na nfase das consequncias no previstas da mudana planejada. f) Fatores de poder a estrutura organizacional no necessariamente determinada apenas por condies situacionais impessoais, mas tambm pelo que se denomina fatores de poder. g) Velocidade da mudana organizacional as organizaes operam sob constantes mudanas, no podendo, mesmo que desejassem, alterar a sua estrutura formal a todo o momento. Para concluir, importante dizer que as teorias aqui estudadas, bem como todas as anteriores, compem um escopo generalista da Administrao, cada qual com seus aspectos, qualidades e limitaes. O mais importante identificar em cada uma delas as bases para uma eficiente anlise das organizaes, a partir do entendimento de suas estruturas basilares e histricas.

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