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Balanced Scorecard:
Mediciones que
impulsan el desempeño
Lo que medimos es lo que conseguimos. Los El Balanced Scorecard permite a los gerentes observar
ejecutivos saben que el sistema de medición de su a la empresa desde cuatro perspectivas importantes:
organización afecta en gran medida el comporta- ● ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva
miento de gerentes y empleados. También saben del cliente)
que las medidas de contabilidad financieras tradi- ● ¿En qué debemos ser los mejores? (perspectiva
cionales, como el retorno sobre la inversión y la ren- interna)
tabilidad por acción, pueden proporcionar señales ● ¿Podemos continuar mejorando y creando
dudosas cuando se trata de innovaciones y de mejo- valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje)
ra continua. ● ¿Cómo nos ven los accionistas? (perspectiva
Las medidas tradicionales de desempeño financiero financiera).
funcionaban bien en la era industrial, pero no son Además de brindar información a los gerentes des-
útiles para medir las habilidades y la idoneidad que de estas cuatro perspectivas, el sistema minimiza la
las empresas tratan de manejar hoy. sobrecarga de información, limitando la cantidad de
Nuestro trabajo en muchas compañías nos permitió mediciones usadas. Este nuevo sistema obliga a los
descubrir que los ejecutivos no confían en un con- gerentes a centrarse en un puñado de mediciones
junto de medidas y excluyen otras porque llegaron a que resultan críticas.
Las primeras experiencias de las empresas que adop-
taron el Balanced Scorecard demostraron que el sis-
El Balanced Scorecard permite un tema satisface varias necesidades de la gerencia:
En primer lugar, es posible unir en un solo informe
seguimiento de los elementos claves de gestión muchos elementos aparentemente dis-
pares que componen una empresa: cómo orientarse
de la estrategia de una empresa. al cliente, cómo reducir el tiempo de respuesta, có-
mo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equi-
po, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos pro-
la conclusión de que ninguna medida aislada puede ductos y manejar el largo plazo.
brindar un objetivo de desempeño claro o centrar su En segundo lugar, el sistema es una protección con-
atención en las áreas críticas de la empresa. tra la suboptimización. Al forzar a los gerentes a
Pensemos en el sistema integral llamado Balanced considerar todas las medidas operativas importan-
Scorecard como si fuesen los instrumentos e indica- tes como un conjunto, permite saber si puede alcan-
dores de vuelo de la cabina de un avión. Para volar zarse una mejora en un área, arriesgando otra.
un avión, los pilotos necesitan información detalla-
da sobre muchos aspectos del vuelo: combustible, Las medidas de satisfacción al cliente, de desempe-
velocidad, altitud, rumbo, destino y otros indicado- ño comercial interno e innovación y de mejora deri-
res que resumen el entorno actual y futuro. Confiar van de la visión particular del mundo de la empresa
en un solo instrumento podría resultarles fatal. y su perspectiva de los factores de éxito claves. Pe-
ro esa visión no siempre es la correcta. Aún un con-
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«Las visiones inspiradoras y las declaraciones de estrategia
no se traducen fácilmente en acciones a nivel local.»
junto excelente de medidas del sistema de medi-
ción integral no garantiza una estrategia ganadora. El Balanced Scorecard coloca la
El Balanced Scorecard solamente puede traducir la
estrategia de una compañía en objetivos específi- estrategia y la visión -no el con
ntrol -r
cos medibles. Si no se puede convertir un desem-
peño operativo mejorado, según se mide en el sis- en el centro de la imagen.
tema, en un desempeño financiero mejorado, los
ejecutivos deben repensar la estrategia de la com-
pañía o sus planes de implementación. sa muy pobre por las mejoras alcanzadas y pueden
Cuando una compañía mejora su calidad y su tiem- dañar la moral de los que quedan, impidiendo ma-
po de respuesta, elimina la necesidad de fabricar, yores mejoras. Pero las empresas no comprenderán
inspeccionar y retrabajar productos fuera de espe- completamente todos los beneficios financieros
cificación, o reprogramar y acelerar el envío de ór- que pueden aportar las mejoras hasta que todos
denes de compra atrasadas. sus empleados e instalaciones trabajen al máximo
Eliminar estas tareas significa que algunas de las de su capacidad –o hasta que enfrenten el dolor de
personas que las realizan ya no serán necesarias. reducir personal para a eliminar los gastos del ex-
Cualquier empresa quisiera evitar despedir a sus ceso de capacidad recientemente creado.
empleados, especialmente porque los empleados Si los ejecutivos comprendieran cabalmente las
pueden haber sido la fuente de las ideas que pro- consecuencias de sus programas de mejoras de
dujeron una mejor calidad y una disminución en los tiempo de ciclo y calidad, serían más agresivos pa-
tiempos de ciclo. Los despidos son una recompen- ra utilizar la capacidad recientemente creada. Para
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«Crear el Balanced Scorecard permite a la empresa vincular sus
presupuestos financieros con sus metas estratégicas.»
El Balanced Scorecard nuevos productos llevarán a una mayor participación
mantiene a las en el mercado, márgenes operativos y rotación de
compañías mirando activos o a reducir los costos operativos. El desafío
–y en movimiento– es aprender cómo hacer tales vínculos entre las ope-
hacia el futuro. raciones y las finanzas explícitos.
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«El Balanced Scorecard ayuda a comunicar los objetivos corporativos
y de la unidad de negocios a los empleados y equipos que desempeñan la actividad.»
Las cuatro perspectivas
del Balanced Scorecard
1 Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven nuestros clientes?
Muchas empresas poseen una misión corporativa que se centra en el cliente. “Ser el número uno en brindar valor al cliente” es
la declaración de misión típica. El desempeño de una empresa desde la perspectiva del cliente se ha convertido en una priori-
dad para la alta gerencia. El Balanced Scorecard exige que los gerentes traduzcan su declaración de misión general sobre ser-
vicio al cliente en medidas específicas que reflejen los factores que realmente importan a los clientes.
Para que el sistema funcione, las empresas deben expresar metas para el tiempo, la calidad, el desempeño y el servicio, y lue-
go traducir esas metas en medidas específicas. Además, las empresas deben ser sensibles al costo de sus productos.
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«La rentabilidad por producto, servicio y cliente brinda señales sobre
la oportunidad de fijar una nueva política de precios.»