Relator(a): Katherinn Mitchell R. Mail: docenciakmitchell@gmail.

com Segundo Semestre 2011

Unidad N1: Direccin de Empresas y el Control de Gestin. Unidad N2: El Control de Gestin Financiero Unidad N3: Control de Gestin Global o integrado Balance Scorecard. Unidad N4: Implementacin de sistemas de Control de Gestin en distintos contextos.

Bibliografa sugerida: Sistema de Control de Gestin Robert N. Anthony - Vijay Govindarajan, decima Edicin (Mc Graw Hill). Cuadro de Mando Integral Kaplan & Norton Direccin Estratgica, Gregory G. Dess y G.T. Lumpkin, 2003 McGraw-Hill
Evaluaciones Prueba 1 unidades 1 y 1ra parte unidad 2 (30%) Prueba 2 unidades 2,3 y 4 (30%) Controles y presentaciones (30%) Talleres (10%) Examen (30%)

Direccin de Empresas y el Control de Gestin. Introduccin y algunos conceptos bsicos:

"El control sobre s mismo es la facultad de seleccionar los pensamientos para convertir en actos slo los convenientes" Eleuterio Manero
Nuestros sufrimientos son caricias bondadosas de Dios, llamndonos para que nos volvamos a l, y para hacernos reconocer que no somos nosotros los que controlamos nuestras vidas, sino que es Dios quien tiene el control, y podemos confiar plenamente en l. Madre Teresa de Calcuta De todos los infortunios que aluden a la humanidad, el ms amargo es que hemos de tener conciencia de mucho y control de nada.

Entorno cambiante y dinmico.

Asegurar la ejecucin de la Estrategia. Alineamiento y coherencia a travs de

la organizacin.

Globalizacin de la cadena de suministros

Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introduciendo la contabilidad analtica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estndares, la asignacin de los costos indirectos, la remuneracin por rendimientos. Brown (1907) estableci la frmula de la rentabilidad del capital. Todava hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atencin en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la informacin financiera exterior.

Hasta la dcada de los aos 70 las empresas en general utilizaban un SCG con las siguientes caractersticas: el control se haca en forma intuitiva, mediante el contacto personal y la supervisin directa

no sola existir un sistema formalizado de objetivos globales para toda la empresa ni especficos para los distintos departamentos y responsables

 el sistema contable era poco sofisticado y la informacin era poco utilizada como herramienta de control. la contabilidad no era considerada como un sistema de informacin.

el sistema de evaluacin era bastante informal, sobre la marcha, utilizando mtodos cualitativos no siempre basados en la eficiencia.

Como consecuencia de los cambios en el entorno (baja de rentabilidad, reduccin de la capacidad competitiva de las empresas). El mundo competitivo que las empresas deben enfrentar las lleva a un proceso de racionalizacin y ajuste. La supervivencia y el xito empresarial requieren una adaptacin continua de la empresa al entorno tratando de lograr la mxima eficacia en el funcionamiento de su organizacin interna y de sus operaciones. Para ello debe adoptar un estilo estratgico de gestin y un control permanente de la evolucin de la empresa para asegurar que todas y cada una de las actividades de la empresa se realicen de la forma deseada y contribuyan a la consecucin de los objetivos globales.

A medida que la dimensin de la empresa es mayor los objetivos globales de la empresa exigen descomposicin en diferentes objetivos para las diferentes unidades organizativas y centros de responsabilidad. Por eso se hace necesario tener un mayor control sobre cada uno de los centros de responsabilidad.

Estudios realizados por Kaplan y Norton que comenzaron en 1990 buscaban explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo.
Ellos crean que el activo basado en el conocimiento (empleados y tecnologa), se estaba volviendo cada vez mas importante en el xito competitivo de las empresas.

Las empresas para medir sus resultados seguan recurriendo a sus sistemas de contabilidad financiera..estos consideraban las inversiones en: Formacin de los empleados Bases de datos Sistemas de informacin Relaciones con los clientes GASTOS DEL Calidad PERIODO Procesos de respuesta Productos innovadores servicios

Los sistemas de informacin financiera no proporcionaban la base para MEDIR y GESTIONAR el VALOR CREADO aumentando las capacidades del activo intangible de la empresa. Dado que directivos y empleados prestaban atencin a lo que median no podan gestionar bien lo que no median nfasis en el corto plazo y poca atencin a la inversin y gestin del activo intangible que es la que proporciona la base del futuro xito y de la creacin real de valor. BSC como herramienta.

Limitada: Control es el proceso de anlisis a posteriori de la eficacia de la gestin de los diferentes responsables respecto de lo que deberan haber conseguido. Compara resultado obtenido con el deseado.

Amplia: Control es el conjunto de procedimientos que guan no slo el control del resultado, sino tambin la eleccin del comportamiento de los que deben tomar decisiones para que acten los ms eficientemente posible para alcanzar los objetivos de la organizacin a partir de los recursos disponibles. Se limita el margen de eleccin de los responsables en su toma de decisiones para facilitar la convergencia entre los objetivos de la organizacin y los individuales. Se realiza un anlisis a posteriori, formalizado de los resultados analizando las posibles desviaciones.

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TRADICIONAL MODERNO Los mecanismos de eficiencia Capacidad de diagnstico para son estables en el tiempo administrar el cambio y no la estabilidad Las funciones de planificacin y Tendencia a la integracin de las control se dan separadas funciones de planificacin y control Orientado al pasado como control Ms orientado al futuro, vincula el de gestin retrospectivo presente con el futuro como control de gestin prospectivo Expresin de objetivos y Utiliza indicadores financieros y no resultados en trminos financieros, expresando objetivos y financieros resultados de forma diversificada La eficiencia productiva se Se administra no slo el costo sino el identifica con la disminucin de valor los costos El costo global es equivalente al El costo es generado por una costo de un factor de produccin combinacin de factores que concurren dominante generalmente la mano en las actividades y procesos de la de obra directa empresa

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MODERNO

El criterio de mejora del El criterio de mejora del desempeo es desempeo es con respecto a con respecto al cliente y a la la propia empresa (visin competencia (visin desde afuera) desde adentro) Enfatiza las medidas de logro Informacin operativa que articula los o resultados globales de la efectos de las decisiones locales con empresa los logros o resultados globales de la empresa Orientado a las cifras, a la Proactivo: Orientado a la accin. documentacin. Como control Planteamiento de alternativas y cursos de los resultados de accin Tratamiento de la informacin Sistemas de gestin con apoyo de manual con automatizacin de ordenadores. Integracin de datos o tareas aisladas integracin global de la empresa Orientado al control administracin de recursos y Orientado a cambios de comportamiento de las personas, al aprendizaje

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Centrado en la verificacin y Adems de verificar, el CG es anlisis de desviaciones beligerante :marca los puntos crticos e impulsa a la accin correspondiendo con la estrategia trazada Sistema de informacin Sistema de informacin orientado a las orientado a las entidades necesidades de direccin interna de la exteriores empresa Orientado a responsabilidades Orientado a los procesos. Procesos de funcionales decisin sobre criterios globales de la compaa y singulares de cada proceso y funcin Saber concentrado en los Saber distribuido, apropiado y utilizado directivos por todos El CG se orienta a la El CG se orienta a una organizacin organizacin burocrtica, estratgica, descentralizada y hacia el centralizada y hacia la funcin proceso de direccin Vlido en sistemas cerrados o burocrticos sin grandes exigencias de adaptacin Vlido en sistemas abiertos, descentralizados y orientados a las estrategias

Direccin de la empresa trata de orientar el comportamiento y la toma de decisiones de las personas que componen la organizacin hacia sus objetivos utilizando distintos mecanismos formales y no formales..

Los mecanismos de carcter ms formal utilizados son: - la planificacin estratgica - el diseo de la estructura organizativa - el diseo de la contabilidad de gestin.

Los mecanismos no formales de carcter ms espontneo son:

- Aspectos psicosociales ligados a los estilos individuales de comportamiento y a las relaciones que surgen entre las personas que forman parte de la organizacin. - La cultura organizativa que se refiere a los valores de la empresa, a la identificacin delos miembros de la empresa con esos valores. - El entorno que comprende los factores externos a la organizacin que influyen en el comportamiento (sociedad, valores, etc.)

Definir objetivos de la organizacin. No tiene sentido la funcin del control si no

tenemos definidos objetivos que deben estar enmarcados en una estrategia a largo plazo de la organizacin y deben tener en cuenta el entorno. La empresa debe formular una estrategia que le permita adaptarse a las exigencias del entorno y a la estructura organizativa en la que los diferentes componentes tienen bien definidas sus funciones y responsabilidades con la finalidad de lograr un proceso de toma de decisiones coherente con los objetivos globales.

Realizar un proceso de descentralizacin :

que implica dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas o centros de responsabilidad y otorgar mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar cada unidad.

Un centro de responsabilidad es una unidad organizativa que est dirigida por un responsable en quien se han delegado unas determinadas funciones y en el que se descentraliz en forma explcita un determinado nivel de decisin. Esos centros pueden tener distinto tipo de autonoma financiera.

Disear un sistema de indicadores de control por centro de responsabilidad que gue el comportamiento y el
control de cada responsable y que permita su evaluacin. El sistema de control debe permitir controlar la actuacin de un centro en funcin de las variables en las que puede incidir directamente su gestin aislando aquellas que no son controladas por el propio centro, es decir que debemos definir indicadores de control de la gestin. Es variable clave de una actividad la que si se realiza bien garantiza el xito de la unidad por ejemplo cifra de ventas. Se definen indicadores financieros o no financieros, cuantitativos o cualitativos que permitan realizar el control

Disear un sistema de informacin que permita medir la actuacin de cada unidad y su contribucin a la

rentabilidad global de la organizacin y tambin se debe establecer un sistema de incentivos ligados al resultado de la gestin. Si consideramos sistemas de medicin financieros de carcter contable se pueden distinguir segn el grado de anlisis dos opciones:
-

contabilidad general o financiera persigue la confeccin del estado de resultados y del estado de situacin
patrimonial. No es suficiente para control de gestin por ello debe mejorarse la informacin con trabajo extracontable sobre produccin, ventas, etc. Su utilidad se limita a empresas pequeas.

- contabilidad analtica o de costos persigue el clculo de los costos por actividad con el objeto de poder controlarlas, permite imputar a cada centro sus ingresos y gastos y determinar los resultados facilitando el proceso de control

Asegurar que la conduccin de la Gestin de una organizacin y sus resultados se orientan de acuerdo a las lneas estratgicas definidas.
En un entorno cambiante (Regulacin, competencia, mercado, proveedores, tecnologa, etc.)

Con las capacidades y limitaciones de la organizacin (Flexibilidad, recursos, capital, capacidad de gestin,.)

Control de Gestin: proceso a travs del cual se busca conducir a la organizacin en la direccin de la estrategia y en pos de las metas definidas. Sistema de Control de Gestin: conjunto de definiciones, prcticas, procedimientos y herramientas tendientes a organizar y soportar este proceso en una forma estructurada y orientado sobre una base objetiva/cuantitativa.

El control de gestin puede ser mejorado en forma sustancial si se combina con un sistema presupuestario:

El presupuesto es la expresin en trminos cuantitativos y monetarios del conjunto de los diferentes planes de actuacin de una empresa y de cada uno de sus centros de responsabilidad que se han fijado para un determinado perodo

tres caractersticas 1. Formulacin de diferentes subobjetivos especficos y cuantificados para cada centro de responsabilidad en funcin de los objetivos globales. La cuantificacin se realiza en forma de presupuesto. Es decir, que se requiere previamente: - determinar los objetivos globales y elaborar la estrategia de la empresa - definir responsabilidades de cada persona y departamento en funcin de la estructura organizativa de la empresa medicin de los resultados de la actuacin de cada responsable y clculo de las desviaciones respecto a las previsiones.

2. Evaluacin de la actuacin de cada centro de responsabilidad. Se pueden usar indicadores rgidos centrados exclusivamente en indicadores cuantitativos o se pueden incorporar criterios flexibles que consideran indicadores cualitativos.

3. El sistema de informacin contable por su periodo de referencia ofrece dos opciones: - contabilidad histrica o real

Contabilidad presupuestaria.

El sistema presupuestario facilita el control al compararse datos reales con las previsiones, se puede adems promover la motivacin si se utiliza como instrumento de participacin y gua en el proceso de decisin.