Made in China

CHINA, MIL MILLONES DE CONSUMIDORES
James McGregor
Traduccin de J. A. Bravo
Captulo 2 EN LA MISMA CAMA PERO CON SUEOS DIFERENTES

Evtense las compaas de capital mixto con socios de la Administracin china. El choque de civilizaciones en el banco de inversiones creado por Morgan Stanley explica por qu y ofrece enseanzas sobre cmo desenvolverse (que han sido muy costosas de adquirir).
i alguna vez se pudo esperar que dos personas colaborasen para poner en pie el primer banco de inversiones autntico de China, esas dos personas eran Jack Wadsworth y Wang Qishan. Al primero, su increble olfato para los grandes negocios le haba valido una deslumbrante carrera en Morgan Stanley, uno de los bancos de inversiones ms poderosos y ms prestigiosos del mundo. En cuanto a Wang Qishan, hbil en poltica y consejero de la cpula china, era el presidente del gran China Construction Bank. Y sin embargo, en marzo de 1997 estaban all, en la sala de juntas del Construction Bank de Pekn, levantndose mutuamente la voz y discutiendo sobre quin era en realidad el que mandaba en su joint venture China International Capital Corporation, o CICC. Tenemos el conocimiento experto dijo Wadsworth en tono acerado. Tenemos las relaciones. Usted no puede hacer nada sin m. Estaba irritado porque tema que el intrprete no le transmitiese a Wang su firme determinacin. No me venga con esas actitudes de perdonavidas americano replic Wang. Usted tendr la tcnica, pero en lo tocante a la direccin y la estrategia, usted har lo que yo le diga. Contrariado, Wadsworth repiti lo que le pareca obvio: Nosotros somos los expertos y conocemos el negocio. Los de Goldman Sachs tambin remach Wang. Y yo tengo el mercado.
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LA PERSPECTIVA
Como muchos matrimonios, las empresas de capital mixto siempre tienen sus tensiones, aunque hayan sido fundadas por compaas que comparten un lenguaje y un legado comn. Cuando los contrayentes provienen de culturas muy distintas, esas tensiones probablemente se exacerban. China siempre ha sido misteriosa para los occidentales. Obstculos como el idioma, las costumbres, los sorprendentes virajes polticos, pueden motivar que no llegue uno a sentirse cmodo en los negocios con China. Pero detrs de esos obstculos, hay un mercado de ms de mil millones de personas, muchas de las cuales son ambiciosas y activas, as como dispuestas a aprovechar sus oportunidades, a aprender, a progresar. Es lgico que el empresario occidental busque un socio chino que le ayude a penetrar en ese inmenso mercado. As surge la idea de una empresa de capital mixto con alguien que conozca el mercado y las costumbres, y que tenga relaciones y clientes, para allanar el camino. Yo aportar la tecnologa, o el capital, o los productos, calculan, y mi socio chino se encargar de maniobrar en el laberinto burocrtico, de comprar metros cuadrados de fbrica o de oficina, de recomendar estrategias comerciales y de distribucin, y de contratar a los proveedores chinos. Se dira que estamos ante la situacin todos ganan perfecta para ambas partes. Durante aos, yo he observado el desarrollo de la economa china y he participado en algunos de los intentos occidentales por abrirse camino en ese mercado. As he podido seguir la fortuna de muchas sociedades de capital mixto. Muchos de los primitivos intentos constituidos en la dcada de 1980 han fracasado. Las compaas extranjeras se vean aparejadas con socios asignados por las autoridades, y estos partenariados fueron vctima, por lo general, de los resabios de la rgida mentalidad comunista y del desconocimiento de las modernas prcticas de negocios en el pas. Este ambiente cambi de manera significativa en la dcada de 1990. En China mandaba todava el Partido Comunista, pero los lderes haban tomado la determinacin de superar largas dcadas de estancamiento econmico y de pasar a formar parte de la economa mundial. Y no como simple participante, sino en calidad de gran potencia. Para llegar a este punto, los chinos importaron tecnologa y conocimientos a travs de las joint ventures. Las compaas extranjeras, impacientes por entrar en el mercado chino, aceptaban unas normas de las autoridades que, a cambio de cierta libertad en la eleccin de los copartcipes chinos, en muchos sectores industriales relegaban a aqullas al papel de socios minoritarios, quedando la nueva firma bajo el control del Estado. Atraer los capitales y la pericia financiera de los extranjeros, tal era el primer punto de la agenda china. ste es el relato de cmo algunos de los dirigentes ms poderosos e influyentes del sector financiero chino en embrin unieron fuerzas
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con una de las casas ms profesionales de la banca estadounidense de inversiones, a fin de suministrar dichos recursos de capital y know-how financiero. Conozco a Jack Wadsworth y a Wang Qishan desde hace muchos aos. Cuando supe que eran ellos los encargados de crear, en rgimen de capital mixto, el primer banco de inversiones chino, me dije que no podan fracasar. Iban a formar un gran equipo. Me equivoqu. ste no es un relato de buenos y malos, sino del acercamiento entre dos culturas empresariales que dio lugar a un choque de civilizaciones, que es el problema excesivamente frecuente de las compaas de capital mixto en China. En realidad, las sociedades de capital mixto slo gustan a dos grupos de personas: a los funcionarios del Gobierno, y a los gabinetes de abogados, que dedican infinidad de horas (devengando honorarios, por supuesto), primero, a negociar los contratos para la constitucin de estas sociedades, y ms tarde, a rescindir esos mismos contratos. En la actualidad, las empresas extranjeras que van a China procuran evitar en lo posible las sociedades de capital mixto, y lo que vamos a contar demuestra por qu. Pero en muchos sectores, no hay otro pase de entrada a China. El caso CICC contiene lecciones que Morgan Stanley y China Construction Bank aprendieron por la va ms costosa, pero tambin seala algunos caminos para el xito de ese tipo de aventura empresarial.
EL PRXIMO GRAN NEGOCIO

Jack Wadsworth andaba buscando el prximo gran negocio. As haba labrado su carrera estelar entre los hbiles, agresivos y competitivos banqueros del First Boston primero, y de Morgan Stanley despus. Su olfato de emprendedor le permita descubrir y aprovechar las oportunidades adelantndose a sus competidores de la propia Morgan Stanley y de las dems grandes firmas de inversiones. Cuando se pusieron de moda las compras apalancadas, Jack Wadsworth acaudill el primer fondo sindicado por Morgan Stanley. Cuando la atencin del sector se fij en las compaas de informtica y las fbricas de circuitos integrados, Jack Wadsworth organiz la entrada de Morgan Stanley en el Valle del Silicio mediante un grupo de capital riesgo. Y en la dcada de 1980, cuando el despegue de la Bolsa japonesa, Jack Wadsworth estaba all, representando a una de las seis (y no ms) casas de banca extranjeras admitidas en la Bolsa de Tokio. Desde su observatorio privilegiado de Tokio, Wadsworth crey divisar el prximo gran negocio. Y se era grande de verdad, nada menos que China! Un gobierno muy preocupado por el lamentable estado de la economa china llevaba aos tratando de poner en marcha reformas econmicas que pusieran fin a varios
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decenios de estancamiento. Al menor atisbo de una oportunidad, los emprendedores chinos se lanzaban frenticamente y sin necesidad de que se les dirigiesen muchas palabras de nimo. Cuando no creaban empresas propias, invertan en las de otros. Cientos de compaas de propiedad estatal trataban de sacudirse a sus guardianes burocrticos emitiendo acciones en un mercado burstil extraoficial y carente de normas, entre inhbiles intentos de las autoridades por evitar los timos ms flagrantes. La banca de inversiones extranjera, habituada a operar en mercados regulados con alguna apariencia de ley y orden, observaba a China con una mezcla de inters y escepticismo. Pero mientras los dems miraban, Jack Wadsworth actuaba. Si Morgan Stanley consiguiera estar presente en el lugar, coincidiendo con el inmenso despegue econmico que se anunciaba en China, habra derrotado a todas las competidoras. Y si Morgan Stanley llegaba a proclamarse lder en China, sera la coronacin triunfal de la carrera de Wadsworth. Ante todo, era preciso dejar Tokio y bajarse al sudoeste, a Hong Kong. En 1991, China an tena un sistema muy primitivo para hacer negocios. Casi todas las operaciones entre ella y el resto del mundo tenan que pasar por Hong Kong. No le fue difcil a Wadsworth persuadir a sus superiores de que lo pusieran al frente de la oficina de Morgan Stanley all. Si Morgan Stanley no se abre camino en China ahora, habremos fracasado en toda Asia les dijo. Cuando Wadsworth hablaba as, sus jefes le daban la razn.
LA CONEXIN AFRICANA
Las oportunidades para la banca de inversiones en China que vea Jack Wadsworth, a cualquier chino que supiese algo de economa le resultaban todava ms evidentes. Para Edwin Lim, por ejemplo, era flagrante la ausencia de una verdadera infraestructura financiera. Desde su despacho del Banco Mundial en Pekn, a finales de los aos ochenta, Lim alto, de impresionante presencia fsica examinaba la economa china, sugera reformas econmicas, y trataba de prever el rumbo que estaba tomando el pas. No ignoraba que la estructura hacendstica de China era primitiva e inestable. Tambin haba visto la desesperacin de los emprendedores chinos por conseguir capital y por aprovechar cualquier oportunidad de ganar dinero. Lim sali de China en 1990, llamado a la sede central del Banco Mundial en Washington. All permaneci largo tiempo atascado como director responsable de Nigeria. El ritmo del cambio se aceleraba en China y la impaciencia de Lim por regresar iba hacindose imperiosa. Muchas de las reformas que se estaban implantando eran las mismas que haba recomendado l. Deseaba tomar
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parte en la accin. Saba que la banca de inversiones iba a ser la clave para la irrupcin de China en el escenario mundial. En julio de 1993, y bajo pretexto de que tena comprometidas unas conferencias en China, visit a un viejo conocido en Pekn. En sus tiempos de jefe de la delegacin del Banco Mundial en Pekn haba sido un personaje muy apreciado entre el funcionariado chino. En invierno, su bien caldeado despacho era punto de reunin incluso para ministros de alto nivel, que abandonaban sus glidas oficinas para acercarse en bicicleta al Banco Mundial y discutir de economa. Los chinos respetaban a Lim por sus conocimientos y por sus orgenes humildes. Su abuelo haba emigrado de China a Filipinas para trabajar como cul en una plantacin de cocos, y Lim haba estudiado con becas hasta el doctorado en ciencias econmicas por Harvard. Entre los asiduos al despacho de Lim figuraba un funcionario de la planificacin llamado Zhu Rongji. Convertido en viceprimer ministro y zar fctico de la economa china, Zhu poda ser til, pens Lim. Estaba registrndose en la recepcin del New World Hotel de Pekn cuando alguien le dio un toque en el hombro. Al volverse, vio que era Payson Cha, su oponente al tenis durante largos aos en Lagos (Nigeria). Durante una de las primeras misiones, enviado por el Banco Mundial, Lim qued encantado al tropezarse con un compatriota en tan remoto destino. Cha era hijo de un magnate de la industria textil de Hong Kong, y estaba en Nigeria dedicado a convertir una empresa familiar, la Mingly Corporation, en la fabricante de tejidos ms importante de frica. Los dos acostumbraban jugar al tenis en el Ikoyi Club, un vestigio de la era colonial britnica, donde se poda descansar en el porche con vistas al lozano jardn, y comentar acerca de los acontecimientos en China y el porvenir de su ancestral pas. Mientras tomaban t en el saln-bar del hotel, ambos renovaron su amistad. Cha haba regresado a Hong Kong para convertirse en promotor inmobiliario, y haba creado con asombroso xito la urbanizacin Discovery Bay, un enclave de casas de estilo californiano para diez mil habitantes en la isla Lantau. En confianza, Lim le cont a Cha que pensaba sugerirle al viceprimer ministro Zhu una asociacin entre China y una firma de inversiones extranjera, con el fin de crear en rgimen de capital mixto un banco de inversiones que facilitase financiacin a las empresas chinas. Cha solt la carcajada y se puso a hurgar en su portafolios hasta que sac un legajo. Ah lo tienes dijo, pasndole el montn de papeles a Lim. Estuviste un poco lento, me parece. Como hacen muchos chinos ricos de la dispora, Cha haba buscado una manera de ayudar a la madre patria, y se le haba ocurrido la idea de preparar un in-
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forme que explicase los modernos mtodos financieros, y que recomendase la creacin de una banca estatal de inversiones. Era el plan que acababa de poner en manos de Lim. Por qu no te ocupas t de este proyecto? le dijo Cha. A m la gloria personal no me preocupa. No tengo tiempo. Lim se qued asombrado. Sobre el papel, un plan muy parecido al que l mismo andaba meditando. El informe incluso sugera una joint venture entre uno de los grandes bancos del Estado chino y el venerable Barings Bank britnico, de tradicional y respetada actuacin en el Lejano Oriente. se fue uno de los pocos detalles del proyecto que Lim cambi. Mejor que el Barings, cado a la segunda divisin de las finanzas mundiales (y que luego desapareci envuelto en un escndalo), pens recomendar la alianza con uno de los dos bancos de inversiones ms grandes y ms poderosos del mundo: Goldman Sachs o Morgan Stanley. La conversacin entre Lim y Zhu fue amistosa. Empezaron discutiendo cmo sera posible continuar impulsando la reforma del sector financiero en China, y ese tema condujo de manera natural a la idea de crear un banco de inversiones como compaa de capital mixto. A Zhu le agrad la proposicin. Haca tiempo que fomentaba las joint ventures entre los fabricantes chinos y los extranjeros, a fin de obtener transferencias de tecnologa. Lo mismo poda hacerse con la pericia financiera, le explic Lim. A los chinos, el nuevo banco les servira como una especie de aprendizaje, hasta que supieran cmo funcionan las finanzas modernas. Zhu prometi su apoyo.
COINCIDENCIA DE MENTES
Jack Wadsworth crea entender a los orientales. En Japn, la respuesta a una pregunta nunca era un sencillo s o no, como solan esperar los hombres de negocios occidentales. Entre el s y el no mediaban muchos matices, y entender esos matices era la clave para negociar con los japoneses. Pero cuando Wadsworth sali de su cuartel general de Hong Kong para visitar Pekn y Shanghai y entrevistarse con los ejecutivos de los diversos bancos estatales que iban naciendo a consecuencia de las reformas en China, se qued escandalizado. All no haba matices. Era visible que muchos de los funcionarios no tenan ni la menor idea de la moderna ciencia financiera. Otros se sintieron intimidados por Wadsworth, o intentaron intimidarle a l con fanfarronadas. No pocos de ellos se dedicaron a rehuir la discusin seria, dando coba al interlocutor y atentos exclusivamente a su propio medro personal. A tal punto, que muchas veces Wadsworth corra a darse una ducha cuando sala de una reunin. Entre muchas decepciones, Wadsworth capt un
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nombre que se repeta con frecuencia: Wang Qishan. A lo que pareca, se trataba de un gran conseguidor para los lderes chinos de las finanzas, y hombre acostumbrado a hablar claro. Wang Qishan tena cuarenta y cuatro aos de edad, y era el vicepresidente del China Construction Bank, importante institucin de propiedad estatal cuyo objeto consista en financiar el desarrollo de las infraestructuras en China. Hijo de un profesor universitario, Wang ingres en la aristocracia del Partido cuando se cas con la hija de Yao Yilin, viceprimer ministro responsable de Economa y Hacienda. A comienzos de los aos ochenta, Wang formaba parte de un grupo de jvenes consejeros polticos llamado los cuatro caballeros, que asesoraban al reformista primer ministro Zhao Ziyang. Los otros tres fueron cayendo con el tiempo, por impacientes o por impertinentes. Pero no Wang, que incluso logr sobrevivir a la cada del premier Zhao en 1989, tras la matanza de Tiananmen. Saba cundo era momento de recomendar cambios, cundo mantener un perfil bajo, y cmo articular las reformas paso a paso, de manera que los lderes del Partido no se inquietasen. A stos les hizo comprender que los mercados de capital y los valores fiduciarios eran instrumentos para sacar el dinero a los extranjeros sin necesidad de ceder ningn control. En la primavera de 1992, Wadsworth redact una carta para Wang Qishan. En ella esbozaba su idea de una joint venture entre Morgan Stanley y el China Construction Bank. Se propona un partenariado al 50 por ciento, que le proporcionara a Morgan la oportunidad de financiar muchos de los gigantescos proyectos de infraestructura que China se dispona a poner en marcha. Al mismo tiempo, los chinos aprenderan cmo los modernos mtodos financieros permiten captar capital en cualquier parte del mundo. Qishan contest sin demora invitndole a una reunin. A Wadsworth le cay bien Wang desde el primer momento. En efecto, era de los que llaman a las cosas por su nombre, y tan dispuesto a discutir con franqueza los muchos problemas financieros de China como a escuchar las ideas de Wadsworth en cuanto a posibles soluciones. Pero antes de que se pudiera pasar a negociar en serio, uno de esos problemas precisamente hizo fracasar la discusin. El banco central del pas, es decir el Peoples Bank of China, se vio en la necesidad de poner orden en el sistema de intercambios monetarios y de divisas. En todo el pas, los funcionarios de la banca oficial jugaban en los mercados extranjeros como si fuesen otros tantos casinos, y se perda mucho dinero. Wang Qishan fue llamado a la sede central para arreglar el desaguisado. Fue grande la contrariedad para Wadsworth. De haberse cerrado el acuerdo con el China Construction Bank, Morgan Stanley habra generado muchos millones en honorarios por intervenir en la captacion de capital destinado a la construccin de presas, aeropuertos y autovas. Adems, la firma habra tenido asien-
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to de primera fila para observar el desarrollo de los incipientes mercados de valores chinos, y tal vez habra ayudado a organizar las emisiones chinas as como a colocarlas en todo el mundo. Con sus 24.000 sucursales, ciertamente el China Construction Bank habra aportado una multitud, casi podramos decir inagotable, de clientes en demanda de una financiacin mediada por Morgan. Wadsworth reanud su bsqueda de un posible socio, mientras segua supervisando desde Hong Kong las operaciones asiticas de Morgan. Fue durante una cena con un amigo de Hong Kong cuando se enter de los planes de Edwin Lim para un banco de inversiones en joint venture. A los pocos das, Wadsworth volaba a Washington para almorzar con Lim. Tras cuarenta y cinco minutos de cauteloso dilogo de exploracin recproca, Wadsworth exhibi la carta que le haba enviado a Wang. Esa carta pudo haberla dictado el mismo Lim, porque las propuestas que contena eran muy parecidas a las que haba escuchado Zhu, pero Lim no le confes a Wadsworth que haba iniciado contactos con Goldman Sachs. El despacho de Goldman en Hong Kong albergaba muchas reservas en cuanto a una alianza entre esta firma y un banco chino del Estado. Y hete aqu que ahora se le ofreca la Morgan Stanley. Esta vez quiz saldra bien. A comienzos de 1994 qued colocada la ltima pieza del rompecabezas. Wang Qishan regresaba al China Construction Bank, esta vez en calidad de presidente, y con un mandato de los lderes chinos que marcaba como mxima prioridad la creacin de un banco de inversiones en joint venture. Tal empresa, adems de ser un audaz paso adelante en el camino de la reforma, era necesaria para apuntalar las cuatro grandes bancas estatales de China. Estos organismos haban servido hasta entonces a modo de depsitos de combustible que alimentaban el extenso sistema chino de providencia social. Y el carburante con que se llenaban era el ahorro de la frugal poblacin china. En promedio, los chinos guardaban el 40 por ciento de sus ingresos, y los bancos a su vez invertan el dinero en prstamos a otras empresas estatales, siguiendo instrucciones de la autoridad. Pero muchos de estos prstamos iban a instituciones que nunca seran rentables y que slo existan para proporcionar puestos de trabajo y pagar nminas, evitando que las calles se llenasen de parados. Un banco de inversiones chino, en condiciones de ayudar a las empresas estatales allegando capital extranjero, era esencial para la continuidad del desarrollo econmico del pas.
LAS REGLAS DEL JUEGO

Wadsworth era hombre acostumbrado a conseguir lo que se propona, y l se haba propuesto que Morgan Stanley tuviera el 50 por ciento de un banco de inver-
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siones creado como sociedad de capital mixto, correspondiendo al China Construction Bank el otro 50 por ciento. Esa participacin de un 50 por ciento para Morgan, dijo, sencillamente no era negociable. Pero Edwin Lim no se engaaba. Los chinos consideraban que la joint venture era demasiado importante para comprometerse con un solo inversor extranjero. A Wadsworth simplemente no le quedara ms remedio que asumirlo as. Para no desairarle, aceptaran la divisin al cincuenta por ciento entre China y los inversores extranjeros. Lim recurri a sus numerosos contactos para montar un grupo cumplido aunque algo heterogneo de inversores, en el que incluy a su viejo amigo Payson Cha. Finalmente quedaba el China Construction Bank con una participacin del 42,5 por ciento, Morgan Stanley con un 35 por ciento, y los dems inversores se repartiran el resto. El desembolso inicial se estableci en 100 millones de dlares de EE.UU., al que cada socio aportara la parte proporcional. Durante su primera reunin de planificacin, celebrada en la isla de Sentosa (un resort turstico de Singapur) en abril de 1994, los socios de la futura China International Capital Corporation o CICC se esforzaron por demostrar sinceridad y buena voluntad. La cuestin principal era cmo iba a organizarse y operar la sociedad de capital mixto. Wang Qishan explic que los chinos preferan esperar a que se hubiese desarrollado una confianza mutua entre los socios antes de pasar a discutir estos detalles empresariales. Lim replic que, en Occidente, las reuniones de negocios siempre comenzaban dejando sentados tanto los detalles como los principios esenciales, y que precisamente la confianza mutua era un producto de esas sesiones de discusin. Entonces habl Wadsworth. Coincido al cien por cien con mi amigo Wang Qishan dijo. Si no podemos ser amigos cmo vamos a hacer negocios juntos. Da igual estar en Occidente o en Oriente. Tienes que respetar a las personas si quieres que te respeten. No menos importante, la cuestin de quin diriga la empresa. Pareca lgico que siendo China Construction Bank la participante mayoritaria, su presidente Wang Qishan pasara a presidir el consejo de administracin, y que l eligiese al director general ejecutivo de la nueva sociedad. Pero Lim explic pacientemente que, con objeto de que China extrajese el mximo beneficio de la joint venture, lo mejor sera que Morgan Stanley asumiese la responsabilidad de dirigirla. Con no poco asombro por parte de Wadsworth, Wang acept esta proposicin de que el director general fuese nombrado por Morgan Stanley. A cambio, Wang propuso y Wadsworth acept, que todos los dems cargos principales fuesen cooptados mediante entrevistas y consensos por ambas partes. Otro tema principal fue el de las relaciones entre la CICC y las dems operaciones de Morgan Stanley en Asia, incluyendo las de Hong Kong. Segn las previ-
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siones de Wadsworth, las actividades de banca de inversiones que vena realizando su oficina de Hong Kong se integraran en la CICC, a cambio de lo cual la CICC se comprometera a tener en cuenta a Morgan Stanley en muchos, o mejor en todos los negocios que aqulla hiciese con empresas chinas. Pero Wang se mostr recalcitrante. l contemplaba la CICC como una entidad independiente y capaz de asociarse con cualquier firma que prefiriese para las operaciones concretas, sin incurrir en la obligacin de comportarse como una hijastra de Morgan Stanley. La competencia entre bancos de inversiones extranjeros por colaborar en las operaciones de la CICC sera buena para la CICC, argument. Wadsworth fue cediendo terreno, aunque no dejaba de confiar en que Morgan Stanley se llevara la parte del len en las operaciones de la CICC. Se plante luego el problema de las remuneraciones. Como presidente del China Construction Bank, Wang Qishan ganaba unos 20.000 dlares al ao. Hasta el ms pequeo ejecutivo que Morgan Stanley eventualmente enviase como delegado suyo a la CICC iba a ganar diez veces esa cantidad. En cuanto al director general, no bajara de un milln de dlares al ao. Sin embargo, a Wang no le preocupaba en absoluto este diferencial entre su salario y el que cobrasen los americanos. Al fin y al cabo, un alto cargo de la Administracin china como l disfrutaba de otros muchos privilegios no monetarios, y adems, l estaba al corriente de que los financieros estadounidenses se asignaban unas pagas absurdas. Al mismo tiempo que negociaba la estructura bsica de operacin de la CICC con Wang Qishan, Jack Wadsworth se vea en la desacostumbrada situacin de tener que negociar con algunos colegas suyos muy poderosos en la Morgan Stanley de Nueva York. Estaban ocurriendo grandes cosas en Estados Unidos. La inflacin bajaba y los beneficios de las corporaciones suban. Los inversores corran a llevar su dinero a los mercados burstiles, y las empresas de tecnologa de punta se estaban convirtiendo en las nias ms solicitadas de la fiesta de Wall Street. Los precios de los activos inmobiliarios suban en Nueva York, Boston y San Francisco. Empezaba a crecer la gran burbuja estadounidense de los aos noventa. Toda la atencin de Morgan Stanley estaba centrada en EE.UU., y por eso a Wadsworth le resultaba cada vez ms difcil convencer a los principales de la compaa de que estaba trabajando en algo grande de verdad. Nadie haca demasiado caso de China, excepto John Mack, el director general de Morgan Stanley. Era un gran admirador del talento de Wadsworth y respetaba mucho sus opiniones. Comparta la visin de Jack en el sentido de que China sera una futura mina de oro para aquella casa. Juntos trataron de persuadir a la alta direccin y que sta respaldase la compaa de capital mixto. En esencia, el argumento de Wadsworth era sencillo. Si la joint venture fracasaba, Morgan Stanley perdera los 35 millones invertidos por su participacin
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del 35 por ciento. Pero si sala bien, los ingresos en honorarios seran enormes, y cuando China se abriese del todo al mundo, Morgan Stanley podra elegir entre adquirir la parte de su asociada, o vender la suya. El riesgo era despreciable, conclua, comparado con las posibles compensaciones. En parte, las dificultades de Wadsworth en Nueva York derivaban de los afanes saboteadores de sus colegas en Hong Kong. Como la mayora de los bancos internacionales, Morgan Stanley tiene directores regionales, como lo fue el mismo Wadsworth, en las principales capitales financieras, pero los empleados que trabajan en esas capitales y que son los intermediarios efectivos en las operaciones de valores, los que conceden prstamos y los que organizan emisiones y ofertas de acciones y obligaciones, suelen reportar directamente a los responsables de esas especialidades en la sede central. La tarea del director regional consiste en atender las relaciones con los clientes y con las autoridades, ayudar a cerrar los grandes acuerdos, mantener la operativa de las sucursales de su demarcacin, y ser en sta los ojos y los odos de la sede central. Cuando China era un pas casi cerrado, muchos extranjeros decidieron que Hong Kong era el observatorio ideal para explorar y realizar los pocos negocios que podan hacerse con dicho pas. Los ejecutivos y los funcionarios estacionados en Hong Kong se guardaban muy mucho de desmentir esa nocin. Los chinos que trabajaban en Hong Kong para las Administraciones y las compaas del extranjero, se presentaban como dueos de una sabidura especial para todo lo relacionado con China, y se la hacan pagar esplndidamente. Pero como fueron descubriendo poco a poco dichas compaas y dichos gobiernos extranjeros durante los dos decenios iniciales de la apertura de China, esos chinos de Hong Kong muchas veces se evidenciaban desinformados, e incluso culturalmente incompatibles con respecto a la mayor parte del continente. Los directivos de Hong Kong se desenvolvan bien en la vecina provincia de Guangdong, porque compartan el idioma cantons y los tpicos hbitos culturales cantoneses (que a los dems chinos suelen parecerles ordinarios, vocingleros y arrogantes), pero pese a presentarse como expertos, los de Hong Kong, aunque fuesen tambin chinos, muchas veces no comprendan la mentalidad de los continentales, porque ellos se haban criado bajo el sistema colonial britnico. Mientras Wadsworth negociaba con Wang, el personal de Morgan Stanley destacado en Hong Kong andaba cada vez ms preocupado por sus confortables y muy lucrativos empleos. Pusieron en marcha una campaa de frenticos rumores para torpedear a Wadsworth y su negociacin. Los jefes de Nueva York iban oyendo habitualmente cmo el acuerdo era demasiado arriesgado y comprometera todas las operaciones de la firma en China. Para qu vamos a poner en peligro nuestros negocios actuales, decan y de paso, nuestros suculentos sueldos ac-
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tuales emparejndonos con un banco chino? Todo el mundo saba lo corruptos y faltos de escrpulos que eran. Pero la campaa de rumores no fue suficiente para frenar el acuerdo. Al fin, la alta direccin, urgida por Mack, dio luz verde a Wadsworth. Pero con la salvedad de que la oficina de Morgan Stanley en Hong Kong no se integrara en la sociedad de capital mixto CICC.
REGLAS Y REALIDADES
La puesta en marcha de la China International Capital Corporation llev mucho ms tiempo del que Wadsworth haba previsto, pero cuando finalmente se recibi la licencia de las autoridades chinas y se celebr la inauguracin oficial, el 25 de junio de 1995, Wadsworth todava estaba convencido de que China era el prximo gran negocio y de que la banca Morgan Stanley se haba adelantado a todas sus competidoras. Las empresas estatales, siempre vidas de dinero, urgan constantemente a su Administracin solicitando ms capitales. En las dos bolsas de valores autorizadas, la de Shenzhen y la de Shanghai, cotizaban ms de trescientas compaas. Despus de unos primeros pasos experimentales, a comienzos de la dcada de 1990, encaminados a ofrecer acciones de las empresas estatales a los inversores extranjeros por va del mercado de valores de Hong Kong, el gobierno aument el ritmo de aprobacin de las emisiones destinadas a ser adquiridas por extranjeros. Los rivales de Morgan Stanley en Hong Kong repartan salarios millonarios entre los principitos, es decir los vstagos de la aristocracia del PCCh, en la creencia de que stos influiran para que les fuese adjudicada la gestin de las emisiones. Pero aqullos no tenan lo que s haba conseguido Wadsworth: un partenariado con uno de los grandes bancos chinos. Despus del trabajo que se haban tomado en la cuidadosa redaccin del contrato entre el China Construction Bank y Morgan Stanley, los primeros indicios de que no iba a ser cumplido surgieron cuando la nueva compaa empez a contratar personal. Wadsworth deseaba fichar a los mejores talentos que pudieran conseguirse, y formar una combinacin de bancarios avezados de Morgan Stanley y chinos continentales jvenes que hubiesen estudiado en Occidente, que exhibieran ttulos de Harvard y de Wharton, que hablasen el ingls a la perfeccin, que conocieran bien el sistema financiero occidental, y que lucieran modales impecables. Pero no era fcil que un empleado neoyorquino de Morgan Stanley, ganando millones de dlares, quisiera sumarse a una operacin de riesgo en un lejano pas en vas de desarrollo gobernado por comunistas. Slo seis de ellos se unieron a la plantilla de la CICC. Edwin Lim, en quien Wadsworth haba pensado como primer director general ejecutivo de la joint venture, tuvo mucho ms xito en reunir
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a un grupo impresionante de oriundos del continente que eran veteranos del Banco Mundial. Mientras Wadsworth iba anotando los nombres de posibles candidatos, empez a observar la aparicin de caras nuevas chinas en los despachos de la CICC. Le constaba que no le haban sido presentados, que no haba ledo sus CC.VV y que, ., a decir verdad, ni siquiera saba cmo se llamaban ni qu estaban haciendo all. Simplemente aparecieron y se pusieron a trabajar. Tang Shisheng, el director de recursos humanos que autorizaba los nuevos fichajes, proceda del Construction Bank y lo haba llamado Wang Qishan sin consultar para nada a Morgan Stanley. Por su parte, Edwin Lim se llev a Wadsworth al China World Hotel para presentarle al hombre designado por Wang Qishan, diciendo que era el mejor comercial de todo el pas, Fang Fenglei. Cuando se vio delante de aquel tipo bajito y que se tapaba la calva con una grea, Wadsworth pens que ms pareca el chfer de alguien que un ejecutivo bancario. Cmo era posible que aquel desertor del arado fuese capaz de aportar a la CICC negocios de miles de millones de dlares? Ni siquiera sabe hablar el ingls, se dijo. Nadie lo tomar en serio. La actitud desconsiderada que estaban demostrando los chinos en cuanto a lo acordado sobre contratacin de personal, empezaba a alterar los nervios de Wadsworth, sobre todo al comprobar cmo Tang, el director de RR.HH., iba rechazando uno tras otro a todos los candidatos que l propona. Poco a poco, le pareci que se revelaba una pauta. Si el presentado por Wadsworth entenda de finanzas occidentales y hablaba con soltura el chino condiciones que consideraba indispensables para la CICC, entonces Tang lo rechazaba. Para Wadsworth estaba quedando bastante claro que los representantes del China Construction en la joint venture no queran que ninguno de los representantes de Morgan Stanley entendiese el idioma chino. Por lo visto, a los chinos les interesaba poder hablar de los americanos sin que nadie sorprendiese sus conversaciones y fuese a contrselo. Sin embargo, si Wadsworth hubiese tenido oportunidad de comentar todo esto cara a cara con Wang Qishan, habra escuchado una interpretacin muy diferente. Para Wang y sus colegas del China Construction Bank, el establecimiento del primer banco de inversiones autntico era un paso crtico en el designio chino de subirse al tren de la economa mundial. Un fracaso sera impensable. Necesitaban el mejor personal que pudieran encontrar, tanto por el lado chino como por el estadounidense. Pero Wadsworth no haba logrado persuadir a los mejores y ms brillantes de Morgan Stanley en cuanto a la importancia de esa empresa, y los chinos que pretenda contratar eran todos de la dispora, desconocedores del funcionamiento de los negocios en el pas. Wang tena la clara sensacin de que su socio estadounidense trataba de colarle personal de segunda categora, cuando no de tercera.
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Wadsworth sospechaba que Tang era el instigador de las quejas y protestas que empezaban a llegarle en relacin con la poltica de remuneraciones. En la CICC se haban concretado tres niveles salariales diferentes. Por encima de todos, el personal de Morgan Stanley, con sus sueldazos, sus coches con chfer y sus residencias de lujo. Mucho ms abajo, comprendidos entre los 80.000 y los 150.000 dlares, los ejecutivos chinos con formacin occidental que haban reclutado Wadsworth y Lim. Y por debajo de todos, los funcionarios del China Construction Bank asignados a la CICC, la mayora de los cuales ganaban menos de 10.000 dlares al ao. Tericamente, las informaciones sobre salarios eran confidenciales, o as lo haba credo Wadsworth. El nico que deba tener acceso a estos datos era Tang, pero ahora, por lo visto, en la CICC se estaba enterando todo el mundo. La primera baja fue la de Edwin Lim. Era un buen especialista financiero, pero no tena experiencia como banquero de inversiones, ni tampoco en gestin administrativa. La tarea de dirigir un banco de inversiones le exceda, cosa que l mismo y Wadsworth no ignoraban. Por otra parte, desde que empez a funcionar la joint venture a Wadsworth le pareci que Lim no estaba atendiendo a los intereses de Morgan Stanley con la firmeza debida. A los tres meses de la inauguracin oficial, Lim dimiti para regresar al Banco Mundial. Wadsworth nombr para el puesto de director general a Harrison Young, el segundo de Lim. A comienzos de la dcada de 1980, Young haba trabajado al lado de Wadsworth en Morgan Stanley, antes de asumir altos cargos en la Resolution Trust Corporation y luego en la Federal Deposit Insurance Corporation. Wadsworth lo haba llamado a China creyendo que la experiencia de Young como mediador sera til en los tratos con las autoridades chinas, as como para allanar equvocos que pudieran surgir entre las partes.
VIENTO Y TRUENO
Recin aposentado Young en su nuevo cargo de director general ejecutivo, Wadsworth empez a darse cuenta de que haba sobreestimado el papel que iba a representar dicho cargo en la sociedad de capital mixto. Tang Shisheng, por ejemplo, daba muestras de esgrimir un poder sorprendente pese a no ser ms que el jefe ejecutivo de RR.HH. En Estados Unidos, el director general era prcticamente un dictador, y el director de relaciones humanas quedaba varios escalones jerrquicos por debajo. Pero all en Pekn, prcticamente todos los chinos empleados en la CICC estimaron que le deban el puesto a Tang, y ste no descuidaba recordrselo todos los das. Para que se hiciese algo, era preciso que Tang diese su aprobacin.
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Estaba luego lo de Fang Fenglei, el tosco negociador que Wang se haba empeado en llevar a la nueva sociedad. Pues bien, aunque Harrison Young fuese el director general ejecutivo de ella, muchas de las personas que trabajaban en la CICC consideraban que Fang era el jefe de facto, y eso se vea con bastante claridad. El padre de Fang haba sido labrador antes de la segunda guerra mundial. Durante la contienda, el nio asisti a clases en un refugio de las montaas y, aos despus, lleg a director administrativo en la industria ptica del Ejrcito chino. Cuando la Revolucin Cultural cerr en 1968 las escuelas de China, Fang Fenglei fue enviado a una regin rural, a reeducarse con los campesinos. En 1971 se alist en el Ejrcito. Cuando volvieron a abrir las Universidades, en 1978, Fang dej a los militares y estudi lengua china y economa internacional. Lo destinaron al ministerio de Comercio Exterior, y fue enviado en 1982 a la provincia de Henan. En 1988 consigui cerrar all su primer acuerdo, que fue la fusin de las cuatro compaas ms grandes de la provincia en una sola entidad, quedando Fang como segundo al mando de sta. Fang conoci a Wang Qishan cuando ste se present en Henan con motivo de una encuesta para un instituto de desarrollo rural dirigido por l, y que planeaba reformas. Algn tiempo despus, Fang fue a trabajar para Wang, quien lo envi a poner orden en una compaa que era propiedad del China Construction Bank. Al mismo tiempo, Fang empezaba a crearse un crculo de relaciones entre los responsables de la poltica econmica, a muchos de los cuales conoci por mediacin de su mujer, que era hija de un dirigente econmico chino llamado Liu Guoguang. A continuacin, Wang lo envi a Estados Unidos para que estudiase el funcionamiento del sistema financiero. Hallndose en EE.UU., el suegro le present a Edwin Lim. Los dos hombres congeniaron enseguida y pasaban horas discutiendo de finanzas y economa. Durante una visita al Zoo Nacional de Washington, se entretuvieron contemplando los osos panda y hablaron de la posibilidad de crear en China un banco de inversiones que facilitase la financiacin bsica de las industrias estatales. Cuando regres a China, Fang le sugiri a Wang que acaudillase la iniciativa de una joint venture para crear un banco de inversiones chino que se centrara en la reestructuracin de los sectores estatales. Adems, logr persuadir al influyente suegro, quien escribi cartas a Zhu Rongji y otros altos dirigentes para proponerles que estudiasen los bancos estadounidenses de inversiones como modelos, con vistas a las futuras reformas del sistema financiero chino. En la CICC, Fang, cuyo nombre Fenglei significaba viento y trueno, pareca haberse propuesto hacer honor a dicho apelativo. Siempre estaba en movimiento, trabajando en la oficina durante el da y haciendo de noche la ronda de los banquetes y bares de karaoke. Era los ojos y los odos de Wang Qishan. Pero su energa de emprendedor y su creatividad tambin hicieron de l motor principal del
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banco, tal como haba previsto Wang. Los bancarios chinos de la CICC formados en Occidente fueron puestos bajo la tutela de Fang, con no pequeo disgusto por parte de aqullos. Al principio, muchos lo desdearon creyendo que era un paleto que no saba nada de acuerdos financieros ni de mercados de capital. Pronto se enteraran de que era un maestro del estilo chino de hacer negocios, estilo del que ellos no tenan ni la menor idea. Los jvenes banqueros haban aprendido la manera formal, la que es caracterstica de los negocios en Occidente. Con Fang, en cambio, se vean obligados a reunirse con los potenciales clientes, todos sentados en algn tugurio cargado de humo, comiendo y bebiendo hasta altas horas de la noche, mientras Fang y los clientes contaban ancdotas de la Revolucin Cultural y se quejaban de lo nefasto que haba sido el gobierno de aquellos tiempos. Fang saba conseguir que los interlocutores se abriesen, que le contasen sus cuitas y sus preferencias. l no ignoraba que se haban visto obligados a hacer muchos oficios distintos en los diferentes momentos de la carrera de cada uno. Los clientes se identificaban con Fang y confiaban en l. Tambin se mantena atento a lo que ocurra dentro de la CICC. Haca preguntas, escuchaba las hablillas, palpaba el pulso de la compaa. Los empleados del China Construction Bank delegados en la CICC aprendieron a temerle, y lo respetaban todava ms que a Tang. Era el tpico jefe emprendedor chino. Todo el mundo deba prestar atencin cuando hablaba, y no se le escapaba detalle. Como dijo uno de los fundadores de la CICC: Quera tener a todo el mundo agarrado por los huevos. Iba creciendo la desconfianza entre la faccin del China Construction Bank y la de los empleados de la CICC que consideraban que su fidelidad perteneca a Morgan Stanley. El grupo de la CICC haba encarado la corporacin como una puerta entreabierta para ellos, por donde participar en el incipiente mercado financiero chino. Mientras ellos trataban de atenerse a los sistemas y a los mtodos que tantos xitos le haban valido a la banca Morgan Stanley durante aos, los empleados del China Construction estaban haciendo negocios a la manera china. Pero estos primeros negocios de la CICC no eran ms que calderilla. Se vea que los empleados de la CICC teman por encima de todo que la delegacin de Morgan Stanley les quitara su territorio. Y cuando los bancarios de la CICC formados en Occidente llamaban a las puertas de los posibles clientes corporativos, se tropezaban all con los enviados de la Morgan Stanley de Hong Kong, que venan a por lo mismo. Y tambin otros bancos de inversiones enviaban a sus agentes en busca de clientela. stos no sufran los inconvenientes de la burocracia ni las tensiones que paralizaban a la CICC.
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DESCONFIANZA MUTUA
La desconfianza se hizo penosamente evidente en las relaciones entre Wadsworth y Wang, lo cual sorprendi a algunos empleados que haban visto tan parecidos a los dos poderosos ejecutivos. Pero result que slo eran parecidos en el contexto de sus respectivas culturas. Ambos se mostraban dueos de una indestructible seguridad en s mismos, y ambos tenan una presencia imponente. Ninguno de los dos soportaba a los necios, ninguno de los dos admita un no por respuesta, y ambos eran generosos e infatigables mentores para los talentos que ellos haban reclutado. El problema estaba en que Wadsworth era demasiado americano y Wang Qishan demasiado chino. Sus dificultades de comunicacin eran tpicas. Ninguno de los dos poda descolgar el telfono para tener una charla privada con el otro en la que despejar los problemas. Todas las conversaciones requeran necesariamente la presencia de intrpretes. Tambin la informacin acerca de la joint venture que el uno y el otro reciban estaba previamente filtrada por los subordinados respectivos, no siempre exentos de segundas intenciones. Las luchas internas y los desacuerdos quedaban amplificados y distorsionados cuando por fin llegaban a conocimiento de los jefes. Los lderes cayeron asimismo en la trampa de las diferencias culturales. Wadsworth era hombre de los que suelen hablar sin pelos en la lengua. Siempre deca lo que pensaba, fuese positivo o negativo. Era firme partidario de las reglas, de la tica y de la gobernacin corporativa bien ordenada. Estaba acostumbrado a salirse con la suya, as como a recibir el respeto de sus subordinados y colegas. En la CICC, algunos de los empleados le llamaban general Patton a sus espaldas. Por otra parte, Wang exhiba la rudeza caracterstica de los chinos de su generacin, y dada su alta posicin en la sociedad china, proyectaba una fuerte postura de superioridad. Pero en el fondo, y lo mismo que a otros muchos altos funcionarios chinos, le roan los sentimientos de inferioridad ante el inocultable atraso de China con respecto a Occidente en los ltimos doscientos aos, tras largos siglos de una historia gloriosa. Wang saba que tena entre manos un banco gigantesco, mientras que sus propios conocimientos de banca comercial eran los de un principiante. Adems, Wang tena el hbito de los polticos chinos, consistente en eludir tanto los conflictos como los compromisos expresndose mediante inconcretas parbolas chinas, de manera que cualquier interlocutor creyese haber escuchado lo que l mismo deseaba escuchar. Esta costumbre, a Wadsworth lo sacaba de sus casillas. Cuando se discute de negocios entre americanos, se puede gritar, dar puetazos en la mesa y luego salir a tomar unas copas y tan amigos comentaba un
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colega de ambos. Pero con el complejo de inferioridad chino, cada discusin era como echar sal en las heridas de Wang Qishan. Al poco, dejaron de hablarse y utilizaban a Payson Cha como mensajero que va y viene, por ser miembro del consejo de administracin. Con todo esto le hacan un flaco favor a Harrison Young, que como director general ejecutivo de la sociedad se vea atrapado entre las dos facciones. El grupo del China Construction quera una cosa, el de Morgan Stanley pretenda otra. Young trataba con deferencia a Wang Qishan, lo que durante algn tiempo ayud a paliar los conflictos entre los bandos, pero Young tena poco ascendiente entre la alta direccin de Morgan Stanley en Nueva York. Los bancarios de la Morgan Stanley de Hong Kong aprovechaban el conflicto para seguir difundiendo rumores peyorativos acerca de la CICC. Al poco, Young pasaba la mayor parte de la jornada con la puerta de su despacho cerrada y sin recibir a nadie.
UNA OPORTUNIDAD PERDIDA

A los pocos meses de la inauguracin, qued manifiesto que la CICC navegaba al garete. Fang Fenglei se march a Estados Unidos y Europa para estudiar el funcionamiento de la banca de inversiones en estos lugares. En Gran Bretaa tuvo noticia de la fusin propuesta entre British Telecom y Cable & Wireless. La segunda de estas compaas tena una participacin mayoritaria en Hong Kong Telecom. Ante la inminencia de la retrocesin de Hong Kong a China en julio de 1997, le constaba a Fang que la dirigencia china no tardara en buscar estrategias para encarar el hecho de que unos intereses britnicos siguieran controlando el servicio telefnico de Hong Kong despus de que sta se hubiese reincorporado al territorio de China. Por aquel entonces, China se hallaba embarcada en su reforma del sistema de telecomunicaciones, la ms grande y la ms veloz que el mundo hubiese visto nunca. En la dcada de 1990, China pas de un sistema telefnico que habra quedado bien en muchos pases africanos depauperados, a dotarse de una red de telefona mvil y fija tan avanzada, que era la envidia tanto de Estados Unidos como de Europa. Entre 1990 y 1995, las autoridades invirtieron unos 30.000 millones de dlares, financiados en su mayor parte por los proveedores extranjeros y por las Administraciones de stos. Pero esta partida empezaba a agotarse y Wu Jichuan, el poderoso jefe del ministerio chino de Correos y Telecomunicaciones, buscaba nuevas fuentes de capital. Cuando Fang regres a Pekn redact un informe proponiendo que China adquiriese la Hong Kong Telecom. Era un proyecto audaz, tanto es as, que se poda
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tener la seguridad de que los conservadores funcionarios chinos lo rechazaran de plano. Sin embargo, a Wang Qishan le agrad, y envi el informe al ministerio de Correos y Telecomunicaciones para conocimiento de Wu Jichuan. Despus de leer la propuesta, Wu llam a casa de Fang. Lo que quiero en realidad es esa compaa fue lo que dijo refirindose a la Hong Kong Telecom. En la poca, Morgan Stanley formaba parte del grupo de bancos de inversiones que financiaba una expansin parecida de las telecomunicaciones en Estados Unidos, por lo que le pareci lgico a Fang que se llamase a Morgan Stanley para asesorar y llevar al mercado la creacin de lo que ms tarde se llamara China Telecom. Pero los bancarios del departamento de telecomunicaciones de la Morgan Stanley neoyorquina desairaron a Fang. Con la tpica prepotencia de los banqueros de inversiones de Nueva York, le dijeron que el negocio chino nunca poda ser tan importante que los distrajera a ellos, que andaban demasiado ocupados con el boom de las telecomunicaciones en su propio pas. Lo trataron como a un monicaco comentaba un ex ejecutivo de Morgan Stanley que haba participado en aquel encuentro. Eso est en la cultura de Morgan Stanley. Si no eres de los nuestros, eres un monicaco. Pero Fang tena otras opciones. Cuando empezaron a empeorar sus relaciones con los enviados de Morgan Stanley en la CICC, Fang se haba dejado cortejar por John Thornton, el presidente de Goldman Sachs Asia. Y aunque a Goldman Sachs no le haba interesado entrar en un partenariado con el China Construction Bank, en cambio s deseaba, y mucho, hacer negocios con la CICC. Cuando Thornton se enter del ambicioso proyecto de Fang, consistente en sacar a cotizacin los activos de telecomunicaciones chinos en los mercados burstiles extranjeros, inmediatamente pas aviso a Mike Evans, el jefe del departamento de valores de Goldman, para que acudiese a China con el fin de influir en el nimo de Fang y propiciar la alianza. En enero de 1997 se celebr una reunin secreta en el centro turstico de la isla de Hainan, con asistencia de Fang, Thornton y un puado de bancarios de Goldman Sachs y funcionarios de Correos y Telecomunicaciones. All se dise el plan para la creacin de China Telecom (Hong Kong) Ltd. Esta compaa sera la propietaria de los activos de las dos operadoras principales de China, que eran las provincias de Guangdong y Zhejiang, donde se concentraba casi un 30 por ciento de los suscriptores de telefona mvil del pas. Ms tarde, esta empresa comprara la Hong Kong Telecom, y los inversores tendran la oportunidad de participar en otras redes provinciales que paso a paso ira adquiriendo la compaa. Este atrevido plan necesitaba una autorizacin al ms alto nivel del gobierno chino, que sera quien tomase la decisin definitiva sobre si se llevaba a la prcti-
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ca y quines iban a ser los socios elegidos. Por supuesto, Wang Qishan haba sido puntualmente informado por Fang a partir del momento en que el proyecto empez a perfilarse con suficiente detalle. Entonces, el presidente Jiang Zemin y el vicepremier Zhu le preguntaron a Wang quin sera el socio ms idneo para que la CICC pudiese ejecutar el plan. Wang recomend a Goldman Sachs para esta operacin, la ms grande que hubiese acometido nunca la CICC. Esta respuesta de Wang reflejaba el deterioro de las relaciones en el interior del partenariado. Por otra parte, haca tiempo que los lderes chinos desconfiaban de las intenciones de Morgan Stanley. La Administracin china vena promoviendo lanzamientos de emisiones chinas en la Bolsa de Hong Kong, y estaba tratando de embellecerse para cuando llegase el mes de julio y la esperada retrocesin de Hong Kong a China por los britnicos. ste fue el momento que escogi Barton Biggs, el pronosticador burstil ms atendido de Morgan Stanley, para afirmar y toda la prensa mundial se hizo eco de sus palabras que las acciones asiticas no eran ms que una gran burbuja que iba a estallar de un momento a otro. Al instante, Zhu supuso, equivocadamente por cierto, que las declaraciones de Biggs demostraban la intencin de manipular los mercados por parte de Morgan Stanley, y que sta acumulaba posiciones a la baja en vsperas de que el comentario de Biggs provocase una fuerte cada. En estas condiciones, era totalmente imposible que Morgan Stanley fuese invitada a participar en el negocio de China Telecom. Con Goldman Sachs en alianza con la CICC, la de China Telecom se convirti en la primera mega-operacin, y la primera que ofreca a los inversores extranjeros oportunidad de participar en una industria cuyo mercado abarcaba todo el territorio de China. La emisin se lanz los das 22 y 23 de octubre de 1997 y simultneamente en las Bolsas de Nueva York y Hong Kong, logrando colocar ms de 4.000 millones de dlares. La operacin China Telecom fue un desastre para Morgan Stanley y para Jack Wadsworth. Los ms furiosos eran los principales de Nueva York a los que John Mack prcticamente haba retorcido el brazo para sacarles los 35 millones de dlares de la participacin. Desde la inauguracin de la CICC en 1995 no haban recibido de Pekn ms que noticias de problemas. Se trataba de personajes poderosos, que acudan a la oficina todos los das con la firme intencin de hundir a Goldman Sachs. Y ahora resultaba que el mayor negocio jams realizado en China, con diferencia de uno a diez, se lo adjudicaba Goldman Sachs, la misma que haba declinado entrar en la joint venture antes de que se le ofreciese la idea a Morgan Stanley. La credibilidad de Wadsworth en la sede central, antes inconmovible, qued muy tocada.
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EL DIRECTOR GENERAL CORDIAL

Pero el que cay fue Harrison Young. Su segundo Austin Koenen pas a ocupar el puesto de director general ejecutivo hacia finales de 1997. Koenen era un muchacho campesino, disciplinado y ambicioso, que haba estudiado en la Academia naval de Annapolis sacando cuatro menciones de honor, e hizo el servicio militar en un submarino de ataque. Era uno de los ms sensatos y respetados ejecutivos de la Morgan Stanley neoyorquina. John Mack, el director general de Morgan Stanley, consider que Koenen tena la fuerza de carcter que se necesitaba para vencer el escepticismo de los empleados chinos de la CICC. Koenen no hablaba el chino, y saba poco de la historia y la cultura del pas, pero se propuso hacer cuanto fuese conveniente para demostrar que los respetaba a ellos y a su tierra. Irradiaba liderazgo y confianza en s mismo (tena sobre el escritorio un letrero que deca NO ME QUEJO), e hizo de mentor para los empleados chinos como si fuese su padre. Les repeta que su lealtad era para ellos y no para Morgan Stanley, puesto que haba asumido la misin de construir un banco de inversiones chino de primera clase. Koenen redujo al mnimo las comunicaciones con la Morgan Stanley de Hong Kong. Prefera reportar directamente con Nueva York. Incitaba a los chinos a que hablasen durante las reuniones y dijeran su opinin sin miedo a la arrogancia y la tenacidad de los bancarios extranjeros. Les aconsej que perseverasen en el trabajo y que acudieran a l cuando necesitaran consejo. Desde los comienzos de la joint venture, los chinos venan insistiendo en que la aportacin principal de Morgan Stanley deba consistir en la tecnologa de la banca de inversiones. Cuando Koenen pas a ocupar el puesto de director, los chinos comprendieron que la mejor contribucin de Morgan sera servir de mentores para ellos. Los chinos que colaboraron con Koenen solan referirse a l con la expresin corazn abierto. Significaba que crean en su sinceridad, y que se tomaba a pecho la carrera y la vida de todos ellos. En la cultura china, los imperativos de comportamiento son muy negativos, y la equidad no es un rasgo saliente de esa sociedad. Los padres motivan a sus hijos llamndoles la atencin sobre sus faltas e insuficiencias. Las autoridades se imponen mediante el control, la amenaza del deshonor y la presencia ubicua. La actividad de la mayora de los empleados se rige por el miedo a una posible penalizacin en caso de error. Por eso los empleados chinos de la CICC se distinguieron por una gran receptividad al trato sinceramente amable y a la mentorizacin de su nuevo jefe, dueo adems de una indiscutible profesionalidad. Para muchos, era la primera vez que una autoridad los trataba amablemente. Koenen logr paliar en gran parte las rivalidades entre los dos partidos. Pareca que por fin la CICC empezaba a despegar. Entonces, en mayo de 1998 y seis
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meses despus de sustituir a Harrison Young como director general ejecutivo, Austin Koenen falleci en Pekn de un ataque cardaco, a la edad de cincuenta y seis aos. Fang y sus colaboradores chinos quedaron consternados. Aos ms tarde, Fang an enviaba flores a la tumba de Koenen, en muestra de su aprecio. No por su cabeza, sino por su corazn deca Fang. No por sus conocimientos tcnicos, sino por su estilo como directivo. l nos respetaba.
EL SOL NACIENTE
Elaine La Roche, una veterana ejecutiva de la Morgan Stanley de Nueva York que haba oficiado de enlace entre Koenen y los jefes de dicha sede central, reemplaz a Koenen, y se gan pronto el respeto de los empleados de la CICC continuando con la mentorizacin y promocionando a los mejores de entre ellos. Con sus aos de experiencia en un departamento administrativo de la sede central, se propuso organizar la gestin implantando los sistemas necesarios, lo que todava no se le haba ocurrido a nadie. Al establecer la sociedad de capital mixto, Wadsworth y los dems ejecutivos de Morgan Stanley se haban centrado en los trminos de la colaboracin exclusivamente, faltndoles tiempo para elaborar procedimientos y calendarios con vistas a construir cultura corporativa y valores, una organizacin general, sistemas de gestin de riesgos, programas de formacin, auditoras internas, estrategias de repliegue y todos los dems detalles que exige corrientemente un partenariado de negocios. La Roche quiso recuperar el tiempo perdido y se propuso impulsar una cultura basada en el rendimiento, el mrito y la integridad. Pero con independencia de cuanto hiciese La Roche, los chinos de la CICC seguan considerando que Fang Fenglei era el jefe. l no ocultaba su amargura y su desdn ante los modernos sistemas de gestin que traa La Roche. Con el tiempo, fue convirtindose en el epicentro de los problemas de la joint venture. Cuando Fang adjudic el negocio de China Telecom a Goldman Sachs, los delegados de Morgan Stanley en la CICC empezaron a acusarle de todos los problemas que asediaban a la compaa. El problema consista en que Fang era el nico brujo capaz de hacer llover con que contaba la CICC, pero no tena la menor voluntad de encaminar los negocios hacia la Morgan Stanley, entre otras cosas porque aquella gente le haba tratado como a un palurdo ignorante. Al mismo tiempo, los de Goldman Sachs capitalizaban sobre ese primer xito suyo, a cuyo fin seguan cortejando desvergonzadamente a Fang. Para Goldman, la CICC era un cliente que deba ser tratado a pan y cuchillo, sobre todo en la persona de Fang. Para Morgan Stanley, la CICC era una subsidiaria que no daba ms que dolores de cabeza, y el que
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ms, Fang. A algunos ejecutivos de Morgan Stanley les pareci que su compaa era como la esposa, que soporta todas las cuitas y todas las responsabilidades, mientras Goldman Sachs era la querida que recibe los mejores regalos. Fang sigui ofreciendo oportunidades a Goldman siempre que pudo, entre las cuales la siguiente mega-operacin, que fue la oferta pblica de valores de PetroChina por 2.900 millones de dlares, en abril de 2000. En enero de 1998, Wang Qishan, el mentor de Fang, fue nombrado subgobernador de la provincia de Guangdong, la misma donde haba desempeado su primera misin cuando investig un gran escndalo financiero. A Wang le sustituy en la presidencia de la CICC Zhou Xiaochuan, el que ms tarde fue gobernador del Banco Central. El nuevo presidente decidi que Fang deba marcharse. Morgan Stanley le ofreci una beca para estudiar en Harvard un mster ejecutivo en administracin de empresas, pero Fang no la acept, porque las condiciones incluan el compromiso de no pasarse en el futuro a ninguna empresa de la competencia. Fang prefiri entrar en el Bank of China International de Hong Kong, desde donde competira directamente con la CICC. Pero incluso antes de la salida de Fang, hubo una importante novedad en el frente de la seleccin de personal. Poco antes de su fallecimiento, Austin Koenen le haba confiado a La Roche que los participantes chinos de la CICC estaban preparando la llegada de algn gran personaje. Pocos meses ms tarde, se supo que el personaje era Levin Zhu, hijo del nuevo primer ministro chino Zhu Rongji. El Partido Comunista chino tiene una regla tcita segn la cual los hijos de los altos dirigentes deben residir en China y trabajar en la Administracin, o en compaas chinas. Levin Zhu era meteorlogo licenciado por la Universidad de Wisconsin, y adems tena un mster en contabilidad por la Universidad DePaul de Chicago. Pas una temporada en Chicago como auditor en Arthur Andersen, y luego ingres en el Credit Suisse First Boston de Nueva York para hacer prcticas. Cuando su padre accedi al cargo de primer ministro, lo llamaron a casa y lo encaminaron hacia la CICC como lugar ms idneo en donde labrarse una carrera. En la CICC, Levin era el ejecutivo de menor categora del departamento de banca de inversiones. Al principio procur ser modesto y comportarse con discrecin. Pareca contentarse con escribir minuciosos informes sobre la situacin financiera de las compaas estatales. Fueron los dems chinos de la CICC quienes se apresuraron a sacar provecho de la presencia de Levin. Mencionaban su nombre en cualquier oportunidad, y lo arrastraban a las reuniones en donde se negociaban suscripciones de valores. La presencia del hijo del primer ministro reconduca la poltica interna de la CICC al nivel del antiguo estilo dinstico imperial. Los empleados chinos automticamente le hacan la reverencia y le cedan el puesto a Levin, lo mismo que habran hecho ante el hijo de cualquier emperador.
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Con la defenestracin de Fang, Levin se converta en el jefe chino de facto. La Roche trat de cultivarlo, pero fue como perseguir un fantasma. Levin era un tipo anrquico. Por lo general se presentaba a trabajar por la tarde y se quedaba hasta bien entrada la madrugada. No contestaba al correo electrnico. Encerrado en su despacho, slo se comunicaba con los dems por medio de un secretario. Los bancarios y los analistas de la CICC que necesitaban despachar con l se quedaban por la noche en la oficina, tomando caf sentados en sus puestos, a ver si se ofreca la oportunidad de una audiencia de madrugada. Sin embargo, Levin entenda los sistemas occidentales y era consciente de su valor. Apoy el plan estratgico de La Roche para implantar sistemas administrativos y esquemas de responsabilidad. Aunque l, naturalmente, deba quedar exento a fin de conservar su privacidad y su privilegio. En junio de 2000 La Roche dimiti completamente frustrada y regres a Nueva York. La CICC quedaba en manos de una comisin gestora. Para las decisiones, la comisin estaba a lo que dijera Levin, naturalmente. Desde el punto de vista de los chinos, la CICC haba pasado de ser la compaa de Fang Fenglei a ser la de Levin Zhu. Pese a su gestin gravemente disfuncional, la CICC haba conocido un xito inmenso. La calidad de los gestores no importa mucho cuando no hay otra opcin, y la CICC tena la nica licencia de China como banco de inversiones. Si alguien quera colocar una oferta de aciones en el extranjero, tena que pasar por la CICC. Result que los titnicos esfuerzos de Morgan Stanley por imponer controles y sistemas no haban sido del todo en vano. La joint venture era capaz de liderar emisiones dentro y fuera del pas, y Fang y su equipo haban demostrado una notable aptitud para generar negocio. Pero lo ms importante era que la CICC demostr ser capaz de formar tndem con la banca internacional de inversiones para los lanzamientos en el extranjero. Despus de cubrir prcticamente gastos en todos los ejercicios desde su fundacin, la CICC asent por primera vez 170 millones de dlares de beneficio en 2000. A los inversores originarios se les devolvieron religiosamente sus 100 millones, y los bancarios chinos tuvieron la sorpresa de que se les concedieran unas primas millonarias. Pero Fang, como haba salido en el mes de enero de 2000, no cobr nada.
UN AGUJERO NEGRO
Despus de la marcha de Elaine La Roche, la direccin de la CICC se convirti en un agujero negro que no daba salida a ninguna informacin. Muchas veces Levin no se presentaba en la oficina hasta las diez de la noche, y llegaba sin afeitar y lle-
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vando un tres cuartos arrugado. Tena pocos amigos. Viva en hoteles. Demacrado, fumador empedernido, tuvo que ser hospitalizado durante algn tiempo, y diriga la firma desde la habitacin del hospital. Como contable que era, tena una obsesin por los nmeros que desesperaba a los analistas y banqueros de inversiones de la CICC. Los obligaba a construir un modelo tras otro, haciendo acopio de datos, pese a que todos saban que las cifras de las empresas de propiedad estatal apenas significaban nada. Sus subordinados en la CICC estaban convencidos de que la mana de Levin por los pequeos detalles era una manera de disimular su relativa inexperiencia en la banca de inversiones. Actualmente Levin Zhu sigue al timn de la CICC. Toma sus decisiones a solas, sin consultar apenas a nadie. Conserva la obstinada confianza en s mismo heredada de su padre. Los que discrepan de Levin son ignorados, hasta que no les queda ms remedio que irse. Los asuntos a decidir se acumulan, porque Levin sigue siendo difcil de localizar. Pero tambin es un gran trabajador. Ha convertido la CICC en algo equivalente a una compaa estatal, pero mejor administrada. La corporacin viene a posicionarse como una especie de timonel y navegante para las empresas chinas, a las que protege de los tiburones que son los bancos de inversiones extranjeros. La nueva misin de la CICC, segn la ha redefinido Levin, consistir en reestructurar las industrias estatales chinas. En 2002, Morgan Stanley arroj la toalla y cedi por completo el control de la compaa a los chinos. Para los americanos, la CICC es ahora una inversin de cartera, es decir que se limitarn a cobrar los dividendos anuales, y tal vez consigan una sustanciosa ganancia el da que la CICC salga a cotizacin pblica. Como ha dicho un ejecutivo de Morgan Stanley: Hemos capitulado ante la visin de ellos. Desde esta rendicin, Morgan Stanley ha sido invitada a participar en la organizacin de las emisiones ms lucrativas en el extranjero cuando se trata de compaas chinas propuestas por la CICC.
LO QUE ESTO SIGNIFICA PARA USTED

Hemos asistido a un prometedor matrimonio entre la realeza de Wall Street y la aristocracia del comunismo chino, convertido en una de las joint ventures ms disfuncionales, conflictivas y controvertidas de la historia moderna de China. Pero al mismo tiempo, y en virtud de su monopolio, una de las ms provechosas financieramente. Los problemas de la CICC fueron consecuencia de un choque de culturas. Ninguna de las dos partes entendi a la otra, ni hizo muchos esfuerzos por allanar esa
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dificultad. Si hubiese vivido Austin Koenen, quiz las cosas habran salido de otra manera. De todos modos, lo ocurrido en la CICC es excesivamente frecuente en las compaas de capital mixto creadas entre extranjeros y chinos. Los socios cometieron todos los errores del manual. Desde el primer da, sus visiones para la CICC no pudieron ser ms diferentes. Jack Wadsworth vea a Morgan Stanley ocupando una plaza privilegiada en medio del auge de la economa china, captando negocio a diestro y siniestro, y embolsndose millones de dlares en honorarios. Estaba firmemente convencido de que Morgan Stanley tena muy buenas probabilidades de convertir a la CICC en una subsidiaria suya. En cambio Wang Qishan soaba con hacer de la CICC un banco de inversiones chino con sucursales en todo el mundo, y que algn da podra llegar a competir con las mejores firmas del sector, sin exceptuar a la propia Morgan Stanley. Esto de las visiones tremendamente divergentes viene a ser un mal comn de las sociedades de capital mixto entre chinos y extranjeros. Lo expresa a la perfeccin un antiguo proverbio chino: Tong Chuang Yi Meng, dos en una cama pero con sueos diferentes. Como ilustra este caso, los socios de las joint ventures, especialmente cuando el socio chino es una entidad de la Administracin, con demasiada frecuencia se agotan en politiqueras en vez de prestar atencin al negocio. En este caso se vio Jack Wadsworth mientras estaba tratando de montar la corporacin. Tambin not la fuerte presin competitiva cuando todos los grandes bancos de inversiones del mundo se acercaron a husmear, buscando una entrada al mercado chino. Wadsworth me ha contado que el contrato que tanto tiempo cost negociar fue guardado en un cajn tan pronto como qued firmado, y nunca ms volvieron a sacarlo, ni siquiera para una consulta. Eso tambin es muy corriente. China como sociedad no padece la obsesin legalista que caracteriza a Occidente. Cuando los chinos quieren algo, encuentran una manera de saltarse las normas o las leyes. Sin embargo, Morgan Stanley tampoco anduvo atenta a los banales detalles cotidianos que podan haber allanado el camino de la corporacin. Slo durante el mandato de Elaine La Roche se hizo algo por remediar deficiencias tan elementales como la falta de una estructura de organizacin, de sistemas de gestin de riesgos, de controles internos y de programas de formacin del personal. Cierto que habra sido mucho pedir que hiciese todo esto Wadsworth en medio de la vorgine de la creacin del primer banco de inversiones chino, pero si alguien va a negociar hoy una joint venture en China y no se acuerda de esos detalles corrientes, mejor ser que se quede en casa y que regale su dinero a la beneficencia. La discusin de estos detalles puede contribuir a crear relaciones, as como a establecer una predisposicin favorable para la resolucin de problemas entre los socios. sa es la finalidad de la negociacin de contratos en China. Lo que mantiene la cohesin de la joint venture, a fin de cuentas, es la relacin que se desa-
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rrolla entre los negociadores. Dejemos que nuestros abogados hagan de chicos malos, que piensen en todas las posibilidades de que algo salga torcido, y que incorporen todas las precauciones legales en la redaccin de los contratos. Este ejercicio descubrir los posibles puntos contenciosos, y ambas partes se vern obligadas a establecer mtodos para resolver desacuerdos y problemas. Las clusulas del contrato resultante probablemente no salvarn nuestro negocio en China, pero en cambio, las prcticas de resolucin de problemas y las relaciones personales que se hayan establecido durante las negociaciones quiz proporcionen una base para hallar soluciones y continuar. Si Jack Wadsworth y Wan Qishan hubieran llevado personalmente el da a da de la gestin corporativa, tal vez habran desarrollado una relacin ms adecuada. Obviamente, hubo un choque de personalidades. Wadsworth es un tpico ejecutivo americano, una dnamo, seguro de s mismo, franco y expresivo. Eso da buen resultado en las salas de juntas y en los despachos de Estados Unidos, pero no funciona en China, donde los proverbios crpticos y los modales protocolarios pueden ocultar las ms profundas animosidades. Con su comportamiento, Wadsworth ofenda a Wang Qishan y Fang Fenglei, motivo por el cual ellos se vengaron a la primera oportunidad. El intento de negociar y de dirigir una empresa a travs de intrpretes exacerbaba una situacin desfavorable de por s. Wadsworth, lo mismo que Wang, dependa de los operativos de la CICC que supieran hablar tanto el ingls como el chino. Estas personas tenan sus propias intenciones y sus motivos para filtrar la informacin que facilitaban a sus jefes. No caiga usted en ese error. Contrate intrpretes profesionales, cuyo trabajo consiste en proporcionar unas comunicaciones claras sin meterse en nada ms. Jack Wadsworth se retir de Morgan Stanley en 2001 y reside actualmente en San Francisco. Considera que el partenariado en la CICC fue una experiencia valiosa para Morgan Stanley, pese a todas las contrariedades. De hecho, Morgan Stanley se ha quedado con cerca de un 50 por ciento del mercado internacional de ofertas pblicas de valores chinos. As pues, ha valido la pena. Mirndolo retrospectivamente, fue un milagro que consiguiramos salir adelante me dice Wadsworth. Cuando evalubamos la joint venture supusimos que sera largo y difcil, pero estbamos convencidos de que, dada la escala de la oportunidad, a largo plazo nuestro compromiso quedara justificado. Y creo que estuvimos acertados en ello. Considerbamos que China era algo extraordinario entonces. Las dimensiones del mercado justificaban el empeo. El factor ms importante para el xito fue que ambas partes tenan inters en que funcionase. Los chinos necesitaban un modelo, y necesitaban llevar capitales a su pas. Al mismo tiempo, Morgan Stanley deseaba abrirse una puerta en China.
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Wang Qishan se halla en buenas condiciones para convertirse en un futuro primer ministro de China. En 2003, cuando se declar la epidemia del SARS, las autoridades chinas quedaron en evidencia por haber mentido a todo el mundo. Wang fue nombrado alcalde de Pekn, que estaba siendo la regin ms afectada, con instrucciones de arreglar el desaguisado. Hecho esto, se ha dedicado a la organizacin de los Juegos Olmpicos del 2008 en Pekn. La creacin de la CICC ha sido un hito importante en su carrera. Zhu Rongji y otros lderes consideraron la CICC como un paso significativo en las reformas econmicas. Morgan Stanley probablemente habra actuado de otro modo muy diferente si hubiese conceptuado a Wang como un poltico, motivado por designios polticos, antes que como un directivo empresarial demasiado intransigente. En cuyo caso, Morgan Stanley habra formulado sus iniciativas y sus planes de operacin para la sociedad de capital mixto teniendo en cuenta las necesidades de la reforma econmica de China, as como las de la promocin de la carrera poltica de Wang. Levin Zhu es de una generacin ms joven, y formado en Occidente, pero al igual que Wang ejemplifica los temores polticos que inspiran las conductas de los funcionarios chinos y de sus familias. En muchos sentidos es una maldicin ser hijo o hija de un dignatario chino importante. Desde que empez a ir a la escuela, Levin aprendi a desconfiar de los dems. Y aun antes de eso, el padre de Levin fue purgado por desviacionismo derechista en la campaa promovida por Mao para perseguir a los librepensadores. No consigui rehabilitarse hasta finales de los aos setenta, despus de la Revolucin Cultural. En los aos ochenta, y conforme iban arraigando las reformas econmicas, su padre se convirti en un personaje importante y Levin se acostumbr a desconfiar de los que pretendan hacerse amigos suyos para conseguir algn favor. Esos temores todava definen a Levin, incluso ahora que es un hombre triunfador y rico. l y sus compaeros de la alta direccin de la CICC presentan la versin moderna de unas fobias que tambin pudo padecer el padre de Levin. Trabajan con tanta asiduidad como cualquier banquero de inversiones occidental, y se les paga bien, pero andan constantemente preocupados por si cambia la direccin de los vientos polticos en Pekn. Ellos seran blanco fcil de una campaa poltica que los describiese como unos millonarios que se han lucrado con lo que, en esencia, no es sino una privatizacin de los activos estatales. Temen verse denunciados y acabar en la crcel pese a haber trabajado honradamente. De ah que sean tan aficionados al secreto deca un empleado, buen conocedor de la CICC, para explicar por qu la corporacin rechazaba mis peticiones de entrevistar a Levin y otros altos ejecutivos de la misma. Tanto Wang como Levin representan el tpico punto de vista de la Administracin china en lo que se refiere a las empresas de capital mixto con socios chinos y
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extranjeros. A menudo, las autoridades chinas no estn realmente interesadas en crear verdaderos partenariados. Lo que quieren es, sencillamente, un vehculo que les permita acceder a la tecnologa, a los capitales y a la experiencia de gestin de los extranjeros, pero reteniendo los chinos el control de la joint venture. Por eso la ley china impone ese tipo de asociacin en los sectores clave, como son el financiero, los seguros, la industria de automocin y la de telecomunicaciones. Si trabaja usted en uno de dichos sectores y le imponen una compaa de capital mixto, proceda con precaucin. Tenga presente que no ser fcil hablar cara a cara con sus socios. Al forastero, la joint venture le sirve para aprender cmo se hacen los negocios en China, y para tener acceso al mercado. Los chinos quieren utilizarla para aprender el negocio de que se trate. Admita estas motivaciones como factores inevitables, y estructure la compaa de manera que sea posible una coexistencia pacfica. Procure conseguir una participacin claramente mayoritaria y controlar la gestin, sobre todo en los aspectos de seleccin de personal y administracin financiera. Si no hay ms remedio que aceptar una participacin paritaria o minoritaria, preprese para una aventura que va a consumir cantidades enormes de tiempo y har ricos a sus abogados. Se conocen algunos trucos tiles. Habitualmente, las compaas extranjeras retienen elementos clave de la tecnologa suministrada a la joint venture en China. A continuacin, la sede central acta como una especie de proveedor externo, que va a cobrar un precio exorbitante por todo lo que transmita a la sociedad de capital mixto. De esta manera, la sede central asentar beneficios aunque las operaciones en China estn perdiendo dinero. Esto es ponerse la venda antes de la herida, pero difcilmente puede calificarse de buena planificacin empresarial. Las compaas que van a la sociedad de capital mixto cuando las autoridades slo conceden una participacin minoritaria, como fue el caso de Morgan Stanley, deben plantearse su programa de accin en trminos ms amplios. En el supuesto de que dicho tipo de sociedad sea el nico camino para penetrar en el mercado chino, quiz valga la pena, siempre y cuando tengamos presente que va a representar una experiencia de aprendizaje. Lo ms corriente es que estos matrimonios acaben en divorcios. Algunas empresas prefieren dar largas y no formalizar nada, mientras esperan un cambio de la normativa que les permita controlar plenamente su sociedad china. Mientras tanto, se divierten contemplando cmo los aventureros que se precipitaron a entrar se debaten por librarse de la trampa. El xito de Austin Koenen en la CICC fue breve pero significativo. En un mundo perfecto, el director ideal para la empresa china de usted sabra leer y escribir el chino, conocera la historia y la cultura del pas, dispondra de apoyos fuertes en la sede central, sera un slido puntal de la cultura y las normas ticas de sta, y poseera amplios conocimientos de gestin y del sector de actividad correspon-
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diente. No es fcil encontrar una persona as. La buena noticia es que todava es ms importante que nuestro gerente en China sea un verdadero lder, un verdadero experto, y un mentor perseverante. Los chinos tienen mucho afn de saber, y aprenden deprisa. Quieren buenos conductores, pero slo seguirn y respetarn a unos lderes expertos e inteligentes que se hagan merecedores de su adhesin. Demustreles a los colaboradores autctonos que la direccin tiene las puertas abiertas para ellos en caso justificado. Establezca sistemas que pongan en pie de igualdad a los ejecutivos chinos y a los extranjeros. Sucede con demasiada frecuencia que los chinos asignan a la sociedad de capital mixto los hombres mejores y ms brillantes que tienen, mientras que el socio extranjero elige entre los que se manifiestan dispuestos a vivir en China, lo que suele significar los inexpertos, o aquellos cuya carrera ha llegado a una va muerta en la sede central. Enve personal creativo y bien motivado, no burcratas corporativos enemigos del riesgo. La verdadera enseanza que podemos extraer del ejemplo de Austin Koenen es que en China se puede llegar muy lejos con la sinceridad por delante, si es autntica. Uno que fue colega suyo en Morgan Stanley lo ha definido de esta manera: Segn el criterio de Austin, para triunfar en China hay que sujetar el amor propio, demostrar confianza y seguridad en uno mismo, y ser capaz de actuar ms como instructor que como jefe. Los que triunfan en China son los que han sabido atraerse a los directivos chinos, formarlos y reciclarlos. Esos individuos estarn dispuestos a poner la mano en el fuego por ti si t les ayudas. Pero si los jodes, ellos te jodern tres veces ms. Esta expresiva descripcin nos va a servir de introduccin perfecta para comentar la actitud de Fang Fenglei. La desconfianza entre el contingente del China Construction Bank y el de Morgan Stanley empez en la cumbre de la CICC y fue empapando toda la organizacin de arriba abajo. Quienquiera que fuese nombrado director general de la sociedad mixta, reciba la desconfianza de ambos bandos. Los chinos le consideraban un espa de Morgan Stanley, y la Morgan Stanley de Hong Kong los miraba siempre como a unos competidores. A los oriundos les resultaba fcil desviar la atencin del director general mientras Fang Fenglei o Levin Zhu ejercan el poder real. Entrar en una joint venture es introducir directamente el sistema chino de hacer negocios y su cultura en nuestra compaa. Muchas de las caractersticas tpicas de dicho sistema el liderazgo dictatorial, las intrigas debilitantes, la ventaja personal puesta por encima de los objetivos de la compaa, la corrupcin casi inevitable se convertirn en rompecabezas de gestin que le robarn a usted el sueo por las noches. Despus de dejar la CICC, Fang ocup cargos en otros bancos de inversiones antes de fundar el suyo propio, as como una agencia de intermediacin burstil a fin de crear una sociedad de capital mixto con sus viejos amigos de Goldman
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Sachs. sta le concedi a Fang un prstamo de 100 millones de dlares para poner en marcha su negocio, y se dice que Goldman tiene una opcin para comprar la parte de Fang en caso de que cambien las reglas sobre la titularidad de compaas por extranjeros. Lo que pretende Goldman es llegar a controlar efectivamente la Goldman Sachs China, pero sin transgredir las disposiciones chinas sobre valores. Mucho ha progresado Fang desde que Jack Wadsworth pens que pareca el chfer de alguien. Ahora usa prendas de firma, y despacha la mayor parte de sus negocios desde los campos de golf. Cuando se refiere a Jack Wadsworth y otros muchos ejecutivos de Morgan Stanley, suele adoptar un tono condescendiente. Los de Morgan Stanley nunca me entendieron me dijo. Fue una experiencia de aprendizaje para ellos. No pensaban que los chinos fuesen a aprender tan pronto. Tenan previsto que se necesitaran diez aos antes de que la CICC empezase a funcionar.
EL PEQUEO LIBRO ROJO DE LOS NEGOCIOS

Evite las compaas de capital mixto con socios de la Administracin china a me nos que no tenga otro remedio Ellos entienden que el partenariado va a servir para que China adquiera nuestra tecnologa experiencia de gestin y capitales pero sin renunciar nunca a que est controlado por chinos En una sociedad mixta en que uno de los socios es un organismo de la Adminis tracin la influencia poltica de ste puede contrapesar incluso una mayora significativa de participacin Si China nos exige que formemos sociedad mixta exijamos una participacin ma yoritaria el control del consejo de administracin y el nombramiento del direc tor general ejecutivo del director financiero y del jefe de recursos humanos Si no confa usted en su director financiero como en su propia madre ponga en el cargo a su madre La posicin del jefe de RR HH en China es mucho ms poderosa que en Occi dente porque las personas que contrate se sentirn personalmente obligadas con l No permita que le afecte la doble visin Compruebe que su visin de la empresa conjunta sea compatible con la de sus socios chinos Prevea que su relacin con ese socio vinculado a la Administracin ser de coe xistencia pacfica en el mejor de los casos Nunca confe en un estudio de viabilidad hecho por ellos Ir encaminado a cap tar su inters no a definir la realidad de las oportunidades Elabore su propio es tudio
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Nunca se presta atencin suficiente a los posibles copartcipes Hay que enten der las conexiones polticas y familiares Olvide las apariencias concntrese en los datos Lo primero es poner orden en la propia casa Las intrigas polticas desde la sede central han estropeado muchas ms sociedades de capital mixto que los desa cuerdos con el copartcipe chino Los detalles de los contratos importan menos que las relaciones personales de sarrolladas durante la negociacin Es aconsejable que la persona destinada a di rigir la compaa intervenga en esa negociacin del contrato Conceda mucha importancia al respeto y a la igualdad de trato con los socios y los empleados chinos No olvidan jams un insulto o un menosprecio y la ven ganza es cierta Es aconsejable equiparar las condiciones de los ejecutivos chinos y las de los ex tranjeros desplazados Con sentido de la justicia y sinceridad se podrn superar las inevitables diferencias Los empleados chinos quieren tener lderes Pero deben ser mentores capaces y perseverantes no dictadores ni burcratas enemigos del riesgo Evite la rotacin de cargos Los extranjeros desplazados deben ser personas que tengan un sincero inters por China Conseguido esto procuremos mantenerlos en sus puestos largo tiempo Arremnguese En China no hay inversiones pasivas Prevea que los ingresos y los beneficios tardarn varios aos en justificar la gran dedicacin de tiempo direc tivo que se va a necesitar No contrate al hijo del secretario del Partido Estas influencias polticas fcil mente pueden volverse en contra de nosotros e impedir que se consolide una cul tura corporativa Si necesita este gnero de ayuda es mejor contratar un conse jero a tanto la hora (con un tope mximo de horas) No confunda la facilidad de palabra con la competencia en negocios o en ges tin empresarial Hay directivos chinos muy expertos y hbiles que no hablan in gls ni tienen un ttulo universitario occidental

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Captulo 2 EN LA MISMA CAMA PERO CON SUEOS DIFERENTES

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EN LA MISMA CAMA PERO CON SUEOS DIFERENTES

EL PRXIMO GRAN NEGOCIO

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EN LA MISMA CAMA PERO CON SUEOS DIFERENTES

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LAS REGLAS DEL JUEGO

EN LA MISMA CAMA PERO CON SUEOS DIFERENTES

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