Contenido

Idea:..................................................................................................................................................... 3 Resumen del Proyecto .................................................................................................................... 3 Mercado Objetivo: .......................................................................................................................... 4 Inversin Inicial: .............................................................................................................................. 5 Estructura Jurdica: .......................................................................................................................... 5 Financiamiento:............................................................................................................................... 6 Perfil .................................................................................................................................................... 7 CICLO DE VIDA INDUSTRIAL ............................................................................................................ 7 INDUSTRIAS MADURAS: .............................................................................................................. 7 BLOQUES GENRICOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA: ................................................................... 7 MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER: .............................................................. 8 Diagnstico Estratgico: .................................................................................................................. 9 1) 2) 3) MATRIZ BCG ........................................................................................................................ 9 ANLISIS FODA .................................................................................................................. 10 ANLISIS DE SECTOR: MODELO DE FUERZAS (MICHAEL PORTER) .................................... 12

Competidores Directos: ............................................................................................................ 13 Prefactibilidad ................................................................................................................................... 15 Anlisis de Mercado ...................................................................................................................... 15 Anlisis de la oferta preexistente: ............................................................................................. 15 Competidores Directos.............................................................................................................. 15 Competidores Indirectos ........................................................................................................... 16 Anlisis de la demanda.................................................................................................................. 16 Caractersticas Demogrficas y Geogrficas: ............................................................................ 16 Caractersticas Psicogrficas: .................................................................................................... 17 Caractersticas Conductuales: ................................................................................................... 17 Perfil del cliente potencial:........................................................................................................ 17 COMPARATIVO MENSUAL DE CONSUMO DE VINO 2011-2012 POR PROVINCIA (Medido en hectolitros) ................................................................................................................................ 18 LOCALIZACION ............................................................................................................................... 19 MACROLOCALIZACION .............................................................................................................. 19 1

Idea:
Nombre: MILONGA Tipo:Bar de Vinos.

El concepto de este proyecto consiste en establecer en la ciudad de Mar del Plata un bar temtico donde puedan catarse distintos vinos nacionales y extranjeros, acompaados por comidas de elaboracin gourmet. Buscamos generar un ambiente distendido y selecto, donde se pueda disfrutar de una buena copa acompaada de diferentes tapeos acorde al varietal seleccionado.

Resumen del Proyecto

Para el desarrollo, trabajaremos en la creacin de valor del servicio brindado y la exclusividad generada,hacindonos fuerte a travs de la educacin de nuestros clientes, promoviendo la cultura del vino en la ciudad. Para ello traeremos un sommelier con estudios en la ciudad de Mendoza, capaz de poder establecer y desarrollar conjuntamente con las dems secciones del bar la idea en s. El proyecto tiene la finalidad de aprovechar un nicho de mercado existente en nuestro pas y con un crecimiento elevado. La poblacin cada vez ms envejecida y el incremento del nmero de parejas con salarios elevados son el mercado que intentaremos captar. La poblacin de ms de 40 aos, con un poder adquisitivo elevado es el rango de mercado donde nos centraremos para llamar su atencin. A su vez, nos sumaramos a la iniciativa del Gobierno Nacional de promover y hacer crecer el consumo de vino per cpita. Este pblico generalmente busca un ambiente distendido, selecto y de alta calidad con rasgos diferenciadores que les ayuden a mantener un cierto estatus social. Por eso, consideramos de gran importancia para el proyecto la evaluacin de la locacin a establecernos, sumado al modo de acondicionamiento. La franja horaria donde buscaremos llegar a nuestros consumidores responde a la iniciativa del mercado similar ya establecido en la ciudad (Antares, Scottia, La Cerveteca, etc. con horarios de 19:00hs a 02:00am), diferencindonos por la exclusividad y calidad de nuestros productos, ofreciendo un servicio acorde con lo que el cliente espera, con un gran valor aadido. Para conseguir un ambiente distendido que permita charlar se crearan una serie de espacios con cmodos sofs para nuestros clientes. La eleccin de la msica ser tambin algo que se sume a la sensacin que pretendemos generar, dado que la franja de edad del pblico objetivo est comprendida entre los 30 y los 65 aos. 3

En el local se ofrecer servicio de restaurante con platos diferenciadores, de alta calidad y fcil elaboracin, pequeos caprichos que se podran definir como cocina ligera de autor que se puedan consumir en cualquier momento sin un orden y sin la obligacin de pedir un men completo. El vino ser el hilo conductor del espacio, aprovechando as otro nicho de mercado existente en Mar del Plata que est teniendo mucho xito en el resto de Argentina, el Winebar. Aunque la cultura de vino todava no est en auge en la ciudad, entendemos que s lo est en las zonas tpicamente vincolas y de gran afluencia de turismo extranjero. Con el mercado estacional anual de Mar del Plata ms la afluencia de turismo durante todo el ao, consideramos entonces a Mar del Plata como un lugar ptimo para el desarrollo del producto.

Mercado Objetivo:
Para satisfacer las necesidades del cliente, se ofrecer una carta muy selecta de vinos, adems contaremos con el sommelier especializado quien orientar y capacitar al cliente en la eleccin de la bebida correcta.Como particularidad, no se ofrecern tragos ni cervezas para evitar as la afluencia de un pblico que no es el que se desea atraer y que podra hacer peligrar la afluencia del pblico objetivo. La gente que va a un restaurante de precio alto no espera un servicio veloz, incluso es probable que tenga que hacer reserva previa, detalle que eleva la percepcin de calidad. Partiendo del mercado objetivo y del concepto a desarrollar, a la hora de situar el negocio, hay que contemplar sectores de alto desarrollo e impacto gastronmico como las zonas de Plaza Mitre y Gemes de Mar del Plata. Los hoteles o sectores financieros con un buen flujo de peatones pueden ser otra alternativa. Captando ese pblico en los horarios prximos a la salida laborar. Como nombramos, el desarrollo del proyecto intenta satisfacer las necesidades establecidas en las personas de entre 30 y 65 aos, con un poder adquisitivo medioalto. En su mayora, la cultura del vino est en manos de los hombres, sin embargo el winebar busca llamar la atencin de todas las personas que quieran relajarse con una buena copa de vino.

Inversin Inicial:
Concepto Monto

Inversin Fija Tangible Alquiler de Inmueble $ 15.000,00 Mobiliario: Cocina industrial $ 6.000,00 Hornos $ 6.000,00 Vajilla $ 25.000,00 Mesas y sillas $ 20.000,00 Sillones $ 20.000,00 Barra central $ 25.000,00 Mantelera $ 5.000,00 Artculos de Decoracin $ 25.000,00 Heladeras $ 12.000,00 Otros electrodomsticos $ 6.000,00 Cava $ 12.000,00 Uniformes de personal $ 6.000,00 Inversin Fija Intangible Gastos de Habilitacin e inscripciones: Registro de marca $ 2.000,00 Constitucin de la sociedad $ 1.500,00 Publicidad $ 15.000,00 Inscripciones impositivas $ 3.000,00 Capital de Trabajo Materia Prima $ 60.000,00 Materiales de limpieza $ 2.000,00 Seguro $ 1.000,00 TOTAL: $ 267.500,00

Estructura Jurdica:
La estructura jurdica elegida es la sociedad annima: Sociedad existente en el mercado que se dedica a la importacin de prendas de vestir. En caso de ser viable el proyecto se realizar una modificacin en la actividad establecida en el estatuto. Adems, sus tres socios en este caso limitaran su responsabilidad al capital invertido.

Financiamiento:
La estructura de financiamiento se compone en un 50% de capital propio y 50% de capital ajeno. El capital ajeno se obtendr a partir de un prstamo bancario. Contamos con un prstamo pre aprobado en el Banco Macro.

Cuadro de Financiamiento Concepto Monto Porcentaje Capital propio $ 133.750,00 50% Capital ajeno $ 133.750,00 50% Inversin Total $ 267.500,00 100%

Perfil

CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

INDUSTRIAS MADURAS:
El ciclo de vida de la industria gastronmica se encuentra en etapa de madurez. En Mar del Plata el mercado gastronmico se encuentra saturado. El mismo es un sector en el cual hay un nivel competitivo alto, lo que lleva a que los nuevos emprendimientos apunten a la diferenciacin y lealtad de marca. Por ello es necesario invertir en publicidad institucional.

BLOQUES GENRICOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA:

Milonga busca obtener su ventaja competitiva a travs de la capacidad de satisfacer al cliente: Para el buen funcionamiento del bar se establecer, documentar y actualizar un sistema de gestin de la calidad, que buscar ofrecer un servicio excelente al cliente, de acuerdo con los requerimientos de la norma ISO 9001:2000. Definimos a nuestro cliente meta como una persona exigente que busca calidad superior y destacada atencin. Para esto ser necesario establecer un plan de calidad que haga nfasis en:

Compra y aprovisionamiento de la materia prima de calidad. Control de la limpieza e imagen general del local. Atencin rpida y eficiente.

MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER:

En Mar del Plata existe gran cantidad de restaurantes y bares, pero en su mayora apuntan a un mercado objetivo entre 20 y 50 aos: Milonga busca focalizar su estrategia en una franja etaria que va desde los 35 a los 65 aos, enfatizndose en la diferenciacin de sus servicios. Si bien el hilo conductor ser el vino, Milonga ofrecer servicio de restaurante con platos diferenciadores, de alta calidad y fcil elaboracin, pequeos caprichos que se podran definir como cocina ligera de autor que se puedan consumir en cualquier momento sin un orden y sin la obligacin de pedir un men completo (por ejemplo podramos pedir simplemente un postre y una botella de vino). Es un lugar donde sus clientes pueden degustar una buena copa de vino mientras fuman algn puro sentados en un cmodo silln de cuero, el encuentro puede ser un after office, una reunin para cerrar un negocio o simplemente la excusa para disfrutar de un encuentro con amigos.

Diagnstico Estratgico:
1) MATRIZ BCG

La matriz Boston Consulting Group es una herramienta conocida de gestin de cartera que se basa en la teora del ciclo de vida del producto. La industria de los restaurantes se encuentra en un estadio de madurez, en tanto el rubro especfico de bar temtico es algo novedoso y con gran cantidad de ofertas en la ciudad (relacionadas con la cerveza). sta nos indica que el Restaurant se encuentra en el cuadrante de signo de Interrogacin ya que este negocio al momento de ingresar al mercado no tendr mucha participacin al ser un Restaurant poco conocido y con un sistema innovador en la zona, lo cual incrementara la tasa de crecimiento. Este anlisis nos da entender que se necesitar una inversin considerable para realizar estrategias de marketing que nos permitan posicionarlo en el mercado siendo una de nuestras caractersticas ms importante la innovacin, la calidad del servicio y nuestro factor clave la diferenciacin que es el sistema de presentacin. La inversin inicial requerir ser muy elevada, desde el lugar de donde se alquile el local, hasta todos los utensilios propios de la cultura del vino. En tanto, a pesar de que no existen referencias de locales con tal temtica, es considerable la cantidad de competidores indirectos, y la volatilidad que presenta este rubro gastronmico. Los primeros meses de vida del Bar estarn destinados a la proyeccin de la marca, instalando el nombre en los consumidores marplatenses, ubicacin y sistema del lugar.

Econmicamente, los mayores frutos recin se darn durante la etapa veraniega, donde la afluencia de turistas y los propios lugareos aumentar el flujo y nmero de cubiertos diarios. La empresa debe ser consiente que entrar en un mercado voltil, donde son pocos los que pueden convertirse en Vaca Lechera y la puja por permanecer es constante.

2) ANLISIS FODA

Fortalezas:

El restaurant cuenta con varias fortalezas, producto de su ubicacin y de la poltica implementada.

Caractersticas innovadoras. Calidad de la materia prima utilizada. Elaboracin de platos Gourmet. El servicio y la atencin esmerados. La calidez y calidad estructural.

10

La originalidad del servicio brindado. Recepcin. Ser uno de los pioneros en la ciudad en prestar servicio.

Contar con un personal altamente capacitado tanto en el rea de bebidas, alimenticia, nutricional, financiera y tecnolgica. Innovacin de platos y variacin constante del men.

Posibilidad de aplicar un margen de ganancia elevado debido al poder adquisitivo pblico consumidor Es dable sealar, que algunas de las fortalezas pueden convertirse en desventajas al momento de competir con la oferta prexistente. La variedad y calidad de la oferta requiere tambin de importantes stocks, baja rotacin de gran parte de la mercadera, la necesidad de contar con una cava diversificada etc.

Oportunidades: Incremento del turismo en Mar del Plata. Falta de competencia directa en el nicho de WineBar Relaciones comerciales con empresas marplatenses. Gran llegada de los avisos publicitarios de la ciudad. Incremento de la clase media nacional. El cepo al dlar obliga a los de gran poder adquisitivo a veranear en las costas nacionales.

Debilidades: La baja rotacin. La excepcional calidez y vista del lugar, hacen que en los das de mayor trabajo no se pudiese renovar las mesas. La gente puede optar por pasar varias horas disfrutando del lugar. Bajo nmero de mesas y asientos disponibles. La ambientacin del local con sillones y sillas de diseo puede reducir los espacios del lugar. Poca franja horaria de trabajo (De 19:00hs a 03:00hs).

Falta de flujo de clientes suficientes durante los das martes a jueves en la zona durante el ao como para solventar el nivel de costos fijos. 11

Falta de difusin del concepto. Ser un restaurant nuevo que carece de trayectoria y con una clientela importante.

Amenazas: Posible competencia de nuevos restaurantes que deseen incursionar en el mercado al ver que este ha sido rentable y que tiene una buena aceptacin. Prdida del poder adquisitivo de la poblacin. Que el turismo se reduzca. Dificultad en comprensin de la esttica y servicio planteado. Cada de ventas en invierno por estacionalidad. Disminucin de pblico turista. Falta de seguridad econmica en el nivel de sueldos de los empleados.

El anlisis implica que tanto los competidores como los productos sustitutos a los que se enfrenta el proyecto son importantes. Las barreras de entrada son bajas, lo que facilita el ingreso en el juego de otros participantes. En tanto, el contexto y la posibilidad de predecir el comportamiento de la economa nacional y el poder adquisitivo de los sueldos promedios, ser la principal herramienta diferenciadora. Mar del Plata a su vez, cuenta con las caractersticas y posibilidades necesarias para poder hacer que la idea planteada evolucione y se establezca en el mercado.

3) ANLISIS DE SECTOR: MODELO DE FUERZAS (MICHAEL PORTER)

El aspecto negativo ms influyente son las peleas por los clientes cada vez ms voraces, lo que implica que para que la organizacin pueda atraer clientes debe ganrselos a la competencia. En el inicio, la organizacin debe ganarse los clientes de la competencia, y poder fidelizarlos. En un contexto de cierta inseguridad, que hace que los restaurantes resulten un lujo para ciertas personas, aparecen competidores y sustitutos que pelean por la bsqueda de los mismos clientes. Poder de Negociacin de los Clientes: El efecto de los clientes sobre la competitividad de una empresa consiste, por ejemplo en que pueden forzar la reduccin de precios, presionar para obtener mayor calidad o ms servicios por 12

su dinero o forzar a los competidores a rivalizar para conseguirlos como clientes, todo ello a expensas de la rentabilidad del negocio. Poder de Negociacin de los Proveedores: Uno de los principales efectos de los proveedores sobre la competitividad de una empresa consiste en que al modificar el precio de alguno de sus productos, obligar directamente a encarecer los precios del producto final de la empresa, dejndola en una evidente desventaja frente a su competencia. Si la empresa no logra controlar y mantener los precios con su proveedor, este ltimo podr sacar de competencia a la empresa, obligndola a aumentar sus precios. La competencia y la cantidad de proveedores que existen son de notable consideracin, sobre todo en el rubro del vino. Por esto motivo, el poder de negociacin que encontramos en este sector es enorme, tanto en formas de financiamiento, pago y calidad de producto, como as tambin el servicio que le brinden al propio rest. En tanto, es comn el desabastecimiento de alguno de los proveedores, por lo que el contacto y la continua relacin con otros proveedores y sectores hacen ms grande las capacidades de negociacin. Por otra parte, deberemos tener en cuenta que muchas de las bebidas y materias primas para los platos, las podremos encontrar en cualquier supermercado o mayorista, con quienes no tendremos gran poder de negociacin debido a la magnitud de los mismos. En este tema en particular, al ser un restaurant de amplio espectro, se requiri de muchsimos proveedores, muchos de ellos con muy bajo aporte. Claramente, la diversidad de la oferta, la encarece. Deber analizarse cuidadosamente si no es necesario recentrar al menos un poco la oferta con el fin de obtener un mayor poder de negociacin con los proveedores. Competidores Directos: En la ciudad de Mar del Plata podemos considerar aquellos bares que viendo la rentabilidad de nuestro negocio planean ingresar al Mercado de los WineBar. En tanto, adems de las competencias que se creern debido a la imposicin del sistema, dentro de los grupos pujantes se encuentran todo tipo de restaurant y bar capaz de satisfacer la demanda del pblico. Es destacable que durante el verano, tanto las posibilidades de crecimiento como los competidores se incrementan considerablemente, lo cual genera una necesidad constante de diferenciacin con el resto de los servicios. Adems, su principal competidor en cuanto a la satisfaccin de las necesidades gastronmicas, seguir siendo los supermercados, mercados, distribuidoras y dems negocios habilitados para la comercializacin de vinos. Competidores Potenciales Para poder hacer un anlisis de este sector, debemos pensar cules son las principales competencias latentes que pueden ingresar al mercado, provenientes de otros rubros, pero que el hecho de pertenecer a este rubro pueda brindarles satisfacciones directas, ya sea por cuestiones 13

econmicas, de imagen, marketing, entre otros aspectos. Debemos interrogarnos por eso qu empresas podran transformarse en un competidor directo. Sin dudas, la respuesta ms fcil a esto se centra en nuestros propios proveedores, quiz los propietarios de bodegueros de la provincia de Mendoza (citando slo un ejemplo) pueden desembarcar en nuestra ciudad a fin de promover sus productos a travs de un bar temtico. Productos Sustitutos: La existencia de productos sustitutos disminuye la competitividad de los productos de nuestra empresa de estudio, aumentando para el cliente el abanico de posibilidades y elecciones. Sin dudas, la cantidad de clientes que llegarn a Milonga (o cualquier otro bar o restaurant) responde a gustos propios y no nicamente a las necesidades bsicas de beber algo. Debido a las constantes dudas en la estabilidad financiera del sistema econmico del pas, salir a cenar es un plan que compite con cualquier otro plan en el orden econmico. Por este motivo, la cantidad de planes con los que debe competir el WineBar se hace cada vez ms grande. En este orden, entran en escena productos que no se relacionan directamente en el eje de la gastronoma, pero que s representan una competencia, como son los productos ldicos, de entretenimiento (Cines, Discotecas, Shoppings, etc.), entre otros. Complementarios: El estado y las entidades bancarias son fuerzas que pueden intervenir de manera directa dentro del sector, tanto para el propio bar, como para los clientes. Las polticas gubernamentales y las estabilidades polticas podrn generar certidumbre en el mercado, generar una mayor circulacin de dinero, con facilidades para las inversiones, mejoras tecnolgicas y posibilidades de crecimiento constante del restaurant. En tanto, esto mismo se trasladar a los clientes, que en cuanto no se presten estas caractersticas, los propios recortes en modos de vidas que no se consideren de primera necesidad, harn caer el consumo y promocin del sector gastronmico.

CADENA DE VALOR ( CAMI)

14

Prefactibilidad
Anlisis de Mercado
Anlisis de la oferta preexistente: A travs del siguiente anlisis se busca determinar quines son los competidores directos e indirectos que participan en el mercado actual satisfaciendo una necesidad similar a la del proyecto. Para ello, se utiliza un mtodo de observacin por el cual se determina cules son los puntos estratgicos donde se ubican estos comercios. A su vez, los resultados que arroja el informe, nos muestra una perspectiva sobre el tamao de dichos comercios, cantidad de clientes por da, consumo estimado, tamao de la organizacin, y cul es el pblico por el cual se disputar nuestra plaza. Competidores Directos Dentro de nuestros competidores potenciales, a pesar de la inexistencia en la ciudad de un bar exclusivo de vinos, consideramos a los bares y restaurantes temticos especializados en bebidas de degustacin alcohlica. En su mayora encontramos a la cerveza como producto elite. COMERCIO Antares Antares Estacin Central Alsina Kerry Keel Scotia La Cerveteca Baum Willow La Bodeguita UBICACIN Plaza Mitre Alem Gemes Gemes Gemes Plaza Mitre Plaza Mitre Plaza Mitre Playa Grande Gemes NMERO DE CUBIERTOS 180 90 200 250 150 80 50 100 50 70

15

Competidores Indirectos En cuanto a competencia indirecta tenemos una gran variedad de establecimientos que ofrecen diferentes y variados productos especializados como las comidas tpicas como italiana, mexicana, japonesa y autctona, etc. A su vez consideramos dentro del segmento a las vineras como competidores. A travs de este anlisis Milonga considera como competidor indirecto a todos aquellos establecimientos que satisfacen la misma necesidad de una manera no convencional.

Anlisis de la demanda
Caractersticas Demogrficas y Geogrficas: El pblico al cual est dirigido nuestro proyecto vive en su mayora en la ciudad de Mar del Plata. A su vez, durante la llegada de afluencia turstica de las distintas partes de la Argentina buscamos aumentar nuestra demanda significativamente.

Vemos aqu que las tasas de crecimiento de son muy dismiles. Pero se observa unaestabilidad en el crecimiento de estos ltimos aos, a pesar del desarrollo que han tenido las zonas balnearias del norte de la provincia, y el incremento del flujo de turistas al exterior de Argentina. En cuanto a los niveles de ingreso de turismo en Mar del Plata, el grfico muestra los siguientes valores de crecimiento. El nmero de personas que nos visita depende directamente del contexto econmico y social donde se encuentra situada la Argentina. En este anlisis retrospectivo, el cepo al dlar y las limitaciones que podran encontrar las personas para viajar al exterior, hace de Mar del Plata una de las alternativas ms llamativas.

16

En tanto, el pblico destinatario se limita a edades que fluctan entre los 30 y 60 aos de edad. Predominan los hombres con un 65% sobre un 35% de mujeres, debido a los anlisis de pblico consumidor de vino a niveles mundiales.

Caractersticas Psicogrficas: Las personas a las que apunta nuestro proyecto pertenecen al segmento ABC1, con alto poder adquisitivo. Este grupo semanalmente come fuera de sus hogares, buscando un lugar cmodo, donde encuentren variantes de comida y optimizar el tiempo que tienen. Caractersticas Conductuales: Prefieren consumir comida gourmet, sentarse a la mesa y disfrutar de una buena copa de vino. A su vez, buscan lugares donde salir y relajarse. El segmento considera al servicio como uno de los puntos diferenciadores de cualquier comercio. En tanto, la comida, bebida y msica son parte de un todo que se debe unificar y tener en cuenta para el proyecto. Perfil del cliente potencial: El perfil de los posibles clientes potenciales son hombres y mujeres, se encuentran desde los 30 aos de edad. Adems responden a un perfil intelectuales y extrovertidos, que tienen un nivel de escolaridad superior que hace que su nivel de cultural general sea alto, y su nivel socioeconmico es medio, medio alto o alto, lo que les permite por lo menos salir a comer fuera dos veces a la semana, en grupos de 4 personas y gastar en consumo promedio por persona alrededor de 7 dlares. Adems que los clientes potenciales son personas que gustan de la buena comida pero que sea sana y Light por la tendencia actual.

17

COMPARATIVO MENSUAL DE CONSUMO DE VINO 2011-2012 POR PROVINCIA (Medido en hectolitros) Argentina ocupa el sptimo lugar en el ranking mundial de consumo de vino con unos 30 litros anuales por persona. En tanto, nuestro pas se ubica en el 5 lugar del ranking mundial de elaboracin de vinos con 12.135 millones de hectolitros anuales.

De acuerdo a los estudios realizados por el Instituto Nacional de Vitivinicultura, la provincia de Buenos Aires se encuentra en pleno proceso de expansin en cuanto al consumo promedio en los distintos meses. Como hemos visto este crecimiento se debe a la iniciativa del gobierno y de las distintas empresas nacionales e internacionales que buscan su insercin en el mercado local. El fcil acceso a estos productos (como hemos visto a travs de los consumidores directos como restaurantes y bares temticos, como lo es tambin los indirectos que va desde vineras hasta supermercados) hace que el consumo y el fomento de la cultura del vino se vea favorecida. La demanda actual de vino cada vez ms tiene un fuerte peso en la ciudad, involucrando a los jvenes en el proyecto. Existe una demanda insatisfecha. Las personas que buscan estos lugares en la actualidad slo cuentan con bares de cerveza (Antares el mayor ejemplo), que no las satisface en su totalidad. Nuestro objetivo es poder entrar en ese nicho a travs del servicio especializado y con un 18

ambiente especial para el cliente, con la msica adecuada, shows acordes al proyecto y con la oferta de vinos diferente para cada ocasin y plato.

LOCALIZACION
MACROLOCALIZACION Mtodo cualitativo por puntos 1-Alternativas de localizacin: A1) Microcentro. A2) Gemes. A3) Plaza Mitre.

2- Factores a ponderar: F1) Seguridad. F2) Densidad Poblacional. F3) Accesibilidad. F4) Tasa de Crecimiento comercial. F5) Competencia gastronmica. F6) Afluencia turstica.

3- Anlisis de cada Alternativa de localizacin en base los factores citados:

MICROCENTRO: F1) Seguridad: Debido a la afluencia de Marplatenses y turistas en esta zona, el Microcentro siempre ha sido un foco de delincuencia y hurtos menores. En tanto, el Municipio y la Polica Provincial, debido a que la misma es una zona plenamente comercial, han tomado medidas para disminuir la inseguridad. F2) Densidad Poblacional: La densidad poblacional, en esta zona, representa un gran porcentaje sobre la poblacin total de la ciudad, tanto en invierno como en verano. 19

F3) Accesibilidad: Propio de un microcentro de una ciudad, esta zona es la ms accesible y con mayor alcance de servicios pblicos y privados (Taxis, colectivos). Sin embargo para quienes manejan autos propios, es considero como el ms difcil de acceder. F4) Tasa de crecimiento comercial: La Tasa de crecimiento comercial segn el EMTUR y la Secretaria de Comercio, es del 8%. En tanto este porcentaje es generado en su mayora por locales de indumentaria, tecnologa y servicios de comida rpida. F5) Competencia Gastronmica: Debido a la gran afluencia turstica y a su bajo poder adquisitivo, en esta zona prevalecen los locales de comidas rpidas, tenedor libre y minutas. F6) Afluencia Turstica: Esta zona es la ms explotada.

GUEMES: F1) Seguridad: Este es uno de los puntos fuertes de la ciudad, considerndose como uno de los barrios con menor porcentaje de delitos anuales. F2) Densidad Poblacional: Es uno de los barrios ms costosos y exclusivos de la ciudad, por este motivo su densidad es menor en comparacin a otras zonas. F3) Accesibilidad: A nivel de servicios pblicos, son pocos los que llegan al lugar ya que no hay una gran afluencia poblacional. Para automviles propios puede ser dificultoso el acceso a estacionamientos y de costo elevado. F4) Tasa de crecimiento comercial: La Tasa de crecimiento comercial segn el EMTUR y la Secretaria de Comercio, es del 16%. La zona tiene un crecimiento constante en los ltimos 10 aos, favorecido por la exclusiva de las marcas instaladas F5) Competencia Gastronmica: Es una de las zonas ms elegidas por los empresarios para la instalacin de bares temticos. F6) Afluencia Turstica: Alto nivel de turismo con gran poder adquisitivo.

20

PLAZA MITRE: F1) Seguridad: La seguridad es constante ya que existe vigilancia pblica y privada durante todo el da. F2) Densidad Poblacional: Densidad media, con un alto nivel de crecimiento ocupacional. F3) Accesibilidad: Es de fcil acceso a travs de todos los medios de transporte. An sigue siendo una plaza con accesibilidad para el estacionamiento de los autos propios. F4) Tasa de crecimiento comercial: Esta es una de las zonas con mayor auge comercial de los ltimos aos, haciendo de la misma atractiva para los inversionistas. F5) Competencia Gastronmica: La oferta gastronmica es elevada y variada, y con gran potencial de crecimiento. F6) Afluencia Turstica: La zona poco a poco se ha convertido en un punto de referencia para turista de diversas edades y con un poder adquisitivo medio y medio-alto.

4- Tabla de Puntaje (Ponderacin del 1 al 20) Preferencia Muy Bueno Bueno Regular Malo Muy Malo 5 Ponderar los Factores Factores F1) Seguridad F2) Densidad Poblacional F3) Accesibilidad F4) Tasa de crecimiento comercial F5) Competencia Gastronmica F6) Afluencia Turstica

Puntaje 20-18 17-15 14-11 10-6 5-1

Ponderacin 0,10 0,25 0,10 0,25 0,20 0,10

21

6- Cuadro de alternativas ponderadas

fAS

Factores Ponderacin A1
F1) F2) F3) F4) F5) F6) 0,10 0,25 0,10 0,25 0,20 0,10 18 15 12 13 10 16

A2
14 15 15 19 17 14

A3
17 15 16 17 17 14

A1 18,1 15,25 12,1 13,25 10,2 16,1

14,17

A2 31 30 27 32 27 30
29,67

A3 31 30 31 36 34 28
31,67

Anlisis de resultados: El anlisis y la escala de puntuacin responden a datos amplios de locacin de la ciudad de Mar del Plata. Para la eleccin del lugar tomaos como base 3 posibles lugares donde establecer el proyecto. Hubo muchos factores que fueron dejados de lado, basndonos principalmente en el anlisis de la demanda. En la ciudad la mayor cantidad de bares temticos (como citamos en los tipos de competencia) se centran no el microcentro, sino en Gemes y Plaza Mitre. El centro comercial de la ciudad cada vez ms responde a las necesidades tursticas con un nivel adquisitivo bajo, que llegan a veranear a la ciudad con menor dinero para gastar en esparcimiento. Por ello, cada vez son ms los lugares de comidas rpidas y econmicas. Sin embargo, debido a los locales de ropa, moda y centros comerciales, sigue siendo el lugar con mayor cantidad de gente. En cuanto a las zonas de Gemes y Plaza Mitre son dos lugares donde florecen los proyectos de inversin similares al nuestro, y donde no slo son turistas quienes visitan el lugar, sino tambin en su mayora los propios marplatenses. Por este motivo se opt por uno de estos dos lugares. Prevaleci entre ellos Plaza Mitre por el fcil acceso, facilidad para estacionar, seguridad y por sobretodo la tasa de crecimiento comercial.

22