UNIVERSIDAD DE YACAMBU VICERRECTORADO DE ESTUDIOS A DISTANCIA BARQUISIMETO, ESTADO LARA DOCTORADO EN GERENCIA SEMINARIO AVANZADO RESOLUCION DE CONFLICTOS ORGANIZACIONAL

TAREA 7

Proceso Resolucin de Conflictos en Organizaciones Empresariales y Educacionales

FACILITADOR: Dr. Mauricio Villabona AUTOR: Jos Espnola Valencia, Marzo 2013

A partir del ao 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos dcadas siguientes, Deming emple el Ciclo PHVA (PDCA Cycle) como introduccin a todas y cada una de las capacitaciones que brind a la alta direccin de las empresas japonesas. De all hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como smbolo indiscutido de la Mejora Continua. Las Normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestin de la Calidad. Referencias en el que se enmarcara el desarrollo y diseo del nuevo diagrama que permitir identificar visualmente la minora de elementos a los cules es importante prestarles atencin para el establecimiento de una accin correctiva.

SISTEMA ADMINISTRATIVO
Rgidas

TECNOLOGIA

Falta de Actualizaciones

Falta de innovacin

Estructuras organizacional es clsicas Verticales

Prioridades

Falta de desincorporacin por depreciacin de activos

Falta de I+D

Equipos obsoletos Falta de sistematizacin

Procesos

Softwre desactualizados
Licencias vencidas

Falta de Planificacin

Objetivos

HOSPITAL MODELO
Movilizacin de cargos
Falta de Desarrollo individual Falla en los canales comunicativos

Desmotivacin
Funciones relacionadas a la distribucin y redistribucin o compensaciones

Existen contradicciones
Valoracin personal Atribucin de significados

Trasmisin inefectiva de datos

Barreras de comunicacin

Omisin de claridad en el contenido del mensaje

RECURSO HUMANO

COMUNICACION

La Espina de Pescado constituye nuevamente una herramienta que favorece la determinacin de las causas segundarias durante la resolucin de problemas, permitiendo de esta forma establecer prioridades en la optimizacin de los esfuerzos y bsqueda de soluciones. Dicho diagrama es utilizado para el cumplimiento de diversos propsitos: Planificar: Involucrar a la gente especializada. Estudiar exhaustivamente los procesos involucrados Desarrollar el plan entrenar al personal

 Trazar planes de accin y contingencia. Establecer metas para el hospital Liderar desarrollo de equipos mdicos en el hospital. Desarrollar competencias en la investigacin de equipos mdicos Desarrollar tecnologa al servicio del hospital Consolidar el hospital como una entidad reconocida Hacer: Implementar la mejora en la comunicacin Verificar las causas de los problemas Aplicar planes de gestin mediante el sistema administrativo Capacitar todo el personal mdico y asistencial. Seleccionar y capacitar personal profesional Prestar servicios de mantenimiento de equipo electrnico, hospitalario. Desarrollar portafolio de servicios Verificar: Verificar el correcto funcionamiento de los equipos desarrollados Verificar el funcionamiento de equipos Verificar el resultado en el manejo de equipos Verificar el buen funcionamiento de las instalaciones Confrontar el resultado obtenido con el archivo de equipos Evaluar a los mdicos hospitalarios

Actuar: Incorporar la mejora al proceso Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa Identificar nuevos proyectos/problemas Capacitar a los enfermeros Establecer estrategias de calidad en hospitales Actualizar datos y software de pruebas a equipos Ubicar servicios de desarrollo y mantenimiento de equipos

Como se observa los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definicin de los objetivos problemas como de los indicadores apropiados. Se dispone de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas herramientas de la calidad y la mayora se basa en tcnicas estadsticas sencillas. Algunos ejemplos son : Diagramas de Causa-Efecto. Listas de Verificacin. Diagramas de Flujo. Distribuciones de Frecuencia e Histogramas. Diagramas de Pareto. Grficos de Control.

Se recomienda: Conocer la administracin hospitalaria en todos sus campos de aplicacin y determinar los componentes que llevan a una mejor toma de decisiones, respecto a dicha administracin. Detallar los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital. Mencionar brevemente en que consiste la administracin de un hospital. Determinar las funciones en las que interviene el departamento administrativo de un hospital. Dar a conocer las caractersticas del proceso estructural y proporcionar informacin sobre el manejo y uso de estas al ser aplicadas en la toma de decisiones, que beneficien a la organizacin. Los cambios que ocurren en el mundo que nos rodea exigen de todas las organizaciones ya sean estas pblicas o privadas una capacidad de adaptacin e innovacin constante, estas exigencias y tecnologas nuevas generan presiones para establecer nuevas formas de proceder para aumentar el impacto de la institucin en la comunidad. Los hospitales como prestadores de servicios de relevancia social deben estar atentos al desarrollo de tecnologas no solo para adaptaciones temporales para circunstancias

favorables, sino para acciones gerenciales ya que el aprovechamiento al mximo de los conocimientos mejorara la eficiencia y eficacia al prestar los servicios. El progreso de los hospitales puede ser visto como resultado de la capacidad gerencial de responder a los desafos impuestos por los cambios administrativos, tecnologicos, humanos, comunicacionales, de coordinacin y estructurales. Entre estas condiciones y cambios es importante destacar el buen funcionamiento en cada una de estas areas, por las siguientes razones: Tecnolgica: esta debe ser vista como un proceso de innovacin constante en la cual los nuevos equipos sean accesibles a la prctica medica por lo cual es necesario que la direccin del hospital preste atencin continua para evitar que los equipos, prcticas y mtodos de accin se vuelvan obsoletos. La experiencia ha demostrado que la tecnologa mdica es compensatoria. Pues ha proporcionado diagnsticos ms rpidos y precisos adems de tratamientos especializados, en la cuestin econmica ha generado una disminucin en los costos directos e indirectos de la salud pues reduce el tiempo de internamiento hospitalario. Infraestructura: La obtencin de nueva tecnologa exige muchas veces el cambio del espacio fsico, la mayora de las veces son hospitales que fueron construidos hace mucho tiempo y al introducir equipos nuevos se tiene la dificultad de tener que realizar modificaciones a la estructura ya existente, la modernizacin fsica es imprescindible para poder realizar la innovacin tecnolgica. El hospital moderno necesita de dependencias flexibles y apropiadas con las nuevas tecnologas y conceptos de administracin y atencin medicohospitalaria, es preciso que el espacio pueda ser modificado con facilidad para que la adquisicin de equipos sea ms viable. Recursos Humanos: Las estructuras y mtodos poco actualizados hacen que los gerentes hagan un esfuerzo en busca de mejorar los resultados en el sistema administrativo de los hospitales los cuales son muy deficientes lo que los desalienta e inicia un ciclo de ineficiencia como producto de la frustracin lo que genera que se pierdan oportunidades de desarrollo personal y profesional, en el punto de vista gerencial. La modernizacin exige el desarrollo de un

nuevo modelo de gestin medico-hospitalaria que apoyado con tecnologas avanzadas ser ms eficiente por lo cual se hace necesario: Una capacitacin gerencial para adquirir conocimientos sobre alternativas gerenciales modernas que equivalen a la tecnologa medico/hospitalaria que se estar utilizando. Reconocer el valor de las personas. No idealizar a las personas. Valorar las relaciones personales estrechas. Confiar en la gente y permitir que desarrollen sus propios mtodos de trabajo.

Sistema Administrativo. Los sistemas administrativos deben: Orientarse para conocer a fondo la misin socioeconmica del hospital. Conocer bien los objetivos de la organizacin. Orientarse siempre hacia el futuro. Estudiar los objetivos de la organizacin para lograr sus propsitos.

Comunicacin. Comunicarse con el personal para establecer un significado colectivo. Ejercitarse en la bsqueda de nuevas soluciones e identificar nuevos problemas. Analizar de forma critica los procesos, tcnicas y tradiciones del hospital para crear nuevos mtodos. Comunicar ideas y formas de comprensin de los fenmenos de la organizacin.

Coordinacion. La funcin gerencial que busca esa integracin es la funcin de coordinar. La coordinacin tiene como objetivo reunir los diversos factores organizativos e integrar personas que son separadas deliberadamente y arbitrariamente y arbitrariamente. La coordinacin se hace una necesidad pues la vida de la organizacin es un constante desvo de lo deseado: las discrepancias de acciones administrativas y de comportamientos

individuales son inherentes a la vida dela organizacin. Estas discrepancias, a veces definidas como verdaderas paradojas, pueden explicarse por los factores abajo mencionados y que, en la prctica, constituyen verdaderos desafos a la coordinacin.

Gerenciar una gran organizacin significa afrontar una variedad de factores tcnicos, adems de una diversidad de comportamientos humanos. Al principio esa diversidad lleva a una imagen de contradiccin, cuando se piensa en la organizacin como algo integrado u ordenado. Un hospital no es una maquina ni un organismo. Las analogas de un hospital con maquinas, organismos u otras instituciones, tan frecuentes en el sentido comn de la gente, no reflejan la verdad de la vida de la organizacin. La organizacin es una construccin humana arbitraria y abstracta que se convierte en una realidad especfica por la accin de sus miembros. La construccin se lleva a cabo normalmente con una base lgica y racional, a partir de una intencin explcita de alcanzar su objetivo. Mientras tanto, cuando se designa papeles y funciones a seres humanos que deben responder por la accin integrada dentro de la organizacin, no se elimina de la gente sus diversas personalidades, percepciones y concepciones sobre la realidad, ni sus hbitos, valores o formas de compromiso.

El verdadero lder es un individuo capas de invertir tiempo y energa en el futuro de su organizacin y de sus trabajadores, la esencia del liderazgo no es obtener poder sino brindarle poder a otros y as realizar sus intenciones mantenindolas por largo tiempo.

BIBLIOGRAFA.

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Tesis "Diseo de un sistema mecanizado para el control interno de hospitales privados en El Salvador" Volumen I, Presentado por: Ana Cecilia Villalta Carrillo, Sonia Anabel Brizuela Carranza, Marina Estela Rodrguez Padilla. 1984, Universidad Politcnica de El Salvador. Tesis "Modelo tipo para Centros de Salud en el rea Metropolitana de San Salvador".Presentado por: Jorge Alfredo Cucalon, Ena del Carmen Granados, Alfonso Pineda Rojas, Guillermo Max Velasco. 1987, Universidad Politcnica de El Salvador. Tesis "Anteproyecto de hospital general catlico para el arzobispado de San Salvador"; Presentado por: Mara Elsy Rivas, Guillermo Snchez, German Federico Flores. 1988, Universidad Politcnica de El Salvador.