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CONTROLE DA QUALIDADE
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO MECNICA
AULA 14 e 15: Conceitos Introdutrios ao Programa Seis Sigma
Aspectos Conceituais
Origem do Seis Sigma O que seis sigma CEP Controle Estatstico do Processo Capacidade de processo Abordagem DMAIC Consideraes Finais Referncias
uma metodologia estruturada para fornecimento de Outro programa para cortar e reduzir custos?.. produtos e servios melhores, mais rpidos com custos O Processo Seis Sigma tem como foco: Somentemais um monte baixos; de com clculos uma estatsticos forte base em que conhecimento ningum entende?.. de Reduo e do tempoda de reduo ciclo; da variabilidade dos processos atravs No!!!! processos. Reduo drstica de defeitos; e Satisfao dos clientes.
Na dcada de 80, a Motorola, promoveu o desenvolvimento da metodologia com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos; Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um conceito chave para a empresa: Defeitos por Oportunidade, ou Defeitos por Unidade; Com este indicador, a Motorola passa a medir os defeitos em todas as etapas de produo de forma consistente; Em 1988 a Motorola recebe o prmio Malcolm Baldrige National Quality Award, equivalente ao nosso Prmio Nacional de Qualidade;
A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as tcnicas do Seis Sigma, seguindo a Motorola; Este trabalho resultou, tambm, no Prmio Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1990; A partir da o SIX SIGMA comeou rapidamente a se tornar um fator crtico de sucesso; Observou-se que o processo poderia ser aplicado em qualquer organizao visto sua versatilidade.
Quando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric Company, em 1991, um dos primeiros itens de sua agenda foi a reestruturao de toda a organizao; As 12 unidades de negcio da GE deveriam utilizar processos baseados em Seis Sigma; Em 1995 a GE comeou seu programa com mdia de qualidade de 3 Sigma; Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas; Este aumento de qualidade transformou a GE, de uma empresa de 25 bilhes de Dlares em uma empresa de 90 Bilhes e alta rentabilidade.
Seis Sigma
Definio Estatstica
Sigma (): desvio padro (variao da mdia em distribuio normal) Processo Seis Sigma: ocorrncia de valor fora da especificao RARA: 3.4 ppm
Seis Sigma
O conceito estatstico, primeiramente, considera que o comportamento do processo segue a distribuio normal de probabilidades;
Baseado nesta premissa, busca-se reduzir gradativamente a variabilidade de um processo at que se atinja um fator de 99,99966% de sucesso ou seja 3,4 PPM (Seis vezes o desvio padro);
Seis Sigma
Processo Estvel e Capaz
Gerenciar a qualidade, segundo a perspectiva de reduo de variabilidade dos processos, exige das empresas:
Medida entre a mdia e a especificao mais prxima (LIE ou LSE) em quantidade de desvios-padro (), utilizando a norma MIN LSE , LSE Z reduzida (z).
6 6 LIE
LIE
6 ) , ( 6 ) 6
P(X<LIE) = P(z < -6) = 1,25 ppm P(X>LSE) = P(z < 6) = 1,25 ppm
ndice Cpk = 2
Como difcil manter um processo sempre centralizado, j que a longo prazo, vrios fatores provocam seu deslocamento (shift) para cima ou para baixo, a metodologia Seis Sigma validou empiricamente que esse shift da produo era aproximadamente 1,5 desvios padro.
LIE
7,5
4,5
LIE
O
~0 ppm
1,5
DMAIC
O mtodo est centrado na identificao dos problemas-base para a Seleo dos Projetos a serem, na coleta de dados de forma honesta, que leva a conhecer o Desempenho do Processo Atual, na determinao das causas dos problemas, que leva Anlise das Causas, na formulao das aes de melhoria, que leva Melhoria do Processo, na consolidao e manuteno das melhorias conseguidas, que leva a Manter o Processo sob Controle
DMAIC
Define Oportunidades O que importante? Mede Performance De que modo fazemos? Analisa Oportunidades O que est errado? Melhora Performance O que precisamos fazer? Controla Performance Como ns garantimos a performance?
Definir
Esta primeira etapa consiste em definir claramente qual o Efeito indesejvel de um processo que deve ser eliminado. Atividades
Montar uma equipe preparada para aplicar as ferramentas Seis Sigma; Definir quais so os requisitos do cliente e traduzir essas necessidades em Caractersticas Crticas Para a Qualidade Desenhar os processos crticos procurando identificar os que tem relao com os CPQs do cliente e os que esto gerando resultados ruins Realizar uma anlise custo-benefcio
Definir
Atividades (cont.)
Desenvolver o Project Charter
Objetivos do negcio Relato do problema Escopo do projeto Metas e Objetivos Milestones Regras e responsabilidades do time do projeto Planejamento do Projeto
Definir
Business Case Voice of the Customer
Delighters More Is Better
VOC
Key Issue
CTQ
Must Be
Project Charter
Problem Statement: Goal: Business Case: Scope: Cost Benefit Projection: Milestones:
CUSTOMERS
Definir <Ferramentas>
SUPPLIERS
Diagrama SIPOC
Uma fotografia instantnea do processo que captura as informaes crticas para um projeto.
Suppliers
Inputs Informaes ou materiais fornecidos Process os passos usados para o trabalho Outputs - O produto, servio ou informao que ser entregue ao
cliente
Definir <Ferramentas>
Project:
Project Information
Leader:
Master Black Belt: Project Start: Project End: Cost of Members Poor Quality: Team Sponsor: Black Belt:
Process Problem
Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here
Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here
Master Black Belt: Enter Information Here Subject Matter Experts: Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here
Project Goals
Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here
Process Start/Stop
Start Point: Enter Information Here Enter Information Here Stop Point: Enter Information Here Enter Information Here
Process Measurements
Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here
Project Time-Frame
Milestone: Date: Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here
Medir
X Fatores
Indicadores de Entradas Indicadores do Processo Medidas de eficincia
Y
Indicadores de desempenho da sada
Medidas de eficcia
Medir
Atividades (cont.)
Criao do Plano de Coletas de dados Descrio dos critrios especficos usados para as medidas (o que), a mtodo de coleta dos dados (o como), quantia de de dados a serem coletados (quanto), e quem ser responsvel pelo coleta dos dados (quem) Assegurar que:
Os dados coletados so significantes; Os dados coletados so vlidos; Todos os dados relevantes so coletados ao mesmo tempo
Coletar dos dados Definir a capacidade Seis Sigma do processo atual e estabelecer os objetivos de melhoria do projeto
Medir
Identify the Metrics
I P O
Display Data
UCL
1000 0
Cp = s =
0.4 2.7
X LCL
-1000
10
20
30
D B F
A C E Other
Input Measures
Process Measures
Output Measures
FMEA
A 2nd Trial 1.0 3.0 1.0 3.0 1.5 9.5 1.9 4.0 2.0
Systems
2 3 4 Diff 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 3.0 0.6 1st Trial 1.5 2.5 2.0 2.0 1.5 9.5 1.9 Sum R A X B
5 B 2nd Trial 1.5 2.5 1.5 2.5 0.5 8.5 1.7 3.6 1.8
What is your plan for starting data collection? How will the data be displayed?
Medir <Ferramentas>
Diagrama de Pareto
80% do que uma pessoa realiza no trabalho vm de 20% do tempo gasto nesta realizao O Diagrama de Pareto uma descrio grfica de dados que apresenta a informao de forma que possam concentrar os esforos de melhoria nos pontos onde os maiores ganhos podem ser obtidos, nos itens que representam as melhores oportunidades de melhoria.
Medir <Ferramentas>
Medir <Ferramentas>
Histograma
ma forma de descrio grfica de dados quantitativos, agrupados em classes de freqncia. Permite verificar a forma da distribuio, o calor central e a disperso.
Medir <Ferramentas>
Analisar
A anlise dos dados coletados feita nesta etapa utilizando ferramentas da qualidade e ferramentas estatsticas Atividades
Analisar os dados coletados utilizando- se ferramentas estatsticas, de modo a identificar os Xs causas bvias e os Xs causas no bvias Identificar e priorizar as causas razes Validar estatisticamente as causas razes Identificar possveis solues
Analisar
Process Door
VA NVA
22 21
Data Door
O O O O O
20 19 18 17 16 15 14 13 12
n O n
n X
O n n X X
n O X
X n O X n X
10
Hypothesis-Testing
Chi-Square
Design of Experiments
c
Y
t-test ANOVA
Regression Analysis
X
1
Regression
.
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Analisar <Ferramentas>
Analisar <Ferramentas>
Pessoas Meio ambiente
Movimento de Pessoas Falta de Treinamento Distrao Temperatura do Ambiente Medio Operao Fadiga Indicador Apagado Excesso de horas extras Acionamento Duro Operao difcil
Mquinas
Variao na Dimenso X
Feita a quente Instrumento Desgastado Intervalo de Aferio Inspeo Falha Variao da Dureza Mal Armazenado Quatro Fornecedores Desenho difcil de ler No Padronizado Amostragem Pequena
Medio
Material
Mtodos
Melhorar
Essa a fase em que a equipe deve fazer melhorias no processo existente. Os dados estatsticos devem ser traduzidos em dados do processo e a equipe deve por a mo na massa. Atividades
Desenvolver solues potenciais Avaliar, selecionar e priorizar melhores solues Implantar solues pilotos Confirmar realizao dos objetivos do projeto Elaborar e implementar um plano para a implementao das solues em larga escala. Clculo da nova capacidade do processo
Melhorar
Generate Solutions
A B C D 4 1 3 2
1
A B C D
G E
Plan Implementation
2 3 4 5 6 7 8 9 10
F G H I J
Run Pilot
Test
Full scale
Assess Risks
FMEA
Controlar
Nessa fase deve ser estabelecido e validado um sistema de medio e controle para medir continuamente o processo, de modo a garantir que a capacidade do processo seja mantida.
Atividades
Elaborar de novos procedimentos de medio e controle Validar desempenho e retorno financeiro Controle Estatstico do Processo
Controlar
Document & Standardize
Training Manual Training Curriculum
Key Learnings
Results
Closure
Learnings
Fill to here
Recommendations
next
QC Process Chart
Date of Issue: Revision Date Issued by: Product Name Process Name Process Code # Work Instructions Reason Flowchart Code # Control/Check Points Charac- Control teristics Limits Method Who 1 2
Process
Notes
Who
Owner
12
s = Cp =
USL
}
A1 A2 A3 A4 A2 A1 A3
Improvement
A4 Good
Before
After
Equipe
Responsabiliza-se pela criao de mudanas na org.
Liderana tcnica do preparo para o Seis Sigma Dedica 100% do tempo para o Seis Sigma Recebe treinamento intensivo, treina e instrui BB e GB Trabalham sob ordens dos MBB Recebem treinamento intensivo em tcnicas de estatstica Aplicam as ferramentas e conhecimentos do Seis Sima em Projetos Treinam os GB e executam o Seis Sigma Auxiliam os BB na coleta de dados e no
Champions
Black Belts
Green Belts
Team Members
Equipe
Champions
Align projects with business priorities. Provide resources & remove obstacles. Review project progress.
Black Belts
Lead breakthrough projects.
Green Belts
Provide project support to Black Belts. Lead smaller projects. Provide technical support to team members.
39Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Equipe
Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma
Comit-guia do Seis Sigma
Sponsor
Sponsor Facilitador
Coordenador
Champions
Equipe
SELEO DE CANDIDATOS A BLACK BELTS
Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo. Persistncia / Criatividade. Habilidades de relacionamento interpessoal e de comunicao. Motivao para alcanar resultados e efetuar mudanas. Influente/respeitado na rea onde atua. Habilidade para trabalhar em equipe . Capacidade de concentrao. Raciocnios analtico e quantitativo. Aptido para gerenciar projetos.
Equipe
Proces s o para s eleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
FIGUR A 4.1
QUEM Coordena dor do S eis S ig ma na empresa Gestores Consultor Gestores Coordena dor do S eis S ig ma
V erifica o da existncia de ca ndidatos que no tenha m interesse em pa rticipar do P rog ra ma S eis S igma.
Equipe
Process o para seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
FIGURA 4.1
? ?
S IM
? ?
S IM
S IM
Comunica o do resultado ao ca ndida to e feedback sobre a valia o de seu perfil. P siclog o Ca ndidato
O candida to tem perfil pa ra Green Belt ? NO Comunica o do resulta do ao ca ndidato e feedback sobre a valia o de seu perfil. P siclog o Ca ndidato
S IM
S IM
S IM
Comunica o do resultado ao ca ndida to e feedback sobre a valia o de seu perfil. P siclog o Ca ndidato
* R aciocnios a naltico e qua ntitativo, ha bilida de pa ra influenciar pessoa s e trabalha r em equipe, ca pa cidade de concentra o - realiza o de testes e entrevistas.
Equipe
Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma na organizao
Promoo contnua da expanso do Seis Sigma envolvimento de todas as reas da empresa, fornecedores e clientes. Aprofundamento e adequao do uso da metodologia realidade vigente e viso que se busca alcanar. Ampla e freqente divulgao dos resultados obtidos com o Seis sigma. Promoo de treinamentos especficos para os especialistas do programa, para a aquisio de novos conhecimentos no mbito do Seis Sigma.
Contexto Atual
Tendncias do Seis Sigma
em
reas
Adoo do Seis Sigma pela empresa como um todo principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores e no apenas nas reas de manufatura. Disseminao do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extenso do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou servios) e processos.
Contexto Atual
Tendncias do Seis Sigma
Maior compreenso de que o Seis Sigma deve estar em contnua evoluo, a partir de uma base slida construda nos estgios iniciais de implementao do programa. Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das primeiras experincias (acertos e erros) com o programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos escolhidos com mais critrio e no maior entendimento dos papis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.
Contexto Atual
Tendncias do Seis Sigma
Ampliao do consenso de que o programa quando ele realmente apresenta os requisitos necessrios para receber a denominao Seis Sigma veio para ficar, no sendo apenas mais uma moda passageira na rea da qualidade. O Seis Sigma a partir de seu nascimento na Motorola, vem sofrendo aprimoramentos desde ento, sendo adotado por um nmero cada vez maior de organizaes.
Referncias
Rotondaro, G. G., coord. Seis Sigma: Estratgia gerencial para melhoria de processos, produtos e servios. So Paulo: Atlas, 2002. George, M. Rowlands, D. and Kastle, B., Whats Lean Six Sigma. McGraw-Hill, 2004. George, M. L. et al., The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide to Nearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed, and Complexity. McGraw-Hill, 2005. Eckes, G., Six Sigma for Everyone. John Wiley & Sons, 2003. Rabelo, A. T., Introduo ao Processo Seis Sigma. Centro de Informtica UFPE, 2005. http://http://www.isixsigma.com/. ltimo acesso em 12/12/2006. Motorola, Digital Six Sigma CIC0131 Green Belt Program Hoff, C. H. Y., Avaliao dos Resultados da Aplicao da Estratgia Seis Sigma em um Restaurante. Dissertao de Mestrado, Universidade de Taubat, 2005