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Universitt Luzern Kultur- und Sozialwissenschaftliche Fakultt HS12 Vorlesung: Grundfragen der Organisationstheorie Dr.

Thomas Drepper

Essay Generation Ackermann Im Unternehmen geht es nur noch um den persnlichen Profit? Theoretische Auseinandersetzung mit den Grundgedanken des Artikels

Antonia Frind Kanzleistrasse 155 8004 Zrich antonia.frind@stud.unilu.ch

Inhalt
1. Einleitung......................................................................................................................................1! 2. Darwinismus von Unternehmen: der Population Ecology-Ansatz .....................................................2! Variation ...................................................................................................................................3! Selektion ..................................................................................................................................3! Reproduktion ...........................................................................................................................4! 3. Welche Interessen verfolgen Unternehmen? Macht und Herrschaft Korporativer Akteure ......................4! 4. Opportunismus von Mitarbeitern: Interessen und Macht .................................................................6! 5. Darwiportunismus .........................................................................................................................7! 6. Anhang .......................................................................................................................................9! 7. Literaturverzeichnis ..................................................................................................................11!

1. Einleitung Der Artikel, welcher die Grundlage dieser essayistischen Auseinandersetzung bildet, erschien in der September-Ausgabe des deutschen Wirtschaftsmagazins Brandeins, Schwerpunktthema: Interessen, Ausgabe 09/12.1 Bei diesem Artikel handelt es sich um ein zweiseitig abgedrucktes Interview, dass der Hamburger Journalist Mischa Tubner, mit dem Organisationsforscher Christian Scholz fhrte. Christian Scholz ist Professor fr Organisation, Personal- und Medienmanagement an der Universitt des Saarlandes in Saarbrcken.2 Scholz publiziert unter anderem als Autor fr den FAZ.NET Blog Per Anhalter durch die Arbeitswelt Fach- und Ratgeberartikel.3 Das Brandeins-Interview ist mit dem Titel Generation Ackermann berschrieben; der Untertitel fhrt prziser in die Thematik ein: Im Unternehmen geht es zuweilen nur noch um den persnlichen Profit? Mag sein, sagt der Organisationsforscher Christian Scholz, das gibt nur keiner zu. Und das verdirbt das Klima erst richtig. Als Einstieg in das Gesprch whlt der Autor einen Kommentar des ehemaligen Personalchefs der Deutschen Telekom, Thomas Sattelberger, der sich auf den Managernachwuchs bezieht. Diesem wirft Sattelberger einerseits fehlende Loyalitt und Treue gegenber dem Arbeitgeber, andererseits alleiniges streben nach Eigenoptimierung, nach Geld und Status vor. Der Interviewpartner Prof. Dr. Christian Scholz wird aufgefordert zu diesem Kommentar Stellung zu nehmen: Teilen Sie diese Einschtzung? In der Zusammenfassung des Interviews lassen sich die folgenden Thesen anhand der Aussagen von Scholz ableiten: 1. Loyalitt und Treue gegenber dem Arbeitgeber/ dem Unternehmen haben an Wichtigkeit verloren, dagegen ist die Anpassungsfhigkeit an gegebene Umweltbedingungen unabdinglich geworden. Diese Kenntnis wurde durch das Beobachten der heutigen Arbeitswelt gewonnen. 2. Die Generation Z, die jetzt in das Berufsleben eintritt, besteht aus Individualisten, mit dem Ziel der persnlichen Einkommens- und Lebenslustmaximierung. 3. Das von Scholz ausgearbeitete Konzept vom Darwiportunismus 4 ist heute allgegenwrtig beobachtbar, dennoch lsst sich eine Gleichgewichtssituation zwischen den Ansprchen der Organisation (Leistungs- und Effizienzsteigerung, Umsatz, Wachstum) und Arbeitnehmern (Einkommens- und Lebenslustmaximierung) herstellen.

1 Der vollstndige Artikel ist im Anhang dieser Arbeit nachzulesen und zudem online unter folgender URL-Adresse verfgbar: http://www.brandeins.de/magazin/interessen/generation-ackermann.html 2 Portfolio auf der Website des Lehrstuhls fr Betriebswirtschaftslehre der Universitt des Saarlandes: http://orga.uni-sb.de/personen/scholz 3 Alle Beitrge sind unter folgender URL-Adresse online verfgbar: http://faz-community.faz.net /blogs/personal-blog/default.aspx 4 http://www.darwiportunismus.de

4. Voraussetzung fr dieses Gleichgewicht ist Transparenz, das heit die beidseitige Offenlegung der wahren Interessen. Nur so kann eine faire Unternehmenskultur unter den Bedingungen des Darwiportunismus entstehen bzw. erhalten werden, welche Interessens- und Anspruchsbefriedigung seitens der Unternehmen und Arbeitnehmer ermglicht. Geschildert wird eine neue Arbeitswelt, in der das reziproke Verhltnis zwischen Organisation und Individuum aufgebrochen wird und Mitgliedschaftserwartungen sowohl von Unternehmen, als auch (opportunistischen) Arbeitnehmern gestellt werden. Es geht nicht mehr nur um die rationalen Interessen des Unternehmens, sondern lngst auch darum, was der Arbeitnehmer als Opportunist vom Unternehmen erwarten kann. Fr beide, so wird ber den Bezug auf die Evolutionstheorie nach Darwin deutlich, geht es dabei vor allem um die Existenz (struggle for existance). Ziel dieser kurzen Auseinandersetzung ist es, die folgenden Aspekte der Textgrundlage, unter Bezugnahme auf die im Seminar Organisation und Individuum Theoretische und empirische Bezge und in der Vorlesung zu Grundfragen der Organisationstheorie erarbeiteten Kenntnisse anzudenken und zum Anlass fr eine theoretische Rekapitulation zu nehmen: InteressenAnstze.
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und

Anspruchsbefriedigung,

Machtverhltnisse

und

evolutionstheoretische

2. Darwinismus von Unternehmen: der Population Ecology-Ansatz


[D]ie jungen Leute [zeigen] groe Anpassungsfhigkeit an die Umgebung, die sie vorfinden. Denn sie sehen ja, was ihnen vorgelebt wird, Unternehmen, die aufgrund des starken Wettbewerbsdrucks stndig selektieren und nur die strksten Mitarbeiter behalten solche Aussagen des Interviews beziehen sich auf die synthetische Evolutionstheorie. Auch der Darwiportunismus (Scholz 2003) der Name ist Programm weist darauf hin. Die Begriffe werden dabei wie folgt zugeordnet: der Darwinismus bezieht sich mehrheitlich auf Organisationen (Mesoebene), wohingegen Opportunismus eine individuelle Einstellung ist (Mikroebene). Weil auch diese etwas Gewordenes scheint (durch Beobachtung gewonnen, mit Ausprgung in der Generation Z), ist Opportunismus, zumindest in diesem Zusammenhang, ebenfalls durch Evolution bedingt. Tatschlich finden sich evolutionstheoretische Anstze in einer Reihe empirisch sozialwissenschaflicher Arbeiten wieder. Die Erklrungsanstze unterscheiden sich jedoch in den folgenden Punkten:6 Jeweils andere Einheiten der Evolution werden untersucht Die Evolution von Organisationen wird in Zusammenhang mit der Evolution von Gesellschaften analysiert

Seminar und Vorlesung wurden von Dr. Thomas Drepper im Herbstsemester 2012 an der Universitt Luzern gehalten. Die Unterscheidung und die folgenden Ausfhrungen des Population Ecology-Ansatzes beziehen sich auf die Errterung nach: KIESER, Alfred/ WOYWODE, Michael: Evolutionstheoretische Anstze, in: Kieser, Alfred (Hrsg.): Organisationstheorien, 6. Auflage, Stuttgart/Kln/Berlin: Kohlhammer, 2006, S. 309-352.
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Die Mechanismen Variation, Selektion und Reproduktion werden in verschiedenen Anstzen unterschiedlich konzipiert

So versucht der Population Ecology-Ansatz nach Hannan und Freeman (1984) die grundlegenden Mechanismen der Evolution auf Organisationen zu bertragen. Einschrnkend geben die Autoren unter dem Aspekt der Trgheit von Organisationen an, dass Organisationen aus drei Grnden nur bedingt fhig sind, sich zielgerichtet (rational) an Umweltbedingungen anzupassen: 1. Innerhalb der Organisation agieren verschiedene Interessensgruppen, die unterschiedliche Ziele verfolgen und mithilfe politischer Manver Anpassungen verhindern Organisationsgestalter haben nur unvollstndige Informationen ber Zweck-MittelBeziehungen Die Trgheit von Organisationen verhindert zeitgerechte Anpassung an rasant wechselnde Umweltbedingungen

2. 3.

Aus der begrenzten Wandlungsfhigkeit einzelner Organisationen folgern die Autoren die Betrachtung auf der Ebene von Populationen anzusiedeln, wobei sich alle einer Population angehrigen Organisationen durch eine gemeinsame Grundstruktur auszeichnen zum Beispiel eng definierte Branchen und Wirtschaftszweige. In Analogie zur biologischen Evolution weist auch die organisatorische die drei wesentlichen Mechanismen auf: Variation, Selektion und Reproduktion. Variation Variation bezieht sich vor allem auf diejenige innerhalb einer Population, die durch Neugrndungen bzw. Abspaltungen von Organisationen zustande kommen. Eine erfolgreiche Organisationsform animiert Unternehmer, die offensichtlich gegebenen guten Chancen durch Neugrndungen zu nutzen.7 Dabei bilden sich neue oder variierte Organisationsformen, die sich im weiteren Verlauf beweisen mssen. Auslser fr Variationen knnen technischer Wandel, die nderung institutioneller Rahmenbedingungen, die Entdeckung neuer Ressourcen/ Rohstoffe, konomische oder politische Schwankungen sein. Selektion Unter Selektion verstehen Hannan/ Freeman die Elimination ganzer Organisationen, fr die ungnstige Umweltbedingungen verantwortlich sind. Die Umwelt beschreibt also die Gesamtheit aller Faktoren, die der Population Beschrnkungen auferlegt konomische Bedingungen, Konjunkturschwankungen, politische Verhltnisse, aber auch gesellschaftliche Akzeptanz. Letztere, weil man nicht davon ausgehen darf, dass nur solche Unternehmen dauerhaft bestndig sind, die am effizientesten operieren. Kirchen, Verbnde und Vereine, NPOs und NGOs berleben vor allem deshalb, weil sie sozial erwnscht sind oder einen gesellschaftlichen Auftrag erfllen.

KIESER/ WOYWODE 2006, S. 314. 3

Reproduktion Organisationsformen, die sich durchsetzen und beweisen konnten (werden hufiger imitiert, als andere, setzen Benchmarks, Wachstum, Konkurrenzfhigkeit etc.), mssen bewahrt und an andere Organisationen weitergegeben werden knnen. Der Population Ecology-Ansatz benennt zwei Bewahrungsstrategien, die bereits Weber als Kennzeichen von Brokratie benannt hat: gesellschaftliche Institutionalisierung und die Herausbildung brokratischer Routinen.8 Fr diese Auseinandersetzung interessant, ist vor allem die Betrachtungsebene des Population Ecology-Ansatzes: Weil man sich einzig auf makrosoziologische Prozesse bezieht, wird die Betrachtung der handelnden Akteure auf der Mikroebene nicht notwendig. Letztlich muss jedoch klar werden, dass selektierte Varianten vor allem auf Entscheidungen der handelnden Individuen zurckzufhren sind, die auch Retentionsund Reproduktionsvorgnge verantworten, da Organisationen anders als Lebewesen keine DNA an die nachfolgende Generation weitervererben.9 Ein alternatives evolutionstheoretisches Konzept haben Aldrich und McKelvey auf Basis sogenannter Comps (Competences) entwickelt. Da nicht Organisationen, sondern Comps Elemente organisationalen Wissens die Grundlage der Evolution bilden, knnen solche, hnlich genetischem Material, einfacher voneinander isoliert werden. Auch wird nach diesem Denkansatz plausibel, wie Akteure, als Trger der Information, in den Evolutionsprozess von Organisationen eingebunden sind.10 Denn um als Unternehmen im Wettbewerb mit anderen bestehen zu knnen, ist das Personal als Informationstrger entscheidend: Die Mitarbeiter erfolgreicher Unternehmen werden hufiger abgeworben und transferieren Comps in die abwerbenden Unternehmen; Mitarbeiter erfolgreicher Unternehmen werden hufiger eingeladen, ihre spezifischen Problemlsungen auf Symposien oder Seminaren vorzustellen; erfolgreiche Unternehmen werden eher zu Objekten von Industriespionage [...] usw.11 Auch die Aussagen im Interview fokussieren den handelnden Akteur. Dieser richtet im Unterschied zu vorhergehenden Managergenerationen, so Scholz seine Entscheidungen und Handlungen strker an den Eigeninteressen aus, die hier vor allem als Karriereoptionen beschrieben werden und nur wenig mit den Zielsetzungen und Vorgaben des Unternehmens gemein haben. Beide Annahmen sind zunchst empirisch zu berprfen.

3. Welche Interessen verfolgen Unternehmen? Macht und Herrschaft Korporativer Akteure


Die Errungenschaft der modernen Gesellschaft ist die formale Organisation. Weil Individuen gelernt haben, dass Interessen durch Ressourcenbndelung (Macht und Kapital) einfacher und
KIESER/ WOYWODE 2006, Seite 316. Auch Scholz Ansatz macht deutlich, dass nicht nur Unternehmen als Ganze dem Darwinismus unterliegen, sondern auch Unternehmen intern betroffen sind, Darwinismus als Handlungsmuster zur Leistungssteigerung von Mitarbeitenden sogar bewusst einsetzen. Vgl. dazu: SCHOLZ, Christian: Spieler ohne Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt. Weinheim, 2003, S. 41-51. 9 Weitere Kritikpunkte am Population Ecology-Ansatz fhren Kieser und Woywode auf. Vgl. dazu: KIESER/ WOYWODE 2006, S. 337-343. 10 Ebd., S. 313ff. 11 Ebd. S. 316. 4
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konsequenter durchgesetzt werden knnen, konnte sich die Organisationsgesellschaft etablieren. James Coleman hat dafr den Begriff des Korporativen Akteurs geprgt und vor allem Arbeitsorganisationen im Blick. 12 Im Unterschied zu Interessensverbnden ist eine substantielle Interessensbereinstimmung zwischen den initiierenden Individuen, den Organisationsgrndern, und den brigen Organisationsmitgliedern, die Angestellten, nicht zwingend notwendig: Der Arbeitnehmer hat normalerweise kein unmittelbares Interesse am Organisationsziel, identifiziert sich also selten persnlich mit den unter seiner Mitwirkung hergestellten Produkten. Auch interessiert er sich nur insoweit fr den wirtschaftlichen Gewinn seiner Organisation, wie davon die Hhe seines Arbeits-einkommens und die Sicherheit seines Arbeitsplatzes abhngen.13 Eine solche Mitgliedschaft basiert im Grunde auf dem Tauschgeschft: das Unternehmen, welches im Wettbewerb mit anderen bestehen will, muss gengend Anreize schaffen und mglichst qualifiziertes Personal fr sich zu interessieren, welches auf Grundlage des Vertrags bestimmte Beitrge zu leisten hat. Dieses Anreiz-Beitrags-System scheint zunchst auch ohne die Identifikation mit dem Unternehmen, Loyalitt und Treue auszukommen. In welchem Ausma dieses sich Nicht-Identifizieren-Knnen mit dem Produkt, dem Unternehmen, dessen Zielen und Arbeitsprozessen zu Entfremdung und Machtlosigkeit bei den Arbeitnehmern fhren kann, haben die Auswirkungen des Taylorismus und die darauf folgende Sensibilisierung fr die Ressource Mensch, wie der Human-Relations-Ansatz ab 1920 betont, deutlich gezeigt sicherlich nicht ohne Konsequenzen fr die Effektivittsund Effizienzleistung der Unternehmen. In der Ressourcenzusammenlegung liegt aber nicht nur das Potential Interessen zielgerichteter verfolgen zu knnen, gleichzeitig besteht darin auch das von Coleman beschriebene Dilemma der Organisation: Indem das Individuum Ressourcen in einen Korporativen Akteur einbringt, weil man sich davon gewisse Vorteile verspricht, hat man nicht mehr die volle Kontrolle ber diese. Coleman behauptet damit nicht, dass hinter den Interessen des Korporativen Akteurs nicht auch die Interessen von Individuen stecken schlielich wurde dieser zu einem bestimmten Zweck gegrndet doch der Verlust ber Ressourcen und deren Einsatz fhrt langfristig zu Dominanz und Verselbststndigung korporativer Macht einerseits, zu Machtverlust der individuellen Akteure, die dadurch weniger Freiraum fr eigene Interessen haben und ber wichtige gesellschaftliche Transaktionen, die nun von Korporativen Akteuren ausgefhrt werden, keine oder nur wenig Kontrolle besitzen andererseits. Coleman spricht in diesem Zusammenhang von Machtasymmetrie.14 Die Interessen individueller und Korporativer Akteure mssen jedoch nicht kontrr sein: Interessen, die sowohl natrliche Personen und korporative Akteure verfolgen, verlaufen parallel in Bezug auf den Zweck, zu dem der korporative Akteur geschaffen wurde. Interessenskonflike
Vgl. dazu: COLEMAN, James S.: Macht und Gesellschaftsstruktur. Tbingen, 1979, S. 21-40. SCHIMANK, Uwe: Organisationsgesellschaft, in: Kneer, Georg/ Nassehi, Armin/ Schroer, Markus (Hrsg.): Klassische Gesellschaftsbegriffe der Soziologie. Mnchen, 2001, S. 285. 14 Siehe dazu: COLEMAN 1979, S. 25-30.
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ergeben sich vor allem durch die Vielzahl an Einsatzmglichkeiten der addierten Ressourcen. Da mit den individuellen Ressourcen meist auch bestimmte Rechte daran abgetreten werden, das heit Besitz- und Verfgungsrechte ausdifferenziert und verschiedenen Organen vertraglich zugeordnet werden, gewinnt das Unternehmen an (Verfgungs-)Macht. Der Machtzuwachs fhrt darber hinaus zu neuen Interessen, die darauf zielen den Handlungsfreiraum der Korporation mglichst auszuweiten und abzusichern. In diesem Beispiel geht es vor allem um wirtschaftlich effiziente Unternehmen (Deutsche Bank, IBM), deren Interessen vorwiegend in der Steigerung der Effizienz- und Effektivittsleistung liegen drften. Das Dilemma liegt jedoch weniger in der Anspruchsbefriedigung der, in der Organisationshierarchie, obersten Gremien (Verwaltungsrat, Inhaber etc.), sondern in der Verselbststndigung der Interessen der Mitarbeiter, hier High-Potentials. In einem System, welches sich selbst ber formalisierte Mitgliedschaftserwartungen [konstituiert], denen sich diejenigen individuellen Akteure, die ihr angehren, zunchst per Beitrittsentscheidung und sodann durch dauerhafte Konformitt fgen15, sind opportune Entscheidungstrger per se kontraproduktiv, zumal die wahren Interessen, welche hinter den Entscheidungen stehen, nicht offensichtlich sind. So auch Schulz: Immer ist die Rede davon, was das Unternehmen angeblich braucht. [...] Fr die Zukunftssicherung des Unternehmens mssen wir das Marktwachstum in China beschleunigen. Die bersetzung in den Untertiteln aber msste lauten: Mir fehlt noch eine Karrierestation in Peking. Deswegen mchte ich die Abteilung dorthin verlagern. Hinter der Scheinrationalitt befinden sich immer persnliche Beweggrnde. Will man die aufdecken, msste man wie in einem Krimi fragen: Cui bono? Wem ntzt es? Welche Folgen hat diese Scheinrationalitt? Sie verhindert den offenen Austausch ber Interessen und damit eine faire Unternehmenskultur unter den Bedingungen des Darwiportunismus. Darber hinaus bekommt sie oft eine Eigendynamik, die dem Unternehmen schadet. Man denke nur an den Ausdruck Headcount herunterfahren [...].

4. Opportunismus von Mitarbeitern: Interessen und Macht


Anpassung wird durch Beobachtung ausgelst nicht wie im biologischen Darwinismus durch sprunghafte Mutation. hnlich Unternehmen, die sich am Markt orientieren, orientieren sich die Arbeitnehmer an der Arbeitswelt, die sie vorfinden: Denn sie [die jungen Leute, AF] sehen ja, was ihnen vorgelebt wird, was Topmanager verdienen und dass es nicht die treuen Teamplayer sind, die nach oben kommen. Sie sehen auch, dass die Unternehmen Mitarbeiter, die sie nicht mehr brauchen, knallhart aussortieren. Aber ist der Opportunismus der (knftigen) Aufsteiger tatschlich die Antwort auf Generationen von enttuschten Mitarbeitern, die lange Jahre und stets loyal ihrem Arbeitgeber gegenberstanden? Robert Presthus will in seiner Typologie der Anpassung regelkonforme Zwangscharaktere gefunden haben, darunter den Aufsteiger, der auengeleitet und opportunistisch Karriere zu machen versucht und von einer starken

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Vgl. LUHMANN 1964, S. 29-49. Zitiert nach SCHIMANK 2001, S. 282. 6

Statusangst befallen ist [...].16 Die Behauptung, Anpassung durch Beobachtung zu erreichen, sei hier einmal dahin gestellt. Interessanter scheint vielmehr der Prozess der berwindung der formalisierten Mitgliedschaftserwartungen, welche Organisationen stellen. Die Regel ist nach wie vor, dass eine Seite am lngeren Hebel sitzt und ihre Macht ausspielt., so Scholz. Wenn hoch qualifizierte Mitarbeiter vor allem an der Steigerung der individuellen Lebenschancen interessiert sind, mssen innerhalb der Organisationsstrukturen Freirume geschaffen werden, die dann machtvoll zu nutzen sind, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Die Frage lautet zunchst: Was beinhaltet Macht?17 Die Soziologen Michel Crozier und Erhard Friedberg definieren Macht als Tauschbeziehung zwischen mindestens zwei Akteuren, die permanent ausgehandelt wird und Abhngigkeiten schafft. Die Grundlage, auf der Machtverhltnisse basieren, bilden verfgbare Ressourcen, deren Einsatz vorhersehbare und weniger vorhersehbare Folgen haben und die den Machtbeeinflussten zu bestimmten Handlungen zwingen und dessen Handlungsspielraum einengen. Crozier/ Friedberg sprechen in diesem Zusammenhang von Ungewissheitszonen: Die Macht eines Individuums oder einer Gruppe, kurz eines sozialen Akteurs, ist so eine Funktion der Gre der Ungewissheitszone, die er durch sein Verhalten seinen Gegenspielern gegenber kontrollieren kann.18 Entscheidend dabei ist, dass die Ungewissheitsquellen und -zonen eine gewisse Relevanz fr die beteiligten Akteure besitzen: Welche Ressourcen sind fr wen zugnglich? Welche Faktoren begnstigen die Relevanz? Croizer/ Friedberg charakterisieren die Machtbeziehung als instrumentell, da die Ressourcen wirksam eingesetzt die Ziele verwirklichen. Sie ist darber hinaus nicht transitiv, insofern, dass eine Person A, zwar Macht ber Person B und Person B Macht ber C hat, nicht aber Person A auch ber Person C. In einer wechselseitigen Machtbeziehung, bleibt das Verhltnis immer auch unausgewogen. Zwar bringen die Akteure jeweils Ressourcen ein, sie profitieren aber nicht in gleichem Masse davon um zurck auf das Beispiel hier zu kommen im Wettbewerb, ob zwischen Unternehmen, Mitarbeitern oder Stellenbewerbern, gibt es zwangslufig Gewinner und Verlierer. Dennoch sind diese Attribute nicht festgeschrieben, bei wechselnden Umweltbedingungen knnen Ressourcen mal mehr, mal weniger relevant (auf dem Arbeitsmarkt gefragt) sein. Fr Organisationen entscheidende Machtquellen und damit auch Quellen der Ungewissheit sind Sachwissen, Beziehungen zwischen der Organisation und ihrer Umwelt, die Kontrolle ber Informations- und Kommunikationskanle und allgemeine organisatorische Regeln, die auch dazu dienen sollen, Ungewissheit zu reduzieren.

5. Darwiportunismus
Fr High-Potentials kommen solche Unsicherheitszonen gerade richtig, denn um

Unsicherheit zu reduzieren, rekrutieren Unternehmen Personal, das ber bestimmte Patente, Produktionswissen und -techniken, Fhrungsqualitten, Kommunikationsstrategien, Netzwerke
PRESTHUS 1962, zitiert nach: SCHIMANK 2001, S. 290. Die folgenden Aussagen beziehen sich auf: CROZIER, Michel/ FRIEDBERG, Erhard: Die Zwnge kollektiven Handelns. ber Macht und Organisation. Frankfurt/ Main, 1993, S. 25-55. 18 Ebd. S. 43.
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oder hnliches verfgt. Solche Qualitten sind Ressourcen die eine Machtbeziehung bei gnstigen Umweltbedingungen dominieren knnen oder, um den evolutionstheoretischen Ansatz mit einzubeziehen, Comps sind, die sich bei Bewhrung auch langfristig durchsetzen werden und Erfolg (Umsatzsteigerung, Fr also vor allem Profitmaximierung, kann es darum gehen, Markfhrer, Imitation etc.) oder wahrscheinlich machen. Organisationen whrend Rekrutierungs-

Befrderungsprozessen

Unsicherheiten

weitgehend

auszuschalten, zum Beispiel fehlendes Know How und Techniken beim Erschlieen neuer Mrkte um weiterhin wettbewerbsfhig und profitabel zu sein, wohingegen individuelle Akteure vor allem an der Einkommens- und Lebenslustmaximierung interessiert sind und diese bei Vertragsverhandlungen einfordern. Wenn hochgradig darwinistische Unternehmen auf hochgradig opportunistische High-Potentials treffen und beide die Karten offen auch den Tisch legen, haben wir eine stabile Gleichgewichtssituation, in der nicht einmal Vertrge vonnten sind. Beide wissen, auf welchen Interessen ihre Zusammenarbeit basiert, und knnen sich darauf einstellen. hnlich wie beim Population Ecology-Ansatz, grndet sich Scholz Verstndnis eines marktforcierten Darwinismus auf kollektiven Systemlogiken. Der Opportunismus hingegen, wie bereits angedeutet, basiert auf der Umsetzung von Ziel-Mittel-Relationen, die zur Optimierung des eigenen Nutzenkalkls instrumentalisiert werden. Deshalb fokussiert die Auseinandersetzung mit dem Opportunismus [...] auf das jeweilige Individuum, ist also ein individuelles Handlungsmuster.
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Der Opportunist befindet sich in einer dominanten

Machtposition: je nach Konjunktur sind Mitarbeiter bestimmter Berufsgruppen Mangelware und das berleben der Unternehmen hngt wesentlich von diesem Expertenwissen (Comps) ab. Doch diese Unsicherheitszonen sind nur vermeintlich bewltigt, denn fr die opportunistischen Mitarbeiter [ist es, AF] kontraproduktiv, in Loyalitt zu einem Unternehmen brav am Arbeitsplatz zu verbleiben [...]. Nur durch ein permanentes Ausloten der Chancen auf dem externen Arbeitsmarkt kann ein Opportunist seinen Marktwert bestimmen. Wenn [die, AF] Verbleibensfrage zu einer Existenzfrage im Unternehmen hoch stilisier[t wird, AF], sind [der, AF] Einkommensfrage keine Grenzen mehr gesetzt.20 Scholz macht den Opportunismus vor allem am Generationenunterschied fest es sind die Jungen, die permanent auf Bedrfnisbefriedigung aus sind wobei auch er einschrnkend ergnzt, dass es schlielich in jeder Generation, auch bei den Altruisten, immer schon um Opportunismus und die eigenen Interessen ging, nur lagen diese hier mehr im sozialen Kontakt.21 Ob unterschiedliche Wertesysteme und Verhaltensmuster, wie sie hier unterstellt werden, Auswirkungen auf Unternehmensstrukturen haben respektive neue Unternehmensstrukturen erforderlich machen, weil die unterschiedlichen Wert- und Arbeitshaltungen unvereinbar sind, ist erst noch zu prfen.

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SCHOLZ 2003, S. 78. Ebd. S. 76f. Vgl. ebd. S. 59. 8

6. Anhang

SCHWERPUNKT: INTERESSEN _INTERVIEW MIT CHRISTIAN SCHOLZ

Generation Ackermann
Im Unternehmen geht es nur noch um den persnlichen Profit? Mag sein, sagt der Organisationsforscher Christian Scholz, das gibt nur keiner zu. Und das verdirbt das Klima erst richtig.
Interview: Mischa Tubner Illustration: Alexander Glandien

brand eins: Herr Scholz, der ehemalige Personalchef der Deutschen Telekom, Thomas Sattelberger, hat sich krzlich abfllig ber den Managernachwuchs geuert. Dem fehle jegliche Loyalitt und Treue gegenber dem Arbeitgeber, stattdessen strebten die jungen Leute nur nach Eigenoptimierung, nach Geld und Status. Teilen Sie diese Einschtzung? Christian Scholz: Herr Sattelberger liegt zwar richtig mit der Beobachtung, dass Loyalitt und Treue an Bedeutung verloren haben. Die Generation Z, die jetzt in das Berufsleben eintritt, besteht aus Individualisten mit dem Ziel der persnlichen Einkommens- und Lebenslustmaximierung. Das muss aber erstens nicht schlecht sein. Und zweitens zeigen die jungen Leute damit groe Anpassungsfhigkeit an die Umgebung, die sie vorfinden. Denn sie sehen ja, was ihnen vorgelebt wird, was Topmanager verdienen und dass es nicht die treuen Teamplayer sind, die nach oben kommen. Sie sehen auch, dass die Unternehmen Mitarbeiter, die sie nicht mehr brauchen, knallhart aussortieren. Altruismus und Unternehmenswirklichkeit schlieen sich aus. Das hat die Generation Z verinnerlicht. Sie haben schon vor mehr als zehn Jahren den Begriff Darwiportunismus fr die immer strker von Eigeninteressen geprgte Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern eingefhrt.
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Der Begriff setzt sich zusammen einerseits aus dem Darwinismus von Unternehmen, die aufgrund des externen Wettbewerbsdrucks stndig selektieren und nur die strksten Mitarbeiter behalten; andererseits aus dem Opportunismus von Mitarbeitern, die jede Chance fr sich nutzen ohne Rcksicht auf das Unternehmen, fr das sie gerade arbeiten. Hat sich der Trend weiter verstrkt? Der Darwiportunismus ist heute allgegenwrtig. Das sehe ich aber gar nicht negativ. Die interessante Frage ist, wie wir mit ihm
BRAND EINS 09/12

SCHWERPUNKT: INTERESSEN

umgehen. Wenn hochgradig darwinistische Unternehmen auf hochgradig opportunistische High-Potentials treffen und beide die Karten offen auf den Tisch legen, haben wir eine stabile Gleichgewichtssituation, in der nicht einmal Vertrge vonnten sind. Beide wissen, auf welchen Interessen ihre Zusammenarbeit basiert, und knnen sich darauf einstellen. Ein solches Gleichgewicht scheint aber bis heute die Ausnahme zu sein. Warum sonst werfen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer gegenseitig immer wieder mangelnde Loyalitt vor? Die Regel ist nach wie vor, dass eine Seite am lngeren Hebel sitzt und ihre Macht ausspielt. Das fhrt zu groen Irritationen. Beispiel IBM: Medienberichten zufolge will der Konzern in Deutschland Stellen abbauen und die Arbeit knftig von freien Mitarbeitern erledigen lassen. Das wre ein radikaler Bruch mit der alten Unternehmenskultur. Die Mitarbeiter wurden jahrelang auf IBM-Produkte und IBM-Werte getrimmt. Viele von ihnen haben einen dualen Studiengang absolviert, den der Konzern genau zu diesem Zweck anbietet. IBM zchtet sich also erst eine Belegschaft heran, die sich stark mit dem Unternehmen identifiziert und sagt dann pltzlich: Wenn ihr wollt, knnt ihr euch um Auftrge bewerben. Als Angestellte brauchen wir euch nicht mehr. Diesen Bruch sehe ich sehr skeptisch. Sollte der Plan umgesetzt werden, drften die Mitarbeiter schwer enttuscht sein, weil sie einen anderen sozialen Kontrakt mit dem Unternehmen hatten. Genau hier liegt das Problem: Es wurde mit verdeckten Karten gespielt. Der Kontrakt basierte an der Oberflche auf Werten wie Vertrauen und Verlsslichkeit. Jetzt kommt der Darwinismus des Unternehmens zum Vorschein und trifft viele Mitarbeiter unvorbereitet. Die Offenlegung der wahren Interessen wird von der ffentlichkeit nicht gerade goutiert. Josef Ackermann etwa hat als Vorstandschef der Deutschen Bank nie ein Hehl daraus gemacht, dass er dem angestrebten Renditeziel von Prozent alles unterordnet. Als deshalb Mitarbeiter entlassen wurden, war die Emprung gro. Die Deutsche Bank unter Ackermann ist in der Tat ein Beispiel fr einen transparenten sozialen Vertrag. Alle wussten: Es geht nicht um Arbeitsplatzsicherheit, nicht um die Versorgung der Industrie mit Kapital, nicht um Deutschland. Nein, es geht um die Prozent. Das war Ackermanns Ziel, und das wollte er erreichen. Das ist nichts Ungewhnliches. In jedem Unternehmen verfolgen die Menschen ihre ureigenen Interessen. Im Normalfall kommen sie aber nicht zur Sprache. Sie sind ein Tabu. Die wahren Interessen werden durch pseudobetriebswirtschaftliche Worthlsen, die Rationalitt suggerieren sollen, verschleiert. Das erschwert die Zusammenarbeit.

Welche Phrasen sind das zum Beispiel? Immer ist die Rede davon, was das Unternehmen angeblich braucht. Mehr Flexibilitt beispielsweise. Die macht sich immer gut und wird nicht hinterfragt. Genauso wenig wie Wettbewerbsfhigkeit. Unter dem Deckmantel der Wettbewerbsfhigkeit darf man alles machen. Man muss sich Unternehmen wie einen fremdsprachigen Film mit Untertiteln vorstellen. Es wird etwas gesagt, das rational klingt und gesellschaftlich akzeptiert ist, beispielsweise: Fr die Zukunftssicherung des Unternehmens mssen wir das Marktwachstum in China beschleunigen. Die bersetzung in den Untertiteln aber msste lauten: Mir fehlt noch eine Karrierestation in Peking. Deswegen mchte ich die Abteilung dorthin verlagern. Hinter der Scheinrationalitt befinden sich immer persnliche Beweggrnde. Will man die aufdecken, msste man wie in einem Krimi fragen: Cui bono? Wem ntzt es? Welche Folgen hat diese Scheinrationalitt? Sie verhindert den offenen Austausch ber Interessen und damit eine faire Unternehmenskultur unter den Bedingungen des Darwiportunismus. Darber hinaus bekommt sie oft eine Eigendynamik, die dem Unternehmen schadet. Man denke nur an den Ausdruck Headcount herunterfahren. Das ist eine der pseudobetriebswirtschaftlichen Worthlsen. Der Begriff steht in unserer Scheinwelt fr mehr Flexibilitt und hhere Profitabilitt. Managern werden Boni in Aussicht gestellt, wenn sie den Headcount herunterfahren. Die Folge ist, dass sie mglichst viele Mitarbeiter entlassen ganz egal, ob dies zulasten der Wertschpfung geht oder die entstandenen Lcken anschlieend durch viel teureren Ersatz, etwa externe Berater, geschlossen werden mssen. Haben Sie die Hoffnung, dass sich irgendwann eine neue Ehrlichkeit in den Unternehmen durchsetzt? Ja, die habe ich. Weil Unternehmen gar nichts anderes brig bleibt, als mit ihren Mitarbeitern offen ber Interessen zu sprechen. Als ich das erste Mal vom Darwiportunismus als neuen Trend gesprochen habe, kam mir ein Sturm der Entrstung entgegen. Leitartikler, Personalchefs, Gewerkschafter, sie alle wollten sich mit dem Phnomen am liebsten gar nicht auseinandersetzen, nach dem Motto: In einer solchen Welt mchten wir nicht leben. Heute ist das anders. Immer mehr Firmen erkundigen sich, wie man mit der neuen, auf Eigennutz bedachten Mitarbeitergeneration umgeht. Wie man in einen Diskurs ber den Ausgleich von Interessen eintritt. Die Firmen haben erkannt, dass das notwendig ist, wenn sie weiterhin Mitarbeiter wollen, die engagiert und bereit sind, ihr Wissen dem Arbeitgeber zur Verfgung zu stellen.
Christian Scholz, Jahrgang , ist Professor fr Organisation, Personal- und Medienmanagement an der Universitt des Saarlandes in Saarbrcken.
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7. Literaturverzeichnis
Generation Ackermann Interview mit Christian Scholz, in: Wirtschaftsmagazin Brandeins, Ausgabe 09/12, S. 58f. COLEMAN, James S.: Macht und Gesellschaftsstruktur. Tbingen: Mohr, 1979. CROZIER, Michel/ FRIEDBERG, Erhard: Die Zwnge kollektiven Handelns. ber Macht und Organisation. Frankfurt/ Main, 1993. KIESER, Alfred/ WOYWODE, Michael: Evolutionstheoretische Anstze, in: Kieser, Alfred (Hrsg.): Organisationstheorien, 6. Auflage, Stuttgart/Kln/Berlin, 2006, S. 309-352. SCHIMANK Uwe: Organisationsgesellschaft, in: Kneer, Georg; Nassehi, Armin; Schroer, Markus (Hrsg.): Klassische Gesellschaftsbegriffe der Soziologie. Mnchen, 2001, S.279-305. SCHOLZ, Christian: Spieler ohne Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt. Weinheim, 2003.

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